Enron

Enron

Tipo

Compaa de Servicios Pblicos

Industria

Energa

Fundacin

Omaha, Nebraska (1985)

Fundador(es)

Kenneth Lay

Sede central

Enron
1400
Houston, Texas
Estados Unidos

Smith

Complex
Street

Personas clave Kenneth Lay, Fundador, Gerente ydirector ejecutivo

Jeffrey Skilling, Presidente, director ejecutivo y COO
Andrew
Fastow,
Director
Financiero
Rebecca Mark-Jusbasche, Vice Gerente, Gerente
y director
ejecutivo de
"Enron
International"
Stephen F. Cooper, director ejecutivo Interino y CRO
Empleados

21.000 aprox. (2001)

Sitio web

www.enron.com

Cronologa

Enron

Dynegy
Prisma
Energy
International

[editar datos en Wikidata]

Enron Corporation fue una empresa energtica con sede en Houston, Texas que empleaba a
ms de 21.000 personas hacia mediados de 2001.
Enron se constituy en 1985 por la fusin de las empresas Houston Natural Gas e Inter
North. Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron,
dirigi a la compaa casi desde su creacin hasta poco tiempo antes de su estrepitosa cada.
La empresa originalmente se dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de los
Estados Unidos, aunque luego expandi sus operaciones como intermediario de los contratos
de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construccin y operacin de gasoductos
y plantas de energa, por todo el mundo, convirtindose rpidamente en una empresa de
renombre internacional.
Enron creci exponencialmente en su rea original y se introdujo en otros rubros como la
trasmisin de energa elctrica previendo su posible desregulacin como haba ocurrido en el
caso del gas. La empresa tambin desarroll nuevos mercados en el rea de las
comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general. En su momento la
revista Fortune la design como la empresa ms innovadora de los Estados Unidos durante
cinco aos consecutivos, entre 1996 y 2000. Adems apareci en la lista de los 100 mejores
empleadores de dicha revista en 2000, y era admirada por la grandilocuencia de sus
instalaciones entre los ejecutivos de empresas.
Sin embargo, la reputacin de esta empresa comenz a decaer debido a los insistentes
rumores de pago de sobornos y trfico de influencias para obtener contratos en Amrica
Central, Amrica del Sur, frica, las Filipinas y la India. El escndalo ms resonante estuvo
vinculado al Contrato que tena Enron con la empresa de energa Maharashtra State Electricity
Board.
Simultneamente, una serie de tcnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa
auditora, la entonces prestigiosa firmaArthur Andersen[60], permitieron crear el mayor fraude
empresarial conocido hasta ese entonces.
En agosto de 2000 la empresa alcanz su cenit, logrando una cotizacin de $ 90.56 dlares
por cada accin. Sin embargo, una vez iniciado el ao 2001, las acciones de la empresa
en Wall Street comenzaron a caer rpidamente de 85 a 30 dlares, cuando surgieron rumores
de que las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias,
una prctica que le permita "maquillar" las gigantescas prdidas que haba sufrido en los
ltimos aos. Cuando se hizo pblico el escndalo sobre el uso de prcticas irregulares de
contabilidad, Enron se vino abajo y lleg al borde de la bancarrota hacia mediados de
noviembre de 2001. Desde all, la palabra "Enron" se convirti, para la cultura popular, en un
sinnimo del fraude empresarial planificado.
Enron solicit proteccin por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los Estados
Unidos el 2 de diciembre de 2001.
ndice

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1 Introduccin
o

1.1 El Mercado del Gas en EEUU

1.2 Formacin de Enron

1.3 Enron Oil, un Caso Paradigmtico

2 Nuevos Horizontes
o

2.1 Los Jvenes Estrella

2.2 El "Banco de Gas"

2.3 La Planta de Tesside (Reino Unido)

3 Crecimiento Vertiginoso
o

3.1 Dos Posturas en Puja

3.2 Negocios en Sudamrica

3.3 Corporacin de Energa Dabhol (India)

3.4 Incursin en las Energas Renovables

3.5 Enron Servicios de Energa

3.6 El Negocio de los Derivados Energticos

4 El Principio del Fin

o

4.1 Afianzamiento de Skilling

4.2 La Gestin de Recursos Humanos

4.3 Entidades de Propsito Especial

4.4 Los Derivados Climticos

4.5 Compaa de Agua "Azurix" (Europa y Amrica)

4.6 Enron Online

4.7 Crisis Energtica de California

4.8 Servicios de Banda Ancha

5 Principales Detonantes

6 Cada de la empresa
o

6.1 El Cenit

6.2 El Ocaso

6.3 El Alejamiento de Skilling

6.4 Investigacin de la SEC

6.5 Dynegy, la ltima Carta

6.6 La Quiebra

7 Situacin legal

8 Efecto en la contabilidad

9 Consecuencias

10 Impacto en la cultura popular

11 Enlaces externos

12 Referencias

Introduccin[editar]
El Mercado del Gas en EEUU[editar]

Transporte de Gas, el negocio original de Enron.

El mercado para el gas natural est dividido en tres participantes: Productores (Campos de
Explotacin), Transportistas (dueos de las tuberas) y Clientes. En un mercado abierto y
competitivo el precio del gas debera fluctuar libremente, sin embargo tanto los productores de

este fluido, como las industrias, dependen del precio del gas para el armado y el xito de sus
planes de inversin. Esto condujo a la aparicin de contratos a largo plazo para el gas natural
y a mayores regulaciones por parte del gobierno norteamericano a partir de 1938. Con el
correr de los aos la industria del gas natural se regul de manera cada vez ms rgida
provocando como consecuencia una escasez en la oferta.
La regulacin eliminaba el mercado, organizando el negocio del gas natural como un
monopolio. Un gasoducto estaba autorizado a conectar al productor con el mercado de la
ciudad. La entrada estaba limitada y las tarifas de transporte y precio del gas estaban
controlados. Los clientes no podan negociar directamente con los productores porque los
gasoductos eran propietarios del gas natural que transportaban.
Durante la dcada del 70 y comienzos de los 80, bajo esta situacin de fuerte regulacin,
controles de precios y escasez de oferta, el negocio de las compaas administradoras de
gasoductos dependa de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer y vender a sus clientes. Por
esta razn, dichas compaas firmaron con los Productores contratos a largo plazo para
comprar todo el gas que stas pudiesen venderles a un precio determinado, aunque sin
especificar la cantidad mxima ya que las dueas de los gasoductos confiaban en poder
distribuir todo el gas que las Productoras pudiesen ofrecer.
Sin embargo, los aos 70 representaron el punto de inflexin en el rumbo poltico-econmico
a nivel mundial. En 1978 comienzan a desaparecer algunas trabas: se eliminan las barreras
de entrada, y los controles sobre las ventas de boca de pozo, liberando algunos precios.
Inicialmente esta normativa estableci categoras de gas natural basadas en su antigedad,
para establecer los precios de boca de pozo. Estos finalmente fueron eliminados
paulatinamente.
En los aos 80, como resultado del fin de la Crisis del Petrleo, comenz a declinar la
demanda de gas natural y las compaas dueas de tuberas se encontraron sin ningn
cliente para todo el gas que haban contratado con las Productoras. La FERC (Comisin
Nacional de Energa) a travs del decreto 380 del ao 1984, liber a los clientes de los
gasoductos. Sin embargo, los gasoductos no quedaban libres de sus obligaciones con los
productores.
En 1985 la FERC dict el decreto 436, ordenando el acceso abierto para el transporte de gas
natural. Este fue un gran paso hacia la separacin de la venta y transporte del Gas. As, un
consumidor final poda comprar gas directamente en un yacimiento y luego transportarlo por el
gasoducto. Adicionalmente, esta orden permiti a los usuarios del gasoducto cambiar sus
obligaciones de compra por obligaciones de servicio de transporte.
De repente las compaas de gasoductos se encontraron con contratos para comprar una
cantidad ilimitada de gas por plazos de ejecucin largos y a un precio alto con relacin al de
Mercado. Estos contratos permitan a los Productores vender todo su stock a altos precios, y
adems podan acudir al Mercado, comprar gas barato a otras empresas, y sacar una
diferencia vendindoselo a las compaas de gasoductos que tenan contratos firmados con
ellas. Es evidente que a mediados de los 80 las empresas de gasoductos estaban ante un
gran problema financiero frente al cual tendran que aplicar nuevas estrategias o
reestructurarse. La desregulacin del mercado tambin oblig a los gasoductos a diversificar
sus operaciones, creando subsidiarias que de alguna forma se relacionaban con el negocio
del gas.1

Formacin de Enron[editar]

Vista de la Ciudad de Houston - Estado de Texas (EEUU).

El fin del monopolio en el transporte de gas deriv inevitablemente en una serie de fusiones,
adquisiciones y quiebras. As es que en julio de 1985, la Houston Natural Gas Company
(HNG), una empresa de Texas, se fusiona con Inter North Inc., una compaa de gas natural
de Omaha, Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tena gasoductos en direccin este-oeste,
que incluan los mercados de Florida y California. Mientras que las tuberas de Inter North
funcionaban en direccin norte-sur y servan a los mercados de Iowa y de Minnesota.
Para mediados de los 80 Inter North era una empresa grande y diversificada, que haba sido
manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tena poca deuda. En aquel
momento el control de la compaa pas a manos de Samuel Segnar, quien careca de
experiencia ejecutiva. En aquel entonces Inter North buscaba a otra empresa duea de
gasoductos para poder combinarse y hacerse ms fuerte. Finalmente encontraron al
candidato perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compaa de gas natural
de Houston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en poco tiempo haba
logrado duplicar su tamao, obteniendo prstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y
Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG haba pasado de ser una pequea
distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los
mercados de Texas, Florida y California.2
Segnar fue quien inici negociaciones con la compaa de gas natural de Houston para una
fusin. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por Jonh
Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El Acuerdo final estipulaba que a los 18
meses de realizada la fusin, Segnar se retirara de la compaa. A cambio, la gente de Inter
North extrajo una concesin de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada
permaneceran en Omaha.
Una vez cerrado el acuerdo, la Cpula de la Houston Natural Gas efectivamente se traslad a
Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retir de la compaa despus de tan solo seis
meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva
empresa.
Ms all del Acuerdo firmado entre ambas compaas, existan razones legtimas del negocio
para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que ste era el
epicentro de la industria energtica norteamericana. Esas razones combinadas con la
inclinacin natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para
volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporacin finalmente se trasladara a
Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde
permanecera hasta el final. Para 1986 el nombre de la compaa todava segua siendo
simplemente HNG-Inter North por lo que se busc una nueva denominacin. Lay y su
secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On),

sin embargo, Enteron tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega
para intestino Enterron, la cual resultaba totalmente inadecuada.
El clsico logo de la "E torcida" que identific a Enron recin fue creado a mediados de la
dcada de 1990 por el diseador grfico Paul Rand.
Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron
pareca an bastante precario. Lay utiliz la mejor capitalizacin y la mayor diversificacin de
la ex Inter North en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a
despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada
deuda.

Enron Oil, un Caso Paradigmtico[editar]

Apostar al Mercado. Se asoma una nueva forma de hacer negocios.

En 1987, se da un caso paradigmtico, que tendr una sorprendente similitud con los terribles
escndalos y problemas financieros que asolaran a la compaa nuevamente en 2001, sin
embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay lograr sacar la compaa a flote.
En enero de aquel ao, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alert a los
auditores de Enron sobre un extrao conjunto de operaciones realizadas por dos de sus
operadores de petrleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.
Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que
ellos se desempeaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en el
condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York.
Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un
tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no produca petrleo, sino que se dedicaba
comprar y vender futuros del crudo. Bsicamente, se dedicaban a apostar al mercado.
Segn el hombre de seguridad del Apple Bank, existan transferencias que provenan de una
cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Britnicas del Canal. Esto gener
una seal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de cuentas
secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carcter
dudoso.
Los fondos transferidos por Mastroeni, provenan originalmente de una cuenta de Enron en
los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una
cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Segn dicha entidad, Borget y
Mastroeni podran estar extendindose cheques a si mismos.
Por aquel entonces, Enron segua lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a
una drstica y continua reduccin de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de
Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth

Lay. La compaa comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a

compensar la sombra imagen de los negocios con el gas natural.
A Houston no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como el alerta haba llegado al
jefe de la auditora, resultaba difcil hacer caso omiso. El departamento de auditora recibi
toda la documentacin enviada por el Appel Bank y se encontr con que la cuenta de
Mastroeni, haba sido abierta a travs de una resolucin falsificada de la junta de directores de
Enron Oil.
Mientras tanto, sin saber que los auditores ya haban determinado la irregularidad en la
apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y
la alta gerencia.
En dicha reunin, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta
abierta en el Appel Bank tena como objetivo transferir las enormes ganancias del ao 1986 al
ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el ao con un saldo positivo en los libros de la compaa.
Segn ellos, Enron haba excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta
servira para mover el dinero a 1987. Pero la historia no termin de convencer a los auditores
y esto adems no explicaba porqu haban tenido que fingir una reunin de la junta directiva
para abrir la cuenta.
Otro tipo de transaccin que molest a los contadores fue una serie de transferencias de
dinero a un sujeto llamado "M. Yass" en el Lbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un
contacto que les brindaba informacin y que slo reciba dinero en efectivo entregado en una
calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para
camuflar un fraude. En aquella reunin en Washington, solo se pudo establecer que haba
transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay acept en gran
medida la historia Borget y Mastroeni y los mand de vuelta a Nueva York, con la salvedad de
que se enviara a un equipo de auditora de cuatro personas para examinar la situacin.
Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableci que el nico objetivo del
equipo era el de dilucidar qu haba pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron
advertidos de que no deban interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoy y
alent la forma de trabajo de Borguet, dicindole sigue generndonos millones.
El equipo de auditora incluy a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditora de
Enron), Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni saban
que estaban detrs de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el
momento en que llegaron a Nueva York.
Woytek consider tener material suficiente para elaborar un informe: utiliz la documentacin
del banco y algunos registros de la compaa para recomedar que los dos ejecutivos fueran
despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditora estuvo de acuerdo con la resolucin
de Woytek.
En abril, el equipo se reuni con Lay y el comit de auditora del consejo de administracin.
Woytek present su recomendacin de que Borget y Mastroeni deban ser despedidos y varios
miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay orden que los dos
hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas
bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo ms opcin que respetar la
decisin del Director Ejecutivo de la compaa.
Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todava tenan la autoridad para
comprometer a la empresa en contratos de petrleo por varios millones de dlares y usaron
ese poder en toda su extensin. En los seis meses que iban entre abril y octubre 1987, los dos
operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas
operaciones eran ficticias, diseadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves
prdidas para Enron.

Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la
bancarrota. Borget y Mastroeni haban hecho compras por sobre los lmites comerciales de la
empresa y, como el mercado empeor, Enron era responsable por las prdidas. A travs de un
esfuerzo concertado de gestin, que incluy la venta de muchos contratos a prdida, Enron
fue capaz de reducir su exposicin a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos
inmediatamente y Enron present una demanda civil contra los dos hombres y una serie de
otras empresas e individuos.
Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de
dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dlares y cumpli cinco meses en la
crcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco despus, Woytek
sera eliminado de su funcin de auditora interna, y todo su equipo sera trasladado para
trabajar en Arthur Andersen, que tena un contrato para la auditora interna y externa.
La investigacin del caso determin que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y
Mastroeni exista realmente. El supuesto M. Yass, termin siendo una burla, que al cambiar
la posicin de las letras formaba las palabras MY ass, o MI culo en ingls. Los fondos para
estos supuestos contactos en verdad haban sido desviados para uso y beneficio personal de
los operadores.
De la misma manera que ocurrira en el 2001, Kenneth Lay argument que haba sido
engaado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude. 3 4

Nuevos Horizontes[editar]
Los Jvenes Estrella[editar]

Soldados soviticos retirndose de Afganistn(1988). La cada de la URSS y la transformacin

deEstados Unidos en la nica superpotencia mundial, supuso el inicio de una nueva era de consenso,
libertad, crecimiento y globalizacin.

Ken Lay, se caracteriz por mantener una poltica de manos libres, y en cierta medida fue un
visionario que observ la oportunidad en la rpida desregulacin de los mercados energticos
de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay busc subordinados que supieran
aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos ms influyentes fueron Rebecca
Mark y Jeff Skilling.
Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de
concretar negocios. Ella haba llegado a Enron a travs de la ex Houston Natural Gas y
durante la dcada del 80 haba trabajado en la divisin de energa elctrica, aprendiendo a
negociar proyectos internacionales de generacin de energa en un mercado que estaba
empezando a atraer a los inversores.
El acuerdo ms importante del momento fue el proyecto de generacin de electricidad por
medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto haba sido

dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark haba colaborado como su asistente. Lay
qued impresionado con el estilo de Mark y facilit su avance en la empresa. Ella fue quin
convenci a Lay para formar una divisin internacional que buscara ms proyectos de energa
en todo el mundo. Enron Development Corporation se form en 1991 con Rebecca Mark como
Consejera Delegada y ms adelante esta divisin se convertira en "Enron International". Para
aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto haba
quedado impregnado en Rebecca. Teeside cre la sensacin de que los problemas polticos y
de financiamiento podran ser superados garantizando el xito. Sin embargo, el tiempo
demostrara que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso tenan
importantes fallas financieras. El peor de los casos sera el de la central elctrica de Dabhol,
pero todava faltaba mucho para ello.
Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazn fro, que haba obtenido un MBA de
Harvard en 1979 y que se haba convertido en un consultor de McKinsey. All le toco asesorar
a Enron sobre cmo manejar su cartera de negocios en la rpida liberalizacin del mercado
norteamericano. Fue a l a quien se le ocurri la idea de formar un "Banco de Gas", que
funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El
banco de gas sera nombrado Enron Gas Services, y ms tarde, Enron Capital and Trade
Resources (ECT). Su formacin fue un acontecimiento crucial que estableci a Enron como
una empresa innovadora en la industria energtica. A fin de garantizar un suministro adecuado
de gas natural para su banco, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar
financiamiento para los productores de gas y petrleo. En agosto de 1990, se form Enron
Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero
Delegado.
La visin de Skilling era negociar las energas y otros productos bsicos de la misma forma
que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenci al Comit de Auditora de
Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad
mark-to-market, o valoracin a precios de mercado, una contabilidad ms adecuada para las
actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy comn en las
transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no pareca muy apropiada, ya que los
mercados de gas y energa no eran lo suficientemente lquidos. El logro de Enron sera el
lanzamiento de estos mercados: crear un negocio donde antes no lo haba.

El "Banco de Gas"[editar]

El "Chicago Board of Trade", fundado en 1848, es el principal mercado de futuros de productos agrcolas
del mundo. Gracias a la desregulacin Enron comenz a operar el mercado de futuros del gas como si
se tratara de un "commodity".

Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tena que

ingenirselas para disear un plan estratgico que produjera altas utilidades y flujos de

efectivo. Enron contrato a la firma McKinsey & Company, quien design a su joven consultor
Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseo del plan. Skilling se haba adiestrado en
tcnicas bancarias y financieras y ello le ayudo a visualizar a Enron como un Banco de Gas.
Hasta ese entonces exista mucho gas disponible de los productores que haban sido
liberados de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo haba una gran demanda de
muchas compaas que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no exista ningn
intermediario que permitiera conectar eficazmente a productores y consumidores. En el
modelo de Banco de Gas de Skilling, los productores eran depositarios de su gas en ese
imaginario banco, o sea Enron. Esta idea les gust a los productores ya que Enron poda
conseguirles contratos a largo plazo y de esta manera predecir flujos futuros de efectivo para
efectuar planes de exploracin y perforacin a largo plazo. Los usuarios y consumidores
finales tambin adhirieron a la idea ya que podan prever los costos del gas por varios aos.
Asimismo Enron se beneficiaba ya que este modelo le permita asegurar un suministro de gas
importante por largos perodos de tiempo (quince o veinte aos) para sus clientes y adems
embolsarse importantes beneficios como intermediario entre productores y consumidores.
As fue que la visin de Enron cambi de transportista de gas a la de negociador de futuros y
otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el rubro,
comercializando el gas natural como si fuese un commodity, es decir, como mercanca. Casi
de inmediato el modelo comenz a generar ganancias para Enron, pues los consumidores
industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban ms que dispuestas a pagar un
adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un lapso de dos aos Enron ya
estaba vendiendo contratos de gas por perodos de diez aos a un precio de 3,5 dlares por
metro cbico, mientras que el precio promedio por aquel entonces era de 1,3 dlares.
La aparicin de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energa, a
travs de gas, se volvieran ms atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese entonces
todas las plantas de energa elctrica funcionaban a carbn o con fisin nuclear, mientras que
el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantas para el suministro del fluido
o la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del Banco de Gas, una
compaa productora de energa elctrica que quisiera construir una planta operada con gas,
poda asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo plazo, esto a su vez ayudaba a
crear nuevos mercados para el gas. As, por ejemplo, en diciembre de 1990, Enron suscribi
un contrato de $ 1,3 mil millones de dlares por un perodo de 23 aos con la New York Power
Authority para el suministro de gas de la megaplanta que la autoridad construira en Long
Island.
Ms an, el Banco de Gas proporcion otras oportunidades, ya que algunos productores
tenan grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban
dinero, por lo que Enron decidi sustituir a los verdaderos bancos: comenz a prestar dinero a
las empresas productoras de gas y petrleo para que ellas pudieran desarrollar sus proyectos,
a cambio, estos prometan venderle a Enron los hidrocarburos a un precio fijo, que ste a su
vez comercializara a travs del Banco de Gas. Nuevamente el negocio beneficiaba a todos,
ya que Enron poda almacenar el gas bajo tierra, que los productores haban entregado
como garanta, mientras que los productores obtenan el dinero que necesitaban para explotar
sus reservas que de otro modo no hubiesen podido producir. Fue as, que grandes
productores como Flores & Rucks o la Forest Oil Corporation, suscribieron contratos
millonarios con Enron. Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgi de la nada un
importante mercado, creado y dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas
regulatorias y la complacencia de las autoridades federales.
En 1990 ocurri otro hecho significativo cuando el New York Mercantile Exchange (NYMEX)
comenz a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual
proporcion a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados

en el NYMEX, se otorg a esas transacciones un ndice confiable de precios en el mercado,

mismo que poda ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo.
Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990 finalmente
contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance
Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenz a tender redes para captar a los mejores
candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de
inversin. Una de sus contrataciones ms notables fue la de Andrew Fastow, un brillante
financiero de 29 aos ex empleado de la fallida Continental Illinois National Bank and Trust
Company, quien con el tiempo se convertira en su mano derecha en la integracin de la
mancuerna de oro.
Cuando Skilling ingres en la compaa, exigi que el negocio comercial adoptara el moderno
sistema contable mark-to-market (Precio de Mercado), argumentando que as reflejara "el
valor econmico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comit de
Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se haba
desarrollado principalmente en la dcada del 80 con los contratos de futuros, donde el valor
de un activo era calculado basndose en su precio actual de mercado. El mercado de futuros
estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras prdidas
ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacan que
el propio contrato se revaluara o depreciara de manera constante, segn lo optimistas o
pesimistas que fueran las expectativas en dicho momento. El Valor a Precio de Mercado,
permita cambiar los resultados de los balances de manera frecuente e impredecible,
calculando el valor de un activo segn una estimacin de rendimiento hipottico, lo que daba
margen para cierta manipulacin, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las
verdaderas. El asunto era bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energticos
tena la capacidad para prevenir con exactitud cuanto costara el gas, ms an cuando se
trataba de plazos largos que rondaban los veinte aos.
Tan pronto como fue adoptado el nuevo mtodo, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur
Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de lobby para obtener el permiso para
emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la
Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprob el mtodo
propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero
1992, lo que constituy el inicio de sus grandes fraudes, permitindole ser poco transparente
en su informacin contable. A partir de ese momento, Enron podra manipular el valor real de
la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Ms an, la SEC tambin alent a que
otras empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad
mark-to-market y as pudiesen reflejar su valor real.
Enron se convirti en la primera compaa no financiera en utilizar este mtodo para dar
cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales,
Enron solo poda reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de
dinero en efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho ao,
mientras que el mtodo Mark-to-market requera que una vez firmado un contrato a largo
plazo ste fuera ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuales seran
los flujos de efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos
relacionados eran muy difciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente
recibieron informes falsos o engaosos sobre dichos contratos. Segn ste mtodo contable,
los hipotticos ingresos de los proyectos podran ser registrados inmediatamente en su
totalidad, sin an haber recibido ningn dinero, aumentando los ingresos financieros en los
libros de manera ficticia. Enron tambin poda aumentar las ganancias derivadas de dichos
contratos, con solo estimar un incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus
libros contables. Sin embargo, el fraude no era sustentable ya que en los aos siguientes,

dichos beneficios ya no podan ser incluidos, por lo que se deba incrementar el desarrollo de
nuevos proyectos para generar ingresos hipotticos adicionales, asegurando su crecimiento.
Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo
era maleable, donde todo poda ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban
mgicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus
clientes.
El temprano xito de Enron engendr la idea entre la gente de Skilling de que podran obtener
beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos
provendran de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la dcada
del 90 Enron prcticamente haba dejado de ser una empresa energtica para convertirse en
una especie de banco global, cada vez ms alejado del dinero real y de los flujos de dinero
autnticos.5

La Planta de Tesside (Reino Unido)[editar]

Gran Bretaa fue uno de los primeros mercados en desregularizarse dentro de Europa.

Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la gua de Jonh Wing, pareca ser
espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generacin
elctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Haba muchos aspectos que desalentaban al proyecto,
ya que Inglaterra tena una economa basada histricamente sobre el carbn. La explotacin
del carbn haba llegado a ser cada vez ms costosa hasta que el gobierno finalmente haba
nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A su vez, los mineros del carbn a
travs de su sindicato, eran una fuerza potente en la poltica britnica y haban ganado
diversos privilegios como la proteccin para su industria. Una de esas protecciones era la de
prohibir el uso del gas para la produccin de energa elctrica.
Pero la primera ministro, Margaret Thatcher, intent traer racionalidad al sistema eliminando
ciertas protecciones. Es as que, ante los primeros signos de la liberalizacin en la
comercializacin de la energa, Enron se estableci en el Reino Unido, consigui la
aprobacin necesaria para construir la planta de Teeside y negoci un contrato a largo plazo
con las compaas que extraan gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato
asegur el abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la
expectativa de que toda la produccin elctrica podra ser ubicada en el mercado.
La construccin de la planta se inici en diciembre de 1990, y se extendi durante veintinueve
meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la
operacin se consider como un xito rotundo, aunque posteriormente comenz a traer
problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaa se derrumb y se coloc por
debajo del precio de contrato que haba firmado Enron con los productores.

La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creacin de Enron Development (luego
Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los
negocios vinculados con activos fsicos. Su objetivo principal sera el desarrollo y la
construccin de centrales elctricas de gas natural fuera de Norteamrica, principalmente en
Europa. Enron Compaa de Ingeniera y Construccin (CEAC) era una subsidiaria propiedad
de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de
energa en el exterior.

Crecimiento Vertiginoso[editar]
Dos Posturas en Puja[editar]

Nuevos Tiempos: la cada del comunismo abri las puertas de nuevos e importantes mercados,
antiguamente vedados para el capitalismo.

Durante los aos 90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y
una feroz rivalidad y antagonismo se desarroll entre ellos, ya que ambos ocupaban una
posicin de poder en distintos sectores de la compaa y pujaban por avanzar hasta el nivel
superior de la gerencia de Enron. Skilling crea que la compaa no tena necesidad de los
activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visin era
totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa
nicamente en los activos y comenz una campaa masiva para expandir las operaciones a
otros pases.
Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o
construir plantas de energa o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando
la ECT como un banco de inversin para las industrias de la energa.
Durante los primeros aos, Mark pareci tener mayor xito. Ella y su equipo de negociadores
se transformaron en misioneros de la privatizacin. El principal objetivo era cerrar negocios,
ms all de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente Mark, se pusieron en
campaa para ganar bonos enormes solo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente,
muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.
Enron consigui expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamrica y el Medio Oriente,
pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energa de dos etapas que se construy en
Dabhol, la India.
Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la
desregulacin en los Estados Unidos ahora abra las puertas para ingresar en el comercio de
la electricidad, y ECT no se qued atrs: para mediados de los 90 su unidad ya tena 200
comercializadores de energa que trabajaban incluso fuera de las oficinas comerciales en

Houston. En 1995, Enron salt el Atlntico para abrir una oficina en Londres para el comercio
de energa y gas natural. La firma pronto se convertira en una fuerza dominante en los
mercados energticos europeos.
En este perodo tambin comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre quien
trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la
Enron Energy Services (EES), la unidad que se encargara de manejar las nuevas
oportunidades de negocio que brindara la desregulacin del mercado elctrico.
Skilling convenci a la empresa de que el modelo de Banco de Gas podra ser aplicado
perfectamente al mercado de la energa elctrica y Kenneth Lay viaj extensamente por todo
el pas, vendiendo el concepto a los jefes de las compaas elctricas y a los reguladores de
la energa. La compaa se convirti en un importante actor poltico dentro de los Estados
Unidos, presionando a favor de la desregulacin de los servicios elctricos. Para mediados de
1996 los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando
leyes para la liberalizacin de dicho mercado.
Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquiri la empresa de electricidad Portland
General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese ao, Enron Capital and
Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y
electricidad en Norteamrica.
Por aquel entonces, la empresa tambin comienza a desarrollar los "derivados" energticos
para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permita reducir su exposicin
ante los cambios en el precio de la energa.
Simultneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la
empresa. l arregl las cosas para que la ECT proporcionara financiacin a otras divisiones
de la compaa, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling poda manejar e
incluso bloquear la financiacin de Mark. Esta estrategia le permiti a Skilling frenar el
desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que
involucraba este tipo de proyectos.

Negocios en Sudamrica[editar]
- Argentina
La relacin entre Enron y Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando
todava gobernaba el presidente Ral Alfonsn (UCR). Por aquel entonces Enron todava no
estaba instalada en Argentina, pero era representada en el pas por Dante LaGatta, un
boliviano quien pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires.
El 1 de febrero de 1988, LaGatta le present a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras Pblicas
del gobierno argentino, una "propuesta energtica argentina integrada", firmada por l como
"vicepresidente senior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson, "vicepresidente de
Desarrollo Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction International.
El grupo procuraba proveerse de gas natural lquido (GNL) en Argentina a fin de abastecer
otros mercados. La propuesta consista en instalar, en las proximidades de los yacimientos
gasferos de Loma de la Lata (provincia de Neuqun), una planta para procesar 18 millones de
metros cbicos de GNL diariamente y construir los ductos necesarios para transportar los
lquidos a un puerto de exportacin que poda ser San Antonio Oeste (provincia de Ro Negro)
o Concepcin (Chile). Segn la propuesta, Enron financiara la inversin mediante
"capitalizacin de deuda argentina" y recurriendo a "un modelo que ha sido aplicado con xito
en otros proyectos comerciales internacionales", el cual se basaba en "las ganancias
proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin embargo, las condiciones que exiga Enron
resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera

todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos lquidos durante veinte
aos y que, durante esos veinte aos, el Estado comprara todo el gas residual provisto por
Enron.
Durante semanas, el ministro Terragno recibi el acoso de LaGatta y del embajador
norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo vernculas,
ya que una maana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria le comunic, por
el interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados Unidos". Se trataba de
George W. Bush (hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y Presidente de los Estados
Unidos entre los aos 2001 y 2009. El dilogo que sigui fue breve y cordial, all, en pocas
palabras, el hijo de Bush expres su opinin de que el proyecto de Enron sera muy
beneficioso para el pas y que adems fortalecera el vnculo entre ambas naciones. El
ministro agradeci el llamado y le afirm que si el proyecto realmente hubiese sido
beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese aprobado. La serie de presiones finaliz all y el
asunto qued archivado.
La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy
conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demcratas
y republicanos.6
Mas all de esto, Enron ingresa plenamente a Argentina a fines de 1992, cuando el Gobierno
nacional complet el proceso de privatizacin de "Gas del Estado", la empresa estatal que se
haba dedicado al transporte y la distribucin del gas natural en el pas por ms de 45 aos.
Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribucin de gas qued
bajo la responsabilidad de empresas privadas: nueve compaas de distribucin y dos de
transporte (Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur) recibiendo una
concesin para explotar el servicio por 35 aos.
Transportadora de Gas del Sur S.A. (TGS) sera la principal transportista de gas en la
Argentina y Latinoamrica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el pas y
abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras elctricas e industrias, a travs
de un sistema de gasoductos de 8.852 kilmetros (de los cuales 7.586 kilmetros eran
propios) que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia instalada de 660.500 HP.
Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral (al
sur y oeste del pas), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y los
principales puntos de consumo del sur argentino.
Al momento de su constitucin, TGS tena como accionista principal a la Compaa de
Inversiones Elctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces perteneca, en partes iguales al
Grupo Prez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA). 7 8
Aos despus, desde enero de 2000, Enron Argentina comenz a ofrecer servicios de energa
con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. La cartera de
servicios de Enron inclua adems la cobertura de precios, la tercerizacin del manejo de
plantas y la venta anticipada de energa.
En febrero de aquel ao, Enron concret la primera transaccin financiera de energa con la
distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quin acord un
precio fijo por un ao para alrededor de 70 MWh de energa, y dej a Enron el manejo del
riesgo ante la volatilidad del mercado elctrico.
Ya a mediados de ao, Enron cerr la primera operacin de prepago en el pas. Le dio a un
generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de produccin. En ese
momento el generador necesitaban fondos y Enron poda drselos por adelantado.
Otro caso fue el de la pequea planta termoelctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos
del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quera operar la planta y lo que hizo Enron fue

llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendra que preocuparse por la planta, recibira efectivo
y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta
adquisicin Enron fue avanzando en sus ventas de energa al mercado spot y por medio de
productos de gestin de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. La fijacin de los
precios de los contratos era una de las claves del xito de las operaciones, donde Enron
asumira los riesgos, gracias a su trabajo de anlisis y proyeccin de los mercados.
Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no reciba
ningn tratamiento especial. Segn la empresa, la realidad era que no necesitaban esa
participacin ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual.
Una de las apuestas ms fuertes de Enron era el Internet y, segn la empresa, ya se estaba
trabajando sobre una versin local de Enron Online, para lo cual la compaa haba reclutado
a Carlos Bastos, ex Secretario de Energa durante el gobierno de Carlos Menem. En el site se
podra obtener informacin sobre la compaa y el mercado energtico (noticias, regulaciones,
tendencias) y realizar operaciones comerciales con productos fsicos y financieros.
"La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arranc en noviembre ltimo y hoy lleva
transacciones por ms de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compaas de Enron
haban alcanzado en todo el ao anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las
operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina. 9
- Repblica Dominicana

Playa de Punta Cana, en la Repblica Dominicana.

Aprovechando la idea de hacer negocios en los pases subdesarrollados, los astilleros y firmas
de ingeniera de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de
electricidad sobre barcazas.
Si bien su costo era mayor, esta solucin tena numerosas ventajas: eran ms simples de
construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran ms baratas de financiar que
las plantas tradicionales en tierra. Adems, ubicar una planta generadora en una barcaza
eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo subdesarrollado. Si el
comprador de energa incumpla el contrato, solo bastara con remolcar la planta y venderla en
otra parte.
En el caso de Repblica Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la empresa
Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de compra y venta de
energa del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador de la Corporacin
Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los problemas
energticos de la zona. La planta operara bajo el nombre de Smith & Enron Cogeneration
Limited Partnership (SECLP) y el contrato firmado tena como fecha de vencimiento el 2015.

Smith Cogeneration International Co., era un consorcio privado de Oklahoma City, el cual
haba sido invitado para construir una planta en Repblica Dominicana y dicha empresa
decidi optar por la solucin de la barcaza lo cual le ahorraba riesgos y le evitaba tener que
mudar cientos de trabajadores cualificados a Repblica Dominicana para trabajar all durante
varios meses. Despus de iniciar los trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser
entregada en mayo de 1994.
Sin embargo, no todo sali segn lo previsto, ya que desde la entrada en operacin, la planta
present problemas de funcionamiento, a lo que se le sum un problema judicial con el hotel
"Vaysa Hill", el cual haba sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la
planta. En este hotel, todas las maanas aparecan residuos del polvillo, supuestamente
emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que
indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel termin cerrando. 10 11
- Bolivia y Brasil

Vista de Ro de Janeiro (Brasil). Los mercados "emergentes" fueron los favoritos de Enron.

Vista de la ciudad de La Paz. En lo que refiere a hidrocarburos, Bolivia cuenta con la segunda mayor
reserva de gas natural de Amrica del Sur, siendo su exportacin a Brasil y Argentina la principal fuente
de ingresos del pas.

En el marco de la denominada Integracin Energtica en el Cono Sur, planteada tambin por

el Plan IIRSA para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc., el 17 de febrero
de 1993, Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrs firmaron un contrato
que estableca la compra de 16 millones de m3/da de gas natural a Bolivia. Posteriormente se
firmaron adendums al contrato que incrementaban el volumen de exportacin a 30 millones de
m3/da de gas. Para hacer viable este volumen de exportacin se necesitara de un gasoducto

que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubrira los 3.100 km que separaban los pozos de gas
bolivianos con las industrias perifricas de San Pablo. El emprendimiento fue definido como el
proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza.
Snchez de Lozada asumi la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llev adelante
muchas reformas polticas y econmicas. En el campo econmico el gobierno promovi un
amplio y muy polmico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de
privatizacin de empresas pblicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de
hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la lnea
area Lloyd Areo Boliviano (LAB). El proceso estableci que un 50% del capital de estas
empresas fuera abierto a la inversin privada, un 49% pasara a manos de un Fondo de
Capitalizacin Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos de Pensiones
(AFP) y el 1% restante se transferira a propiedad de los mismos trabajadores de las
empresas capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el pas, mayores de 21 aos al 31
de diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de Capitalizacin Colectiva.
El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio Gonzlez y la
presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un
"Memorndum de Entendimiento" para la constitucin de un contrato de "riesgo compartido"
entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo, financiamiento,
construccin y operacin para el trasporte de gas natural de Bolivia al Brasil, donde YPFB
tendra el 60% de la participacin y Enron el 40%, comprometindose a prestar a YPFB hasta
10 millones de dlares para financiar los gastos que demandara el trmite del proyecto. El
contenido del memorndum fue mantenido en absoluto secreto por el gobierno boliviano.
El 9 de diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociacin
Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el
Memorndum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato
somete a Bolivia a las leyes del Estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la
exclusividad en la construccin de otros gasoductos en el pas; garantizando a Enron
rendimientos anuales del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo, cabe
destacar, que al momento del acuerdo Enron (Bolivia) C.V. jurdicamente no exista en el
pas, ya que su establecimiento legal se produjo recin el 18 de agosto de 1995.
Aunque el contrato de asociacin con participacin suscrito entre YPFB y Enron estableca
que esta ltima deba conseguir financiamiento para la construccin del gasoducto al Brasil,
Enron nunca lleg a conseguir el dinero para la construccin de tal obra. As es que, dos aos
despus, el 26 de julio de 1996, Petrobras anuncia que podra financiar los 300 millones de
dlares que requera la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a
Enron. Snchez de Lozada, decidi mantener su acuerdo con la energtica norteamericana y
se neg a aceptar el crdito de Petrobras. Adems, por aquel entonces, ya haba comenzado
el proceso privatizador de YPFB, la cual fue desmembrada en diversas empresas de capitales
privados (Andina, Chaco, Petrobras y Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas
(Latin America) V.B., formaron una sociedad suscrita en partes iguales denominada
Transportadora Holding o TR-Holding, a travs de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa
Transredes S.A., la compaa encargada de administrar ms de 5.000 km de gasoductos y
oleductos en el pas.
Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del
cambio de gobierno), Snchez de Lozada subrog el contrato de Asociacin Accidental con
Pacto de Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalizacin. Con esta
medida se trat de blanquear el irregular ingreso de Enron en el pas. La norma estableca
que, de ahora en ms, la parte de la petrolera nacional en el tendido del gasoducto a Brasil
quedaba en manos de Transredes, empresa a la que tambin se transfiere el contrato de
exportacin de gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell quedaba (en el tramo

boliviano) a cargo del 59% del negocio de exportacin de gas al Brasil, el 34% quedaba para
las AFPs, y el 15% restante para Petrobras.
Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participacin (en el lado
boliviano) del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial revel que el aporte de Enron
al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumi Petrobras. El gasoducto
Bolivia-Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasilea, a
partir de mayo de 1998 y comenz sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32 de
dimetro y 3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dlares (350 millones de
dlares corresponden al sector boliviano) provenientes de crditos del Eximbank del Japn, la
CAF, el BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto
era propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de
compresin.12 13
En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociacin para la construccin de otro
gasoducto que se desprendera del troncal BoliviaBrasil en el Km 242 (San Miguel) al este de
Ro Grande y que se extendera por territorio boliviano hasta San Matas, en la frontera con el
Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubera continuara luego hacia la Planta Termoelctrica
EPE en Cuiab (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de expansin para pasar de 240
MW a los 480 MW gracias a su conversin al denominado ciclo combinado. As se podra
satisfacer la demanda energtica y el desarrollo econmico de la regin. Los dos tramos del
gasoducto a Cuiab, el boliviano (362 Km.) y el brasileo, totalizaran una extensin de 645
Km. El nuevo gasoducto se enmarc en el Proyecto de Energa Integrada Cuiab, que sera
desarrollado por las empresas Gas Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energa
(EPE) y Gas Occidente Mato Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230
millones (US$ 130 en el lado boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileo). La inversin
total del proyecto, incluyendo la ampliacin de la planta termoelctrica ascendera finalmente a
US$ 570mn. Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales,
ya que el trazado partira en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como
primario por el gobierno boliviano, aspecto que gener la oposicin de varias organizaciones
nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que podra causar a nivel
regional, incluyendo la afectacin de 100 km de pantanal. Ante esta situacin, se realizaron
diversos estudios ambientales y finalmente se lleg a un acuerdo monetario para crear y
financiar un programa de conservacin, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no
objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas
organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras.
La construccin del gasoducto concluy al final del ao 2000 y su operacin comercial
empez el 1 de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliacin de capacidad de la
termoelctrica Cuiab, fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron era el
principal protagonista en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio mayoritario en
EPE (Empresa Productora de Energa), con el 71,8%, mientras que Shell tena solo el 28,1%.
El gasoducto, en toda su extensin, tambin era propiedad de Enron y Shell, en
participaciones de 56,2% y 43,7% respectivamente para el trecho brasileo y en partes
iguales para el tramo boliviano.
El Proyecto Integrado Cuiab represent uno de los tantos negocios turbios de Enron ya que
el proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente revendido a la misma Enron por
la empresa de inversin LJM.
En septiembre de 1998, Enron vendi por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a
LJM, de propiedad de Andrew S. Fastow, en la poca que se desempeaba como director
financiero de Enron. En agosto del 2001, Enron volvi a comprar la participacin de LJM en
EPE por US$ 14,4 millones.14 15

Aos despus, el 1 de mayo de 2008 el gobierno boliviano inici las negociaciones para
adquirir el 50% de Transredes que haba sido privatizada en 1997. La nacionalizacin se
formaliz recin entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de all la empresa pas a ser
YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6
millones de dlares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor
de 66 millones de dlares. Adems, el Estado nacionaliz la deuda de Transredes, equivalente
a 50 millones de dlares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho
ms dinero al Estado boliviano.16

Corporacin de Energa Dabhol (India)[editar]

Para comienzos de los 90, el proceso de "globalizacin" alcanza niveles nnca antes imaginados y se
logra un crecimiento mundial sin precedentes.

Vista del Taj Mahal, ciudad de Agra(2004). Las reformas econmicas de 1991 han transformado a la
India en una de las economas de ms rpido crecimiento.

Vista de un Suburbio de Bombay (2004). Sin embargo, ms all de esta enorme transformacin, el pas
todava sufre de problemas como los altos niveles de pobreza, analfabetismo, pandemias y malnutricin.

La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector

energtico a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar
posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un
memorando de entendimiento con la Junta de Energa Elctrica del Estado de Maharashtra
(MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se denominara
Corporacin de Energa Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron sera el dueo de
la mayora (80% del paquete accionario), mientras que General Electric (proveedora de las
turbinas) y Bechtel (constructora del emprendimiento) poseeran acciones equivalentes al 10%
cada una. Ms adelante la Junta de Electricidad del estado de Maharashtra compr unas
cuantas acciones, pero desde el principio Enron llev las riendas.
El Proyecto de Energa Dabhol estara situado en la costa de Maharashtra, un estado
noroccidental de la India con costas en el Mar Arbigo. El estado se hallaba relativamente
industrializado y posea a la mayor ciudad del pas: Bombay. Pero en las cercanas de Dabhol
haba muchas aldeas agrcolas y pesqueras. El ingreso promedio de la regin era menor al
10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se divida en dos fases, la primera se
inici en 1992 y comprenda la construccin de una planta para quemar nafta (que deba ser
importada) y producir 740 MW con lo cual se ayudara a estabilizar la red de transmisin local.
La Segunda Fase era mucho ms costosa y sofisticada y comprenda la construccin de la
mayor central independiente de energa de gas natural del mundo, la cual sera alimentada a
travs de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta requera la construccin de un

puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los tanques de gas lquido de Dabhol iban
a ser los ms grandes del mundo.
Varios partidos polticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central de
Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energa, ya que la
cantidad mnima que la MSEB deba pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de dlares al
ao, o aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 aos. Pero ante la
presin de Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en
diciembre de 1993 y firman los convenios correspondientes. El costo total del emprendimiento
se estim en $ 2,8 mil millones de dlares y la MSEB se comprometa a comprar el 90% de la
energa producida por la planta, a pagar en dlares a la tasa de cambio del momento. Segn
estaba previsto, la planta producira 2.015 MW. As, la Junta Estatal de Electricidad de
Maharashtra sera prcticamente el nico cliente de Dabhol, con la funcin final de distribuir y
revender la electricidad a los consumidores. Bajo estas condiciones, Dabhol tena garantizada
una cantidad mnima de ingresos en dlares, independientemente de las fluctuaciones de la
moneda y de la demanda de electricidad. El acuerdo tambin protega a Dabhol del aumento
de precios de combustible o de otros gastos.
Aunque todas las clusulas del convenio aseguraban la inversin y la rentabilidad del
proyecto, la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se
trataba de un emprendimiento muy costoso, para producir energa cara y con materias primas
importadas (nafta y gas), a realizarse en un pas considerado del Tercer Mundo, con una
poblacin sumamente pobre y con una poltica interna y externa bastante compleja y
conflictiva. La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese
jugado a realizar semejante inversin sin tener una cierta garanta de mercado. Con el tiempo
finalmente se comprobara que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco
era tan sencillo que el gobierno honrara las garantas que haba ofrecido inicialmente. Pero
por aquel entonces Enron estaba ms all del mundo de las ganancias y las prdidas. Sin
evaluar los riesgos de un posible fracaso, la empresa obtiene $ 635 millones en
financiamiento, seguros y garantas de prstamos de Bank of America, ABN Amro, bancos de
la India, el Banco de Exportacin e Importacin de Estados Unidos, y la Overseas Private
Investment Corporation (OPIC). En enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados
Unidos, Brown visita la India, acompaado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos
de prstamo entre la Empresa de Energa Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC.
Desde el principio result claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamao; que las
condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el
proyecto causara daos ambientales y provocara el desplazamiento de mucha gente.
En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposicin gana las
elecciones en Maharashtra y poco despus, el nuevo gobierno nombra a un comit de
ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comit resulta sumamente
crtico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron haba recibido favores y
concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta haban
cometido abusos contra los pobladores locales, que la construccin creara serios problemas
ambientales y que el alto costo de la energa del proyecto perjudicara al estado de
Maharashtra.
El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra orden suspender el proyecto, ante lo cual Enron
exigi compensaciones por los $ 300 millones de dlares que ya llevaban invertidos, mientras
que el estado indio amenazaba con anular definitivamente el acuerdo alegando fraude y
tergiversacin. Por su parte, el Departamento de Energa de Estados Unidos, presion al
gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo
econmico del pas, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en
proceso de construccin, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicara la imagen de la
India para nuevos proyectos y crditos. La presin de otros funcionarios norteamericanos y del

propio embajador en ese pas demostr la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa
e intimidar al gobierno local. Rebecca Mark, presidente de Enron Internacional y principal
impulsora del proyecto, se rene con Bal Thackeray, una de las mximas autoridades polticas
de la India. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996,
Maharashtra y Enron anuncian un nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometa a
reducir el precio de la energa en ms del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de
$ 2,8 mil millones a $ 2,5 mil millones, y el aumento de la produccin de Dabhol de 2.015
megavatios a 2.184 megavatios.
La primera fase de 740 MW se puso en lnea mayo de 1999, con casi dos aos de retraso, y
se inici la construccin de la segunda fase para sumar los 1.444 MW acordados en el
proyecto. Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil millones de
dlares.
Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energa de Dabhol era altsimo y no se
necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se haba
comprometido a comprar una cantidad fija, empez a endeudarse. A fines del ao 2000 estaba
muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurri al Consejo Legal de Arbitraje de
Londres. Finalmente, aunque se recibieron los prstamos solicitados, toda la construccin se
detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tena
perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenz a buscar
infructuosamente algn comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero
gastado. Enron perdi casi todo el dinero que haba invertido en India y la megaplanta qued
durante varios aos como un elefante blanco, hasta que en julio de 2005, la instalacin
Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactiv sus actividades aunque con
numerosos problemas.17 18
Casi diez aos despus de la suspensin del megaproyecto de Enron y a casi veinte aos de
su gestacin, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenz a sufrir una serie de
cortes masivos en el suministro elctrico, afectando a cerca de 600 millones de personas la
mitad de la poblacin-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos los servicios
pblicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de 300 trenes
quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situacin similar ocurra bajo tierra
en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del pas se saturaban ante la baja
del sistema de semforos. Una interrupcin del suministro elctrico de tal magnitud en la
tercera mayor economa asitica, incluida en el grupo de los BRICS (Brasil-Rusia-India-ChinaSudfrica), haca despertar serias dudas sobre su infraestructura y su capacidad para
convertirse en una futura potencia econmica mundial.19

Incursin en las Energas Renovables[editar]

- Energa Solar
Enron entr en el negocio de las energas renovables a fines de 1994 por medio de la
empresa Solarex, en asociacin con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick, Maryland,
era una unidad encargada de la fabricacin de clulas de energa solar fotovoltaica que en
1983, haba sido adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil Company (AMOCO). La
nueva empresa conjunta, entr en vigor el 1 de enero de 1995 bajo el nombre de Amoco /
Enron Solar. Cada uno de los gigantes corporativos sera dueo del 50 por ciento. 20
En 1998, se produjo la mayor fusin industrial del mundo, cuando BP se uni a AMOCO y, un
ao despus, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su participacin en
Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculacin, la poltica de Enron sobre recursos
renovables se concentr principalmente en los parques de viento.21
- Energa Elica

Enron decidi incursionar en la energa elica en un momento donde haba una creciente preocupacin
por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las fuentes limpias o renovables.

Enron tambin busc introducirse en la industria elica, en un momento donde haba una
creciente preocupacin por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las
energas verdes, provenientes de fuentes limpias o renovables.
Zond Corporation, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos de
energa elica y el fabricante de turbinas ms importante de Estados Unidos. Sin embargo,
para fines de 1996, la industria elica se hallaba en problemas debido al escepticismo y a la
falta de capital. Las empresas involucradas en este mbito carecan de los recursos
financieros necesarios para participar agresivamente en los mercados potenciales. Zond, a su
vez, estaba luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente haba
suspendido su dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de
enero de 1997 compr Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Una vez
ms Enron avalaba su reputacin de empresa innovadora y futurista, jugndose en esta
industria de gran potencial.
La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudi la adquisicin
como "un tributo a la previsin de Enron, la comercializadora de energa lder en los EE.UU."
Su director ejecutivo, Randall Swisher, tambin dijo: "Est claro que Enron ve la energa
renovable como un componente necesario de sus operaciones, un componente que les dar
una ventaja competitiva en el mercado de la electricidad del maana, donde los consumidores
podrn elegir a sus proveedores de energa."22 23
Kenneth Lay tambin expresaba sus propios presagios: "Las energas renovables capturarn
una parte significativa del mercado mundial de energa durante los prximos 20 aos, y Enron
tiene la intencin de ser un lder en este mercado tan importante". A partir de all Enron hizo
todo lo posible por dar renombre a la industria elica norteamericana, emitiendo un sinnmero
de comunicados de prensa sobre lo maravilloso del viento como energa verde y su potencial
para los siguientes aos. Tambin se intent convencer a los propietarios de las tierras sobre
las suculentas regalas que recibiran por permitir la instalacin de las turbinas de viento.
La idea de la energa elica, pareca grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El
pequeo problema estaba en la economa, ya que los proyectos de energa elica
presentaban altos costos y poca fiabilidad.
El negocio no daba ganancias y ante esta situacin Enron comenz a realizar tareas de
cabildeo para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energas renovables.
Paradjicamente, contra toda su prdica de desregulacin, ahora Enron apoyaba la creacin
de un mercado artificial avalado por el gobierno. En verdad la nica estrategia de Enron era
la de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos.

La presin de Enron rindi sus frutos y en 1999, el Estado de Texas, dirigido por el
republicano George W. Bush, promulg la Ley de Energas Renovables ms estricta de los
Estados Unidos. Por supuesto el mandato haca un llamamiento a las demandas de los
grupos ecologistas. La nueva ley requera que los consumidores minoristas del Estado
compraran electricidad producida por energas renovables, donde la energa elica resultaba
la ms econmica de todas.
La reestructuracin del sistema, cre un gran mercado lucrativo para los generadores de
energas renovables, principalmente los de energa elica, dejando a los consumidores con
facturas ms altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dej en el
camino a California y se convirti en el rey del viento. Los defensores de la energa elica
argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios seran cada
vez mayores con el correr de los aos 24 ,25 aunque para otros, el plan energtico de Texas era
un asombroso ejemplo de como la intervencin del gobierno poda crear toda una industria
parasitaria.
Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas
de diseo e ingeniera; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y,
finalmente, las divisiones destinadas a la operacin y mantenimiento de los servicios. La lnea
de aerogeneradores de Enron era la ms importante de Norteamrica e inclua unidades con
una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW, mientras se desarrollaban sistemas ms grandes
de 3.2 y 3.6 MW.
Tras la bancarrota de Enron, GE anunci en febrero de 2002 la intencin de adquirir su unidad
proveedora de generadores para turbinas elicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la
Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquiri los activos de Enron Wind
Systems, unidad que pas a denominarse GE Wind Energy. Los parques elicos existentes se
mantendran como activos de la ex-Enron.26 27

Enron Servicios de Energa[editar]

La EES tena como objetivo principal suministrar y gestionar el consumo energtico de pequeos y
grandes usuarios.

Dentro del crculo ms ntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano, genio
de las matemticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante en los
negocios comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy
Services (EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo
propsito era suministrar gas, electricidad y servicios de gestin directamente a las empresas
y hogares. EES basara su negocio en los nuevos mercados energticos desregulados, donde
un consumidor tendra libertad eleccin para decidir quin le brindara el servicio, como si se
tratara de una lnea telefnica.

EES concentrara sus negocios en California, un estado donde la poblacin haba aumentado
en gran medida, y donde la energa era provista por centrales elctricas estatales que si bien
se haban ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California
dependa en parte de la importacin de energa hidroelctrica desde los estados de Oregon y
Washington.
En 1996, bajo la direccin del gobernador republicano Pete Wilson, California empez a
cambiar su poltica energtica, dando los primeros pasos hacia su desregulacin.
El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compr Portland General Electric (PGE) por $ 2 mil
millones de dlares en acciones y $ 1,1 mil millones de dlares en deuda asumida. PGE era
una compaa elctrica con sede en Portland, en el estado de Oregon. Con esta adquisicin
Enron ingresaba en el mercado de la distribucin elctrica.
Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores elctricos inalmbricos de dos
vas, que podran ser ledos de forma remota y, eventualmente podran hasta permitir el
encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminacin de manera
telefnica. Enron compr miles de estos medidores, as como millones de dlares en tiempo
de aire inalmbrico. A su vez, EES gast otros tantos millones de dlares en publicidad para
atraer a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometa a sus usuarios un promedio de
ahorro anual del 5% al 15%.
Esta estrategia de negocio dependa sobre todo de las polticas de desregulacin del
mercado, y para fines de los 90 se hizo evidente que los estados no haban avanzado
demasiado con sus desregulaciones. A tal punto se lleg que todos los empleados de Enron
recibieron comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de aire
inalmbrico que la empresa haba adquirido.
EES decidi cambiar su estrategia, basndose principalmente en los grandes clientes
comerciales e industriales con los cuales firm contratos garantizndoles un monto fijo de
ahorro de energa en sus facturas histricas. Segn estaba previsto Enron podra superar
estos ahorros, quedndose con el adicional para s mismo. Sin embargo, los costos de
energa superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo
previsto. A menudo EES terminaba debiendo ms dinero del que estaba ganando. Sin
embargo, la empresa enmarc estos problemas iniciales dentro de las tpicas prdidas que
incluyen la "puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad
crecera de manera exponencial.
Enron Energy Services tuvo problemas de facturacin a los clientes y el negocio registr
pocas ganancias, a tal punto que las operaciones de la compaa estaban con un dficit de
ms de 500 millones de dlares.
Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, termin envuelto en una aventura
amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicit el divorcio.
Para cumplir con su acuerdo de separacin, Lou Pai dej la compaa en el ao 2000,
exigiendo que se le pagara de inmediato una cantidad que rondaba aproximadamente entre
los $ 250 o $ 300 millones de dlares. A partir de ese momento, la direccin de EES fue
asumida por David Delainey.
Entre el 18 de mayo 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendi 338,897 acciones de Enron y
ejerci opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto. En
ese momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dlares cada una. Gracias a ese
dinero Pai se convirti en el segundo mayor propietario de tierras en el Estado de Colorado.
Luego del colapso de la compaa, el abogado de Pai trat de desvincularlo del asunto,
asegurando que la venta de las acciones haba sido parte del acuerdo de divorcio y que su
alejamiento de la empresa le impeda recibir informacin privilegiada. 28 29

El Negocio de los Derivados Energticos[editar]

Los derivados energticos de Enron permitan que las grandes industrias pudiesen prever de manera
ms adecuada sus costos y ganancias futuras, sin correr riesgos ante cambios en el precio del gas o la
electricidad.

Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron tambin comenz a operar otro de los
grandes negocios de la poca: los derivados, o contratos financieros entre dos o ms partes
que tienen como base o soporte un producto cualquiera. sta era una prctica compleja y con
pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados Unidos no comprendan del todo.
Hasta ese entonces, el negocio ms comn de derivados era el de compra y venta de
acciones a futuro: si un inversor consideraba que las acciones de una empresa subiran su
precio en un perodo determinado de tiempo, dicho inversor podra adquirir una Opcin de
Compra pagando una determinada prima. Dicha opcin de compra permita que el inversor,
adquiera el derecho (no la obligacin) de poder comprar en un momento especfico, una
determinada cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de
antemano. Al momento del vencimiento de la opcin existan dos posibilidades, una de ellas
era que el inversor estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese
incrementado, por lo tanto ste podra ejercer su opcin, pagando la totalidad del monto de
las acciones en el precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo
un beneficio. Si, por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones haban
descendido, este podra dejar expirar la opcin y perder nicamente el costo de la prima. Las
Opciones de Venta, en cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor
pensaba que una accin iba a bajar su precio en el futuro, ste poda adquirir una opcin de
venta, donde nuevamente pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligacin, para
vender una determinada cantidad de acciones, en un momento especifico y a un precio
estipulado de antemano. Si una vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el
inversor podra ejercer su opcin, pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y
revenderlas al precio prefijado en la opcin, obteniendo un beneficio.
El negocio de derivados de Enron segua un patrn similar al de las opciones, solo que en
vez de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o compaas de
energa, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo hacan sobre productos
como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una empresa industrial o
energtica, poda adquirir de Enron una opcin de compra de una enorme cantidad de gas, a
un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando nicamente una prima, que le
permita prever de manera ms adecuada sobre sus costos y ganancias futuras, sin correr el
riesgo de un aumento en el precio del gas.
Si bien este tipo de contrato era comn en las instituciones financieras, nuevamente resultaba
novedoso en el mundo de los energticos, donde Enron representaba un mundo aparte, ya
que gracias a una excepcin que le haba otorgado el gobierno de los Estados Unidos, a
travs de la presidenta de la Comisin para la Transaccin de Productos y Futuros (CFTC)

Wendy Gramm, la empresa no tena necesidad de obtener una licencia para operar con
valores, ni registrarse en la SEC, como tampoco tena que sujetarse a las reglas de la Bolsa
de Valores de Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en efectivo estaba utilizando
para respaldar sus operaciones, algo totalmente inslito para el mundo financiero y para las
firmas de Wall Street. En efecto, todos vean como Enron creca y creca bajo las leyes del
libre mercado y la desregulacin. A diferencia de otros mercados de derivados como el de
Nueva York y Chicago, los cuales estaban delimitados por requerimientos y reglas
establecidas por la CFTC, Enron poda establecer sus propios estndares para la operacin
con derivados, lo que, de hecho, le permita convertirse en el partcipe esencial de este
bullente y multimillonario mercado. Ms an, en el ao 2000, se aprob una ley (Commodity
Futures Modernization Act) que reforzaba la exencin de que gozaba Enron para ser
supervisada o regulada en sus actividades de derivados. Esta ley fue especialmente
promovida por el senador Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm.
El negocio de los derivados creci de tal manera, que para fines del ao 2000, de los $ 65,5
mil millones de dlares que Enron mostraba como activos en sus estados financieros, casi un
tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provena de los derivados, mientras que en 1996,
cuando el negocio era relativamente nuevo, l mismo solo ascenda a $ 2,7 mil millones y
representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de dlares que la empresa posea como
activos totales. Este crecimiento desmedido fue obviamente resultado de la falta de reglas y
supervisin gubernamental, ya que Enron poda hacer lo que quisiera para calcular el valor de
sus derivados y crear millones de dlares simplemente con realizar pequeos ajustes en las
presunciones de los precios futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en
sus libros contables. La realidad es que no haba un lmite ni reglas que impidieran a la
empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El
nico control sobre el sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la
firma Arthur Andersen, que tena que validar las presunciones de precios.
El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el boom que vivi el
mercado de valores norteamericano durante los aos 90. Antes de su cada, Enron fue
constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestin financiera, que
permitan a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la
inevitable fluctuacin de los precios de la energa. Sin embargo, Enron no solo se limit a
vender derivados de gas y electricidad, sino que abarc gran cantidad de rubros por valores
que ascendan a billones de dlares.
La cada de Enron se atribuy en parte a su uso imprudente de los derivados y de las
entidades de propsito especial, ya que Enron asumi enormes riesgos aludiendo estar
cubierta, pero esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias
entidades de propsito especial, con lo cual, lo nico que hacia Enron era transacciones con
s misma.30

El Principio del Fin[editar]

Afianzamiento de Skilling[editar]

Edificio del NASDAQ en Times Square - Nueva York. A mediados de los 90, los inversores son
seducidos ante la exuberancia de la Nueva Economa, donde el crecimiento estara basado ya no en la
industria tradicional, sino en el conocimiento y la tecnologa. La burbuja del Internet y la ilusin de un
mercado en continuo crecimiento marcaron el fin del siglo y all estuvo Enron como uno de los
principales animadores de la fiesta que nunca terminara.

Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca
Mark. Ese ao, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dej la compaa tras un
enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovech la situacin para promover a Skilling en
reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumi como COO (Chief Operating
Officer) quedando a un paso en la lnea de sucesin para reemplazar a Lay como director
ejecutivo en un futuro. Sin embargo, Mark segua siendo una fuerza importante dentro de
Enron, y Skilling busc consolidar su posicin, promoviendo a un crculo de allegados en los
cargos de alto nivel.
Hasta ese entonces, Kinder haba mantenido una poltica estricta en los gastos y en los
negocios, pero ahora no haba nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la
prudencia.
Enron todava tena una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran
declarados derrochadores. Mark ya se haba establecido una reputacin como gran gastadora
del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron,
sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay
vendi inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tena la empresa y compr
una flota mucho ms cara, que inclua un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso
personal. Sin embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstculos en su
visin de negocio y comenz una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotacin de
personal de Enron se duplic, pasando de 7.456 empleados a 15.555.
Skilling tambin impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos
para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow,

hombre del crculo ntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la
edad de 37 aos.
En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y
CalPERS, el sistema de jubilacin de empleados pblicos de California. Enron propone a
CalPERS unirse a un nuevo negocio, y ste ltimo pone como condicin su retiro del fondo
JEDI que presentaba algunas prdidas. Enron no poda simplemente comprar la inversin de
CalPERS, ya que entonces sera el nico inversor en JEDI, ste dejara de ser independiente,
y su deuda tendra que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una
nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocupara el lugar de CalPERS como
inversor en JEDI con lo cual la deuda quedara fuera del balance. ste sera solo el primer
paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas,
separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.
Por aquel entonces, Skilling comenz a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de
Enron". Estos nuevos mercados vendran a incluir: el tiempo, la pasta de papel, plsticos,
metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirti en un gigantesco "hacedor de
mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho
ms rpida que en sus operaciones tradicionales.
Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para s misma y decide
jugarse en los mercados para la distribucin de agua potable creando una nueva empresa
llamada "Azurix", la cual terminara en un desastre total.
El rea de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de dlares
en los negocios elctricos, tanto minoristas como de gestin de consumo de grandes usuarios.
Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compaa en el ao 2000.
Simultneamente, Enron pareca seguir sumando xitos mientras que Estados Unidos
experimentaba el mercado alcista ms largo de su historia. Nuevas oportunidades de
inversin parecan abrirse por todas partes y Wall Street exiga crecimientos de dos dgitos en
casi todos los rubros.
El logro ms visible de la empresa para fines de los 90 fue Enron Online, una plataforma de
comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permiti a los
clientes conectarse en lnea, observar los precios de oferta y realizar operaciones
directamente con Enron.
La economa mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnologa,
mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de
las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca haba pensado
mucho en las inversiones, ahora seguan todos los rumores del mercado y acumulaban
grandes ganancias principalmente por las acciones de las empresas informticas.
El ltimo gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de fibra
ptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada da era ms popular,
por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementara dramticamente.
En muchos aspectos, este negocio sera como el del gas natural o la electricidad y la visin de
Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin
embargo, hubo problemas tcnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba
ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar.
Paradjicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron,
acabara en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminaran siendo los ms
afortunados en la trgica historia de la compaa: disfrutaron los beneficios de su rpido
crecimiento y la abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y
proyectos frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores tocaron su

mxima cotizacin y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permiti quedar
excluidos de los posteriores escndalos y procesos judiciales.

La Gestin de Recursos Humanos[editar]

Afiche de la era comunista: El humo de las chimeneas es el aliento de la Rusia sovitica. Las polticas
de desregulacin y desindustrializacin fueron de la mano con la "Nueva Economa", donde el "talento"
individual era ms valorado que la organizacin colectiva y el mandato unificado.

La transicin entre el Estado de Bienestar y la Nueva Economa, trajo diversos cambios en

la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestin de los Recursos Humanos. Segn la idea
del momento las compaas que mejor funcionaban se diferenciaban de las dems en cuanto
a su forma agresiva de gestionar el reclutamiento y promocin de su personal.
Esta nueva cultura se defini como mentalidad del talento, donde la fortaleza del sistema se
debe a sus estrellas y por lo tanto estas deben ser premiadas con importantes paquetes
remunerativos. Las empresas modernas deban contar con lderes obsesionados en la
cuestin del talento, basndose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a
los mejores; identificar y segregar a las estrellas, recompensndolas en forma
desproporcionada y continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de
mayor responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los atletas naturales,quienes
tenan habilidades intrnsecas ms fuertes, ms all de su experiencia concreta, e incluso
promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores
talentos en todos los niveles obviamente superara a sus competidores.
Ninguna otra empresa como Enron tom con tanto fervor este predicamento. Enron llev esta
mentalidad del talento a extremos insospechados y, bsicamente, fue la compaa del
talento por excelencia.
Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva divisin llamada Enron Finance
Corp., ste decidi cambiar la cultura corporativa de la empresa para que coincidiese con el

nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la compaa. En competencia

con los grandes bancos de inversin, Skilling sali a reclutar a todos los mejores graduados
de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la compaa.
A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de
beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjera y un gimnasio dentro de la
empresa.
Skilling instituy el Comit de Evaluacin de Desempeo (PRC), que se conoca como l ms
duro sistema de clasificacin de empleados en el pas. Los miembros de los comits se
reunan dos veces al ao y calificaban a las personas de su rea utilizando diez criterios
diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisin de 360
grados". La configuracin del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para
retener y recompensar a sus empleados ms valiosos.
Los calificados como los mejores de su unidad reciban incentivos dos tercios ms altos que
los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no reciban
incentivos ni ms opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos
dentro de los prximos seis meses. La divisin de Skilling era conocida por sustituir hasta un
15% de su fuerza laboral cada ao.
Si bien el pretexto de la evaluacin era aumentar los valores de respeto, integridad,
comunicacin y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentan que la nica
medicin real era la cantidad de beneficios que podran generar. Con el fin de lograr la
mxima calificacin, todos en la organizacin se sintieron instantneamente motivados y
obsesionados por "hacer negocios" y maximizar dichas bonificaciones.
Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo sin
tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el nico objetivo
de obtener una alta calificacin para su evaluacin de desempeo. Se impuso una
competencia interna feroz y floreci un ambiente de paranoia.
El proceso termin convirtindose en un acto poltico. Los empleados podran socavarse unos
a otros mediante la presentacin de comentarios negativos o, por el contrario, podan entran
en acuerdos con otros compaeros para presentar buenas crticas. Los administradores
tambin solan comerciar entre ellos, ya que si uno quera eliminar ms del 15% de su
personal y otro quera mantener la mayor parte de ella, podran llegar a un acuerdo. Los
administradores, rpidamente comenzaron a utilizar la PRC como una herramienta para
recompensar a los amigos, y todos los empleados estaban bajo presin para conseguir a un
alto directivo como un protector. Otros, como Andrew S. Fastow, eran reconocidos como
explotadores del sistema de revisin para vengarse de las personas que expresaban su
desacuerdo o crtica. Mediante el PRC, Andy podra obstruir el otorgamiento de beneficios a
determinadas personas, porque todas las decisiones deban tomarse por unanimidad.
Sin embargo, existan diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluacin realista de
las habilidades del personal: contratar a los hombres con mejores promedios de sus escuelas
o universidades no siempre se vinculaba a un mejor desempeo en el trabajo; por otro lado
evaluacin "integral" inclua la opinin del jefe y de los colegas, aunque nadie poda
determinar que tan fiable o subjetiva sera dicha evaluacin; y finalmente otro problema lo
constitua la constante rotacin de personal y la propia naturaleza de los negocios de Enron,
ya que todos ellos eran innovadores, por lo tanto, las evaluaciones generalmente se
realizaban sobre el potencial de los empleados, ms que por el rendimiento concreto. Por
ejemplo, Linda Clemmons reconocida por haber creado el negocio de derivados climticos de
Enron, en siete aos pas de ser Operadora, a Directora Adjunta, luego a Directora y
finalmente a Primera Ejecutiva de su unidad de negocio. Por lo tanto, cmo era posible
evaluar el desempeo de alguien en un sistema en el que nadie duraba en su puesto un
mnimo de tiempo que permitiese realizar dicha evaluacin?

Otras historias particulares dentro de Enron, fueron las de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos
catalogados como talentosos. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en
desastre: las estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron
decenas de millones de dlares. Pero nadie les reproch el no haber analizado mejor estos
negocios con mucho ms cuidado, antes de arriesgar millones de dlares. Enseguida se les
dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes prdidas antes de que ambos
se retiraran en el ao 2000, con varios millones de dlares bajo el brazo por los servicios
prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que si realmente es coherente premiar
el talento si ste finalmente no se traduca en un buen negocio. Justamente puede decirse
que una de las razones de la quiebra de Enron fue su mentalidad del talento, y su
sobrevaloracin de determinadas personas que terminaron provocando el fracaso conjunto de
la compaa.
La idea de Enron se basaba en buscar personas que se salieran de lo establecido, el no
sistema, donde los beneficios se conseguiran nicamente en funcin de la inteligencia de los
empleados. Nuevamente era la lucha entre la centralizacin y la descentralizacin, entre quien
deba ser la estrella: si los mismos empleados o el sistema que los organizaba. Si bien es muy
importante la inteligencia de las personas, en muchos casos est comprobado que los
resultados finales varan sustancialmente, no tanto por la aportacin de talento de las
personas, sino por la capacidad de organizacin y mandato de una unidad, que vuelve a las
mismas personas ms eficientes que antes. La empresa muchas veces es como un equipo de
ftbol o rugby, donde lo importante es que los recursos funcionen de una manera organizada y
no como un conjunto de estrellas.
Otro de los elementos ms perniciosos de Enron era algo de lo que sus directivos estaban
muy orgullosos, Enron se jactaba de tener un mercado abierto de recursos humanos, donde
cualquiera poda solicitar el puesto que deseara sin que ningn directivo pudiera impedirlo.
Esto tambin estimulaba el furtiveo (captar a personas de otras partes de la empresa).
Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abord la unidad de banda ancha global,
se lanz a reclutar a los mejores de cada sector dentro de la empresa y sus colegas se
quedaron con varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel entonces pareca preocupado
por cmo ese xodo de empleados poda alterar el funcionamiento de los departamentos
afectados, lo que podra entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa. 31
Una prctica de Enron, muy comn en las empresas norteamericanas, era que los
responsables y ejecutivos recibieran bonos de grandes cantidades de efectivo y opciones
sobre acciones.
El otorgamiento de premios con opciones sobre acciones, causaron que todos los esfuerzos
de la compaa se centraran en aumentar el valor de sus propias acciones, creando
expectativas sobre un rpido crecimiento de las ganancias reportadas ao tras ao y as
satisfacer las expectativas de Wall Street. Las cotizaciones de la accin de Enron podan
verse en los vestbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de la empresa. Al 31
de diciembre de 2000, Enron tena 96 millones de acciones en circulacin en virtud de sus
planes de opciones sobre acciones (aproximadamente el 13% de las acciones ordinarias en
circulacin). Segn Enron, todos estos premios seran ejercidos en el transcurso de los
prximos tres aos. Con las acciones de Enron, a un valor de $ 83.13 en enero 2001, el valor
de la propiedad de los directores era de $ 659 millones para Ken Lay y $ 174 millones para
Skilling. Skilling no quera que los empleados estuviesen pensando constantemente en sus
gastos, ya que esto obstaculizara su desarrollo y el de Enron, por lo tanto, el gasto
extravagante se extendi a todos los niveles de la empresa, principalmente entre los
ejecutivos. Los empleados tenan grandes cuentas para sus gastos y a muchos ejecutivos se
les pagaba a veces el doble que a los de la competencia. En 1998, los 200 empleados mejor
pagados recibieron $ 193 millones por concepto de salarios, bonos y acciones. Dos aos ms
tarde, la cifra subi a $ 1,4 mil millones.

Entidades de Propsito Especial[editar]

Una constante en la historia de Enron fue que casi todas las operaciones fraudulentas haban sido
bautizadas por sus creadores con nombres sacados de pelculas de ciencia ficcin.

A lo largo de su historia Enron utiliz las SPE o Entidades de Propsito Especial (compaas
o sociedades creadas para cumplir un propsito temporal o especfico) para financiar o
gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron como una
especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de sus activos y
solicitar prstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o garanta en esos
activos. Como una SPE, posea activos pero no deudas, la converta en una entidad menos
riesgosa y en consecuencia poda obtener prstamos a tasas ms bajas que la empresa
central. Sin embargo Enron no revelaba o daba mnimos detalles sobre el uso de sus
entidades de propsito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con
inversores independientes y se financiaban con deuda. Para los efectos de la informacin
financiera, una serie de reglas determinaba si una entidad de propsito especial poda ser
separada de los balances de su patrocinador.
Esta maniobra fue particularmente til cuando Enron comenz a otorgar prstamos a los
productores de gas a cambio de la promesa de entregar sus hidrocarburos una vez
emprendida la explotacin. Como Enron no tena realmente el dinero para financiar estos
proyectos, deba salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones
financieras. Para formalizar la asociacin, Enron estableca los trminos del contrato y creaba
una SPE que obtena el dinero de los bancos para los productores de gas, a cambio de las
futuras entregas de este recurso.
Desde fines de los aos 90 hasta el ao 2001, Enron utiliz estas Entidades de Propsito
Especial, para eludir las convenciones contables y en especial para esconder su deuda.
Como resultado de esta violacin, la hoja de balance de Enron siempre subestimaba sus
pasivos, mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un momento dado, Enron
revel a sus accionistas que haba cubierto el riesgo de sus propias inversiones fallidas con
entidades de propsito especial. Sin embargo, los inversores eran ajenos al hecho de que las
entidades de propsito especial estaban utilizando acciones de la propia empresa como
garantas financieras para realizar estas operaciones de cobertura.
Otros beneficios que encontr Enron para sus SPE fue el hecho de que poda venderles
activos y generar as ganancias rpidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron controlaba
los dos lados de la transaccin, lo que le permita no solo asegurar una venta rpida, sino
establecer el precio y los plazos.
Las SPE rpidamente se constituyeron en una de las principales herramientas de negocios de
Enron. Solo en 1999, las operaciones realizadas a travs de entidades de propsito especial

inflaron las ganancias de Enron en 248 millones de dlares, lo cual significaba ms de una
cuarta parte de los 893 millones que se reportaron como ganancias ese ao.
Algunas de las principales entidades de propsito especial que emple Enron fueron Jedi,
Chewco, Whitewing, las empresas LJM y las Raptors. 32
- JEDI y Chewco33 34 35
En 1993, Enron cre un Join Venture (acuerdo de inversin conjunta) para inversiones en
energa con CalPERS, el fondo de jubilaciones y pensiones del Estado de California. La
empresa conjunta se llam Joint Energy Development Invesments, ms conocida por sus
siglas JEDI, que hacan recordar a los Caballeros Jedi de la pelcula la Guerra de las Galaxias.
En 1997, Skilling, sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidi a CalPERS
unirse a Enron en una nueva inversin separada denominada JEDI II. El fondo CalPERS
estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir ms dinero y slo accedera si poda
ser retirado como socio de la alianza JEDI original. Sin embargo, si se disolva la empresa
conjunta, Enron no tendra otra opcin ms que consolidar a JEDI en sus estados financieros
y reflejar nuevas deudas y prdidas financieras. Por lo tanto haba que mantener JEDI a flote,
y hacer que algn socio tomara una participacin de al menos el 3%. Ante esta situacin, el
Director de la Oficina Financiera de Enron, Andrew Fastow desarroll una Entidad de
Propsito Especial (o SPE en ingls), denominada Chewco Investments LP con el objetivo de
adquirir los $ 383 millones de la participacin de CalPERS en JEDI. A modo de chiste, el
nombre de la nueva empresa se deba al personaje de la Guerra de las Galaxias, Chewbacca,
ya que el objetivo de la entidad era esconder las prdidas de JEDI.
Para que Chewco no fuese consolidada en los balances de Enron, se requera que su capital
fuese de inversores independientes. Inicialmente Chewco pareca cumplir con esta regla
bsica, ya que fue financiada por un prstamo sin garanta del Banco Barclays, pero en
realidad, el prstamo si estaba garantizado por acciones de Enron en manos de la propia
empresa. Adems, para ocultar la propiedad real, la gestin titular de Chewco, estaba en
manos de Michael Kopper, quien se manejaba bajo las rdenes de Andrew Fastow. Todos los
fondos de Chewco provinieron de la misma Enron o de prstamos garantizados por ella, por lo
tanto Enron tena el control prctico sobre Chewco, y la utiliz para adulterar sus libros y
ocultar deudas de la empresa. El Consejo de Enron aprob el acuerdo Chewco sin profundizar
en la funcin de Kopper, o en los detalles de cmo el acuerdo haba sido financiado.
Gracias a Chewco, Enron pudo reportar desde 1997 hasta mediados de 2001
aproximadamente $ 405 millones en ganancias que no existan, mientras ocultaba $ 628
millones en deudas. Cuando el arreglo con CalPERS sali a la luz en el otoo de 2001, se
requiri a Enron consolidar las prdidas y deudas de Chewco y JEDI, lo cual represent la
punta del iceberg que termin provocando el hundimiento final de toda la empresa.
- Whitewing y Osprey36
La paloma de alas blancas (White-winged Dove) es nativa de Texas, y fue tambin la
inspiracin para el nombre de una entidad de propsito especial que fue utilizada como un
vehculo de financiamiento creativo por parte de Enron. En diciembre de 1997, con $ 579
millones aportados por Enron y $ 500 millones por un inversor externo, se form Whitewing
Associates LP. Dos aos despus, en septiembre de 1999, Enron procede a vender $ 1.4 mil
millones en bonos corporativos del Osprey Trust. El Fideicomiso Osprey (guila Pescadora)
tendra el nico propsito de comprar una participacin de la sociedad Whitewing, que
utilizara el dinero recibido por Osprey para entregarlo de nuevo a Enron, a cambio de comprar
algunos de sus activos, incluyendo participaciones en centrales elctricas extranjeras,
oleoductos, acciones y otras inversiones. En la declaracin de oferta de los bonos
corporativos emitidos por el Fideicomiso Osprey, se aclaraba: "Enron va a ejercer una

influencia significativa sobre las polticas, la gestin y los asuntos de Whitewing" dejando poco
lugar a dudas acerca de quin tena la ltima palabra en esta transaccin.
Pero Enron no obtuvo la totalidad de los $ 1.4 mil millones recaudados por la venta de los
bonos Osprey. De acuerdo con la declaracin de oferta, aproximadamente $ 578 millones de
los ingresos se utilizaron para comprar la participacin de un "inversor de capital existente en
Whitewing LP que no est afiliado con Enron". En la declaracin de oferta nunca se identific
a este inversor, posiblemente un gran fondo, que por alguna razn quera salir de Whitewing.
Esta estrategia sirvi para que Whitewing no se consolidara en los balances de Enron. Entre
1999 y 2001, Whitewing compr activos de Enron por valor de $ 2 mil millones, con acciones
de la propia Enron como garanta. Dichas transacciones fueron asentadas por Enron como
ventas, aunque realmente se trataba de prstamos.
- Empresas LJM37
En marzo de 1998, cuando recin comenzaba el boom de las empresas Puntocom, Enron
invirti $ 10 millones para comprar 5,4 millones de acciones de Rhythms Net Connections, un
proveedor privado de banda ancha. Despus Rhythms se hizo pblica, las acciones se
dispararon de US$ 21 a US$ 69 y Enron se encontr con 300 millones de dlares de las
acciones el Rhythms en mayo de 1999. Sin embargo, un acuerdo de lock-up obligaba a que
Enron mantuviese sus acciones hasta el final de 1999. Debido al bloqueo, Enron no poda
registrar este aumento en sus balances y Skilling estaba preocupado por la volatilidad del
precio de Rhythms.
Enron tambin estaba sentado en una gran ganancia no realizada en un contrato a plazo, que
haba comprado a Union Bank de Suiza sobre sus propias acciones. Enron no poda tomar la
ganancia como ingreso debido a las normas de contabilidad que prohiban a las empresas
incluir en los ingresos el aumento de sus propias acciones.
Con el deseo de cubrir estas inversin sustancial (Enron tena bajo su propiedad el 50% de las
acciones de Rhyhms) y algunas otras, Fastow se reuni con Kenneth Lay y Jeffrey Skilling el
18 de junio de 1999 para discutir el establecimiento de una SPE llamada LJM Cayman LP
(LJM1) para realizar operaciones concretas de cobertura con Enron. El propsito de esta SPE
sera el de comprar activos de Enron de bajo rendimiento y as mejorar sus estados
financieros.
En la reunin del Consejo de Administracin del 28 de junio, Fastow anunci que iba a cumplir
la funcin de socio gerente en la nueva firma y que invertira $ 1 milln de dlares en ella.
Como Andrew Fastow era el Director de Finanzas de Enron, tuvo que obtener de Kenneth Lay
una aprobacin para ser exceptuado del Cdigo de tica de la compaa (la participacin de
Fastow como el socio gerente de LJM1, se consider como "adversa a afectar los intereses de
Enron"). Ms tarde, Fastow recaud $ 15 millones y comenz a trabajar en LJM1. Las siglas
LJM, significaban Lea, Jeffrey, Michael, o sea el nombre de la esposa de Andrew Fastow, y el
de sus hijos.
En primer lugar, Enron transfiri a LJM1 un bloque de 3.4 millones de acciones propias con
severas restricciones. Al momento de la transaccin, dichas acciones equivalan a $ 276
millones, aunque Enron las transfera a LJM1 a un precio reducido de $ 168 millones.
Entonces, LJM1 capitaliz una de sus filiales, LJM Swap-Sub, con $ 80 millones de acciones
restringidas de Enron y $ 3.75 millones en efectivo. Por ltimo, Swap-Sub coloc una opcin
de venta sobre las 5,4 millones de acciones de Rhythms Net Connections que estaban en
poder de Enron. Bajo esta opcin, Enron podra requerir un intercambio a Swap-Sub para
adquirir las acciones en junio de 2004 por un valor de $ 56 por accin. Por lo tanto, el precio
de las acciones de Enron estaba ligado ahora al precio de las acciones de Rhythms. Si las
acciones de Enron iban bien y las Rhythms se hundan, Swap-Sub podra luego reintegrar a
Enron con sus propias acciones y proporcionarle incluso un beneficio. Ms importante an, el

acuerdo permiti a Enron usar esta "trampa" para colocar en sus libros el valor de la opcin de
venta de Rhythms y as apuntalar su cuenta de resultados y mantener su precio de mercado.
Sin embargo, a diferencia de una verdadera economa de cobertura que utiliza el capital de un
competidor directo (en este caso un competidor directo de Rhythms Net Connections), esta
"cobertura" fracasara desastrosamente si ambas acciones, las de Enron y las de Rhythms, se
hundan (esto fue lo que finalmente sucedi). A pesar de esta preocupacin y el evidente
conflicto de intereses que supona tener a Fastow a cargo de la empresa LJM, la firma de
contabilidad Arthur Andersen aprob la operacin.
A mediados de 1999, Enron tena una participacin de 65% en una empresa brasilea, la
EPE, encargada de la construccin de una planta de energa a gas natural en Cuiab, Brasil.
Adems, la participacin de Enron le daba el derecho a nombrar 3 de los 4 directores del
Consejo de Administracin de EPE. La planta estaba teniendo problemas tcnicos y
ambientales y Enron quera reducir su participacin, pero encontr dificultades para conseguir
un comprador. A travs de una secuencia de confusas y oscuras transacciones, LJM1
"acuerda" comprar un 13% de la participacin que tena Enron en EPE, con la condicin
adicional de que LJM1 obtendra el control de al menos uno de los tres directores que Enron
posea en el Consejo.
Enron ahora slo tena 2 de los 4 Directores del Consejo de Administracin y su participacin
se haba reducido a un 52%, por lo tanto poda afirmar que no era la empresa controlante de
EPE y ya no tena que consolidarla en sus balances. Esta medida permiti que Enron colocara
a precio de mercado parte de un contrato de gas relacionado con EPE, lo que a su vez le
permiti mostrar ingresos extra por $ 65 millones para el segundo semestre de 1999. Ms
tarde, Enron vuelve a comprar la participacin de EPE con una prdida de aproximadamente $
3 millones, a pesar de que la construccin de la planta se hallaba estancada.
Mientras tanto, en octubre de 1999, Fastow propone a la Junta de Finanzas de Enron lo que
sera esencialmente una segunda versin de la misma idea: la creacin de LJM2 CoInvestment LP. Una vez ms, Fastow actuara como director general, pero esta vez de un
fondo de inversin privado mucho mayor, el cual se financiara con $ 200 millones de otras
instituciones.
En diciembre de 1999, Enron North America (ENA), form un grupo con sus prstamos por
cobrar y los coloc en un Fideicomiso denominado CLO o Collaterized Loan Obligatins
(obligaciones de prstamo co-lateralizadas) y vendi cerca de $ 324 millones de Notas y
Seguridades. Los ttulos de menor calificacin resultaron ser extremadamente difciles de
vender, dado que seran los ltimos en ser pagados por el Fideicomiso y por lo tanto tenan
mayor probabilidad de incumplimiento. Estas notas fueron adquiridas por LJM2 por un valor de
$ 32,4 millones. Como los prstamos supuestamente haban sido vendidos a una entidad
independiente de Enron, esto le permiti decir que ya no estaba sujeta a riesgos de crdito y
as, nuevamente mejorar sus estados financieros. Ms tarde, cuando algunos de los
prstamos comenzaron a ser incumplidos, Enron prest apoyo a la CLO en un movimiento
similar al realizado con Rhythms, dndole al Fideicomiso una opcin de venta sobre $ 113
millones de sus acciones.
El 29 de diciembre de 1999, Enron vendi una participacin del 90% en una empresa
propietaria de un sistema de recoleccin de gas natural en el Golfo de Mxico a LJM2 por $
25,6 millones. Enron haba estado luchando para encontrar un comprador antes de fin de ao
para evitar la consolidacin de este activo en el Formulario 10-K, requerido anualmente por la
SEC. Como la transaccin con LJM2 solo estaba destinada a ese fin temporal, Enron fij en el
contrato que tendra un derecho exclusivo para recomprar estos activos durante el plazo de 90
das, con un tope de retorno para LJM2 del 25%. Los primeros informes indicaron que dichos
pozos tendran un rendimiento por encima de las expectativas y el 9 de marzo de 2000, Enron

re-compr la participacin de LJM2 otorgndole a sta el mximo rendimiento estipulado por

contrato.
Poco despus, en abril de 2000, tras el estallido de la burbuja puntocom, las acciones de
Rhythms en manos de LJM1, disminuyen su valor y se calcula un riesgo de prdida del 68%
de la cobertura, con lo que Enron decide dar marcha atrs en la transaccin. Segn el
acuerdo, Swap-Sub (Subsidiaria de LJM1) haba tomado de Enron $ 207 millones en acciones
Rhythms, pero una vez terminado el acuerdo reintegr a la compaa acciones de Enron sin
restricciones supuestamente valoradas en $ 234 millones. Sin embargo, las acciones de
Enron an estaban bajo restricciones contractuales y deberan haber sido valuadas en
alrededor de $ 161 millones. Por lo tanto, Enron comput un ligero beneficio en lugar de una
verdadera prdida de $ 70 millones.
- Empresas Raptors
Varias de las participaciones de Fastow en LJM2 fueron re-compradas por Enron en 2001.
Mientras que muchos activos de LJM1 y algunos de LJM2 pasaran a ser manejados en parte
por otro vehculo de Enron, las sociedades de propsito especial (SPE) denominadas Raptors,
inspiradas en el nombre de los Velociraptores de la pelcula Jurassic Park.
Enron capitalizara a los Raptors incluyendo documentos a pagar emitidos por ella misma que
pasaran a ser activos en el balance de las nuevas sociedades. Simultneamente Enron
aumentaba sus fondos propios en la misma cantidad. As fue que Enron transfiri de las
empresas LJM a las "Raptor I-IV", ms de $ 1,2 mil millones en activos, incluyendo millones de
acciones ordinarias de Enron y derechos a largo plazo para comprar ms millones de
acciones, sumado a $ 150 millones de dlares en documentos por pagar de Enron. Las
entidades de propsito especial haban servido para comprar todo esto utilizando el poder de
deuda de las nuevas empresas. Los contratos de derivados en manos de las SPE llegaron a
alcanzar un valor de $ 2,1 mil millones cuando las acciones tocaron sus valores mximos en el
mercado a fines del ao 2000. Un ao despus, ante la cada de las acciones de Enron, el
valor de porfolio de dichas empresas se redujo en $ 1,1 mil millones (la prdida de valor de las
acciones significaba que las entidades de propsito especial, tcnicamente ahora le deban a
Enron $ 1,1 mil millones por los contratos firmados). As fue que Enron reclam para su
informe anual del ao 2000 un aumento de $ 500 millones por los contratos de Swap. Esta
maniobra permiti compensar sus prdidas en la cartera de valores y represent casi un tercio
de las ganancias de Enron en 2000 (antes de que se actualizaran correctamente en 2001).
LJM 1 y 2, las Raptors y Chewco, jugaron un papel importante en la posterior cada de Enron,
y representaron el principal medio que utiliz Fastow para desviar por lo menos $ 42 millones
de dlares, mientras Enron se arruinaba. Este mecanismo para ocultar deudas luego se
convirti en un problema para Enron y su auditor Arthur Andersen. Al momento de tener que
sincerar las cuentas, estas arrojaron una disminucin de $ 1,2 mil millones en la cantidad de
fondos propios, empujando los pasivos al frente de los balances y hechando por tierra la
imagen exitosa de Enron.
Las dos LJM haban sido financiadas con alrededor de $ 390 millones proporcionados por
Wachovia, JP Morgan Chase, Credit Suisse First Boston, Citigroup y otros inversores. Merrill
Lynch, tambin haba contribuido con $ 22 millones para apoyar a las entidades.
Posteriormente todas estas entidades fueron acusadas de ser cmplices en el gigantesco
fraude perpetrado por Enron.

Los Derivados Climticos[editar]

Los novedosos Derivados Climticos de Enron permitan que una empresa estuviese cubierta ante los
riesgos de una eventual modificacin en las condiciones del medio ambiente.

Uno de los productos ms innovadores de Enron, fue el de los futuros o derivados climticos,
que la compaa comenz a vender entre 1996 y 1997, pues detect que haba un mercado
receptivo para ellos.
Muchas empresas, para no decir la mayora, estn expuestas a los riesgos climatolgicos.
Hasta ese momento, todas ellas solan dejar enormes fortunas a la casualidad y simplemente
esperar lo mejor. Dentro de Enron, Lynda Clemmons, una comerciante de gas y energa, de
27 aos de edad, observ la oportunidad para crear un servicio que ayudara a las empresas a
obtener un control sobre un riesgo visto histricamente como incontrolable. Para ella, mientras
el pblico prestaba mayor atencin a los tornados, huracanes e inundaciones, la realidad era
que los mayores daos financieros provenan de eventos climticos ms comunes como el
calor, el fro, la lluvia o la nieve.
El negocio se presentaba como muy diverso y de perspectivas casi ilimitadas, ya que no
exista ninguna empresa en el mundo que no estuviese de alguna manera afectada por los
cambios climticos: un fabricante de bebidas perda dinero a causa de un verano
inusualmente fro cuando los clientes compraban menos de su producto; un complejo de esqu
poda perder gran parte de su negocio debido a un invierno clido; un agricultor dependa de
las temperaturas para obtener un buen cultivo; o una empresa de generacin hidroelctrica
poda ser afectada por una sequa, al reducir su capacidad y sus flujos de corriente.
Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los derivados
climticos de Enron porque constituan una especie de seguro, que les permita protegerse de
los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificacin de las condiciones climticas. De
esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos normales durante un perodo de
tiempo determinado, Enron les pagara a sus clientes el monto de las prdidas que hubiesen

experimentado. Normalmente Enron empaquetaba estos derivados para proteger a una

empresa contra un clima demasiado fro, demasiado caliente o en caso de nevadas.
Mientras tanto, en su seccin de negocios, el New York Times anunciaba la gran potencialidad
de los negocios climticos con una foto de Clemmons vestida en cuero negro sobre una
Harley-Davidson. Despus de todo, ella tambin era un producto de la cultura de Enron:
inteligente, atrevida, creativa, y dispuesta a asumir riesgos. Dos aos despus de su
lanzamiento, Enron registraba $1 mil millones de dlares en coberturas climticas a corto
plazo, para proteger a las empresas de variaciones en el precio de la energa, durante las olas
de fro o calor. Como otras iniciativas de Enron, este era un negocio complejo y difcil de
evaluar, que finalmente tuvo ms beneficios en el mbito de las relaciones pblicas que en el
de las ganancias reales. Pero en ese momento, los derivados climticos eran una parte ms
de la "revolucin cultural" que Enron estaba dirigiendo. 38 Obviamente, la joven Clemmons,
inici una carrera meterica dentro de Enron: en solo siete aos pas de analista a asociada,
luego a gerente, ms tarde a directora, y, finalmente, a vicepresidente de la Asociacin de
Gestin de Riesgos Meteorolgicos (WRMA), cuyo objetivo era brindar informacin general a
todas las empresas del mundo sobre los derivados climticos.
Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fund Element Re con cinco empleados. Para
marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y ms de $ 800 millones de dlares
en operaciones de cobertura por riesgo climtico.39 Para ese entonces, la industria de gestin
de riesgo climtico se haba convertido en un mercado de 4.200 millones de dlares con
aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo ao segn Price Waterhouse
Coopers.40 Mientras tanto, los derivados climticos de Enron entraron en crisis, generndole a
la empresa deudas millonarias que deba pagar a corto plazo por los riesgos que se haba
comprometido a cubrir.

Compaa de Agua "Azurix" (Europa y Amrica)[editar]

A travs de "Azurix", Rebecca Mark intent llevar el "modelo de Enron" a la distribucin de agua
corriente. Sin embargo, al poco tiempo quedara claro que no resultaba fcil especular con un bien tan
vital.

Una de las ltimas jugadas de Rebecca Mark se produjo cuando ella decidi que tomara los
mtodos que Enron haba desarrollado en los campos del gas natural, para aplicarlos a la
industria del agua. As es que en julio de 1998 Rebecca impulsa la compra de la empresa de
agua britnica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dlares, un 30% ms que la
capitalizacin de mercado.
Wessex era una de las empresas de servicios pblicos ms rentables del Reino Unido,
obteniendo ingresos por $ 436 millones de dlares y ganancias netas de $ 232 millones, un
ao antes de ser adquirida por Enron. sta empresa sera el ncleo de la nueva compaa de
desarrollo internacional de agua soada por Mark. Adems, el tratamiento de aguas utiliza
mucha energa, por lo que la adquisicin ofreca un posible lazo con otras especialidades de

Enron. La industria del agua era una actividad regulada en la mayora de los pases en el
mundo y la posibilidad de desregulacin ofreci una oportunidad para que Enron capitalizara
su conocimiento de las oportunidades de negocio en mercados desregulados. La idea de que
Enron se incorporara a la industria del agua no era totalmente ilgica.
A partir de Wessex se cre una nueva compaa llamada "Azurix", controlada por Enron a
travs de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca Mark
comenz a armar la venta de acciones de Azurix al pblico. Sin embargo, era inusual para una
compaa realizar tan pronto un Ofrecimiento Pblico Inicial (IPO), particularmente antes de
haber puesto a prueba el plan bsico de la operacin de la compaa. En esa IPO la empresa
recaud casi $ 700 millones de dlares, cotizando cada accin a $ 22 dlares. Enron retuvo el
34% de la compaa.
Entre los aos 1999 y 2002 la nueva empresa comenz a firmar contratos de concesin de
servicios de agua, operando conjuntamente en Amrica y Europa. Azurix cre Waterdesk.com,
un sitio web de comercio electrnico en lnea que permita realizar transacciones para la
industria del agua en Europa. La empresa tambin aadi a sus servicios los contenidos de
Freese-Notis que brindaba informacin sobre el clima, permitiendo a los usuarios evaluar
riesgos y tendencias en los consumos de agua.
Los usuarios abonados podan utilizar cuentas en lnea para el intercambio de derechos de
agua como los contratos de instrumentos financieros. Adems, la intencin era proporcionar la
gestin de riesgos para los compradores y vendedores de contratos de agua. Esta rea
representaba una expansin de Enron Online al negocio del agua. Algunas compaas en el
negocio de la energa tambin se basaban en contratos de agua para las operaciones.
Con Azurix en marcha, Rebacca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000,
vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dlares, justo un
ao antes del derrumbe de la compaa. Uno de los ltimos lanzamientos de Azurix antes de
la salida de Rebecca fue Water2Water.com, un programa piloto para el rea del bajo Ro
Grande en la frontera de Texas y Mxico. Este era el primer mercado en lnea de compradores
y vendedores para acordar precios sobre contratos de agua, su almacenamiento, suministro y
otros servicios relacionados. El argumento del emprendimiento era aadir eficiencia y
transparencia en el negocio.
Una de las primeras operaciones de Azurix fue la firma de un contrato en julio de 1999 para la
prestacin del servicio de agua potable y cloacas a 2,5 millones de usuarios englobados en 71
localidades de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), por un plazo de 30 aos. Azurix gan
la licitacin ofreciendo a la provincia $ 480 millones de dlares en concepto de canon, contra
los $ 125 millones ofrecidos por su inmediata competidora, lo que indicaba un
desconocimiento de Azurix sobre el asunto en el que se estaba embarcando. Otros hechos
dieron evidencia adicional de que Azurix no estaba preparada para las diferencias entre el
funcionamiento de una compaa de agua en Inglaterra y otra en la Argentina: en primer lugar
exista una falta de informacin y de expedientes sobre los usuarios del servicio, por lo que la
empresa desconoca su cantidad real y no tena forma de enviarles la cuenta. Ms adelante
tambin se produjeron serias deficiencias en el servicio causando la intoxicacin de varios
usuarios y provocando un escndalo entre los clientes que dejaron de abonar sus cuentas. La
empresa a su vez denunci al gobierno provincial acusndolo por incumplir la ejecucin de
obras conjuntas y por obstaculizar la adecuacin de tarifas prevista por la actualizacin fiscal
de la valuacin de las propiedades, lo que hubiese otorgado ingresos adicionales a la
compaa. Segn Azurix la concesin era econmicamente inviable y se haba visto obligada
a realizar desembolsos que no tena previstos. Por su parte, el gobernador Carlos
Ruckauf aleg que el servicio prestado por la empresa era deficiente, que su funcin era
atender los intereses de la gente de la provincia y que el problema real era que Azurix se
haba equivocado al apreciar cuanto vala la concesin y que al no conseguir la rentabilidad
esperada inici el conflicto para abandonar el servicio. 41

En octubre de 2001, Azurix anunci que iba a rescindir el contrato a partir de enero de 2002 y
ms tarde present una demanda de indemnizacin ante el CIADI por $ 620 millones de
dlares en concepto de inversiones, daos y perjuicios. La concesin finalmente se revoc en
marzo de 2002.42
Mientras tanto, en el Reino Unido las cosas tampoco funcionaban tan bien ya que los
reguladores britnicos requirieron a la empresa reducir sus tarifas en un 12% a partir de abril
de 2000, lo que se sum a obras urgentes de actualizacin que requera la infraestructura del
servicio, estimada en un costo superior a los mil millones de dlares. A finales de 2000 Azurix
tena una ganancia operativa de $ 100 millones de dlares, contra $ 2 mil millones en deudas.
La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dlares a tan solo
$ 2 en dos aos. La inversin en empresas de agua result ser un desastre para Enron, quien
en abril de 2001 decidi separar y vender los activos de la compaa. Azurix North Amrica y
Azurix Industrial Operations a American Water Works lograron ser vendidas en $ 141,5
millones de dlares.43
El negocio del agua represent para Enron una prdida de $ 1,1 mil millones de dlares en
inversiones.

Enron Online[editar]

"Enron Online" fue uno de los mayores xitos de Enron y signific crear un verdadero mercado global.

Tal vez el desarrollo ms emocionante de Enron a los ojos del mercado financiero surgi de
una iniciativa de Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve aos,
convencida de que la Compaa deba desarrollar el negocio de gas por internet. Ella se lo dijo
a su jefe y empez a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un
equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se
inform a Skilling, quien acogi la idea con entusiasmo y ms tarde afirm: nunca se me
solicit capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el
reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya haban realizado
indagaciones legales en veintids pases. Es exactamente el tipo de comportamiento que
permitir el crecimiento de esta Compaa.
Esta era la historia perfecta para una empresa narcisista como Enron y as fue que el 29 de
noviembre de 1999, se puso en marcha Enron Online. Conceptualizado y armado por el
equipo de comercio europeo de gas de la compaa, dirigido por John Siepierski, fue el primer
sitio web basado en un sistema de transacciones que podran utilizar los clientes autorizados
para comprar y vender productos bsicos comerciales a nivel mundial, donde Enron sera el
intermediario. En su apogeo, Enron Online lleg a efectuar 6.000 transacciones diarias. 44

El sitio permiti a los participantes poder operar a travs de Enron en los mercados
energticos mundiales. Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y
electricidad, aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crdito, swaps
de quiebra, plsticos, papel, acero, metales, transporte de mercancas y derivados climticos.
Enron sera la contraparte de cada transaccin realizada en la plataforma, a travs de la cual,
los operadores reciban una informacin muy valiosa sobre los precios de los productos en
tiempo real. Para dichos operadores la gestin del riesgo era crucial y la piedra angular de la
confianza era que Enron oficiaba como comprador o vendedor en cada operacin, por lo tanto
EOL proporcionaba un entorno de transacciones seguras y result en un xito inmediato.
Enron Online fue posteriormente vendido a UBS como parte del grupo de negocios de Gas
Natural y Energa de Amrica del Norte.

Crisis Energtica de California[editar]

Vista de la ciudad de San Francisco - California (EEUU). sta crisis demostr los riesgos de la
desregulacin en el mercado elctrico.

Medidor de la PG&E. Esta empresa estatal tuvo que declararse en bancarrota en abril de 2001 fruto de
la manipulacin de precios que ejercan los proveedores de energa.

El proceso de desregulacin de California, fue promovido como un medio para aumentar la

competencia, e implic la cesin parcial en marzo de 1998, de la generacin de electricidad
por parte de las centrales pblicas, que hasta ese momento eran responsables de la

distribucin de electricidad y competan con los independientes en la venta de energa en el

mercado minorista. Un 40% de la capacidad instalada (20 gigavatios) fue vendido a los
llamados "productores independientes de energa, entre ellos Mirant, Reliant, Williams,
Dynegy y AES. A continuacin se requiri a las empresas comprar y vender su electricidad a
travs de la recin creada California Power Exchange (PX).
Las nuevas normas afectaban principalmente a Pacific Gas and Electric, Southern California
Edison y San Diego Gas and Electric, las cuales debieron vender una parte importante de su
generacin de electricidad a empresas totalmente privadas no reguladas. Las plantas de
energa se convertan entonces en los mayoristas que deban comprar la electricidad para
luego revenderla a los consumidores. Si bien la base del sistema era la desregulacin se
esperaba que organismos como la FERC impidieran la manipulacin de los mercados
energticos. Luego, en 2000, los precios mayoristas fueron desregulados, pero los precios al
por menor siguieron congelados. Los legisladores del estado esperaban que el precio de la
electricidad disminuyera debido a la competencia, por lo que se fijaron las tarifas elctricas al
por menor en el precio anterior a la desregulacin, sobre la base de que estas tarifas seguiran
siendo superiores a los precios por mayor. El acuerdo tambin estableci que el suministro de
electricidad debera ser ininterrumpido, por lo que las empresas de servicios pblicos estaban
obligadas por ley a comprar la electricidad del mercado mayorista sin importar los precios. La
desregulacin de la Energa puso a las tres empresas que distribuan la electricidad en una
situacin compleja, ya que la poltica energtica pona un tope al precio que las tres
distribuidoras de energa podran cobrar. Sin embargo, la desregulacin no alienta a los
nuevos productores para crear ms energa y bajar los precios. Muy por el contrario, los
productores rpidamente se dieron cuenta que el negocio estaba en generar escasez de
energa, para inflar los precios mayoristas.
Las seales de problemas surgieron por primera vez en la primavera de 2000, cuando las
facturas de electricidad se dispararon para los clientes en San Diego, la primera rea del
Estado totalmente desregulada. Los expertos advirtieron de una inminente crisis energtica,
pero el gobernador Davis no hizo mucho para resolver el problema en ese momento.
El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la Baha de
San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una denuncia
sobre la manipulacin del mercado por parte de algunos productores de energa en agosto de
2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energa. El
Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la red energtica del
estado, declara el Alerta 3 de potencia, es decir, que las reservas de energa estaban por
debajo del 3 por ciento. Los apagones se evitaron cuando el estado detuvo el funcionamiento
de dos grandes bombas de agua para ahorrar electricidad.
El 15 de diciembre de 2000, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) rechaz la
solicitud de California para un lmite de la tasa al por mayor de California, en su lugar aprueba
un plan de "tapa flexible" de $ 150 dlares por megavatio-hora. Ese da, California, debi
pagar precios al por mayor de ms de $ 1.400 dlares por megavatio-hora, cuando el
promedio del ao anterior haba sido de $ 45 dlares por megavatio-hora.
Ante las crticas que llovian desde California, Skilling se burl de la situacin durante una
reunin de empleados, preguntando al pblico: "Cul es la diferencia entre California y el
Titanic? Por lo menos cuando el Titanic se hundi, las luces estaban encendidas".
Las estrategias de manipulacin eran conocidas por los operadores de energa con nombres
como "Fat Boy", Death Star, "Forney Perpetual Loop", "Ricochet", "Ping Pong", "Black
Widow", "Big Foot", "Red Congo", "Cong Catcher" y "Get Shorty". 45
La estrategia denominada Death Star o Estrella de la Muerte, era el nombre que Enron le
dio a su prctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la congestin. Segn la
infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga mxima definida. Las

lneas de tendido elctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el
transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de Enron se basaba en sacar
provecho a las horas de mayor demanda para programar o reservar el uso de una lnea en
California ms de lo que realmente requera, creando la apariencia de que las lneas elctricas
estn congestionadas. Segn las reglas del mercado, el Estado de California deba abonar
tasas de congestin", un incentivo financiero por los inconvenientes producidos a las
compaas de energa. Sin embargo, en el juego de la Estrella de la Muerte, la congestin
era totalmente ilusoria y las tasas de congestin eran el verdadero negocio. Una vez
obtenido el beneficio, Enron reenviaba la energa a su punto de origen, pero no a travs de
California. En ltima instancia la energa terminara justo donde empez, y Enron cobrara
dinero a California sin haber utilizado la electricidad.
"Fat Boy" era otro tipo de fraude (tambin conocido como "Inc-ing"), donde tambin se
requera una excesiva actividad de transmisin de energa. En esta estrategia Enron enviaba
grandes cantidades de energa a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no requera
tanta energa, pero en este caso Enron podra vender al Estado este "exceso" de potencia
como un premio.
Otra estrategia fue la que recibi el trmino de Lavado de Megavatios, por analoga al lavado
de dinero. El mercado energtico de California permita a las empresas de energa cobrar
precios ms altos por la electricidad producida fuera del Estado. Por lo tanto, era una ventaja
hacer que parezca que la electricidad se generaba en alguna parte que no sea California.
Enron denomin a esta tcnica con el apodo de "Ricochet": Enron compraba energa barata
dentro de California, luego la enviaba a otro estado a travs de un intermediario y finalmente
la volva a vender a California a un precio muy inflado considerando que era energa
"importada".
Estas prcticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril hasta
diciembre de 2000. Como resultado de estas acciones, las Southern California Edison (SCE),
y Pacific Gas & Electric (PG&E) debieron realizar compras en un mercado spot a precios muy
altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por menor.
El 17 de enero de 2001, la crisis elctrica lleva a que el gobernador Gray Davis declare el
estado de emergencia. Los especuladores, encabezados por Enron, estaban obteniendo
grandes beneficios, mientras el Estado se tambaleaba sufriendo apagones entre los das 17 y
18 de enero. Davis se vio obligado a intervenir para comprar energa en condiciones muy
desfavorables en el mercado abierto, ya que las compaas elctricas de California estaban
tcnicamente en bancarrota y no tena ningn poder de compra. El masivo endeudamiento a
largo plazo y la crisis del presupuesto estatal pusieron en jaque a la administracin de Davis,
quien se neg a aumentar los precios al consumidor. En febrero de 2001, el gobernador Davis
declaraba: "Crame, si yo quera subir las tasas podra haber resuelto este problema en 20
minutos". Los das 19 y 20 de marzo se produjeron nuevos apagones que afectaron a ms de
1,5 millones de clientes.
En el verano de 2001 una sequa en los estados del noroeste redujo la cantidad de energa
hidroelctrica disponible para California. Las reservas de energa del estado eran tan bajas
que durante las horas pico las plantas generadoras de energa podran mantener como rehn
al Estado mediante el cierre de alguna de sus plantas con el pretexto de tener que realizar
tareas de "mantenimiento" y as manipular la oferta y la demanda. Estas paradas crticas a
menudo se produjeron sin ninguna otra razn ms que la de obligar a los administradores de
la red elctrica de California a comprar ms electricidad en el "mercado spot", donde los
generadores privados podran cobrar precios astronmicos. A pesar de que estas tasas eran
semi-reguladas, las mismas tambin se vinculaban al precio del gas natural, donde Enron y
Reliant Energy controlaban gran parte del suministro. Por ende, el mercado de gas natural
tambin sufri la manipulacin de precios.46

Las compaas de energa se aprovecharon de la pobre infraestructura elctrica de California,

donde la lnea principal que permita que la electricidad viajara desde el norte hacia el sur, por
la denominada Ruta 15, no se haba mejorado, convirtindose en un cuello de botella que
limitaba la cantidad de energa que podra ser enviada de un rea a otra. Si dicha lnea
hubiese estado en condiciones podra haber brindado al Estado una mayor capacidad de
accin. Pero en esta situacin los administradores de energa se vean obligados a trabajar en
dos mercados distintos para comprar la electricidad, los cuales estaban siendo manipulados
por las compaas proveedoras.
Finalmente, PG&E se declar en bancarrota en abril de 2001, y Southern California Edison
trabaj diligentemente en un plan de emergencia con el Estado de California para salvar a su
empresa de la misma suerte. PG&E y SCE haban acumulado $ 20 mil millones de dlares en
deuda para la primavera de 2001 y sus calificaciones de crdito se redujeron a la categora de
basura. Los das 7 y 8 de mayo se producen nuevos apagones que afectan a 167.000
clientes. Pocos das despus, el 17 de mayo 2001, el candidato a gobernador
republicano Arnold Schwarzenegger y el ex Alcalde republicano de Los ngeles Richard
Riordan, se renen con Kenneth Lay, en Beverly Hills. La reunin fue convocada por Enron
para presentar su "Solucin Integral para California", con el objetivo de poner fin a las
investigaciones federales y estatales sobre el papel de Enron en la crisis energtica de
California.
Entre 2000 y 2001, el sector pblico de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores, en
un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba
completamente desregulado, la empresa a cargo de la distribucin estaba en condiciones de
aumentar las tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeas empresas se
vieron seriamente afectadas.
Los precios de la energa recin se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la cada de
Enron, sali a la luz toda la manipulacin de precios que haba existido en el mercado
energtico. El 07 de octubre 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California y, el
13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de la crisis
energtica iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permiti a Davis comprar
directamente la energa para ayudar a las empresas pblicas con problemas financieros,
adems que permiti agilizar el proceso de solicitud para las nuevas centrales elctricas.
Durante ese tiempo, California concedi licencias a 38 nuevas plantas de energa, que
ascenderan la produccin de electricidad a 14.365 megavatios cuando estuviesen
terminadas.
Durante la gestin de Schwarzenegger no hubo ms escasez de electricidad ni apagones, y
durante su gobierno se puso en marcha la nueva Western Area Power Administration (WAPA),
una lnea de 500 kV cuyo objetivo era remediar el cuello de botella de la mencionada Ruta
15. Mientras tanto, los directivos de Enron eran detenidos y juzgados. 47

Servicios de Banda Ancha[editar]

El negocio del internet era prometedor, sin embargo Enron ingres tarde, en enero del 2000, justo tres
meses antes de que la burbuja estallara. Vase el grfico del ndice NASDAQ entre 1994 y 2004.

En julio de 2000 se da a conocer el Convenio con Blockbuster para el alquiler de pelculas por internet,
lo que provoc que las acciones se dispararan hasta alcanzar los $90,56 c/u. ste fue el ltimo gran
anuncio de Enron antes de su bancarrota.

Al final del milenio, la burbuja de las empresas PuntoCom era el foco de la atencin y la gente
de Enron busc la manera de unirse a la bonanza de la "Nueva Economa", donde las firmas
tenan valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o de cualquier potencial
plausible.
La aprobacin de la Ley de Telecomunicaciones en 1996, desregulaba el mercado abrindolo
a nuevas empresas y, un buen nmero de recin llegados se lanz a la pileta. Esperaban
capitalizar lo que presuman iba a ser la interminable expansin de internet y as arrebatar el
mercado
a
los
colosos
firmemente
establecidos
como Deutsche
Telekom, NTT,AT&T y Verizon.
Expandindose por medio de fusiones y adquisiciones a la mayor velocidad posible, estas
empresas buscaron ganarse la aprobacin del mercado de valores, deslumbrndolo con su
crecimiento y su envergadura y, as, sentar las bases financieras necesarias para un
crecimiento ulterior, de mayores proporciones.
Las recin llegadas compaas de telecomunicaciones se apresuraron a tender decenas de
millones de kilmetros de fibra ptica a lo largo de EE.UU. y bajo los ocanos, recibiendo, al
hacerlo, la indispensable asistencia de los bancos lderes en inversin de Wall Street y de sus
sedicentes analistas de comunicaciones.
El tema era que nadie quera correr el riesgo de quedarse fuera de la competicin, as fue que
todos los inversores institucionales acabaron por comprar acciones de telecomunicaciones
como si no fuera a haber un maana, llevando sus valores a terrenos desconocidos.
Asimismo, ni la FED (Reserva Federal), ni la SEC (la Comisin de Valores) hicieron algo para
interferir en la burbuja, ya que nadie deseaba poner un freno al mercado de valores que era la
nica fuerza que sostena la expansin de la economa real.
La base econmica de esta gran burbuja de las telecomunicaciones era la expectativa de que
la demanda de servicios de internet crecera exponencialmente, conduciendo a un crecimiento
comparable de la demanda de ancho de banda. La interminable expansin esperada del
sector de telecomunicaciones gener una explosin paralela en el sector fabricante de
equipos y de componentes de telecomunicaciones.
Justamente, el concepto que utiliz Enron para sumarse a la burbuja informtica fue el del
servicio de Internet por banda ancha y la posibilidad futura de negociar esos derechos a la

capacidad como si fueran un comodity. Esta idea no estaba tan alejada de los negocios de
tuberas, ya que en 1985 la compaa Williams (Tulsa, Oklahoma) comenz a colocar cables
de fibra ptica en algunos de sus gasoductos, trasfiriendo informacin en vez de energa. En
1995, Williams vendi esta operacin subsidiaria a la empresa Worldcom por $2.5 mil millones
de dlares. A esto se sumaba los intentos que haba realizado la Portland General Electric
(empresa adquirida por Enron en 1997), para crear una red de fibra ptica en la ciudad de
Portland. Enron pens que gracias a la Banda Ancha tena una entrada natural a la Nueva
Economa.
En 1999, Kenneth Rice acept la oferta de Skilling para dirigir el importante proyecto de Enron
Broadband Services (Servicios de Banda Ancha de Enron). Rice era un hombre de mucha
trayectoria dentro de la compaa y se haba hecho rico gracias a Enron, sin embargo, cuando
asumi como principal ejecutivo para los servicios de banda ancha, realmente l ya no tena
inters en involucarse en nuevos desafos. Adems, el principal problema era que Enron se
incorporara al mercado en un momento donde todo el mundo estaba haciendo lo mismo. En
2000, por lo menos 5 o 6 compaas, se hallaban en feroz competencia, construyendo nuevas
redes de fibra ptica a lo largo y ancho de la nacin. Cientos ms estaban instalando fibra a
nivel local, y otras tantas, construyendo lneas bajo el ocano. El mercado se estaba
inundando con proveedores y varios analistas, tanto dentro como fuera de Enron, advirtieron
que el precio de los servicios del Internet probablemente bajara. No se necesitaban muchos
conocimientos de economa para predecir que sera difcil sobrevivir y dar batalla en un clima
comercial tan hostil.
Sin embargo, Enron sigui adelante y celebr con bombos y platillos el lanzamiento de sus
nuevos servicios de banda ancha en enero de 2000. En una reunin de analistas financieros,
Scott McNealy, el director ejecutivo de Sun Microsystems, anunci que su compaa proveera
18.000 de sus servidores de Internet para el equipo de fibra ptica de Enron Broadband
Services. sta noticia resulta un xito y el precio de la accin de Enron salta un 25 por ciento.
EBS se present como una empresa valiente, de servicios sofisticados, con grandes sueos y
con un destino de grandeza. La empresa se dividi en tres unidades de negocio:
intermediacin, red de fibra ptica y servicios de contenido. El negocio de intermedicin
estaba basado en la plataforma de comercio electrnico Enron Online, que fue un xito total
desde su puesta en marcha en noviembre de 1999. Sin embargo, las otras dos unidades
estaban haciendo grandes sacrificios por expandirse y consolidarse.
Para mayo de 2000 EBS anuncia la adquisicin de WarpSpeed Communications y se da a
entender que a partir de all la red de banda ancha ya se encontraba en operaciones. Sin
embargo, el mensaje contena representaciones inexactas sobre el estado del sistema, ya que
el servicio de Banda Ancha de Enron todava no estaba operativo.
Evidentemente, para ese entonces, las cosas no andaban bien en el negocio informtico, ya
que para fines de 1999, casi ninguna empresa de internet haba presentado beneficios. Por el
contrario, las compaas generalmente arrastraban deudas y prdidas por miles de millones
de dlares. Sin ser una sorpresa, para comienzos de 2000, debido a sus prdidas continuas,
muchos de estos llamados e-negocios estaban al borde de quedarse sin dinero. El descalabro
y el colapso de la industria, se inici en el mes de marzo, cuando salieron a la luz los primeros
fracasos y dudas. Las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales
huyeron tan rpido como llegaron, agudizando el derrumbe.
Poco a poco la racionalidad comenz a imponerse, cuando los acreedores vieron que mucho
dinero se haba dilapidado intilmente o que las inversiones no lograran recuperase en un
plazo razonable. Los modelos de negocios basados en el Internet subestimaron la
complejidad y los costos de logstica y distribucin, y sobreestimaron algunos efectos de la
economa en red de difcil comprobacin emprica.

Sin embargo, Enron pareci mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000 pudo
anunciar otro golpe. Haba negociado un contrato con la compaa de alquiler de
pelculas, BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento a la carta a travs de la red
de internet.48 Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos rcords y tocando lo
que seran sus valores mximos antes de su estrepitosa cada.
Aunque esta alianza con Blockbuster sonaba prometedora, el proyecto resultara ser un
fracaso. Enron deba realizar una enorme inversin en costosos equipos, con lo que sera
virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha. Un analista de Enron
estimaba que para recuperar la inversin requerida por el proyecto, tendran que adherirse al
servicio aproximadamente la mitad de los hogares estadounidenses y que dichos suscriptores
deberan mirar una gran cantidad de pelculas por semana (se estimaba un promedio de diez
pelculas semanales). Si no se daban estas pretenciosas condiciones el proyecto derivara en
enormes prdidas. El mundo financiero no saba esto.
Mientras tanto, el estallido de las empresas PuntoCom continuaba su expansin provocando
la quiebra de varias compaas de telecomunicaciones hacia mediados de 2000. Las
reverberaciones del colapso eran inmensas, ya que tambin afectaban la rentabilidad de los
proveedores de equipos (Cisco Systems, Lucent, Nortel, Motorola, etc.) y a los productores de
componentes, incluidos los de semiconductores. El estallido de la burbuja informtica enviaba
a la economa entera rumbo a la recesin.
Ya a fines de 2000 Enron Broadband estaba luchando con pocos clientes y un importante
aumento en los costos. En 2001 la situacin empeor an ms y EBS comenz a sufrir una
hemorragia de dinero. En el Primer Trimestre perdi $35 millones contra ingresos de $83
millones. Comparando los datos con el primer trimestre del ao anterior, los ingresos se
haban reducido en $100 millones y las prdidas haban aumentado en cerca de $15 millones.
En el mercado corran los rumores sobre problemas y despidos en la divisin EBS y, Jeff
Skilling, nuevo director ejecutivo de Enron, se comunic con Rice para explicarle que estaba
siendo presionado por los analistas y que no necesitaba ms malas noticias. Por lo tanto Rice
tuvo que ingenirselas para que los resultados trimestrales mostraran una prdida
significativamente menor a la real. As fue que en marzo de 2001, Skilling mostr que todo
andaba bien y que EBS era una divisin valiosa y en fuerte crecimiento.
A pesar de esta restructuracin, en el Segundo Trimestre de 2001 el cuadro de situacin se
volvi an ms oscuro. Haba prdidas por $102 millones contra ingresos de $16 millones.
Cuando EBS pareca venirse abajo apareci Andrew Fastow al rescate con una de sus
entidades para propsitos especiales llamada LJM2. sta ltima empresa compr la
capacidad del cable de fibra ptica de los servicios de banda ancha en un precio inflado que
permiti a Enron Broadband presentar un beneficio. Sin embargo, LJM2 compr la capacidad
del cable de fibra ptica con una garanta de que Enron o alguna de sus subsidiarias la recomprara a un precio incluso ms elevado. Los hombres de Enron podan lograr cualquier
milagro: de la noche a la maana las prdidas catastrficas de los servicios de banda ancha
desaparecieron.
EBS nunca dio un beneficio, y cuando se destap el escndalo Rice qued en el centro de la
tormenta. El derrumbe de Enron impidi saber si la joven unidad de negocios habra logrado
desarrollar todo su potencial. Para fines de 2001, las tres unidades de negocio marchaban de
la siguiente manera: La plataforma de intermediacin siempre haba dado ganancias, el sector
encargado de la red de fibra ptica nunca haba logrado arrancar del todo y la unidad de
contenidos haba obtenido algunos xitos como la difusin de los Country Music Awards, y un
torneo de tenis de Andre Agassi.
Sin embargo, EBS ya era historia y ahora toda su cpula deba enfrentar los juicios por
defraudacin pblica.

Principales Detonantes[editar]
- La reputacin de Enron comenz a caer cuando comenzaron a surgir rumores acerca de
contratos con valor de treinta mil millones de dlares con la empresa Maharashtra State
Electricity Board. Dichos sobornos se rumoreaba que eran para Amrica Central y del Sur,
Filipinas e India.
-Tres Sociedades de Enron con altos pasivos fueron excluidas de los balances de la empresa.
-Hubo manipulacin en la informacin de Enron por parte de la Auditora Arthur Anderson,
sospechando de la complicidad con estos.
-Enron cre una cortina a la poblacin mostrando beneficios ms altos a los que en realidad
posea.
Estos principalmente fueron provocados por descuidos dentro del Sistema Financiero de
Enron.

Cada de la empresa[editar]
Artculo principal: Escndalo Enron

El Cenit[editar]

Enron Complex en la ciudad de Houston. Una de las caractersticas de Enron fue la grandilocuencia de
sus instalaciones.

En 1999, cuando todo era crecimiento dentro de Enron, el gigante energtico encomend al
prestigioso arquitecto Csar Pelli construir un segundo edificio para la compaa en el 1500 de
la calle Louissiana, que estara conectado con el 1400 Smith Street a travs de una pasarela
circular a alto nivel. El nuevo edificio formara el "Enron Center South" dentro del "Enron
Complex".
La torre de Louissiana 1500 tendra 40 pisos (180 m de altura), sera de caractersticas
similares al Smith 1400 y estara equipada con la ltima tecnologa en el manejo de los
recursos internos. El edificio, que costo en total $ 200.000.000, recin sera terminado en el
ao 2002 (Enron nunca lleg a ocuparlo).
Para fines de 1999, Enron ya era una empresa muy inusual. Por un lado brindaba servicios
diversificados, poseyendo plantas de energa, compaas de agua, distribuidoras de gas y
otras unidades empresarias involucradas en la distribucin de servicios a consumidores y a
empresas. Por otra parte, tambin se haba hecho famosa aplicando el estilo de Wall Street a
esos mercados tradicionalmente dormidos.

La genialidad de Enron haba sido considerar que todos esos servicios y complejos
productos tales como anchos de banda eran en realidad "commodities", que podan ser
comprados, vendidos y almacenados como si se tratara de acciones o de bonos.
Si bien Enron haba logrado mantener a la opinin pblica alejada sobre el valor real de la
empresa y de sus ganancias, lo cierto es que la situacin no andaba bien y esto no podra
ocultarse por mucho ms tiempo. La deuda de Enron era creciente, pero los grandes
conglomerados financieros se asociaron fraudulentamente para que en los libros contables los
prstamos aparecieran como pagos por ventas. Quiz el ejemplo ms asombroso de esta
maniobra fue la compra de tres centrales elctricas sobre barcazas situadas en el mar de la
costa de Nigeria por Merrill Lynch en diciembre de 1999 por 12 millones de dlares. 49 Esto
permiti a Enron registrar 12 millones ms de dlares de beneficios en su informe de fin de
ao. A cambio, Merrill Lynch recibi de Enron, 200 millones de dlares en honorarios por las
molestias y un 15% de inters por lo que en realidad era un prstamo que sera liquidado en
el plazo de seis meses (cuando Merrill Lynch tena que devolver las centrales elctricas a la
empresa asociada LJM2, manejada desde Enron). 50 Con tales ardides, Enron reflej lo que de
hecho era pasivo como activo, declarando su deuda ms baja de lo que realmente era y
exagerando su flujo de efectivo. Con esto lograba aumentar el precio de sus acciones y su
capacidad para solicitar nuevos prstamos. Sin embargo, desde principios de 2000, Enron
estaba teniendo serios problemas para conseguir efectivo y tuvo que seguir endeudndose
para mantener a flote el negocio. Adems, la empresa haba quedado muy expuesta ante las
compaas elctricas de California, a las cuales deba decenas de millones de dlares por los
famosos "derivados climticos".
Pero en ese momento, para el mundo exterior, todos los negocios de Enron parecan exitosos
y todos sus empleados parecan ricos. Las oficinas centrales impresionaban por su opulencia
y Enron era aclamada como una gran compaa global, elogiada por sus grandes planes de
pensiones a largo plazo y los beneficios para sus trabajadores. Junto a su agresiva poltica
expansiva a nivel de activos, Enron tambin haba fomentado la participacin de sus
trabajadores en las actividades de la empresa. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados
reciba una bonificacin anual en opciones, que equivala al 5 por ciento de su sueldo bsico.
Los ejecutivos y gerentes reciban montos mayores. A fines del 2000, todos los
administradores y empleados de Enron tenan opciones que podan ejercerse en cerca de 47
millones de acciones. Bajo un plan tpico, el titular reciba la opcin de comprar un nmero
determinado de acciones a precio de mercado el da en que se emitiera dicha opcin. Ese
precio fijo se denominaba "strike price". Pero la opcin generalmente no poda ejercerse
durante unos aos. Si el precio de la accin se elevaba durante ese tiempo, la opcin poda
producir un buen beneficio. En los 47 millones de opciones de Enron, el "strike price" promedio
fue de 30 dlares y a fines del 2000 el precio del mercado fue 83 dlares. El beneficio
potencial era casi de 2.500 millones de dlares.51
Durante el ao 2000, todo estuvo bien, las acciones de Enron alcanzaron su mxima
cotizacin de $ 90.56 dlares en el mes de agosto, e incluso Jeff Skilling auguraba a los
inversionistas nuevas subas que llevaran el papel a unos $ 126 dlares para el ao
prximo.52 El futuro pareca prometedor, ya que Enron haba sido una de las principales
fuentes de financiacin de la carrera poltica de George W. Bush (Hijo), quien asumira la
presidencia de EEUU el 20 de enero de 2001. El director ejecutivo de Enron, Kenneth Lay, era
amigo personal de Bush desde la poca en que ste era gobernador de Texas e incluso
corrieron rumores de que Lay poda llegar a ocupar algn cargo dentro del nuevo gobierno
republicano, aunque finalmente esto no ocurri. Por aquel entonces el valor de las acciones
de Enron oscilaba entre los 83 y los 85 dlares cada una, no era el precio ms alto de su
historia, pero tampoco estaba muy lejos de ello.
No es la utilidad de la sociedad emisora lo que determinaba la cotizacin de sus acciones,
sino la expectativa de su utilidad. Este fenmeno es an ms pronunciado en las sociedades

que cotizan en la bolsa, que estn obligadas a publicar sus estados financieros
trimestralmente, acompandolos con predicciones de resultados, generalmente para el
prximo trimestre y para el resto del ejercicio.
A su vez, los bancos de inversin (Merrill Lynch, Morgan Stanley, Lehman Brothers, etc.)
tenan a sus propios cuerpos de analistas que no solo formulaban recomendaciones de
comprar, retener o vender las acciones que estudiaban, sino que tambin hablaban de
expectativas cuantificadas respecto a los resultados que esperaban de ellas y las cotizaciones
a las que podan llegar en el mercado.
La influencia de los analistas era tan grande que poda llegar a generar casos curiosos,
donde una empresa emisora poda reportar una buena utilidad, pero si sta era inferior a la
esperada, su cotizacin descenda porque era la utilidad esperada la que haba alimentado las
esperanzas de los compradores de dichas acciones. Las expectativas de los analistas en el
caso de Enron apuntaban a resultados de ms de $ 10 dlares anuales por accin, y la
empresa no deseaba decepcionarlos.
En efecto, el desempeo burstil de la compaa no fue menor: desde el inicio de la dcada
de 1990 hasta fines del ao 1998 las acciones de Enron haban aumentado 311%. A partir de
all, el valor de las acciones se dispar alcanzando un incremento del 56% en 1999 y un 31%
durante el ao 2000, lo que equivala a una revaluacin del papel en torno al 104.4% en tan
solo dos aos: en comparacin, el ndice de acciones S&P500 haba registrado un aumento
del 20% y una disminucin del 10% durante esos mismos aos respectivamente.
Durante el ao 2000, todo estuvo bien, las acciones de Enron alcanzaron su mxima
cotizacin de $ 90.56 dlares en el mes de agosto, e incluso Jeff Skilling auguraba a los
inversionistas nuevas subas que llevaran el papel a unos $ 126 dlares para el ao
prximo.53 El futuro pareca prometedor, ya que Enron haba sido una de las principales
fuentes de financiacin de la carrera poltica de George W. Bush (Hijo), quien asumira la
presidencia de EEUU el 20 de enero de 2001. El director ejecutivo de Enron, Kenneth Lay, era
amigo personal de Bush desde la poca en que ste era gobernador de Texas e incluso
corrieron rumores de que Lay poda llegar a ocupar algn cargo dentro del nuevo gobierno
republicano, aunque finalmente esto no ocurri.
Al 31 de diciembre de 2000, las acciones de Enron se haban estabilizado e incluso
retrocedido un poco, a un precio de 83,13 dlares, lo cual no dejaba de ser un valor razonable.
Para aquel momento su capitalizacin burstil superaba los $ 60 mil millones de dlares, 70
veces el ratio de ganancias y seis veces superior a su valor contable, lo que representaba una
indicacin de las altas expectativas del mercado de valores sobre sus perspectivas de futuro.
Adems, en el ao 2000 la empresa gan el premio del Financial Times a la "Compaa de
Energa del Ao" y a la "mejor y ms exitosa decisin de inversin". 54 Ese mismo ao apareci
tambin en la lista de los 100 mejores empleadores segn una lista de la revista Fortune,
donde se destacaba la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas.
Poco despus, el 6 de febrero Enron era nuevamente galardonada por la revista Fortune
como la empresa ms innovadora de Amrica por sexto ao consecutivo (1996 a 2001). 55 Lo
ms destacable era que en cuestin de quince aos, Enron Corporation haba pasado de ser
una pequea empresa de gas en Texas, a convertirse en el sptimo grupo empresarial de
mayor valor en Estados Unidos.
El futuro segua pareciendo prometedor, sin embargo, en las oficinas de Arthur Andersen ya se
debata sobre un punto crtico: las sociedades creadas y gestionadas (directa o
indirectamente) por el principal ejecutivo financiero de Enron, Andrew S. Fastow. Lo que haca
tan importantes a estas sociedades era que sus transacciones involucraban grandes
cantidades de acciones de la propia Enron, y estos negocios podran desplomarse si el precio
de la accin caa demasiado.

Justamente, a partir de all el valor de la accin comenzara un imparable retroceso hasta que
finalmente, en poco menos de un ao, terminara siendo retirada de la bolsa por haber
rebasado el lmite inferior de cotizacin fijado en un dlar.
Como en muchas cuestiones, las causas y los efectos se influiran mutuamente. Las acciones
eran la mejor mercanca de Enron, pero ante la continua cada de los mercados burstiles su
precio retrocedi. Como Enron no podra seguir usando sus propias acciones para cubrir las
inversiones desafortunadas, inevitablemente las prdidas tendran que empezar a sincerarse
en los balances, lo que resultara devastador ya que empujara el precio de las acciones an
ms abajo. Como era de esperarse, el crculo vicioso no hara otra cosa ms que
retroalimentarse, ya que las bajas en las cotizaciones provocaran nuevas prdidas, que a su
vez provocaran mayores bajas en el precio de la accin de Enron. Los caprichos contables
utilizados para fomentar el sorprendente ascenso de la compaa, seran los responsables de
su declive.

El Ocaso[editar]

Evolucin de la accin de Enron (cotizaba en elNYSE bajo las siglas: ENE) desde el 23 de agosto del
2000 ($90) al 11 de enero de 2002 ($0.12).

Podra decirse que la espiral descendente de Enron comienza formalmente el da 12 de

febrero de 2001, cuando la mesa directiva de Enron aprueba una decisin trascendental:
Skilling, que desde haca tiempo era el segundo al mando, ascendera al cargo de director
ejecutivo de la compaa. Mientras tanto Kenneth Lay se mantendra como presidente del
Directorio.
Para aquel entonces, la burbuja haba crecido demasiado y los problemas de liquidez eran ya
muy serios. Enron comenz a ser acosado por sus deudores, a su vez que varias SPE como
las Raptors, Whitewing y Osprey, entre otras, mostraban claros signos de insolvencia. La
mayor parte de estas SPE formaban parte de un plan para esconder deudas o inversiones
fallidas de la propia Enron.
Cuando las acciones de Enron oscilaban entre valores de 80 o 90 dlares, los negocios
vinculados a sus SPE sin duda se vean absurdamente atractivos. Pero, durante los primeros
das de marzo el precio de las acciones de Enron baj a alrededor de 70 dlares, con lo cual
el riesgo aumento considerablemente.
Ante la falta de Liquidez y los problemas que agobiaban a Enron, la empresa inicia la
campaa secreta denominada Project Summer (Proyecto Verano) para deshacerse de gran
parte de los activos de Enron Internacional que se hallaban en manos de las Raptors. La tarea
habra cado en manos del vicepredente ejecutivo de la compaa, Cliff Baxter y segn
trascendi, Enron estuvo cerca de vender gran parte de estos activos, valuados en $ 7 mil
millones de dlares, a inversores internacionales, principalmente del Medio Oriente. Pero la

operacin se habra frustado a ltimo momento y tanto Skilling como Fastow cuestionaran
posteriormente la existencia de dicho plan.56
Mientras tanto, el 5 de marzo, la periodista Bethany McLean, escribi un artculo en la revista
Fortune que tena como encabezado: Enron esta Sobrevalorada?. En dicho artculo la
periodista se hacia eco de la molestia y preocupacin de algunos inversionistas y analistas
sobre los altos precios de Enron en la Bolsa de Valores. All se preguntaba cmo Enron poda
mantener su alto valor de las acciones, que cotizaban 55 veces por encima de sus ganancias
y que nadie, incluyendo a analistas e inversores, saba exactamente cmo Enron ganaba su
dinero. Ella fue dibujando la situacin de la empresa despus de que un analista sugiri haber
visto el informe 10-k presentado por Enron, donde se encontr con "operaciones extraas",
"flujo de caja irregular", y "deuda enorme".57
Sin embargo, los signos de que algo andaba mal eran cada vez ms visibles. En una
conferencia telefnica el 17 de abril de 2001, Jeff Skilling, atac verbalmente al analista de
Wall Street Richard Grubman, quien cuestionaba las inusuales prcticas contables de Enron
durante una conferencia telefnica grabada. Cuando Grubman se quej de que Enron era la
nica empresa que no poda lanzar un balance junto con sus declaraciones de ingresos,
Skilling respondi: "Bueno, muchas gracias, somos conscientes de que... imbcil". Esto se
convirti en una broma interna entre muchos empleados de Enron. Hasta ese entonces, las
publicidades televisivas de la empresa, solan tener el lema Ask why (Pregunta Por
Que?), y luego de esta falta de tacto de Skilling el lema cambio a: Ask Why, Asshole
(Pregunta Por Que?, Imbcil) como una burla hacia la injerencia de Grubman. 58
Sin embargo, el comentario de Skilling fue recibido con consternacin y asombro por la prensa
y el pblico. Como lo haba hecho anteriormente, Skilling rechaz las crticas hacia Enron con
frialdad o con humor, aunque muchos vieron que esta falta de mesura simbolizaba un gran
nerviosismo por las prcticas engaosas que estaba realizando la empresa. Todos estos
hechos, sumados a las constantes faltas de liquidez, comenzaron a ser sentidos
negativamente en la bolsa, lo que dio inicio a una mayor cada en el valor de las acciones de
Enron.
El primero de mayo, Clifford Baxter, el Vicepresidente del Directorio y Jefe Estratgico de
Enron deja abruptamente la empresa, despus de haber discutido con Jeff Skilling por temas
relacionados a las prcticas contables de la compaa.
A mediados de julio de 2001, Enron report ingresos por $ 50,1 mil millones, casi el triple del
ao anterior, superando incluso las previsiones de los analistas en 3 centavos por cada
accin. A pesar de ello, el margen de ganancias de Enron se haba quedado en un modesto
promedio de alrededor de 2,1%, y el precio de sus acciones haba cado ms de un 30%
desde el mismo trimestre de 2000.
Mientras tanto, los inversionistas tenan varias razones para estar preocupados ya que los
negocios emprendidos por Enron mostraban claras dificultades: nunca pudieron solucionarse
los problemas en el funcionamiento de la nueva unidad comercial de banda ancha, y las
prdidas por la construccin del Proyecto Dabhol Power (India) eran tremendas. Al mismo
tiempo crecan las crticas sobre la empresa por el papel que su filial Enron Energy Services
haba jugado en la crisis energtica de California entre los aos 2000-2001.

El Alejamiento de Skilling[editar]
La falta de liquidez y la baja en las cotizaciones eran una constante, a tal punto que para
agosto de 2001 la accin de Enron ya cotizaba a $ 40,25 dlares y el da 14, Skilling renuncia
al cargo de director ejecutivo despus de slo haber estado seis meses al frente. Skilling cit
razones personales para dejar la compaa. 59 Obviamente su renuncia envi ms seales
negativas a los inversionistas burstiles y financieros, quienes quedaron sorprendidos ante el
repentino anuncio de un hombre que haba hecho todo lo posible por encumbrarse en la

mxima direccin de Enron y que haba sido el principal idelogo de los ms innovadores
productos financieros de la compaa. Daba la impresin de que el barco se estaba hundiendo
y que ahora sus propios ejecutivos se precipitaban por salir de la empresa. Tras la renuncia de
Skilling, Kenneth Lay anunci que l mismo volvera a asumir el cargo de Director Ejecutivo.
La imagen pblica de la empresa era, hasta poco tiempo atrs, la de una innovadora y
poderosa corporacin que estaba a punto de remodelar el mundo. Pero ahora sus ejecutivos
intentaban desesperadamente evitar el derrumbe. Ante esta situacin, Kenneth Lay comienza
a reunirse con los empleados, alentndolos a escribir en forma annima sus preocupaciones.
El 15 de agosto, Lay recibi un e-mail donde no se transmita una simple queja o inquietud
sino que se le adverta sobre las prcticas contables de la empresa. El autor annimo
mencionaba incluso detalles de los problemas con las sociedades vinculadas a Enron y le
aseguraba que esto podra causar graves desastres financieros en la compaa en un plazo
tan corto como uno o dos aos. Dicha nota afirmaba: "Estoy increblemente nervioso ante la
posibilidad de que la compaa implosione en una oleada de escndalos contables. Skilling
est renunciando por razones personales, pero yo creo que no le diverta mirar hacia el futuro
cercano y saber que este asunto es imposible de arreglar, y prefiri abandonar el barco antes
que tener que renunciar avergonzado en unos dos aos."
"Se ha convertido Enron en un lugar peligroso para quienes trabajan all? Aquellos de
nosotros que no nos hicimos ricos durante los ltimos aos, podemos darnos el lujo de
quedarnos?".60
El escritor de la carta pronto se identific como una mujer, Sherron S. Watkins, una contadora
que haba trabajado para Arthur Andersen y que desde 1993 se haba unido a Enron, como
asistente de Skilling. Despus de ocho aos de trabajo Watkins haba sido despedida la
primavera anterior, pero en junio la haban vuelto a contratar para trabajar como
vicepresidente de desarrollo corporativo en el sector de Fastow.
Finalmente el 22 de agosto, Watkins se reuni individualmente con Lay y le dio un memorando
donde bsicamente se cuestionaba la transparencia y la viabilidad financiera de las
operaciones, al tiempo que sugera algunos procedimientos para corregirlas.
Kenneth Lay la interrog acerca de que si ella haba dicho algo fuera de la empresa, lo cual
efectivamente no haba ocurrido, ya que el memorando slo se hara pblico cinco meses
despus y de hecho ayud a dar cobertura legal a Lay en el juicio posterior. Una vez
despejado el asunto de la confidencialidad Lay se comprometi a investigar el asunto, a lo que
Watkins le sugiri contratar una firma de abogados distinta a Vinson & Elkins, la compaa que
tradicionalmente asista a Enron, ya que dicha empresa tambin podra enfrentarse a un
conflicto de intereses. Lay hizo caso omiso a tal recomendacin y llam a la misma firma de
abogados para que examinara todos aquellos asuntos.
Sin embargo, la carta de Watkins se convirti en un detonante para el colapso de Enron, ya
que si bien ella no la hizo pblica, s fue conocida por los altos ejecutivos y muchos
empleados menores de la empresa, que a travs del memorando se enteraron de situaciones
internas que hasta el momento se haban mantenido en secreto. Esto a su vez facilit que
personas ajenas a la empresa conocieran la situacin, hasta que finalmente los rumores
llegaron a la prensa, que estaba interesada en investigar el asunto dado la continua cada en
el precio de las acciones de Enron.
A finales de agosto de 2001, las acciones de la compaa siguen cayendo y cada vez ms
observadores comienzan a plantear su incertidumbre sobre Enron, no slo porque el negocio
de la compaa era difcil de entender, sino tambin porque los estados financieros de la
empresa eran poco claros.
Despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre, la atencin de los medios de
comunicacin se alej de la empresa y sus problemas, dndole un respiro. Menos de un mes

despus, Enron anunciaba su intencin de deshacerse de los activos de menor rentabilidad

vinculados a sus negocios de gas e intercambio de electricidad. Esta medida inclua la venta
de Portland General Electric y otra utilidad de Oregon, la Northwest Natural Gas, por alrededor
de $ 1,9 mil millones de dlares en efectivo y acciones, y, posiblemente, la venta de su
participacin del 65% en el proyecto de Dabhol en la India.
Entre septiembre y octubre de 2001, ante la continua baja en las cotizaciones y con la
empresa al borde de la ruina, Lay y otros altos ejecutivos venden grandes cantidades de
acciones y opciones sobre acciones de Enron. Simultneamente, Kenneth Lay realiza charlas
con los empleados animndolos a comprar ms acciones, afirmando que la empresa se
recuperara y que haba que ver los bajos precios de la accin como una oportunidad para el
futuro. El 15 de octubre, la firma Vinson & Elkins, informa los resultados sobre la investigacin
relacionada a las denuncias de Watkins. Los abogados aseguraron a Lay que no haba
razones para preocuparse y que todo en la operacin de Fastow pareca estar correcto.
La reputacin de la empresa contina decayendo ante los insistentes rumores de pago de
sobornos y trfico de influencias para obtener contratos en distintas partes del mundo.

Investigacin de la SEC[editar]

Edificio Central de la "Securities and Exchange Commission" (SEC) en la ciudad de Washington, D.C..

Para fines de septiembre, Enron estaba esencialmente condenada y su fuerza laboral se

hallaba sacudida y atemorizada por la continua declinacin del precio de las acciones.
Mientras tanto, los auditores de Andersen informan que inevitablemente deban rectificar
errores que haban sido cometidos en los libros de Enron. Las acciones de Enron que haban
sido utilizadas para financiar a las sociedades Raptors haban aadido incorrectamente 1000
millones de dlares a los activos en el balance de Enron. Por lo tanto, corregir el error
reducira los activos en 1000 millones de dlares.
Para este momento, Lay y sus asesores haban decidido desmantelar los acuerdos Raptors.
Eso significaba que las prdidas de inversin que haban sido mantenidas al margen durante
tanto tiempo tendran que ser informadas a los accionistas. Y tambin significaba que 200
millones de dlares adicionales tendran que ser recortados de los activos de Enron.
El 16 de octubre finalmente Enron anuncia pblicamente que deba realizar correcciones en
sus estados financieros entre los aos 1997 y 2000 para corregir violaciones de contabilidad.

Los reajustes para el perodo redujeron las ganancias por $ 613 millones (o 23% de los
beneficios reportados durante el perodo), mientras que los pasivos para fines del 2000
aumentaban en $ 628 millones (6% de los pasivos reportados y el 5,5% del capital declarado),
con lo que la reduccin de capital era de por lo menos $ 1.2 mil millones (10% del capital
declarado). Se trataba de la primera prdida trimestral registrada en ms de cuatro aos.
El equipo de gestin de Enron dijo que las prdidas se debieron principalmente a inversiones
fallidas, junto a otros gastos tales como $ 180 millones para reestructuracin de la unidad de
banda ancha de la compaa. Enron tomaba sta decisin con el fin de sincerar su situacin y
tratar de recuperar el camino de las ganancias a travs de sus negocios tradicionales de
energa. Sin embargo, la gestin de Enron haba perdido credibilidad y los analistas se
mostraban cada vez ms nerviosos.
El 17 de octubre la compaa anunci que haban cambiado los administradores del plan de
pensiones de sus empleados. Con lo cual el plan quedaba congelado durante un perodo de
30 das y los trabajadores tenan prohibida la venta de sus acciones de Enron.
El lunes 22 de octubre Fastow revelaba al Consejo de Administracin de Enron que haba
ganado 30 millones de dlares en compensaciones por la gestin de las sociedades LJM. Ese
mismo da se hizo pblico que la SEC estaba investigando varias operaciones sospechosas
realizadas por la empresa. El precio de las acciones de Enron que por entonces cotizaban en
un rango cercano a los 30 dlares, cay rpidamente hasta el valor de $ 20,65.
La realidad es que Enron no poda explicar esta inesperada carga de mil millones de dlares y
muchos analistas quedaron como verdaderos ignorantes ya que nunca haban sabido
realmente cmo funcionaba el negocio de la empresa.
Mientras tanto, en pleno colapso, los 21.000 empleados y 4.500 jubilados de la empresa,
cuyos ahorros estaban depositados en acciones de Enron, asistan impotentes al desplome de
la cotizacin.
Dos das despus, el 25 de octubre, con el mercado clamando por seales de cambio, Lay
decide suspender temporalmente a Fastow de su cargo, aunque este alejamiento, sera
definitivo. Lay justific su decisin en los siguientes trminos: "En mis continuas
conversaciones con la comunidad financiera, se hizo claro para m que la restauracin de la
confianza del inversor nos obligaba a reemplazar a Andy (Fastow) como Director Financiero."
Las acciones de Enron ahora cotizaban a 16,41 dlares, despus de haber perdido la mitad
de su valor en poco ms de una semana. Ante este panorama la empresa comenz a buscar
un posible comprador.
El 27 de octubre la compaa comenz a re-comprar sus propias acciones por un valor
estimado de US $ 3,3 mil millones, en un esfuerzo por calmar los temores de los
inversionistas. Enron financi gran parte de la operacin a costa de reducir sus lneas de
crdito en varios bancos. La calificacin de la deuda de la compaa an se consideraba como
"Investment-Grade" (Grado de Inversin), la mejor nota otorgada por las calificadoras de
riesgo. Este ltimo dato es fundamental, ya que en el corto plazo, la supervivencia de Enron
dependa de su calificacin de crediticia y a fines de octubre se rumoreaba que Moody 's y
Fitch, dos de las tres mayores agencias de calificacin, prevean revisar la nota de Enron para
una posible baja. Tal maniobra obligara a que Enron tuviese que emitir millones de acciones
para cubrir los prstamos que haba garantizado, una medida que a su vez provocara un
mayor descenso del valor de las acciones existentes. Ante este panorama, todas las
empresas comenzaron a revisar sus contratos firmados con Enron, especialmente los de largo
plazo. En el caso de que la calificacin de Enron se redujera por debajo del grado de
inversin, ste sera un enorme obstculo en las operaciones futuras.
La realidad a fines de 2001 era que los analistas y observadores no podan evaluar
correctamente a una empresa cuyos estados financieros eran tan misteriosos, y muchos

teman que solo Skilling y Fastow podan dar explicaciones a tantos aos de operaciones
extraas. Lay se haba convertido en el nico interlocutor dentro de Enron, pero l tampoco
poda dar respuesta a preguntas tan detalladas sobre los negocios que haba realizado la
empresa, lo cual provocaba ms preocupacin entre los analistas.
Como se tema, el 30 de octubre, Moody 's baj la calificacin de crdito de Enron de Baa1 a
Baa2, dos niveles por encima de la categora de basura. Standard & Poors tambin baj la
calificacin de Enron a BBB+, el equivalente de calificacin de Moody. Esta baja impidi a la
empresa encontrar el financiamiento necesario para mantenerse solvente.
Noviembre comenz con la revelacin de que la SEC estaba realizando ahora una
investigacin formal, motivada por cuestiones relacionadas con Enron y sus sociedades de
propsito especial. El Consejo de Administracin de Enron tambin anunci que creara un
comit especial encabezado por William C. Powers, el Decano de la Facultada de Abogaca
de la Universidad de Texas, para investigar las susodichas transacciones. Mientras tanto,
Enron fue capaz de obtener $ 1 mil millones en financiamiento de su empresa rival Dynegy el
2 de noviembre, pero la noticia no calm los nimos ya que la deuda estaba garantizada con
los activos de la valiosa compaa Northern Natural Gas and Transwestern Pipeline.

Dynegy, la ltima Carta[editar]

La Torre Transco (Hoy conocida como la Torre Williams) en Houston, sede original de la empresa
Dynegy.

Enron afirm que tena la intencin de explicar sus prcticas de negocios con ms detalle en
los prximos das, como un gesto de confianza. Para aquel entonces, las acciones de Enron
ya se negociaban en alrededor de U$S 7, porque los inversionistas teman que la empresa no
sera capaz de encontrar un comprador.
Despus de una ardua bsqueda, Enron pareci encontrar la salvacin, cuando en la noche
del 7 de noviembre, la junta directiva de Dynegy, otro comerciante de energa con sede en
Houston, vot a favor de adquirir Enron a un precio estimado en alrededor de $ 8 mil millones
en acciones. Chevron Texaco, que a su vez era propietaria de una cuarta parte de Dynegy,
acord inyectar en Enron $ 2.5 mil millones en efectivo, especficamente $ 1000 millones por

adelantado y el resto cuando la oferta se hubiese concretado. Dynegy tambin estara

obligada a asumir casi $ 13 mil millones en deudas, adems de cualquier otra deuda que
pudiese estar oculta en las complejas prcticas comerciales de Enron. Posiblemente ese
monto oculto de deuda ascenda $ 10 mil millones. Dynegy y Enron confirmaron entrar en
negociaciones el 8 de noviembre de 2001.
Inmediatamente el clima se distendi, pero la calma solo durara un par de horas, ya que ante
la investigacin de la SEC, Enron estaba revisando todos sus balances de los pasados cinco
aos y ahora tena la obligacin de consolidar sus diversas filiales. Una de ellas era Chewco
Investments, creada en 1997, ya que sta no cumpla con los criterios contables para ser
considerada una sociedad separada. Chewco a su vez tena desde su creacin, una
participacin limitada en otra sociedad denominada JEDI, que como resultado de este
incumplimiento tambin tena que ser consolidada en los estados financieros de la compaa.
Por otra parte, Enron tendra que consolidar a su subsidiaria LJM1 entre los aos 1999 y 2000
ya que sta tampoco calificaba como no consolidable, en virtud de su inadecuada
capitalizacin, por lo que las inversiones que Enron haba hecho a travs de esta subsidiaria
en Rhythms NetConnections, deban consolidarse en los balances de dichos aos. La
inclusin de estas empresas provocara inevitablemente un alza en los pasivos inicialmente
reportados. As es que el 9 de noviembre, Enron decidi anunciar una nueva correccin
importante de sus ganancias con una reduccin de $ 591 millones en los ingresos declarados
entre los aos 1997 a 2000, producto de estas tres asociaciones con fines especiales (JEDI,
Chewco y LJM1) que haban sido mantenidas fuera de los balances consolidados, pero que
en realidad no cumplan con los criterios contables para ser excluidas.
Estas correcciones dieron como resultado la eliminacin casi total de las ganancias para el
ao fiscal 1997, y reducciones significativas en los aos siguientes. Por lo tanto, los masivos
beneficios y el excelente desempeo financiero proclamado por la compaa haban sido solo
una ilusin y ahora la firma daba a conocer un inmenso "agujero negro" contable. A pesar de
esta revelacin, Dynegy declar que segua teniendo la intencin de comprar a Enron. Ambas
compaas promovieron el acuerdo de manera agresiva y algunos observadores tenan la
esperanza de que la operacin finalmente se concretara; Charles Watson, Director Ejecutivo
de Dynegy fue elogiado por su visin en el intento de ampliar su presencia en el mercado de
la energa.
Mientras continuaban las negociaciones, el problema del crdito se haca cada vez ms
crtico, ya que tanto Moodys como S&P haban vuelto a bajar la calificacin de Enron a un solo
punto por encima de la categora de basura. Con esta calificacin la compaa perda su
capacidad de comercio y se eliminaban todas sus lneas de crdito. Adems, muchas
empresas haban limitado su participacin en Enron, o dejado de hacer negocios en conjunto,
por temor ante las malas noticias. Mientras tanto, el nimo de los empleados empeor an
ms cuando se revel que Lay recibira un pago de $ 60 millones en concepto de gastos por el
cambio de control posterior a la adquisicin de Dynegy, mientras que muchos empleados de
Enron haban visto como sus cuentas de jubilacin, que se basaban principalmente en
acciones de Enron, se diezmaban en poco tiempo, ya que el precio de la accin haba cado
90% en un ao. Algunas parejas casadas que trabajaban para la empresa perdieron hasta $
800.000 o $ 900.000 dlares. Esta situacin prcticamente erosion el plan de ahorro de cada
empleado.
Watson nuevamente intent traer calma y asegur a los inversionistas de que no habra ms
sorpresas y que por lo tanto sta era una operacin extraordinariamente buena. Segn l, solo
la parte de Enron Energy Trading vala lo que Dynegy estaba pagando por toda la empresa. A
mediados de noviembre, Enron anunci su intencin de vender alrededor de $ 8 mil millones
de dlares en activos de bajo rendimiento, junto con un plan general para reducir su escala
por el bien de la estabilidad financiera. Sin embargo, el 19 de noviembre, en su presentacin
trimestral 10-Q, Enron revel que casi todo el dinero que haba pedido prestado recientemente

($ 5 mil millones) para propsitos que incluan la compra de acciones, se haban agotado en
slo 50 das. La compaa estaba sufriendo una hemorragia de dinero que se vena
acelerando da a da: $ 2 mil millones se haban evaporado tan solo una semana despus de
firmado el acuerdo de fusin. La revelacin gener ms escepticismo entre los analistas,
sobre todo porque Dynegy no haba estado informada sobre esta situacin, lo cual provoc
estupor e ira entre sus directivos. Enron tambin da a conocer ms evidencia pblica de su
estado crtico, requiriendo financiar deudas de 690 millones de dlares que deban ser
pagadas en cuestin de das y con obligaciones de reembolso de deuda por un valor
aproximado de $ 9 mil millones para finales de 2002. Esas deudas estaban muy por encima
de su efectivo disponible y las medidas emprendidas no garantizaban la solvencia para
mantener en marcha el negocio. Los analistas de Wall Street expresaban serias dudas sobre
si la empresa podra solucionar sus problemas financieros y sobre si Dynegy seguira adelante
con el acuerdo.
Las acciones de Enron se desplomaron de $ 9,06 a $ 6,99 cada una, el 20 de noviembre. Al
da siguiente, la empresa asegura una extensin de su deuda por 690 millones, el dinero que
necesitaba para cubrir sus obligaciones de fin de mes. Cinco das despus, las acciones de
Enron estaban por el piso: cotizaban a U$S 4,01.
Ahora Dynegy quera alejarse del asunto, aunque tendra que demostrar legalmente un
"cambio sustancial" en las circunstancias de la transaccin y las ltimas revelaciones an no
eran motivo suficiente para ello.
Mientras tanto, la SEC anunci que haba presentado denuncias por fraude civil contra
Andersen, mientras que Dynegy exiga ahora a Enron renegociar los trminos del acuerdo
para ser comprada por $ 4 mil millones en lugar de la anterior oferta de $ 8 mil millones. Los
observadores de Dynegy estaban reportando dificultades para determinar cuales de las
operaciones de Enron resultaban beneficiosas.

La Quiebra[editar]

24 de Enero de 2002, comienza la audiencia del caso Enron en el Congreso de Estados Unidos.

El 28 de noviembre de 2001, Dynegy se desvincula unilateralmente de la propuesta de

adquisicin. Con enormes deudas, sin flujo de efectivo y con una categora crediticia reducida
a nivel de "basura" era evidente que el futuro de Enron estaba sellado. Aquel 28 de noviembre
de 2001, la noticia de la inevitable cada de Enron, se hizo pblica alrededor de las 10:30 de la
maana, y el precio de las acciones cay hasta los $ 0,61 en el final de la rueda diaria.
Tras la cada de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales vinculadas sufrieron
enormes prdidas. Algunos analistas sintieron el fracaso de Enron como una reedicin de los
atentados del 11 de septiembre pero esta vez en el campo econmico. Ahora haba que
determinar la exposicin total de los mercados y las empresas ante la quiebra de Enron, que

estimaba alrededor de $ 23 mil millones de dlares en pasivos, tanto de la deuda pendiente

como de los prstamos garantizados, afectando particularmente a Citigroup y JP Morgan
Chase.
Las operaciones europeas de Enron se declararon en quiebra el 30 de noviembre de 2001, y
el 2 de diciembre Enron busc la proteccin del Captulo 11 en los Estados Unidos y reclama
legalmente a Dynergy por incumplimiento del contrato de negociacin. sta se convirti en la
mayor bancarrota de la historia de EE.UU. (antes de ser superada por WorldCom al ao
siguiente). El da en que Enron se declar en quiebra, a los empleados se les dijo que deban
recolectar todas sus pertenencias y que tenan 30 minutos para desalojar el edificio. Casi el
62% de los ahorros de 15.000 empleados estaban basados en los planes de acciones de
Enron que a principios de 2001 cotizaban a $ 83 dlares y que ahora eran prcticamente
basura.
El 9 de enero de 2002 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos comienza la
investigacin criminal en el caso de Enron. Un da despus, la Casa Blanca confirma que
Kenneth Lay haca lobby para apoyar a su empresa poco antes de que sta colapsara. Arthur
Andersen por su parte, reconoce que sus empleados destruyeron algunos documentos
vinculados a Enron.
El Procurador General John Ashcroft, quin recibi de la empresa fondos para su campaa
como Senador, se excluye de la investigacin, al igual que el equipo de unos 100
investigadores federales de Houston, donde Enron tena su cuartel general.
El Departamento de Justicia nombra a Joshua Hochberg, titular de la divisin de fraudes,
como fiscal actuante para dirigir la investigacin criminal dentro de Enron. Arthur Andersen
echa al ejecutivo David Duncan que haba estado a cargo de auditar a Enron y coloca en su
lugar a otros tres empleados.
El 16 de enero de 2002 las acciones de Enron son dadas de baja en la Bolsa de Nueva York.
Al da siguiente Enron despidi a Andersen como auditor, citando como razones la destruccin
de documentos y una asesora contable deficiente. Andersen respondi con el argumento de
que su relacin se haba terminado el 2 de diciembre de 2001, el da en que la empresa pidi
la proteccin por bancarrota del Captulo 11. El 23 de enero Kenneth Lay renuncia como
presidente ejecutivo de la compaa.
Los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro aos previos a la quiebra
de la empresa ($ 40 a $ 45 mil millones fueron atribuidos a fraude). Enron acumulaba casi $
67 mil millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debi realizar subastas para vender
diversos activos, incluyendo obras de arte, fotografas, smbolos, y toda su infraestructura. El
24 de enero comienza la audiencia del caso Enron en el Congreso de Estados Unidos. Un da
despus, el ex ejecutivo, Clifford Baxter se suicida. Baxter haba renunciado a la empresa el 1
de mayo de 2001 luego de una discusin con Skilling, y en los meses previos a la quiebra de
Enron haba liquidado acciones por valor de 30 millones de dlares. Sin embargo, no haba
ninguna acusacin en contra de Baxter y ste haba aceptado testificar en el caso.
Aparentemente Baxter se hallaba muy afectado por la quiebra de la empresa donde haba
dejado gran parte de su vida. Aquel 25 de enero de 2002 Baxter fue hallado muerto en Sugar
Land (Texas), dentro de su Mercedes Benz negro S500, con una herida de bala por el lado
derecho de su cabeza. El revlver se hallaba dentro del coche y una nota de suicidio fue
encontrada en el auto de su mujer. La nota de suicidio estaba escrita a mano y dirigida a su
esposa Carol, aunque sin firma. En dicha carta le expresa su desesperacin sobre la direccin
que haba tomado su vida.
Mientras tanto, los resultados de la violacin de la confianza, pilar del sistema financiero
moderno, eran evidentes y nefastos: cientos de miles de trabajadores desempleados y
defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsin social, miles de
inversionistas, que confiaron en los estados financieros auditados por la prestigiosa firma de

Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio rcord de
aproximadamente U$S 90 a escasos cinco centavos a inicios de 2002.

Situacin legal[editar]
Ms de 20.000 ex empleados de Enron ganaron en mayo de 2004 una demanda de $ 85
millones para compensar los $ 2 mil millones que haban perdido de sus planes de ahorro y
jubilacin: los empleados recibieron cada uno alrededor de u$s 3,100. Al ao siguiente,
diversos inversores recibieron otro asentimiento por $ 4.2 millones de dlares.
El 25 de mayo de 2006 fueron declarados culpables Kenneth Lay, presidente de Enron
y Jeffrey Skilling, su ex director ejecutivo, de conspiracin para cometer fraudes. El jurado
compuesto por 12 personas declar a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban,
mientras que consider que Skilling, que le sucedi en la presidencia de la empresa, es
culpable de conspiracin y fraude. Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiracin,
fraude y maniobras financieras para ocultar las prdidas y exagerar los beneficios de Enron,
con el fin de atraer el dinero de los inversores. El 5 de julio de 2006, producto de problemas
coronarios, falleci en Aspen (Colorado) Kenneth Lay, de 64 aos, quien arriesgaba una pena
de hasta 45 aos de crcel por su participacin en el fraude financiero. [61] El 23 de
octubre de 2006 Jeffrey Skilling fue condenado a una pena de 24 aos de prisin tras haber
sido declarado culpable de 19 cargos durante su breve gerenciamiento en la empresa
(renunci solo cuatro meses antes de la quiebra).[62]
Finalmente, en septiembre de 2008, se lleg a un acuerdo para restituir a los accionistas $ 7.2
mil millones a partir de una demanda de $ 40 mil millones de dlares. El acuerdo se distribuy
entre el principal demandante, la Universidad de California (UC), y 1,5 millones de individuos y
fondos. La firma de abogados Coughlin Stoia Geller Rudman y Robbins que llev adelante la
demanda de la UC, recibi $ 688 millones en honorarios, el mayor honorario que hubiese
recibido una firma en un caso de fraude de valores de EEUU.

Efecto en la contabilidad[editar]

Ingresos anuales de Andersen en millones de dlares estadounidenses. Fuente: informes de prensa de

la propia compaa.

El caso Enron fue el principal detonante en la elaboracin de la Ley Sarbanes Oxley, la cual
tiene por objeto el establecer medidas de control interno ms rgidas y eficientes para evitar
que las empresas que cotizan en bolsa realicen fraudes como el que sucedi con la citada
Enron. Para los contadores y auditores, esta Ley les obliga a extenderse en sus pruebas antes
de emitir una opinin que avale la informacin presentada en los estados financieros de las
compaas. A pesar de todo la arquitectura contable era totalmente legal y valedera.

Consecuencias[editar]

Con su presencia en cerca de 40 pases y una serie de empresas asociadas, el colapso de

Enron, repercuti negativamente en los mercados energticos en general y en varias
compaas que le haban otorgado crditos o tenan contratos con Enron.
La presentacin judicial llev a un organismo oficial a iniciar una investigacin sobre el estado
de cuentas de la compaa, que admiti a comienzos de ao que sus ganancias fueron
menores a las declaradas entre 1997 y 2001.
Las dudas sobre las prcticas contables de la empresa que supuestamente tendieron a cubrir
la grave situacin econmica de la compaa se incrementaron ante denuncias de una ex
ejecutiva sobre la presunta destruccin sistemtica de documentos.
El escndalo salpic a Andersen, una de las firmas ms importantes de auditora contable.
En otro campo, los cuestionamientos sobre las operaciones de Enron en la regin no se han
hecho esperar. Al calor de un ao electoral, en Bolivia se ha empezado a cuestionar
seriamente la participacin de Enron en el gasoducto Bolivia-Brasil.
De hecho, se ha denunciado -entre otras cosas- que la empresa obtuvo una importante
participacin accionaria en este proyecto sin haber hecho grandes contribuciones o esfuerzos,
slo se present como el socio estratgico del Estado boliviano.
En Argentina, el senador Rodolfo Terragno denunci en la prensa que sufri presin de Enron
para un proyecto en ese pas, cuando era ministro de Obras Pblicas durante el gobierno de
Ral Alfonsn, en 1988. Terragno afirma en un artculo de prensa que incluso recibi una
llamada del hijo del entonces vicepresidente George Bush y que luego fue presidente de
Estados Unidos, George W. Bush.
Este tipo de denuncias, an no han sido comprobadas pero, en el caso de Bolivia, han llevado
a una investigacin por parte del Congreso y posiblemente de la Contralora.

Impacto en la cultura popular[editar]

El vertiginoso crecimiento de Enron se produjo alineado al mayor boom que haya
experimentado el mercado de valores norteamericano. La dcada del 90 haba nacido
enmarcada por la cada del Muro de Berln (9 de noviembre de 1989), la disolucin de la
URSS (diciembre de 1991) y la consecuente desaparicin del Comunismo. El fin de la Guerra
Fra y la transformacin de Estados Unidos en la nica superpotencia mundial, hizo pensar en
una nueva era de consenso, democracia, libertad, estabilidad, crecimiento y globalizacin. En
la segunda mitad de la dcada, los inversores fueron nuevamente seducidos ante la
exuberancia de la denominada Nueva Economa, donde el crecimiento estara basado ya no
la industria y la fabricacin de bienes, sino en el conocimiento, la innovacin y la tecnologa.
La burbuja del Internet y la ilusin de un mercado en continuo crecimiento marcaron el fin del
siglo y all estuvieron Enron, Kenneth Lay y Jeffrey Skilling como principales animadores de la
fiesta que nunca terminara.
Sin embargo, el espejismo de la Nueva Era durara poco: en marzo de 2000 se pincha la
burbuja de las empresas puntocom, provocando un estancamiento en los mercados, las
inversiones y la economa general; el 11 de septiembre de 2001, se producen los atentados
terroristas contra las Torres Gemelas y el Pentgono, smbolos del podero econmico y militar
norteamericanos, que hasta ese entonces parecan inexpugnables; ochenta y dos das
despus de los atentados caa Enron: smbolo del podero norteamericano, del crecimiento
continuo, de la desregulacin, de la globalizacin y de la nueva economa, en sntesis, un
smbolo de la dcada del 90.
El escndalo de Enron tuvo eco en los medios, adems de los numerosos reportajes de
cobertura en medios, la historia fue llevada al cine en un documental titulado Enron: The

Smartest Guys in the Room (2005) dirigido por Alex Gibney y basado en el best-seller
homnimo de los cronistas de revista Fortune, Bethany McLean y Peter Elkind.
Tambin en marzo de 2002, la popular revista Playboy caus revuelo al invitar a las ejecutivas
de la compaa a fotografiarse desnudas para sus pginas, en una sesin a cargo del
veterano fotgrafo Gen Nishino; la edicin, publicada en julio de ese mismo ao, fue un xito
de ventas y signific un fugaz instante de fama para las funcionarias Shari Daugherty, Carey
Lorenzo, Vanessa Schulte, Taria Reed, Janine Howard, Courtnie Parker, Christine Nielsen,
Maya Arthur, Lori Hodges y Cynthia Coghlan, seleccionadas entre ms de 300 postulantes y
que adems participaron de la realizacin de un DVD titulado Women of Enron en el cual
relataban la experiencia de posar para la clebre publicacin y se documentaba el proceso
tras bambalinas. [63].
En el ao (2005) se estren la pelcula The Crooked E: The Unshredded Truth About
Enron dirigida por Penelope Spheeris.
El remake de la pelcula Fun with Dick and Jane, protagonizada por Jim Carrey y Ta Leoni,
se realiz como parodia tras conocerse la bancarrota de Enron (chiste que aparece en la
escena final de la pelcula, cuando un ex compaero de trabajo de Dick Harper -personaje de
Jim Carrey- le cuenta que ha entrado a trabajar en una nueva empresa multinacional llamada
"Enron").
La serie de dibujos animados los Simpsons ha hecho referencia en algunos captulos a la
situacin de Enron de forma humorstica, pero con un toque crtico.

Escndalo Enron

Enron Corporation

Tipo

Desaparecida
Anteriormente pblica

Industria

Energa

Fundacin

1985

Fundador(es)

Kenneth Lay

Desaparicin

2001

Sede central

Omaha, Nebraska,

CEO

Jeffrey Skilling

CFO

Andrew Fastow

Ingresos

111 mil millones de dlares (en2000)

Empleados

Aproximadamente
22.000
Aproximadamente 40 (en 2008)

Sitio web

http://www.enron.com/

Estados Unidos

(en2000)

[editar datos en Wikidata]

El Escndalo Enron, revelado en octubre de 2001, condujo a la quiebra de Enron,

una empresa estadounidense de energa con sede en Houston, Texas, y a la disolucin
de Arthur Andersen, que era una de las cinco sociedades de auditora y contabilidadms
grandes del mundo. Adems de ser la reorganizacin por bancarrota ms grande en la historia
de Estados Unidos para la poca, se le atribuy la mayor falla en auditora. 1
Enron fue formada en 1985 por Kenneth Lay, despus de la fusin de Houston Natural Gas e
InterNorth. Varios aos ms tarde, cuando Jeffrey Skilling fue contratado, desarroll un equipo

de ejecutivos que, a travs del uso de lagunas de contabilidad, entidades de propsito

especial e informes financieros pobres, fueron capaces de esconder miles de millones en
deudas de ofertas y proyectos fallidos. El director de finanzas Andrew Fastow y otros
ejecutivos no solo engaaron a la junta directiva y al comit auditor de Enron sobre las
prcticas contables de alto riesgo, sino tambin presionaron a Andersen a ignorar los
problemas.
Los accionistas perdieron cerca de $11 mil millones de dlares cuando el precio de
la accin de Enron, que lleg a un mximo de US$ 90 por accin a mediados del ao 2000, se
desplom a menos de $1 a fines de noviembre de 2001. La Securities and Exchange
Commission (SEC) comenz una investigacin y su rival competidor Dynegy ofreci comprar
la empresa a un precio de ganga. El acuerdo fracas y, el 2 de diciembre de 2001, Enron se
declar en bancarrota bajo el Captulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos. Unos
activos ascendentes a $63,4 mil millones convirtieron la quiebra de Enron en la mayor
bancarrota corporativa en la historia de Estados Unidos hasta la quiebra de WorldCom el ao
siguiente.2
Muchos ejecutivos de Enron fueron acusados de una variedad de cargos y fueron,
posteriormente, sentenciados a prisin. El auditor de Enron, Arthur Andersen, fue encontrado
culpable en una corte distrital de Estados Unidos; pero, para cuando la Corte Suprema de los
Estados Unidos revoc la sentencia, la compaa haba perdido a la mayora de sus clientes y
haba cerrado. Los empleados y accionistas recibieron devoluciones limitadas en juicios, a
pesar de perder miles de millones en pensiones y precios de las acciones. Como una
consecuencia del escndalo, se promulgaron nuevas regulaciones y leyes para ampliar la
exactitud financiera de las compaas pblicas.3 En particular, la Sarbanes-Oxley Act expandi
las repercusiones por destruir, alterar o fabricar registros en investigaciones federales o por
tratar de estafar a los accionistas.4 La ley tambin aument la responsabilidad de las
empresas auditoras de permanecer neutrales e independientes de sus clientes. 3

El Caso ENRON. Wendy

Enviado por mconejo

Partes: 1, 2
1.
Caractersticas e historia
2.

Influencia poltica

3.

Carcter multinacional

4.

El colapso

5.

Acciones penales

6.

Impacto

7.

Aplicacin del capitulo 11

8.

Acciones legislativas

9.

Bibliografa

INTRODUCCIN
ENRON Corporation, en cuestin de quince aos, pas de ser una pequea empresa de gas en Texas, a ser
el stimo grupo empresarial de mayor valor en Estados Unidos, segn la Revista Fortune a mediados de
2001.
Entender cmo una empresa de esta magnitud lleg a desarrollar un emporio tan grande, es una tarea difcil,
pero ms difcil an es comprender cmo fue posible ocultar deudas por sumas mayores a los seiscientos
millones de dlares.
Los resultados de la violacin de la confianza, pilar que sostiene el sistema financiero moderno, son evidentes
y nefastos: cientos de miles de trabajadores desempleados y defraudados, sin posibilidad de recuperar sus
fondos de previsin social, miles de inversionistas, que confiaron en los estados financieros auditados por la
firma de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio rcord de
US$84.85 a escasos cinco centavos a inicios de 2002.
Es evidente que un caso como ste amerita una seria reflexin jurdica respecto a los bienes que se tutelan a
travs de los mecanismos regulatorios del sistema financiero, que ya no pueden ser considerados exclusivos
de una nacin, por sus repercusiones internacionales en mercados interconectados.
Cmo impedir que se defraude la confianza pblica, cmo garantizar que los patrones a partir de los cuales se
acredita la salud financiera de una empresa sean razonables y cmo hacer que los mecanismos regulatorios
no colapsen frente a la corrupcin poltica producto del financiamiento electoral y otros mecanismos de
prebendas, son los grandes retos para los mercados de captacin del ahorro pblico.
Estas reflexiones sern ampliadas a continuacin, a partir de un anlisis de la situacin de ENRON y de las
perspectivas de reestructuracin del sistema de regulacin estadounidense.
CARACTERSTICAS E HISTORIA
SURGIMIENTO
En Julio de 1985, Houston Natural Gas se fusiona con InterNorth, una compaa de gas natural de Omaha,
Nebraska, para formar la moderna ENRON. Es una firma interestatal e intraestatal con un gasoducto de gas
natural de 37.000 millas.
En 1989, ENRON comienza a comercializar gas natural como commodity, es decir, como mercanca, producto
de la desregulacin de la que fue objeto este mercado durante la administracin Bush. Se convierte
rpidamente en el comercializador mayor de gas natural en Estados Unidos y en el Reino Unido. La clave del
explosivo crecimiento de esta empresa fue precisamente la desregulacin que permiti vender el gas como si
fuera un commodity, tal como granos, carnes o aceite.
En Noviembre de 1999 se da el lanzamiento de "ENRON Online" un sistema de transacciones globales
en Internet que permita a los clientes de ENRON ver en tiempo real los precios del mercado y realizar
transacciones en lnea, en forma instantnea. En dos aos, esa plataforma de comercio electrnico lleg a
realizar 6000 transacciones diarias por un valor de 2.500 millones de dlares.
En solo 15 aos, ENRON creci pasando de ser una pequea firma de gas en Texas a ser la sptima
compaa ms grande de Estados Unidos, con 21.000 empleados en ms de 40 pases, habiendo superado
los 100 billones de dlares de facturacin en el ejercicio del ao 2000. Su compleja estructura corporativa es
una enmaraada madeja de ms de 3.000 sociedades unidas a travs de holdings, lo que hace prcticamente
imposible auditarla mediante mtodos convencionales y hace en cambio muy posible ocultar y "dibujar"
resultados.
ENRON creci rpidamente sobre la base de tres actividades de comercializacin: energa, mayoreo
y servicios globales.
Se estableci en el Reino Unido a los primeros signos de la liberalizacin de la comercializacin de la energa,
llegando a ser la primera compaa que comenz a construir su propia planta luego que se privatiz
la industria elctrica.
Partes: 1, 2

El 14 de Agosto del 2001, la revista Fortune galardon a la firma como la ms creativa en el perodo 1996
2001, augurndole un crecimiento continuo para toda la dcada, citndose entre sus innovaciones, la apertura
de los mercados de potencia y gas de Alemania, la creacin de un mega almacn global virtual de gas y ser
pionera del ms grande mercado mundial de comercializacin de energa en lnea.
En el ao 2000 gan el premio del Financial Times a la "Compaa de Energa del Ao" y a la "mejor y exitosa
decisin de inversin".
La preeminencia de ENRON se origin no solamente por su papel en el mercado energtico mundial sino
tambin porque la administracin de Bush consultaba a su presidente ejecutivo, Kenneth Lay, como asesor en
energa. Su prestigio influy para que tuviera millones de inversores captando fondos de pensiones a lo largo
y ancho de Estados Unidos.
CARACTERSTICAS
ENRON es una empresa muy inusual. Por un lado es una compaa de servicios diversificada,
poseyendo plantas de energa, compaas de agua, distribuidoras de gas y de otras unidades empresarias
involucradas en la relativamente directa distribucin de servicios a consumidores y a empresas. Por otra
parte, se hizo notoria aplicando el estilo de Wall Street a estos mercados tradicionalmente dormidos.
La genialidad de ENRON fue considerar que todos esos servicios e incluso oscuros y
complejos productos tales como anchos de banda de Telecom eran en realidad "commodities", que podan ser
comprados, vendidos y almacenados tal como se hace con las acciones y los bonos.
ENRON se convirti pues en un gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, siendo el
principal comercializador de productos de energa. Creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho
ms rpida que en sus operaciones tradicionales.
El tamao de sus operaciones financieras convirti de hecho a ENRON en una de las compaas de energa
ms grandes del mundo, con ventas que en el ejercicio pasado superaron los 100 billones de dlares,
entrando en competencia con nombres tales como Shell y Exon.
Entr tambin a competir en los mercados recientemente liberados de Europa, convirtindose en
una fuerza financiera masiva, especialmente en el Reino Unido, donde posee tambin una planta energtica
en Teesside y en Wessex Water.
Junto a esta agresiva poltica expansiva, ENRON fomentaba la participacin de sus trabajadores en sus
actividades. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados reciba una bonificacin anual en opciones, que
equivala al 5 por ciento de su sueldo bsico. Los ejecutivos y gerentes reciban montos mayores. A fines del
2000, todos los administradores y empleados de ENRON tenan opciones que podan ejercerse en cerca de
47 millones de acciones. Bajo un plan tpico, el titular recibe la opcin de comprar un nmero determinado de
acciones a precio de mercado el da en que se emite dicha opcin. Ese precio fijo se denomina "strike price".
Pero la opcin generalmente no puede ejercerse durante unos aos. Si el precio de la accin se eleva durante
ese tiempo, la opcin puede producir un buen beneficio. En los 47 millones de opciones de ENRON, el "strike
price" promedio fue de 30 dlares y a fines del 2000 el precio del mercado fue 83 dlares. El beneficio
potencial fue casi de 2.500 millones de dlares.
INFLUENCIA POLTICA
Entre 1990 y el 2002, ENRON y sus directivos donaron seis millones de dlares al mundo poltico, de acuerdo
con la investigacin realizada por el Centro de Polticas Responsables, una organizacin no gubernamental
independiente.
Las cuentas del CPR son minuciosas; de ese total informan 623.000 dlares fueron a las arcas polticas
del propio Bush, a lo largo de su trayectoria poltica. Ms de 435 miembros de la Cmara baja del Congreso
norteamericano, 188 de sus actuales miembros recibieron contribuciones de ENRON.
Lo mismo sucede con 71 senadores, sobre un total de 100, incluyendo entre stos a 19 de los 23 miembros
del Comit de Energa del Senado, una de las instancias de regulacin legislativa del rea de actividad de
ENRON.
El 78% de ese dinero que ENRON entreg a los polticos fue a arcas republicanas; el resto lo recibieron los
demcratas, como lo denota en detalle el cuadro que se presenta:
Contribuciones Polticas de ENRON
Ciclo electoral
1996
1998
2000
2002
Fuente: CENTRO DE POLTICAS RESPONSABLES.

Las participaciones individuales de los altos ejecutivos de ENRON no se quedan atrs, siendo, por mucho, las
ms significativas las del presidente de la Junta Directiva y CEO de la empresa, Kenneth Lay, como
se muestra a continuacin:
Donantes individuales en ENRON
Contribuyente
Kenneth Lay & esposa
Forest Hoglud & esposa
Jeffrey Skilling & esposa
Lou Pai & esposa
Fuente: CENTRO DE POLTICAS RESPONSABLES.
Entre los sospechosos estn tambin los banqueros, los auditores supuestamente independientes y los
miembros de la burocracia estatal.
ENRON fue la principal fuente de financiacin de la carrera poltica del actual presidente George W. Bush. El
presidente de ENRON, Kenneth Lay, es amigo personal de Bush desde la poca en que ste era gobernador
de Tejas; y las propuestas de ENRON constituyeron la base del plan energtico elaborado hace un ao por el
vicepresidente Dick Cheney, bajo la supervisin directa de Bush.
CARCTER MULTINACIONAL
De acuerdo a su informe anual de 1996, ENRON opera plantas de energa en Inglaterra,
Alemania, China, Guatemala, Turqua, Paquistn, Italia, Indonesia, la Repblica Dominicana y las Filipinas, al
igual que gasoductos en Colombia y el sur de Argentina, y es socio en la construccin del gasoducto BoliviaBrasil. La compaa hizo inversiones en Rusia, ha firmado acuerdos preliminares para proyectos de energa
y/o gasoductos en Polonia y Mozambique, y est explorando oportunidades de inversin en Yemen, Omn,
Vietnam y Tailandia. Su reciente adquisicin de enormes depsitos de gas en Qatar han motivado la
compaa a buscar posibles mercados para ste en Israel, Jordania y la India. La ENRON vende propano
en Puerto Rico (mediante San Juan Gas) y en el resto de la cuenca del Caribe, y adems recientemente gan
una subasta para explotar yacimientos de gas natural bajo las aguas entre Trinidad y Venezuela.
ENRON tiene inversiones importantes en la regin, participa en la administracin del gasoducto Bolivia-Brasil,
una de las obras energticas ms importantes de Sudamrica, y es duea o administra una serie de
gasoductos, poliductos y oleoductos en Venezuela, Bolivia, Argentina, Brasil y Colombia.
Tambin es la principal accionista o duea de varias empresas de distribucin energtica o plantas
termoelctricas en Mxico, Brasil, Venezuela, Bolivia y otros pases de la regin.
Toda esta infraestructura y red de subsidiarias ha quedado hurfana con la cada de la casa matriz.
De hecho, muchas de las empresas en las que ENRON era accionista se apresuraron a aclarar que la cada
de este coloso no iba a afectar sus inversiones.
Tal es el caso de Transredes, la empresa boliviana de transporte de energa, en la que ENRON posea una
participacin del 25%.
EL COLAPSO
HECHOS QUE CONLLEVARON AL COLAPSO
A fin de detallar en forma concisa la cronologa de hechos que llev a la cada de esta empresa, se presenta a
continuacin el presente cuadro.
Fecha

Diciembre 2000

28 Diciembre 2000

14 Agosto 2001

15 Agosto 2001

20 Agosto 2001

21 Agosto 2001

Octubre 2001

15 Octubre 2001

16 Octubre 2001

22 Octubre 2001

23 Octubre 2001

24 Octubre 2001

28 Octubre 2001

29 Octubre 2001

31 Octubre 2001

8 Noviembre 2001

9 Noviembre 2001

19 Noviembre 2001

20 Noviembre 2001

21 Noviembre 2001

26 Noviembre 2001

28 Noviembre 2001

2 Diciembre 2001

E
E

9 Enero 2002

10 Enero 2002

L
E

12 Enero 2002

15 Enero 2002

16 Enero

23 Enero

24 Enero

25 Enero

Fuente: www.aunmas.com
ENRON era hasta hace unos meses la mayor compaa energtica del mundo. Sus acciones se cotizaban, un
ao atrs, a 85 dlares. Todo era falso: la compaa estaba en realidad al borde de la ruina, y logr ocultarlo
manipulando la informacin facilitada a sus auditores de Arthur Andersen, con la posible complicidad de stos.
La firma auditora admiti que haba destruido numerosos documentos de ENRON, lo que la Comisin del
Mercado de Valores de Nueva York calific de 'gravsimo'. Slo en noviembre comenz a saberse que la
corporacin energtica sufra gravsimos problemas.
Los acontecimientos que ocurrieron por esa poca atraen especialmente la atencin de las autoridades
judiciales y de la opinin pblica. Los 21.000 empleados y 4.500 jubilados de la empresa, cuyos ahorros
estaban depositados en acciones de ENRON, asistieron impotentes al desplome de la cotizacin (una accin
vale ahora unos pocos centavos), sin poder vender porque la legislacin sobre fondos de pensiones se lo
impeda. A este efecto ver el cuadro de la izquierda.
No tard en saberse que los principales ejecutivos de ENRON s haban liquidado sus inversiones en la
empresa, justo antes de que reventara la crisis, y se haban embolsado en total ms de mil millones de
dlares.
ANLISIS DEL COLAPSO
En oportunidad de presentar los resultados del tercer cuatrimestre en Octubre del pasado ao, apareci un
misterioso y enorme "agujero negro" que hizo tambalear sus acciones. La Comisin de Valores lanz
entonces una investigacin dentro de la firma y de sus resultados.
De forma an preliminar, y segn los propios comunicados de ENRON, el "agujero negro" contable
es producto de la mala aplicacin de las tcnicas contables, pues se excluyeron de los balances consolidados
de la empresa a tres sociedades que debieron estar incluidas, en las cuales se reflejan enormes pasivos que
afectan la cuentas globales de ENRON, evidenciando la verdadera y crtica situacin de la empresa.
Segn el comunicado oficial de la empresa, del 8 de noviembre de 2002, las redefiniciones de sus balances
consolidados son las siguientes:
La decisin de ENRON de que Chewco, empresa filial, debe ser consolidada desde noviembre de 1997, se
basa en la informacin de que esta empresa filial no cumple con los criterios contables para ser considerada

una SPE. Como resultado de este incumplimiento, otra sociedad denominada JEDI, en la cual Chewco tena
una participacin limitada, tambin tena que ser consolidada en los estados financieros de ENRON. En razn
de estas consolidaciones, los reportes de pasivos de ENRON se vieron afectados, al alza, con los pasivos de
ambas sociedades.
La decisin de ENRON de que la subsidiaria LJM1 debe ser consolidada en 1999 y 2000 se basa en la
consideracin de que esta subsidiaria no califica como no consolidable, en virtud de inadecuada
capitalizacin, por lo que las inversiones que ENRON hizo a travs de esta subsidiaria en Rhythms
NetConnections, deben consolidarse en los balances de dichos aos.
Estas redefiniciones en los estados financieros, variaron de forma radical las ganancias de los inversionistas y
revelando enormes prdidas, por ms de 600 millone,s no incorporadas inicialmente.
ENRON admiti haber inflado sus beneficios, lo cual precipit an ms las acciones. Un potencial comprador
se alej de las negociaciones, no dejando otra opcin que el pedido de quiebra el da 2 de Diciembre.
ACCIONES PENALES
Es probable que altos ejecutivos de esa firma estn involucrados en casos de fraude. Para afinar sus
balances, ENRON us complejas herramientas financieras orientadas a ocultar las deudas.
A sta accin se suma que muchos altos ejecutivos de la firma acumularon masivos beneficios, se habla de
1000 millones de dlares en manos de 29 personas, vendiendo sus acciones antes del colapso. Por el
contrario, sus 20.000 empleados perdieron billones de dlares de sus planes de pensin, luego de haber sido
bloqueadas por la compaa impidiendo venderlas cuando sus valores caan abruptamente.
Los entes que estn actualmente investigando lo ocurrido son:
La Comisin de Valores y Comercio, supuestamente el perro guardin de las finanzas y que fue el primero en
probar que la empresa estaba haciendo cosas incorrectas.
Varias Comisiones (Audiencias) del Congreso de Estados Unidos, que van a penetrar al fondo de la cuestin
para encarar las necesarias reformas legales a fin de regular y controlar a estos gigantes empresarios.
El Departamento de Justicia Estados Unidos, que investigar los hechos criminales tales como fraude y la
comercializacin interna.
El FBI, para proteger a los empleados que tienen evidencias.
La Comisin de Valores fue la primera en iniciar la investigacin sobre el comportamiento financiero. El 12 de
enero, el Departamento de Justicia de EE.UU. design al jefe de la seccin fraudes, Joshua Hochberg para
actuar como procurador en la investigacin por causas penales contra la compaa.
La designacin de Hochberg se produjo luego de que el procurador general, John Aschcroft se excusara por
haber recibido contribuciones a su campaa poltica por parte de ejecutivos de ENRON.
Una docena de comisiones especiales del Congreso de EE.UU. realizan sendas investigaciones, algunas de
ellas desde comienzos del ao pasado.
En un hecho indito, la Contralora del Congreso (GAO) present ante la Justicia una demanda contra la Casa
Blanca para obligar a la administracin George W. Bush a suministrar informacin sobre contactos entre
el gobierno y ejecutivos de la firma.
El FBI tambin intervino en la inspeccin de las oficinas centrales de la compaa, luego de que una ex
ejecutiva denunciara la destruccin de documentos comprometedores.
IMPACTO.
LOCAL
Las prdidas son inmensas: queda una deuda estimada en 150 billones de dlares. Esto es su efecto
monetario directo. Sus efectos secundarios y coletazos recin comienzan. Por ejemplo, la Banca Morgan ha
admitido una exposicin de 900 millones y el Citigroup 800 millones. Algunos bancos, tales como el
Amalgamated Bank establecido en Nueva York est iniciando acciones legales contra los ejecutivos de
ENRON por valor de 15 billones de dlares.

En lo individual, muchos empleados han perdido sus trabajos y visto evaporar los ahorros de sus retiros
acumulados durante toda una vida de trabajo. Los accionistas han visto evaporarse sus acciones que pasaron
de US$85 hace un ao a cero.
El fracaso de ENRON genera preguntas incmodas referentes a los mercados libres de crecimiento rpido.
Por lo pronto, hace aparecer como peligrosa la desregulacin de los mercados o al menos poco atractiva. Los
expertos en polticas de comercializacin que aconsejaban aplicar las tcnicas de Wall Street a los mercados
energticos, confiando en que ello aportara una mayor eficiencia y precios ms bajos, habran quedado
desautorizados.
Este fracaso es una llamada de atencin a los gobiernos, para que sean ms cuidadosos a la hora de permitir
a las empresas privadas jugar papeles cruciales en el suministro y distribucin de la energa.
El mensaje a los inversores es ser ms cautelosos en invertir en negocios que no entienden.
En pocos meses, Kenneth L. Lay, ha pasado de ser el hroe de Wall Street a ser el enemigo pblico nmero
uno. Ha sido el hombre que ha convertido una compaa no espectacular de gasoductos en una potencia
financiera, ganado un lugar en el Saln de la Fama de los negocios de Texas. Irnicamente, ha dado cursos y
conferencias sobre el futuro rol de las relaciones entre el gobierno y las empresas.
Efectos evidentes de lo que se ha denominado "Enronitis" son la quiebra, en lo que va de este ao de dos
negocios de grandes proporciones: Global Crossing y K Mart.
En el 2001, 257 empresas inscritas en la bolsa se acogieron al Captulo 11 de la Ley de Quiebras
Estadounidense; 176 ms que en 2001.
Para poder medir la magnitud del descalabro de ENRON, se le compara a continuacin dentro de las diez
quiebras ms importantes ocurridas en Estados Unidos:
Compaa
ENRON
Texaco
Financial Corp. of Amer.
Global Crossing
Pacific Gas & Electric
MCORP
Kmart
First Executive
Gibraltar Financial
Finova Group
Fuente: The Washington Post. Edicin digital.
POLTICO

El escndalo ENRON ha salpicado a la Casa Blanca, por sus estrechos lazos con funcionarios clave. Al
respecto, ENRON ha suministrado millones de dlares para financiar la campaa del presidente Bush, quien
es amigo personal de Kenneth Lay. El actual Vicepresidente, Dick Cheney, tambin vinculado al mundo
del petrleo y de la energa, se niega a proporcionar informacin al Congreso relacionada con el caso y el
Procurador General, John Ashcroft debe excusarse de actuar por su vinculacin con la firma y sus directivos,
como se denota en el cuadro siguiente:
Conexiones de la administracin Bush con ENRON
Funcionario
Karl Rove
Thomas White Jr.
Robert Zoellick
Lawrence Lindsay
John Ashcroft
Marc Racicot
Paul ONeill
Don Evans
Tom Ridge
Curtis Herbert Jr.
Fuente: Centro de Polticas Responsables.
Es evidente que es necesario realizar cambios en la forma en que se financian los partidos polticos, pues
contribuyentes tan "poderosos" ejercen una influencia directa sobre los gobiernos, para favorecer sus propios
intereses, en perjuicio del inters pblico.
Sin embargo, la discusin al respecto es interminable, puesto que las empresas ven estas actividades como
"inversiones", necesarias para obtener una posicin ventajosa en determinados mercados, utilizando los
mecanismo estatales para favorecerse. Por otro lado, los partidos polticos se ven necesitados de
esos recursos, para poder financiar las costosas campaas multimedios que llevan a cabo cada periodo
electoral.
Los esfuerzos deben ir encaminados a no desconocer esta realidad, sino a combatirla garantizando la pureza
en la funcin pblica, tratando de eliminar la corrupcin corporativa, fenmeno que las empresas
norteamericanas han usado de forma prolfica en el resto del mundo, con todos los gobiernos de turno, y con
el beneplcito y a veces el contubernio de Washington a travs de su servicio exterior, pero que ahora, una
vez perfeccionada la tcnica en el exterior, ataca sin decoro a la propia burocracia norteamericana, reflejando
que la nacin ms poderosa del mundo no es inmune a los problemas que ha ayudado a generar en el resto
del mundo.
INTERNACIONAL
Con su presencia en cerca de 40 pases y una serie de empresas asociadas, el colapso de ENRON,
repercuti negativamente en los mercados energticos en general y en varias compaas que le haban
otorgado crditos o tenan contratos con ENRON.
La presentacin judicial llev a un organismo oficial a iniciar una investigacin sobre el estado de cuentas de
la compaa, que admiti a comienzos de ao que sus ganancias fueron menores a las declaradas entre 1997
y 2001.
Las dudas sobre las prcticas contables de la empresa que supuestamente tendieron a cubrir la grave
situacin econmica de la compaa se incrementaron ante denuncias de una ex ejecutiva sobre la presunta
destruccin sistemtica de documentos.
El escndalo salpic a Andersen, una de las firmas ms importantes de auditora contable.
En otro campo, los cuestionamientos sobre las operaciones de ENRON en la regin no se han hecho esperar.
Al calor de un ao electoral, en Bolivia se ha empezado a cuestionar seriamente la participacin de ENRON
en el gasoducto Bolivia-Brasil.
De hecho, se ha denunciado -entre otras cosas- que la empresa obtuvo una importante participacin
accionaria en este proyecto sin haber hecho grandes contribuciones o esfuerzos, slo se present como el
socio estratgico del Estado boliviano.
En Argentina, el senador Rodolfo Terragno denunci en la prensa que sufri presin de ENRON para un
proyecto en ese pas, cuando era ministro de Obras Pblicas durante el gobierno de Ral Alfonsn, en 1988.
Terragno afirma en un artculo de prensa que incluso recibi una llamada del hijo del entonces vicepresidente
George Bush y que hoy es presidente de Estados Unidos.

Este tipo de denuncias, an no han sido comprobadas pero, en el caso de Bolivia, han llevado a una
investigacin por parte del Congreso y posiblemente de la Contralora.
ACCIONES LEGALES
APLICACIN DEL CAPITULO 11
A continuacin, se har una breve resea de cmo funciona el sistema de intervencin judicial y
reorganizacin bajo las reglas del Captulo 11 del Cdigo de Quiebras de los Estados Unidos. Despus de una
explicacin general, se detallarn algunos puntos de inters, siendo este el mismo proceso que se sigue
contra ENRON en estos momentos en los estrados judiciales.
Cmo funciona el captulo 11
Un caso de quiebra comienza cuando se plantea la solicitud ante un Tribunal de Quiebras. Esta peticin
puede ser voluntaria, en cuyo caso la presenta el deudor, o involuntaria, estando legitimados para presentarla
aquellos acreedores que cumplan con varios requisitos estipulados en este cdigo.
Una peticin voluntaria debe hacerse conforme a lo sealado en el formulario 1 de la Lista
de Formularios Oficiales establecidos por la Conferencia Judicial de los Estados Unidos, visible en los anexos
del presente documento.
Esta peticin debe incluir informacin bsica sobre el o los nombres del deudor, nmero de seguro social o de
contribuyente, residencia, localizacin principal de sus activos (en caso de ser una empresa), el plan de
recuperacin del deudor, o el compromiso de presentarlo, y la peticin de proteccin al amparo del respectivo
captulo del Cdigo de Quiebras.
Adems, esta peticin ha de indicar si el deudor califica como un pequeo negocio y si desea acogerse a la
regulacin especial para este tipo de negocios.
A partir de la presentacin de una peticin voluntaria de proteccin al amparo del captulo 11 o, en caso de ser
involuntaria, la notificacin de una orden de este tipo, el deudor asume automticamente
una identidad adicional como "deudor en posesin". Este trmino hace referencia a el deudor que conserva
el control y posesin sobre sus activos mientras lleva adelante la reorganizacin segn las reglas del captulo
11, sin el nombramiento de un fideicomisario procesal. Esta condicin se mantendr hasta que el plan de
reorganizacin del deudor sea confirmado, las gestiones sean desestimadas o transformadas a una gestin al
amparo del captulo sptimo (liquidacin), o hasta que sea nombrado un fideicomisario segn las reglas del
captulo 11.
El nombramiento o eleccin de un fideicomisario ocurre slo en un reducido nmero de casos. Generalmente,
el deudor, en su condicin de "deudor en posesin", contina los negocios y realiza muchas de
las funciones encomendadas al fideicomisario.
Un balance financiero ("disclosure statement") y un plan de reorganizacin deben ser presentados ante el
Tribunal. El balance es un documento que debe contener informacin sobre los activos, pasivos, actividades y
negocios empresariales del deudor, suficientes como para permitir al acreedor formarse un juicio informado
acerca de la condicin de la empresa y poder as tomar la decisin correcta acerca del plan de
reorganizacin. La informacin entregada se rige por las reglas de discrecin judicial, as como por las
circunstancias del caso.
El plan debe incluir una clasificacin de deudas y debe especificar cmo van a ser tratada cada una de ellas
durante la ejecucin del plan. Los acreedores cuyos crditos son menoscabados (en nuestro caso seran
aquellos que no tengan un crdito con garanta real), por ejemplo, aquellos a los que les ser modificada la
prestacin establecida en el contrato, o se les pagar menos que el valor real de su reclamo, segn lo
propuesto en el plan, son los llamados a votar el plan en votacin secreta.
Despus de que el reporte de estado es aprobado y las boletas de votacin son recogidas y contabilizadas, el
tribunal de quiebras realiza una audiencia de confirmacin, para determinar si confirma el plan.
Particularidades del "deudor en posesin"
Pese a que no le est vedado a los particulares el uso del captulo 11, es ms usual para la reorganizacin de
empresas, que en los estados Unidos se categorizar en tres grupos:
Corporaciones como es el caso de ENRON. El ente tiene personalidad distinta a la de sus accionistas, los
cuales responden y se arriesgan a ttulo personal hasta por el momento de su participacin en la corporacin.
nico propietario (Sole propietorship). Este tipo de empresa no tiene una identidad distinta y separada de su
dueo (se demanda al dueo, no a la empresa), por lo que una accin en este caso incluye el patrominio de la
empresa y de su dueo en forma completa.
Sociedad (Partnership). Igual que en las corporaciones, la sociedad tiene existencia independiente de sus
socios. Sin embargo, en algunas circunstancias el patrimonio de los socios responde por la deudas de la
sociedad.
El cdigo coloca al deudor en posesin en la condicin de fiduciario, con los derechos y poderes otorgados a
la figura del trustee, segn las reglas del captulo 11 y requiere la realizacin de todas sus labores de
investigacin. Dentro de los poderes y obligaciones que asume, se encuentran:
Inventario de activos.
Examen y objecin de crditos.

Presentacin de reportes informativos cuando as lo solicite el tribunal, as como los reportes mensuales de
labores.
La suspensin automtica
La suspensin automtica provee de un periodo de tiempo en el cual, todos los procesos, cobros, cierres y
reivindicaciones se suspenden, no pudiendo continuarse ni iniciarse ninguno similar, salvo algunos casos de
crditos garantizados, en circunstancias en que los bienes garantizados no son indispensables para
garantizar el xito de la reorganizacin.
Esta suspensin provee un respiro al deudor, para negociar con sus acreedores y tratar de resolver sus
dificultades financieras.
Los Comits de Acreedores
Los comits de acreedores pueden jugar un papel mayor en estos procesos. El fideicomisario de los Estados
Unidos (un funcionarios pblico distinto a los fideicomisarios privados), convoca al comit, que consiste
normalmente est integrado por los siete acreedores quirografarios que presenten los crditos ms grandes
en el proceso. Este comit puede asesorar al deudor en posesin sobre la administracin del negocio,
investigar sus acciones y operacin, as como participar en la elaboracin del plan. Su papel puede ser
esencial en la salvaguardia de los intereses de los acreedores.
Anulacin de transferencias
Los poderes de revocacin suelen usarse para anular transacciones de dinero o bienes realizadas durante el
periodo de sospecha. Mediante este trmite, se pueden cancelar dichos traspasos, obligando al retorno de los
mismos al patrimonio social, con el fin de honrar las deudas. Generalmente, este poder se extiende a
transacciones realizadas hasta 90 das antes de la peticin de proteccin. Sin embargo, traspasos a
parientes, socios o directores pueden anularse dentro de un plazo de hasta un ao.
Crditos
Los crditos, para ser legalizados, deben estar incorporados en la lista que presenta el deudor, y ser probados
por cada uno de los acreedores. Es deber del deudor notificara los acreedores sobre la incorporacin de su
nombre y de su crdito. En dicha notificacin debe sealarse adems el derecho del acreedor a
aportar pruebas de su crdito y que su no presentacin le inhibir de votar el plan de reorganizacin.
Conversin a liquidacin
El deudor tiene derecho, por una nica vez, de transformar su peticin de acogerse al captulo 11, para
acogerse al captulo 7 (Liquidacin),salvo que se d alguna de las siguientes circunstancias: a. El deudor no
ostenta la categora de "deudor en posesin", b. El caso fue promovido por un acreedor o, c. L proceso fue
convertido a un a peticin al amparo del captulo 11. Esta peticin, despus de or a los interesados, la
resuelve el tribunal. Para hacerlo, el tribunal debe acreditar alguna de las siguientes situaciones: una prdida
continuada del capital, imposibilidad de construir el plan, retrasos irrazonables en perjuicio de los acreedores,
denegatoria o revocacin del plan o imposibilidad de cumplir con un plan aprobado.
La exoneracin
El Cdigo de Quiebras seala que la confirmacin del plan por parte del juez exonera al deudor de toda deuda
que haya surgido previo a la aprobacin del plan. Despus de esta confirmacin, el deudor debe realizar un
plan de pagos y queda limitado por las previsiones del plan de reorganizacin. As, este plan crea nuevos
derechos contractuales, reemplazando los vigentes al momento de la intervencin.
Revocacin de la orden de confirmacin
Esta solicitud debe ser solicitada dentro de los 180 das posteriores a la confirmacin, por cualquier
interesado. El Tribunal, despus de notificar y escuchar a los otros interesados, puede revocar la confirmacin
si y slo si esta confirmacin se dio producto del fraude.
ACCIONES LEGISLATIVAS
Para el Contador en Jefe de la SEC (Securities and Exchange Commission), los Estados Unidos poseen los
ms profundos y lquidos mercados en el mundo, en su mayora debido a la alta calidad del sistema de control
financiero. Si bien es cierto es ineludible trabajar en asuntos como transparencia y simplificacin de los
estndares contables, no es viable abandonar el sistema que le ha permitido a esa nacin alcanzar su actual
nivel. Es ms razonable que permitan a la Administracin hacer los cambios fundamentales a los estndares y
a la forma en que la SEC vigila en mercado.
Para el jefe de la Comisin de Valores e Intercambio de los Estados Unidos, la debacle de ENRON es trgica,
y muchos ciudadanos han sufrido sus consecuencias. Inversionistas inocentes fueron engaados abusando
del sistema de confianza y contabilidad. Ms trgico es el caso de inversionistas que confiaron parte de sus
fondos de pensin a una compaa que aparentaba ser exitosa, confiando en la empresa, sus auditores,
analistas, agencias de calificacin y en el sistema de control federal de informacin al inversionista.
Igualmente fueron traicionados aquellos que adquirieron opciones de ENRON dentro de sus programas de
retiro, e hicieron planes a largo plazo, basados en la apreciacin futura de sus acciones, slo para
encontrarse a s mismos atrapados en el acelerado hundimiento de una inversin que les tom gran parte de
su vida laboral. Estos son los estadounidenses que con su fe impulsan el mercado, quienes no tienen una
asociacin de comercio, cuyos intereses son y deben ser superiores.
Dentro de las iniciativas que promueve actualmente la SEC a partir del escndalo ENRON, estn:

Un sistema de informacin actual. Los inversionistas necesitan informacin actualizada, no

slo informes peridicos, junto con requerimientos claros a las empresas en bolsa para que informen de oficio
y provean actualizaciones de informacin de peso, incuestionable y en tiempo real.
Revelacin por parte de las empresa en bolsa de informacin actual y significativa que permita evaluar y
dirigir. Proveyendo este tipo de informacin, as como antecedentes histricos, permitir a los inversionistas
valorar la posicin financiera de la empresa, su evolucin y cambios.
Un sistema actualizado de informacin peridica. Junto al nuevo sistema de entrega de datos, la SEC cree
que los inversionistas merecen mejoras al sistema de actualizacin informativa. Los informes trimestrales y
anuales deben ser producidos en forma ms eficiente y ms accesibles y comprensibles de lo que son
actualmente, reflejando apropiadamente los riesgos y beneficios.
Balances financieros claros e informativos. Los inversionistas y empleados encargados de preservar y
acrecentar los ahorros y fondos de retiro, merecen reportes financieros comprensibles y rpidos de interpretar.
Identificacin a conciencia y valorizacin de las empresas en bolsa y sus auditores de
los principios fundamentales de contabilidad. Las empresas en bolsa, y sus asesores deben ser requeridos a
identificar los tres, cuatro o cinco principios contables crticos de los cuales depende el estado financiero de
una empresa, y que implican las ms complejas, subjetivas y ambiguas decisiones o valoraciones. Los
inversionistas deben ser informados, concisa y claramente, cmo se aplican esos principios, as como la
informacin acerca del rango de posibles efectos en la diferenciacin de esos principios.
Parmetros contables estandarizados, que respondan de forma expedita, concisa y clara a las necesidades
actuales e inmediatas y que refleje la realidad de los negocios.
Un efectivo y transparente sistema de regulacin privada de la profesin contable, sujeta a la supervisin
estatal. La SEC inici recientemente la discusin de cul sera la mejor forma de reestructurar la regulacin
referida a los auditores contables. Se sugiri la creacin de una Oficina de Contadura Pblica que asuma el
control de calidad y el poder disciplinario sobre contadores y auditores. Al menos un grupo mayoritario de los
posibles miembros no deben ostentar dicha profesin. Adems, sus miembros deben provenir del sector
privado, de manera tal que ningn grupo est en capacidad de imponer, influenciar o controlar sus decisiones
y esfuerzos.
Un sistema que asegure que aquellas personas a las que se les ha encomendado la funcin pblica de
realizar auditoras a las empresas en bolsa, lo hacen teniendo como nico objetivo en inters pblico de su
actividad, sin ser objeto de conflictos de inters que les confundan en el ejercicio de sus deberes. Los
auditores han de ser realmente independientes y, en particular, debe eliminarse la posibilidad de un conflicto
entre aumentar sus propias remuneraciones a cuenta de la proteccin del pblico inversionista. Su fidelidad a
la causa de informacin clara, completa y entendible debe ser inclaudicable.
Acciones de proteccin al inversionista ms agresivas y reales, por parte de los comits de auditoraje. Estos
comits han de ser proactivos, no reactivos, al asegurar la calidad e integridad de los reportes financieros
corporativos. Especialmente importante es la necesidad de mejorar la interaccin entre los miembros del
comit de auditora y auditores externos y altos jerarcas de la empresa. Estos comits deben entender cules
principios contables fueron escogidos y porqu, cmo fueron aplicados, as tengan una base para confiar en
que el resultado presentado es fiable.
Conclusiones
Necesidad de proteger al inversionita: principio de confianza
Independizar auditores
Mejorar parmetros de control contable
Concienciar sobre roles de auditoraje
Mejorar la conciencia de lso inversionistas
Bibliografa
BBC. ENRON: Radiografa de un escndalo. www.BBCMundo.com. Mircoles 06 de febrero de 2002.
Cardoso, Oscar Raul. ENRON: Cuando el Estado se retira. www.clarn.com. 19 de enero de 2002.
Chamero, Juan. El Escndalo ENRON. El Ocaso de la Clase poltica. El avasallamiento del Estado por las
grandes Corporaciones. www.aunmas.com. 30 de enero de 2002.
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Divisin de Juzgados de Quiebras. Serie de Documentos Pblicos. "Chapter 11 Reorganization under the
Bankruptcy Code". Administrative Office of The United States Courts. Junio 2000. Adems, puede verse la
referencia al Cdigo de Quiebras Estadounidense, en www4.law.cornell.edu/uscode/11.
ENRON Corp. ENRON PROVIDES ADDITIONAL INFORMATION ABOUT RELATED PARTY AND OFFBALANCE SHEET TRANSACTIONS; COMPANY TO RESTATE EARNINGS FOR 1997-2001. Houston, 8 de
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Herdman, Robert. Are Current Financial Accounting Standards Protecting Investors? Testimonio ante el
Subcomit de Comercio, Negocios y Proteccin de Consumidor del Comit de Comercio y Energa de la
Cmara de Representantes de los Estados Unidos, 14 de febrero de 2002.

Nueva Opinin. La quiebra de le empresa energtica ENRON salpica al presidente Bush. El escndalo
amenaza al presidente de EU, a Cheney y a tres ministros. www.nuevaopinin.com. Semana del 14 al 20 de
enero de 2002.
Pitt, Harvey. Legislative solutions to problems raised by events relating ENRON Corporation. Testimonio ante
el Subcomit de Mercados de Capital, Seguros y Empresas con Respaldo Estatal, de la Cmara de
Representantes de los Estados Unidos. 4 de febrero de 2002.
Samuelson, Robert J. Las lecciones del caso ENRON. www.quepasa.copesa.cl. 10 de febrero de 2002.
The Washington Post. www.washigntonpost.com

Para comprender la interaccin entre las burbujas y los fraudes financieros es muy til
revisar este documental sobre la Quiebra de Enron, una empresa que tard apenas 24
das en pasar de un valor de 70.000 millones de dlares, a poco ms de 100 millones de
dlares. Cmo se consigue este milagro de hacer caer el valor de las acciones en 99,8
por ciento de su valor inicial en menos de un mes? Muy simple: con la contabilidad
creativa y la magia de los mercados financieros.
Enron fue uno de esos milagros que en apenas un par de aos, pas de ser una empresa
convencional de gas en Texas, a participar en gran parte del mercado energtico mundial,
y a ser elsexto grupo empresarial de Estados Unidos, de acuerdo al ranking de la
revista Fortune. Comprender cmo una empresa logra desarrollar un negocio tan grande y
en tan corto tiempo es complicado hasta para las propias compaas auditoras. Pero lo
ms dificil es desentraar la madeja de ocultamiento de deudas en empresas fantasmas
que apelaban a lo que Ronald Reagan (que aparece en este documental cuando inaugura
la
desregulacin
global,
en
1981)
llama la
magia
del
mercado. .
Enron naci en 1985 y la historia de poder y ambicin de los tres mosqueteros de Enron,
Jeffrey Skilling, Kenneth Lay y Andrew Fastow (los chicos ms listos de la sala), est muy
ligada al Estado de Texas. Parte de su control del mercado se bas en las generosas
donaciones al mundo poltico, por ms de 6 millones de dlares. El gobierno de George
W.Bush supo compensar los favores deKenneth Lay, al tenerlo como asesor energtico,
aunque Lay haba hecho mritos para algo ms: quera ser el Ministro de Energa. Enron
goz de contados privilegios como el lanzamiento, a fines de 1999, de Enron Online, un
sistema de transacciones globales en internet que permita realizar transacciones en
linea, y en todo el mundo.
En solo dos aos, la plataforma de comercio electrnico de Enron lleg a realizar 6.000
transacciones diarias por un valor de 2.500 millones de dlares, toda una burbuja
paralela y camuflada con la de las puntocom. Esto estimul en Jeff Skilling la idea de
la contabilidad creativa y en Andrew Fastow el desarrollo de empresas mgicas para
ocultar, en principio, las ganancias fraudulentas generadas por la manipulacin de precios
que conseguan por la va del Valor Futuro Hipottico (VFH), el invento de Skilling que le
report cientos de millones de dlares de ganancias en el perodo de las vacas gordas.

Esta grfica es un recorte de la linea del tiempo de Enron tomada de The Big Picture, y
sugiero revisar el link para comprobar la trayectoria plana de la empresa hasta 1999, el
ao en que Enron se sum a la irracionalidad de las grandes burbujas
financieras apelando a la manipulacin de los precios en prcticas delictivas demostrando
que los precios de mercado tambin pueden estar cargados a la subjetividad.
El caso Enron nos ayuda a comprender las operaciones que estn en la gnesis de una
burbuja especulativa y la cadena de fraudes que corroe el sistema hasta que este
colapsa. En este documental altamente recomendable para los lectores inquietos por
conocer los hechos reales, se menciona muchas veces al Titanic, los botes salvavidas, los
atrapados en el barco y los ahogados en el mar. La quiebra de Enron dej a 20.000
personas sin trabajo, y con 2.000 millones de dlares en prdidas de pensiones y
jubilaciones no pagadas. El optimismo ciego y la arrogancia de los chicos ms listos de la
sala, nombre del libro que recoge la investigacin, es parte importante del comienzo del
fin del sueo americano