Apuntes Básicos de Administración Estratégica

ITParral/Administracin estratgica
Lic. Samuel Vota Chvez
Administracin
Estratgica
Objetivo General
El estudiante disear un sistema de administracin estratgica en una empresa,

utilizando los conceptos, tcnicas y herramientas de esta disciplina.
UNIDAD I. ADMINISTRACION ESTRATGICA
Objetivo.
El estudiante identificar y describir los conceptos fundamentales de la

administracin estratgica.
Temas.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Administracin estratgica. Definiciones y concepciones

Importancia de la administracin estratgica.
Desafos de la administracin estratgica.
Dimensiones sociales y ticas de la administracin estratgica.
Actividad emprendedora e innovacin corporativa.
Cuestionario de diagnstico y exploracin.
1.- Cules son las tres preguntas centrales a las que se enfrentan los
administradores de todo tipo de organizaciones?
2.- Cul es la esencia de la administracin estratgica?
3.- Desarrolle el concepto de estratgica.
4.- Describa la esencia de una estrategia.
5.- Cmo se puede determinar si una estrategia es una estrategia ganadora?
6.- En qu consiste la importancia de formular y ejecutar una estrategia?
7.- En qu consiste la administracin estratgica?
8.- Cules son las tres etapas que involucra el proceso de la administracin
estratgica y en qu consiste cada una de ellas?
9.- Qu beneficios ofrece la prctica de la administracin estratgica para los
directivos?
10.- Por qu considera que algunos directivos no utilizan el enfoque de la

administracin estratgica en la toma de decisiones?
11.- Cules elementos incluira en la prctica de la administracin estratgica para
que esta funcione correctamente en la toma de decisiones?
11.- Cmo dueo de una pequea empresa, elaborara un cdigo de conducta
empresarial?, de ser afirmativa su respuesta, Cules variables incluira? Y de
ser negativa, Cmo se asegurara de que sus empleados siguieran las normas de
tica empresarial?
12.- Cules considera que sean los obstculos de utilizar un enfoque de
administracin estratgica en la toma de decisiones?
13.- Desarrolle un modelo de administracin estratgica para la toma de decisiones.
Desarrollo.
La administracin estratgica se considera el proceso de administracin que entraa que

la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos
La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias
La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para asegurar de
que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y responsabilidad social Antes
que nada, vale la pena remitirse a la definicin de comunicacin integral en las
organizaciones. Por comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se
entiende aquella que dentro de los sectores pblico, privado y social se da a la tarea de
fortalecer la contribucin positiva de quienes integran la organizacin o institucin y
busca abrir espacios para la discusin de los temas esforzndose por lograr soluciones
colectivas que las hagan ms slidas, productivas y sustentables. La comunicacin
integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicacin
interna u organizacional enfocada a la bsqueda de la integracin y la
corresponsabilidad, b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y
mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institucin, y c) la
publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los productos y servicios
en el mercado o en la sociedad
Importancia
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados

Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
Beneficios
Desde siempre el mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que
sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un
enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de
que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que
demuestran que la contribucin ms importante de la administracin estratgica est en
el proceso y no en la decisin o documento que resulten.
Los beneficios de la administracin estratgica se pueden dividir de la siguiente manera:
Beneficios financieros: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones
que aplican los conceptos de administracin estratgica son ms rentables y exitosas que
las que no lo hacen.
Beneficios no financieros: Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas
financieros, la administracin estratgica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una
mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de las estrategias de los
externos, etc.
Greenley seala que la administracin estratgica produce los siguientes beneficios:
1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
Naturaleza
En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes
planteamientos:
1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones humanas
y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre trabajadores de
confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participacin de procesos
sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor participacin de la comunidad
universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el
conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso
necesarios para alcanzar la misin y los objetivos institucionales. El dilogo y la
participacin son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los
sindicalizados estn muy bien informados sobre la misin y visin de la UAEM, los
objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los
avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la
importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.
2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el
entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre los
pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades desde una
perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional, el
comprender que en el mbito de la investigacin, de la educacin, de la difusin de la
cultura, de la extensin y vinculacin con la sociedad se manifiesta la universalidad de
pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud
proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad
universitaria y los sociales que requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso
de globalizacin.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la
comunidad universitaria de que despus de la guerra fra la amenaza ms latente para el
bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la explotacin constante del medio ambiente.
Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: La dcada de los aos
noventa fue crtica para detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos
Elementos
A). La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que directiva.
Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
Los objetivos son el resultado de la reflexin y discusin por un largo perodo de tiempo.
Los objetivos estn diseados para ofrecer a los departamentos prioridades para el
desarrollo institucional.
B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de
individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.
Comunicacin efectiva de doble va entre la autoridad central y las unidades
operativas.
Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.
Anima al dilogo y la discusin dentro de la organizacin con el propsito de evitar o
minimizar la amenaza externa.
C) Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua.
Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.
El enfoque incentiva la inversin en el personal quien mover a la universidad a sus
metas.
La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien entender y
comprometerse con el logro de las metas.
D) El plan estratgico debe ser respaldado por una autoridad competente.
Desafos.
-Amenazas de nuevos competidores
-Barreras de entrada
-Amenazas de sustitucin
-Poder de negociacin de los compradores y proveedores
-Presencia de rivalidades
-Adaptarse al cambio
-Hacer planeacin de administracin estratgica realista(planes realistas, alcanzables)
Dimensiones sociales y tica de la administracin estratgica.
De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de
organizacin:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus
productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa
pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.
Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y
por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.
Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y
otro cambiante.
Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan
cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin.
MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Misin y
Metas
Anlisis
Seleccin
Anlisi
Extern
Estratgi
s
o
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Intern
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La Estructura y los Controles
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Modelo de Sistema de Planeacin Estratgica Diseado por Fred David
Administracin Estratgica
Examen Ordinario
Unidad I
Lic. S. Vota Ch.
Nombre _______________________ No. de Control __________ Cal. ____
Con los diferentes modelos referentes a la administracin estratgica que se muestran a

continuacin se le pide elaborar un cuadro comparativo entre los tres modelos, en el que se
destaquen las principales similitudes y diferencias, las ventajas y desventajas, la parte
medular o esencial de cada uno de los modelos, as como una crtica personal a los modelos.
Elabore el cuadro comparativo empleando para ello una hoja de clculo de Excel.
Se evaluar en funcin de la presentacin, el diseo del cuadro, el que cumpla con los
puntos solicitados, y el contenido expuesto en el cuadro.
10
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11
Firma del alumno
UNIDAD II PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Objetivo.
Determinar la importancia del pensamiento estratgico (misin, visin y valores) como

prerrequisito para un negocio exitoso y realizar un anlisis estratgico de una empresa.
Temas.
2.1 Misin
2.2 Visin
2.3 Valores
2.4 Visin Compartida
2.5 Propsitos
2.6 Anlisis Del Entorno
2.6.1 Externo
2.6.2 Interno (Recursos, Competencias y Capacidad)
Cuestionario de diagnstico y exploracin.

1.- Cules son las tres preguntas centrales a las que se enfrentan los
administradores de todo tipo de organizaciones?
12
Desarrollo
Misin
Para poder aplicar una administracin estratgica es necesario contar con una
misin, ya que sin tener claro lo que una organizacin quiere brindar a sus clientes
proveedores y a su mismo personal, es una organizacin sin rumbo no tendria la
menor idea de lo que en realidad quiere,una vez difiniendo lo que en realidad quiere
para para sus clientes podra definir hacia adonde quiere ir definiendo con la misin,
que es lo que quiere para sus clientes, que es lo que pretende realizar a largo plazo y
definiendo objetivos para la organizacin.
Elementos que debe contener una mision:
producto o servicio
objetivos (para que existe)
mercado ( para quien existe)
politicas (caracteristicas, que vamos a dar)
ventaja competitiva
elementos distintivos
estructrura
visin
Es la descripcion de como se veria la organizacin si se llevara a cabo con xito
sus estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.
la vision es proyectar a la institucion a un futuro como queremos que se vea
frente a los clientes, competencia, como queremos que se vea a un largo plazo.
Valores
Definimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta
que se espera que el personal de la organizacin manifieste al trabajar y
perseguir su vision estrategica y su estrategia general.
Ejemplo:
VALORES:
responsabilidad
compromiso
respeto
tolerancia
13
Visin compartida
QU ES UNA VISIN COMPARTIDA?
Despus de apreciar el relato comprendemos por fin que Visin Compartida no
es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Una
visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso. Claro
puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr
el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte
en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que
una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella
refleja la visin personal de esa misma gente.
CUNDO UNA VISIN ES VERDADERAMENTE COMPARTIDA?
La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos nosotros
tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no slo que la
tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra
Visin Personal se convierta en la Visin de todos los dems integrantes de la
organizacin y estos no solo no acepten como tal sino que adems se
identifiquen con esa Visin y la hacen suya, entonces es Verdaderamente
Compartida. Cuando la gente comparte una visin esta conectada y vinculada
por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los
esperados.
EXISTE LA VISIN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIN?
En el termino ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta:
Qu deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la
gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que
lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que
impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares que se
realizan por el personal de la organizacin. En la actualidad visin es un
concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que
la mayora de las visiones son de una persona (o un grupo de personas) y se
imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento,
ms no compromiso. Entonces decimos que una visin compartida logra
despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal
de esa misma gente.
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de
un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un
inters comn. Entonces concluimos de que una de las razones que por las
cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de
sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de
relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta
manera puedan concretar los objetivos ms deseados.
POR QU LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS?
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de
un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un
inters comn. Entonces concluimos de que una de las razones que por las
cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de
sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de
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relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta
manera puedan concretar los objetivos ms deseados.
QU LOGRA LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN?
Por ejemplo en una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de
la gente con la compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa de ellos
sino la nuestra. Una visin compartida es el primer paso para lograr que
gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en
conjunto y se logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los
valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni
siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje consiste
simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba
emergiendo desde hacia aos, por ejemplo entre los lderes del programa
espacial de los Estados Unidos: su visin compartida era poner un hombre en la
Luna al final de la dcada. Esto inspiro un sinfn de actos de valenta para poder
concretar esa visin compartida.
En la dinmica que implica el proceso de la Visin Compartida podemos
observar algo muy significativo y es el espectro implicado en lo que a
compromiso y visin se refiere.
CUL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS?
Aunque es verdad que no existen formulas para hallar tu visin, hay
principios y pautas para construir y sostener una visin compartida. Es por ello
que el dominio personal es el principal cimiento de una visin compartida:
aquellas organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades
para fomentar el compromiso sostenido con una visin elevada.
Esto significa no slo visin personal, sino compromiso con la verdad y tensin
creativa, los hitos del dominio personal. La visin compartida puede generar
niveles de tensin creativa que transcienden los niveles de confort del
individuo. Los que ms contribuyan a la realizacin de una visin elevada sern
quienes puedan sostener la tensin creativa: conservar ntida la visin y
continuar indagando la realidad actual. Sern quienes crean profundamente en
su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan
personalmente.
ROL DEL LDER EN LA VISIN COMPARTIDA
Como dice Bill OBrien: Ser un lder visionario no consiste en pronunciar
discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un lder visionario
consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. Para
quienes ocupen puestos de liderazgo, lo ms importante es recordar que sus
visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de
liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automticamente
la visin de la organizacin. Los lideres que posean una visin pueden
comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones.
Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones
compartidas a partir de visiones personales.
En ultima instancia, los lideres que desean construir una visin compartida
deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. Tambin
deben estar dispuestos a preguntar Me seguiris? esto puede ser dificultoso
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incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se
ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a
los dems. El que dirn, la preocupacin por uno mismo y poner por delante el
Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero lder visionario.
QU ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR?
La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran
una conversacin permanente donde los individuos no slo se sientan libres de
expresar sus sueos, sino que aprenden a escuchar los sueos ajenos. Esta
actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra
actitud debe de ser siempre positiva y lo ms optimista posible esto ser
saludable no solo para la organizacin sino para nuestros intereses personales
como profesionales dentro de la organizacin.
La actitud de escuchar es, a menudo, ms difcil que el de hablar, especialmente
para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se
requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una
diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visin por
una causa ms grande. Por el contrario, debemos de permitir que coexistan
mltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual
trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un
ejecutivo de gran xito: Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que
la organizacin intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma
convincente.
LA VISIN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIN INTELIGENTE?
Pero claro que si, la visin compartida es muy vital para la organizacin
inteligente ya que esta brinda concentracin y energas para el aprendizaje.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin la bsqueda de una
meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden
ser abrumadoras. La visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la
meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visin compartida tambin
brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando
arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso.
Con una visin compartida, tenemos ms propensin a exponer nuestro modo
de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los
defectos de una persona o una organizacin. Todos esos problemas parecen
triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice
Robert Fritz: En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En
ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una
gran verdad.
La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos.
Cuando estamos inmersos en una visin (dice Ed Simon, presidente de Herman
Miller), sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo.
Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevara adonde
deseamos. No funciona. Nueva informacin. Nuevos datos. Cambiamos de
rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna ambigedad.
Sabemos con claridad por qu lo hacemos. La gente no dice: Deme una
garanta de que funcionara. Todos saben que no hay garanta. Pero aun as la
gente esta comprometida y decidida a lograr lo ansiado.
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VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA
Existen dos fuentes de energa fundamentales para motivar a las
organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del temor Subyace a las
visiones negativas. El poder de la aspiracin impulsa visiones positivas. El
temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la
aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Qu queremos? es diferente que decir Qu queremos evitar? Esto parece
obvio, pero las visiones negativas son ms comunes que las positivas. Muchas
organizaciones se mantienen unidas slo cuando esta amenaza la
supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorcin,
bancarrota, perdida de empleos, perdida de participacin en el mercado,
declinacin de las ganancias, etc) o en valernos de nuestro nuevo producto
para impedir que nuestros competidores se adueen del mercado. Las visiones
negativas son an ms comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades son
continuamente bombardeadas con visiones contra la droga, el cigarrillo, la
guerra o la energa nuclear.
POR QU LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE?
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente
claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso entre nosotros. A medida
que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez,
crece el entusiasmo hacia la visin compartida. Deducimos entonces que las
visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad
de concretar la visin, ante los difciles obstculos que se nos presentan
continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la ndole de la visin,
tambin aumenta la brecha entre la visin y la realidad actual. La gente se
descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cnica, lo cual produce un
deterioro del entusiasmo.
Las visiones emergentes tambin pueden morir por que la gente se siente
abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. El
factor limitativo reside en el tiempo y la energa consagrados a una visin.
Concluimos entonces que una visin puede morir si la gente olvida sus
conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una
indagacin conjunta. Cuando la gente deja de preguntar Qu queremos
crear? y comienza a predicar la visin oficial en una campaa proselitista, la
calidad de la conversacin, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa
conversacin, se erosiona. Uno de los deseos ms profundos que subyace a la
visin compartida es el deseo de conexin con un propsito ms vasto y con las
dems personas. el espritu de conexin es frgil. Se erosiona cada ves que
perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes
e incrdulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la
visin.
Propsitos
El propsito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin, e
implica identificar sus recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles
impulso y aprovecharlos al mximo y de esta manera alcanzar sus metas en el
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ambiente competitivo.
El propsito estratgico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un
liderazgo global.
Cuando se establece de manera slida, el prosito estratgico puede hacer que el
personal tenga un desempeo que nunca imagin.
El propsito estratgico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y
se comprometen a cumplir con un criterio de desempeo especfico y
significativo.
Anlisis del entorno
Desarrollar el anlisis de los resultados obtenidos el ao anterior. Cules son
las metas a corto y largo plazo obtenidas? Cules son las metas de ventas que
se han cumplido? Cules son los mrgenes de utilidad hasta el momento? Cul
es el presupuesto de operacin de la compaa? Cul es la aportacin de cada
producto a las utilidades?
En esta parte se deber de hacer un anlisis de los resultados obtenidos, en el
ejercicio anterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier
otra informacin relacionada que considere pertinente)
Cmo est la participacin del servicio?
Cmo est la rentabilidad del servicio?
El mercado para el servicio est creciendo o no?
Cul es nuestro mercado meta primario?
Cmo estn los costos del servicio?
Cmo estn los mrgenes del servicio?
Cmo estn los precios del servicio?
Cmo estn las ventas?
Hacer un anlisis de ventas. Ser muy til el determinar el ritmo estacional del
servicio.
Cmo se manejaron los presupuestos? Se cumplieron?
Cmo estamos en el sistema de distribucin?
La publicidad fue efectiva?, Qu logramos?
Hoy en da las empresas luchan por el logro de los objetivos organizacionales, y
por permanecer en el mercado, debido al mundo globalizado en el que se vive,
todas las empresas u organizaciones hacen lo posible por lograr todo, pero, sin
embargo existen ciertas barreras que en dados momentos pudieran presentarse
y ser un gran factor que pueda impedir la satisfactoria realizacin de esos
planes.
Para poder contrarrestar estas posibles imposibilidades existe una gran
herramienta de la planeacin estratgica, que es el anlisis FODA que consiste
ms que nada en el anlisis del entorno tanto interno como externo, el cual se
desarrollar a continuacin.
ANALISIS DEL ENTORNO O ANALISIS FODA
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre
las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite.
El anlisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo.
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La parte interna: fortalezas y las debilidades.
La parte externa: oportunidades y las amenazas.
Entorno externo: Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Cules son sus ventajas con respecto a otros?, Qu cosas hace bien?, Qu es lo
que otras personas ven como sus fortalezas?. Debilidades:
Qu debera mejorar?, Qu es lo que considera que hace mal?, Qu cosas
debera evitar?.
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
Entorno interno:
Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos.
Las oportunidades ms tiles pueden venir de cosas como:
- Cambios en tecnologa y mercados tanto en pequea como a gran escala.
- Cambios en polticas de gobierno relativas a su actividad.
- Cambios en patrones sociales, perfiles de la poblacin, cambios en el estilo de
vida, etc.
- Acontecimientos locales.
Amenazas
Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Qu obstculos debe afrontar?, Qu est haciendo su competencia?, Estn
cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo,
producto o servicio?, Est cambiando la tecnologa amenazando su posicin?,
Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?.
En lo personal yo concluyo que el anlisis del entorno FODA, es esencial en
cualquier organizacin que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de
cualquier situacin, ya que el anlisis del entorno interno como externo ayuda a
que las organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta
manera ayudarn a minimizar riesgos y costos.
Adems sta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a
disear mejores estrategias para crear una empresa slida, y competitiva, para
poder hacer frente en este mundo globalizado.
Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizacin en lo
personal yo recomiendo ampliamente el anlisis del entorno tanto interno como
externo, ANLISIS FODA.
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UNIDAD III. DESARROLLO Y ELECCIN DE LA ESTRATEGIA BSICA

El proceso de formulacin de estrategias
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta
algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar
alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de
accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de
estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica,
cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para
formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de
directores.
A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias Este capitulo se
concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las
estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden
determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa
alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los
objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las
auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las
estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su
posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare
Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao,
expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias
alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la
auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las
estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas!
BASES DE ELECCION ESTRATEGICA
1. El proceso para generar y elegir estrategias.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles
y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente,
se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms
atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios,
los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso
que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias
alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a
muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de
la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la
auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los
departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades
para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una
magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que
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est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir
con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que
participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la
mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin,
sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su
opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de
razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar
y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se
deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por
los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los
participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en prctica,
2 = Se podra poner en prctica,
3 = Se deberia poner en prctica
4 = Se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las mejores estrategias por orden de
importancia que refleja la opinin colectiva del grupo.
B. Los objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de
los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
aos.
Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y
estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica,
las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo
tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas
que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento
de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando
conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado
a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos
como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad,
participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y
naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad
social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios.
Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen
grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos,
estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para
el diseo de puestos.
Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de
divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo
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gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa
de la cada de la competitividad de la industria estadounidense a la orientacin
de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y
no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por
mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las
estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para
relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin
concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades,
pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.
Tabla Error! Marcador no definido.. Diversas medidas del desempeo por nivel
organizacional
Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional
Corporacin 75% basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales
Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo
Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo
Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito
por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes
interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. Adems,
sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes
con valores y actitudes dispares. La organizacin que logra un consenso sobre
los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir
al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su
implantacin. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y
estimulan el esfuerzo y la realizacin. Funcionan como normas para evaluar a
personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los
objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se
realizarn en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la
autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin. Una organizacin, sin
objetivos a largo plazo, estara dando bandazos sin sentido, rumbo a un fin
desconocido! Es difcil suponer que una organizacin o persona pueden
alcanzar el xito sin tener objetivos claros. El xito rara vez se da por accidente;
por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a
alcanzar ciertos objetivos.
2. Administrar sin objetivos.
Un conocido educador dijo en cierta ocasin: Si piensa que la educacin sale
cara, dele una probadita a la ignorancia. Esta idea se puede aplicar al
establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos
alternativos para administrar sin objetivos.
a) Administrar por extrapolaciones.
Se adhiere al principio si no est roto, no lo arregle. Esta idea implica seguir
haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas
marchan bien.
b) Administrar por crisis.
Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno
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es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son
tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los
estrategas deben invertir su tiempo y su energa creadora en resolver los
problemas ms apremiantes del da. Administrar por crisis, de hecho, es una
forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qu
y el cundo de las decisiones administrativas.
c) Administrar por ideas subjetivas.
Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni
qu camino seguir; slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted
considera que se debe hacer. En pocas palabras, ocpese de lo suyo, hacindolo
lo mejor posible (en ocasiones se llama el enfoque misterioso para la toma de
decisiones porque los subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por
qu).
d) Administrar por esperanzas.
Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si
tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de
que nuestro segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones se pronostican
con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar,
sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren.
C. Un marco general para formular estrategias
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un
marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en
este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le
pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
1.- ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluacin de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil
Competitivo Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)
1. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz
EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los
insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular
estrategias.
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular
estrategias. Tomar decisiones menores en las matrices para obtener
informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y
externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con
mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar
los pesos y las calificaciones adecuados.
2.- ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz de las amenazas-oportunidades
Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posicin estrategica y de la Evaluacin
de la Accin (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz InternaExterna
(IE) Matriz de la Gran estrategia
2. Etapa 2: De la adecuacin.
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Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin
estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE)
y la matriz de la gran estrategia.
3.- ETAPA DE LA DECISION
Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estrategica (MCPE)
3. Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
(MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.
Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto,
ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren
que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de
una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a
efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases
para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel
corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el
cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de
certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como
medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el
aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta
posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la
ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia
a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular
estrategias
3.4 VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS
1.- ETAPA DE LOS INSUMOS
El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La
elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
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importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del
paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor
ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: los consumidores
estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables, como lo seala el
peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El
total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores
que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los
pesos y las calificaciones.
Tabla Error! Marcador no definido.. Muestra de una matriz de evaluacin de
factores externos
Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento .08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
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empaques biodegradables .14 4 .56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto .09 4 .36
Amenazas 1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos .10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo .13 2 .26
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias
de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la
respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los
factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no
incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas. Tabla Error! Marcador no definido.. Matriz del perfil
competitivo
Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores crticos para el xito Peso Calificacin? Peso Ponderado Calificacin
Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado? Participacin en el mercado 0.20
3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posicin
financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los
valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor
fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte.
(3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito;
pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En
este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia
para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la
compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la
posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de
1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga
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una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no
quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras
revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una
ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra
mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que
sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y
las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una
parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo
ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados
para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas
externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y,
en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar
oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad
fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un
sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la
informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que
funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este
captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo.
Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las pequeas
empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos
clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el
modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el
mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos
juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un
sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas
varan inmensamente de un pas a otro. La matriz de evaluacin de los factores
internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este
instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera de l todo contundente. Es bastante ms
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La
matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. haga una lista de los
factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use
entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un
peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
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consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben
llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne
una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada
factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin
ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada
variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual
fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al
mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz
EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por
ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el
logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por
cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una
matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razn
de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican
las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la
administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos
ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la
posicin estratgica interna general de la empresa esta arri ba de la media. En
las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad
estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones
se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. Ejemplo de
matriz de evaluacin de factores internos
Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total ponderado Fuerzas 1.
Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4
.64 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72 4. Sistema nuevo de
informtica .08 3 .24 5. La participacin del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades 1. demandas legales sin resolver .05 2 .10 2. Capacidad de la planta
ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta de sistema para la administracin
estratgica .06 1 .08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08 5. Los
incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06 Total 1.00 2.80
UNIDAD IV. FORMULACIN E IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS PARA REAS

BSICAS
Formulacin e implantacion de una estrategia
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Estrategia. la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr
esto. La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin
de la formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la
misma. La formulacin de la estrategia implica: Hacer un anlisis de
situacin: interno y externo Anlisis DAFO. Desarrollar sus declaraciones de
Visin (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misin (el papel que la
organizacin se da s mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos
totales (financieros y estratgicos) y de los objetivos de las diferentes unidades
estratgicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis
de situacin, sugerir un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de
cmo alcanzar estos objetivos. La puesta en prctica de la estrategia implica:
Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa)
Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de
tareas o de procesos especficos a los individuos o a grupos especficos.
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados,
comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la
eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al
proceso. La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en
curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma
continas. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de
acciones y de reacciones.
Estrategia financiera
La administracin de las estrategias financieras es el paso ms importante que
debe dar el administrador, ya que tratar de mantener un equilibrio entre el
riesgo y el rendimiento de las inversiones, a travs de la maximizacin del
precio de mercado de las acciones. Para autores como Thompson y Strikland
(2004) la ejecucin competente de una estrategia bien concebida no slo es la
receta ms confiable para el xito organizacional, sino que tambin es la mejor
prueba de la excelencia administrativa. Se observa que en las empresas puede
existir la falta de recursos, consecuencia de una deficiente administracin
estratgica financiera, que impacta directamente en las variables de evaluacin
de las finanzas que son: liquidez, rentabilidad y estructura financiera.
Estrategia recursos humanos
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas,
s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten
su diseo.
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan
maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una
ventaja competitiva sobre sus competidores.
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse
como: la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.
Hay dos tipos de estrategias:
Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite
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adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy
limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable.
La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante
promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero
limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea; ajuste con el puesto.
Los recursos humanos claves son: produccin y finanzas.
Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar
en el largo plazo.
Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser
flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son
empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de
negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples
tecnologas.
La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas
a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad
creativa; orientacin externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa);
dnde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en
I+D y en Marketing.
Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y
mayor posibilidad de xito.
A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear:
a. estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o
temporal etc. b. estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal? c.
estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy
especializados? o ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoracin:
evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados?
Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes:
a. Misin. b. Estudio del entorno c. DAFO (anlisis de debilidades y
oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos ms
concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn
materializar los planes
Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en
estos procesos y sin la comunicacin constante de los avances al personal de la
empresa difcilmente pueden llevarse a cabo los mismos
4.4 Produccin El trmino estrategia de produccin, adems de ser
relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Una
revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978,
1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984),
Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss
(1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en
cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de
produccin. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe
derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella,
as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un
patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las
competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de
30
esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes,
polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual
debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva.
Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la
describe como un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin
(Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos
deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin de los
recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax,
1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa
(Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990),
dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las
decisiones tcticas y operativas del subsistema (Hayes & Wheelwright, 1984 y
Domnguez Machuca et al., 1998).
Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la
definira como el conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y
programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a
travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre
la competencia (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad
de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando esta se
concibe e implementa por medio de un proceso formal las decisiones siguen
una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e
imprevisible.
Estrategia produccin
Conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en
produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una
empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.
Estrategia a nivel de negocios
A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios negocios,
unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes
estratgicos para cada uno de estos.
En el libro de planeacin de negocios 12 definen las decisiones estratgicas
fundamentalmente: La determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu
mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la
organizacin ofrecer en las reas de negocios que ha seleccionado. Una vez
establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del negocio,
las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de desarrollo
genrico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado,
desarrollo de producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada. 2.
Conversin: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza.
Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de fuerzas y
recursos. Estas son las alianzas estratgicas. 3. Adquisiciones: En los mercados
maduros la adquisicin es una forma de incrementar la participacin de la
compaa, obtener mayor poder y crecimiento, reduccin de la competencia.
Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. As, en vez de
31
desarrollar productos, se opta por adquirir productos ganadores y de esta
forma, se reduce el riesgo.
4.5 La Estrategia a Nivel de Negocios Esta estrategia comprende el tema
competitivo general seleccionado por una compaa para hacerle nfasis a la
forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden
utilizar en los distintos ambientes industriales. El fundamento de la estrategia a
nivel de negocios es el proceso de definicin del negocio que implica decisiones
sobre
1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer
Siempre ser importante conocer las necesidades de los clientes, pero es ms
importante an, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros
queremos que sean nuestros clientes.
Uno de los retos ms grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de
entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los
clientes, para as poder crear o generar los productos y servicios de xito (y que
garantizan la permanencia en un mercado).
Las necesidades de los clientes son diversas y es importante que todos
entendamos que si deseamos mejorar o crear valor, los usuarios evalan el
desempeo de nuestros productos y servicios a travs de sus caractersticas. Es
por esto importante que analicemos dichas caractersticas de cada uno de
nuestros productos y servicios:
Cules son las caractersticas (por ejemplo de un restaurante):
1) Fsicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (P/S)? Olor,
tamao, atencin, colores, uniformes, decoracin, etc. 2) De cantidad y volumen
que determinan la calidad de mi P/S? Iluminacin, porciones en platillos,
variedad del men. 3) De costo, precio y valor que determinan la calidad de mi
P/S? Costo de una cena, bebidas o servicios adicionales. 4) De seguridad e
higiene? Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc. 5) De
servicio y mantenimiento? Tiempos de atencin, cambio de cubiertos, regalos
al final, etc. 6) De respeto al medio ambiente? Uso racional del agua (planta de
tratamiento), reciclamiento de basura, etc.
Seguramente al analizar nuestros productos y servicios y sus caractersticas de
calidad (desde el punto de vista del cliente), vamos a encontrar muchas reas de
oportunidad y mejora en nuestra organizacin (cosas que no hacemos y
debemos, y cosas que hacemos pero que no son constantes).
Esta informacin sobre las caractersticas de calidad, se puede realizar por
miembros de la empresa o institucin, pero lo ms recomendable es que las
necesidades, inquietudes y requerimientos vengan directamente de la voz del
cliente. 2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, y
Aqu, entonces lo importante es definir de antemano Quines son realmente
nuestros clientes?, para no cometer el comn error de entrevistar al que sea. La
recomendacin es que la definicin de clientes sea muy precisa y especfica, es
decir, hablar de microsegmentos de mercado, ms que de todo el mercado en
general (mis clientes son mujeres, de cierta edad, a cierta hora y que utilizan el
restaurante para tomar caf, etc.).
3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente.
32
cap. diferencial q dispone la empresa en el manejo de 1 de los recursos,
comparada con los competidores. De esta brotan las ventajas competitivas, q se
encuentran en la mente del cliente y son generadas x la empresa x medio de las
habilidades distintivas. Estas guan la pol de diversificacin y son el patrn de
decisin sobre las prioridades en la asignacin de recursos.
3. La La competitividad de la empresa depende de la habilidad de construir las
habilidades distintivas, a menor costo y ms rpidamente q sus competidores,
pa lanzar prod. q representen ruptura con habitulamente disponible en el
mercado. empresa debe decidir pa cada unidad de negocio cual ser el vector
estratgico (el impulso bsico), que quiere conseguir la empresa a largo plazo
pa esa unidad de negocios.
Estas tres decisiones se encuentran en el ncleo de la seleccin de estrategia a
nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una
compaa sobre sus rivales y determinan como competir en un negocio o
industria.
Estrategia competitiva de negocios
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El
liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a
los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante
una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el
rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran
materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal
se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin
y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de
la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
33
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin
un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a
los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar
grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y
reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o
servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La
diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e
imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa),
entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratgia,
nsista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de

la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en
la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor
las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo
a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la
adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida
(Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
34
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad
de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del
enfoque.
Estrategias de integracin.
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las
estrategias de integracin vertical permiten a una empresa obtener el control
sobre distribuidores, proveedores y competidores.
Integracin hacia delante.
La integracin hacia delante implica la obtencin de la propiedad sobre
distribuidores o vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o
hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se
produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista
y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista.
El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia
y un mayor control. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable
cuando:
- Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa. - Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que
ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin
hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si
su industria bsica falla. - Cuando la organizacin cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la
distribucin de sus propios productos. - Cuando las ventajas de una produccin
estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin
puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la
integracin hacia adelante. - Cuando los distribuidores o los detallistas
presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una
organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
Integracin hacia atrs.
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin
actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin
mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se
puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las
funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando
barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las
cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye
a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricacin de los productos que vende.
Integracin horizontal.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como
la seleccin de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las
interrelaciones con los grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la
propiedad o del aumento del control sobre los competidores.
35
Estrategia ofensiva
Ataque frontal.
Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de todos los
recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa
deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin.
Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo
de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea
ms dbil. A menudo incluye un intento de ganar una porcin de cuota de
mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros.
Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos
deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques
frontales son a menudo intiles. Si los defensores son capaces de redesplegar
sus recursos a tiempo, la ventaja estratgica est perdida. Existen muchos
ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques.
Esta estrategia es apropiada cuando:
o el mercado es ms bien homogneo
o el conocimiento de marca es pequeo
o la fidelidad del consumidor es pequea
o los productos apenas estn diferenciados
o el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o el atacante tiene recursos relativamente potentes
Estrategia envolvente.
Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica rodear al
competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien
introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada
producto tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los
productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a
evitar una confrontacin a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se
puede basar tambin en nichos de mercado ms que en productos. El atacante
expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del
competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando:
o el mercado est poco segmentado
o algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes
o el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
o el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la
vez
o el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada
Estrategia del salto de la rana.
Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios,
implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un nuevo modelo de
negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del
juego. La introduccin de la tecnologa de compact disc sobrepas el mercado de
la cinta magntica. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en
ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede
ser llevada a cabo.
Ataque por el flanco.
Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del enemigo cuando
est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.
(Ver estrategias de marketing de guerra lateral)
36
Las Estrategias Defensivas
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadotas, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos, enajenacin,
o la liquidacin.
Recorte de gastos.
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El recorte de gastos,
en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con
miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y
sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El
recorte de gastos puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto
de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el
cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin
de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control
de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia
para encogerse. Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es
efectivo.
Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha
logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.
Cuando una empresa es uno de los competidores dbiles en una industria en
particular.
Cuando una empresa esta plegada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja
moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el
rendimiento.
Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas,
reducir al mnimo las amenazas externas, explorar las fortalezas internas y
superara las debilidades internas a travs del tiempo, es decir cuando los
gerentes estratgicos de la empresa han fracasado se deben reemplazar por
individuos mas competentes
Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere una
reorganizacin interna importante.
Enajenacin.
La enajenacin es la venta de una divisin o parte de una empresa, la
enajenacin se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propsito de
realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas.
La enajenacin puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos
generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables,
que requieren demasiado capital o que no concuerden con las dems actividades
de la empresa.
Seis indicadores muestran cuando la enajenacin podra ser una estrategia
eficaz a seguir.
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha
logrado los mejoramientos necesarios.
Cuando una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que los
recursos que la empresa le puede proporcionar.
Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de una
empresa.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente
distintos.
Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible
37
obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.
Cuando la accin antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.
Liquidacin.
La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se
denomina liquidacin, la liquidacin es un reconocimiento de derrota y por lo
tanto, es una estrategia difcil de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor
cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
Tres indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia
muy eficaz a seguir.
Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos
como de enajenacin y ninguna ha sido exitosa.
Cuando la nica alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidacin
representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad
posible de efectivo de los activos de una empresa.
Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al
mnimo sus perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.
Estrategias internacionales
Las empresas suelen usar uno de los dos tipos bsicos de estrategias
internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la
estrategia corporativa internacional. En el mbito de los negocios, las empresas
aplican estrategias genricas del liderazgo en costos, la diferenciacin, el
liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciacin enfocada a un sector
o la del liderazgo en costos y la diferenciacin integrados. Las estrategias
internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la
transnacional (una combinacin de multinacional y global). Para lograr una
ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central,
basndose en recursos y habilidades difciles de copiar. Cuando las empresas
emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear
valor.
Los avances en las telecomunicaciones y el escenario de continua
desregularizacin a nivel mundial han favorecido el incremento de las
interactuaciones comerciales. Los mercados van ms all de los lmites de las
propias fronteras y a las empresas se le presentan oportunidades de crecer y
estar presentes en otros territorios.
Aun as, la expansin en el exterior no debe hacerse de una manera desordenada
y catica. Internacionalizarse supone un incremento de riesgos, de costes e
incertidumbres. Actuaremos en mercados distintos a los nuestros que presentan
diferencias culturales, en el desarrollo de los canales de distribucin, en la
manera de hacer negocios, etc.
Por todo esto es factible trazar un plan. La elaboracin de una planificacin
estratgica internacional es muy importante en las organizaciones que estn en
crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la
hora de elaborar un plan estratgico internacional para nuestra empresa, estos
son:
1. El plan estratgico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La
internacionalizacin requiere un esfuerzo econmico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo
en profundidad y despus traza un plan estratgico. Mrcate unos objetivos,
hazle un seguimiento y evala su cumplimiento. De este modo podrs identificar
los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con
los que mermarlos.
38
2. La forma de entrada: Quizs una de las decisiones ms importantes a la que
nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que
vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta eleccin va a
depender de mltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o
servicios hasta las caractersticas del propio mercado y la legislacin existente.
Investiga a fondo el mercado, analiza como est implantada la competencia y
toma decisiones.
3. Estrategias de financiacin: Otro pilar fundamental de la estrategia de
internacionalizacin es todo lo referente a la financiacin. Podemos trazar un
plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un pas dado
pero cmo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboracin de una
estrategia de financiacin es el anlisis interno: ver con que recursos contamos
y despus decidir los pasos a dar.
4. Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados,
tendremos que ver como nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la
internacionalizacin ser el crecimiento de nuestra organizacin, que de alguna
manera habr que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo
tiempo mecanismos de control e interrelacin entre la matriz y las filiales, as
como un perfecto conocimiento y evaluacin del plan estratgico.
Estrategias de asignacin y control de recursos
La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que
plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin
de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara
desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de
entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la
escasez de recursos su incompetencia estratgica
La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por
medio del Negocio la Organizacin alcanza utilidad inters y provecho en las
actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra
parte si ste fracasa, la Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata
nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la
Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia
misma de la Organizacin.
El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento
de concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe
ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no
tendra validez alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la
ptica de la administracin de recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de
proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez
sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales
grupos de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos
que son necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a
perecer ante competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a sos
esfuerzos casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no
hay Estrategia, entonces no hay Organizacin ni necesidad de preocuparse por
nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma lnea de esta realidad y
que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden
esperar que el desenlace sea una cuestin de tiempo.
Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadstica,
resultara asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se
39
inscriben entre las que no tienen los recursos necesarios para plantear las
estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzara la conclusin que el
mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de
naturaleza estratgica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal
entendidas.
Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque
refuerza su categora de instrumento competitivo, probablemente en ste caso
ante la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo.
El crculo vicioso de la falta de recursos para los mejores intereses de la
Estrategia es muy difcil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder
formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran
en situaciones como sta, extreman la imaginacin y el esfuerzo de sus recursos
para contrarrestar las limitaciones. Pero an as, en el entendido que la
competencia notar en algn momento la fragilidad del oponente, el final no
puede ser otro que el fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le
esperaba a la Alemania de Hitler cuando los recursos disponibles no podan ser
de ninguna manera comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es
posible que durante algn tiempo las habilidades estratgicas de sus generales
y el valor de los combatientes de su ejrcito prolongaran la contienda, pero el
final era previsible.
La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen
que las organizaciones adopten eficientes economas de guerra, es decir que
coloquen a disposicin de los intereses mayores del Negocio todos los recursos
que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazn mismo
de los recursos que conforman la Organizacin. Solo de esta manera est
protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que ms temprano que tarde
conseguir incrementar la propia disposicin de los recursos en la
Organizacin.
Obviamente existe mucho ms que un ttulo detrs de economa de guerra,
pero el comn denominador se encuentra en un compromiso compartido y
enfocado de cada recurso de la Organizacin hacia los esfuerzos de guerra,
desde el ms humilde de los empleados hasta el hombre ms poderoso. En la
guerra es todo a ganador no existe otra alternativa aceptable.
Estrategias de ventajas competitivas
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin
del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os
clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin
geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las
marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para
tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos
genricos de estrategia competitiva son:
- Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
- Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin)
- Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
40
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).
Estrategia de Auditora del Desempeo:
El propsito de la auditora del desempeo es brindar las coordenadas exactas
de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes,
incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades
y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o
anlisis DOFA).
Es importante tambin la medicin del desempeo actual vs. Objetivos,
establecimiento de brechas y el anlisis del competidor.
Estrategias de diversificacin.
Existen tres tipos de estrategias de diversificacin, concntrica, horizontal y de
conglomerados. Las estrategias de diversificacin se vuelven menos popoluares,
ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas
actividades de negocios.
Diversificacin concntrica.
La adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados se conoce como
diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la accin reciente
de Amazon Inc. Para vender computadoras personales a travs de su tienda en
lnea; sin embargo, en vez de mantener las computadoras en sus bodegas,
Amazon sencillamente trasmitir los pedidos desde computadoras a la empresa
de venta a mayorista de tal modo que Amazon reducir al mnimo su propio
riesgo en esta iniciativa de diversificacin.
Seis indicadores determinan cuando la diversificacin concntrica podra ser
una estrategia eficaz:
Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o crecimiento
lento
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara las
ventas de los productos actuales en forma significativa.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de
temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una
empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinacin
del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slidos.
La diversificacin horizontal.
La adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los
clientes actuales se conoce como diversificacin horizontal. Esta estrategia no
es tan riesgosa como la diversificacin de conglomerados por que una empresa
ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales.
Cuatro indicadores establecen cuando la diversificacin horizontal podra ser
una estrategia muy eficaz.
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una
empresa aumentaran en formas significativa por medio de la adicin de nuevos
productos no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin
crecimiento, segn indican los rendimientos y los mrgenes de utilidades
industriales bajos.
Cuando los canales de distribucin presentes de una empresa se pueden
utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos
de ventas de los productos actuales de una empresa.
La Diversificacin en conglomerado
41
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General
Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras
Estrategias tecnologas de informacin
Se conoce como tecnologa de informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa
especificamente computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y
procesamiento de informacin especificamente la captura, transformacin,
almacenamiento, proteccin, y recuperacin de datos e informacin.
Los orgenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnologa de
informacin se remonta a los aos 70, su utilizacin en los negocios se remonta
a mediados del siglo XX, durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha
sido en los ltimos 20 aos donde ha alcanzado niveles de uso y aplicaciones tan
variadas y ubicuas, que se ha convertido en un rea de gran amplitud e impacto
en todos los aspectos de la vida cotidiana incluyendo la gerencia de cualquier
empresa, en la cual hoy en da es casi indispensable.
Desde el surgimiento de Internet, se ha incorporado masivamente a la TI el
aspecto de comunicacin, con lo cual se suele hacer referencia a un tema an
ms amplio, conocido como Tecnologa de Informacin y Comunicaciones, o
TIC. Tecnologa de Informacin en la empresa
El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones
de TI se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar
los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de
toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o
software, y equipos o hardware.
Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de
informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y
confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y
accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma
manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas
actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar mejor su tiempo
en actividades que agregan ms valor.
A medida que los precios de los equipos de computacin bajan, su capacidad
aumenta, y se hacen ms fciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas
formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora
de las empresas medianas y grandes (y cada da ms pequeas y microempresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio,
especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las
organizaciones, registros de empleados, facturacin, cobranza, pagos, compras,
y mucho ms.
UNIDAD V. CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA
Control estratgico
Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos
para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el
logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las
crisis.
An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control
Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.
El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema)
42
que crea futuro mediante la formulacin de un plan de largo plazo que establece
las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas
futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la
organizacin en una posicin competitiva frente a otras entidades similares.
El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico
y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos
tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del
Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la
congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva
de los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems
la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que
establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del
Plan Estratgico (largo plazo).
El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta
gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en
el privado.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto
clsico del Control y el nuevo concepto de control estratgico.
El control clsico
El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido
en el pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe
a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros.
En nuestro medio es el concepto o enfoque ms frecuente.
En el CONTROL ESTRATGICO la verificacin de lo pasado tiene como
propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el
logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y
efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha
hacia el futuro.
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se
ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su
aplicacin.
La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los
resultados.
Es siempre a posteriori, por ello se centra en la investigacin del pasado. Est
fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el
hallazgo de los responsables o culpables.
Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y
menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada
dentro de la organizacin.
Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera
un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a
las personas que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque mide sus
movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones.
Habitualmente surge una atmsfera de entorpecimiento o entrabamiento
general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o controladora.
Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles
y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros
errores.
43
El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el
ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definicin de su
objetivo fundamental.
El control estratgico
El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender
del error, con el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas
identificables y disear las soluciones en beneficio de la organizacin.
En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de
un Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos
de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente
le conviene a la empresa o institucin).
Todo sistema de control MIDE CORRIGE VERIFICA PLANEA, sea clsico
o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo
est enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definicin.
Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua
cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y
desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin considerada como un todo.
5.1 Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de
produccin y mercados
CONTROL DE ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar
un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante
el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la
organizacin y en el entorno externo.
MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las organizaciones,
en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos
externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin,
donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho
monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que
se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa,
acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte
las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin.
PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de
planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del
entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de informacin obtenida y la forma como
se debe utilizar sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se
relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento,
procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno
perteneciente a la organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades
y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y
debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo
debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para
la organizacin: que se han estado pasando por alto pero que deben ser
considerados como parte del proceso de planeacin.
Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El
macro entorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno
interno organizacional
MACRO ENTORNO En l, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa,
en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan
de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero en distintas formas
y grados. Algunos cambios son: Cambio de una sociedad industrial,
caracterizada por la informtica. Desarrollo da un requerimiento de alta
tecnologa y alto contacto, Cambio de economa nacional a mundial Un
desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin Las organizaciones
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que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el
proceso de planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas.
Es por ello, que se deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos,
polticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso. Aspectos
econmicos.- La fase actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de
inters y las condiciones generales de los negocios. Aspectos tecnolgicos.- El
creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la robtica, la
utilizacin de compuestos y la transmisin electrnica de informacin.
Aspectos polticos.- Los cambios en la regulacin gubernamental, el cambio de
polticas tributarias. Aspectos sociales.- Los cambios demogrficos, en
particular, la edad y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e
informacin a los consumidores, proteccin ambiental y en la calidad y los
costos de la atencin. mdica y la educacin.
ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la
industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia
gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados
all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de
peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto
inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar
informacin disponible y que la informacin compilada, llegue a la
organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis.
ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideracin de los cambios en los
perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la
investigacin y desarrollo. Las preguntas inciales que debemos hacemos son:
Quin es la competencia? Cmo compite? La forma de responder, es
observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o
servicios.
CONTROL DE LA PRODUCCION Podemos definir el control de la produccin,
como la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el
desarrollo de un proceso, de modo que se apague el plan trazado. Una definicin
ms amplia segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y
el inventario seria: Funcin de dirigir y controlar el movimiento metdico de los
materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias
primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisin
sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en
las instalaciones de modo ms econmico. Para lograr el objetivo, la gerencia
debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La
cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a
situaciones cambiantes. Preguntas bsicas para el control de la produccin
Qu es lo que se va hacer? Quin ha de hacerla? Cmo? Dnde?
Cundo se va a cumplir?
El control es algo ms que planeacin: Control es la aplicacin de varias formas
y medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado.
PLANEACION DE LA PRODUCCION Es aquella funcin de determinar los lmites
y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un
plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin
requerido para una previsin de produccin especfica, pero no constituye un
compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados
dentro del plan mencionado.
El plan de produccin, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de
inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan
de produccin, permita cortejar con regularidad el inventario, contra los
niveles predeterminados; pudiendo as decidir una accin correctiva, si dichos
niveles son demasiado altos.
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SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION El objeto del sistema de control, es
hacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fbrica, pasan por ella y
salen de la misma, regulando lo que se alcance la posicin optima en cuanto a
beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. As pues, el control de
produccin, tiene que establecer medios para estimacin de la demanda del
cliente, la situacin del capital productivo, la mano de obra; ste debe tomar en
cuenta, no solo de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro.
ORGANIZACIN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y est
subordinado a la produccin; puede estar centralizado en las pequeas, esto es,
que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de
control son departamentos. Tiene las siguientes fases: Orientacin: determina
dnde se va a realizar la labor. Despacho: se da el despacho de rdenes a su
debido tiempo. Activacin: determina si el trabajo avanza o no, como se
planea.
COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de produccin, nos
podemos preguntar Cmo puedo yo saber si el sistema de control de mi
empresa es efectivo? A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan
referencia de un mal control: 1. Escasez de piezas individuales en la lnea de
ensamblaje. 2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo. 3.
Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente. 4. Excesivo
tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operacin por escasez de material. 6.
Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes. 7. Perdidas
frecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de robarle a una orden,
para completar otra. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar
informacin respecto al progreso del pedido.
CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona informacin acerca de
la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios
de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece
Lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta
manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente,
comprende cuatro reas:
Control Presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de
planeacin, sin embargo, son tambin control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relacin con lo presupuestado y proporcionar las bases,
para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control
presupuestado debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas,
produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y
armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan
originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se
repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente, a detectar las reas en dificultad . Por
medio de datos reales y concretos, facilitar toma de decisiones
correspondientes. Estar acorde con el tiempo establecido en el plan, as como
adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin. Control
Contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito, si no
cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna, acerca de la situacin
de negocio y de los resultados obtenidos en un determinado perodo. Los
informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros,
provenientes de la operacin de una empresa. El objeto primordial del control
contable, consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones
financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms
atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Proporcionar
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informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las
reas de dificultad. Orientar a la gerencia, para determinar guas de accin,
tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades
de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes y no limitarse al registro de operaciones. La
contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin
a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros y de su anlisis e
interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones
que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la
organizacin. Costos Su objetivo principal, es determinar el costo real de los
productos con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los
elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin, es
posible no solo establecer el precio ms adecuado al producto, sino contar con
datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, merma,
productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones ms
racionales. Auditoria La auditora contable, tiene como funcin principal
dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de
la empresa y si sus resultados son autnticos, esta evaluacin, se realiza con
base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la
negociacin; con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos
que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que su
aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditora es el control
aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier
empresa.
Elaboracin de Planes de Contingencia
Consideraciones bsicas
Los planes de contingencia son una parte importante de los planes generales de
manejo de las operaciones electorales en todos los entornos y circunstancias.
Puesto que el tiempo es crucial en las operaciones electorales, es necesario hacer
planes de respaldo para posibilitar una rpida reaccin ante las fallas de las
operaciones o los cambios en el entorno social o fsico. La elaboracin de los
planes de contingencia y de respaldo es de vital necesidad en lugares donde
operan los procesos o sistemas por primera vez o en contextos donde existe el
riesgo de un trastorno social. Idealmente, los planes de contingencia debern
identificar opciones flexibles adaptables a situaciones especficas; generalmente
no es posible anticipar todas las contingencias que pudieran ocurrir.
Aunque es imposible identificar todas las contingencias que pudieran
presentarse, para una discusin sobre las reas en las que se necesitan planes
de contingencia para las operaciones electorales remitirse a (ver Planes de
Contingencia para los Materiales, Planes de Contingencia para los Sitios de
Votacin, Planes de Contingencia para el Personal y Planes de Contingencia
Relativos a la Afluencia de Electores).
Enfoque operativo
La planeacin para contingencias debe abordar diversas reas donde las fallas
de los sistemas o de otro tipo o los sucesos sobre los que los administradores
operativos no tengan control alguno, podran afectar la prestacin eficaz de los
servicios electorales, de acuerdo con el plan establecido. Estas reas pueden
incluir:
Las dificultades operativas o de manejo en casillas de votacin especficas:
Entre ellas se pueden incluir las ausencias del personal, los eslabones de
comunicacin averiados o la entrega extempornea de ciertos materiales. Estos
problemas podran manejarse en la casilla de votacin o en conjunto con los
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representantes locales del organismo electoral.
Fallas en el manejo electoral general o en los sistemas de suministro:. Tales
contingencias incluyen fallas generales de logstica, en el transporte, en los
sistemas de correo o de comunicacin, fallas en la produccin de material
esencial como son las boletas, las listas de votantes y los formatos electorales, o
cuando el sistema de cmputo no responde como se espera. Puesto que esto
afecta las capacidades y la eficacia general de las operaciones electorales, es
recomendable que la instrumentacin de los planes de contingencia se maneje
desde un nivel ms central de administracin electoral, y que est en manos de
administradores electorales de alto rango en una posicin desde la cual puedan
tener una amplia perspectiva de los efectos de estas acciones en todos los
aspectos del proceso electoral.
Desastres naturales o alteraciones del orden social. Entre ellos se incluyen
incendios, inundaciones, terremotos, levantamientos sociales u otros
disturbios. Estos fenmenos podran afectar las operaciones electorales en su
totalidad o limitar sus efectos a una o a algunas casillas. Puesto que podra ser
necesario tomar decisiones con respecto al aplazamiento o la suspensin de la
votacin, en estas circunstancias es imperativo contar con la participacin de
los administradores electorales de alto rango para dar la respuesta apropiada
ante tales casos.
Responsabilidades de la toma de decisiones
Los planes de contingencia debern ofrecer un marco claro para la toma de
decisiones de emergencia y presentar las opciones posibles de solucin, y
tambin deben definir las responsabilidades para determinar la
instrumentacin de dichos planes y los momentos clave en los que hay que
tomar dichas decisiones. Deben definir especficamente para qu contingencias
se podr tomar la decisin a nivel local, aquellas para las cuales la decisin
debe provenir de los funcionarios de alto rango del organismo electoral a nivel
central, y aquellas para las que hay que consultar a otras dependencias
estatales. Sin un marco claramente definido existe el riesgo de que se tomen
decisiones locales sobre cuestiones de mayor trascendencia que podran ser
incongruentes o no dirigirse a las causas de fondo que originan los problemas.
Contenido del Plan de Contingencia
Los planes de contingencia debern identificar cuestiones clave tales como:
La naturaleza de la contingencia
Las repercusiones operativas de la contingencia
Las respuestas viables
Las implicaciones financieras de las respuestas
Cualquier efecto en otro proceso
Las respuestas viables, las implicaciones financieras y los efectos vinculados
tienden a variar de acuerdo con la oportunidad de las decisiones de
instrumentacin del plan de contingencia, por lo que deber incluir informacin
acerca de estas variaciones.
Reconocimiento de la interdependencia del proceso
Dada la interdependencia de los procesos electorales, es importante que la
planeacin de contingencias no aborde cada una de las operaciones electorales
como tareas independientes, sino que d seguimiento a los efectos a futuro de
cierta contingencia en un rea, que puede no estar dentro de las operaciones
electorales, en las actividades subsecuentes. Por ejemplo:
La falta de planeacin de los sitios de votacin afectar las actividades de
distribucin de materiales, de contratacin de personal y de informacin a los
electores;
Si hay una falla en los sistemas de impresin de listas de votantes se podra
requerir la elaboracin de una lista de formato diferente, cuyo manejo deber
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ser explicado al personal electoral;
La delimitacin tarda de los distritos electorales afectar el momento
indicado para el registro de candidatos y la identificacin de las casillas
electorales.
Planeacin realista
Los planes de contingencia debern ser realistas y eficaces. Deber existir un
mecanismo para determinar qu plan de contingencia alternativo se
instrumentar, tomando en consideracin la eficiencia con respecto al costo.
Para elaborar planes de contingencia es necesario contar con un marco que
haga referencia a los resultados de las operaciones electorales. Cualquiera que
sea la tarea especfica que requiera de respaldo o de apoyo para contingencias,
el objetivo principal es contar con suficientes casillas que tengan los
suministros adecuados para que los electores puedan votar. En situaciones de
crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.
A menudo la falla de los sistemas se debe a su excesiva complejidad con respecto
a su entorno. No es conveniente crear planes de contingencia igualmente
complejos, ni destinar gastos considerables para obtener pequeas mejoras en
el ejercicio o en el servicio.
Enfoque global para anlisis de problemas
En los ltimos aos, la economa se ha caracterizado, aparte de los numerosos
avances tecnolgicos, por el desarrollo acelerado de un fenmeno muy
importante denominado globalizacin, que ha trado como consecuencia una
mayor integracin entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.
La globalizacin ha permitido que las empresas operen con costos
relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de
comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad econmica y
comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante
de insumos y un espacio propicio de accin tanto para la produccin como para
la adquisicin y comercializacin de productos y servicios. Su caracterstica
ms importante consiste en que tiene como motor dinmico de crecimiento
econmico, a un comercio internacional cada vez ms extenso y complejo.
La integracin econmica est orientada hacia la eliminacin de barreras
econmicas en la comercializacin de bienes y servicios entre los pases, esta es
considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos
relacionados con la competitividad, derivados de la expansin comercial.
Ventajas y desventajas de la integracin
1) Ventajas:
a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores
posibilidades de oferta y demanda.
b) Se logra una asignacin ms eficaz y eficiente de los recursos.
c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia y las
discriminaciones.
d) Mejor aprovechamiento de las economas de escala.
e) Una mayor satisfaccin de los gustos y necesidades de los clientes, al existir
una gran diversificacin de la oferta de bienes y servicios.
f) Posible aumento en ia tasa de crecimiento econmico de los pases, ya que al
ampliarse el mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversin.
g) Se suaviza y armoniza la presin arancelaria.
Las desventajas ms importantes se refieren a la desigualdad que incide en los
diferentes sectores o grupos, as como los ajustes costosos requeridos por la
reordenacin del aparato productivo en cada uno de los casos o empresas, la
adopcin de estrategias ms agresivas por parte de la competencia y el
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cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales que en la mayora de los
casos implica un importante costo de exclusin.
Impulsores de la globalizacin
a) De mercado; dependen de los gustos y preferencias que definen un
comportamiento de los consumidores, del diseo e implementacin de los
canales de distribucin y de la naturaleza de la mezcla de mercadotecnia que
implementen las empresas.
b) De costos; se refieren a los diferentes niveles econmicos de los negocios, en
cuanto a tecnologa, introduccin al mercado global de pases industrializados
y economas de escala.
c) Gubernamentales; son determinados por les gobiernos de los distintos pases,
por ejemplo, reduccin de barreras arancelarias, privatizacin de economas
dominadas por los gobiernos, la creacin de bloques comerciales, etc.
d) Competitivos; dependen de la fuerza competitiva de la competencia, se puede
mencionar, entre otros, la inclusin de nuevos competidores al mercado global,
el aumento continuo del volumen del comercio mundial, etc.
e) Otros impulsores; como la globalizacin de los mercados financieros, avances
gigantescos en la informtica y las comunicaciones, la tecnologa aplicada a
nuevas formas y medios de transporte, etc.
Patricio Meller menciona que el proceso de globalizacin implica la existencia
de fenmenos globales, y de esta forma los pases no pueden evitar que estos
fenmenos crucen las respectivas fronteras de los pases, lo que significa, que un
pas pierda la capacidad de controlar lo que sucede dentro de sus fronteras.
La globalizacin se encuentra en un proceso de integracin econmica en todos
los pases, o sea, que estn desapareciendo los mercados locales nacionales y
surgiendo cada vez ms grandes productores de bienes y servicios a escala
mundial, lo que obliga a los pases y a las empresas a aumentar su
productividad y competitividad. Por su parte, Patricia Coomn Carrillo, en un
artculo publicado, en la revista de cultura Piel de leopardo, seala que el
trmino globalizacin se aplica en mltiples sentidos. Se utiliza, seala, para
reflejar la consideracin del mundo como un gran hipermercado global en el
que se producen, se adquieren y se comercializan productos en cualquier parte
del mundo.
Agrega que la globalizacin se puede entender de manera engaosa si no se
vincula a procesos de dominacin y apropiacin. Que gracias a la globalizacin
se ha generalizado el dominio de un modelo econmico e ideolgico en todo el
mundo, que es el modelo neoliberal, orientado a la ms pura y dura
competitividad y cuyo nico motor es la bsqueda constante de! beneficio
econmico y monetario.
Coomn afirma que se requiere hoy en da considerar tres aspectos principales
en cuanto a la complejidad que representa la globalizacin:
a) Globalizacin del desempleo y de la precarizacin, afectando an las partes
del mundo capitalisticamente desarrollados.
b) El mito de la flexibilidad que como pildora amarga es cubierta de azcar.
Pues detrs de esto debemos hablar del hecho grave de la tendencia
socioeconmica como la tasa de explotacin diferencial.
c) La nica solucin factible para los problemas que enfrentamos es abandonar
los cambios socioeconmicos regulados por la sumisin de la tirana del
tiempo de trabajo necesario, para la emancipacin a travs del tiempo
disponible como la alternativa positiva al modo de reproduccin social
metablica del capital.
Por su parte, Milier expone una visin diferente en donde la globalizacin
50
implica para todos los pases, particularmente los que se encuentran en vas de
desarrollo, grandes oportunidades y fuertes desafos. El dilema de la
globalizacin para todos los pases se encuentra en como maximizar los
beneficios y minimizar los costos y/o compensar a los perdedores a nivel localnacional. Agrega, que en la economa globalizada existe libre movilidad de
bienes, de inversiones, de tecnologas y de capitales, pero no as de mano de
obra, lo que genera una serie de problemas, puesto que los trabajadores que
poseen la calificacin adecuada les permite movilidad intersectorial y
flexibilidad en las funciones productivas, o sea, que estn mejor preparados
para enfrentar una economa global. En cambio, aquellos trabajadores sin
calificacin o que poseen una habilidad especfica sujeta a ser obsoleta, pueden
experimentar fuertes costos.
Ante la compleja problemtica econmico comercial actual, las empresas deben
definir y adoptar nuevas pautas, que les permita adecuarse a los procesos de
desarrollo que tanto la globalizacin como la integracin suponen. Algunas de
las principales pautas son:
Reorientacin de las empresas hacia la fuerte competencia interna que los
productos importados libremente ocasionan, y hacia la oportunidad de
exportar. Esto implica una especializacin y automatizacin en los sistemas
productivos y operativos, acompaados de una tecnologa de vanguardia.
Introducir conceptos o, en su caso, reconceptualizar la idea de calidad y
servicios en todas las actividades que realizan las organizaciones, para
competir en un mercado en el que solo interesa cumplir con los valores que los
clientes esperan de los bienes y servicios, sin importar de donde provengan o
donde se hayan producido.
Buscar nuevas formas de asociacin o alianzas estratgicas, incluyendo los
propios competidores, que les permitan a las empresas ser ms competitivas y
mantenerse actualizadas.
Las organizaciones deben ser ms giles y eficientes en todos sus procesos, o
sea, encontrar la mejor forma de adaptacin a los cambios que se generen en los
entornos internacionales, esto supone un grado considerable de flexibilidad en
el desarrollo del proceso administrativo, y una orientacin o visin objetiva del
futuro.
Entre los pros mas especficos que trae consigo la globalizacin y la integracin,
podemos mencionar algunos como gastos administrativos importantes por el
incremento de- esfuerzos de coordinacin y comunicacin, el aumento de
personal necesario, la posibilidad de una reduccin de la eficiencia si la excesiva
centralizacin perjudica la motivacin local y hace que baje la moral, y si la
empresa ofrece una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su
mercado.
Estos problemas,y muchos otros ms, merecen ser analizados bajo la
perspectiva de una visin globalizada que sea congruente con la realidad
econmica y comercial del entorno internacional.
El xito obtenido por las organizaciones a nivel local, no asegura de ninguna
manera un desempeo mercadolgico satisfactorio en el plano internacional, ya
que ello requiere de un conocimiento del mercado internacional, decidir sobre
cules mtodos gerenciales y elementos de la mezcla de mercadotecnia debern
ser transferidos directamente al mercado global, y de cules se prescindir.
Un negocio aplica un sistema de mercadotecnia global, cuando utiliza en
distintos pases el mismo o parecido enfoque o contenido para uno o ms
elementos de la mezcla de marketing, lo que no quiere decir que el marketing
global corresponda a un sistema estandarizado en cuanto a su propio proceso,
ya que cada uno de sus elementos podr ser globalizado en cuanto a su esencia
misma, de tal manera que se puedan complementar como un todo totalmente
51
integrado.
La clave de una estrategia global es encontrar el mximo equilibrio entre la
adaptacin local y la estandarizacin global, tomando en cuenta que muy pocos
son los programas de mercadotecnia que realmente pueden ser aplicados en
todo el mercado mundial.
Por medio de la mercadotecnia global es posible alcanzar una o ms de las
siguientes cuatro categoras de beneficios potenciales que ofrece la
globalizacin:
1) Reduccin de costos; proviene del ahorro econmico obtenido del eficiente
desempeo de la mano de obra y del uso adecuado de los materiales. Este
ahorro es posible lograrlo al consolidarse las funciones de marketing y al
eliminar la duplicidad de actividades en los diferentes pases.
2) Mayor preferencia de los clientes; por medio de los esfuerzos de la
mercadotecnia global es posible dar a conocer un producto o servicio, crear
conciencia y modificar el comportamiento de los consumidores a travs de
diferentes mensajes y medios de comunicacin, o sea, que la mercadotecnia
global contribuye a crear reconocimiento global de los productos y las
organizaciones.
3) Mayor eficacia de los programas; es el mayor beneficio de la mercadotecnia
global, un programa de globalizacin que supere las objeciones locales y
permita la difusin de adecuadas ideas de mercadotecnia puede maximizar el
promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.
4) Mayor eficacia competitiva; se logra concentrando los recursos en un nmero
menor de programas, lo cul aumenta sustancialmente el poder competitivo de
los esfuerzos de marketing.
Concluyendo, las organizaciones que decidan competir en un mercado global,
debern conocer y desarrollar experiencias a nivel mundial, sin antes analizar
si su estructura organizacional es lo suficientemente fuerte y slida, para
penetrar y mantenerse en un mercado global cada vez ms complejo y
cambiante, adems, de contar con un equipo directivo cuyas aptitudes y
actitudes permitan tener una visin estratgica y capacidad suficiente de
analizar en detalle y de manera objetiva el entorno global y su problemtica.
Globalizacin y administracin estratgica internacional
Que es la globalizacin?
La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos
los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las
organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con
frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las
fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que
estn avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas
estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn. Se nos
informa de administradores de los pases que estaban tras la cortina de hierro
que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas
estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de
telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se puede dar el lujo
de suponer que su organizacin esta aislada de todas estas actividades
mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett Packard, son
testigos de esta afirmacin.
Hoy, no es nada raro encontrar una organizacin global, con oficina matriz en
Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados
Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de pases
52
llamados Cuatro Tigres Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwn.
Las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va global,
tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. La
Globalizacin es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las
organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. tambin
puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee
analizar, se puede hablar de la globalizacin del mundo entero, de un pas,
industrias especificas, empresas, hasta de un modelo econmico y poltico.
A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia
entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes,
servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud
de las relaciones entre la economa de una nacin y el resto del pas. Es un
proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero,
industrial, comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de
actividad intercambiable entre pases.
53

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