INDICADORES DE PROCESSOS

PARTE 1

NDICE
Contextualizao A viso sistmica da gesto

Entendendo o modelo de gesto

A definio de Processo

15

A identificao de Processos

24

Por que e como medir o desempenho de processos?

27

Os indicadores

30

Como criar um indicador

35

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CONTEXTUALIZAO
A viso sistmica da gesto
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se
entende, no h sucesso no que no se gerencia W. E. Deming

A mxima acima j um clich na rea de administrao, porm, representa uma verdade

inegvel. Afinal, de que adianta realizar, planejar, produzir, sem medir o sucesso das aes,
sem verificar o andamento e sem saber qual o objetivo final a ser alcanado?

Sabe-se que as atividades de uma organizao so relacionadas atravs dos processos, que por
sua vez, precisam ser monitorados. So os indicadores que permitem que os gestores avaliem
continuamente a posio e a evoluo dos processos dentro da instituio. Assim sendo, a
tomada de deciso passa a ser mais assertiva, mitigando os riscos e aumentando os resultados.

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PARTES INTERESSADAS NO NEGCIO DE UMA ORGANIZAO

Lucro
Segurana do retorno
Aumento de patrimnio

Remunerao
Condies de trabalho adequadas
Crescimento pessoal
Empregabilidade

Acionistas
Proprietrio
Empregados

Relaes comerciais Fornecedores

estveis, ticas e
satisfatrias

Zelo com o meio ambiente

Responsabilidade social

Comunidade

Governo
Clientes

Impostos
Investimentos
Cooperao com as polticas
econmicas

Boa qualidade
Bons preos
Bons servios
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PARTES INTERESSADAS NO NEGCIO DE UMA ORGANIZAO

Vizinhos
Meio Ambiente

Sucesso ou Lucro
(Satisfao dos
acionistas)

Moral

Liderana

Satisfao dos
Clientes
Satisfao dos
Funcionrios

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ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

O que mtodo cientfico?
um modo de pensar sobre os problemas novos e resolv-los. Segue alguns pontos de referncia:

ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPTESE
PLANEJAR UM EXPERIMENTO,
PREVENDO O RESULTADO
EXECUTAR A EXPERINCIA
INTERPRETAR OS RESULTADOS
TIRAR CONCLUSES

P
D
C
A

Fase de planejamento do mtodo

cientfico. Vamos cham-la de P do
ingls plan.

Fase de execuo do mtodo

cientfico ou D do ingls do.
Fase de verificao do mtodo
cientfico ou C do ingls check.
Fase de concluses do mtodo
cientfico que levaro a uma ao ou
A do ingls action.
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MTODO PARA A SOLUO DE PROBLEMAS

DEFINIO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA

OBSERVAO
ANLISE DAS CAUSAS
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS

IMPLEMENTAO DE CONTRAMEDIDAS

AVALIAO DE RESULTADO

PADRONIZAO
CONCLUSO E PLANOS FUTUROS
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

Se a gesto acontece todo dia como praticar o mtodo continuamente?
A continuidade do mtodo se d praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-o
tambm um mtodo de aprendizado contnuo.

Praticar o ciclo do
PDCA requer
sistematizao e
persistncia de
propsito.

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ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

QUE RESULTADOS PODEMOS

ESPERAR QUANDO APLICAMOS O
PDCA?

Resultado
Melhor

Desordem
Mudana

Resultados estveis e em constante

melhoria.
COMO PODEMOS TER
ESTABILIDADE E MUDANA AO
LONGO DO TEMPO?

Ordem
Estabilidade

Atravs do balanceamento entre

ordem e desordem.

Tempo
Ordem e desordem so como as duas rodas de uma bicicleta. preciso que haja as duas para se obter o
equilbrio. Um sistema que for s ordem (estabilidade) morre e um que for s desordem (inovao) no
nasce.

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ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

E como conseguimos esse balanceamento?
Usando as metodologias prprias para manter, melhorar e inovar os produtos, servios e
processos e tecnologia. Desta forma inclumos o resultado esperado no Modelo de Gesto
do Stratec.
Resultado

Melhorar

Inovar

Melhorar

Inovar

Manter

Manter

Tempo
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias so melhores que
outros. Isto uma falha na gesto?
No necessariamente. Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manuteno, no esperamos que o
resultado seja invarivel; esperamos que sua variao esteja dentro de controle, isto , que seja previsvel no
futuro. Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando no agir fundamental para o bom
gerenciamento. Por isso, inclumos o conceito de variabilidade no nosso modelo de gesto.

Resultado
Melhor

Melhorar
Manter

Inovar

Ordem
Estabilidade
Tempo
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

Entendendo o modelo de gesto

Como aplicar este mtodo?

Entendendo que a gesto regida pela lei de causa e efeito, o mtodo do PDCA
deve ser aplicado sobre as principais dimenses, prprias da natureza da gesto.

Melhorar
Manter

Inovar

ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

Entendendo o modelo de gesto

Finalmente, o sucesso de uma organizao ser tanto maior quanto melhor for a
qualidade de suas decises. O nvel de informao e conhecimento das pessoas da
organizao fundamental para que boas decises sejam adotadas. Desta forma, a
informao e conhecimento irrigam o modelo de gesto, dando-lhe vida.

Melhorar
Manter

Inovar

ENTENDENDO O MODELO DE GESTO

Qual o objetivo disso tudo?
A razo de ser de um modelo de gesto obter bons resultados. Este foco nunca
deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de
gesto.

RESULTADO
Melhorar
Manter

Inovar

Assim, um bom modelo de gesto

deve
incorporar
aprendizado
contnuo,
o
conceito
de
variabilidade e das relaes de
causa e efeito, sendo, sobretudo,
focado nos resultados de curto,
mdio e longo prazos.

A DEFINIO DE PROCESSO

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O CONCEITO

Conjunto de recursos e atividades interrelacionados que transformam

insumos (entradas) em produtos e servios para o cliente (sadas).

Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos,

mtodos e tcnicas.

conjunto sequencial e peculiar de aes que objetivam atingir uma meta. usado para criar,
inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Wikipedia)

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O CONCEITO
MEIO

FIM

Efeito

Processo

Produto
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A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

Uma cadeia de valor representa o

conjunto de atividades desempenhadas
por uma organizao desde as relaes
com os fornecedores e ciclos de
produo e de venda at fase da
distribuio final.

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A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

A cadeia de valor de cada empresa composta de nove categorias genricas de atividades.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

ATIVIDADES
DE
APOIO

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIO

Logstica
Interna

Operaes

Logstica
Externa

Marketing
e Vendas

Servios

ATIVIDADES PRIMRIAS
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Porter

EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR REDE DE TV

NEGCIO

Produzir Programas
Gerenciar Programao

Distribuir Programao
Comercializar Programao

Gerenciar controladoria e finanas

Gerenciar recursos administrativos

APOIO

Gerenciar recursos humanos

Gerenciar tecnologia de informao
Manter recursos de T V
Realizar apoio jurdico
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Porter

Produzir programas
Preparar programa
Preparar contedo do programa / eventos

DETALHAMENTO DO
MACRO PROCESSO
PRODUZIR
PROGRAMA

Preparar filmes
Preparar gravao de programas / eventos

Captar matria
Planejar captao de matrias
Gravar matrias

Gerar programas
Realizar ps-produo de
programas
Editar matrias
Editar programas
Gerar vinhetas

Alocar recursos de
operao
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MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS

O mapa de relacionamento um
diagrama contendo os processos da
empresa e sua relao de forma a
permitir
o
entendimento
do
comportamento da organizao como
um sistema. Dessa forma, permite o
entendimento de relacionamentos
interfuncionais
e
dos
processos
executados em cada rea.

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EXEMPLO: MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS

Legenda:

Processo de
Migrao
Processo de
Comunicao
Externa (publicidade)

Processo de
Gesto de S ervios

Relacionamento c om mercado
Provimento de s ade
Administrativo Financeiro

Processo de
Venda Nova

Processos relacionados

Processo de
Anlise de Mercado

Programas de
Fidelizao

Processo de
Renegociao c om
Empresas

Processo de
Faturamento

Processos relacionados
interdepartamentais

Processo de
Fluxo de caixa

Processo de
Cobrana
Processo de
Assessoria de
Imprensa
Processo de
Pessoal

Processo de
Atendimento
a Clientes

Corporativo

Processo de
Desenvolvimento
de Novos Produtos

Processo de
Autorizao de
proc. Intercmbio

Processo de
Autorizao de
procedimentos 0 049

Processo de
Compras

Processo de
Gesto de
Prestador

Processo de
Auditoria
Concorrente

Processo de
Pagamento

Processo de
Clculo de P roduo

Processo de
Reviso de Contas

Processo de
Contabilidade

Processo de
Pagamento de
Intercmbio

Processo de
Faturam. e Cobrana
de Intercmbio

Processo de
Processo de
Relacionamento c om
Assessoria J urdica
a ANS

Processo de
Planejamento e
Gesto

Processos de Apoio

Processo de
Suporte a Usurio e
Infra e strutura de TI

Processo de
Patrimnio

Processo de
Arquivamento

Processo de
Desenvolvimento
de S oftware

Processo de
Atendimento ao
Cooperado

Processo de
Expedio

IDENTIFICAO DE PROCESSO

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INDENTIFICANDO OS PROCESSOS DE
UMA EMPRESA
1.

Elaborar a cadeia de valor da organizao, identificando suas principais

atividades ou funes

2.

Identificar os macroprocessos da organizao, associados s atividades

ou funes da cadeia de valor

3.

Desdobrar os macroprocessos em processos, atravs da elaborao do

diagrama do processo

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DIAGRAMA DO PROCESSO
ENTRADAS
QUEM ENVIA

SADAS
O QUE ENTRA

O QUE SAI

QUEM RECEBE

Processo:

No.

Partes Interessadas

Leis e Regulamentos

Escopo do Processo
O processo inicia quando
O processo termina quando
O processo inclui
O processo exclui

Diretrizes do Processo

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POR QUE E COMO MEDIR O

DESEMPENHO DOS PROCESSOS?

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O QUE GERENCIAMENTO?
Antes de respondermos pergunta por que medir, necessrio
lembrar o conceito de gerenciamento.
Gerenciamento o processo de estabelecer metas e planos de ao para
atingi-las, implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar
medidas corretivas quando necessrio.

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POR QUE MEDIR?

Medir permite identificar e analisar o
desempenho dos processos, bem como
as causas que levam a esse
desempenho. Dessa forma, permite:
- A execuo da estratgia da
organizao;
- Melhoria contnua;
- Previsibilidade no desempenho.

Para medir, necessitamos definir indicadores.

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OS INDICADORES

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CONCEITOS DE INDICADORES
" uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um
processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com
metas numricas, pr-estabelecidas". (FPNQ, 1995).

"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situao
real contra um padro previamente estabelecido e concensuado. Ele s deve fazer
sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsvel por ele".
(Carvalho apud De Rolt, 1998).

Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os

dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as
sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes
interessadas.
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INDICADORES
MEIO

FIM

Efeito

Processo

Produto

Indicador de processo

Indicador de desempenho

Item de verificao

Item de controle

Indicador de tendncia

Indicador de resultado
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CONCEITO DE META
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Objetivo a ser
almejado, medido
atravs do
indicador.

EXEMPLO = NDICE DE +
INADIMPLNCIA

Nmero
desejado de
desempenho do
indicador.

2%

Tempo no qual
se espera o
alcance do
valor.

DEZ/2015

META = Alcanar um ndice de inadimplncia de 2% at Dezembro de 2015

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INDICADORES DE DESEMPENHO
AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE

GESTOR

Indicador de
Processo

Indicador de
Resultados

Indicador de
Impacto

PROCESSO

PRODUTOS E
SERVIOS

CONSUMO

MEIOS

FINS

Causa

Efeito

CONSEQUNCIAS
Causa

Efeito

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COMO CRIAR UM INDICADOR

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CARACTERSTICAS DO INDICADOR IDEAL

Ser capaz de medir a funo do processo

Confivel
Relativo (ndice)
Comparvel
Baixo custo adicional

A Funo do Processo representa as necessidades fundamentais dos clientes, internos

ou externos, que o processo visa atender ao gerar o seu produto ou servio.

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ENTENDENDO A FUNO DO PROCESSO

FAST - Function Analysis System Technique
A funo bsica de um processo geralmente uma funo de alto nvel que, para
ser cumprida, requer que sub-funes ou funes secundrias sejam cumpridas.
As funes secundrias so identificadas questionando como? a funo bsica
cumprida. As funes de um processo so apresentadas em forma de diagrama e a
tcnica para sua elaborao vem da Anlise de Valor agregado aps o cumprimento
da funo.
Segundo Larry de Miles, a anlise das funes de um processo e no das suas
partes, componentes ou materiais utilizados, a chave para melhorar o valor que o
processo incorpora ao servio ou produto

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FAST DO PROCESSO DE EXPEDIO

FUNO BSICA

SUB-FUNO NVEL 1

Atender a
necessidade do
cliente

Preparar o veculo para a viagem

com a documentao adequada,
conforme as necessidades do
cliente no menor tempo possvel

COMO?
POR QU?

SUB-FUNO NVEL 2
Conhecer a
necessidade do
cliente
Garantir a carga na
necessidade do
cliente

Atender a legislao
fiscal e de transporte

Conhecer a a
legislao fiscal e de
transporte

Controlar a ordem dos

carregamentos

Conhecer a a
prioridade das cargas

Acondicionar a carga
adequadamente

Garantir a distribuio
da carga sobre os
eixos

Garantir a segurana
da carga

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Planejamento e Desenvolvimento do Porto

FUNO BSICA

1 NVEL

2 NVEL

3 NVEL

Itens de Controle

Como?
Atender a demanda por
movimentao crescente
de cargas

Conhecer demandas
atuais de movimentao

Atender demandas dos

usurios

Pesquisar demandas dos

arrendatrios

1. Giro de granel slido

2. Giro de granel lquido
3. Giro de carga geral

Pesquisar demandas dos

operadores porturios
Pesquisar demandas dos
armadores
Efetuar estudo estatstico
Conhecer demandas
futuras de movimentao

Pesquisar demandas dos

usurios

Pesquisar demandas dos

arrendatrios
Pesquisar demandas dos
operadores porturios
Pesquisar demandas dos
armadores

Conhecer capacidade de
movimentao do porto

Conhecer infra-estrutura
existente

Conhecer acesso
aquavirio

4. Nmero de navios com perda de

capacidade de carga (calado)

Conhecer acesso terrestre

5. % de ocupao da rea do porto

Conhecer facilidades
disposio

Conhecer capacidade de
armazenagem

Conhecer restries
ambientais

Caracterizar impactos
ambientais

6. Atendimento demanda de
gua tratada

7. % de terminais que atingiram a

capacidade de movimentao

Efetuar estudo de impacto

ambiental

Por qu?

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DIMENSES DO INDICADOR
Os indicadores devem ser definidos para as seguintes dimenses:

Qualidade intrnseca
Custo
Entrega
Moral
Segurana

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ARMADILHAS NA CRIAO DE UM INDICADOR

Medir somente sistemas organizacionais especficos e no associar s

estratgias globais;

Medir para controle ( controle das m etas em vez de enfoque na

melhoria);

Medir para cortar custos, em vez de m elhorar o desempenho e a

qualidade;

Indicadores de desempenho sem fundamentao cientfica

Falta de segmentao dos resultados dos indicadores
Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de
deciso
Falta de um padro de trabalho dos indicadores de desempenho
Falta de comprometimento das gerncias com a m edio;

Medir o previsto com o realizado ( controle de prazo / cronograma de

produo);

Coleta de dados que no so utilizados;

Medir para descobrir erros ( com objetivo de punir);

Poucos indicadores e sem tratamento adequado;

Medir sem enfoque nas satisfaes das pessoas ( com foco principal
no produto ou no processo);

Medir sem considerar o progresso ou m elhoria, de forma sistemtica

e integrada;

Excesso de indicadores e sem anlise de resultados;

Medir coisas no importantes ( medir somente os dados);

Utilizao de indicadores com foco para avaliar indivduos;

Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.

ndice de satisfao de clientes com os resultados de 95 a 100%

Falta de compreenso do comportamento da variao dos resultados

dos indicadores;

Taxa de acidentes com afastamento durante m uitos anos com os

resultados de 0%

Falta de comunicao e treinamento para m edio de desempenho.

Medio de coisas equivocadas ( p.ex.: satisfao de fornecedores)

Equvocos na interpretao dos dados e resultados de indicadores;

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APLICAES
Garante a gesto estratgica
Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos;
Identifica os desvios de desempenho;
Permite a elaborao de planos de ao nos casos de metas no atingidas.

Para onde queremos ir no futuro?

As bases do futuro so construdas no
presente

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Em breve voc receber o volume 2 em seu e-mail.

Esse material contm imagens do site FreePik

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Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em

sistematizar e automatizar as metodologias de gesto corporativa
aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que no basta ter
conhecimento da metodologia, necessrio ter a ferramenta para
conseguir aplic-la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na Amrica
Latina, a desenvolvedora de software Stratec tem como misso:
Sistematizar metodologias de gesto aplicadas camada estratgica
de organizaes pblicas e privadas, considerando a perspectiva e
necessidades dos usurios.

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