LES OUTILS DEVALUATION DE LA PERFORMANCE

INDIVIDUELLE : LEUR QUALITE ET LEUR OBJECTIVIT

Sous-thme : Evaluation de la performance et de la productivit
Dans la Fonction Publique
Par
Benot NDI ZAMBO

Intervention dans la Conference de Bnin sur la fonction publique

Cotonou le 28/05-01/06/2001

Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

LEVALUATION DE LA PERFORMANCE DU PERSONNEL ET

DES ORGANISATIONS DE QUOI SAGIT-IL

Les concepts de base

EVALUATION

Une activit qui a pour finalit de mesurer

ou de juger la valeur relative de la
contribution dun employ lorganisation

EFFICACITE

Pertinence des objectifs, degr datteinte

des objectifs, utiulit et satisfaction des
besoins de la clientele, consequences
moyen et long terme

EFFICIENCE

Productivit, rendement, conomie et tous

les ratio "resultants/ressources" et
"resultants/organization du travail"

PERTINENCE

Relation de convenance, d propos entre

les objectifs viss et les besoins des
clienteles

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PERFORMANCE

EFFICIENCE

BIEN Faire les choses

Savoir-comment-faire
comment
moyen
Mthode, processus
Forme
Medium

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EFFICACITE

Faire les BONNE

choses

Savoir-quoi-faire
pourquoi
Fin, but, objectif
Contenu
fond
message

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PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE

NIVEAU
INTERNATIONAL

PREVISION

PLANS

OBJECTIFS
Degr datteinte
Pertinence

NIVEAU REEL
REALISATION

RESSOURCES

ACTIVITE

Economie
Productivit
Rendement
EFFICIENCE

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RESULTATS

CONSEQUENCES
moyen et long term

BESOINS
CLIENTS

Utilit et satisfaction
A quel degr le
besoin est-il combl
?
EFFICACITE

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LES OUTILS UTILISES DANS

LES SYSTEMS ACTUELS
DEVALUATION DES
PERFORMANCES
INDIVIDUELLES

OUTILS DEVALUATION

OUTILS
- Instrument

- Moyen
En vue de :
- Procd

- Procdure

- Atteindre un rsultat
- Saisir une ralit

- Processus

- Technique

- Manire

- Faon

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CHAMP SEMANTIQUE DE LOUTIL

- Outil : Objet fabriqu qui sert agir sur la matire, faire un travail
- Instrument : Objet frabriqu servant excuter quelque chose, faire une opration;
insqtrument est gnral et moins concret que outil.
- Moyen : Personne ou chose servant obtenir un rsultat

- Ce qui sert pour arriver une fin

- Procd voie
- Mthode, plan
- Faon, manire
Procdure : ensemble de rgles dorganisation dordre administratif pour parvenir un
certain rsultat
Mthode : Ensemble de dmarches raisonnes, suivies pour parvenir un but
Procd : Mthode employe pour parvenir un certain rsultat
Technique : Ensemble de procds employs pour produire une uvre ou obtenir un
rsultat dtermin
Manire : Forme particulire que revt laccomplissement dune action

1 - LES INSTRUMENTS ORGANISATIONNELS DENCADREMENT

a) Dfinition des objectifs gnraux de lorganisation
Prograppe daction annuel
Plan daction
b) Description du poste de travail
Enumration des responsabilits particulires de chaque employ
Enumration des tches de lemploy
c) Dfinition des objectifs individuels
Etablissement contrat (suprieur/subordonn)
Les rsultats attendus du subordonn
d) Descritpion du contexte organisationnel
Ressources financires
Ressources matrielles
Ressources humaines
Ressources informationnelles
Etc

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2 - INSTRUMENTS DE
PERFORMANCE

COLLECTE

DE

DONNEES

SUR

LA

Observation directe de lagent au travail

Relev des erreurs et incidents critiques
Contrles priodiques
Feed Back de la clientle
Entretien annuel dvaluation

3 - INSTRUMENTS DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Normes et standards des performances spcifiques

Critres dvaluation

Rsultat attendre

Objectifs quantitatifs
Objectifs qualitatifs

Echelles de performance

Trais de personnalits et
Comportement requis

- Sens de lorganisation
- Assiduit, ponctualit
Interpersonnelles
- Communication
- Leaderchip
- Analyse et synthse
- Automie
- Confiance en soi
- Loyaut
- Responsabilit
- Stabilit motive
- Tnacit
- Travail en quipe

Les normes, standars et critres dvaluation varient souvent en fonction des

particularits de chaque organisation, du poste de travail et/ou du grade.

Critres dvaluation

Nombre de niveaux de rendement et leur description

Cotisation et apprciations correspondantes
Consquences de la cotisation

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DESCRITIONS DE NIVEAU DE RENDEMENT

1. Insatisfaisant : la personne a t incapable datteindre les normes minimales de
rendement dans son travail. En dpit du fait quon lui a signifi quelle devait samliorer
et que les outils et appuis ncessaires lui ont t offerts. Son rendement ne sest pas
amlior. Des actions de gestion (pouvant aller jusquau congdiement) simposent
maintenant.

2. Acceptable : mme si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfait, il existe
des zones importantes dans lesquelles les attentes relies au poste nont pas t combles.
Laccomplissement rgulier du travail de lemploy comporte un niveau derreurs trop
lev, une productivit trop faible ou des travaux devant tre repris. Des amliorations
particulires sont requises pour amener le rendement gnral un niveau pleinement
satisfaisant. La direction croit que lemploy est capable dapporter les amliorations
requises et mrite le soutien et lappui de la gestion.
3. Pleinement satisfaisant : le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. Lemploy
offre un travail qui remplit les attentes et les pralables du poste. On peut compter sur son
jugement et son sens des responsabilits. Son rendement contribue au succs de son unit
et lorganisation.
4. Remarquable : le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy
dmontre un haut niveau de comptence. Lemploy sait utiliser ses forces et les mettre
contribution de faon produire des rsultats dignes de mention.
5. Suprieur : lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et les attentes
dans laccomplissement des objectifs et par rapport ses responsabilits. Cet employ a
dmontr un trs haut niveau de comptence et ses contributions sont essentielles au
succs de lorganisation.
6. Exceptionnel : la personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les
zones de rendement, et par sa contribution elle a rehauss le travail dautres employs. Les
rsultats atteints ont dpass de faon significative les attentes, et le comportement est
exemplaire. Lemploy a su saisir et crer des occasions dapporter une contribution
majeure au succs de lorganisation.

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4 - LES APPROCHES EN MATIERE DEVALUATION DE LA PERFORMANCE

Approche

Dfinition

Evaluation
des personnes

Orientation vers
lindividu
Traits personnels
Comportement
Connaissances
Habilets
Potentiel

Arguments favorables

Postulat
les bons
comportements
les bons moyens
les activits aux bons
rsultats

Orientation vers lemploi

Qualit et degr de
ralisation du mandat
- Analyse du travail

- Contrle des oprations

Evaluation
des rsultats

Arguments dfavorables

La
somme
des
rsultats
spcifiques obtenus par un
employ ne fournit pas image
juste et globale de la contribution
de lemployer lorganisation

En dpit de la production des

rsultats spcifiques attendus, des
employs
empruntent
des
comportements invisibles, plus
ou moins long terme
lorganisation : manque de
collaboration avec les collgues,
commrage, attitude ngative face
la clientle

Faire jouer lvaluateur un rle de

psychologue (analyse de la personnalit et des
comportements)
Inscurit de lvaluateur et mfiance de
lvalu
Base sur une configuration errone du cadre
idal alors que les emplois diffrent quant aux
exigences psychologues
Avantage aux conformistes
Nvalue pas la performance
Effets ngatifs sur la performance
Effets dmotivant des jugements ports sur des
traits de personnalit dficients

Permet daccder la seule vraie

mesure de la performance :
vrifier si les rsultats ont t
atteints
Base sur des donnes concrtes

Evite de comparer la personnalit

des collgues de travail
Permet chacun de saffirmer et
dvoluer son rythme

Risque dtre injuste ou de se leurrer puisque

les activits ne sont pas toutes quantifiables
Ne prend pas en considration des facteurs qui
ne sont pas directement relies aux ralisations
accomplies (motivation, intrts,
qualifications, connaissances)
Pas apte produite une apprciation complte
de la contribution

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5 - METHODES DEVALUATION DE LA PERFORMACE INDIVIDUELLE

Mthodes

Mthodes faisant
appel des
comparaisons

Mthodes
utilisant
des standards

Caractristiques
- Deux attributs
a) Comparaisons
entre
les
employs sur des dimensions
appropries
b) Comparaisons effectues selon
une dimension
globale
refltant
lefficacit
gnral de lemploy au sein de
lorganisation
- Quatre variantes
a) rangement direct
b) rangement alternatif
c) comparaison par paires
d) distribution force
- Deux attributs
a) chaque employ est valu par
rapport un ou plusieurs
standards crit plutt que par
rapport aux autres emplos
b) mthode analytique plutt que
globale (plusieurs facettes de la
performance)
- Plusieurs variantes mthodes
des chelles de notation
traditionnelles
- ensemble de critres accompagns
dune chelle dvaluation
numrique (1 5 par exemple),
alphabtique (A D) ou sous
forme verbale (faible fort par
exemple)
- critres concernant la personne ou
la personnalit

Avantages

Inconvnients

Evaluation rapide
Efficace pour la distribution dune
masse salariale au mrite
Efficace pour dtecter le meilleur
employ dun groupe
Bon moyen de contrle de la
validit dautres mthodes
Prix de revient de la mthode: nul
Formation de lvaluateur : pas
ncessaire

Evaluation rapide
Permet de quantifier lvaluation
Permet de comparer les rsultats
des valus ( certaines conditions)
Standardisation maximale de la
formule dvaluation
Peut atteindre un haut niveau de
fiabilit ( certaines condistions)
Bon apport au dialogue valuateurvalu
Exige un minimum de formation de
lvaluateur

Centre

lanalyse

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sur

les

Absence dencadrement du jugement de

lvaluateur
Faible apport au dialogue entre lvaluateur et
lvalu
Comparaisons alatoires entre les listes
Ouvre la voie de nombreux biais : prjugs,
pressions extrieures, effet de halo

Peut se manifester plusieurs biais : prjugs,

pressions extrieures, effet de halo , erreurs de
tendance centrale et de tendance aux extrmes
Emploi de termes gnraux pouvant entraner de
la confusion et des interprtations diffrentes des
critres
Prix de revient de la mthode : lev sil y a
utilisation des chelles descriptives

Prsume que les participants dfiniront des

objectifs favorables lorganisation et qui
couvriront lensemble des responsabilits du
poste
Difficult didentifier des objectifs ralistes et
motivants tout en maintenant les gains dj faits

Mthode qui nindique pas la marche suivre

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Mthodes utilisant
des objectifs de
Performance

fonde sur les objectifs de travail

de lemploy
- description de poste de travail
- dfinition des objectifs de
lorganisation
- valuation de latteinte des
objectifs

Mthodes utilisant des

indices/vnements

erreurs/incidents
niveau de productivit
taux dabsentisme
volume de vente
taux de rejet

ralisations
Critres plus prcis, mesurables et
spcifique au poste
Moins de subjectivit dans
lvaluation
Le suprieur immdiat devient
plus conseiller quun juge
Lvalu acquiert plus dinitiative
et est plus en mesure de contrler
ses progrs
Rend justice aux non-conformistes
Oblige lorganisation prciser
ses objectifs, clarifier les
responsabilits, sattaquer aux
problmes
qui
nuisent

lefficacit du cadre
Bon
apport
au
dialogue
valuateur-valu
Prix de revient de la mthode : peu
lev
Libert
dexpression
de
lvaluation
Jugement appuy sur des faits
observable
Bon apport au dialogue valuateurvalu
Prix de revient de la mthode : nul
Exige un minimum de formation de
lvaluateur

pour atteindre les objectifs

Exige plus de temps, de maturit et dintgrit
des participants
Tendance sacrifier les lments subtils, non
mesurables de la tche
Seule, elle ne permet pas didentifier et
dapprcier le potentiel
Mal employe, peut devenir un instrument de
pression sur les valus et avoir un effet de
freinage sur le dveloppement du travail dquipe
Formation des participants : indispensables

Difficile manier quand la supervision sexerce

distance
Relev des vnements : astreignant pour
lvaluateur
Dossier des vnements : peut apparatre comme
un livre noire
Incitation la gestion des dtails et aux
atermoiements

Mthodes hybrides

Appel aux rsultats et aux

processus (comportements)
- Mthodes par objectifs et
mthodes des chelles

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6 - PROCESSUS DEVALUATION DE
LA PERFORMANCE
LES ACTEURS ET LEURS ROLES

Etapes

Acteurs

Rles

Dclenchement de
lvaluation annuelle

2 Contrles priodiques

- Direction/Service
charge de la

GRH
- Evaluateur

- Evalu

- Evaluateur
- Evalu

1 2 fois par an
Suivi de la progression de lvalu
Analyse des difficults et carts
Mesures correctives

Entretien annuel
dvaluation et de
fixation des objectifs
pour lanne suivante

La structure charge de la GRI met

les fiches dvaluation la
disposition des valuateurs
Les valuateurs distribuent les fiches
aux valus
Les valus remplissent les
rubriques appropries

- Evaluateur
- Evalu

Analyse
et
valuation
des
ralisations de lvalu
Analyse et formulation des besoins
de formation/perfectionnement de
lvalu
Analyse du potentiel et des
aspiration de carrire de lvalu
Arrte la note et lapprciation
gnrale
Rles dtermins par les besoins, les
objectifs et la philosophie de gestion
de lorganisation
- Evaluateur guide/conseiller
Evalu activ, coopratif
- Evaluateur juige
Evalu passif dfensif
Consignent la fiche
Dterminent les objectifs
pourlanne suivante
Evaluent les moyens et les
conditions datteinte des objectifs

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Rvision et recours

Gestion du systme

- Le rviseur
(suprieur
hirarchique de
lvaluateur)

- Direction/service
charge de la
GRH

Sassure que la procdure a t

suivie
Arbitre en cas de dsaccord entre
valuateur et valu
Arrte dfinitivement la note et
lapprciation et en assure la
ventilation

Formation des valuateurs

Conseils aux valuateurs et valus
Etablissement des liens avec les
autres systmes de gestion
(avancement promotion
affectation formation, etc.)
Evaluation du systme

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7 - LA FICHE DEVALUATION
LES ATTENTES
-

Objectifs fixs en dbut de priode

LES FAITS
-

Suivi en cours de priode

LES RESULTATS ATTEINTS

-

Evaluation des rsultats

LA REVUE DES COMPETENCES

-

Managriales
Techniques

LANALYSE DES ECARTS

LE PLAN DE DEVELOPPEMENT
-

Moyens permettant damliorer les points faibles

LES ASPIRATIONS DE CARRIERE

LATRIBUTION DES OBJECTIFS
-

Ngociation des objectifs pour la priode venir

Spcification des standards de performance
Spcification des moyens ncessaires

LE COMMENTAIRE ET SIGNATURE DE LEVALUATEUR

LE COMMENTAIRE ET SIGNATURE DE LEVALUE
LE COMMENTAIRES ET LA SIGNATURE DU SUPEIEURE DE LEVALATEUR

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LEVALUATION DE LA
PERFOREMANCE
DES AGENTS PUBLICS EN AFRIQUE

Dans les systmes de la Fonction Publique en Afrique la notation est le terme le plus usit
pour dsigner lactivit des gestionnaires qui consiste apprcier la performance de leurs
collaborateurs au cours dune priode donne (un an en gnral).

Nuances dimportance

EVAUATION DE LA PERFORMANCE
NOTATION
- Acte du suprieur hirarchique
(action ponctuelle)

- Activit du suprieur hirarchique

(processus)

- Processus qui a pour finalit de porter un

jugement de valeur en fonction de normes
- La note est une apprciation annuelle et
prtablies sur le comportement manifeste
chiffre donne sur la manire de servir
ou le rsultat obtenu par un fonctionnaire
du fonctionnaire
la suite de certaines activits

- Se situe la fin de la priode de rfrence

- Se droule tout au long de la priode de

rfrence

CRITIQUE DES INSTRUMENTS DEVALUATION EN

VIGUEUR DANS
LA FONCTION PUBLIQUE EN AFRIQUE
Plusieurs sources disponibles.
Nous en retenons deux :
- Le centre international de formation de lOIT, Turin, 1993
- Le sminaire conjoint CAFRAC/OFPA, Tanger, octobre 1994

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NIVEAU

Instruments
Organisationnels
Dencadrement

Critres, normes et
stratgies
de performance

Mthodes dvaluation

Transparence

Evaluateur

Finalit de lvaluation

OBSERVATION
Absence de dfinition prcise des postes de travail et
des tches accomplir
Non prise en compte des particularits de chaque
administration (systme dvaluation unique)
Non dfinition des objectifs assigns chaque Agent
Pas de ngociation et de dialogue avec le
fonctionnaire particulirement en ce qui concerne les
objectifs raliser
Imprcision des critres dvaluation
Critres dvaluation vagues
Critres dvaluation diffremment interprts par
les valuateurs et valus
Absence des indices de mesure
Barme/chelle ne permettant pas de dpartager
quitablement les agents
Absence de rigueur et de fiabilit
Interprtation subjective des critres
Mthodes privilgiant lvaluation des personnes
plutt que lvaluation de la performance
Ne reposent pas sur des modes dvaluation objectifs
et quantifiables
La confidentialit du systme favorise la subjectivit
et larbitraire dans lvaluation
Le droit de recours en cas de dsaccord est bafou
Absence dun entretien dvaluation
Complaisance dans la notation (suprieure 18/20)
Lvaluation est une occasion daccorder un
supplment de salaire (objectif dtourn)
Lvaluation est considre comme une charge de
travail supplmentaire (ngligence)
Considrations personnelles visant viter toute
raction ngative
Absence de motivation pour cette activit
Absence de formation lvaluation
Lvaluation rpond une exigence administrative
Lie uniquement lavancement
Pas dimplication en termes de promotion,
formation, gestion des carrires

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Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

SYNTHESE DES INSUFFISANCES DES INSTRUMENTS

DEVALUATION DE LA PERFORMANCE
INDIVIDUELLE
DANS LA FONCTION PUBLIQUE EN AFRIQUE ET
LEURS
CONSEQUENCES
Qualit mtrologique

Objectivit

Fidlit/fiabilit
Constance des
rsultats

Sensibilit

Echelle de
mesure

Cote, niveau de
performance

Validit
Objectif atteint

Critres

Les hommes
Valeurs, intrts
Formation
Pesanteurs socioCulturelles

Subjectivit du
systme

Dmotivation

Mthodes

Universels, vagues,
Centrs sur la personne

Non discriminatifs

Objectifs

Lorganisation
Spcificits
Objectifs
Contexte
Valeurs

Non transparence
du systme

Ignorance de la
contribution

Iniquit

Absence ou mauvaise

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Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

SYNTHESE DES CONCLUSIONS DES RECHERCHES

SUR LEVALUATION DE LA PERFORMANCE

(Andrien PAYETTE, 1988 et 1997)

La question de la performance est une question de jugement de valeur, il est donc

inutile den poursuivre la dfinition objective ;
Il ny a pas de dfinition universelle, globale de la performance et il est inutile den
chercher une ;
Il ny a pas de limite la liste des critres et il est impossible dtablir dans labstrait
les plus importants ;
Les critres se fondent sur les prfrences des acteurs et sur les spcificits des
organisations. Ces critres sont parfois contradictoires. Les critres des chercheurs ne
sont que des critres parmi dautres, ils ne peuvent pas avoir plus de valeur que les
intrts et la thorie quils reprsentent ;
Il nous faut accepter la complexit des enjeux et dfis de lvaluation de la
performance mais ne pas pour autant succomber au scepticisme ou au dogmatisme ;
Les chercheurs seront utiles en aidant les acteurs concerns clarifier leurs critres et
procder lvaluation de la performance de leurs agents qu chercher lagent
idal.

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Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

LAMELIORATION DES SYSTEMES ACTUELS :
VERS UNE APPROCHE MANAGERIALE DE LEVALUATION
DE LA CONTRIBUTION DU FONCTIONNAIRE A LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Cette approche sappuie sur un systme complet qui tente denglober dans le mme lan
lvaluation des performances du fonctionnaire pour dfinir :

Une politique des rmunrations

Un programme de formation continue
Une politique de gestion des carrires

Approche sous-tendue par la participation et la collaboration des agents et de leurs suprieurs.

LES ELEMENTS DAMELIORATION
Dfinition prcise des postes de travail et des tches accomplir
- Organigramme
- Diagnostic participatif
Evaluation et hirarchisation des emplois
Choix dune approche dvaluation
- (Evaluation des rsultats/Evaluation des personnes)
- Distribution force
- Entretien dvaluation
Dfinition des objectifs de chaque agent
- Clairs et prcis
- Mesurables autant que possible
- Limits dans le temps (dlais)
Dfinition des standards en tenant compte des particularits de chaque administration
- Critres
- Normes
- Indicateurs
- Dlais
- Plans de travail
Formation des gestionnaires lvaluation
- Dfinition des objectifs
- Conduite dun entretien dvaluation
Consquences de lvaluation
- Avancement
- Formation
- Promotion
- Gestion des carrires

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Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

SYSTEME DEVALUATION DE LA PERFOREMANCE PROPOSE

1A

1B
Dfinition des
Postes de travail et
Des tches

Objectifs
Gnraux de
Lorganisation

2
Etablissement
Conjoint des rsultats
attendus

4C

Critres
Ou normes
Dvaluation

Mise en
uvre

Evaluations
priodiques

4B
ralisation

5
Evaluation
annuelle

6A

6B
Rsultats
atteints

Consquences
Sur le plan de la
rmunration

6C
Consquences sur
Les responsabilits et le
Dveloppement

individuel

Confrence de Bnin sur la fonction publique - Cotonou le 28/05-01/06/2001

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Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

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Confrence de Bnin sur la fonction publique - Cotonou le 28/05-01/06/2001

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