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FACULDADE ALVES DE FARIA

MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL

ALIANAS ESTRATGICAS HORIZONTAIS EM LOGSTICA DE


DISTRIBUIO: ANLISE DE UMA REDE DO AGRONEGCIO DA SOJA

ALINA BRAZ DOS SANTOS

Goinia (GO)
2011

FACULDADE ALVES DE FARIA


MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL

ALINA BRAZ DOS SANTOS

ALIANAS ESTRATGICAS HORIZONTAIS EM LOGSTICA DE


DISTRIBUIO: ANLISE DE UMA REDE DO AGRONEGCIO DA SOJA

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao de Mestrado Profissional em


Desenvolvimento Regional das Faculdades
Alves Faria, na linha de pesquisa Gesto
Estratgica de Empreendimentos, como
requisito parcial para a obteno do Ttulo de
Mestre.
Orientador: Prof.-Dr. Bento Alves da Costa
Filho

Goinia (GO)
2011

ALINA BRAZ DOS SANTOS

ALIANAS ESTRATGICAS HORIZONTAIS EM LOGSTICA DE


DISTRIBUIO: ANLISE DE UMA REDE DO AGRONEGCIO DA SOJA

AVALIADORES

_____________________________________________________
Bento Alves da Costa Filho ALFA
(Orientador)

_______________________________________________________
Joo Carlos Felix Souza Universidade de Braslia

_________________________________________________________
Alcido Elenor Wander ALFA

Goinia (GO)
2011

Dedico esta conquista a minha me querida, Vera Lucia, e irmos


Duarte e Eduardo Braz, pelo amor incondicional, dedicao e apoio
em todos os momentos de minha vida.
Ao Rodrigo, por ser muito especial e estar a meu lado compartilhando
esta conquista.
Aos colegas Danillo, Rubia, Paulo e Marcos, que estiveram
solidariamente ajudando a superar todos os obstculos com muito
carinho e ateno.
Ao amigo Jeferson Rosa, que profissionalmente ofereceu uma nova
oportunidade de trabalho alm de permitir que eu continuasse com o
curso de Mestrado. Meu muito obrigada!
Dedico tambm, nesta oportunidade, a meus colegas de trabalho que
pacientemente acompanharam minha caminhada.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por ser Ele o Pai maravilhoso presente em todos os
momentos de minha vida.
A todos os meus familiares e amigos que me estiveram acompanhando nesta etapa da
vida sempre com muito carinho e dispostos a ajudar.
FAR, que muito me ajudou a superar obstculos e poder desfrutar dessa conquista.
Em especial ao Prof.-Dr Bento, demais professores e funcionrios da Alfa, pelos
conhecimentos transmitidos, dedicao e ateno.
A todos os meus colegas de sala, que deixaro saudades. Agradeo pela amizade e por
tambm terem contribudo com este momento de conquista.

RESUMO

SANTOS, Alina Braz dos. Alianas estratgicas horizontais em logstica de distribuio:


anlise de uma rede do agronegcio da soja. Projeto de pesquisa, 2011, 72 f. Mestrado em
Desenvolvimento Regional Faculdade Alves de Faria. Goinia, 2011.

O objetivo geral deste trabalho concentrou-se na caracterizao e anlise uma aliana


estratgica horizontal, em logstica de distribuio, entre empresas participantes do sistema
agroindustrial (SAG) da soja na Regio Centro-Oeste do Brasil. O problema de pesquisa
analisa o estgio de desenvolvimento das alianas estratgicas horizontais em logstica nas
multinacionais de Rio Verde (GO). Como suporte terico, foram abordados conceitos como
alianas estratgicas, formao de cartis, logstica e rede logstica, modais de transporte com
base em autores como Bertaglia (2009); Ching (2006); Christopher (2007); Eiriz (2001);
Garcez (2010); Neves e Rossi (2004); Novaes (2007); Martel (2008); Robles (2001); Tidd
(2008) entre outros, tomados na definio de alianas, logstica e regio estudada. A
metodologia utilizada neste trabalho abrange reviso da literatura e estudo de uma rede
horizontal entre grandes empresas no agronegcio da soja por meio de questionrios aplicados
aos agentes envolvidos nas operaes de alianas estratgicas especialmente com relao a
permutas em armazenagem, transporte e distribuio. Foram utilizados dados primrios e
secundrios. O estudo de caso foi realizado por meio de documentos empresariais, artigos,
jornais, peridicos e pesquisas aos websites das empresas estudadas. Os resultados alcanados
mostraram que a aliana viabilizou a permanncia na regio de grandes empresas do setor,
com ganhos para estas, principalmente em termos de eficincia operacional. A regio de Rio
Verde (GO) tambm teve ganhos em termos econmicos e tecnolgicos. O receio de
formao de cartel no se verificou, j que o produto negociado pela empresas em estudo, a
soja, tem o preo estabelecido por organismos internacionais de mercado.

Palavras-chave Parceria. Aliana Estratgica. Modais de Transporte. Soja.

ABSTRACT

SANTOS, Alina Braz dos. Horizontal strategic alliances on logistic distribution: analysis
of an agribusiness soya bean network. Research project, 2011, 47 f. Master in Regional
Development Faculdade Alves de Faria. Goinia, 2011.

The aim of this work has focused on characterizing and analyzing a horizontal strategic
alliance in distribution logistics, among companies participating in the agribusiness system
(SAG) of soybean in the Midwest Region of Brazil. The problem of the research presents the
development stage of horizontal strategic alliances in logistics in multinational companies of
Rio Verde (GO). Based on theoretical references supported by authors like Bertaglia (2009);
Ching (2006); Christopher (2007); Eiriz (2001); Garcez (2010); Rossi and Neves (2004);
Novaes (2007); Martel (2008); Robles (2001); Tidd (2008) among others, taken in theirs
definition of alliances, logistics and region studied. The methodology of this work includes a
literature review and a study of horizontal networking between large companies in the soy
agribusiness through interviews with the agents involved in the operations of strategic
alliances focused mainly in storage exchange and modal transportation. Primary and
secondary data were used in this research. The primary data were identified by unstructured
interviews, reported through business documents, articles, newspaper and websites of the
companies studied. Results achieved and the reduction of freight costs and grain storage were
discussed in relation to gain opportunities for the companies. And it was possible identify that
cooperation permitted the company to maintain in the region with productivity gain and
strategic alliances could reduce their alternative change the whole context that ominously the
future of the business unit faced.
Keywords: Partnership. Strategic Alliance. Modal Transportation. Soya Bean.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo real de situao existente em uma empresa transnacional de gros


Figura 2 Planejamento operacional da reviso bibliogrfica
Figura 3 Tipos de aliana
Figura 4 Definio de aliana estratgica
Figura 5 Rede logstica
Figura 6 Rede logstica genrica e os principais componentes de custo
Figura 7 Principais etapas de uma rede logstica
Figura 8 Atividades logsticas na viso de processos
Figura 9 Representao grfica de um n logstico
Figura 10 Fbricas para processamento de soja em milho em Itumbiara (GO)
Figura 11 Armazm porturio XXXIX / XL em Santos (SP)
Figura 12 Armazns na regio sudeste de Gois
Figura 13 Logstica de transporte da Bunge antes da aliana
Figura 14 Logstica de transporte da Bunge aps o estabelecimento de aliana

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Custo de transporte do km rodado/tonelada


Tabela 2 Registro Nacional de Transportador Rodovirio de Cargas em nmeros
Tabela 3 Comparativo dos pases com maior malha ferroviria
Tabela 4 Evoluo do PIB do municpio de Rio Verde (1999-2006)
Tabela 5 balana comercial do municpio do Rio Verde de 2008-2009 (US$ FOB)
Tabela 6 Produo Agrcola de Rio Verde Principais Produtos (2009)
Tabela 7 Evoluo da produo de gros do municpio de Rio Verde (2004-2008)
Tabela 8 Evoluo do rebanho bovino, suno, de aves e produo de leite (2008 e 2009)
Tabela 9 Comparativo da evoluo do IDH do municpio de Rio Verde entre 1991 e 2000

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Opes de alianas estratgicas em termos do grau de integrao vertical


com a empresa-me
Quadro 2 Definio de aliana estratgica segundo alguns autores
Quadro 3 Diferenas entre as compras tradicionais e as efetuadas em parcerias
Quadro 4 Definies de logstica
Quadro 5 Avaliao das rodovias
Quadro 6 Indicadores de desempenho mais utilizados
Quadro 7 Comparao dos modais de transporte
Quadro 8 Levantamento e anlise de dados
Quadro 9 Caracterizao dos entrevistados
Quadro 10 Questes da entrevista no estruturada elaborada pela autora
Quadro 11. Benefcios para empresas participantes da aliana
Quadro 12 Benefcios socioambientais da aliana para a regio de Rio Verde (GO)

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70-1
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SUMRIO

Agradecimentos
Resumo
Abstract
1 INTRODUO
1.1 JUSTIFICATIVA
1.2 PROBLEMA
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
1.3.2 Objetivos especficos

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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 ALIANAS ESTRATGICAS
2.1.1 Aspectos conceituais
2.1.1.1 Colaborao, cooperao, parcerias
2.1.1.2 Desafios na formao de alianas estratgicas
2.1.1.3 Formao e caractersticas das alianas estratgicas
2.1.1.4 Formao e confiana em alianas estratgicas
2.1.1.5 Formao de cartis
2.1.1.6 Parcerias: poltica com mximo de ganho em custos
2.1.1.7 Comparao de Estruturas de Aliana Estratgicas
2.1.1.8 Alianas da soja
2.2. LOGSTICA CONCEITOS E EVOLUO HISTRICA
2.3 REDE LOGSTICA
2.3.1 Organizao das alianas estratgicas governana
2.3.2 Supply chain
2.3.3 Ns de rede logstica e a integrao horizontal
2.3.3.1 Custos de logstica
2.3.3.2 Custo de logstica no Brasil
2.3.3.3 Estoques e armazenagem
2.3.3.4 O crescente interesse pelo desempenho logstico
2.3.4 Panorama dos modais de transporte no Brasil
2.3.4.1 Aspectos do transporte rodovirio
2.3.4.2 Aspectos do transporte ferrovirio
2.3.4.3 Aspectos do transporte martimo, hidrovirio e dutovirios
2.3.4.4 Gargalos e deficincias do transporte de cargas no Brasil
2.3.5 Desenvolvimento regional Rio Verde (GO)
2.3.5.1 Transporte
2.3.5.2 Polticas pblicas do cerrado no centro-oeste
2.3.5.3 Meio ambiente

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3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 LEVANTAMENTO E ANLISE DE DADOS
3.1.1 Etapa de campo
3.1.2. Questes da pesquisa

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71

4. APRESENTAO DAS EMPRESAS DA ALIANA EM ESTUDO


4.1 BUNGE ALIMENTOS S.A.
4.2 LOUIS DREYFUS
4.3 CARAMURU ALIMENTOS

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73
74
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5. DISCUSSO DOS RESULTADOS


5.1 ESTRUTURAO DA ALIANA EM RIO VERDE (GO)
5.1.1 Sistema antes da crise transporte individual
5.1.2 Sistema ps-crise transporte por meio de alianas
5.1.3 Anlise dos dados Bloco 1
5.1.4 Rede logstica Bloco 2
5.1.5 Grau de desenvolvimento da aliana estratgica Bloco 3
5.1.6 Natureza das alianas
5.1.7 Anlise dos benefcios da aliana para empresas participantes
5.1.8 Anlise dos benefcios da aliana para a regio de Rio Verde (GO)

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CONSIDERAES FINAIS

100

REFERNCIAS

103

ANEXO 1 Modelo de roteiro de entrevista

111

ANEXO 2 Lei n 8.884 de 11 de junho de 1994

113

10

1 INTRODUO

A importncia econmica da soja deu-se a partir de 1970, sendo inicialmente cultivada


nos Estados do Sul do pas e passando na dcada de 1980 a ocupar reas de fronteira agrcola
da Regio Centro-Oeste e Regio Norte (BULHES; CAIXETA FILHO, 2000; CASTILHO,
2004; OJIMA; ROCHA, 2005). O Brasil respeitado no mercado internacional, ocupando a
segunda posio no ranking dos produtores mundiais, logo atrs dos Estados Unidos
(PERERA et al., 2003). O complexo soja (gro, farelo e leo) apresenta um dos mais
expressivos desempenhos na economia do pas (SOLUGUREN; DE PAULA, 2004; OJIMA;
YAMAKAMI, 2006), tendo o Brasil estabelecido novo recorde nas exportaes do
agronegcio.
Segundo o site Softway (2011), o pas:

alcanou US$ 79,8 bilhes, um crescimento de 19,7%, entre abril de 2010 e maro
de 2011. No prximo ms, o pas deve superar os US$ 80 bilhes em exportao,
um nmero indito na histria do comrcio exterior do agronegcio brasileiro. O
supervit comercial tambm aumentou e chegou a US$ 65,5 bilhes, nos ltimos 12
meses, na srie histrica para o perodo. O ms de maro registrou a maior cifra,
US$ 7,4 bilhes, o que representa um incremento de 22,6% em comparao ao
mesmo perodo do ano passado. O saldo mensal ficou em US$ 5,9 bilhes. Os dados
so apurados pelo Ministrio da Agricultura desde 1989.

Os nmeros mostram a importncia dessa commodity1 para a agricultura em todo o


pas, inclusive como carro-chefe em alguns Estados, especialmente no Centro-Oeste do
Brasil. No entanto, a cadeia produtiva da soja tem um problema crtico na infraestrutura de
escoamento, entre os locais produtores e os centros de distribuio e exportao (BAHIA et
al., 2007). Nos granis slidos agrcolas, que se caracterizam por produtos de baixo valor
agregado e alto volume de comercializao, o frete tem peso significativo (CASTILHO,
2004). No Brasil, conforme Ojima e Ymakami (2006), o setor de transportes ficou defasado
em relao ao crescimento das reas agrcolas, tornando-se entrave ao escoamento das safras.
O custo Brasil, distores que tornam a economia brasileira menos eficiente que a dos

Qualquer bem em estado bruto, ger. de origem agropecuria ou de extrao mineral ou vegetal, produzido em
larga escala mundial e com caractersticas fsicas homogneas, seja qual for a sua origem, ger. destinado ao
comrcio externo. Cada um dos produtos primrios (p.ex., caf, acar, soja, trigo, petrleo, ouro, diversos
minrios etc.), cujo preo determinado pela oferta e procura internacional (HOUAISS, 2009).

11

concorrentes, segundo Perera et al. (2003), tem sido um desestmulo considervel


competitividade do pas, embora o custo de produo da soja brasileira por si s esteja abaixo
dos principais concorrentes internacionais (MEREGE; ASSUMPO, 2002). Agrava ainda
mais a situao a concentrao no transporte rodovirio como principal meio disponvel e a
baixa participao de outros modais, como hidrovias e ferrovias, mais eficientes por volume
transportado (MARTINS et al., 2005).
As alianas no agronegcio brasileiro so bastante comuns, principalmente do tipo
vertical, que ocorrem ao longo da cadeia de valor (ZYLBERSZTAJN; NOGUEIRA, 2002;
CAMPEO et al., 2006; SAAB et al., 2009), envolvendo desde o fornecimento de insumos,
produo de gros propriamente dita, industrializao (esmagamento para produo de leo)
at comercializao, que no caso da soja significa entrega nos portos para exportao. No
caso especfico da logstica, uma prtica frequente a contratao de empresas para o
transporte do gro. A ideia da cadeia de valor refere-se possibilidade de desagregar a
empresa em mdulos estratgicos relevantes, de modo que se possa compreender a dinmica
de custos e diferenciao (PORTER, 1989).
A verticalizao fenmeno que desperta interesse do agronegcio, pois est
relacionada dependncia que os agricultores tm de comercializar os produtos com os
supermercados, por exemplo, ficando dependentes dos preos que o lojista pratica e das
condies do mercado. O supermercado pode aumentar o preo ou diminui-lo para equilibrar
o balano. O aumento dos preos ao consumidor beneficia o lojista, mas no o produtor. Por
outro lado, reduo de preo na gndola para enfrentar a concorrncia beneficia o
consumidor, e o supermercado no perde, pois continua comprando do produtor do mesmo
jeito. No caso de maior oferta, o preo para o produtor cai. O supermercado paga menos pelo
produto (porque vende mais barato), e os produtores devero suportar o impacto dos custos de
comercializao.
Assim, ainda que melhore a produtividade, o produtor no ganha a mais, em vez disso,
quanto mais produz, mais o preo cai, e ele acaba sendo penalizado. J quem ganha o
consumidor (que est em outro vrtice do polgono do mercado), pagando preo menor por
produtos de boa qualidade.
Empresas transnacionais como Bunge e Cargill adotaram a estratgia de integrao
vertical, por meio de aquisio de empresas visando garantir o abastecimento de soja
necessrio para atividades de esmagamento e/ou exportao (SOLUGUREN; DE PAULA,
2004). Portanto, a cooperao vertical ao longo da cadeia de valor uma realidade.

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J uma forma no to comum no agronegcio a aliana horizontal, ou seja, entre


empresas de cadeias de valor que concorrem entre si. O agronegcio da soja na Regio
Centro-Oeste tem registrado um tipo de cooperao, entre a agricultura familiar e empresas de
grande porte (Bunge, Caramuru, dentre outras), no sentido de obter economia de escala ao
reduzir o transporte de gros em longas distncias, com consequente reduo de custos. Isso
feito ao longo dos perodos de safra e entressafra, aproveitando-se a capacidade de
armazenamento de uma empresa em prol da necessidade de entrega da outra, seja para
esmagamento do gro, seja para entrega da soja no porto para exportao. As empresas esto
procurando superar o mais srio problema da cadeia de valor dessa commodity no Brasil: o
custo do transporte.
Numa outra viso, a maior horizontalidade do meio rural envolve tambm o processo
de organizao social, isto , passa pela formao:

de um conjunto diversificado de espaos organizativos (associaes, sindicatos,


cooperativas de produo, cooperativas de crdito, cooperativas de habitao, casas
de farinha, agroindstrias, centros comunitrios etc.), onde se definem os interesses
e as demandas de um determinado grupo social. Nessa perspectiva, novas estruturas
descentralizadas vm se consolidando, visando uma atuao conjunta fundada na
construo de parcerias e redes (TORRENS, 2005, p. 20).

Entre empresas de grande porte, trata-se de uma forma de inovao em rede que para
Tidd (2008) uma resposta s incertezas tecnolgicas e de mercado. Por se tratar de grandes
operadores, h sempre o risco de haver domnio do mercado por meio da formao de cartis,
com o conluio entre empresas rivais a fim de controlar o comrcio e estabelecer controle
rgido de preos (SHERER, 1979).
Cabe ressaltar que o risco de controle de preos quase inexistente no caso da soja
(ativo de baixa especificidade), visto que tem o preo regido pelo mercado internacional
(SOLUGUREN; DE PAULA, 2004).
interessante notar que acordos de cooperao horizontais viabilizaram a
permanncia de uma empresa de grande porte no Centro-Oeste, com consequncias positivas
em termos de nvel de negcios e manuteno de empregos. A questo que se pretende
analisar neste projeto se esse tipo de aliana horizontal, entre grandes empresas,
especialmente no aspecto de transporte, traz mais benefcios ou prejuzos para o
desenvolvimento regional, entendido como estratgia de insero ativa, com boa amarrao
entre capacidades e potencialidades locais (institucionais, humanas, naturais e de
infraestrutura) e as estruturas produtivas envolvidas (GALVO, 2005).

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1.1 JUSTIFICATIVA

A relevncia deste estudo est na investigao a ser feita, que se prope a avaliar a
contribuio de uma aliana estratgia horizontal entre grandes empresas para regio de Rio
Verde (GO). A abordagem que ser utilizada busca uma melhor compreenso das parcerias e
como essas empresas competem entre si em um territrio onde ao final das negociaes se
tornam aliadas.
O estudo est direcionado para o transporte do produto soja negociado pelas empresas
da regio como commodity. Um mercado de commodities caracterizado pela igualdade do
produto percebida aos olhos dos consumidores, resultando em grande disposio para
substituir um modelo (marca) por outro (CHRISTOPHER, 2007).
Ao analisar a problemtica deste estudo, pode-se identificar que para obteno dessa
reduo de custos logsticos existe inicialmente a necessidade de compreender quem so os
atores envolvidos no processo de compra e venda dos gros: 1) o produtor de soja, este que
est a montante, ou antes, da porteira do processo e distribuio dos gros de soja produzidos;
2) o armazm que est em Rio Verde, a 400 quilmetros de distncia do produtor; 3) a
fbrica, que pode ser fator de encarecimento do gro antes da exportao, sendo conhecido
tambm como uma das atividades de meio ou dentro da porteira; 4) o comprador, que est na
ponta da produo de soja e o ator responsvel em adquirir os gros, estando depois da
porteira, constituindo o que pode ser o delimitador dos preos do produto obedecendo
oferta e demanda do mercado; e, por ltimo, 5) o ator responsvel em exportar toda a
produo de gros pelo Porto de Santos (SP), sendo o que dificulta toda a logstica de
distribuio e transporte dos gros.
Para a academia, acredita-se que este estudo venha a contribuir para melhor
compreenso de como as alianas so formadas pelas indstrias esmagadoras de soja,
possibilitando a avaliao em termos competitivos e operacionalizao na prtica. Em um
universo de grande competitividade, as margens de lucro so cada vez menores para que se
possibilitem s empresas oferecer bons preos. Logo, faz-se necessrio reduzir custos no
caso, principalmente o custo de transporte, que oferece empresa oportunidade de praticar
preos atrativos e melhorar a competio com concorrentes. A rigor as empresas podero
oferecer preos baixos somente se tiverem custos reduzidos (MARTEL, 2008).
Este projeto pode ser til tanto para a empresa contratante como a empresa parceira,
haja vista que ser apreciada a formao de alianas estratgicas tipo horizontal e a relao de

14

confiana entre elas. Estas informaes registradas promovem relatos importantes que
revelam o crescimento e perenidade na regio de empresas aliadas. Trata-se de uma
oportunidade de identificar as caractersticas de alianas consolidadas e adaptadas s
instabilidades regionais.

1.2 PROBLEMA

O problema de pesquisa abordado diz respeito ao alto custo de transportes no


agronegcio da soja, o que pode tornar invivel a operao nesse mercado mesmo para as
grandes empresas. Especificamente neste estudo, est em anlise uma aliana estratgica entre
grandes empresas que operam com soja na regio de Rio Verde, Estado de Gois. Esta aliana
surgiu por iniciativa de uma empresa de rede que estava buscando solucionar o problema dos
custos de transporte.
A formao da associao de firmas de grande porte viabilizou o negcio e possibilitou
a permanncia de uma delas com consequentes ganhos para a regio em questo. O presente
projeto de dissertao procura discutir a construo dessa rede de empresas, destacando os
problemas e desafios enfrentados, incluindo a pressuposio de formao de cartel que
costuma acompanhar esse tipo de associao e as implicaes decorrentes.
As empresas participantes da mencionada rede so todas de grande porte, como
Caramuru, Bunge Alimentos S.A., Louis Dreyfus dentre outras. Na Figura 1, apresenta-se um
esquema em que o produtor de soja revende o produto para o comprador. Nas duas opes
(acima e abaixo), o gro ter de percorrer um longo percurso, seja para a fbrica, seja para o
porto, via transporte rodovirio em virtude da localizao das lavouras e armazns.

Figura 1 Modelo real de situao existente em uma empresa transnacional de gros

15

A Tabela 1 apresenta, em valores, o custo para transporte via modal rodovirio para
dois destinos Luzinia (GO) e Santos (SP) , os clculos foram baseados para a quantidade
padro de 27.000 kg de gros de soja, mtodo disponvel para transporte na regio.
Tabela 1 Custo de transporte do km rodado/tonelada
Origem
Destino
Luzinia (GO)
Guaruj (terminal de granis) Santos (SP)

Rio Verde (GO)


Valor do Km rodado *
R$ 49,00
R$ 108,00

Valor total
R$ 1.323,00
R$ 2.916,00

Fonte: SIFRECA2 (2011)


Notas: a) clculo de valores baseados no destino de Rio Verde (GO) a Luzinia (GO) e Rio Verde (GO)
ao Porto de Santos (SP);
c) valores praticados no ms de maro de 2011.

Especula-se que, pelo fato de todas as empresas terem a mesma dificuldade de


transportar a produo de soja, uma aliana estratgica entre as empresas poderia ser vivel.
E, em caso positivo, quais as chances de produzir uma situao de cartelizao. Ambas as
questes reforam a importncia da referida temtica.
Nesse contexto o presente projeto busca responder seguinte questo:
Qual o estgio de desenvolvimento das alianas estratgicas horizontais em logstica
nas multinacionais de Rio Verde (GO)?
Para encontrar fundamentos tericos e responder a essa pergunta, a reviso de
literatura contempla principais conceitos de logstica, alianas estratgicas, parcerias e
desenvolvimento regional.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral


O objetivo geral deste estudo identificar, caracterizar e analisar uma aliana
estratgica horizontal, em logstica de distribuio, entre empresas participantes do sistema
agroindustrial (SAG) da soja na Regio Centro-Oeste do Brasil. Para tanto se prope
investigar as possveis diferenas existentes entre as empresas regionais.

Sistema de informaes de Frete (SIFRECA, 2011)

16

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar as prticas administrativas adotadas pelas empresas da rede para


gerenciar as alianas logsticas.

Verificar como so estruturadas as atividades nas alianas logsticas entre


grandes empresas.

Verificar em que estgio de desenvolvimento se encontram as alianas e


parcerias.

Elaborar uma estrutura evolutiva de aliana horizontal no agronegcio da soja


na regio de Rio Verde (GO)

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2. REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta a fundamentao terica referente a alianas estratgicas e


parcerias, logstica de gros e transportes e desenvolvimento regional e est estruturado em
etapas. A primeira delas contm conceitos e variveis presentes nos livros inerentes a alianas
estratgicas, tipologia, parcerias e, finalmente, nas cooperaes existentes entre empresas.
A segunda etapa constitui a fundamentao sobre a evoluo da logstica e a principal
definio, objetivando a compreenso e a abrangncia que possui no meio cientfico.
Posteriormente, ser feita uma anlise da rede logstica e sua composio. Sequencialmente, a
ideia dos ns logsticos que compem o sistema da rede logstica, apresentando a percepo
sobre a necessidade de gerenciamento dos custos logsticos e principais modais de transporte
utilizados no Brasil.
Por ltimo, ser apresentado o contexto do desenvolvimento regional no qual as
movimentaes de alianas estratgicas ocorrem entre empresas multinacionais.
A Figura 2, abaixo, delineia o planejamento operacional da reviso da literatura.

Figura 2 Planejamento operacional da reviso bibliogrfica

2.1 ALIANAS ESTRATGICAS

O objetivo deste tpico analisar a relao entre aliana estratgica e a logstica,


criando assim subsdios para a compreenso da formao de alianas em logsticas nas
empresas. Como suporte terico, foram considerados autores com Garcez (2010), Bertaglia

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(2009), Neves e Rossi (2004), Tidd (2008), Martel (2008), Robles (2001) entre outros,
tomados na definio de alianas e buscando preservar a consistncia com estudos de
precursores.

2.1.1 Aspectos conceituais

As alianas empresariais objetivam o crescimento escalar das organizaes,


possibilitando a expanso da atuao associada, diferenciao na atuao e diminuio de
esforos complementares.
Embora seja prtica comprovada com bons resultados para os associados, a parceria
entre empresas tem peculiaridades de implantao e deve ser executada com parcimnia e
planejamento, sendo imprescindvel a confluncia de viso de mercado, atuao e objetivos.
Mesmo organizaes que atuam em mercado diverso podem beneficiar-se de parcerias
desenvolvendo ideias e criando oportunidades a partir de experincias, redes de contatos ou
inovaes, vendas casadas etc.
Com essa viso, busca-se a expanso comercial, tcnica, alm de experincias e
ampliao da rede de contatos. Alianas aproveitam a sinergia de duas ou mais empresas para
fortalecer a atuao de todas e obter maximizao de resultados. Ampliar e/ou criar ramais de
conexes internas e externas ajuda a tornar a rede empresarial um grupo coeso, de grande
alcance, competitivo, com objetivos complementares e fonte de diversidade de informaes
relevantes.
A experincia internacional de conexes entre empresas abrange o modelo de redes
multidirecionais posto em prtica por empresas de pequeno e mdio porte e o modelo de
licenciamento e subcontratao de produo sob o controle de uma grande empresa, assim
como a interligao de empresas de grande porte que passou a ser conhecida como aliana
estratgica (WITTMANN, 2004).
H tambm redes de alianas estratgicas em que empresas multinacionais
estabelecem acordos para o fortalecimento de um setor ou de uma regio/pas, a exemplo das
cadeias produtivas e de suprimentos. O real impacto da formao de redes na economia da
regio sentido a partir do momento em que as empresas comeam a se reorganizar em
grande escala, com construo de relacionamentos entre as redes atuantes no mercado
(WITTMANN, 2004).

19

As dinmicas propostas por este autor afirmam o carter e grau de importncia das
atividades de alianas estratgicas entre empresas, inclusive j reconhecidas nos aglomerados
indstrias e praticadas entre empresas de pequeno porte. A relao de desenvolvimento est
diretamente ligada ao sucesso empresarial no caso de as empresas investirem na gerao de
empregos e proporcionarem aprendizagem local. E, quando se observam situaes de alianas
entre empresas, considera-se tambm que isso se torna um atrativo para que outras empresas
possam participara do ambiente cooperativo.
Segundo Gomes, Tristo e Almeida (2003):

As alianas nascem quando as empresas identificam os pontos fortes umas das


outras, e compreendem que estas qualidades podem preencher suas lacunas de
capacidade, melhorando seus desempenhos e viabilizando o alcance de objetivos
comuns, tais como: compartilhamento dos riscos e investimentos; economias de
escala; acesso a segmento de mercado; acesso tecnologia; acesso geogrfico;
resoluo de limitaes financeiras; alavancagem de habilidades; criao de
barreiras concorrncia.

Os interesses das parcerias estratgicas devem juntar a capacidade principal de cada


membro a fim de agregar valor aos produtos. Assim, os parceiros precisam selecionar e
oferecer apenas capacidades para trazer aliana, a fim de se fortalecerem ante a concorrncia
(LORANGE, 1996 apud GOMES; TRISTO; ALMEIDA, 2003).
De acordo com Harbison (1999 apud GOMES; TRISTO; ALMEIDA, 2003) como
caractersticas peculiares as alianas:

apresentam durao mdia de dez anos;

so baseadas em participao e compartilhamento de capacidades;

possuem uma estratgia comum;

tendem a aumentar o valor das empresas no mercado.

2.1.1.1 Colaborao, cooperao, parcerias

As alianas so tambm conhecidas como acordos de colaborao, associaes,


acordos de cooperao, network, parcerias, conceitos que tm o intuito de melhorar a
eficincia na produo.

20

A cooperao tem por finalidade reduzir os riscos que a empresa corre quando
compete sozinha no mercado, adquirindo maior probabilidade de sucesso em um contexto
competitivo (GARCEZ, 2010).
A cooperao uma estratgia que permite a empresas, mesmo concorrentes, atuar em
conjunto em algumas ou em todas as atividades. Para Galerani (2002), as alianas podem
atingir objetivos comuns em funo de razes internas, razes competitivas e razes
estratgicas.
As razes internas tratam da reduo da incerteza associada realizao de qualquer
operao, destacando-se a reduo de custos, possibilidade de compartilhar linhas de
produo, melhorar o fluxo de caixa, cortar drasticamente os custos e vender certos ativos,
improdutivos ou no.
As razes competitivas referem-se s oportunidades do mercado, com destaque para a
expanso dos negcios atuais, racionalizao e dimensionamento de indstrias, possibilidade
de adiantar e cobrir demandas e gerar uma posio de mercado, repartir o mercado para
impedir guerra de preos, evitar duplicidade de projetos, salvar empresas em crises, aumentar
a participao de mercado, melhorar as fontes de matria-prima e distribuio do produto
acabado.
As razes estratgicas tratam da obteno de novas composies mediante a criao e
explorao de novos negcios, transferncia de tecnologia, diversificao de produtos,
integrao vertical e horizontal de processos (GALERANI, 2002).
Segundo este autor, os executivos devem apreender a utilizar a cooperao como
ferramenta importante e validada no plano estratgico da firma. Alega ainda que a cooperao
possibilita avano rpido e constitutivo para atingir resultados importantes. A vantagem est
basicamente focada no mercado e na interao com clientes. No caso, por exemplo, da
logstica que apresenta configuraes novas de compartilhamento de frotas e redes, vrios
deles so concorrentes diretos, mas que veem a cooperao como forma de expanso e
reduo dos custos.
Aliana estratgica a parceria entre empresas para compartilhar recursos e
conhecimento a fim de desenvolver atividades especficas. Essa sinergia pode servir
conquista de mercado ou adquirir novas competncias. Trata-se de uma alternativa s fuses e
aquisies ou ao desenvolvimento orgnico.
Uma forma de definir alianas estratgicas examinar a escala contnua entre
transaes em um mercado livre (mercado) e a internalizao total (hierarquia) um exemplo
de escala mostrada a seguir, no Quadro 1 (a seguir).

21

Hierarquia
Fuses e
aquisies

Participao
societria

Joint
venture

Empreendimento
cooperativo formal

Grande

Empreendimento
cooperativo
informal

Mercado
compra e
venda
Nenhum

Grau de integrao vertical

Quadro 1 Opes de alianas estratgicas em termos do grau de integrao vertical com a empresa-me
Fonte: baseado em LORANGE; ROOS (1996, p. 56)

De acordo com Lorange e Ross (1996), no Quadro 1 acima, o lado esquerdo da escala
representa a integrao total das atividades dentro da organizao. Qualquer fuso ou
aquisio representa um grau menor de integrao vertical do que a organizao subsidiria.
Arranjos de propriedade conjunta podem representar um grau ainda menor de integrao.
Vrios tipos de empreendimento cooperativo formais e informais representam etapas ao longo
do caminho em direo a nveis ainda menores de integrao vertical. No lado direito da
escala contnua encontra-se o mercado, em que h liberdade para trocar bens e servios. No
h integrao vertical. As alianas estratgicas seriam os empreendimentos de risco ao longo
da escala.
Em busca de uma definio que consiga traduzir amplas conotaes sobre a aliana, o
Quadro 2 (a seguir) rene o pensamento de vrios autores.
Bertaglia (2009) considera as relaes entre fornecedores como importante para atingir
a qualidade total nos processos de transportes.
Rossi (2004) lembra que o Sistema Agroindustrial (SAG) j utiliza alianas como
ferramenta importante para reduo de custos operacionais.
Tidd (2008) visualiza genericamente a aliana como um conjunto de consrcios,
licenciamentos e at mesmo processo de terceirizao, pois existe troca de conhecimentos.
Martel (2008), mais focado na rea de logstica, tem uma definio direcionada para a
realizao existente nessa cadeia.
Robles (2008), reconhece que aliana estratgica toda relao que proporcione para
ambas as partes benefcios mltiplos.
Eiriz (2001) conclui que existir uma aliana estratgica exatamente no momento em
que uma empresa reconhecer que h necessidade da colaborao de outra para consolidar um
objetivo e agir para que tal aliana seja concretizada.

22

Autor
Bertaglia (2009)

Eiriz (2001)
Martel (2008)

Robles (2008)

Rossi (2004)

Tidd (2008)

Definio de aliana estratgica


O relacionamento colaborativo, ou alianas entre fornecedores e fabricantes ou fabricantes
e clientes essencial para a administrao e eficaz da cadeia de abastecimento e para se
alcanar vantagem competitiva por meio dos conceitos de qualidade total.
Uma aliana estratgica ocorre quando duas ou mais organizaes decidem conjugar
esforos para perseguir um objetivo estratgico comum.
Aliana estratgica consiste na generalizao da noo de cadeia logstica orientada pela
busca de novas formas de organizao para que a empresa possa competir em melhores
condies nos mercados. Neste caso a empresa procura explorar adequadamente as
oportunidades oferecidas pelas modernas tecnologias da informao da comunicao.
A aliana deve possibilitar benefcios mtuos aos parceiros; se estabelecida mais no
sentido de colaborao que da troca, e seu controle atravs de conexes interpessoais e
estruturas que possibilitem o mtuo aprendizado.
Alianas estratgicas consistem na melhoria existente entre os diferentes membros de
determina Sistema Agroindustrial (SAG) seria uma ferramenta fundamental para reduzir
custos. Essa reduo de custos poderia ser obtida pelo desenvolvimento de relaes
contratuais mais adequadas, diminuindo a incerteza e conduzindo a aes conjuntas.
Em uma aliana de co-opo, os parceiros normalmente so de diferentes setores. Em uma
aliana co-especializada, os parceiros juntam competncias nicas para criar a oportunidade
de entrar em novos mercados, desenvolver novos produtos ou construir novos negcios. A
co-especializao frequentemente em sistemas ou em produtos e servios complexos.

Quadro 2 Definio de aliana estratgica segundo alguns autores

Em sentido contrrio, segundo Klotzle (2002), h falta de definies universalmente


aceitas sobre o que seria uma aliana estratgica, em razo, em parte, como consequncia da
insuficincia de estudos de natureza analtica em mbito internacional:

Apesar de haver excees, como os estudos de Freeman e Hagedoorn (1995),


Hobday (1995), Vonortas e Safioleas (1997) e Narula e Sadowski (1998), a
insuficincia de dados e de estudos muito aguda no caso dos pases emergentes.
Assim, a maior parte dos trabalhos existentes relativos s alianas estratgicas
focaliza as parcerias criadas dentro de um nmero especfico de pases
industrializados. Muitas vezes os resultados desses estudos so generalizados, como
se fossem aplicveis maioria das alianas estratgicas formadas em outros pases,
principalmente nos pases ditos emergentes. Isso representa srio dficit na rea de
pesquisa, principalmente se considerarmos o grande potencial das alianas
estratgicas no sentido de contribuir para o desenvolvimento econmico dos pases
emergentes (KLOTZLE, 2002, p. 2).

Para este autor, a formao de alianas estratgicas com empresas de pases


industrializados permite s empresas dos pases emergentes obter melhor tecnologia e acesso
a mercados estrangeiros, alm de possibilitar aos pases em desenvolvimento obter os recursos
necessrios para a melhoria da infraestrutura nacional. Dado que os estudos relativos ao tema
sempre esto associados colaborao empresarial, como oportunidade estratgica, nota-se
que o surgimento de redes sociais de empresas juntas preocupadas com questes relacionadas
com lucratividade vem ganhando espao e importncia na pauta de discusso gerencial.

23

O Quadro 2 apresenta uma srie de definies dos autores mais conhecidos em relao
ao tema; alguns conceitos essenciais ideia de aliana estratgica so abordados, como o
relacionamento colaborativo para alcanar vantagem competitiva de Bataglia (2009); a
possibilidade de reduo de custos em sistema agroindustrial de Rossi (2004); a coespecializao apresentada por Tidd (2008) como opo para que se ofeream produtos e
servios mais complexos; ou, conforme Martel (2008), as alianas apresentadas como
alternativas organizacionais que permitam melhor competitividade; assim como os benefcios
mtuos aos parceiros mencionados por Robles (2008); ou ainda alianas formadas para atingir
objetivo estratgico comum segundo Eiriz (2001).

2.1.1.2 Desafios na formao de alianas estratgicas

Para a aprovao de um projeto de aliana estratgica tambm h risco, sendo este um


aspecto contraditrio na questo das alianas estratgias e fator importante para entender o
processo de formao das mesmas.
Segundo Klotzle (2002, p. 3);

Das e Teng (1998) diferenciam entre o risco relacional e o risco de desempenho. O


risco relacional se refere probabilidade de que um parceiro no desenvolva um
esprito de cooperao, ou seja, que adote um comportamento oportunista. O risco
de desempenho, por sua vez, se refere probabilidade de que os objetivos
estratgicos acertados entre os parceiros da aliana no sejam atingidos, mesmo
havendo boa cooperao entre eles.

Os riscos vo desde a insatisfao de fornecedores e compradores com a nova gesto,


incompatibilidade de culturas, passando por retirada de importantes executivos ou at mesmo
perda do controle sobre o negcio.
De acordo com Lawton (2008), no aspecto poltico, o fundamental assegurar que a
maior parte dos acionistas internos e externos entenda e apoie as vantagens geradas, pois a
aliana estratgica pode inicialmente ser vista como ameaa. Os membros importantes da
equipe da alta administrao acalentaro dvidas para apoiar a aliana, a menos que tenham
certeza de que ela no ameaar o poder e a carreira de cada um.

24

Lorange, MacMillan e Jones3 (1987 apud LAWTON, 2008, p. 34-5) fornecem um


conjunto de conceitos-chaves para lidar com acionistas internos e obter apoio na aprovao de
uma aliana estratgica. Considerando os riscos envolvidos, deve-se:

considerar a natureza das dvidas que sero levantadas pelos acionistas internos;

entender o comportamento poltico individual e o processo pelos quais as


coalizes se formam e evoluem;

empenhar-se (indivduos e grupos) em reestruturar as condies, de modo que


apenas as metas de seu interesse sejam perseguidas;

barganhar e formar coalizo com grupos de interesse para atingirem seus


propsitos;

desenvolver coalizo em torno dos assuntos;

obter algum controle da estrutura de coalizo, tornando todos os assuntos visveis;

antecipar e administrar o comportamento de coalizo para obter apoio dos


acionistas internos;

determinar o volume de investimento empregado no esforo de reestruturao;

limitar-se apenas ao lucro, quando os assuntos em exame so crticos para o


sucesso da organizao.

2.1.1.3 Formao e caractersticas das alianas estratgicas

De acordo com o interesse especfico, as alianas podem ser caracterizadas de duas


maneiras: horizontais ou verticais (TIDD, 2008). Relaes horizontais incluem licenciamento
cruzado, consrcio e colaborao com possveis concorrentes de fontes de tecnologia ou de
mercado complementares; relaes verticais incluem terceirizao e alianas com
fornecedores ou clientes. Para o autor, o motivo principal de formao de alianas horizontais
o acesso a um conhecimento complementar tecnolgico ou de mercado; ao passo que o
principal motivo para a criao de alianas verticais a reduo de custo.
De acordo do com Porter (1989), a ideia de integrao vertical/horizontal define a
diviso de atividades entre uma empresa e os fornecedores, canais e compradores. A

LORANGE, P.; MACMILLAN, L.G.; JONES, P. Strategy formulation: political, power and politics. 2 ed. St
Paul, MN: West, 1987.

25

integrao (ou a desintegrao) reduz ou no o custo ou acentua a diferenciao, o que


tambm depende da empresa e da atividade envolvida.
A cadeia de valores permite que a empresa identifique com mais objetividade os
benefcios em potencial da integrao, apontando o papel dos elos verticais ou horizontais.
Outra forma de conceber as alianas seria em termos de importncia estratgica e
durao. Sendo assim, terceirizaes e licenciamento so tipos tticos de colaborao,
enquanto alianas estratgicas, empreendimentos, conjuntos formais e redes de inovao so
estratgicos e oferecem estruturas mais apropriadas para a aprendizagem.
As alianas estratgicas podem ser formais ou informais (Figura 3), constituindo-se,
normalmente, por um acordo entre duas ou mais empresas para o ecodesenvolvimento de uma
tecnologia, produto ou servio.

Figura 3 Tipos de aliana


Fonte: Martel (2008), elaborado pela autora.

Eiriz (2001) identifica a aliana em trs domnios: a) comercial; b) tcnico ou de


produo; e c) financeiro. A cada um desses domnios iro corresponder diferentes tipos de
aliana estratgica. No domnio comercial incluem-se as alianas estratgicas desenvolvidas
predominantemente para uma ou vrias das atividades de marketing e vendas. No domnio
tcnico ou de produo, as alianas estratgicas orientam-se fundamentalmente para
atividades de produo e gesto. Finalmente, no domnio financeiro, categorizam-se as
alianas em funo do capital envolvido e grau e integrao dos parceiros.

26

2.1.1.4 Formao e confiana em alianas estratgicas

Neves e Rossi (2004), observando a formao de uma aliana, fazem consideraes


significantes para a melhor compreend-la, separando-as em estgios como contextualizao,
elaborao, confirmao, implantao e continuidade. A contextualizao da aliana inicia-se
com o reconhecimento de um problema ou uma necessidade que pode ser suprida por meio da
formao de uma aliana. J na elaborao da aliana a partir da deciso de form-la, devemse estabelecer as consideraes estratgicas e operaes que sero usadas para selecionar o(s)
parceiro(s).
Na confirmao da aliana, o foco estar centrado na seleo e confirmao do(s)
parceiro(s). Para solidificar o relacionamento, as expectativas estratgicas e operacionais
devem ser elaboradas conjuntamente. No estgio de implantao e continuidade, o processo
de administrao da aliana e desenvolvimento de mecanismo de feedback contnuo permitem
determinar se a unio deve ser sustentada, modificada ou determinada.
Martel (2008) diz que a generalizao da noo de cadeia logstica orientada pela
busca de novas formas de organizao permite empresa competir em melhores condies
nos mercados. Neste caso, a empresa procura explorar adequadamente as oportunidades
oferecidas pelas modernas tecnologias de informao da comunicao. Bertaglia (2009)
considera que as alianas estratgicas esto desenvolvendo um relacionamento estreito com os
fornecedores, resultando em benefcios comuns para os dois lados.
A confiana entre as empresas, em princpio, no quesito fundamental para
impulsionar uma aliana estratgica. Por outro lado, a falta de confiana entre as organizaes
envolvidas pode gerar problemas de acordo com Robles (2001), pois admitir falta de
confiana significa que um dos lados da rede est sendo oprimido pelo parceiro, e isso
atrapalha a participao e desenvolvimento de projetos e aes conjuntas, gerando
distanciamento e quebra de processos elaborados para o bem da coletividade.
Segundo Das e Teng (1998), um adequado nvel de confiana no comportamento
cooperativo dos scios em alianas estratgicas forma-se a partir de duas fontes distintas:
sinceridade e controle. Sinceridade e controle so conceitos complementares, cuja relao
gera confiana. Alm disso, os mecanismos de controle tm impacto no nvel de confiana, e
o nvel de confiana modera o efeito de mecanismos de controle determinando o nvel de
controle.

27

A confiana juntamente com elos de humanizao e comprometimento mtuo entre as


partes propem uma relao interorganizacional cooperativa, no sentido que todos juntos
dentro das empresas discutam problemas que so de todos. A Figura 4, em forma de crculo,
mostra todos os relacionamentos possveis de encontrar em uma aliana estratgica.

Figura 4 Definio de aliana estratgica


Fonte: adaptado de Lorange; Roos (1996)

Caracteriza-se, portanto, a aliana exatamente no momento em que o lder ou gestor


identifica o problema. Essa etapa capaz de determinar todo o caminho a ser percorrido. Pois
h possibilidade de se buscar diversas respostas para o problema, e uma delas a coligao
com empresas que compem a cadeia empresarial de determinado ponto.
Quando o solucionador de problemas identifica a parceria, surgem ento dvidas de
viabilidade ou no do negcio. Isso desde que a parceria esteja baseada em amizade,
confiana e compreenso do sistema interno e externo. s vezes firmar uma parceria consiste
em juntos os scios elaborarem estratgias nas quais ambos tendem a obter resultados
positivos, conforme ilustrado na Figura 4.
E essa unio somente afirmada na medida em que h assertividade e resultados
positivos entre e as empresas. Trata-se, portanto, de pensamentos provenientes de ideias
individuais que passam a ser tratadas de maneira coletiva. Com a opo de ser ou no
acatadas, busca-se antes de tudo o bem-estar de todos.
Portanto, pode-se supor que os elementos essenciais para um relacionamento de
confiana numa aliana seriam o fornecimento contnuo de feedback, comprometimento
mtuo e sinceridade entre as empresas participantes.

28

2.1.1.5 Formao de cartis

Compartilhar o conhecimento e as dificuldades em uma rede coloca em cheque os


cartis da produo e distribuio, pois a aliana estratgica est focada no desenvolvimento
de um padro de aprendizagem organizacional, que considera a empresa como um organismo
vivo em constante transformao.
O modelo de aliana estratgica est pautado na possibilidade de engajar a gesto de
redes e sua constituio como alternativa para garantir a sobrevivncia e o desenvolvimento
da prpria comunidade empresarial. Tornando-a forte e resoluta ante as adversidades (gesto
de rede).
O desafio principal deste tpico buscar inserir as alianas estratgicas em um campo
pouco explorado das empresas de grande porte. Pois mais comum na literatura deparar com
alianas estratgicas entre pequenos produtores ou microempresas, o que ser abordado no
tpico de desenvolvimento regional, visto que a reduo de custos est relacionada
diretamente ao timo desempenho de redes logsticas que esto alm da realidade regional.
O desenvolvimento regional se apoia na aliana estratgica, na gerao de empregos e
na certificao de resultados expressivos para ambos os lados da aliana. A aliana estratgica
em logstica inova os procedimentos internos das empresas, e a tomada de deciso
empresarial tem carter regional, pois viabiliza o negcio gerando lucro.
O cartel uma prtica econmica muito antiga, baseada em um conluio entre empresas
rivais para aes comuns nos negcios objetiva-se na dominao do mercado e controle sobre
preos e quantidades produzidas. O conluio um acordo entre empresas de um mercado do
mesmo segmento ou no, a respeito de quantidades e/ou preos a serem produzidos. Para o
sucesso do cartel pode-se apontar dois elementos fundamentais: i) necessidade de
estabilidade, ao firmarem um acordo, os participantes devem cumpri-lo firmemente; e ii)
quanto maior o poder de mercado mais vantajoso e fcil a manuteno dos acordos
(PINDYCK; RUBINFELD, 1994).
Para tentar definir as diferenas entre cartel e aliana estratgica, o grupo antitruste
Fasken Martineau (2003) a partir de um seminrio realizado em Toronto, Canad, em 2003
elaborou uma lista de atributos de cada modalidade comparao. De acordo com os oradores
do seminrio, alianas estratgicas legtimas diferem de cartis porque: 1) envolvem
frequentemente a integrao das atividades do negcio em lugar de meramente uma

29

coordenao de conduta; 2) tm o propsito de construir e sustentar vantagens competitivas


em vez de prevenir ou diminuir a competio; 3) tm como propsitos no aumentar preos,
no restringir a produo nem reservar ou alocar mercados ou clientes; 4) os scios competem
uns com os outros de modo significativo fora da aliana; 5) as alianas raramente so secretas.
No Brasil, a formao de cartis considerada crime. A poltica brasileira de defesa da
concorrncia disciplinada pela Lei n 8.884, de 11 de junho de 1994 (ANEXO I), que
prope o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrncia (SBDC) formado por trs rgos: a
Secretaria de Acompanhamento Econmico (Seae) do Ministrio da Fazenda, a Secretaria de
Direito Econmico (SDE) do Ministrio da Justia e o Conselho Administrativo de Defesa
Econmica (Cade), autarquia federal vinculada ao Ministrio da Justia, para fiscalizao e
avaliao dessas junes em bases legais que tm permitido ao governo brasileiro a
intensificar o combate a essas coligaes baseadas no art. 20 e 21 da mesma lei citada.
Alm disso, como destacam Falco, Assi e Munck (2010), outros efeitos danosos dos
cartis se referem ao desestmulo inovao tecnolgica no proporcionando regio
possibilidades de crescimento, podendo ainda acontecer perda na qualidade do bem ou
reduo drstica no custo da matria-prima em virtude da dominao de preo.
O conceito de cartel foi introduzido porque este estudo aborda acordo entre empresas
de grande porte, o que sempre levanta suspeita de interesse em controle de quantidades e
preos. Vale lembrar que o produto deste estudo uma commodity agrcola (soja em natura),
cujo preo estabelecido por entidade internacional (Bolsa de Cereais de Chicago).

2.1.1.6 Parcerias: poltica com mximo de ganho em custos

Nesse tpico, discute-se a reduo de custos para realizao de uma operao de


ganha-ganha entre empresas de grande porte e concorrentes no mercado, cuja eficincia se
baseia no relacionamento entre as pessoas que compem a rede. como se as empresas
fossem concorrentes, mas os colaboradores que esto representando a empresa estabelecessem
uma relao de confiana mutua que propicia cooperao e retorno imediato entre as partes.
O gerenciamento dos custos contempla a anlise interna de todo processo/produto da
empresa. Autores como Christopher (2007) e Martel (2008) reconhecem que a anlise interna
da organizao j no mais suficiente para a compreenso e reduo de custos, e avaliar os

30

ns externos e possibilidades de alianas torna-se necessrio para estimular o melhor


desempenho da rede logstica.
Frequentemente quando se trata de terminologia de parcerias, rapidamente se
absorvem suas caractersticas mais marcantes, como a inevitvel confiana em fornecedores e
parceiros e a integrao de processos com a elaborao e implantao conjunta das equipes de
compradores e fornecedores com transparncia e confiabilidade (Quadro 3).

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Compras tradicionais
Escolha de fornecedores baseada em preo
Contratos de curto prazo
Avaliao fundamentada em uma proposta
Nmero elevado de fornecedores
Informao privada
O poder determina a soluo dos problemas,
aprendizado e partilha dos xitos

Parceria formal
Escolha baseada em critrios mltiplos
Contratos de longo prazo
Avaliao do valor agregado por fornecedor
Nmero restrito de fornecedores
Partilha da informao
A colaborao subentende a soluo de problemas,
aprendizado e partilha dos xitos

Quadro 3 Diferenas entre as compras tradicionais e as efetuadas em parcerias


Fonte: adaptado de MARTEL (2008)

Por sua vez, busca-se um grupo de parceiros ligados em rede que objetiva atender o
cliente com agilidade. A sincronizao significa que todas as partes de uma cadeia de
suprimentos esto caminhando no mesmo ritmo (CHRISTOPHER, 2007).
O mapeamento da cadeia de suprimentos pode revelar onde ocorre o tempo ocioso. E
para elimin-lo preciso uma reviso dos processos que antecedem ou sucedem esse tempo
ocioso. Com a eliminao dos gargalos da rede logstica, a empresa se torna mais rpida, e
ambos os parceiros conseguem obter resultados rpidos e adequados, com a capacidade
extrema de transporte de mercadorias da rede, que foi integrada.
Para gerenciar e controlar a rede de parceiros e fornecedores, Christopher (2007)
considera que preciso combinar esforos de mbito central e local. Mais uma vez, o
argumento de que as decises estratgicas precisam ser centralizadas, mas o monitoramento
e controle do desempenho dos fornecedores e o contato com os parceiros logsticos devem ser
gerenciados preferencialmente em regime local.
Ao considerar que os parceiros so originados das relaes cooperativas existentes em
determinado local e seu gerenciamento se d entre relaes que no so precisadas ao certo,
cabe ressalvar que na realidade essas parcerias tm caractersticas regionais que compem o
ambiente de negcios, possibilitando atratividade para uma regio e uma organizao ou
integrao diferenciada entre concorrentes que deve ser avaliada a fundo no intuito de
identificar at que nvel interessante para a sociedade.

31

2.1.1.7 Comparao de estruturas de aliana estratgicas

Gillespie et al (2006) realizaram estudos de seis casos de aliana estratgica na cadeia


de produo de carne bovina (beef) nos EUA e compararam as estruturas das alianas
estratgicas em questo de acordo com os seguintes critrios: custos de transao, fluxo de
informaes, risco, disponibilidade de capital, disponibilidade de mercados alternativos e
estrutura organizacional.

a) Custos de transao foram reduzidos, e as taxas de comisso eliminadas ou


reduzidas em todas as alianas com exceo de uma. Monitorao j algo
tradicionalmente de baixo custo no setor de criao de gado. Os custos de
transporte eram considerados custos de transao quando relacionados
especificamente ao mercado; trs das alianas realizaram gesto com os produtores
para embarcar o produto juntas e obter reduo de custo no transporte. Assim, o
custo de transporte que incide sobre os produtores foram eliminados ou tinham
potencial para ser eliminados nas alianas. Compras de insumos de trs alianas
passaram a ser feitas em lotes, o que assegurou desconto no preo pago.

b) Fluxo de informao obter dados sobre preos e produtos que informam ao


produtor sobre preos relativos esperados para cada animal em particular algo
que requer significante investimento de tempo. Cada uma das alianas realizou
encontro com os produtores e cada uma publica newsletter prpria. Algumas das
alianas obtinham dados gratuitamente; outras pagavam, embora a valores
reduzidos em relao a produtores independentes que no faziam parte de alianas.
O fluxo de informao nas alianas tende a ser mais vertical, embora as alianas
obtinham informao tambm do mercado de varejo, alm de manter considervel
fluxo de informao de instituies participantes das alianas.

c) Risco de cartelizao embora haja literatura relacionando reduo de risco nas


alianas com relao ao estoque vivo, o estudo de Gillespie et al (2006) encontrou
poucas evidncias de reduo de variao de preo. Apesar disso, vrios fatores de
risco foram mencionados, como achados que sugerem que preos tabelados
aumentam a variao de preo em relao ao preo mdio, o que pode levar a risco

32

de aumento de preos entre a poltica de preos tabelados das alianas. Alguns


mercados usados pelas alianas podem reduzir a variao de preo, embora sejam
abertos a produtores independentes com tamanho considervel. Muitas tcnicas de
produo orientadas ou encorajadas pelas alianas geralmente reduzem a variao
na produo, como vacinao, por exemplo, que vista como segurana.

d) Disponibilidade de capital uma das alianas oferecia emprstimos de curto prazo


sem juros. As demais no dispunham de mecanismo especfico para obter
emprstimos.

e) Disponibilizao de mercados as alianas tm procedimentos que levam a obter


grandes retornos principalmente em procriao de animais, o que permite
conseguir melhores mercados. Alm do trato gentico, especficas prticas de
produo so exigidas na pecuria pelas alianas, como vacinao e programas de
recondicionamento. Algumas das alianas compram touros juntas para obter
reduo de preos. Os resultados de evidenciam que alianas estratgicas bemsucedidas podem se formar em torno de diferentes estratgias de mercado.

f) Estrutura organizacional as alianas estudadas j tinham pelo menos doze anos


de vida til, o que significa que so novas no mercado. Nenhum empregado foi
contratado especificamente para administrar as alianas. As alianas estavam
envolvidas em criao, estoque, alimentao e embalagem. A Aliana A manejava
cerca de 100.00 cabeas e reunia entre 1.300 a 1.400 produtores. A Aliana B
manejava 60.000 cabeas e tinha aproximadamente 225 produtores. O tamanho da
aliana tem impacto na influncia tanto em termos de produo como
geograficamente.

Entre as concluses do estudo de Gillespie et al (2006), confirmou-se que as alianas


reduziram os custos das transaes envolvidos na produo e comercializao de produtos de
carne bovina. Isso pode levar a maiores lucros em relao a produtores que no estabeleceram
alianas estratgicas. Os preos praticados pelos produtores das alianas tambm eram mais
altos que o de produtores independentes, resultantes de padronizao e melhora da qualidade
do plantel.

33

Entre os achados esto: a) aumento do fluxo de informao de supply chain em razo


da variedade de mecanismos voltados para reduo de custos de transaes associados
obteno de informao; b) mais mercados alternativos para venda ou reduo de custos
associados abertura de mercados que aceitam animais de trato diferenciado.
Os gestores das alianas relatam que houve o mtodo de aperfeioamento e
consequente sucesso foi baseado em tentativa e erro e principalmente todos os produtores
recebiam incentivos para melhorar a qualidade do plantel.

2.1.1.8 Aliana da soja

Um bom exemplo de casamento estratgico ocorre no agronegcio da soja. Os grandes


e mdios produtores, com destaque para Mato Grosso, vm fazendo alianas muito
interessantes em vrios campos, o que permite a perenidade do negcio, mesmo que haja
crticas em termos de administrao organizacional.
Tais atitudes colaborativas vm redundando em vantagens para os produtores, o que
serve para engrandecer o campo:

exemplos que modificaram mudaram o cenrio do processo produtivo no centrooeste, com influncias no Brasil e Mundo, como os casos da AMPA (Associao
Mato-grossense dos Produtores de Algodo), Aprosmat, Fundao Mato Grosso,
Unisoja e Aprosoja, alm de exerccios regionais como o Grupo Guar, com fuses
e at joint ventures como o caso do Grupo Gara Branca. Este ltimo constitudo
especificamente para melhorar o market share de determinado grupo de produtores
de sementes de soja (HAMER, 2011, p. 32).

Recente parceria de US$ 40 milhes entre dois grandes atores do agronegcio


demonstra a importncia estratgica das alianas (CI SOJA, 2011):

A Louis Dreyfus Commodities e a CCAB Agro (empresa do grupo CCAB


Participaes) acabam de firmar uma aliana estratgica com um aporte de US$ 40
milhes pela LDCommodities. Essa parceria representa mais um exemplo do
slido relacionamento construdo com os produtores brasileiros e confirma nosso
compromisso com o desenvolvimento agrcola no pas, diz Adrian Isman, COO da
Louis Dreyfus. A iniciativa est alinhada com a estratgia da empresa de participar
de diversos elos da cadeia produtiva, de forma a alavancar ainda mais a originao
de diferentes commodities, completa.

34

2.2. LOGSTICA CONCEITOS E EVOLUO HISTRICA

Nos primrdios, a logstica estava essencialmente ligada s operaes militares e no


decidir avanar das tropas seguindo determinada estratgia militar. Os generais precisavam ter
sob suas ordens uma equipe que providenciasse o deslocamento na hora certa de munio e
equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha como elucida Novaes (2007). Nesses
termos, ela est relacionada aos servio de apoio blico nas batalhas e composta por grupos
militares que geralmente trabalhavam na retaguarda, disponibilizando os recursos necessrios
para os ataques planejados pelos comandantes.
Segundo a literatura, uma organizao capaz de suprir o exrcito teria sido
desenvolvida a partir de 1781. Na Segunda Guerra Mundial, a logstica desempenhou papel
importante (CHRISTOPHER, 2007). Conforme observa Ballou (2006), foi pensada em
termos militares e inicialmente esteve relacionado a transporte de materiais e instalaes
militares.
No plano acadmico o ensino de logstica foi definido pela primeira vez por volta de
1945 no contexto organizacional. O resultado esteve inicialmente relacionado distribuio
de produtos acabados. Mais tarde as indstrias alimentcias abraaram a ideia de logstica
direcionando-a produo.
Na ltima dcada, notou-se enfoque na fragmentao das funes que compem a
logstica com o intuito de correlacion-la gesto de custos de distribuio (BALOU, 2006).
Segundo o autor, os anos 1960 representam a poca de partida para a teoria e a prtica da
logstica. Parece que o perodo militar e o reconhecimento da logstica empresarial causaram
certa confuso quanto terminologia e preciso da evoluo do conceito logstico.
De acordo com Ching (2007), na realidade os estudos sobre logstica se
desenvolveram com base no rpido crescimento que a economia dos EUA obteve aps a
Segunda Guerra Mundial, perodo no qual a indstria americana obteve grandes lucros e no
qual se tornou a distribuio de produtos eficientes.
Em meados dos anos 1990, o uso da logstica ganhou destaque devido ao surgimento
desenfreado de terminologias que direcionavam para a mesma definio. Nesse contexto, La
Londe (2000) buscou definir a logstica como parte do processo da cadeia de abastecimento
que planeja, programa e controla o fluxo eficiente, eficaz e de armazenamento de bens,
servios e informaes afins a partir do ponto de origem para o ponto de consumo, para
atender s necessidades dos clientes.

35

Por sua vez, a busca pelo melhor entendimento das questes de logstica encontrou em
Bowersox (2001) um dos expoentes com a integrao das abordagens de natureza empresarial
que mais retratam o comportamento da logstica logstica o processo de planejamento,
implantao, controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e
informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo
de atender s necessidades do cliente.
Frequentemente se considera logstica como o meio pelo qual os produtos so
transportados e como os processos administrativos so conduzidos para o alcance do objetivo.
Logo, significa transportar mercadorias de um ponto equidistante a outro garantindo o menor
prazo e menor custo de transporte para ambas as partes.
Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra do transporte e da
armazenagem de matrias-primas. Composta por produtos acabados (alm dos fluxos de
informao relacionados) e canais de marketing de tal modo que a lucratividade atual e futura
seja maximizada mediante a entrega de encomenda com o menor custo associado
(CHRISTOPHER, 2007).
Como plano, a logstica caracteriza-se pelo gerenciamento estratgico consistindo em
um conjunto de aes que so previamente formuladas para lidar com situaes programadas.
Em outras palavras, trata-se de um guia para o gestor tomar a deciso em curto prazo.
O conceito de logstica como padro supe pelo contrario o entendimento ao mesmo
tipo de atividade durante todo o processo operacional de compra transporte e armazenagem de
produtos. Principalmente, por ocorrer em grandes volumes de mercadoria e ter a possibilidade
de traar os fluxos decidindo a estratgia mais rpida e barata para ambas as partes.
Tal raciocnio demonstra que raramente a logstica ocorre sem prvio planejamento ou
ao no programada pelos dirigentes, apesar de estar associada a compras sazonais ou
pedidos inesperados.
A definio da logstica sugere a relao direta entre a empresa e o cliente final,
enfoca-se muito a localizao fsica de origem e destino. Para Novais (2007), logstica o
processo de planejar, programar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de
produtos bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem
at o ponto de consumo com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Em sua
formulao verificam-se as informaes referentes necessidade por determinado produto e
onde est o cliente, para planejar todo o caminho.
Os estudiosos tambm consideram a logstica enquanto perspectiva como um
programa no sentido de possuir prazos acertados e prontamente cumpridos em todos os

36

processos de transporte. Nesse caso, o foco se volta para a anlise interna da organizao,
com destaque para a interao efetiva entre todos os setores da empresa.
Essa interao, que considera a estreita relao com parceiros, parece retratar a
capacidade da abordagem organizacional que envolve a racionalizao dos processos e a
reduo de custos objetivando a satisfao plena do cliente e mantendo o nvel de servios
eficiente (NOVAES, 2007).
Por fim, a logstica tem sido observada como escape com intuito de neutralizar
possveis gargalos dos nveis que antecipam as mercadorias. Nesse sentido, Dornier (2000)
considera que em toda atividade de produo, a logstica requer ferramentas cuja otimizao
deve garantir o mnimo custo de produo possvel. Transformando-se em mais uma etapa na
qual o gestor tenha a oportunidade de reduzir o custo final do produto. Porter (1989) avalia
que uma logstica compartilhada oferece uma fora de vendas mais competitiva e melhora a
eficcia do vendedor com o comprador.
Por outro lado, h equvocos ao se apresentar nas empresas funes que no condizem
com o escopo da logstica. E o alargamento do escopo alm da constante centralizao de
atividades de transporte e armazenagem podem conduzir a fluxos de informaes que
transformem os canais de distribuio em ineficazes.
Existem, portanto, vrias relaes entre as definies apresentadas sobre a temtica; e
ao longo do perodo cada uma agrega caractersticas importantes para compreenso, aplicao
e identificao da logstica (Quadro 4).

Autor
Ballou (2010)

Martel (2008)
Christopher
(2007)
Novaes
(2007)
Ching (2006)

Definio de logstica
Logstica vital para a economia e para a empresa individual. fator-chave para
incrementar comrcio regional e internacional. Sistemas logsticos eficientes e eficazes
significam melhor padro de vida para todos.
Consiste na escolha e a implantao de um bom sistema de planejamento e controle dos
fluxos, procedimentos e processos empresariais.
E a gesto das relaes a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar
mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo.
a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo
at os fornecedores iniciais, gerando produtos servios e informaes que agreguem valor para
o cliente.
Logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de materiais, dentro do
ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada de matria-prima at a entrada
do produto final ao cliente.

Quadro 4 Definies de logstica

Na impossibilidade de localizar um conceito que de fato retrate a existncia de


logstica horizontal, Martel (2008) distingue algumas reas de concordncia da natureza da

37

logstica: 1) mltiplas etapas so necessrias para transformar um conjunto de matriasprimas em um produto de consumo e, assim, coloc-lo no respectivo mercado; 2) a soma
dessas etapas define a rede industrial e comercial que permeia vrias empresas e que
incorpora uma infinidade de atividades de concepo suprimento, produo, distribuio e
venda; 3) um dos objetivos mostrar que no ambiente de determinada concorrncia a
capacidade de fornecer preos, tempo de resposta e servios capazes de aumentar a
participao no mercado e, consequentemente, a rentabilidade depende, em larga escala, da
estruturao da rede logstica.
Tal caracterstica permite perceber que o conceito de logstica envolve duas
dimenses: a primeira refere-se ao ambiente em que se encontra o conjunto de matrias
primas e sua comercializao pelas indstrias; a segunda est relacionada com os desafios que
a mercadoria ter de sofrer e que geralmente ocorrem fora da organizao, totalmente
vulnervel s externalidades do ambiente.
Como exemplo clssico, pode-se considerar a aquisio da matria-prima, a produo
e o planejamento da distribuio como primeiro momento com variveis controlveis pela
empresa. Em um segundo estgio, considera-se a execuo desse plano que sofre ajustes e
mudanas e at mesmo pode inviabilizar o escoamento em virtude das constantes variaes e
dificuldades de transporte, como clima, precariedade das rodovias, ausncias de modais
ferrovirios dentre outros.
Nesse sentido, Martel (2008) afirma que a misso de um sistema logstico no consiste
apenas em garantir que os produtos comprados, fabricados, distribudos e vendidos estejam
disponveis no lugar certo, no momento exato e na quantidade correta com devida qualidade e
pelo melhor custo possvel.
Ou seja, o conceito de logstica est vinculado empresa e ao ambiente no qual est
inserida, e esse processo contnuo de adaptao que a organizao interage se refere na
realidade capacidade da empresa de se adaptar em ambiente adverso.
Em um universo competitivo, o autor considera as alianas como estratgia que a
empresa utiliza para obter melhor margem de lucro e oferecer bons preos. Quanto maior for
a habilidade da organizao de se reorganizar, maior se torna a capacidade de compreender a
importncia das alianas estratgicas.
No prximo tpico, ser discutido o gerenciamento da rede logstica bem como a
possibilidade de distribuio de produtos, apresentando-se questes relativas a oportunidades
e reduo de custos, com complemento as definies e aplicaes da logstica.

38

2.3 REDE LOGSTICA

Rede logstica o conjunto de participantes de um processo negocial completo,


incluindo matrias-primas, depsitos, centros de distribuio, pontos de varejo, estoque em
processo e produtos acabados que transitam pelas dependncias de uma organizao ou
conjunto de fornecedores e clientes (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003). A
distribuio espacial das instalaes em uma rede logstica deve considerar a quantidade, o
lugar e quais so elas, entre plantas de fbricas, atividades porturias, fornecedores de
matria-prima, depsitos, matriz, filial, fbrica, atividades de comercializao e servios ou
qualquer outra instalao que faa parte da rede em que o produto possa restar at ser
transportado para as mos do cliente (BALLOU, 2001).
O projeto de uma rede logstica deve ser continuamente checado e avaliado, visto que
uma rede que esteja funcionando de forma eficaz e enxuta pode deixar de ser competitiva em
funo de alteraes no padro de consumo, aes da concorrncia, mudanas no mercado ou
na legislao, crise de abastecimento excesso de oferta de matria-prima, entre outras
possibilidades (COYLE; BARDI; LANGLEY, 2003).
A Figura 5 mostra uma rede logstica do setor agrcola.

Figura 5 Rede logstica


Fonte: NOVAAGRI (2011)

A literatura evidencia o sistema geogrfico de localizao dos grafos nos quais os


produtos tendem a percorrer. Esses fenmenos podem assim ser considerados como no
tangveis, pois ocorrem em forma de estratgias nas quais indivduos imaginam e simulam o
percurso a ser tomado.

39

A Figura 6 mostra uma rede logstica genrica e os principais componentes de custo.

Figura 6 Rede logstica genrica e os principais componentes de custo


Fonte: LACERDA (2011)

A escolha estratgica contempla tambm a avaliao da localizao fsica dos


concorrentes e principais atividades econmicas por eles desenvolvidas. Dependendo do
volume de operaes existentes, os servios prestados podero ter preos diferenciados das
demais regies onde determinado bem produzido. E requer mais ateno do avaliador, pois
qualquer erro pode acarretar ineficincia do fluxo de produto ou inviabilidade do mesmo.
Conforme proposto por Martel (2008), para avaliar uma rede logstica necessrio
efetuar uma estimativa da distncia entre cada n da rede incluindo o tempo exigido para
percorrer a distncia. Dessa forma, haver subsdios para, com base nessas variveis, fazer
proposies e levantar hipteses em relao tomada de deciso estratgica. A Figura 7
apresenta um exemplo das etapas possveis em uma rede logstica: compra; transporte de
suprimento; armazenagem; estoque; manuseio; transporte at o cliente.

Figura 7 Principais etapas de uma rede logstica


Fonte: MOREIRA (2008)

40

Tal avaliao rapidamente interage com o n externo, pois j se tem a amplitude de


capacidade de compra e quem so os possveis fornecedores e principais pontos de
distribuio dos produtos. Porm, essas estimativas ainda dependem do tipo de modalidade ou
transporte que ser utilizado para a distribuio.
Exatamente neste ponto h necessidade de avaliar o modal a ser utilizado para o
deslocamento do produto de um ponto a outro. Martel (2008) prope que as distncias e os
tempos necessrios podem ser calculados com a ajuda de sistemas de informaes
geogrficas. Ou seja, o avaliador pode identificar os principais percursos e a quantidade de
quilmetros necessrios para todo o deslocamento.
O mesmo autor considera que no se pode esquecer-se do risco de um
dimensionamento errado da rede. Longas distncias propem processos muito demorados e
com maior preciso nos clculos de quilometragem, levando o avaliador a identificar os ns
externos e aliar-se aos concorrentes, para juntos conseguir otimizao dos fluxos e velocidade
nos deslocamentos, como exemplificado na Figura 7, que apresenta as possibilidades e
caminhos a ser escolhidos.
No por acaso que a aliana estratgica de acordo com Christopher (2007) reconhea
que o gerenciamento da cadeia de suprimentos e da prpria rede logstica ocorra
individualmente. Sem integrao interna e externa o processo se torna insuficiente e lento. As
empresas realizam solitariamente a avaliao da rede logstica buscando melhores resultados e
fazendo uso da experimentao e de tcnicas por meio de tentativas e erros para definio da
melhor alternativa a ser utilizada no processo.
Para Christopher (2007), um fator essencial que influncia na mudana do ambiente
competitivo tem sido a tendncia comoditizao em muitos mercados. Visto que parte dos
custos costuma originar-se de decises logsticas e das caractersticas negativas da cadeia de
suprimentos, no surpreende que na busca por margens maiores as empresas estejam mais
atentas ao modo como gerenciam a cadeia de suprimentos.
Portanto, na avaliao de redes logsticas importante que a varivel estratgica seja
complementada pela incluso dos custos e vantagens competitivas na determinao dos
objetivos e resultados alcanados. No desenvolvimento de uma aliana horizontal, onde
empresas concorrentes esto juntas. Cada uma tem o papel de avaliar o destino do gro e
como poder ser realizado o transporte.
Os possveis ns externos devero ser considerados e devidamente planejados pelas
empresas. Cada empresa dever apontar onde esto os armazns e caminhos favorveis, e
todo o trabalho envolver redimensionamento de processos internos e dedicao dos

41

profissionais. Abrir informaes inerentes prpria rede logstica para o concorrente fortalece
a soluo do problema que reduzir os custos de transporte e a rede logstica nos oferece
subsdios para discusso. Os mtodos de soluo mais utilizados so os softwares de
localizao que se valem de mtodos heursticos simulao e otimizao , mais
precisamente uma programao inteira mista (MIP), opo prevalente na maioria dos
softwares.
Segundo Lacerda (2011):

Uma das suas vantagens principais a capacidade de modelar adequadamente os


custos fixos e variveis de uma rede logstica. Alm disto, por ser uma tcnica
otimizante, garante que as solues encontradas so as melhores possveis dentro do
conjunto de premissas adotadas. Sua principal desvantagem que, dependendo do
tamanho do problema, so necessrios longos tempos de processamento, podendo
at tornar invivel sua resoluo.

Os mtodos heursticos, em oposio, demandam menos recursos de informtica, mas


pecam na falta de rigor para identificar as alternativas mais interessantes.

2.3.1 Organizao das alianas estratgicas governana

Quer informalmente (mais comum no Brasil), quer formalmente, as alianas


estratgicas realizadas entre grupos empresariais conformam um acordo coletivo que prev
uma coordenao individual e uma coordenao entre o conjunto de firmas. O conjunto
desses dois arranjos segundo Garcias (1998) constitui a governana.
Relaes de cooperao e alianas estratgicas significam a mesma coisa e podem
assumir diferentes graus de integrao, estando de um lado os mercados e de outro as
estruturas hierrquicas. Uma aliana estratgica pode constituir-se, por exemplo, na ponta
prxima aos mercados um modelo de acordo de cooperao informal ou um simples
relacionamento comercial (EIRIZ, 2001). Aaker (1995 apud EIRIZ, 2001) prope que a
formalizao de acordos para definir uma aliana pode consistir desde acordos informais at
uma joint venture formal.
As alianas estratgicas so ligaes interempresariais que celebram acordos baseados
na atividade como, por exemplo, produo ou investigao e desenvolvimento conjunto, ou

42

arranjos de capital, excluindo dos limites das alianas estratgicas licenciamentos e franquias,
entendidos como contratos tradicionais (YOSHINO; RANGAN, 1995 apud EIRIZ, 2001).
As tipologias que definem uma aliana estratgica baseiam-se via de regra em critrios
jurdicos e econmicos. Acordos jurdicos envolvem normalmente caracterizaes como grau
de formalizao dos acordos, tipos de acordo em relao forma jurdica (tipo de contrato), e
constituio ou no de uma entidade juridicamente autnoma. Por outro lado, acordos
essencialmente econmicos focalizam a atividade-cerne da cooperao, envolvimento de
capital, objetivos da aliana, tipo de administrao de ativos e contextualizao (nacional,
internacional ou outro).
Ocorre evidentemente classificaes no to delimitadas que mesclam critrios de
forma pouco compreensvel, contribuindo para o diagnstico referido anteriormente (EIRIZ,
2001).

2.3.2 Supply chain

O crescimento da logstica e supply chain nas organizaes brasileiras visvel no s


no escopo das funes logsticas mas tambm em termos de complexidade; fazendo com que
o gestor de Logstica venha realizando tarefas do gestor de Supply Chain Management. A
maneira como a organizao est estruturada pode redundar em benefcios para a empresa,
como pode gerar de atritos e inpcias no desempenho logstico (FIGUEIREDO; LINCOLN,
2010).
Segundo Cox et al. (1995 apud BUOSI; CARPINETTI, 2003):

Pode-se entender, segundo o dicionrio da APICS, que supply chain ou cadeia de


suprimentos o processo de ligao entre organizaes envolvidas no processo de
produo de um tipo de bem, do processo da compra inicial de materiais at o ltimo
consumidor de um produto final; e ainda como as funes da cadeia de valores que
so responsveis por produzir e oferecer servios aos clientes.

Visto que a logstica constitui uma sequncia de processos interdisciplinares e


interdependentes, parte de um s enorme processo de suprimento que precisa lidar com o
fluxo de informaes atualizadas e fluxo de materiais (Figura 8).
Uma estrutura organizacional preparada para a gesto eficaz do processo logstico
deve considerar a viso holstica do processo e a necessidade de coordenao e sinergia entre
as diversas atividades.

43

H bastante oportunidade de melhorias ao revisar a estrutura logstica com base em


teorias como Manufatura Enxuta ou Balance Scorecard, entre as quais a reduo da
fragmentao das atividades e o crescimento de iniciativas de planejamento e melhoria
contnua. Segundo Figueiredo e Lincoln (2010):

Adequar a estrutura organizacional aos processos logsticos e elevar seu executivo


ao papel e importncia compatveis podem trazer uma srie de vantagens, tais
como:

foco nas atividades logsticas;

evitar a disperso do conhecimento logstico;

potencializar a implementao de projetos de melhoria;

rapidez na identificao de problemas nas operaes;

reduo do custo logstico total e melhor gerenciamento dos trade-offs.

Figura 8 Atividades logsticas na viso de processos


Fonte: FIGUEIREDO; LINCOLN (2010)

2.3.3 Ns de rede logstica e a integrao horizontal

Esta etapa tem o objetivo de esclarecer melhor o conceito de rede logstica e


apresentar possibilidades de planejamento logstico sugeridos pelos autores mais citados neste
campo de estudo: Martel (2008) e Christopher (2007). Alm da necessidade de obter a
otimizao canais de distribuio em favor das empresas envolvidas no processo de aquisio
de commodities dentro da Regio Centro-Oeste.

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Compreender os ns logsticos importante para um dimensionamento da aliana


estratgica criada na cidade de Rio Verde (GO), por estar distantes das fbricas e portos.
Propiciar melhor compreenso entre as distncias reconhecer que a estratgia e anlise so
importantes na tomada deciso.
Portanto, este tpico tem como principal foco de anlise a compreenso da existncia
de duas categorias (MARTEL, 2008): ns internos (fbricas, armazns, centros de produodistribuio, empresas terceirizadas, armazns pblicos dentre outros) e ns externos
(fornecedores, zonas de demanda, portos de entrada/sadas etc.).

Figura 9 Representao grfica de um n logstico


Fonte: baseado em MOREIRA (2008)

Na Figura 9, apresenta-se a ttulo de exemplificao uma probabilidade de n em uma


rede logstica de uma fbrica e algumas opes para movimentao, em que, para chegar ao
destino, se pode utilizar tanto a ferrovia, ilustrada pelo percurso duplicado na horizontal;
rodovias, apresentadas pelo percurso em negrito; modalidade area, representada pelos
aeroportos (nos extremos).

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Os ns internos so representados pela tomada de deciso que a empresa identifica


como caminho mais rpido e/ou mais barato. O n externo so as contingncias a que a
tomada deciso estar exposta. Os incidentes e as dificuldades de movimentao e mercado
concorrente tambm afetam diretamente a movimentao do produto.
As redes de suprimento so, de fato, uma complexa teia de ns e vnculos
interconectados. Os ns representam as organizaes ou instalaes, como fornecedores,
distribuidores, fbricas e armazns. Os vnculos so os meios pelos quais os ns esto
conectados eles podem ser fluxos fsicos, de informao ou financeiros. A vulnerabilidade
de uma rede de suprimentos determinada pelo risco de falha nesses ns e vnculos
(CHRISTOPHER, 2007).
Como poder haver potencialmente milhares de ns e vnculos, o desafio para o
gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos identificar quais deles so crticos para o
negcio (CHRISTOPHER, 2007). Tal enfoque se consubstancia na afirmao de existncia de
alianas estratgicas e refora a perspectiva territorial de introduo desse conceito. O
primeiro porque oferece e possibilita o entendimento de todo contexto que a aliana necessita
para se desenvolver, que o ambiente empresarial composto por clientes, fornecedores e
concorrentes. O segundo o subproduto do primeiro, o qual apresenta as adversidades
inerentes s diferentes oportunidades que o mercado oferece.
Para Martel (2008), a aliana estratgica precisa compreender toda a dimenso interna
e externa para naturalmente ocorrer e permanecer entre as operaes comerciais existentes.
Quando o n corresponder a um lugar fsico, ele deve ser associado a um endereo. Para
adequar-se a esse contexto, os produtos de uma mesma famlia devero ser similares em
relao aos seguintes aspectos: processo de demanda (eventos aleatrios, sazonalidade,
velocidade etc.); tecnologias de produo, armazenagem e movimentao; canais de
distribuio; e nveis de servios necessrios e modais utilizados.
O problema das alianas estratgicas diz respeito inicialmente existncia de demanda
de um produto. Essa escolha ou aceitao passa a ser evidente nos perodos de safra e
entressafra, nos quais existe concentrao de um determinado produto e tempo relativamente
pequeno para o transporte. Nesse momento, o primeiro n interno desenvolve uma projeo e
determina a capacidade de atividade.
O primeiro n fsico traado. E a partir dele as principais regies produtoras
necessitam desenvolver mecanismos para otimizao de todos componentes industriais. A
criao das estratgias requer a seleo de profissionais de ramos diversos e comprometidos
para atingir objetivos individuais e que, no entanto, refletem objetivos coletivos.

46

A aliana estratgica em logstica abrange a racionalizao e equalizao de solues


ligadas ao problema de pesquisa. A aliana a tentativa poltica e inovativa de desenvolver a
distribuio com um nvel de padro necessrio utilizando possibilidades logsticas enxutas.
Compreender estrategicamente um n logstico e nele buscar uma oportunidade de soluo
em curto prazo tambm est associado como relata Christopher (2007) gesto dos custos de
materiais adquiridos. A adoo da busca de aes e a adaptao da empresa geralmente
afetam positivamente o alcance da produtividade desejada.

2.3.3.1 Custos de logstica

Neste momento ser discutida a questo de as empresas considerarem os custos como


um todo na formao de preo final do produto, visto que os custos de transporte influenciam
no resultado final. Analisa-se a noo geral de que a compreenso de custos e logstica est
associada ao nvel de conhecimento que se tem sobre esses dois temas. Conforme Christopher
(2007), possuir custos enxutos e margem de lucratividade garante ao empresrio um lugar na
disputa da apropriao de melhores resultados e de equilbrio financeiro.
A hiptese que o processo de produo esteja adequado ao volume de vendas e de
mercadorias postas em circulao. A questo de custo oferece ao capitalista elementos para a
competio e as condies de estabelecimento de melhores preos e ofertas para os clientes.
Reconhece-se neste tpico que o custo envolvido na distribuio de produtos no so
somente custos com transporte, armazenagem, manuseio e processamento de pedidos dentro
da empresa. Mais que isso, deve-se levar em conta uma viso do custo total da rede logstica.
Por uma tica um pouco bvia, mas ainda tratando da questo de gerenciamento
logstico, Christopher (2007) prope um conceito orientado para os fluxos com objetivo de
integrar recursos ao longo da rede logstica, que se estende desde os fornecedores at os
clientes finais. desejvel dispor de um meio pelo qual os custos e o desempenho dos fluxos
no canal possam ser avaliados.
As empresas desde muito tempo esto focadas na avaliao e limitaes de custos e
observam no deslocamento de cargas uma oportunidade de reduzir os vis ou ns externos
negativos, que ocorrem na rede de logstica desde a origem. Avaliar custos se tornou essencial
para as empresas.

47

Um estudo feito na Amrica do Norte para a Council of Logistics Management


(Conselho de Gerenciamento Logstico) procurou identificar as caractersticas das empresas
mais avanadas em logstica.
Aparentemente, no que diz respeito aos aspectos essenciais dessas organizaes,
Christopher (2007) considera que o compromisso com os clientes est acima de tudo. Todos
os esforos consistem na realidade em buscar a otimizao dos recursos que as empresas
possuem. Avaliar a rede e identificar os ns processo estratgico altamente considerado para
atender ao compromisso com os clientes e metas internas. A logstica est cada vez mais
integrada estratgia organizacional.
A problemtica do projeto est centrada na reduo de custos de transporte, j que sua
reduo capaz de trazer oportunidades para empresas e inclusive a permanncia na regio.
A aliana estratgica prope que as empresas juntas redefinam as redes logsticas e por
meio de retroalimentao definam caminhos adequados para transporte imediato e eficiente da
safra (de soja no caso deste estudo), gerando ganho operacional e integradamente reduzindo o
custo do produto final.

2.3.3.2 Custo de logstica no Brasil

Um estudo sobre o processo de transporte da soja produzida em Mato Grosso e


exportada pelo Porto de Santos mostra que h muitos gargalos na infraestrutura dessa rota que
geram custos elevados (FILARDO et al, 2005).
Inicia-se a anlise pelo Modal Shift:

Primeiramente verifica-se o custo do transporte rodovirio dentro do Estado de


Mato Grosso. Das fazendas produtoras de soja at Rondonpolis podem-se
percorrer distncias de at mil quilmetros de caminho ou de caminho bitrem, em
estradas mal pavimentadas. A soja em Rondonpolis transportada em caminhes
por 270 km de estrada at atingir o Porto Seco de Alto Taquari, onde armazenada
em silos. O transbordo dos silos para o trem da Ferronorte realizado
mecanicamente. Do Porto Seco de Alto Taquari at o Porto de Santos o tempo de
transporte da soja de 66 horas, e realizado num trem nico (que s transporta um
produto, evitando paradas para carregar ou descarregar novas cargas) (FILARDO et
al, 2005).

48

Segundo os autores, preciso dizer que as estradas vicinais e autopistas federais ou


estaduais do trajeto em questo foram classificadas pela Pesquisa CNT de 2004 (Quadro 5)
como deficientes tanto no que tange ao asfaltamento quanto sinalizao e geometria.

Rodovias
BR-070
BR-158
BR-163
BR-174
BR-364
MT-246
MT-320
MT-343
MT-358

Extenso
pesquisada
720
344
916
594
710
81
189
20
120

Estado geral
Deficiente
Ruim
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Pssimo
Deficiente
Deficiente

Classificao
Pavimento Sinalizao
Deficiente Deficiente
Ruim
Ruim
Deficiente Deficiente
Bom
Deficiente
Deficiente Deficiente
Deficiente Deficiente
Ruim
Pssimo
Deficiente Deficiente
Ruim
Deficiente

Geometria
Ruim
Ruim
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Pssimo
Pssimo
Ruim
Ruim

Quadro 5 Avaliao das rodovias


Fonte: Pesquisa Rodoviria CNT (2004, apud FILARDO et al, 2005, p. 41)

Filardo et al (2005, p. 42-3) calcula o custo do transporte ferrovirio para a distncia


de 1.404 quilmetros que a soja deve percorrer sobre trilhos em R$ 85,00 (US$ 32,69) por
tonelada em fevereiro de 2005. Esse o oramento bsico para uma viagem, sobre o qual se
podem evidentemente obter descontos em grandes contratos.
Para completar os 2.087 quilmetros da regio produtora at o Porto de Santos,
utilizando a multimodalidade (Modal Shift), a soja percorrer 683 quilmetros de caminho
para chegar do campo ao terminal ferrovirio, o que d R$ 56,42 (US$ 21,70) por tonelada.
O frete rodovirio para a rota RondonpolisSo Paulo (1.730 quilmetros) em janeiro
de 2005 era de R$ 135,00 (US$ 51,92) por tonelada.
Em resumo, pelo Modal Shift, a tonelada saiu por cerca de US$ 54,39 para 2.087
quilmetros; enquanto o frete rodovirio cobrou pela tonelada cerca de US$ 51,92 para 1.730
quilmetros (Ibidem).
Filardo et al (2005) concluem que o custo para transportar a soja do Estado de Mato
Grosso at o Porto de Santos estava bastante alto em 2005, variando entre US$ 58/t e US$
63/t. Em comparao, Tavares (2004, apud FILARDO et al, 2005, p. 51 ) lembra que em
Illinois (Estados Unidos) o custo US$ 29/t, e no Pampa (Argentina) de US$ 16,4/t. Assim,
o custo de transporte quase quatro vezes maior que o menor custo quando se realizam
comparaes internacionais.

49

A logstica de transporte entende que os gargalos de todos os modais devem receber


tratamento semelhante, ou seja, expanso e a modernizao da malha ferroviria,
pavimentao de estradas e modernizao dos portos.
Filardo et al (2005, p. 51) lembram ainda que especificamente para a soja de Mato
Grosso, podem-se
considerar outras possibilidades de escoamento da soja que no foram objeto de
nossa anlise, pois a soja plantada no Norte do Mato Grosso pode ser transportada
pelo Rio Madeira at o Rio Amazonas e do Porto de Manaus ser embarcada para o
exterior, o que atualmente difcil, com custos muito elevados, pois as rodovias que
atravessam o Estado do Acre no so pavimentadas.

2.3.3.3 Estoques e armazenagem

Um dos elementos sempre pesquisados quando se fala em reduo de custos so os


estoques. A funo dos estoques no suprimento agir como amortecedores entre suprimento e
as necessidades de produo.
Os benefcios gerados com a manuteno de estoques segundo Goebel (1996, p. 3)
so: a) garantia de maior disponibilidade de componentes para a linha de produo; b)
reduo do tempo previsto pela administrao para ter a disponibilidade desejada, alm de
permitirem a reduo dos custos de transporte por meio de maiores embarques.
Sendo a demanda conhecida com exatido e se as mercadorias puderem ser fornecidas
instantaneamente (excluda a manuteno de estoques de matria-prima como preveno ao
aumento de preos), teoricamente no h necessidade de manter estoques. As modernas
tcnicas de gesto, influenciadas pelo conceito de just-in-tine, conseguiram reduzir
favoravelmente os nveis de estoque, mas no de todos os itens, especialmente quando h
ampla variedade.
Para Goebel (1996, p. 3), as caractersticas que geralmente devem ser obedecidas para
manuteno de qualquer componente da linha de produo em estoque incluem:

a) compras em quantidades iguais ou superiores a um lote mnimo; b) h descontos


por volume; c) valores relativamente baixos; d) utilizao em vrios modelos ou
produtos; e) econmico comprar juntamente com outros itens; f) h tabelas de
fretes que favorecem a compra em lotes grandes; g) o grau de incerteza quanto ao
prazo de entrega (lead time) elevado.

50

A necessidade de controlar os estoques deve-se grande influncia que tm na


rentabilidade das empresas. Absorvem capital que poderia ser utilizado alternativamente e,
por isso, aumentar a rotatividade do estoque libera recursos e economiza o custo de
manuteno de inventrio.
Segundo Koch (2008), a armazenagem uma das razes de uma aliana estratgica
que utiliza um sistema logstico, pois em se tratando de suprimentos preciso adotar um
sistema de armazenagem racionalizado de matria-prima e insumos.
Na produo, geram-se estoques de produtos em processo; e, na distribuio, a
armazenagem do produto pronto constitui uma complexa etapa da logstica, visto demandar
velocidade na operao e flexibilidade para atender s exigncias e flutuaes do mercado. A
funo da armazenagem na logstica trazer solues para os dilemas de estocagem de
materiais a fim de possibilitar melhor integrao entre as cadeias de suprimento, produo e
distribuio.
O planejamento da integrao deve ser realizado a partir das variveis estratgicas, de
estudos de localizao pelo aspecto tcnico e de gerenciamento e planejamento operacional,
alm de estudos de equipamentos de movimentao, armazenagem e layout (KOCH, 2008).

2.3.3.4 O crescente interesse pelo desempenho logstico

Ao propor um estudo que vislumbre o custo logstico, h que considerar a necessidade


de uma ferramenta que seja capaz de indicar pontualmente qual o ganho logstico real das
alianas. Por esse motivo, este tpico sobre desempenho logstico foi destacado no projeto,
trazendo os relatos dos principais autores Lambert e Pohlen (2001) e Bowersox (2001).
A falta de mtricas padronizadas de acordo com Lambert e Pohlen (2001) est
concentrada na cadeia de suprimentos, a qual considera que dependendo do resultado pode-se
gerar fracasso para atender os consumidores e s expectativas do usurio final, subotimizao
de departamentos ou desempenho da empresa, oportunidades perdidas para superar a
concorrncia e conflitos dentro da cadeia de abastecimento.
As medidas de desempenho mais utilizadas nas empresas tm vrios problemas que
impossibilitam de forma eficaz a medio do desempenho da cadeia de abastecimento.
Algumas das medidas identificadas como mtricas da cadeia de abastecimento so na verdade

51

medidas de operaes logsticas internas, como oposio s medidas de supply chain de


gesto.
Uma pesquisa, conforme relata Figueiredo (2008), realizada na Europa com 29
empresas de trs setores diferentes em cinco pases apontou indicadores tpicos na avaliao
da eficincia de supply chain e dos componentes (Quadro 6).

Anlise dos componentes individuais de supply chain


Frequncia de entrega
Tamanho do pedido
Nmero de reclamaes
Giro de estoque
Eficincia dos sistemas de suporte logstico
Indicadores do nvel de servio por processo
Indicadores fsicos

Anlise integrada de supply chain


Tempo de ciclo perdido
Data de entrega no cliente
Percentual de pedidos entregues
Percentual de pedidos entregues fora do prazo
Custo de supply chain em relao ao custo total
Composio dos custos logsticos
Grau de fragmentao da responsabilidade
sobre supply chain

Quadro 6 Indicadores de desempenho mais utilizados


Fonte: Adaptado de FIGUEIREDO (2008, p. 105).

Analisando os atributos de desempenho, identifica-se que esto envolvidos com


fatores de confiabilidade no processo de transporte a velocidade, a flexibilidade da rede e os
custos. Muitas das medidas usadas nas empresas so desenvolvidas de forma isolada e esto
associadas a recompensas locais em vez de estratgia. A falta de conexo entre estratgia e
medio promove um foco interno que se torna um obstculo ao desenvolvimento de mtricas
da cadeia de abastecimento.
Para Bowersox (2001), o servio bsico medido em termos de: disponibilidade;
desempenho operacional; confiabilidade de servio. Disponibilidade significa ter estoque para
atender de maneira eficiente as necessidades de matrias ou produtos do cliente. No entanto,
maior disponibilidade de estoque exige maior investimento no prprio estoque.
Para Lambert e Pohlen (2001), desempenho operacional est ligado ao tempo
decorrido desde o recebimento de um pedido at a entrega da respectiva mercadoria. Envolve
velocidade e consistncia de entrega. A maioria dos clientes deseja naturalmente entrega
rpida, entretanto a entrega rpida tem valor limitado se for irregular.
A confiabilidade de servio envolve os atributos de qualidade da logstica. A chave
para a qualidade a mensurao precisa da disponibilidade e do desempenho operacional.
Apenas pela mensurao abrangente do desempenho possvel determinar se todas as
operaes logsticas esto alcanando as metas de servios desejadas (BOWERSOX, 2001).

52

2.3.4 Panorama dos modais de transporte no Brasil

Dentro da competncia da existncia de parceiros logsticos, levando-se em


considerao os modais, sero apresentados a seguir os principais meios existentes sob
competncia da logstica de distribuio no Brasil.

2.3.4.1 Aspectos do transporte rodovirio

A logstica como visto anteriormente est presente em todos os lugares e a tendncia


crescer a cada dia, com novas formas de desenvolvimento do processo. A maioria das
empresas de pequeno porte ajuda os carreteiros na obteno de frete, fazendo com que estes
transportadores autnomos acabem criando grande dependncia da empresa transportadora.

Dias (1993, p. 320) afirma que:


As empresas transportadoras remuneram seus servios mediante cobrana do frete e
seus adicionais. Cada uma dentro de seu critrio necessita obter remunerao
compatvel com seus custos operacionais, que no so diferentes das outras
atividades econmicas. Assim, ao estipular o frete por toneladas ou por metros
cbicos, ou por viagem, a empresa tem de considerar todos os seus custos diretos e
indiretos.

Para o mesmo autor, o sistema rodovirio corresponde cerca de 70% a 80% das cargas
movimentadas no Brasil, e essa realidade no se modificar em termos globais nas prximas
dcadas, por maiores que sejam os esforos do governo na modernizao dos transportes
martimos e ferrovirios.
A Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) finalizou em dezembro de
2010 o recadastramento do Registro Nacional de Transportador Rodovirio de Cargas
(RNTRC), documento obrigatrio para a realizao de servios de transporte de cargas em
todo o Brasil (Tabela 2). Segundo dados oficiais da ANTT (2011a):

o RNTRC emitiu, at a data de publicao desta matria (12/01/2011), 1.287.579


registros de transportadores, sendo 1.080.094 registros de autnomos, 206.749 de
empresas e 736 de cooperativas. Os nmeros da Agncia mostram que estes
transportadores registraram um total de 2.130.662 veculos de carga, com 1.143.305
caminhes de autnomos, 975.528 de empresas e 11.829 de cooperativas.

53

Tabela 2 Registro Nacional de Transportador Rodovirio de Cargas em nmeros


Tipo de veculo

Autnomo Empresa Cooperativa

Total

Caminho leve (3,50T a 7,99T)

110.817

45.543

382

156.742

Caminho simples (8,99T a 29,00T)

650.138

323.491

3.524

977.153

Caminho trator

135.502

214.905

3.274

353.681

411

502

16

929

Caminhonete / Furgo (1,50T a 3,49T)

79.099

33.425

183

112.707

Reboque

15.010

27.184

199

42.393

Semirreboque

112.204

305.262

3.961

421.427

856

1.251

25

2.132

Caminho trator especial

Semirreboque com 5 roda / Bitrem


Semirreboque especial

208

699

29

936

Utilitrio leve (0,50T a 1,49T)

10.108

5.202

98

15.408

Veculo operacional de apoio

28.952

18.064

138

47.154

1.143.305

975.528

11829

2.130.662

Total
Fonte: ANTT (2011a)

No transporte rodovirio existem vrias formas de ser remunerado por frete


dependendo do tipo da mercadoria a ser transportada, as transportadoras possuem alguns
critrios conforme o custo estimado para realizar o transporte.
O principal modal utilizado no mundo e no Brasil movimentando cerca de 60% do
total das cargas movimentas no territrio nacional, praticamente todos os produtos
manufaturados utilizam o transporte rodovirio (ARBACHE et al., 2006).
A logstica j se encontra em grande desenvolvimento como pode ser notado, e vem
crescendo a ponto de quase monopolizar o transporte rodovirio, sendo o mais utilizado pelas
indstrias e organizaes.

2.3.4.2 Aspectos do transporte ferrovirio

O transporte ferrovirio pode ser considerado o pioneiro no setor logstico no Brasil.


Notam-se algumas vantagens dessa ferramenta e o quanto ela se destaca entre os outros
modais.
A Estrada de Ferro Mau, primeira ferrovia brasileira, no pretendia escoar produtos
nem matria-prima e, sim, foi criada para facilitar a ligao da capital do Imprio com a Serra
dos rgos, onde Dom Pedro II edificara o nico palcio que construiu no longo reinado de

54

quase meio sculo na cidade que o homenagearia e hoje tem a denominao de cidade
imperial: Petrpolis.
De acordo com Castro (2005, p. 25):

Nada que atendesse os cafeicultores, apenas um primeiro passo, ou, quem sabe, um
agrado ao Imperador. Afinal, em 1841, o monarca adolescente tinha mandado
contratar o engenheiro alemo Jlio Frederico Koeler para abrir um caminho
ferrovirio entre a capital da corte e a Fazenda Crrego Seco, bero da hoje cidade
de Petrpolis, na poca residncia da famlia imperial durante o vero. No houve
interesse na arriscada obra.

Mas, com o avano da economia cafeeira, foram construdas outras ferrovias no


Nordeste, Recncavo Baiano e, principalmente, em So Paulo (DIAS, 1993). A ferrovia
sempre foi um transporte utilizado para carga no Brasil, grandes investimentos foram feitos,
pois se nota que os governantes da poca acreditavam que o transporte ferrovirio teria grande
importncia para o agronegcio.
A ferrovia deveria ser grande modal de transporte brasileiro, tendo permanecido
durante vrios anos restrita ao transporte de minrio e combustvel. O processo de
sucateamento e abandono pelo qual passou impediu qualquer utilizao racional desse modal,
que quase desapareceu da matriz de transporte brasileiro (ARBACHE et al., 2006). Em
contrapartida, as maiores economias mundiais sempre a privilegiaram (Tabela 3)
Tabela 3 Comparativo dos pases com maior malha ferroviria4
Posio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Pas
Estados Unidos
Rssia
China
ndia
Canad
Alemanha
Austrlia
Argentina
Frana
Brasil

Malha Ferroviria em km
228.464
87.157
70.058
63.140
48.909
46.039
43.802
34.091
32.175
29.798

rea territorial do pas (km2)


7.825.268
17.098.242
9.640.821
3.287.782
9.984.670
357 114
7.692.024
2.780.400
551.500
8.514.877

Fonte: GUIALOG (2011)

Em seguida veio a era do automvel, suplantando a era das ferrovias, que no


conseguiram recuperar-se. Hoje, o Brasil apresenta deficincias no setor ferrovirio, quase a

Anurio de Infraestrutura Revista Exame 2005/2006.

55

metade das ferrovias existentes no pas est na Regio Sudeste, enquanto a Regio Norte e
Regio Centro-Oeste concentram cerca de 8% delas (DIAS, 1993).
O sistema ferrovirio congelou-se com a chegada da era automobilstica, e a tendncia
de mercado favorecia o crescimento rodovirio. Modal indicado ao transporte de grandes
distncias, tendo em vista o menor custo, o transporte ferrovirio pode ser uma das opes
para a melhoria do desempenho de vrios produtos brasileiros no mercado externo, muitas
vezes prejudicado pelos custos de transporte e manuseio e no os de produo (ARBACHE et
al., 2006). No Brasil, o transporte ferrovirio uma das principais ferramentas que podem
contribuir para o desenvolvimento do mercado.
Enquanto muitos executivos ficam presos em baixar os custos de produo, acabam
esquecendo-se de verificar o custo de transporte, que pode contribuir em larga escala para a
reduo do preo dos produtos.

2.3.4.3 Aspectos do transporte martimo, hidrovirio e dutovirio

Consideram-se um dos grandes meios logsticos os transportes martimos e


hidrovirios, so muito utilizados na logstica brasileira. Entre as vantagens, est o fato de o
transporte martimo e hidrovirio ser realizado via mar e rios em barcos e navios usados
principalmente para a movimentao de mercadorias de longas distncias (DIAS, 1993).
No Brasil, sendo um dos modais mais importantes para a indstria e a logstica,
embora no tenha o potencial devidamente utilizado por falta de estrutura dos portos, possui
grande importncia na gerao de novos empregos, pois o aumento do movimento de cargas
fortalece o setor logstico no mercado nacional.
O transporte martimo possui caractersticas bsicas ligadas forma de execuo das
operaes, sendo conhecido como transporte de longo curso; j o hidrovirio utiliza os rios,
sendo especialmente indicado para a movimentao de produtos volumosos, pesados, de
baixo valor unitrio, que possam ser carregados e descarregados com eficincia por meios
mecnicos (ARBACHE et al., 2006).
Outro modal no menos importante o dutovirio. A ANTT promove levantamentos e
organiza cadastros relativos ao sistema de dutovias do Brasil e s empresas proprietrias de
equipamentos e instalaes de transporte dutovirio. O transporte dutovirio pode ser dividido

56

em (ANTT, 2011b): (1) oleodutos, cujos produtos transportados so, na maioria, petrleo,
leo combustvel, gasolina, diesel, lcool, GLP, querosene e nafta; (2) minerodutos, cujos
produtos transportados so sal-gema, minrio de ferro e concentrado fosftico; (3) gasodutos,
cujo produto transportado o gs natural o Gasoduto BrasilBolvia, com 3.150
quilmetros de extenso, um dos maiores do mundo.
Este modal se tem mostrado uma das formas mais econmicas de transporte para
grandes volumes de leo, gs natural e derivados, principalmente se comparado ao rodovirio
e ferrovirio.
Figueiredo (2008) apresenta uma classificao para o modal ferrovirio e rodovirio
no Brasil que leva em conta fatores como velocidade, disponibilidade, frequncia e
capacitao para transporte de mercadorias (Quadro 7).

Quadro 7 Comparao dos modais de transporte


Fonte: adaptado de FIGUEIREDO (2008, p. 248)

Em termos de rapidez, nada supera o modal areo, seguido respectivamente pelo


rodovirio, ferrovirio, hidrovirio e dutovirio. No entanto, visto que a velocidade deve levar
em considerao o tempo gasto no deslocamento porta-a-porta e o custo, essa vantagem do
areo s ocorre para distncias mdias e grandes, devido aos tempos de coleta e entrega, que
precisam ser computados.
Quanto maior a distncia a ser percorrida, maior a vantagem do modal areo em
termos de velocidade. A disponibilidade est ligada ao volume do modal disponvel. Neste
item, apesar de o modal aquavirio ou dutovirio contarem com quilmetros de rio
navegveis, depara-se com a escassez de infraestrutura porturia, terminais e sinalizao,
ficando em vantagem o modal rodovirio, que quase no tem limites de onde pode chegar.
O grau de utilizao dos diferentes modais varia de regio para regio. Conforme
Figueiredo (2008), uma rpida anlise dos dados indica exagerada utilizao do modal

57

rodovirio no Brasil. Por outro lado, a utilizao do modal ferrovirio muito limitada se
comparada aos demais modais.
Essa matriz de transporte rodovirio demonstra a dependncia exagerada pelo modal
rodovirio e motivo de preocupao por pelo menos duas razes: o rodovirio o segundo
menos eficiente de todos os modais, atrs apenas do areo, tanto em termos de consumo de
energia, quanto de poluio e segurana.
No Brasil, tais preocupaes e anlises ambientais, interna ou externamente,
estabelecem um comportamento diferenciado que passa a apontar para maior interao com
empresas da regio onde est a empresa, da cadeia de negcios daquela regio.
Quando a empresa compreende que suas dificuldades so semelhantes quelas dos
concorrentes e que juntos podem ser capazes de encontrar solues e tomar decises benficas
para ambos, a competitividade que foi alimentada por anos abre espao para o
estabelecimento de parcerias. As parcerias podem ocorrer de forma superficial ou,
dependendo da complexidade de pessoas envolvidas, produtos ou ainda processos, acabam se
tornando uma possibilidade de agregar mais valor ao negcio tendendo para um
relacionamento mais aprofundado, com o estabelecimento de um vnculo que no caso seria a
aliana logstica estratgica foco do presente projeto.

2.3.4.4 Gargalos e deficincias do transporte de cargas no Brasil

Segundo a Confederao Nacional dos Transportes (CNT), a produtividade do


transporte de cargas no Brasil apenas 22% daquela registrada no sistema de transporte dos
Estados Unidos. Os parmetros utilizados pela CNT para medir a eficincia do transporte de
cargas so aspectos econmicos; oferta de transporte; segurana; e energia e meio ambiente.
So parmetros baseados nos objetivos estratgicos do Departamento de Transporte dos EUA
(DOT) e utilizados comparativamente, sem os quais no se pode fazer qualquer tipo de
concluso sobre o atual estgio do transporte no Brasil (...) principalmente com os Estados
Unidos, que possuem extenso territorial semelhante do Brasil e pode ser considerado
benchmark mundial em termos de eficincia no setor de transportes (CNT, 2011).
Talvez o mais importante aspecto a analisar no transporte de cargas brasileiro
econmico, pois um transporte eficiente economicamente gera valor para o desenvolvimento

58

regional e internacional de uma nao. Inserida nesse tema est a produtividade do setor, onde
h grande deficincia no transporte de cargas no Brasil. A produtividade global do sistema
de transporte de cargas brasileiro ainda mais baixo do que aquela encontrada para cada
modal individualmente (CNT, 2011). A explicao que, ao fazer a opo pelo uso intensivo
do modal rodovirio, intrinsicamente menos produtivo, gera-se desempenho ruim no sistema
como um todo. Entre as questes que suscitam justificativas para as dificuldades encontradas
no setor de transporte de cargas brasileiro esto as relacionadas a seguir.

a)

Infraestrutura o ndice de densidade de infraestrutura calculado a partir do

nmero de quilmetros de infraestrutura disponvel por cada quilmetro quadrado de rea do


pas. Em comparao a Canad, Mxico e China, h menor disponibilidade de infraestrutura
de transporte no Brasil, sobretudo no modal ferrovirio, representando reduzida oferta. Para
ter uma ideia de comparao, a infraestrutura de transporte norte-americana de 447
quilmetros para cada 1.000 quilmetros quadrados de rea e significativamente maior do que
a dos pases citados.
b)

Mortes nas estradas o nmero de mortes por quilmetro nas estradas

brasileiras de dez a setenta vezes maior do que a dos pases pertencentes ao G-7 (grupo dos
sete pases mais ricos do mundo). O problema fica ainda mais evidenciado quando se verifica
que os acidentes de trnsito no Brasil so o segundo maior problema de sade pblica do Pas,
s perdendo para a desnutrio, alm disso, 62% dos leitos de traumatologia dos hospitais so
ocupados por acidentados no trnsito.
c)

Acidentes nas estradas o nmero de acidentes em estradas pavimentadas e

policiadas no Brasil aumentou significativamente nos ltimos anos.


d)

Roubo de cargas segundo o portal Transporta Brasil (2011a), o roubo de

cargas em 2010 no Estado de So Paulo teve reduo no nmero de ocorrncias de 6,20% em


relao ao ano anterior. Os dados da Secretaria de Segurana Pblica de So Paulo informam
que no total foram 7.294 ocorrncias contra 7.776 em 2009. Os prejuzos em 2010 foram R$
282 milhes, contra R$ 280 milhes em 2009.
e)

Consumo energtico O setor de transporte brasileiro (cargas e passageiros)

apresenta pior aproveitamento de fontes no-renovveis de energia, quando comparado com


os padres norte-americanos.
f)

Emisso de poluentes o pas corre o risco de dobrar as emisses de carbono

na atmosfera caso no invista na diversificao dos modais de transporte de acordo com o


Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundao Getlio Vargas (GVCES, 2011). De

59

acordo com a pesquisa, alm do aumento da poluio, o uso exacerbado do modal rodovirio
no transporte de cargas redunda em perda de competitividade, pois acarreta custos de
ineficincia energtica no transporte e logstica dos produtos. Considerando-se a transio
para uma economia verde em escala global, (...) as emisses advindas do subsetor energtico
so menos significativas que aquelas resultantes do uso de energia na forma de leo
diesel/combustvel na indstria (3,6%) e nos transportes (6,1%) (EPC, 2010).
g)

Desrespeito legislao o excesso de carga por eixo contribui para a

deteriorao da malha viria. Cerca de 9,6 milhes de caminhes e nibus passaram pelos
Postos de Pesagem de Veculos (PPVs) nas rodovias brasileiras em 2010. Segundo o portal
Transporta Brasil (2011a), desses veculos, 8,8 milhes foram avaliados pelas balanas de
preciso, sendo registrado mais de 7% (676.239 veculos) com carga acima dos limites
permitidos pelo Cdigo de Trnsito Brasileiro. Os registros consideram os dados dos setenta
postos em operao no ano passado.
Segundo Buri et al. (2006), h ainda que considerar os gargalos regulatrios, fruto da
falta de legislao especfica para resolver conflitos no uso compartilhado da malha, alm de
indefinies sobre quem deve investir em determinado trecho e quais as garantias de retorno
do investimento. Com a privatizao apressada e o planejamento estratgico deficiente em
meados dos anos 1990, vrias empresas passaram a controlar linhas sem a necessria
definio de regras para os ns de conexo da malha.

2.3.5 Desenvolvimento regional Rio Verde (GO)

Distante 216 quilmetros da capital do Estado, Goinia, o municpio de Rio Verde faz
fronteira com as seguintes cidades no sudoeste do Estafo de Gois: Parana, Quirinpolis,
Santa Helena de Gois, Santo Antnio da Barra, Aparecida do Rio Doce, Cachoeira Alta,
Caiapnia, Castelndia, Jata, Maurilndia, Montividiu.
O forte desenvolvimento com a recente industrializao da cidade de Rio Verde e
microrregio trouxe mudana cultural e modernizao no campo, transformando o municpio
todo num vasto universo, um estudo de caso sui generis a ser desvendado pelos acadmicos.
A reunio de empresas com vnculo industrial ou comercial ou, segundo Porter (2001),
aglomerados geogrficos de empresas de um setor especfico de atividades e empresas

60

correlacionadas, caracterstica de fenmenos modernos incentivados pela globalizao, cujo


exemplo mais bem-acabado o Vale do Silcio nos EUA. Tambm conhecidos por clusters,
esses polos renem empresas com conexes slidas tanto horizontal quanto verticalmente e,
geralmente, constituem unidades de produo especializada; fornecedoras; prestadoras de
servios; centros de P&D; organismos pblicos e privados de suporte fundamental
(HADDAD, 1999).
Segundo Silva (2004, p. 41), a anlise dos clusters focaliza os insumos crticos, num
sentido geral, que as empresas geradoras de renda e de riqueza necessitam para serem
dinamicamente competitivas.
Em 1999, a instalao da Perdigo Agroindustrial no municpio de Rio Verde foi
responsvel pela criao do cluster agropecurio na regio sudeste do Estado de Gois, tendo
gerado:
(...) uma concentrao (geogrfica e setorial) de empresas e instituies que, em sua
interao, geram capacidade de inovao e conhecimento especializado. Ou seja,
gerou um chamado agricluster, que gira em torno de uma das maiores companhias
de alimentos (especialmente carnes de aves e sunos) do Pas (SEGPLAN, 2011).

Nas ltimas dcadas, alm da Perdigo, empresas como Seara, Nestl e Cica
ramificaram-se para Rio Verde.
De acordo com informaes da Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento do
Estado de Gois (SEGPLAN, 2011), o boom por que passa a economia de Rio Verde est
sendo fortalecido pela chegada de empresas como:

Siol e Kowalski, Orsa (fbrica de embalagens), Videplast (fbrica de embalagens),


Cervejaria Malta (bebidas), Rinco (refrigerantes), Frigorfico Marfrig (base
exportadora), Brasilata, Pioneer, John Deere, Monsanto, Case, entre outras.
Tambm, algumas companhias locais tm apresentado dinamismo nos
investimentos, como a Comigo, a Transportadora Brasil Central e outras.

Indstrias de processamento de grande porte alm de tradings multinacionais e


brasileiras, como Coimbra, Cargill, Caramuru, ADM e Bunge, instalaram-se no Sudoeste de
Gois alm de verbas do Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO):

A elevada produo de gros devido s terras frteis, bom clima e uma agroindstria
forte e crescente fez com que o municpio recebesse muitos investimentos, bem
como incentivos fiscais via FCO, por essa condio estratgica. O municpio foi o
que mais recebeu recursos do FCO no perodo de 2004 a 2008, pouco mais de 247
milhes de reais (SEGPLAN, 2011).

61

Uma caracterizao do municpio de Rio Verde dada por Silva (2004, p. 47):

Elevada Freguesia em 05 de agosto de 1882, Rio Verde , hoje, um dos municpios


mais promissores do Estado de Gois. Com uma topografia plana, clima estvel e
chuvas regulares, aliados fertilidade de suas terras e ao uso de tecnologia
avanada, o municpio constitui-se num importante polo brasileiro de produo
agropecuria, destacando-se nas culturas de soja, milho, arroz, feijo, sorgo, algodo
e tomate, bem como na expressiva quantidade de vveres, especialmente bovinos de
corte e leiteiros, e um setor de hortifrutigranjeiros em crescimento. matria-prima
abundante para agroindstrias, somam-se disponibilidade de mo-de-obra
qualificada e de suporte poltico-econmico, alm da localizao privilegiada do
municpio (eixo equidistante das capitais do Centro-Oeste e do Tringulo Mineiro e
prximo do porto fluvial de So Simo).

Segundo

dados

da

Superintendncia

de

Estatstica,

Pesquisa

Informaes Socioeconmicas (2011), rgo subordinado Secretaria de Estado de Gesto e


Planejamento do Estado de Gois, em 2009, Rio Verde possua 163.021 habitantes.
Segundo a Segplan (2011), Rio Verde o segundo municpio mais competitivo em
todos os setores (da pecuria, agricultura, indstria, comrcio aos servios), ocupando o
segundo lugar no Valor Adicionado estadual da agropecuria (4,3%); quarto lugar do Valor
Adicionado da indstria estadual (6,85%), atividade que significou 38% da estrutura
econmica municipal no ano de 2007 (indstria de transformao integrada agropecuria,
forte fabricante de produtos alimentcios); quinto lugar em Valor Adicionado estadual em
2007 no setor de servios (4,06%), com peso de 52% na economia do municpio.
Rio Verde possua 242 estabelecimentos industriais em junho de 2007 e 1768
estabelecimentos do comrcio varejista em agosto/2007 e dividido em quatro distritos
industriais municipais e dois estaduais prontos para receber novas indstrias:
Tambm, o recentemente criado Distrito Industrial Municipal de Pequenas Empresas
com capacidade de ocupao projetada de 262 micro e pequenas empresas, tem hoje
mais da metade desse potencial ocupado. Hoje, o distrito industrial tem um peso
muito forte na economia local, com empresas de confeco, mveis e materiais de
construo, entre outros (SEGPLAN, 2011).

Em 2007, Rio Verde gerou Produto Interno Bruto (PIB) de R$ 3,083 bilhes,
ocupando o posto de terceiro lugar entre os municpios mais ricos de Gois. Hoje, a cidade
est entre os maiores produtores goianos de soja, milho e sorgo (Segplan, 2011).
A Tabela 4 a seguir mostra a evoluo do Produto Interno Bruto (PIB) do municpio
de 1999 a 2006.

62

Tabela 4 Evoluo do PIB do municpio de Rio Verde (1999-2006)


PIB (R$1.000,00)
PIB per capita (R$1,00)

1999
642.726
5.572

2000
745.311
6.302

2001
996.015
8.217

2002
1.861.853
14.991

2003
1.986.364
15.615

2004
2.201.088
16.904

2005
2.353.796
17.667

2006
2.699.834
19.818

Fonte: SEPIN (2011)


NOTA: A partir de 2002 foi feita reviso da metodologia e revisado os dados.

A evoluo da balana comercial 2008-2009 em Rio Verde pode ser vista na Tabela 5.

Tabela 5 Balana comercial do municpio do Rio Verde de 2008-2009 (US$ FOB)

2008
Exportao Importao
58.530.637 146.483.713
Fonte: SEPIN (2011)

2009
Exportao
Importao
140.912.735 71.736.54

Tabela 6 Produo Agrcola de Rio Verde Principais Produtos (2009)


Produto
Produo (t)
Soja
735.000
Milho
508.000
Sorgo
94.500
Feijo
16.200
Cana-de-acar
835.380
Fonte: IBGE/SEGPLAN (2011)

Part. (%) no Estado


11
10
12
6
2

Posio no Ranking
1
2
1
3
17

A evoluo da produo de gros da cidade de Rio Verde pode ser acompanhada na


Tabela 7, a seguir.
Tabela 7 Evoluo da produo de gros do municpio de Rio Verde (2004-2008)
2004
2005
2006
2007
2008
Prod. (t) Prod. (t) Prod. (t) Prod. (t) Prod. (t)
Gros (t) 941.030 964.852 992.499 958.964 1.324.936
Fonte: SEPIN (2011)

Segundo o IBGE/Segplan (2011), a vinda da Perdigo Agroindustrial para Rio Verde


fez multiplicar o nmero de criadores que utilizam tecnologia de ponta no manejo de aves e
de sunos:
Conforme o IBGE, em 2008 o rebanho avcola era de 12,110 milhes de cabeas,
representando 25,4% do rebanho avcola goiano. Para se ter uma ideia do que
representou para a regio a instalao da Perdigo, em 1999, um ano antes de a
empresa comear a operar em Rio Verde, o rebanho avcola somava 424 mil
cabeas. Da mesma forma, a produo de sunos partiu de 104 mil (1999) cabeas
para 404 em 2008, representando 25,4% do rebanho do Estado (SEGPLAN, 2011).

63

Na Tabela 8, tem-se o comparativo de evoluo do rebanho bovino, suno, de aves


alm de produo de leite entre 2008 e 2009.
Tabela 8 Evoluo do rebanho bovino, suno, de aves e produo de leite (2008 e 2009).

Bovino
390.000

Suno

2008
Aves

412.000 404.000
Fonte: SEPIN (2011)

Produo de leite
(mil litros)
660.000

Bovino

Suno

12.110.000

14.320.000

2009
Aves
75.600

Produo de leite
(mil litros)
81.100

Outro aspecto positivo a verificar o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH)


municipal, conforme Tabela 9.
Tabela 9 Comparativo da evoluo do IDH do municpio de Rio Verde entre 1991 e 2000
IDH-M
IDH-M Renda
IDH-M Educao
IDH-M Longevidade

1991
0,702
0,674
0,747
0,684

2000
0,807
0,746
0,871
0,803

Fonte: SEPIN (2011). Classificao segundo o IDH: Elevado (0,800 e superior); Mdio (0,500
0,799); Baixo (abaixo de 0,500).

2.3.5.1 Transporte

O acesso rodovirio ao municpio se d atravs de quatro rodovias pavimentadas: BR


060 (liga o municpio ao Oeste, Noroeste, Norte e Nordeste do Brasil); BR 452 (Leste,
Sudeste, e Sul do Pas); GO 174 (Noroeste e Norte); GO 364 (Sul e Sudoeste).
De acordo com informaes da Segplan (2011), duas rodovias federais passam pela
cidade a BR-060, que liga Braslia a Jata- GO, e a BR-452, que liga Rio Verde a ItumbiaraGO. A GO-174, que tambm alcana o municpio, o corredor de escoamento da produo de
gros de Rio Verde, indo at So Simo (150 quilmetros de distncia), no porto goiano da
Hidrovia ParanabaTietParan.
Esta hidrovia tida como um dos modais mais baratos para o transporte de
commodities, muito importante para a economia do Estado de Gois e essencial para a
integrao do Centro-Sul com os pases-membros do Mercosul. Rio Verde conta tambm com

64

aeroporto com pista asfaltada com 1.500 x 30 metros de extenso, balizamento noturno e
terminal de passageiros, com pelo menos um voo dirio ligando a cidade a So Paulo.
O empresariado aguarda a criao da Ferrovia NorteSul:

que cortar a regio Sul de Gois, vrios municpios sero beneficiados, colocando o
setor agrcola e os parques industriais desta rea de influncia em condies
privilegiadas para buscar eficincia e produtividade. Estes aspectos, aliados ao apoio
que o Governo Municipal vem dando em obras de infra-estrutura e investimentos no
setor social, tornam Rio Verde um municpio altamente estimulador para a
implantao de projetos agroindustriais (SILVA, 2004, p. 47).

2.3.5.2 Polticas pblicas do cerrado no centro-oeste

A Regio Centro-Oeste detm 18,8% do territrio nacional onde vivem 14.058.094


habitantes (IBGE, 2010). A fase inicial de ocupao ocorreu no perodo colonial, no fim do
sculo XVII, auge da explorao do ouro, iniciando-se o povoamento do interior. A segunda
fase de ocupao se deu entre a dcada de 1950 e 1970, com a industrializao e a crescente
urbanizao.
Polticas pblicas como o Programa de Desenvolvimento dos Cerrados (Polocentro) e
o Programa de Cooperao Nipo-Brasileira para Desenvolvimento dos Cerrados (Prodecer),
criado em 1975, que visavam o desenvolvimento e a modernizao das atividades
agropecurias da Regio Centro-Oeste e do oeste do Estado de Minas Gerais, inseriram os
cerrados nas reas produtivas, trazendo desenvolvimento agrcola da Regio Centro-Oeste:

por meio da ocupao racional de reas com caractersticas dos cerrados e seu
aproveitamento em escala empresarial. O programa selecionou reas especficas
para atuao e, posteriormente, forneceu crdito altamente subsidiado a todos os
produtores que desejassem investir em explorao agropecuria empresarial
(GOBBI, 2004 apud PEDROSO; SILVA, 2005, p. 23).

O Centro-Oeste subsiste nos ltimos trinta anos com base na pecuria de corte e de
leite extensiva, na produo intensiva de gros, especialmente milho e soja, e recentemente,
na agroindstria que trabalha com carne e gros: O maior impacto do POLOCENTRO na
regio Centro-Oeste ocorreu no estado de Gois, especificamente em Rio Verde, onde,
segundo MULLER (1990), 42% da rea dos cerrados foram incapacitadas ao processo
produtivo com destaque para a soja (PEDROSO; SILVA, 2005, p. 24-5).

65

Segundo Leal Silva (2005, p. 1), o sudoeste goiano foi uma das sub-regies
beneficiadas com a nova poltica de integrao nacional:

O Estado a partir de 1970 investe fortemente no Sudoeste, atravs de polticas


agrcolas, incentivos financeiros e fiscais, poltica de preo mnimo, crdito agrcola,
poltica de estocagem de gros e acesso a crditos facilitados por programas
institucionais. A modernizao criada nessa regio vai alm de estruturas tcnicas
para produzir. Ela oferece maior fluidez a produo, constri estradas e ferrovias,
deu crditos, investiu em energia eltrica, nas telecomunicaes, estabeleceu
contratos com Bolsa de Chicago. Preparando assim um ambiente propcio para
empresas como a Perdigo e outras a se instalarem nessa regio.

Para Leal Silva e Cidade (2005, p. 3), o boom industrial diretamente proporcional
aos atrativos gerados pelas indstrias que caram nas graas do governo do Estado de Gois e
se beneficiaram da poltica de incentivos fiscais. O Fomentar1, criado em 1984, envolveu
aportes da cifra de R$ 992,5 milhes, tendo sido sucedido pelo Produzir2, que mesmo com
modificaes seguiu o padro anterior. O objetivo era financiar 73% do ICMS por um perodo
de at quinze anos, com teto em 2020 e juros de 2,4% ao ano sem correo monetria. Houve
ainda oferta de recursos do Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO3) e do BNDES e
investimentos das prefeituras, que tambm mantm polticas de atrao de indstrias.
Segundo Arrais (2002 apud LEAL SILVA; CIDADE, 2005, p. 2), no sudoeste goiano
define-se um territrio econmico que amplifica a produo e subordina os agentes nova
ordem mundial, em que sincretizam agricultura e indstria. A agricultura se moderniza, mas
se mantm as relaes de explorao do trabalho, impactos ambientais e sociais.
Castro e Fonseca (1995, apud LEAL SILVA; CIDADE, 2005, p. 3) elencam como
atrativos a proximidade com setores de armazenamento, proximidade e qualidade da
matria-prima, incentivos fiscais e produo em escala. Esses fatores tendem a baixar o custo
de produo, aumentando assim, as vantagens em relao produo em outras regies.
Para Helfand e Rezende (1998 apud LEAL SILVA; CIDADE, 2005, p. 8), o
deslocamento da agroindstria de aves e sunos para o Centro-Oeste no funo unicamente
do menor preo do milho e da soja na regio, pois o menor preo da rao no compensaria:
especialmente para as empresas localizadas no Sul, o maior custo de transporte do
Centro-Oeste para os principais mercados consumidores. Assim, outros fatores
como tecnologia e novas formas de organizar a produo, estariam contribuindo
para maior competitividade do Centro-Oeste. Ainda, segundo esses autores, as
restries ambientais estimulam o abandono das reas mais povoadas do Sul.
Aspectos organizacionais e polticos tambm podem ser levantados como hiptese
para o deslocamento da atividade agroindustrial para o Centro-Oeste.

66

A microrregio de Rio Verde vem-se transformando em cluster de produo


agropecuria, juntando comercializao e processamento de insumos e bens de produo para
a agricultura, por meio de investimentos em tecnologia. Segundo Pedroso e Silva (2005, p.
24-5), a formao do agrocluster decorrncia de caractersticas naturais benficas ao
desenvolvimento do agronegcio regional, em razo da criao ou transferncia de plantas
agroindustriais para as reas produtoras que se valem de obras de infraestrutura e servios
tecnolgicos:
Nesse contexto, observa-se constituio de alguns complexos agroindustriais na regio
de Rio Verde, como o caso dos complexos de carne de frango e suno, e da soja
(LUNAS; ORTEGA, 2003, p. 139). O complexo da soja se constituiu num dos atrativos
para o complexo de carnes de aves e sunos, j que estes tm no farelo de soja um dos
insumos fundamentais para a produo de rao, que representa o mais elevado
componente de custo de produo de animais (PEDROSO; SILVA, 2005, p. 24-5).

Um exemplo que os autores evidenciam foi a vinda para Rio Verde da Perdigo
Agropecuria, e a parceria entre os produtores integrados, que estimulou a instalao de
granjas de criao de aves e sunos.

2.2.5.3 Meio ambiente

A formao do cluster de criao de aves e sunos em Rio Verde tambm implica


aumento bastante da quantidade de resduos, que exigem ateno especial para destinao e
tratamento.
Na zona urbana, a cidade no possui com coleta seletiva e, segundo Pedroso e Silva
(2005, p. 26), no h aterro sanitrio, somente um lixo, nem tratamento de esgoto. Os
problemas na rea ambiental se acumulam:
As ruas de grande parte dos bairros de periferia no possuem asfalto, o mesmo
tambm pode ser verificado em alguns bairros mais nobres. O crescimento acelerado
pelo qual o municpio de Rio Verde vem passando nos ltimos cinco anos, s vem
afirmar que a cidade est longe de se desenvolver com uma certa qualidade de vida
para todas as classes da populao.

O complexo agroindustrial da Perdigo trouxe melhorias para a microrregio sudeste


de Gois, com muitos empregos diretos e indiretos, porm ocasionou aumento exagerado do
custo de vida e marginalidade, de acordo com Pedroso e Silva (2005, p. 26):

67

Sendo assim, preciso urgentemente, que as polticas pblicas de desenvolvimento


sustentvel sejam realmente executadas. Principalmente nos domnios do cerrado,
pois, apesar de sua aparente pobreza biolgica, em paisagens que primeira vista
podem parecer montonas, esse bioma tem riqueza excepcional de ecossistemas,
espcies e recursos genticos, e ainda considerado o bero das guas do pas.

Os autores lembram que a ocupao dos cerrados em funo das polticas pblicas
citadas tm ocasionado danos ambientais, culturais e sociais. Rio Verde, detentor de grande
rea de cerrado, vem sendo a maior vtima desse processo de modernizao agrcola aumento
da produtividade, para saciar a demanda do mercado externo, principalmente porque o
municpio no comporta o vultoso contingente humano que aporta impulsionado pela mdia
desenvolvimentista.
De outra parte, o modelo agroindustrial adotado cria a necessidade de grande
capitalizao para montar um negcio, exonerando os pequenos produtores em razo do
crescimento agrcola em bases empresariais, que emprega danosos agrotxicos e moderna
mecanizao, redundando em xodo rural.
Para Pedroso e Silva (2005, p. 26):
preciso com urgncia, reavaliar esse modelo de desenvolvimento agrcola nos
domnios do cerrado. preciso elaborar diretrizes que sejam cumpridas de forma
sria e racional, levando em conta o meio ambiente, e as populaes que nele vivem,
afim de que possamos realizar o to falado desenvolvimento sustentvel.

Leal Silva e Cidade (2005) lembram os aspectos negativos em relao


responsabilidade social, pois as atividades agropecurias introduzem de monocultura para uso
comercial, retiram guas dos mananciais e vrios outros procedimentos questionveis para
obteno de altos ndices de produtividade.
A busca de maior rentabilidade provoca profundas mudanas no meio natural: o
desmatamento, os incentivos pblicos dados aos produtores rurais e os investimentos em
pesquisa e tecnologia tornam o cerrado um dos biomas mais produtivos do planeta, sendo
possvel cultivar de duas a trs culturas por ano, alm do fato de o macio investimento em
insumos permite altos ndices de produtividade com lucros astronmicos o investimento de
R$ 1,00 em fertilizante retorna para produtor R$ 6,00 de retorno:
No entanto, a ocupao desenfreada no passado deixou profundas marcas ambientais
nos dias atuais. O desmatamento para a retirada da cobertura vegetal dificulta a
infiltrao da gua fluvial. Assim, o abastecimento dos lenis freticos, diminui
drasticamente. Mais de 300 pequenos rios j secaram nos domnios do cerrado. Sem
falar nas eroses e na compactao do solo, em funo da pesada mecanizao.
Esses problemas ambientais podem ser vistos em reas de cerrado, onde as
atividades agropecurias so expressivas, como o caso da microrregio do
Sudoeste Goiano (LEAL SILVA; CIDADE, 2005, p. 12).

68

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A produo cientfica importante caminho na busca pelo conhecimento real e


sistemtico dos fenmenos. Pela categorizao, cotejamento, aplicao de mtodos, anlise e
sntese, possvel obter do meio social, ou de todo o mundo conhecido, princpios que
estratificam um conhecimento apurado com rigor metodolgico. Por meio de questionamentos
e da elaborao de explicaes, oferecem-se procedimentos que possam ser repetidos ou
reelaborados para chegar a idntico resultado com comprovao. Raramente algo terminado,
acabado e definitivo, pois se procuram constantemente avaliaes, conceituaes, revises
dos resultados, pois a cincia de constituir um processo em construo contnua (CERVO;
BERVIAN, 2002).
As pesquisas podem ser categorizadas como explicativas, descritivas ou exploratrias.
As pesquisas explicativas buscam perscrutar os fatores que definem a ocorrncia dos
fenmenos ou que colaboram com eles, aprofundando o conhecimento da realidade, pois
buscam explicar a razo de cada ocorrncia: Quando realizada nas cincias naturais requer o
uso do mtodo experimental e nas cincias sociais requer o uso do mtodo observacional.
Assume, em geral, a forma de Pesquisa Experimental (GIL, 1991, p. 43).
Por outro lado, as pesquisas descritivas objetivam fazer um inventrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelecendo referenciais entre as
variveis: Envolvem o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e
observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de Levantamento (GIL, 1991, p. 42).
J as pesquisas exploratrias detm-se em propiciar maior proximidade com o fato
visando explicit-lo ou elaborar hipteses. Incluem levantamento bibliogrfico; entrevistas
com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de
exemplos que estimulem a compreenso. Assume, em geral, as formas de Pesquisas
Bibliogrficas e Estudos de caso (GIL, 1991, p. 41). A pesquisa exploratria oferece a
possibilidade de desenvolver assuntos no muito explorados cujo esclarecimento pode ou no
preencher determinada demanda de conhecimento. uma forma de pesquisa que permite
maior familiaridade com questes pouco conhecidas, a fim de fazer levantamento de dados da
realidade e elaborar concluses.
Neste estudo, a metodologia abrange duas etapas fundamentais, reviso da literatura e
estudo de uma rede horizontal entre grandes empresas no agronegcio da soja por meio de
questionrios aplicados aos agentes envolvidos nas operaes de alianas estratgicas.

69

A Etapa 1 consistiu em compreender melhor o tema por meio da reviso da literatura,


fichando livros, revistas especializadas, jornais e internet, a partir de textos de estudiosos do
tema. Sendo utilizado como procedimento metodolgico o estudo de caso, pois permite que o
investigador observe, aumente a familiaridade com o assunto, entenda e descreva dada
situao real com base em observaes, entrevistas e anlise de dados.
A pesquisa qualitativa, segundo Soares (2002), inclui interpretar dados, fatos e teorias;
descrever a complexidade de determinada hiptese ou problema; quando se desejam obter
dados psicolgicos de um indivduo ou grupo; analisar a interao entre variveis; situaes
em que se faz necessria a substituio de dados estatsticos por observaes qualitativas;
apresentao de contribuies no processo de mudana, criao ou formulao de opinies de
determinado grupo.
Assim, este estudo se define predominantemente qualitativo, embora sempre haja
componentes quantitativos envolvidos, principalmente na classificao das empresas
entrevistadas, cujas premissas so dados numricos e estatsticos, como porte da empresa,
faturamento, nmero de empregados, assim como na anlise dos modais de transportes,
descritos em extenso da malha ferroviria, custo cobrado por quilmetro, infraestrutura etc.
A Etapa 2 envolveu o estudo de rede horizontal no agronegcio da soja. A escolha
das empresas para realizar o estudo de caso se deu a partir dos seguintes critrios: as empresas
deveriam a) compor atividades de industrializao de soja; b) possuir unidades esmagadoras
ou de comercializao de gros de soja; c) atuar na praa de Rio Verde (GO); d) ser de grande
porte ou multinacionais.

3.1 LEVANTAMENTO E ANLISE DE DADOS

So utilizados, nesta pesquisa, dados primrios e secundrios. Os dados primrios


sero identificados por meio de entrevistas no estruturadas, relatados por meio de
documentos empresariais, artigos, jornais, peridicos e sites das empresas estudadas.
importante esclarecer que a coleta de dados ocorreu em duas etapas, sendo que a
primeira fase foi composta pela abordagem inicial s referidas empresas, avaliando-se a
disponibilidade de participao e composio de documentos iniciais mnimos para
continuao das pesquisas. Na segunda fase, os dados primrios foram obtidos por meio de

70

entrevistas no estruturadas e busca de material disponvel nos websites e documentos das


empresas tornados pblicos.
A interpretao dos dados ocorreu com emisso do relatrio de anlise das entrevistas
e confronto com documentos. Aps a avaliao, realizou-se a comparao dos dados e
interpretao (Quadro 8).

Quadro 8 Levantamento e anlise de dados

3.1.1 Etapa de campo

Ao definir-se o tema da logstica na cidade de Rio Verde (GO), a ocorrncia de


alianas estratgicas e a escolha das multinacionais participantes, foi inicialmente realizado
contato telefnico e via e-mail com os representantes das empresas. Nesse momento se tinha
como objetivo verificar o interesse das pessoas em participar da pesquisa. Aps primeiro
contato com a confirmao do interesse das empresas, procurou-se por meio de fontes
secundrias informaes sobre as empresas a ser estudadas em jornais, peridicos, artigos e
websites e portais na internet da cada uma delas. Sequencialmente, em dilogos solicitaram-se
indicaes de colaboradores que pudessem ser entrevistados e estivessem ligados diretamente
ao setor de logstica da empresa para que se pudesse agendar visitas e entrevista. Deve-se
reforar que as entrevistas foram realizadas com gerentes e coordenadores da rea de logstica

71

e, de acordo com aceite dos entrevistados, foram transcritas para anlise, validadas no Anexo
I desta dissertao.
Os entrevistados e seus respectivos cargos so apresentados no Quadro 9, a seguir:

Empresa
Bunge Alimentos
Caramuru
Lois Dreyfus

Cargo
Gerente Regional de Supply Chain
Gerente de Supply Chain
Supervisor de Transportes

Quadro 9 Caracterizao dos entrevistados

3.1.2 Questes da pesquisa

Buscou-se aplicar uma entrevista no estruturada, conforme o Quadro 10. Nele


constam os objetivos especficos e desdobramentos da pergunta-problema para evidenciar o
objetivo das perguntas. Evidentemente, em depoimentos verbais, por falta de tempo ou
mesmo pela dinmica prpria das entrevistas pessoais, nem todas as perguntas puderam ser
formuladas aos respondentes, assim como nem todas as que so formuladas apresentar
resposta apropriadas e/ou conexas. O objetivo conseguir a elucidao das principais
questes que envolvem a logstica de transporte em funo das alianas estratgicas das
empresas que atuam com o gro de soja.

Objetivos
Especficos
Identificar as
prticas
administrativas
adotadas pelas
empresas para
gerenciar as
alianas
logsticas;

Perguntas de
pesquisa
Quais so as
praticas
administrativas
adotadas pelas
empresas para
gerenciamento das
alianas e avaliao
do desempenho se
houve ou no
reduo de custos
no processo
logstico?

Perguntas usadas durante a coleta de dados


Qual origem desses recursos financeiros, humanos e rede logstica
na aliana?
Voc disponibiliza funcionrios para acompanhamento do processo
de aliana? Poderiam dizer quais so as principais atribuies?
Existe alguma parametrizao ou formalizao administrativa prdefinida para a aliana em logstica? Com organizado esses
procedimentos?
Como funciona a seleo de outra empresa para formalizao da
aliana logstica?
H um planejamento inicial? Ou somente quando, identifica-se um
n logstico interno, grave que se opta emergencialmente pela
aliana?
Quando ocorrem a alianas em logstica so pautadas em tipo de
contrato?
Existe algum setor que avalia os aspetos legais e operacionais
dessas alianas logsticas?
A equipe que monitora essa aliana e composta por quais
colaboradores?
Quando ocorre o fim da aliana?
Porque se a necessidade de aliar-se a um concorrente?
Essas alianas estratgicas podem ser consideradas cartis?
Qual o desenho operacional da aliana estratgica em logstica?

72

Objetivos
Especficos
Verificar como
so estruturadas
as atividades nas
alianas
logsticas;

Perguntas de
pesquisa
Como estruturada
a rede logstica em
um aliana
estratgica?

Verificar em que
estgio de
desenvolvimento
se encontram as
alianas e
parcerias;

Qual grau de
desenvolvimento
dessas alianas?

Identificar a
natureza das
alianas
estratgicas entre
empresa-empresa.

Qual a natureza das


alianas
Entre empresasempresa?

Perguntas usadas durante a coleta de dados


Qual a natureza dessa aliana?
Existe diferena de uma aliana para outra? Como e definida a
melhor rede?
A empresa parceira possui alguma autonomia para estabelecer e
gerenciar a rede logstica?
Alm de sua equipe algum outro setor monitora a aliana?
Como a sua empresa gerencia o conhecimento que o concorrente
pode adquirir em virtude dessa proximidade?
Como se inicia uma aliana?
Existe colaborao entre as empresas?
Os projetos e as aes so tomadas em conjunto?
Qual motivo dessa parceria?
Existe algum ganho?
Como voc caracteriza a aliana existente?
Caso ela no existisse, sua empresa teria o mesmo resultado
financeiro?
Como voc caracterizaria o desempenho atual da formao atual da
aliana estratgica?
O que influencia a formao de alianas estratgicas? Quais so os
principais fatores?
Que tipos de alianas logsticas so desenvolvidos?
Qual a durao mdia dessas alianas?
Quais so as alianas j firmadas?
Atualmente possui alianas logsticas firmadas com quantas
empresas?
As parcerias em logsticas so continuas? Ou ao termino da safra
so existentes?
A cooperao e mais frequente com parceiros da regio?
Quais so as maiores dificuldades na logstica?
Quais so os maiores desafios para realizar a cooperao em
logstica?
A empresa v possibilidade em estabelecer novas parcerias? Se sim,
porque e quais?

Quadro 10 Questes da entrevista no estruturada elaborada pela autora

73

4 APRESENTAO DAS EMPRESAS DA ALIANA EM ESTUDO

Neste captulo, sero apresentadas e discutidas as questes referentes aliana


estratgica em estudo. Foram realizadas entrevistas com profissionais das trs empresas
participantes (Bunge, Louis Dreyfus e Caramuru), segundo roteiro j apresentado no item
anterior, Metodologia. Inicialmente, as organizaes foram apresentadas em suas atividades
caractersticas de atuao na regio de Rio Verde (GO). Em seguida, a dinmica da aliana foi
descrita com detalhes sobre a participao de cada uma das organizaes. Logo aps foram
relatadas as entrevistas com os respectivos comentrios e vinculaes teoria sobre o tema.

4.1 BUNGE ALIMENTOS S.A.

Segunda maior exportadora do pas, disputa o mercado com as norte-americanas


Cargill e ADM. Em Rio Verde (GO), suas atividades compreendem exportao e
industrializao de soja, sendo responsvel pelo refino de aproximadamente 110.000
toneladas de leo de soja por ano. O complexo da Bunge em Luzinia, que inclui a fbrica,
tem capacidade de industrializar mais de 1.600 toneladas de soja por dia. Em Rio Verde, atua
na compra de soja para a fbrica de Luzinia e na comercializao de gros para exportao.
No portal da empresa na internet, na aba Quem somos, a empresa traz um histrico
de surgimento e um inventrio das atividades desde ento (BUNGE, 2011):
A Bunge, presente no Brasil desde 1905, uma das principais empresas do
agronegcio e alimentos do pas, conquistando a liderana em originao de gros e
processamento de soja e trigo, na produo de fertilizantes, na fabricao de
produtos alimentcios e em servios porturios. uma das maiores exportadoras do
Brasil (a primeira em agronegcio), contribuindo de maneira substancial para o
saldo positivo da balana comercial e para as divisas para a economia nacional.
Desde 2006 atua tambm no segmento de acar e bioenergia. Presente em 16
estados de todas as regies do Pas, a Bunge possui hoje mais de 20 mil
colaboradores e cerca de 150 unidades, entre indstrias, centros de distribuio, silos
e instalaes porturias. O faturamento bruto da companhia em 2010 atingiu a cifra
de US$ 14,7 bilhes. A Bunge Brasil pertence holding Bunge Limited, fundada em
1818, com sede em White Plains, Nova York, EUA. Os mais de 30.000 funcionrios
da Bunge, localizados em mais de 30 pases, melhoram a vida das pessoas
aprimorando a cadeia global de alimentos e agronegcio.

A empresa est estabelecida em Rio Verde desde 1985, inicialmente com o


arrendamento do armazm geral conhecido como Armazm do Itelvo, com o objetivo de

74

comercializao de gros para industrializao. Em 1990, construiu um Armazm na cidade


de Montividiu (GO), situada a 45 quilmetros de Rio Verde e estrategicamente prximo dos
produtores rurais. Posteriormente em 2006, adota a estratgia agressiva de trazer para acidade
de Rio Verde uma extenso do coorporativo especializado em comercializao de gros.
Nesse momento, concorre com as demais empresas da regio apresentando como
diferencial o financiamento da safra facilitado e disponibilizando o kit tecnolgico de
fertilizantes. Alm disso, auxilia o produtor rural com os dias de campo, em que tem a
oportunidade de conhecer de perto os problemas do agricultor da regio.

4.2 LOUIS DREYFUS

A empresa Comrcio e Indstrias Coimbra S.A., multinacional pertencente ao grupo


Louis Dreyfus, foi inaugurada em 1990 no municpio de Jata. Atrada pelo volume de
produtores rurais e abrangentes oportunidades de comercializao e industrializao do
produto, construiu uma indstria com capacidade de produo de 2.000 toneladas/dia para
esmagamento de 200.000 toneladas de soja. A Louis Dreyfus Commodities em Gois atua na
industrializao, comrcio, transporte, armazenagem e exportao de commodities agrcolas.
O website brasileiro da Louis Dreyfus encontra-se em construo, e oferece lacnicos
esclarecimentos sobre a atuao no pas. Assim, recorrendo ao site global (internacional), foi
possvel ter acesso a um histrico da megacorporao transnacional (LOUISDREYFUS, 2011).
Em 1851, Lopold Louis-Dreyfus, o filho de 18 anos de um fazendeiro de Sierentz, na
Alscia, entra no negcio de gro comprando trigo de fazendeiros alsacianos locais para
negociar a 8 milhas de distncia, em Basel, na Sua, um centro comercial importante no Rio
Reno entre a Alemanha e a Frana. Sete anos depois, deixa Basel e vai para Berna, capital da
Sua, e estende as atividades, passando a comprar gros tambm na Hungria e Romnia.
Em 1860, contando com melhores sistemas de transporte que ligam os mercados de
trigo e o sistema de cabo transatlntico que facilita a comunicao entre fornecedores e
consumidores, Louis Dreyfus estabelece uma rede de escritrios na Alemanha e na Frana.
Em 1864, aps transferir-se para Zurique, cria uma operao de comrcio internacional,
comprando gro na Bacia do Rio Danbio e na Rssia para atender crescente demanda das
cidades industrializadas na Europa Ocidental. Em 1872, depois da Guerra Franco-Prussiana,
em que o Tratado de Frankfurt cede a Alscia francesa para a Alemanha, Lopold opta pela

75

nacionalidade francesa, mantendo residncia oficial em Marselha. Pouco antes de 1875, o


empreendedor j havia estabelecido a sede mundial da companhia em Paris. Em 1883, a
Associao de Comrcio de Milho de Liverpool autoriza o comrcio de futuros. Em 1890,
Louis Dreyfus passa a operar uma pequena frota de cargueiros movidos a vela e a vapor no
Mar Negro sob bandeira russa para fornecer gro ucraniano a toneleiros fretados por Louis
Dreyfus. Em 1905, o Banco Louis-Dreyfus fundado para facilitar as operaes financeiras
da companhia em mercados de gro.
Com mais de 150 anos de experincia no agronegcio e escritrios em 55 pases,
define-se como um grupo que defende princpios como comprometimento, humildade,
empreendedorismo e diversidade, alm de assumir a responsabilidade social com o meio
ambiente, parceiros, colaboradores e com o desenvolvimento da economia. No Brasil, atua
com soja, milho, arroz, algodo, caf, citrus, acar, etanol e fertilizantes, contando com
20.000 colaboradores (30.000 no perodo de safra). Possui unidades em todo o pas, entre
fbricas, usinas, armazns, terminais porturios e hidrovirios (LDCOMMODITIES, 2011).

4.3 CARAMURU ALIMENTOS

A Caramuru Alimentos foi fundada em 1964 na cidade de Maring (PR) com foco na
industrializao do milho e posteriormente no mercado da soja. Em 1975 vislumbra o Estado
de Gois como oportunidade de abertura de filial na cidade de Itumbiara, com inaugurao da
unidade de armazenamento que desencadeou o desenvolvimento do negcio na cidade de
Inaciolncia, Lagoa do Bauzinho, Vicentinpolis, Montividiu e Portelndia, So Simo,
Chapado do Cu. Em 1989, a Caramuru proporciona cidade de Rio Verde (GO) uma
unidade armazenadora, que se dedica a exportao de soja em gros e comercializao, para
atendimento das demandas de industrializao e comercializao. Abaixo, segue histrico da
empresa desde os anos de 1960 at os dias atuais:

Em 1964, iniciam-se as atividades da Caramuru Alimentos, instalada rua que lhe viria
a dar o nome na cidade de Maring, no Estado do Paran, no ramo de industrializao
de milho e com a razo social do nome do fundador: Mucio de Souza Resende.

Em 1970, por sistema de incorporao, passa de firma individual para Produtos


Alimentcios Caramuru.

76

Em 1971, surge a primeira filial, em Apucarana, tambm no Paran.

Em 1973, a matriz transfere-se de Maring para Apucarana.

Em 1975, cria-se a unidade industrial de milho de Itumbiara.

Os anos 1980 e 1990 foram determinantes para o grupo firmar presena aproximandose do setor rural, com 52 armazns gerais distribudos em Gois, Mato Grosso e
Paran.

Em 1983, ocorre o lanamento da marca Sinh.

Em 1986, aberta em Itumbiara, Estado de Gois, fbricas de leo degomado, farelo


de soja e pr-cozidos de milho, alm da unidade administrativa.

Em 1995, implantada a indstria de leo de soja em So Simo, Estado de Gois,


voltada para a produo de farelo de soja, hi-pro e lecitina, pioneira na regio em
capacidade de cogerao de energia, tendo a produo escoada pela Hidrovia Tiet
Paran.

Em 2000, Altera a razo social para Caramuru Alimentos com a abertura do armazm
XL no Porto de Santos, no Estado de So Paulo.

Em 2001, a Caramuru inaugura mais uma indstria em Itumbiara, agora de extrao e


refino de leos especiais milho e girassol. Ocorre ainda a modernizao da marca
Sinh.

Em 2002, investimentos em So Simo na produo, armazenamento e expedio d


lecitina de soja. inaugurado o Terminal XXXIX no Porto de Santos, construdo em
parceria com a Ferronorte. Implantao da nova logomarca Caramuru, escolhida em
votao pelos colaboradores da empresa.

Em 2003, feita a aquisio de cinco locomotivas GE-C30 e 102 vages toneleiros


Hopper, com 100 m3 a 125 m3 de capacidade, para operar no trecho ferrovirio entre o
terminal de Caramuru, em Pederneiras, e o Porto de Santos.

Em 2004, ocorre a implantao da Estao de Tratamento de Efluentes (ETE),


projetada para tratar todos os efluentes lquidos do complexo industrial de Itumbiara,
com capacidade para processar 5.000 litros/hora de gua industrial reutilizvel,
deixando de retirar da natureza o mesmo volume, com reaproveitamento total da gua
tratada na prpria planta, em torres de resfriamento e jardinagem.

Em 2006, so feitos investimentos na produo, armazenamento e expedio de


lecitina de soja em Itumbiara, Gois,

77

Em 2007, a Caramuru, integrada ao Programa Nacional de Produo e uso de


Biodiesel (PNPB) e com o objetivo de agregar valor e diversificar a produo,
implanta unidade de produo de biodiesel em So Simo, Gois, a partir de leos
vegetais, prestando importante contribuio para reduzir os impactos ambientais ao
promover a substituio de combustveis fsseis derivados de petrleo por fontes de
energia limpa e renovvel.

78

5. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este item tem como objetivo analisar as informaes relativas aliana estratgica em
logstica que as companhias em estudo realizaram com empresas do mesmo segmento. O
estudo de caso analisou questes agrupadas em quatro temas: estruturao da aliana
estratgica; rede logstica; grau de desenvolvimento da aliana estratgica; e natureza das
alianas. As respostas foram formatadas em quadros com a resposta das trs empresas
pesquisadas a cada pergunta, de forma a facilitar a visualizao e a comparao entre os
posicionamentos e instrumentalizao. importante salientar que nem todas as respostas
satisfazem adequadamente proposta da questo feita aos respondentes, seja por no ter sido
compreendida corretamente, seja porque o entrevistado achou melhor ser reticente, seja
porque se possa considerar que a questo no tenha sido formulada adequadamente.
Algumas questes procuraram abarcar mais de um tema, mas nem todos os
entrevistados responderam de forma completa, ora optando por um aspecto da questo, ora
por outro ou ainda sendo lacnicos, o que deixa pouco espao para anlise. No entanto, o
acesso ao texto completo da resposta permite melhor entendimento do que realmente se
passou com a pesquisa de campo.

5.1 ESTRUTURAO DA ALIANA ESTRATGICA EM RIO VERDE

As alianas na regio sudeste do Estado de Gois ganharam novo impulso e


configurao aps a crise imobiliria nos Estados Unidos de 2008, que afetou a economia de
muitos pases e no segundo semestre de 2012 ameaava a Europa como um todo. O Brasil
ainda se encontra em posio razoavelmente confortvel, o que no significa que esteja imune
s oscilaes de preos de commodities e outros bens e mercadorias mundo afora.
Analisando o exemplo especfico das empresas selecionadas para este estudo,
descreve-se a seguir o panorama e estruturao da Caramuru, que possui fbricas (Figura 10)
em Itumbiara (GO), prximas a Rio Verde (GO);

79

Figura 10 Fbricas para processamento de soja em milho em Itumbiara (GO)


Fonte: CARAMURU (2011)

A Caramuru tambm tem terminais porturios em Santos (Figura 11):

Figura 11 Armazm porturio XXXIX / XL em Santos (SP)


Fonte: CARAMURU S.A. (2011)

A Caramuru Alimentos precisa adquirir principalmente soja e milho em Gois ou


outras regies para garantir a produo de leo e subprodutos nas fbricas locais. Os gros
ficam em 65 armazns que a empresa detm na regio sudeste do Estado de Gois, com
capacidade de armazenamento de 2174 milhes de toneladas (Figura 12).

Figura 12 Armazns na regio sudeste de Gois


Fonte: CARAMURU S.A. (2011)

80

Em Rio Verde, a disputa pelos gros acirrada, com empresas como ADM,
Multigrain, Los Grobo, Comigo, Sementes So Francisco, Bunge, Cargill enfim, todos os
concorrentes nacionais e internacionais.
A soja, sendo um produto de baixo valor agregado, produzida em locais distantes dos
silos, tendo o escoamento dificultado. Alm do fato de haver pouco produto para muitos
concorrentes.
Por outro lado, a Bunge de Rio Verde possui posio privilegiada em questes de
abastecimento, seja pelo bom relacionamento e simpatia que estabeleceu com os produtores,
seja em razo dos muitos anos atuando na regio. A empresa tem interesse apenas na
exportao e no abastecimento das fbricas que possui em Luzinia e Rondonpolis esta
no tarefa difcil porque a Bunge possui capacidade de esmagamento pequena.
Assim, surgiu a ideia de estabelecer alianas. A Bunge, em razo de privilgios
adquiridos, compra todo o volume dos fazendeiros e entrega para a Caramuru (silo ou
armazm).
A Caramuru d a destinao que necessita aos gros, quer sejam volumes transgnicos
ou no transgnicos, geralmente esmagando a soja e o milho nas unidades que possui no
sudeste de Gois. Em contrapartida, a Caramuru, visto que atua em vrias regies do pas,
devolve o gro tomado da Bunge no Porto de Santos.
Em resumo, a Bunge no gasta para transportar aos terminais porturios de exportao
o que significa em mdia 1.300 quilmetros de Rio Verde.
Antes de analisar os dados com base nas respostas aos questionrios aplicados a
gestores das trs empresas selecionadas Bunge, Louis Dreyfus e Caramuru , cabe descrever
a estrutura de comercializao e industrializao de gros em duas fases distintas: antes e
depois da crise econmica mundial j baseada no funcionamento das alianas de 2008 e
cujas consequncias ainda se fazem sentir no mundo todo sem previso de trmino.

5.1.1 Sistema antes da crise transporte individual

Tome-se como exemplo o Produtor A, que vende o gro de soja para a Bunge. Assim,
a Bunge adquire, por exemplo, 26 toneladas e freta um caminho para apanhar esse gro na
fazenda do Produtor A, pagando R$ 46,00 por quilmetro rodado embora o caminho tenha
capacidade de carregar 28 toneladas e o clculo do frete leve em conta a capacidade total de

81

transporte. pertinente esta observao dado o fato de que j houve caso de a Bunge ter de
transportar apenas 10 toneladas e pagar o frete cheio.
A fazenda do Produtor A fica a 100 quilmetros de distncia do armazm que a Bunge
utiliza na cidade de Montividiu (GO), o que representa desembolso de frete de R$ 460,00. O
gro ento recebido, classificado, limpo e seco e fica armazenado no silo.
O setor de logstica faz a gesto para escoar o gro de Montividiu (GO) at o Porto de
Santos, que fica a cerca de 1.300 quilmetros de distncia. Com base no valer aproximado de
R$ 46,00 por quilmetro rodado, o gasto estimado de R$ 49.800,00, para um caminho com
capacidade de 28 toneladas transportar essa soja. No sendo considerado nesse montante
possveis atrasos que podem ocorrer (como navio parado e caminho parado), as multas
inerentes aos custos do porto e perdas por tombamentos de caminhes e roubo de carga.
A Figura 13 a seguir mostra o diagrama da logstica de transporte antes da crise.

Figura 13 Logstica de transporte da Bunge antes da aliana

5.1.2 Sistema ps-crise transporte por meio de alianas

O Produtor A vende o gro de soja para a Bunge, que adquire, por exemplo, as
mesmas 26 toneladas. Ento, a Bunge liga para a Caramuru Rio Verde e pergunta onde o
transbordo mais prximo do Produtor A.
A Caramuru tem um silo localizado em Parana (GO) e compra do Produtor B, que
tem fazenda nessa localidade. Ento a Caramuru informa que a Bunge pode entregar o gro
no silo da Caramuru em Parauna (GO).

82

A Bunge freta ento um caminho para agora percorrer apenas 10 quilmetros


(distncia da fazenda do Produtor A at o silo da Caramuru em Parauma), pagando os
mesmos R$ 46,00 por tonelada, e entrega no silo da Caramuru as 26 toneladas.
A Caramuru, que tem dificuldade em comprar gros pois os produtores do sudeste
goiano esto compromissados com clientes tradicionais, recebe o benefcio de obter gros da
regio e envia a soja para esmagamento nas fbricas que possui em Itumbiara (GO).
Resta ento Caramuru devolver o gro para a Bunge. A Caramuru agenda com a
Bunge quando esta vai precisar retirar as 26 toneladas de gros, e ambas programam a retirada
e escoamento do gro para o Porto de Santos em determinada data. Na data fixada, o
escoamento do gro pelo porto feito pela Caramuru, e ocorre ento o carregamento dos
navios para a exportao agendada pela Bunge.
Neste exemplo, a Bunge deixou de desembolsar cerca de R$ 50.000,00 com o custo de
transporte do Produtor A que lhe vendeu as 26 toneladas inicias e deveria ser transportada ao
Porto de Santos.
Levando-se em conta que a Bunge chega a negociar o equivalente a 5 milhes de
toneladas na regio, a economia com a aliana considervel algo em torno de R$ 9,615
bilhes. Da mesma forma, a Caramuru evitou o transporte de soja de outras regies do pas
para a as fbricas em Itumbiara valendo-se dos gros que obteve da Bunge na regio e aufere
o mesmo benefcio.
Isso com a vantagem de ambas eximirem-se do confronto com negociaes
superestimadas, dado o fato de que na safra o preo do frete vai s alturas em razo da grande
especulao, situao exacerbada pela presena de muitos caminhoneiros autnomos, sem
seguro, quando muitos tombamentos so comuns, alm do risco do roubo de cargas.

A Figura 14, a seguir, mostra o diagrama da logstica de transporte ps-crise.

Figura 14 Logstica de transporte da Bunge aps o estabelecimento de aliana

83

5.1.3 Anlise dos dados Bloco 1

Neste primeiro bloco esto as respostas dos entrevistados sobre recursos, mtricas,
equipe envolvida, parmetros e regras de formalizao de alianas entre outros temas.

Questo 1
Bunge

LD
Caramuru

Qual origem desses recursos financeiros, humanos e rede logstica na aliana?


Prprios os oramentos so baseados no do ano anterior. E na medida em que o dinheiro orado
vai se tornando escasso criamos novos caminhos para poder resolver e manter o dinheiro na
meta.
Fomos procurados pela empresa Caramuru.
Na Caramuru, os recursos so originados do oramento.

Evidentemente, trata-se de um compromisso assumido na maioria das vezes sem


contrato, sem formalizao, ou seja, um acordo de cavalheiros em que vale o fio de barba
como prova de comprometimento. Assim, cada empresa responsvel pela parte proporcional
dos custos envolvidos e no pode falhar, sob risco de fazer naufragar a aliana. preciso
fazer a previso dessa despesa e incorpor-la ao oramento. As vantagens, como se viu, so
imensas, e a previso de oramento seria o ltimo quesito que poderia fazer sabotar a aliana
a no ser em caso de malversao de verbas ou gesto temerria ou fraudulenta.
Questo 2
Bunge
LD
Caramuru

Voc disponibiliza funcionrios para acompanhamento do processo de aliana? Poderiam


dizer quais so as principais atribuies?
No. Geralmente feito atravs de contrato ou at mesmo negociado verbalmente. Dizendo que o
volume ser entregue no lugar x e retirado no local y. Varia de acordo com a necessidade.
No incio, ficamos receosos, pois a concorrente estava nos procurando. E para isso deixava um
auxiliar acompanhando o processo.
Sim, pois na chegada do gro enviado pela Bunge, avaliamos se ele transgnico ou no
transgnico.

A LD inicialmente destacava um funcionrio para acompanhar o processo, mais por


desconfiana e preveno diante de uma proposta inovadora que partia do concorrente
(NEVES; ROSSI, 2004; MARTEL, 2008; ROBLES, 2001; DAS, TENG, 1998). A Caramuru
enviava funcionrios para verificar as caractersticas do gro. A Bunge, como mentora da
aliana, no via necessidade de dispor de funcionrios para acompanhar o processo, apenas
checava se a mercadoria era entregue no porto como combinado e em boas condies.
Questo 3
Bunge
LD
Caramuru

Existe alguma parametrizao ou formalizao administrativa predefinida para a aliana em


logstica? Com so organizados esses procedimentos?
No. O resultado e medido no atingmento da meta. Cada lugar utiliza os recursos que tem.
Com a Caramuru, fechamos a entrega de soja no transgnica na fbrica de Itumbiara [GO]. E o
mesmo volume de soja transgnica no porto.
No. Geralmente o comercial negocia com a Bunge. Na maior parte das vezes por telefone.

84

De acordo com os respondentes, a formalizao administrativa ou parametrizao


ocorre circunstancialmente, dependendo da localizao geogrfica do produtor, dos armazns,
silos, volumes e quantidades, prazos etc. Os acordos podem ser feitos por telefone, sem prazo
definido para incio ou finalizao. Pois, segundo Garcias (1998), os grupos estratgicos
representam um contrato formal ou informal entre empresas individuais, no constituindo
acordos tradicionais, quer jurdica ou economicamente falando (YOSHINO; RANGAN, 1995;
AAKER, 1995; EIRIZ, 2001).

Questo 4
Bunge

LD

Caramuru

Como funciona a seleo de outra empresa para formalizao da aliana logstica?


Na verdade, em Rio Verde somos poucas empresas, logo, brigamos pelos mesmos fornecedores.
H muita especulao e quem consegue realizar a compra entra em contato com o concorrente
para negociar como ser a retirada.
Depois a empresa Bunge Alimentos nos procurou. A proposta era entregar o volume comprado
aqui na fbrica de Jata (GO), 90 Km de Rio Verde. E nos entregar o mais prximo do porto o
mesmo volume.
Possuir rede logstica em todo o Brasil.

Da mesma forma que na questo anterior, a formalizao no segue os padres dos


acordos comerciais tradicionais, tudo uma questo de oportunidade, de estar na hora certa
no lugar certo com o gro disponvel, no h compromisso formalizado nem a seleo de
empresas parceiras precisa passar por aprovao, concorrncia ou outra forma de contratao
(YOSHINO; RANGAN, 1995; AAKER, 1995; EIRIZ, 2001).
Quem consegue comprar o gro aps a rdua negociao que se estabelece com os
produtores em face da concorrncia avisa o parceiro (que tambm concorrente) do que pode
oferecer, combina as datas de entrega no armazm e devoluo no porto.
Questo 5
Bunge

LD
Caramuru

H um planejamento inicial? Ou somente quando se identifica um n logstico interno grave


que se opta emergencialmente pela aliana?
No, na Bunge existe uma meta de quantidade necessria para esmagamento na fbrica de
Luzinia e exportao. A unidade tem a obrigao de realizar e s vezes ultrapassar a meta.
Quando os custos se tornam altos, no final do ano se fazem os comparativos das unidades e, se se
notar que ela no e competitiva, sofre o risco de ser fechada.
Houve, sim. Duas concorrentes batendo em nossa porta. Fiquei muito surpreso.
No h planejamento. Na medida em que a safra acabada os fornecedores realizam a venda para
as empresas que oferecem melhores condies.

A realidade bem mais dinmica e veloz quando a urgncia de uma crise se apresenta.
De acordo com os respondentes, a Bunge pareceu demonstrar maior planejamento e melhores
proposies baseada provavelmente na experincia trazida da matriz e outras filiais no
exterior. A Caramuru declara que no h planejamento; e a LD demonstra que ficou surpresa
diante da consulta ou at assdio de concorrentes propondo parceria. As etapas de criao de

85

uma parceria so descritas em vrios estudos (NEVES; ROSSI, 2004; TIDD, 2008);
MARTEL, 2008; ROBLES, 2001).

Questo 6
Bunge

LD
Caramuru

Quando ocorrem a alianas em logstica so pautadas em tipo de contrato?


Sim. Por exemplo com a Caramuru, nos temos um contrato fixo no qual todo gro no transgnico
comprado na regio e entregue diretamente na fbrica de Itumbiara. E ela nos entrega a mesma
quantidade no Porto de Santos. Mas nem sempre cumprimos o protocolo, pode ser que fizemos
uma grande compra e como e muito dinmico o setor quando vamos formalizar j est tudo
entregue, esmagado e industrializado.
Fizemos contratos previstos com multas e juros em caso de no cumprimento das negociaes.
Sim, pois em alguns momentos necessitamos apenas do gro no transgnico para exportao. E
sabemos que a concorrente realizou compra desse produto.

A indagao remete Questo 3, pois trata dos aspectos de formalizao ou no dos


contratos, quer verbais, quer tradicionais, no papel. Os respondentes reforam as declaraes
de Yoshino e Rangan (1995) e Aaker (1995) e Eiriz (2001) sobre as amplas possibilidades de
formalizao de alianas, que podem estabelecer-se a partir de um simples telefonema
(acordos econmicos) at os que exigem minuta e posterior reconhecimento de firma em
cartrio (acordos jurdicos).

Questo 7
Bunge
LD
Caramuru

Existe algum setor que avalia os aspetos legais e operacionais dessas alianas logsticas?
Existe um setor de controladoria. E corporativamente um setor de logstica.
O jurdico e o setor fiscal foram acionados para avaliar a viabilidade do negcio.
Na Caramuru, apenas o classificador de gros aplica o teste da empresa Monsanto para
confirmar a origem do gro.

Cada empresa tem necessidades e forma prpria de lidar com as alianas. Bunge e LD
compreenderam que era necessrio uma avaliao dos aspectos contratuais e operacionais da
aliana, enquanto o respondente da Caramuru alega que se fixou apenas na questo da
qualidade do gro que lhe era entregue. Aqui ainda no se h de falar em confiana, mesmo
porque segundo Robles (2001) a confiana entre as empresas, em princpio, no quesito
fundamental para impulsionar a parceria. No entanto, Das e Teng (1998) entendem que
confiana se forma a partir de sinceridade e controle. E monitorar a qualidade assim como os
demais aspectos, quer jurdicos, quer operacionais, de uma aliana algo corriqueiro e
inevitvel em qualquer relao de consumo.
Questo 8
Bunge
LD
Caramuru

A equipe que monitora essa aliana e composta por quais colaboradores?


Sim, mas o risco do gerente da unidade. Ele sabe que, se por ventura uma das partes no for
confiante ou no cumprir o acordo, ele e a unidade sero penalizados.
Sim. Existe, pois como essa cooperao e nova, mesmo rendendo lucros financeiros de transporte,
no podemos depender e traar metas baseadas na continuidade do processo.
Classificador de gros.

86

A Caramuru, cujo objetivo receber o gro de qualidade para processamento,


preocupa-se essencialmente em avaliar a quantidade e a qualidade do gro, o que feito pelo
classificador. J os demais parceiros da aliana dependem de pontualidade de escoamento do
gro ao porto e embarque nos navios. Assim, a responsabilidade mais de mbito gerencial.

Questo 9
Bunge
LD
Caramuru

Quando ocorre o fim da aliana? Por que h necessidade de se aliar a um concorrente?


Na verdade no sabemos nem como comea. Somos amigos, os fornecedores sos os mesmos.
Existe a competio, mas o preo ditado pela BMF, na verdade existe o sabor da conquista.
As alianas se iniciaram-se em 2007, e por enquanto todos os quesitos foram honrados. Mas, se
depender da nossa diretoria, est sendo vantajosa.
No final da safra. Por buscar o resultado estratgico daquele ano e da unidade local.

A pergunta no obteve a resposta esperada pelo fato de at agora e tendo comeado


recentemente (2007) nenhuma das parcerias das empresas estudadas foi finalizada. As trs
empresas consideram o negcio vantajoso, e os compromisso vm sendo cumpridos
adequadamente, trazendo benefcios mtuos. Apenas a Caramuru respondeu que no final da
safra que ocorre o fim da aliana, mas verifica-se que se trata na prtica de uma viso ligada
escriturao contbil e relacionada ao encerramento do ano fiscal, que nada tem a ver com o
fim da parceria.
Questo 10
Bunge

LD

Caramuru

Essas alianas estratgicas podem ser consideradas cartis? Qual o desenho operacional
da aliana estratgica em logstica?
No, a formao do preo da soja e formada em Chicago, os contratos so fixos. No h como
as unidades manipularem o preo final. Mas o desempenho da unidade se torna timo, pois no
existindo custos de transporte, o produto chega mais rpido ao porto ou fbrica. E isso
eficaz.
No incio, como supervisor de transporte achei estranho, no gostei muito de proximidade. Mas
depois notamos que o objetivo da cooperao era apenas no fluxo da operao interna. E nada
interferia na negociao com o fornecedor.
No, o preo ditado pela BMF. O fornecedor escolhe a empresa que quer vender. No h como
controlar.

Na opinio dos trs respondentes, a possibilidade de formao de cartel est afastada


simplesmente pelo fato de o preo da commodity em questo ser determinado pela Bolsa de
Chicago, alm do fato de a soja ter caractersticas prprias (ativo de baixa especificidade) e
preo regido pelo mercado internacional (SOLUGUREN; DE PAULA, 2004). Segundo o
grupo antitruste Fasken Martineau (2003), as parcerias legtimas no constituem cartel porque
tratam de integrar atividades do negcio ao invs de apenas tratar da conduta; buscam
construir e sustentar vantagens competitivas e no prevenir ou diminuir a competio; no
buscam aumentar preos, nem diminuir a produo, ou mesmo alocar mercados ou clientes
e as alianas raramente so secretas.

87

5.1.4 Rede logstica Bloco 2

Questo 1
Bunge
LD
Caramuru

Qual a natureza dessa aliana?


Formal ou informal, depende do dia, da necessidade e do amigo com quem se negocia.
Formal, temos que estar amparados.
Formal e/ou informal.

Novamente o assunto em pauta sobre a formalizao ou no do contrato de aliana


(YOSHINO; RANGAN, 1995; AAKER, 1995; EIRIZ, 2001). A Bunge deixa antever que
vrios fatores conjugados contribuem para a deciso de formalizar ou no um acordo
estratgico, o que inclui a necessidade e mesmo a confiana no parceiro. A LD opta pela
formalizao jurdica do contrato, e a Caramuru, da mesma forma que a Bunge, ora adota o
contrato jurdico, ora a informalidade no estabelecimento de uma aliana.
Questo 2
Bunge

LD
Caramuru

Existe diferena de uma aliana para outra?


Sim, por exemplo, a Caramuru j e parceiro h muitos anos. s vezes d para fazer por telefone.
Agora a Lois Dreyfus, ela nova, ento exige de repente uma melhor comunicao, s vezes um
contrato simples.
No, ambas entregam na fbrica, e ns nos comprometemos em entregar no porto.
Sim. Aqui na Caramuru procuramos reduzir o frete e, se possvel, conseguir o mximo de gros
no transgnicos.

A Bunge centrou a resposta para diferenciar as alianas em termos de formalizao


contratual, ou seja, a confiana estabelecida com parceiros antigos elimina barreiras
burocrticas; j com parceiros novos h maior cuidado no estabelecimento de uma aliana.
A LD no v diferena entre as alianas do ponto de vista operacional, pois recebem o
gro que necessitam na fbrica de qualquer dos parceiros que habilitam e comprometem-se a
entregar o mesmo volume da commodity no porto na data combinada.
A Caramuru entende que entre uma aliana e outra h sempre a busca da melhor opo
no sentido de barateamento do frete e da obteno do maior volume possvel de gros no
transgnicos.
Questo 3
Bunge

LD
Caramuru

Como definida a melhor rede?


Como a Bunge est no Brasil todo, fcil determinar rapidamente o destino do gro, trabalhamos
com frotas prprias e transportadoras fiis. Recebemos hoje, e hoje mesmo transportamos para o
concorrente.
De acordo com a disponibilidade do gro.
Buscamos entregar o gro para a Bunge o mais prximo do porto. Para isso, contamos com as
diversas unidades espalhadas no Brasil. Como ela no faz distino de transgnico ou no,
enviamos por ferrovia rapidamente para seu armazm no Porto de Santos.

Nas alianas em Rio Verde (GO), a questo logstica sempre primordial, visto que o
principal problema envolve o transporte de gros do produtor ao armazm do comprador e

88

quase inevitavelmente o escoamento at o Porto de Santos, pois o setor de transportes est


defasado em relao ao crescimento da produo agrcola, tornando-se um entrave ao
escoamento das safras (OJIMA; YMAKAMI, 2006). A logstica o componente do processo
da cadeia de abastecimento que planeja, programa e controla o fluxo de forma eficaz e de
armazenamento de bens, servios e informaes inter-relacionados desde a origem ao pontode-venda para atender demanda dos clientes (LA LONDE, 2000). Assim, contar com
parceiros fiis, ser pontual, procurar obter preos melhores e fazer o planejamento mais
eficiente torna-se sinnimo de sobrevivncia e perpetuao.
Questo 4
Bunge
LD
Caramuru

A empresa parceira possui alguma autonomia para estabelecer e gerenciar a rede logstica?
No, tudo verbal. Ligamos e avisamos. Por exemplo: Estamos enviando x quantidade de
caminhes para a fbrica de Itumbiara. Previso de chegada s 10 horas da manh.
Nenhuma, avisamos o dia e a quantidade que ser entregue.
No, se a empresa no concordar, no podemos obrig-la.

As alianas baseadas em acordo verbal ou contratos jurdicos, formais ou informais


(EIRIZ, 2001), buscam a integrao das atividades, ou seja, uma comunho de interesses em
que predomina a boa vontade, a sinceridade e a confiana (DAS; TENG, 1998); e as
vantagens so to bvias e recompensadoras que no h necessidade de uma empresa se
sobrepor a outra. Tudo feito de comum acordo visando um objetivo maior o lucro.
Questo 5
Bunge
LD
Caramuru

Alm de sua equipe algum outro setor monitora a aliana?


O transportador e o comercial que fechou o negcio.
No. Geralmente o caminheiro, entrega apenas o romaneio da nota.
O comercial coorporativo, avaliando o volume de soja no transgnica j adquirido para atender
um mix de clientes exigentes.

A aliana firmada entre as empresas estudadas, como se viu anteriormente na questo


8 do Bloco 1, monitorada apenas pelos responsveis diretos. No caso da Caramuru, o
classificador recebe o gro para processamento e preocupa-se essencialmente em checar a
quantidade e a qualidade. Os demais membros da parceria esperam pontualidade no
escoamento do gro ao porto e embarque nos navios. Assim, a responsabilidade mais de
mbito gerencial.

Questo 6
Bunge
LD
Caramuru

Como a sua empresa gerencia o conhecimento que o concorrente pode adquirir em virtude
dessa proximidade?
O concorrente tem a mesma atividade comercial que ns. No h aprendizagem.
No h troca de conhecimento. Apenas vantagem competitiva.
O negcio o mesmo; sabemos desde o preo que ele est praticando, e quem o fornecedor. No
h o que fazer. A praa a mesma.

89

Os gestores podem apreender a utilizar a cooperao como ferramenta importante e


validada como estratgia par a empresa, pois a cooperao possibilita avano rpido em busca
de obter resultados importantes. A vantagem est basicamente focada no mercado e interao
com os clientes (GALERANI. 2002). No caso das empresa estudadas, a atividade comum, e
o compartilhamento dos mesmos objetivos permite funcionarem como uma s corporao, em
que uma das subsidirias abastece a outra nas necessidades prprias e complementares e viceversa. No caso do negcio do sudeste de Gois, as informaes so amplamente conhecidas e
de domnio pblico, como preos pagos e praticados, clientes e fornecedores, custos etc. Por
isso os respondentes no entendem a parceria do agronegcio como algo que lhes possa
agregar conhecimento.

5.1.5 Grau de desenvolvimento da aliana estratgica Bloco 3

Questo 1
Bunge
LD
Caramuru

Como se inicia uma aliana?


Ligao, eu, comercial, ligo para o concorrente para ver como esto as perspectivas de negcios.
Aqui foi com o contato e visita da Caramuru e Bunge.
No caso a Bunge tomou a iniciativa.

Nasce a ideia de aliana quando um dos futuros parceiros percebe no concorrente uma
possibilidade mtua de troca de servios, como, por exemplo, em funo da logstica de
transportes, caso das empresas estudadas localizadas no sudeste goiano (GOMES; TRISTO;
ALMEIDA, 2003).

Questo 2
Bunge
LD
Caramuru

Existe colaborao entre as empresas?


S de transporte.
S de transporte.
No comeo foi difcil, no confivamos, achamos que isso no daria em nada e ela no honraria
os acordos, ficamos com o p atrs.

Embora os respondentes sejam taxativos ao dizer que a colaborao s na rea de


transporte, os ganhos obtidos em razo da imensa vantagem do aproveitamento logstico do
transporte colidem com a falta de nfase na aliana estratgica do agronegcio goiano.

Questo 3
Bunge
LD
Caramuru

Os projetos e as aes so tomados em conjunto?


No, eu preciso dele e ligo. Ele no sabe que necessariamente meu objetivo o frete. Zerar o
custo de transporte e viabilizar o negcio. O interesse dele pode ser outro.
Nenhuma, ns traamos nossas metas independente das demais.
O transporte e quantidade fim. Finalidade no.

90

A cooperao uma estratgia que permite a empresas concorrentes atuar em


conjunto. As alianas podem visar objetivos comuns em funo de vrias razes (internas,
competitivas e estratgicas). As razes internas objetivam reduzir a incerteza por meio de
reduo de custos, possibilidade de compartilhar linhas de produo, melhorar o fluxo de
caixa etc. (GALERANI, 2002). Mas as parceiras alianas, se assim o desejar, podem manter a
independncia nas aes, como podem habilitar uma espcie de governana corporativa.
No caso da Bunge e da LD, os entrevistados optam pela mxima independncia
possvel. J a Caramuru prefere discutir questes de logstica de transporte e quantidades
permutadas, embora a finalidade no entre na pauta.
Questo 4
Bunge
LD
Caramuru

Qual o motivo da parceria?


A Bunge essencialmente frete, reduo de custo e atingir a meta coorporativa.
Cooperao no transporte.
A Caramuru aceitou primeiro pelo frete, depois visualizou outra oportunidade que seria a soja
no transgnica comprada pela Bunge.

O motivo principal que plantou a ideia de estabelecer parceria foi a constatao por
intermdio da logstica de custos e transporte dos benefcios que ambas as parceiras poderiam
auferir com o servio de frete para escoamento dos gros ao porto e a permuta de gros, como
visto em Tidd (2008).
Questo 5
Bunge
LD
Caramuru

Existe algum ganho?


Sim, reduo de no mnimo 80% do custo total da unidade em frete e rapidez na entrega.
Resultado financeiro na reduo do custo de transporte, e velocidade na entrega.
Frete e soja no transgnica.

Evidentemente, de acordo com as informaes fornecidas no item 5.2.1 Estruturao


da aliana estratgica em Rio Verde e confirmadas na fala dos entrevistados nesta questo,
inegvel o imenso ganho advindo da reduo de custo de transporte at o Porto de Santos
principalmente para a Bunge e a LD; assim como o acesso a soja no transgnica pela
Caramuru para esmagamento nas fbricas da regio do sudeste goiano, como analisam
Lambert e Pohlen (2001) e Bowersox (2001).

Questo 6
Bunge
LD
Caramuru

Como voc caracteriza a aliana existente?


Informal e baseada na confiana.
Parceria
Hoje como uma cooperao lucrativa.

A interpretao ou caracterizao da aliana seguida de termos como informal e


confiana, o que denota a tipificao proposta na literatura por Garcias (1998); Aaker (1995

91

apud EIRIZ, 2001), Robles (2001), Das e Teng (1998). A LD define simplesmente como
parceria, o que implica certo grau de cumplicidade e sinceridade, temas tambm tratados
pelos autores acima. A Caramuru coloca a definio em termos de lucro (MARTEL, 2008;
(LEAL SILVA; CIDADE, 2005).
Questo 7
Bunge
LD
Caramuru

Caso ela no existisse, sua empresa teria o mesmo resultado financeiro?


No. Hoje o custo de transporte representa o segundo custo da empresa, perdendo apenas para o
de aquisio da matria-prima.
Comparados com anos anteriores, definitivamente no.
No, pois somos capazes de administrar nosso foco sem que o concorrente saiba.

A questo logstica do transporte tornou-se primordial para o agronegcio, tanto que a


Bunge vislumbrou nas alianas a soluo para o segundo maior custo no mercado em que atua
(MEREGE; ASSUMPO, 2002; MARTINS et al., 2005).
A LD entende que os resultados financeiros no podem mais prescindir das alianas
nas bases em que so estabelecidas atualmente e no contexto competitivo em que o
agronegcio est inserido.
A Caramuru v alm da imensa vantagem financeira a possibilidade de continuar
atuando de maneira a preservar o planejamento estratgico e administrar o foco do negcio
mantendo o sigilo das informaes importantes, o que abona Lacerda (2011).
Questo 8
Bunge
LD
Caramuru

Como voc caracterizaria o desempenho atual da formao atual da aliana estratgica?


Excelente, rpida e eficaz.
Eficiente e aparentemente confiante.
Excelente, nunca tivemos problemas.

Entre as caractersticas prprias das alianas est o fato de apresentar durao mdia
de dez anos, sendo sedimentadas em participao e compartilhamento de capacidades
(HARBISON, 1999 apud GOMES; TRISTO; ALMEIDA, 2003). As trs empresas
analisadas declaram-se satisfeitas com o desempenho das alianas que mantm no
agronegcio do sudoeste goiano.

5.1.6 Natureza das alianas

Questo 1
Bunge
LD
Caramuru

O que influencia a formao de alianas estratgicas? Quais so os principais fatores?


Necessidade pontual dos gestores das unidades que esto no interior.
As concorrente tiveram necessidade, e ns entramos na onda.
Confiana e negociao.

92

Foi a crise do sistema hipotecrio americano de 2008 que despertou a ateno para a
criao de aliana, e, assim como na Questo 4 do Bloco 3 (Qual o motivo da parceria?), o
motivo principal que plantou a ideia de estabelecer parceria foi a constatao por intermdio
da logstica de custos e transporte dos benefcios que ambas as parceiras poderiam auferir
com o servio de frete para escoamento dos gros ao porto e a permuta de gros.

Questo 2
Bunge
LD
Caramuru

Que tipos de alianas logsticas so desenvolvidos?


Alianas formais e informais entre multinacionais.
Transporte de gros.
Transporte.

De acordo com a tipologia proposta por Eiriz (2001), os contratos de alianas podem
consistir desde acordos informais at uma joint venture formal, ser estritamente econmicos
ou formalizados juridicamente. Em Rio Verde, as alianas acontecem de maneira formal ou
informal, e so jurdicas ou econmicas (YOSHINO; RANGAN, 1995; AAKER, 1995;
EIRIZ, 2001).

Questo 3
Bunge
LD
Caramuru

Qual a durao mdia dessas alianas?


Pode ser uma safra, um carregamento ou, como no caso da Caramuru, durar por mais de um ano.
J estamos h alguns anos dessa cooperao.
Durante a safra ou entressafra.

Visto que na maioria das vezes os acordos estratgicos nascem com objetivos
especficos de resolver necessidades iminentes, a resposta dos entrevistados baseia-se no
limite de tempo previsto para a soluo do problema, que, em funo do frete, est ligado
poca da safra o que em outras palavras significa uma parceria sazonal.
No entanto, a cooperao entre as empresas estudadas j persiste por anos. Segundo
Harbison (1999 apud GOMES; TRISTO; ALMEIDA, 2003) as aliana apresentam durao
mdia de dez anos.
Questo 4
Bunge
LD
Caramuru

Quais so as alianas j firmadas?


Hoje temos a Caramuru como parceiro e a Louis Dreyfus.
Hoje com a Bunge e Caramuru.
Transporte de soja entre unidades.

As trs empresas estudadas so parceiras em alianas combinadas em duplas. Ou seja,


a Bunge mantm aliana com a LD e a Caramuru e a LD mantm tambm parceria com a
Caramuru. S no ocorreu ainda parceria tripla, com as trs colaborando simultaneamente
uma com a outra, principalmente em funo das idiossincrasias do negcio.

93

Questo 5
Bunge
LD
Caramuru

Atualmente possui alianas logsticas firmadas com quantas empresas?


Trs empresas.
Duas empresas.
Atualmente com a Bunge.

Apenas a Bunge tem parceria com uma terceira empresa alm da LD e da Caramuru.
Como foi ela a proponente da aliana, que viu inicialmente as imensas vantagens oriundas das
parcerias principalmente na rea de transporte de gros ao Porto de Santos, depreende-se que
tenha tomado a iniciativa de alargar as possibilidades de cooperao. O respondente da
Caramuru referia-se aliana que mantinha no exato momento de realizao desta entrevista,
pois a informalidade permite que as empresas no se sintam compromissadas, mesmo que j
h alguns anos, sazonalmente, as solicitaes de cooperao voltem a surgir.

Questo 6
Bunge
LD
Caramuru

As parcerias em logsticas so contnuas? Ou ao trmino da safra se encerram?


Podem ser contnuas, pois a Caramuru possui armazns prprios, e no perodo de entressafra ela
pode estar negociando volumes.
Na safra e entressafra. Geralmente sempre sobra um pouco nos silos para ser negociado.
Como no temos contrato fixo, podemos continuar ou no.

Da mesma forma que a Questo 3 deste bloco (Qual a durao mdia dessas
alianas?), os acordos estratgicos surgem a partir de demandas especficas a fim de dar
soluo a uma necessidade iminente, a sinceridade e a confiana podem fazer a parceria
subsistir por longo perodo. Para os respondentes o limite de tempo previsto para a soluo do
problema, em funo do transporte, determinado pela poca da safra, mas as alianas entre
as trs empresas estudadas resiste j por alguns anos. Em mdia, as aliana apresentam
durao de dez anos (HARBISON, 1999 apud GOMES; TRISTO; ALMEIDA, 2003).
Questo 7
Bunge

LD
Caramuru

A cooperao mais frequente com parceiros da regio?


Sim, pois existem os encontros informais dos comerciais nos centros de tradio. Relacionamento
familiar em alguns casos. Fora de Rio Verde (GO), j estamos tratando de outra cultura, outras
pessoas. A confiana estabelecida pelo relacionamento.
Que eu tenha visto s aqui em Rio Verde (GO). Nas reunies gerenciais explico como atinjo o
resultado, e os demais gerentes dizem que no resto do Brasil o pessoal no bonzinho igual aqui.
S em Rio Verde possumos essa regularidade.

As alianas em Rio Verde (GO), com a tipificao contratual (informal ou formal) e as


caractersticas prprias, parecem obter mais sucesso que em outras partes do pas, de acordo
com a experincia relatada pelos prprios gerentes responsveis pelo estabelecimento dessa
cooperao na LD e na caramuru. A pergunta referia-se sobre o sucesso e a prtica de alianas
em outras regies do Brasil, o que para a LD e a Caramuru, que foram abordadas pela Bunge
com a proposta de aliana, parece acontecer apenas no sudeste goiano. J a Bunge, com

94

postura mais aberta e empreendedora, parece ter tomado a frente em alianas em outras
regies pas afora, disseminando a cultura das alianas estratgicas pelos demais Estados da
federao em que atua.

Questo 8
Bunge
LD
Caramuru

Quais so as maiores dificuldades na logstica?


Transportar as cargas, os roubos e outros mais problemas de atrasos na entrega.
Velocidade, tempo de entrega e custo do transporte na safra.
Rapidez na entrega e custo, que fica muito maior na safra.

Os problemas da logstica de transporte confirmam os estudos de Castilho (2004),


Ojima e Ymakami (2006), Perera et al. (2003), Merege e Assumpo (2002), que expem a
importncia do custo de transporte no agronegcio e as dificuldades geradas pala falta de
infraestrutura e defasagem no Brasil. Tanto no transporte rodovirio classificadas pela
Pesquisa CNT de 2004 como deficientes em relao a asfaltamento, sinalizao e geometria
como no Modal Shift em que a comparao efetuada no item mostrou ser mais vantajoso, o
custo de transporte quase quatro vezes maior que no exterior (TAVARES, 2004, apud
FILARDO et al, 2005, p. 51 ).
Questo 9
Bunge
LD
Caramuru

Quais so os maiores desafios para realizar a cooperao em logstica?


Estabelecimento de parceria.
Confiar no concorrente. Confesso que at hoje procuro acompanhar e disponibilizo pessoas para
ter certeza que fluir conforme combinado.
Interagir e cooperar, confiar...

A Bunge entende que o estabelecimento de parcerias o maior desafio na cooperao


logstica, presume-se que seja uma cultura ainda no sedimentada. A LD preocupa-se com a
confiana, assim como a Caramuru, que v entraves para interagir e cooperar. As dvidas e
apreenses decorrentes de qualquer negociao principalmente quando informal parecem
ter sido sanadas, o que demonstrado pela continuidade das alianas em Rio Verde (GO) e no
prprio posicionamento dos respondentes. Desenvolvimento de confiana e sinceridade
primordial para o sucesso das parcerias (ROBLES, 2001; DAS; TENG, 1998).
Questo 10
Bunge

LD
Caramuru

A empresa v possibilidade em estabelecer novas parcerias? Se sim, por que e quais?


Sim, notamos que outras empresas como a Selecta, Los Grobo e ADM esto entrando na regio,
e todas possuem fbricas e metas internacionais para cumprir. Logo, o seguimento e negcio
exatamente igual ao nosso.
Sim, mas sob anlise. Isso no algo que deva se perder o controle.
Sim, depender na meta estratgica foco e risco.

Nas palavras do representante da Bunge percebe-se o reforo da crena na importncia


das alianas, mostrando predisposio a alargar o mbito de cooperao com novos

95

concorrentes que se estabelecem na regio. LD e Caramuru reiteradamente se posicionam de


maneira cautelosa mas so francamente a favor. Isso refora a tese de que as alianas
empresariais objetivam o crescimento escalar das organizaes empresariais, possibilitando a
expanso da atuao associadas, diferenciao na atuao e diminuio de esforos
complementares (GARCEZ, 2010; WITTMANN, 2004; GALERANI, 2002; MARTEL, 2008;
ROBLES, 2008).

5.1.7 Anlise dos benefcios da aliana para empresas participantes

Acredita-se que a reduo de custos de frete conforme analisado foi um ganho


relativamente oportuno para a empresa Bunge Alimentos e, no decorrer da pesquisa, foi
possvel verificar que essa foi uma ameaa identificada que impediria a empresa de
permanecer na regio, e a alternativa de reduo poderia mudar todo o contexto ameaador
que o futuro da unidade de negcios prenunciava.
Estrategicamente coube aos gestores envolvidos na questo de reduo de custos
encontrar caminhos adequados para solucionar particularmente suas necessidades. E esse
caminho identificado, que trata de uma operao altamente arriscada, s dependia da
confiana mtua entre as empresas da aliana e da responsabilidade envolvida, assumida
pelos gerentes da poca.
Apresentar uma estratgia arriscada mas ao mesmo tempo arrojada foi fundamental,
pois dessa forma o mercado da Bunge de Rio Verde (GO) poderia passar a contar com as
redes de modais de transporte das empresas concorrentes e inicialmente ganhar com a
eliminao de custos de transporte.
Depois de vencidas as barreiras iniciais e fechada a primeira parceria com a empresa
Caramuru, o sistema de cooperao incorporou outros fatores importantes de eficincia
operacional, como maior agilidade na entrega da soja nos destinos. A agilidade reforou a
confiana de que a commodity pontualmente seria embarcada no porto nos volumes
contratados, eliminando taxas de embarques para exportao e paradas no processo de
industrializao pela falta do gro.
O encurtamento das distancias e a garantia da qualidade do gro reduziram tambm os
custos de armazenamento e as perdas originadas no transporte. Tais benefcios somente foram
notados posteriormente implantao da ideia inicial, que tinha como propsito apenas a
reduo de custos de transportes.

96

O Quadro 11 traz um resumo dos benefcios que a aliana em estudo nesta dissertao
trouxe para as empresas participantes. Conforme j visto, os maiores ganhos foram em termos
de eficincia operacional como reduo de custos de frete e armazenagem, melhoria na
confiabilidade do servio, maior rapidez na entrega da soja,

Ganho geral

Benefcio especfico
Reduo de custos de frete
Aumento na confiabilidade
do servio

Ganhos de
eficincia
operacional/
Melhora nas
margens de
lucro

Rapidez na entrega da soja

Reduo de custos de
armazenagem
Menores gastos com seguro
de cargas
Reduo de perdas com
transporte de gros
Experincia em formao de
alianas estratgicas

Aprendizagem
organizacional

Experincia no fluxo
operacional com outras
empresas do setor
Benchmarking

Detalhamento
Redues de custos acima de 80% do custo total da unidade
em frete
A forte reduo em distncias percorridas diminui os riscos de
no entrega devido ao frete, aumentando a confiabilidade do
servio
A reduo nos quilmetros de transporte teve como
consequncia maior rapidez nas entregas, sejam nas fbricas
ou nos portos.
Menos transportes implicam menos necessidade de
armazenagens, principalmente em pocas de safra quando a
soja precisa ser retirada rapidamente dos produtores
Reduo nos transportes leva a um menor custo com seguros
de cargas, cujos prmios esto altos devido aos roubos mais
frequentes
O transporte per se tem riscos de perdas, ligadas ao
acondicionamento do produto, temperatura, s condies
das estradas, dentre outras.
As empresas envolvidas desenvolveram habilidade de
relacionamento entre si, o que possibilitou um convvio
pautado por confiana mtua.
Houve aprendizado operacional num negcio cujo fluxo
operacional bastante dinmico

As unidades de Rio Verde das empresas transnacionais


tornaram-se referncia neste tipo de acordo para as unidades
de outras regies do pas
Quadro 11 Benefcios para empresas participantes da aliana

As empresas sem se dar conta criam um sistema aberto dinmico e despojado,


baseado em pactos verbais e contratos que ganham interesse de concorrentes respeitadas no
setor que tambm identificam oportunidade de obter vantagens via aliana horizontal.
Naturalmente se forma um relacionamento entre trs empresas do mesmo segmento focadas
diretamente na utilizao da rede logstica e otimizao do transporte de gros. Em virtude
dos resultados positivos, as unidades conseguem ultrapassar as metas estabelecidas e chamam
a ateno de unidades localizadas em outras regies no Brasil.
Na safra seguinte, a prtica de alianas estratgicas se torna referncia positiva entre
unidades da empresa Bunge. Os envolvidos no sistema, j especializadas, buscam maior
eficincia e assertividade no trato e negociao desse transporte. A empresa Bunge Alimentos
apresenta a ideia arriscada, investe e acerta, obtendo resultados dentro das expectativas.

97

5.1.8 Anlise dos benefcios da aliana para a regio de Rio Verde (GO)

Qual foi a contrapartida da aliana em estudo para a regio de Rio Verde (GO)?
Poder-se-ia afirmar que a aliana viabilizou a permanncia de uma das empresas na cidade o
que gerou empregos. No Quadro 12, os possveis benefcios proporcionados pela aliana em
estudo para a regio de Rio Verde (GO). De modo geral, houve ganhos na rea social,
econmica e de meio ambiente.
Como a soja um gro perecvel, a colheita deve ser realizada rapidamente para
garantir padres adequados para comercializao. Esse processo dinmico, exigindo ateno
do produtor rural e disponibilidade de 100% da capacidade do armazm que estar recebendo
o produto. Independente de ser realizado na Caramuru, Bunge ou LD Commodities, os
mesmo princpios so seguidos.
Compreende-se que, quanto mais pontos o produtor tenha para negociar o produto,
mais aumentam as chances de encontrar a empresa que proporcione maior vantagem
econmica. Regra comumente identificada em operaes simples de compra e venda, o
produtor escolher aquela empresa que oferea melhores vantagens. E a permanncia de uma
grande empresa transnacional na cidade amplia as possibilidades de negociao para o
produtor local, fator importante para o desenvolvimento da regio.
As grandes empresas, principalmente a Bunge, passam a oferecer, alm de preos
melhores na conquista do produtor local, pacotes tecnolgicos como diferencial no momento
de fixao de contratos. Ento o produtor local tem a oportunidade de vender para a empresa
que lhe oferecer um leque maior de vantagens em termos de confiana, preo, tecnologia e
prestao de servios em campo.
A aprendizagem globalizada, e o produtor rural rapidamente identifica que possvel
conseguir resultados interessantes utilizando corretamente esse recurso antes pouco
interessante e arriscado. As operadoras (empresas participantes da aliana) passam a
acompanhar o mercado e a avisar os produtores das oportunidades de melhores preos da saca
de soja. Isso ocorre independentemente do valor economizado na aliana estratgica de
transporte. Alm disso, a permanncia na regio dessas empresas gera impostos para a
prefeitura local e recolhimentos diversos. Ao se tornar mais fortalecida economicamente, a
regio se torna atrativa para outras empresas do mesmo segmento.
Como apresentado no Quadro 12, abaixo, houve benefcio para a regio em termos de
meio ambiente, uma vez que a aliana reduziu bastante o total de quilmetros do transporte de

98

soja, o que ocasionou uma menor emisso de gases poluentes. A permanncia de empresas na
regio, decorrente da aliana em estudo, proporcionou tambm a criao de vrios projetos de
proteo ao meio ambiente. Tambm as empresas participantes se envolveram na preparao
dos produtos locais de soja para a obteno de selos verdes.

Esferas
Social

Econmica/
Produtividade

Benefcio especfico
Manuteno de
empregos
Aprendizado
tecnolgico
Aprendizado para a
mo de obra local
Reduo de veculos
nas estradas

Econmica /
Fiscal

Maior arrecadao de
impostos

Econmica /
Potencial

Atrao de outras
empresas
transnacionais
Maior demanda aos
produtores locais
Menor emisso de
gases poluentes

Meio ambiente

Novos projetos
ambientais
Certificaes

Contribuio
A aliana viabilizou a permanncia de empresas na regio,
contribuindo para a manuteno do nmero de empregos
Os produtores de soja da regio tm uma melhora de conhecimento
tcnico decorrente do relacionamento com as empresas
transnacionais
A mo de obra envolvida nas empresas transnacionais tem
oportunidade de contato com as tcnicas operacionais que
constituem as melhores prticas do setor
O acordo firmado entre as empresas reduziu bastante a quantidade
de caminhes nas estradas, reduzindo riscos de engarrafamento e
acidentes e melhorando o fluxo de transporte de cargas
A permanncia das empresas na regio proporciona maior volume
de fatos geradores para a cobrana de impostos em todas as esferas
(municipal, estadual e federal)
A aliana fortaleceu a economia local, tornando a regio mais
atraente a outras empresas transnacionais
Como decorrncia da permanncia na regio, cresceu a demanda
pela soja produzida na regio, o que beneficia diretamente os
produtores locais
A diminuio no transporte de soja proporcionado pela aliana traz
como consequncia menor eliminao de gases poluentes na regio
de Rio Verde
Vrios projetos de proteo ao meio ambiente foram criados pelas
empresas participantes da aliana Figueira Branca, Projeto Resgate
de Reservas do Cerrado, Conservao Internacional, dentre outros
As empresas da aliana esto envolvidas na preparao dos
produtores para a obteno de selos verdes

Quadro 12 Benefcios socioambientais da aliana para a regio de Rio Verde (GO)

Ao contratar os colaboradores da regio, as empresas envolvidas na aliana instigam o


desenvolvimento educacional e gerao de conhecimento. Em especial, a Bunge possui um
programa chamado Resgate de Reservas do Cerrado que incentiva os produtores da regio de
Chapado do Cu (GO) e Chapado do Sul (MS) a cuidarem das reas de preservao do
parque das emas. A conservao do bioma do cerrado seguida conforme lista geral
disponibilizada aos produtores agrcolas que utilizaram de maneira incorreta suas reas de
preservao.
O projeto Orades que ocorre em Mineiros (GO) j apresentou resultados com a
recuperao de reas de bioma antes eliminadas pelos proprietrios agrcolas. Logo, a

99

empresa Bunge apresenta argumentos sociais, econmicos e tecnolgicos suficientes para


proporcionar desenvolvimento para os locais onde est situada, geralmente em pequenas
cidades, prximas das reas agrcolas, disponibilizando pronto atendimento tecnolgico e
orientando o produtor quanto gesto econmica e social do negocio.
O negcio em estudo no apenas compra e venda de gros para escoamento e
esmagamento, mas tambm orientao, direcionamento, ensino de como manejar
corretamente o solo, financiamento e fixao dos preos.

100

CONSIDERAES FINAIS

O objetivo dessa dissertao foi estudar uma aliana entre empresas transnacionais na
regio de Rio Verde a fim de identificar, caracterizar e analisar uma aliana estratgica
horizontal, em logstica de distribuio, entre empresas participantes do sistema agroindustrial
(SAG) da soja na Regio Centro-Oeste do Brasil.
Buscou-se compreender a dificuldade de transporte de gros questionando
inicialmente se seria possvel ou at vivel uma parceria entre empresas do mesmo segmento?
O estudo apresentou a estrutura da aliana estratgica em logstica em que se identificou que
existem ganho para as empresas participantes e um relacionamento de parceria e confiana.
Tambm se investigou, em caso positivo, quais as chances de produzir uma situao de
cartelizao? De acordo com as anlises de campo, o primeiro tpico que descaracteriza de
imediato a formao de cartel est na gnese de formao do preo da commodity, a soja,
determinado diariamente pela BM&F e Bolsa de Chicago, alm da concorrncia existente
entre as empresas Bunge, Caramuru e LD Commodities. A questo principal era conhecer o
estgio de desenvolvimento das alianas estratgicas horizontais em logstica nas
multinacionais de Rio Verde (GO). Conforme apontado no estudo, a aliana estratgica
encontra-se consolidada entre as trs empresas estudadas viabilizando retornos timos para as
participantes; baseado em contratos formais e informais otimizam-se fatores alm do custo de
frete, garantindo confiana e eficincias no processo de entrega, armazenagem e distribuio
dos gros. A regio agraciada com a permanncia da empresa Bunge, cuja estratgia est
sendo utilizada como modelo para as demais regies, proporcionando para o produtor rural
um praa diferenciada de empresas com preos e mix de produto (fertilizantes, tecnologias e
outros) atrativos para a tomada de deciso, alm da inter-relao social e ambiental local.
Quanto ao referencial terico, destacam-se os conceitos abordados de aliana
estratgica, parcerias, logstica, cadeia de distribuio da soja, formao de cartis e Rio
Verde (GO) e o estgio de desenvolvimento regional como ferramentas importantes para
desdobramento e compreenso da pesquisa de campo. Os argumentos s foram alcanados em
virtude da explorao da literatura e comparativamente aplicadas nas entrevistas realizadas.
A metodologia utilizada neste trabalho abrangeu reviso da literatura utilizando
entrevistas com gestores, documentos e publicaes sobre o assunto e estudo de aliana de
empresas transnacionais da soja por meio de questionrios aplicados aos agentes envolvidos

101

nas operaes de alianas estratgicas. Foram utilizados, nesta pesquisa, dados primrios e
secundrios.
Acredita-se que a reduo de custos de frete foi para a empresa Bunge o caminho
identificado para solucionar uma especificidade, com base na criao de aliana estratgia
entre as empresas baseada na confiana mtua e riscos conhecidos pelos gerentes da ocasio.
Esse encurtamento de distncias permitiu o padro de qualidade e refletiu na reduo do custo
de armazenamento e perdas relativas ao transporte rodovirio, evitando problemas comuns
como acidentes, quebra de caminhes, roubo de carga. A empresa Bunge Alimentos
apresentou uma ideia ousada que vem proporcionando retornos satisfatrios sem em nenhum
momento aventar-se a possibilidade de formao de cartel para dominao de preos e
mercado, em razo dos preos prefixados. A Bunge instintivamente condiciona o mercado de
comercializao de gros a oferecer vantagens para o produtor agrcola no momento da
comercializao agindo contrariamente ideologia do cartel, pois os produtores buscam as
empresas que oferecem mais vantagens no momento da negociao.
Uma crtica que se faz e uma das mazelas do desenvolvimento econmico a qualquer
tempo, a exemplo de So Paulo e outros grandes centros urbanos, que a regio de Rio Verde
acaba atraindo gente de todos os rinces atrs de oportunidades que realmente no se
efetivam, ensejando a possibilidade de aumento de desempregados e mo-de-obra sem
qualificao. Na outra ponta, um problema que mais antigo, no estando diretamente
relacionado questo das alianas, o fato de o progresso colocar em cheque a infraestrutura
urbana em razo do grande afluxo de pessoas regio e o acelerado crescimento da produo
de gros, demandando mais estradas asfaltadas e melhoria nas condies de todas os modais
formas de transportes em geral, alm de saneamento bsico, educao, moradia, facilidades
para o comrcio etc.
Para o desenvolvimento do municpio de Rio Verde (GO), a contrapartida da aliana
em estudo consolida a permanncia na Bunge, considerando os empregos diretos e indiretos.
De modo geral, houve ganhos na rea social e econmica.
Outra ressalva sobre os possveis danos ao meio ambiente em razo da poluio,
esgotamento do solo, transformao de florestas e principalmente reas de cerrado em campos
para a agricultura extensiva, cujas fronteiras avanam dia a dia. Assim, especula-se
especificamente diante dos altos ganhos das multinacionais com as alianas qual seria a
contrapartida para mitigar os danos ao meio ambiente do sudeste goiano e recuperar o bioma.
O retorno em forma de benefcios ao meio ambiente est na menor emisso de gases
poluentes em razo da reduo no transporte de soja proporcionado pela aliana o que por

102

outro lado retira das mos das transportadoras contratos que representam um grande filo de
mercado e se reflete em desemprego.
Tambm foram implantados projetos de proteo ao meio ambiente, a exemplo de
Figueira Branca, Projeto Resgate de Reservas do Cerrado, Conservao Internacional, dentre
outros subvencionados pelas empresas participantes das alianas. As certificaes so outra
conquista, com as participantes das alianas envolvidas na preparao dos produtores para a
obteno de selos verdes.
Ambientalistas veem com reserva algumas dessas aes que servem de justificativa
para as multinacionais por entender que se trata de uma estratgia de marketing em funo da
concorrncia

visando

vendas,

no

constituindo

aes

de

ndole

puramente

conservacionista, embora lhes reconheam os benefcios. No se pode esquecer que cifras de


bilhes de dlares so remetidas anualmente para a matriz dessas empresas no exterior, que
alm de tudo se beneficiam de no padecer dos problemas socioambientais produzidos por
seus negcios alhures, o que lhes aumenta a responsabilidade social, que deve ser, sim,
exigida pelo povo brasileiro.
Inegavelmente a presena dessas empresas traz muitos benficos, as grandes
empresas, principalmente a Bunge, passam a oferecer, alm de preos melhores na conquista
do produtor local, pacotes tecnolgicos como diferencial no momento de fixao de contratos.
A aprendizagem globalizada, e o produtor rural rapidamente identifica que possvel
conseguir resultados interessantes utilizando corretamente esse recurso antes pouco
interessante e arriscado. Alm disso, a permanncia dessas empresas no sudeste goiano gera
impostos e recolhimentos diversos para a prefeitura de Rio Verde e cidades circunvizinhas.

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111

ANEXO 1 Modelo de roteiro de entrevista

FACULDADE ALVES DE FARIA


MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL

Este roteiro de entrevista tem como objetivo obter dados relativos as alianas estratgicas em logstica que as
companhias realizou (ou realiza) com empresas do mesmo seguimento.
Identificao da empresa
Nome do respondente:
Cargo na empresa:
Tempo de Trabalho na empresa:
E-mail e telefone de contato:
ESTRUTURAO DA ALIANA ESTRATGICA
1.
2.

Qual origem desses recursos financeiros, humanos e rede logstica na aliana?


Voc disponibiliza funcionrios para acompanhamento do processo de aliana? Poderiam dizer quais
so as principais atribuies?
3. Existe alguma parametrizao ou formalizao administrativa pr-definida para a aliana em
logstica? Com organizado esses procedimentos?
4. Como funciona a seleo de outra empresa para formalizao da aliana logstica?
5. H um planejamento inicial? Ou somente quando se identifica um n logstico interno, grave que
opta-se emergencialmente pela aliana?
6. Quando ocorrem a alianas em logstica so pautadas em tipo de contrato?
7. Existe algum setor que avalia os aspetos legais e operacionais dessas alianas logsticas?
8. A equipe que monitora essa aliana e composta por quais colaboradores?
9. Quando ocorre o fim da aliana? Porque se a necessidade de aliar-se a um concorrente?
10. Essas alianas estratgicas podem ser consideradas cartis? Qual o desenho operacional da aliana
estratgica em logstica?

REDE LOGSTICA
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qual a natureza dessa aliana?


Existe diferena de uma aliana para outra?
Como e definida a melhor rede?
A empresa parceira possui alguma autonomia para estabelecer e gerenciar a rede logstica?
Alm de sua equipe algum outro setor monitora a aliana?
Como a sua empresa gerencia o conhecimento que o concorrente pode adquirir em virtude dessa
proximidade?

112

GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA ALIANA ESTRATGICA


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Como se inicia uma aliana?


Existe colaborao entre as empresas?
Os projetos e as aes so tomados em conjunto?
Qual motivo dessa parceria?
Existe algum ganho?
Como voc caracteriza a aliana existente?
Caso ela no existisse, sua empresa teria o mesmo resultado financeiro?
Como voc caracterizaria o desempenho atual da formao atual da aliana estratgica?

QUAL NATUREZA DAS ALIANAS


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

O que influencia a formao de alianas estratgicas? Quais so os principais fatores?


Que tipos de alianas logsticas so desenvolvidos?
Qual a durao mdia dessas alianas?
Quais so as alianas j firmadas?
Atualmente possui alianas logsticas firmadas com quantas empresas?
As parcerias em logsticas so continuas? Ou ao termino da safra so existentes?
A cooperao e mais frequente com parceiros da regio?
Quais so as maiores dificuldades na logstica?
Quais so os maiores desafios para realizar a cooperao em logstica?
A empresa v possibilidade em estabelecer novas parcerias? Se sim, porque e quais?

113

ANEXO 2 Lei N 8.884, de 11 de junho de 1994


Publicado no DOU
Lei n 8884-94-Defesa Concorrncia
LEI N 8.884, DE 11 DE JUNHO DE 1994
Transforma o Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) em Autarquia, dispe
sobre a preveno e a represso s infraes contra a ordem econmica e d outras
providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA
Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:
CAPTULO II
Das Infraes
Art. 20. Constituem infrao da ordem econmica, independentemente de culpa, os atos sob
qualquer forma manifestados, que tenham por objeto ou possam produzir os seguintes efeitos,
ainda que no sejam alcanados:
I - limitar, falsear ou de qualquer forma prejudicar a livre concorrncia ou a livre iniciativa;
II - dominar mercado relevante de bens ou servios;
III - aumentar arbitrariamente os lucros;
IV - exercer de forma abusiva posio dominante.
1 A conquista de mercado resultante de processo natural fundado na maior eficincia de
agente econmico em relao a seus competidores no caracteriza o ilcito previsto no inciso
II.
2 Ocorre posio dominante quando uma empresa ou grupo de empresas controla parcela
substancial de mercado relevante, como fornecedor, intermedirio, adquirente ou financiador
de um produto, servio ou tecnologia a ele relativa.
3 A posio dominante a que se refere o pargrafo anterior presumida quando a empresa
ou grupo de empresas controla 20% (vinte por cento) de mercado relevante, podendo este
percentual ser alterado pelo CADE para setores especficos da economia. (Redao dada pela
Lei no 9.069, de 29 de junho de 1995)
Art. 21. As seguintes condutas, alm de outras, na medida em que configurem hiptese
prevista no art. 20 e seus incisos, caracterizam infrao da ordem econmica;
I - fixar ou praticar, em acordo com concorrente, sob qualquer forma, preos e condies de
venda de bens ou de prestao de servios;
II - obter ou influenciar a adoo de conduta comercial uniforme ou concertada entre
concorrentes;
III - dividir os mercados de servios ou produtos, acabados ou semi-acabados, ou as fontes de
abastecimento de matrias primas ou produtos intermedirios;
IV - limitar ou impedir o acesso de novas empresas ao mercado;
V - criar dificuldades constituio, ao funcionamento ou ao desenvolvimento de empresa
concorrente ou de fornecedor, adquirente ou financiador de bens ou servios;
VI - impedir o acesso de concorrente s fontes de insumo, matrias-primas, equipamentos ou
tecnologia, bem como aos canais de distribuio;
VII - exigir ou conceder exclusividade para divulgao de publicidade nos meios de
comunicao de massa;
VIII - combinar previamente preos ou ajustar vantagens na concorrncia pblica ou
administrativa;
IX - utilizar meios enganosos para provocar a oscilao de preos de terceiros;
X - regular mercados de bens ou servios, estabelecendo acordos para limitar ou controlar a
pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico, a produo de bens ou prestao de servios, ou
para dificultar investimentos destinados produo de bens ou servios ou sua distribuio;

114

XI - impor, no comrcio de bens ou servios, a distribuidores, varejistas e representantes,


preos de revenda, descontos, condies de pagamento, quantidades mnimas ou mximas,
margem de lucro ou quaisquer outras condies de comercializao relativos a negcios
destes com terceiros;
XII - discriminar adquirentes ou fornecedores de bens ou servios por meio da fixao
diferenciada de preos, ou de condies operacionais de venda ou prestao de servios;
XIII - recusar a venda de bens ou a prestao de servios, dentro das condies de pagamento
normais aos usos e costumes comerciais;
XIV - dificultar ou romper a continuidade ou desenvolvimento de relaes comerciais de
prazo indeterminado em razo de recusa da outra parte em submeter-se a clusulas e
condies comerciais injustificveis ou anticoncorrenciais; Lei no 8.884, de 11 de junho de
1994.
XV - destruir, inutilizar ou aambarcar matrias-primas, produtos intermedirios ou acabados,
assim como destruir, inutilizar ou dificultar a operao de equipamentos destinados a produzilos, distribu-los ou transport-los;
XVI - aambarcar ou impedir a explorao de direitos de propriedade industrial ou intelectual
ou de tecnologia;
XVII - abandonar, fazer abandonar ou destruir lavouras ou plantaes, sem justa causa
comprovada;
XVIII - vender injustificadamente mercadoria abaixo do preo de custo;
XIX - importar quaisquer bens abaixo do custo no pas exportador, que no seja signatrio dos
cdigos Antidumping e de subsdios do Gatt;
XX - interromper ou reduzir em grande escala a produo, sem justa causa comprovada;
XXI - cessar parcial ou totalmente as atividades da empresa sem justa causa comprovada;
XXII - reter bens de produo ou de consumo, exceto para garantir a cobertura dos custos de
produo;
XXIII - subordinar a venda de um bem aquisio de outro ou utilizao de um servio, ou
subordinar a prestao de um servio utilizao de outro ou aquisio de um bem;
XXIV - impor preos excessivos, ou aumentar sem justa causa o preo de bem ou servio.
Pargrafo nico. Na caracterizao da imposio de preos excessivos ou do aumento
injustificado de preos, alm de outras circunstncias econmicas e mercadolgicas
relevantes, considerar-se-:
I - o preo do produto ou servio, ou sua elevao, no justificados pelo comportamento do
custo dos respectivos insumos, ou pela introduo de melhorias de qualidade;
II - o preo de produto anteriormente produzido, quando se tratar de sucedneo resultante de
alteraes no substanciais;
III - o preo de produtos e servios similares, ou sua evoluo, em mercados competitivos
comparveis;
IV - a existncia de ajuste ou acordo, sob qualquer forma, que resulte em majorao do preo
de bem ou servio ou dos respectivos custos.

Disponvel em <http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1994/8884.htm/>. Acesso em 07 out. 2011