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FACULTAD DE MEDICINA HUMANA

CURSO POR JURADO:

GESTIN DE LOS PROGRAMAS


PREVENTIVOS
LA CAPACITACION COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
EN LA CALIDAD DE ATENCIN
JURADO EVALUADOR:

Mg.CARMEN MUNDACA LOSSIO


Mg. LIDIA ZAPATA PERICHE
Mg. VILMA VICUA DE BARDALES
Presentado por:
BR. GIOVANNA ERIKA GIRONZINI CACERES

CHIMBOTE PER - 2013


INTRODUCCIN

Desde hace ms de veinticinco aos, el Programa de Desarrollo de Recursos


Humanos de la Organizacin Panamericana de la Salud, decidi impulsar la
educacin del personal que trabaja en los servicios de salud. En esa poca, las
preocupaciones principales tenan que ver con la rpida obsolescencia de los
conocimientos y habilidades que el personal obtena en las escuelas y
facultades en las que se formaba y con la idoneidad de los mtodos de
capacitacin.
Por ello, en un primer momento, se enfatiz en la bsqueda de la continuidad
de las acciones educacionales para mantener lo que ahora se llama la
competencia profesional y en el desarrollo de nuevas aproximaciones
metodolgicas para facilitar el proceso educativo.
Como consecuencia de aquella propuesta de educacin continua, se fue
construyendo progresivamente, con base en las experiencias de trabajo
educacional desarrolladas y con la participacin de grupos de profesionales y
tcnicos de Amrica Latina, la propuesta terico-metodolgica de lo que ahora
se conoce como Educacin Permanente en Salud. Para contribuir a la
ampliacin de la base de educadores y profesionales de salud formados en la
perspectiva de la educacin permanente, el Programa de Recursos Humanos
apoy y contina apoyando el desarrollo de numerosas actividades en la mayor
parte de los pases de la Regin.
A diferencia de la capacitacin convencional, la educacin permanente se
define desde el mbito laboral y con el protagonismo del personal de salud (y
por ello se apoya mucho en la educacin de adultos) y trata de orientarse hacia
objetivos de mejora de los servicios de salud (calidad, efectividad, eficiencia,
equidad). A partir de una problematizacin de las prcticas sanitarias (y no slo
para mejorar la disponibilidad o actualidad de la informacin o del saber
tcnico) y teniendo como mediador un proceso educativo que asegura
aprendizajes

significativos,

trata

de

configurar

condiciones

para

la

transformacin de las prcticas.

Las reformas del sector salud que comenzaron a principios de los noventa
representaron una oportunidad importante para el desarrollo de la capacitacin
del personal de los servicios de salud y una puesta a prueba de los enfoques
educacionales existentes. Cuando muchos pases de la Regin iniciaron
procesos de reforma de sus sistemas de salud apoyndose en proyectos de
desarrollo institucional o de inversin, se presentaron tambin enormes
desafos para la capacitacin; ya no se trataba de capacitar, desde las
unidades centrales de los ministerios, a grupos acotados por su adscripcin a
programas verticales en aspectos normativos y tcnicos de su quehacer
especfico, sino de capacitar a grandes contingentes de personal para
descentralizar el sistema, para asegurar nuevas prcticas en nuevos modelos
de atencin, para resolver sobre la marcha por la va de la capacitacin como
estrategia para resolver problemas de gestin u organizacin claves para las
reformas y mejoras en la calidad de atencin en el servicio de salud.

1. LA CAPACITACIN DEL PERSONAL COMO ESTRATEGIA DE MEJORA


EN LA CALIDAD DE ATENCIN.
2

Entre las tendencias de la dcada, referidas a los aspectos organizacionales,


una de las ms importantes es la relacionada al aprendizaje organizacional,
desde las interpretaciones ms sencillas, referidas esencialmente al
aprendizaje dentro de las organizaciones y que enfatizan el trabajo como
fuente esencial del conocimiento de los propios ejecutores de las tareas,
hasta las interpretaciones complejas, que visualizan a la organizacin como
un sistema capaz, el mismo, de aprender, no solamente en funcin de lo que
cada uno de sus integrantes pueda aprender a nivel individual, sino a travs
de la incorporacin de procedimientos y tecnologas cuyo funcionamiento se
asimila, ms all de la permanencia de los individuos que impulsaron su
implantacin.
Creemos que enfoques vertidos constituyen una herramienta esencial a
nuestra comprensin y praxis de la gestin de la capacitacin. A quienes
estamos comprometidos con el proceso de reforma en el sector salud,
nos sirve adems como un instrumento para promover cambios
endgenos que instalen firmemente procesos para incrementar la
equidad, eficiencia y calidad de la atencin de salud que recibe nuestra
poblacin.
1.1 MARCO TERICO.
La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en nuestra era, que ha
propiciado desarrollos importantes en todas las reas, es una
manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo, que
consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda
dinmica industrial, econmica y social.
El factor humano es cimiento y motor de toda institucin y su influencia
es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre
es y continuar siendo el activo ms valioso de una institucin. Por ello
la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor
dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y
luego instruye, ensea y forma al obrero, ha venido dando mayor
3

nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las


instituciones.
Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de
instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo
de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que
promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de
productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas
laborales.
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en
la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educacin, que
se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la
sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e
instituciones). La capacitacin que se aplica en las organizaciones, debe
concebirse precisamente como un modelo de educacin, a travs del
cual es necesario primero, formar una cultura de identidad institucional,
basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas
laborales.
Cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional deriva
de lo siguiente:
Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir
y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias,
para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para
incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el
sentido de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una
tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin crtica que
alimenta la reflexin que ilumina la accin. (Gore, E.; 1998).
Conceptualizar

las

organizaciones

como

mbitos

sujetos

de

aprendizaje es una nocin bsica para la labor gerencial. No es otro el


imperativo de construir organizaciones inteligentes.
4

Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados


que uno desea (Kofman, 2001).
Desde esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y
diseminacin de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la
vida organizacional constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de
desarrollo de capacidades, condicin necesaria para la preservacin de
la competitividad.
Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere
conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se
refleja en las cuentas de resultados de las empresas sino tambin en el
potencial de sus miembros.
Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el
cual, aun cuando los supuestos de diversos autores no siempre son
coincidentes y en muchos casos se observan diferencias significativas,
se encuentran en sus descripciones hechos similares:

Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial.

Basada en recursos autogenerados tales como informacin,


management, capacidad de emprendimiento y aprendizaje,

Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados,

Con algunos rasgos tpicos tales como diversidad (en vez de


uniformidad), opciones mltiples, individualismo, y

Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales


capaces de resolver problemas complejos.

Si nos preguntramos como aprende la gente en las organizaciones


podra contestarse simplemente a travs de la capacitacin. Esta
respuesta sera absolutamente correcta, excepto que en realidad explica
un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a travs de otro
proceso que es el de la capacitacin del cual no sabemos demasiado.
Sabemos que la capacitacin sirve, pero no exactamente cundo y
cmo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en capacitacin es muy
alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobrevivira si hubiera algo
capaz de reemplazarla.
Que es lo que entienden por el concepto de capacitacin diversos
autores relacionados con el tema:
. . . es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una
empresa

para

modificar, mejorar

ampliar

los

conocimientos,

habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una


cambio positivo en el desempeo de sus tareas . . . El objeto es
perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. (Aquino y otros,
1997)
La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las
organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de
cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y
externas. . . Compone uno de los campos ms dinmicos de lo que en
trminos generales se ha llamado, educacin no formal. (Blake, O.,
1997).
La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de
productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las
necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la
estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades (Gore, E.,
1998)

El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para


referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una
organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. . . Se
orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto plazo. (Bohlander,
G. y otros; 1999).
Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su
puesto actual." (Davis, K. y otros; 1992).
"La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. . .
La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin
por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn
necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los
colaboradores. (Siliceo; 1996).
Enciclopedia Britnica
Capacitacin: accin por la que se adquiere aptitud y habilidad para
realizar algo.
Internet
Capacitacin: Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter
tcnico, cientfico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y
basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un
cambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparacin terica
que se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que
cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda
la eficiencia.
De lo anterior podramos una definicin y es la que se puede leer a
continuacin:
La

capacitacin

es

una

herramienta

fundamental

para

la

Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de


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mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez


que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se
presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona
a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin
resulta ser una importante herramienta motivadora.
1.2 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
La verdad tenida hoy por segura, maana puede dejar de serlo
Jos Jimeno Sacristn.
Vivimos en una sociedad que se mueve rpidamente, donde los cambios
se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos
afirmar que hoy en da la nica constante es el cambio. Es por ello que
el proceso de la Administracin de Recursos Humanos nunca se detiene.
Ms bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre
en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas,
en el momento adecuado.
En definitiva, la Administracin de Recursos Humanos implica el manejo
del

recurso

ms

preciado

de

una

organizacin.

Se

encarga

principalmente de las siguientes tareas: reclutamiento, seleccin,


contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de las
organizaciones.
Se observa que las organizaciones para alcanzar el xito debern
ofrecer a sus clientes las mejores soluciones y la mejor atencin a travs
del personal, y en este punto es en donde los Recursos Humanos
ocupan su importante papel dentro de toda organizacin, pasando a ser
una de las bases estratgicas claves para competir con xito.

Podemos considerar a la organizacin como conocimiento acumulado


sobre cmo resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber
para hacer cosas, y tambin necesitan saber cmo adquirir nuevos
conocimientos. Una organizacin sana debe ser capaz de aprender (que
es relativamente fcil); de desaprender (que es difcil); y de aprender a
aprender (que es decisivo).
La planeacin de los Recursos Humanos significa un reto hoy en da
dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de personal
proyectados en busca de eficiencia, los cambios en la demografa y la
presin en favor de proteger tanto a los empleados como al ambiente.
Las polticas

y prcticas

de

Recursos

Humanos

deben

crear

organizaciones que sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en


forma eficiente, comprometer a los empleados y manejar el cambio.
Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones
por parte de las organizaciones que intentan satisfacer sus metas
estratgicas. Debido a eso muchas de estas reacciones implican
recursos humanos, esto quiere decir que la Administracin de Recursos
Humanos est sintiendo la presin. Desempea un papel sumamente
importante en toda organizacin para enfrentar los siguientes desafos,
que son imprescindibles tener en cuenta para competir en el siglo XXI:
LA GLOBALIZACIN.
Globalizacin: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y
la inversin internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear
modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad
global.
A la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona
nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, tambin

representa un salto cuntico en la complejidad de la Administracin de


Recursos Humanos.
A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios
internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la
globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos
relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios
diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno
de estos asuntos e incluyen puntos como disear programas de
capacitacin y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento
y comprensin sobre culturas y prcticas empresariales extranjeras.
INCORPORACIN DE NUEVA TECNOLOGA.
Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que
podemos seguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes,
etc. conjuran nuevos mundos de accin empresarial. (En la vida diaria
puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de reservaciones
en lneas areas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras
para realizar su trabajo). La introduccin de tecnologa avanzada tiende
a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y
aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general,
esta transformacin se denomina cambio de mano de obra no
calificada a mano de obra calificada.
La tecnologa est cambiando a la Administracin de Recursos
Humanos, al modificar los mtodos de recoleccin de informacin,
acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar el proceso de
comunicacin interna y externa.
La administracin debe demostrar un compromiso verdadero para
apoyar el cambio en las relaciones organizacionales motivados por la
nueva tecnologa, a travs de la definicin de puestos, la capacitacin, el
rediseo de puestos y los sistemas de recompensas.

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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.


Una organizacin no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que
siempre hay alguien que viene de otro pas con otro producto, o el gusto
del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance
tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben
aprender a cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos
Humanos debe ayudar a cambiar, debe definir un modelo para el
cambio,

diseminarlo

por

toda

la

organizacin

auspiciar

su

ininterrumpida aplicacin.
Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el
futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas
claras de desempeo y desarrollar la capacidad de ejecucin.
DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.
El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para
administrar el capital humano, las organizaciones compiten a travs de
las personas. El capital humano es una expresin genrica que se utiliza
para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que
poseen un impacto tremendo en el desempeo de la organizacin.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben
comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento,
habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los
programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y
contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de
capacitacin complementan estas prcticas de definicin de puestos
para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos
desempean un papel importante en la creacin de una organizacin
que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y
capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para
utilizar dicho conocimiento en beneficio de la organizacin.
11

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza


constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de Recursos
Humanos en el futuro.
RESPUESTA AL MERCADO.
Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier
organizacin. Adems de centrarse en aspectos de administracin
interna, los gerentes tambin deben satisfacer los requerimientos del
cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Estos
estndares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con
las necesidades de los clientes en forma constante. La administracin de
calidad total (TQM) y la reingeniera de procesos son slo dos de los
mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales
tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos.
En cuanto a la Administracin de Calidad Total se puede afirmar que las
tcnicas ms importantes para mejorar la calidad se relacionan con
aspectos de Recursos Humanos: motivacin de personal, cambio en la
cultura corporativa y educacin de los empleados, en conclusin las
personas constituyen la base de la calidad.
Las cuestiones de la Administracin del Persona tambin son bsicas
para tomar decisiones relacionadas con la reingeniera, ya que esta
requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada
para replantear cmo hacer el trabajo, cmo debe interactuar la
tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones complejas.
HACER CENTRO EN LAS CAPACIDADES.
Las

capacidades

individuales

estn

siendo

transformadas

en

capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de


Recursos

Humanos

debern

desarrollar

constantemente

las
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capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir


las capacidades de la organizacin, que podramos denominar ADN de
la competitividad, para dar sustento a integrar las capacidades
individuales.
Las capacidades pueden ser hard (tecnologas, etc.) o soft (capacidad
de la organizacin, etc.), estas ltimas son ms difciles de crear y
copiar. Las organizaciones estn trabajando en 4 direcciones de
capacidades soft:

Creacin de capacidades de confianza.

Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las


ideas circulen por toda la organizacin.

Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una


innovacin constante.

El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido


por la propia organizacin.

El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo de los recursos


humanos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin. La
Administracin de Recursos Humanos desempea un papel fundamental
en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para
competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafos
mencionados.

1.2 POR QU CAPACITAR?


En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo
estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial
humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de
dedicar enorme tiempo y atencin Peter Drucker.
13

Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a
su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y
con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante.
Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y
desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto
las organizaciones se ven obligadas a encontrar e instrumentar
mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico
entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni
tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y
una de las formas ms eficientes para que esto no suceda es
capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para la organizacin y ahora ms que
nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las
organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una
organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y
destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es
valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una organizacin
puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados
consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que
requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones
en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en
las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor
medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles
de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en
el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo
importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados
anteriormente.

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Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de


capacitacin son: incorporacin de una tarea, cambio en la forma de
realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una
tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o
habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos
empleados a la organizacin.

1.3 CAPACITACIN

DEL

PERSONAL

QUE

SE

ENCUENTRA EN

CONTACTO CON EL CLIENTE.


En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar como
personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores.
Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al resto del personal
que interacta con los clientes de una organizacin.
De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una
organizacin que son el punto de contacto con el cliente, lo que
constituye el centro de mi anlisis.
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco
grandes reas: polticas y prcticas de la organizacin, tcnicas de
venta, conocimiento del producto, caractersticas de la industria y de los
clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin de
informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva
la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores
relaciones con los clientes.
De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin
no es solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se
ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las
habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones.

15

En bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente,


empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el
objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesora y de escucha,
as como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes.
Adems, los programas de capacitacin hacen hincapi en las
habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de
contacto para los clientes.

1.4 CMO SE MANEJAN LOS RECURSOS HUMANOS?


Segn una investigacin realizada por la consultora Deloitte&Touche
para examinar las polticas y prcticas de Recursos Humanos que
desarrollan las grandes empresas, la capacitacin aparece como la
actividad a la que se destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un
tercio de los directivos entrevistados sealo que el mayor reto es alinear
la poltica del rea con la estrategia global de la organizacin.
Casi la mitad de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los
programas de capacitacin suelen ser los primeros en padecer el
impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le
asigna a la actividad.
Se observa que muchas organizaciones cuando se encuentran en crisis,
optan por deshacerse de todos sus proyectos de capacitacin, cursos de
atencin y servicio al cliente y dems herramientas educativas y
motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el momento
cuando ms se hacen necesarias.
En muchas organizaciones es comn or el viejo adagio ...cuando las
cosas se ponen mal lo primero en salir es la capacitacin. De esta
forma lo nico que estn haciendo es empeorar su situacin.

16

1.5 QU ES EVALUAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN?


POR QU HACERLO?
Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los
aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de
capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su
contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de
informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la
evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya
que se produce una retroalimentacin.
Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes
inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin,
resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin
posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la
capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del
aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la
evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional
dicho impacto. (Pain, 1993).
La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas
para:

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones


materiales, mtodos, instructores.

Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo,


mejoras, cancelacin.

Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.

Entregar un informe de resultados sobre el servicio.

Planear la capacitacin futura.

17

Definir las competencias adquiridas por los participantes.

Saber si el curso logr los objetivos.

Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente


al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o
fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la
informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas
con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa
de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la
estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa
de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin.
Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?:
Entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de
capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y
metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos
escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones;
conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de
capacitacin; entender que es lo que est pasando dentro de una
organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que
se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan
ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la
realidad.
1.6 DIFERENTES MODELOS DE EVALUACIN.
Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:
18

El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de


evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo
del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el
participante.

El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin


Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada
uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a
los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su
propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados


de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la
aplicacin, resultados del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado,


especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de
medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin,
aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me
basare para realizar mi trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por


Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms
amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un
proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y
termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la
capacitacin debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es
provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de
estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin
y de los resultados.
Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms
bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de
19

manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin


adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de
resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados
intermedios y ltimos sean exitosos.
La limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede
establecer correlacin entre el grado de satisfaccin con una
experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el
trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros
resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados
inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de
Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el
empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos.
El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y
habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero
insuficientes

para

asegurar

un

efecto

en

el

desempeo.

Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera


ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay
una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y
accin.
1.7 EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN.
Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo
complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las
metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que
no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que
todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de
metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la
20

induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la


capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los
patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el
bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un
impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se
recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de las
siguientes fases:
1. Evaluacin de necesidades
2. Diseo de programas
3. Instrumentacin
4. Evaluacin
1.7.1 FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN.
La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin
de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una
empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren,
cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son
mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea
oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes
deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica
utilizando tres tipos de anlisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las
estrategias y los recursos de la organizacin para definir
tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite

21

establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los


desafos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido
del programa de capacitacin, es decir identificar los
conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren,
basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se
debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el
desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las
caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn
participando de los programas de capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las


necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente
en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al
administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los
problemas provocados por la carencia de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de
necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo;
Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes;
Entrevistas

con

supervisores

gerentes;

Reuniones

interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de


trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que provocarn futuras necesidades de
capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de
22

necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a


posteriori).
Indicadores

priori

son

por

ejemplo:

Modernizacin

de

maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos


productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de
nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de
la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el
personal; Nmero excesivo de quejas.
1.7.2 FASE 2: DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.
La

determinacin

de

necesidades

de

capacitacin

debe

suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de


capacitacin pueda disearse:

QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal


manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que
se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra
ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de
actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse
al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin

Deseo y motivacin de la persona


23

Principios de aprendizaje

Caractersticas de los Instructores.

OBJETIVOS DE CAPACITACIN:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin
conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos
se refieren a los resultados deseados de un programa de
entrenamiento. La

clara

declaracin de

los objetivos de

capacitacin constituye una base slida para seleccionar los


mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si
el programa tendr xito.
DISPOSICIN Y MOTIVACIN DE LA PERSONA:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en
el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin,
que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman
parte de sus antecedentes de capacitacin.

La otra es la

motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los


participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender
mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias
pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo


Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

24

Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los


procesos por los que las personas aprenden de manera ms
efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje,
ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva.
El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele
relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios
son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse
en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el
aprendizaje. Estas pueden ser:
1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUCTORES.
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran
parte de las habilidades de enseanza y caractersticas
personales

de

los

instructores.

Estos

responsables

del

entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel


jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o
trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada.
Estos maestros deben ser lderes, es decir, personas que sepan
guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un
vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el
camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo
instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad
para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor,
inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades
didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
25

Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy


importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los
diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el
grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor
desempear su funcin.

1.7.3 FASE 3: IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIN.


Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal
que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms
generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque
proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una
oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el
subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador.
En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la
empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto
dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos
del trabajo.
A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la
capacitacin:
La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo
el tiempo que un empleado presta sus servicios en una
organizacin. Al participar en un programa formal de induccin,
los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin.

26

La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la


capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en
las organizaciones actuales.
La

capacitacin

combinada

consiste

en

programas

de

entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo,


con la educacin formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque
brindan experiencia en el puesto y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o
discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada,
la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos
interactivos de video, entre otros.
Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al
esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en
relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo mayor
importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo
de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la
capacitacin a travs de Internet, on-line.
1.7.4 FASE 4: EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los
resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas
tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de
capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo
y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la
formacin que impartimos es la adecuada?
27

La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La


experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no
funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los
costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos
directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los
resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos
casos, ms que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin
produjo en realidad las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan
relacin con la consecucin de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron
mencionados anteriormente, para evaluar hasta qu punto los
programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de
una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan
bien sus programas de capacitacin.
1.8 LAS

ETAPAS

DE

EVALUACIN

DE

UN

PROCESO

DE

CAPACITACIN:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de
que se inicie el proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior
a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir
verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr

28

logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de


evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo.
Normas de
Evaluacin

Examen anterior al
curso

Empleados
capacitados

Examen posterior al
curso

Transferencia al
puesto

Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la


capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados
que se refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes?

Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?

Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han


resultado del programa?

Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?

ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin


costo - beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es
aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

1.8.1 NIVEL 1. REACCIN:


Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la
capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una
vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el
grado en que los participantes disfrutaron del programa de
entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos,
ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las
opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el
curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas
herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones
(abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas
29

entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar


el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden
mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona
entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones
positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a
menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un
mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices
tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de
capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la
medida exacta:
1. Determinar qu informacin se desea.
2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos
determinados en el paso previo.
3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular
fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos.
4. Dichas hojas deben ser annimas.
5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales
no sacados por preguntas en la hoja.
Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin
valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios
y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los
participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer
mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden
proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los
directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin
no slo es importante, sino tambin fcil de hacer.
1.8.2 NIVEL 2. APRENDIZAJE:
30

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo


en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los
participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos,
aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado
en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las
actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las
habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o
ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar
ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta
y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones
errneas.
Esta evaluacin es mucho ms difcil y lleva ms tiempo que la de
reaccin.
La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la
efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o
cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad:
si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn
cambio de actitud puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de
capacitacin

proporciona

un

parmetro

bsico

sobre

los

participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la


capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden
utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, test,
pruebas de desempeo, simulaciones, etc.
1.8.3 NIVEL 3. COMPORTAMIENTO:
31

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se


deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata
precisamente

de

modificar la

conducta

o actitudes ante

determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma


personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho
cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar).


Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y

retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que


regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una
implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se
requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios
enfoques:

Presentar elementos idnticos

Enfocarse en los principios generales

Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que


muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa
de capacitacin nunca se utiliza en el puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores
para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el
comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue
eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la
reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de
aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron
32

las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar


que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente
para el xito de un proceso de cambio.
Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas
decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo
evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo
que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir
inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera
dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el
tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva
conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la
evaluacin en el momento apropiado.
1.8.4 NIVEL 4. RESULTADOS:
La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero
posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en
trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos
de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar
la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas
de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad,
etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de
capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una
estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos
financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que
perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro.

33

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la


capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las
herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como
despus de la capacitacin son: cuestionarios, indicadores,
relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no
es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que
conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha
generado algn resultado, cuando un problema o situacin
problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que
puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las
tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a
que el cambio haya tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una accin de
capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr
superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la
justifica.
En

este

punto

tambin

podemos

incluir

el

modelo

de

benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas


y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los
de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que
requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear

Hacer

Comprobar

Actuar

1.8.5 NIVEL 5. RETORNO DE LA INVERSIN:


34

El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los


datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo
de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los
objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de
recoleccin de datos para cada evaluacin.
Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la
inversin.
Dos de las frmulas que se utilizan son:

La Relacin Beneficio / Coste (RBC).


RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo /
coste total del programa formativo

y el ROI:
ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del
programa formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l


sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para
determinar la tasa de costo/beneficio del programa:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de
insatisfaccin.
b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona
sobre el contenido de la actividad en relacin con las
expectativas.

35

c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos


adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de
trabajo.
1.9 LA EVALUACIN ES IMPORTANTE REALIZARLA EN TRES
NIVELES:
1) Evaluacin a nivel Institucional
La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y
debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de la eficacia organizacional.
b) Mejoramiento de la imagen de la Institucin.
c) Mejoramiento del clima organizacional.
d) Mejores relaciones entre Institucin y empleado
e) Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f)

Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos.


El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a) Reduccin de la rotacin del personal.
b) Reduccin del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevacin del conocimiento de las personas.
f)

Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones


A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

36

a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reduccin del ciclo de la produccin.
d) Reduccin del tiempo de entrenamiento
e) Reduccin del ndice de accidentes.
f)

Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y


equipos.

2. EVALUACIN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIN.


La evaluacin del impacto de la capacitacin consiste en comparar los
costos totales de una accin de capacitacin con los beneficios que ste le
reporta a la institucin. Este anlisis que no debe ser confundido con la
evaluacin del aprendizaje, mencionado anteriormente, le sirve a la
empresa o institucin para determinar si vali la pena invertir en capacitacin
y juzgar si vale la pena seguir hacindolo.
Con todo lo importante que puede ser la evaluacin de impacto, a menudo
las organizaciones descuidan hacer esta clase de anlisis, en parte, porque
consideran que los costos de una accin de capacitacin son costos

37

hundidos(es la actitud de que no sirve llorar sobre leche derramada) y,


tambin, por desconocimiento de las tcnicas apropiadas para hacerlo.
Los mismos supervisores de lnea que detectaron las necesidades y
formaron las propuestas de capacitacin, son las personas ms indicadas
para llevar a cabo las evaluaciones de impacto, con la asesora del
encargado de capacitacin, salvo que exista algn riesgo de conflicto de
intereses, en cuyo caso es preferible encomendar la tarea a una autoridad
superior dentro de la organizacin.
En cuanto al momento propicio para poner en prctica la evaluacin de
impacto, no existen frmulas nicas, aunque se recomienda esperar un
plazo razonable para que maduren los efectos esperados de la capacitacin.
En este sentido, por lo general un ao es un lapso adecuado, de manera
que las actividades evaluativas podran efectuarse, por ejemplo, a mediados
de cada ao con referencia a las acciones de capacitacin del ao anterior.
Los costos de la capacitacin. Para fines de la evaluacin de impacto, es
preciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de capacitacin,
los cuales incluyen no slo los costos directos de impartir la capacitacin,
que ya fueron analizados anteriormente, sino tambin una serie de costos
adicionales que se derivan de la ejecucin de una accin de capacitacin.
Entre estos, los ms frecuentes e importantes suelen ser:
i)
ii)
iii)

el costo de diseo de la accin de capacitacin;


el costo de entrenamiento del personal docente;
los gastos de administracin y costos indirectos asignados a la accin de

iv)
v)

capacitacin;
los gastos de difusin y promocin;
los costos de servicios complementarios brindados a los participantes y

vi)

docentes, como transporte, alimentacin, alojamiento, seguros, etc.; y,


el costo del tiempo de trabajo sacrificado por los participantes y
docentes.

38

Los beneficios de la capacitacin. Por lo general, los beneficios de la


capacitacin para una institucin tienen que ver con la reduccin de los
costos operacionales, a partir de una mejor utilizacin de los recursos. Tales
beneficios pueden estimarse comparando la situacin que existe (o podra
existir, en el caso de las acciones de capacitacin preventivas) sin la
capacitacin, por una parte, con la situacin que existe despus de la
capacitacin, por otra. Al hacer esta comparacin, hay que tener especial
cuidado de eliminar posibles efectos de otros factores. Por ejemplo, un
aumento en el nmero de placas radiogrficas de un hospital puede deberse
al uso de nuevas tecnologas de procesamiento de las placas, ms que a la
capacitacin del personal.
Algunos de los beneficios de la capacitacin son tangibles, en el sentido de
que pueden ser medidos y valorizados con razonable exactitud y relativa
facilidad. Estos tienen que ver con economas en el uso de recursos tales
como el personal; los recursos materiales y los servicios; y, los equipos y las
instalaciones. A ttulo ilustrativo, se presenta una lista de posibilidades de
reduccin de costos en cada una de estas reas, gracias a la capacitacin
del personal.
a) Economas relacionadas con los recursos humanos:

menor tiempo de adaptacin a un nuevo trabajo,


reduccin de los costos de contratacin de personal,
menor rotacin del personal,
menos necesidad de supervisin,
disminucin de accidentes y enfermedades en el trabajo (o menor

costo de seguros por accidentes y enfermedades),


disminucin del ausentismo por accidentes y enfermedades,
aumento del rendimiento (reduccin del tiempo de trabajo requerido

por unidad de producto).


menores necesidades de asesora externa.

b) Economas relacionadas con los recursos materiales y servicios:

reduccin de los desperdicios de insumos,

39

reduccin de la tasa de errores en los exmenes de laboratorio en

los controles de calidad,


reduccin del consumo de energa por unidad de producto.

c) Economas relacionadas con el uso de equipos e instalaciones:

reduccin del tiempo ocioso de los equipos e instalaciones por

concepto de fallas y ajustes,


mayor vida til de los bienes de produccin (menores costos de

depreciacin)
mejor aprovechamiento del espacio.

Adems de los anteriores, la capacitacin puede contribuir a lograr mejoras


intangibles en la organizacin, las que deben ser evaluadas de manera ms
bien subjetiva. Entre stas, las principales estn relacionadas con el clima
organizacional; las comunicaciones; la satisfaccin y la motivacin del
personal; la imagen de la institucin; la creatividad del personal; y, la
proteccin del medio ambiente.
3. CALIDAD DE LAS CAPACITACIONES.
As como hay una calidad de la salud, tambin hay una calidad de la
capacitacin. Esta distincin es conceptualmente obvia, pero, en la prctica,
ms de una vez tiende a pensarse que la capacitacin para mejorar la
calidad de la salud es automticamente de buena calidad, descuidndose,
entonces, los aspectos propios de la capacitacin.
Existe la sospecha - opinaba Ronald Barnett - que la calidad se ha
convertido en una palabra de aprobacin, como hurra (Barnett, 1992).
Para no quedarnos slo en el discurso de la calidad, en este trabajo
trataremos de presentar algunas definiciones y caractersticas que
consideramos ms relevantes para lograr buenos niveles de calidad, y
terminaremos con algunas consideraciones prcticas siguiendo un modelo
que Joseph Juran plantea para la calidad de un servicio, que en nuestro
caso es educacional.

40

3.1 A MODO DE DEFINICIONES.


Los trabajos de la ingeniera de la calidad pueden ser muy tiles en la
educacin, entendiendo que deben tratarse adaptativamente a la
especificidad de esta ltima.
Con esta disposicin nos acercaremos a los que son seguramente los
dos autores ms reconocidos en la literatura sobre la calidad, W.E.
Deming y Joseph Juran. Deming ha sido, como bien se sabe, el creador
de la gestin de la calidad total, mientras que Juran ha trabajado en los
Estados Unidos, siendo autor de los famossimos manuales y textos que
han formado ya a generaciones.
A partir de la Gestin de la Calidad Total (the Total Quality Management,
TQM), impulsada por W.E. Deming y K. Ishikawa, Roger Kaufman y
otros autores han propuesto la Gestin de la Calidad Total Plus (GCTP).
La reflexin es simple y contundente: en las empresas comerciales el
trabajo de la calidad es para satisfacer las necesidades del cliente. Ms
an, como el cliente tiene siempre la razn, se satisfacen las
necesidades y a veces se satisfacen tambin los caprichos del cliente.
Dos interrogantes para un servicio educacional: estamos trabajando
para clientes? y estamos trabajando para satisfacer caprichos? Los
autores prefieren reconocer usuarios y buscan avanzar ms all de un
usuario satisfecho, aadiendo tres dimensiones:

Una dimensin tica,


Una dimensin social y
Una dimensin ambiental.

En palabras de ellos, un usuario satisfecho es un usuario que es bien


servido, tica, social y ambientalmente por el servicio o la institucin
educativa (Kaufman & Hirumi,1992). As, la gestin de calidad total plus
tiene un proceso extendido que vincular esta visin ideal con las
prcticas convencionales de gestin de la calidad total. La idea de
adaptar la calidad total a servicios como educacin o salud parece de
bastante potencialidad, sobre todo si pensamos en las diferencias
existentes entre estos servicios con el quehacer de las empresas
41

productoras de bienes tangibles e incluso con las productoras de otros


tipos de servicios.
Joseph Juran define la calidad de un servicio (puede ser educativo
o de otro tipo) como la extensin en la cual el servicio satisface
las necesidades del usuario (Juran, 1987) y propone tres pasos
para operacionalizar esta definicin:
I. Identificar a los usuarios finales.
II. Identificar las necesidades de los usuarios finales.
III. Traducir las necesidades del usuario en trminos de caractersticas
de calidad.
En la ltima parte de este trabajo volveremos a este autor para utilizar su
modelo en el campo de las aplicaciones prcticas.
3.2 ALGUNAS IDEAS BSICAS SOBRE LA CALIDAD.
1. La calidad tiene niveles o grados. No es una variable binaria que
slo acepta presencia o ausencia. Siempre hay algn nivel de
calidad, que puede ser, por cierto, muy malo. El desafo est en
poder identificar los niveles mnimos de calidad aceptable, llegar a
ellos y trabajar desde ellos procesos de mejoramiento continuo.
2. La calidad es histrica y circunstancial, como lo son tambin sus
indicadores y estndares. Si no fuera as, siempre tendran mejor
calidad las acciones de capacitacin que contaran con ms recursos
y que se desarrollaran en lugares con ms ventajas. El punto
importante es que cada accin debera disearse y realizarse
exigindole el mximo a su propia realidad.
3. Podemos distinguir exigencias universales de calidad y exigencias
especficas. Las exigencias universales se refieren a los elementos
que debe tener en comn todo componente de una capacitacin que
aspire a un buen nivel de calidad.
Por ejemplo, la solvencia profesional de el o los docente(s), la
decisin adecuada y oportuna de la estrategia general a seguir para
la capacitacin, los requerimientos que debe cumplir una buena
gestin administrativa, etc.
42

Las exigencias especficas corresponden a requerimientos de


calidad dados por las circunstancias reales de la accin pedaggica,
su modalidad, las ventajas o restricciones que presenta. Por
ejemplo, no se le puede pedir lo mismo en trminos de
infraestructura y equipamiento a una accin en Lima y a otra en
algn punto apartado de la selva. Sin embargo, esta ltima accin
podra ser de mejor calidad que la de Lima, siempre que cumpla con
las exigencias de calidad que se le haya hecho anticipadamente,
conforme a sus limitaciones materiales. No obstante, a pesar de que
la calidad y, por lo tanto, sus indicadores y estndares, tienen un
carcter histrico y circunstancial, existe un lmite inferior que fija la
aceptabilidad de sus niveles. En otras palabras, no estimamos justo
calificar como acciones de buena calidad a una accin slo porque
se haya desarrollado en medio de las ms grandes dificultades; an
en tales condiciones puede haber una planificacin ms tcnica que
otra, profesionales mejor o peor preparados, usos ms o menos
eficientes de los escassimos recursos disponibles. Esta idea de un
lmite inferior es importante sobre todo respecto a la responsabilidad
social que enfrentamos para dar cuenta del servicio al gobierno y a
la ciudadana.
4. El trabajo de la calidad es un trabajo endgeno y de autorregulacin.
La calidad no se impone desde afuera ni basta que el jefe est
empeado en ella (Senge, 1990).
Es una tarea de todo el equipo de trabajo, entendiendo que la
contribucin de cada persona es importante para el logro de los
resultados. Se trata de crear y/o desarrollar una cultura de la calidad,
en la que en cada acto cotidiano se procure un buen nivel de
calidad, aplicando mecanismos autorregulatorios que privilegien la
crtica constructiva, la autosuperacin y el gusto por el trabajo bien
hecho.
5.

El equipo responsable de la capacitacin puede realizar muchas


acciones prcticas para lograr buena calidad. Una accin bastante
43

til consiste en identificar los componentes de la accin pedaggica


y establecer procedimientos e instrumentos para concretar las
exigencias de calidad que se le harn a cada componente.
Los procedimientos pueden ser de observacin, de prueba, etc.
Como ejemplo de instrumento, las listas de verificacin puede ser
muy efectivas, porque en ellas pueden incluirse todos los aspectos
que se consideren necesarios para un buen servicio y controlar si
estn presentes o no en el caso concreto, y eventualmente el grado
en que se encuentran presentes. La sugerencia podra ser elaborar
un instrumento para cada componente y trabajar estos instrumentos
en un proceso dinmico por el cual las aplicaciones mismas fueran
permitiendo reformular y optimizar. Mejor an, una vez elaborado el
instrumento se puede preparar especificaciones de calidad para que
toda persona involucrada en el servicio conozca por anticipado
cules son las exigencias de calidad que se pide, tenga la
oportunidad de analizarlas, discutirlas y perfeccionarlas y, lo ms
importante, tenga la oportunidad de cumplirlas, as como se cumplen
las especificaciones en cualquier gestin de la ingeniera de la
calidad.
6.

Las especificaciones tcnicas de la calidad estn estrechamente


interrelacionadas con especificaciones financieras. La calidad de
cualquier producto tangible se relaciona con el cumplimiento de la
funcin para la cual debe servir, el tiempo de duracin y su valor. En
el caso de un servicio como el educacional, estas dimensiones no
son iguales, pero permanece la idea de relacionar lo que cuesta el
servicio con lo que el servicio es. Un subservicio sobrepagado es la
peor calidad que se puede conseguir, pero, un buen servicio que
tenga un precio excesivamente alto tampoco es sinnimo de muy
buena calidad. Calidad implica eficiencia y esto no se da en este
ltimo caso.

7. La calidad debe ser compaera inseparable de la equidad.


Tradicionalmente los niveles de calidad han sido inversamente
proporcionales a la equidad. Capacitacin para todos puede ser, la
44

ms de las veces, sinnimo de capacitacin de muy baja calidad,


mientras que los mejores niveles de calidad tienden a lograrse en
acciones reducidas destinadas a grupos tambin reducidos y
escogidos. Algunos documentos de CEPAL son muy ilustrativos
sobre el tema (CEPAL, 1992).
La calidad se juega hoy frente a la equidad. Se puede seleccionar,
por ejemplo, a los trabajadores de mayor aptitud para el aprendizaje
y lograr con ellos excelentes niveles de calificaciones (un indicador
tradicional de calidad). Qu pasa si ampliamos el grupo a otros
trabajadores? Es fcil lograr buenos niveles de calidad si nos
refugiamos en los Abraham Lincoln del sistema (Lincoln estudiaba
con los mayores sacrificios y aprenda incluso a pesar de lo
deficiente que fuere el sistema). La capacitacin de buena calidad se
comprueba en otra arena, en los casos no fciles, en la capacidad
de enfrentar las limitaciones y superarlas, en la creatividad para
identificar y resolver los problemas.
8.

La externalizacin o tercerizacin de servicios pone actualmente un


requerimiento externo muy urgente al trabajo de la calidad. En este
marco, el establecimiento de especificaciones de calidad es una
manera prctica de concretar la responsabilidad reguladora del
Ministerio de Salud, en los aspectos tcnicos y financieros de la
capacitacin.

9. Una cultura de la calidad implica una cultura de la informacin, de la


estandarizacin y de la evaluacin permanente. Dentro de la
obviedad de esta aseveracin, estimamos oportuno destacar la idea
de estandarizacin. Tal vez una de las mayores ventajas de trabajar
en el marco de la calidad consiste en la idea de avanzar
crecientemente hacia estandarizar lo que es comn y concentrarse
en tratar como diferente slo aquello que lo es. Por qu inventar,
por ejemplo, un nuevo formato, si ya el nivel central o alguna regin
o subregin ha creado alguno? Lo eficiente sera ms bien aportar
para mejorar lo existente y no partir creando todo de nuevo. Por otra
parte, estandarizar no significa uniformar. No se trata de imponerle
45

un molde a todos, les venga o no les venga. En rigor, somos iguales


y diferentes: por qu no tratar como comn lo que es igual? Esto
liberara tiempo incluso para hacer mejor lo propio y especfico de
cada quien. En palabras de Simon, Premio Nobel de Economa de
mediados de los 70: es eficiente identificar a las rutinas como
rutinas y tratarlas como tales y tomar decisiones slo en aquello que
lo merece.
10. Trabajar por la calidad de la capacitacin debera ser, en primer
lugar, una fuente de satisfaccin para la propia Unidad de
capacitacin y sus responsables.
Alexander Astin opina que una organizacin de buena calidad es
aquella que desarrolla los talentos de su organizacin y de los
estudiantes hasta su mximo potencial (Astin, 1991). En talentos se
incluyen el desarrollo personal y el desarrollo de competencias.
Triste sera que se hiciera mucho por la calidad en otros mbitos y
no por la calidad en la propia casa.
3.3 DESDE LA TEORA A LA PRCTICA.
Para abordar la prctica de la calidad, retomaremos la definicin
dada por Joseph Juran a lo que es la calidad de un servicio
(educacional, en nuestro caso) y procuraremos aludir a aspectos de
la calidad relacionados con cada uno de ellos.
Reiterando a Juran diremos que la calidad de un servicio es la
extensin en la cual el servicio satisface las necesidades del
usuario. Recordaremos tambin que el autor propone tres pasos
para operacionalizar esta definicin:
I. Identificar a los usuarios finales.
II. Identificar las necesidades de los usuarios finales.
III. Traducir las necesidades del usuario en trminos

de

caractersticas de calidad.
Cules caractersticas de calidad?
Quizs el mayor mrito de Juran resida en que nos invita a abrir la
caja negra de las caractersticas de calidad en torno a una reflexin
46

muy simple: en cualquier servicio, el educacional en nuestro caso,


podemos distinguir tres momentos: el diseo o planificacin del
servicio, su ejecucin y su calidad de uso, es decir, lo que queda
despus de realizado el servicio. En este orden de ideas, el autor
sugiere concretar el paso III de su modelo, cuidando la calidad de
tres conjuntos de caractersticas de calidad:
III.1 Calidad del diseo.
III.2 Calidad de conformidad con el diseo.
III.3 Calidad de uso.
Conformidad con el diseo se refiere a la ejecucin de la
capacitacin, a la operacionalizacin de lo planificado. Calidad de
uso alude a la utilizacin que haga el usuario de lo aprendido.
A continuacin, analizaremos brevemente cada uno de los puntos
establecidos:
I. LOS USUARIOS FINALES DE LA CAPACITACIN.
En una obra clsica china (Sun Tzu Wu, siglo V a. C.), que se ha
puesto de moda para la enseanza de estrategias de mercadeo
en escuelas de negocios de varias universidades, se plantea el
siguiente axioma: Conoce al enemigo y concete a ti mismo y
podrs luchar cien batallas sin peligro de derrota.
En el trabajo de la calidad es fundamental conocer al usuario,
pero el sentido tiene una gran diferencia con el texto sealado: ya
que el usuario no es nuestro enemigo, sino que es la persona o el
grupo de personas para quines y con quines vamos a concretar
un servicio educacional.
Trabajar la calidad, dicen muchsimos autores, es centrarse en las
necesidades de las personas y tratar de satisfacerlas. Es por ello,
que la reflexin sobre la calidad de la capacitacin debe iniciarse
reflexionando sobre aquellos que se capacitan. Las palabras
cliente, usuario o audiencia estn siendo usadas en el ambiente
educacional.

47

Para el caso de la capacitacin, preferimos personalmente utilizar


la denominacin de usuarios de los servicios, pensando tambin
en la reflexin de Kaufman e Hirumi.
Es importante la alusin que hace Juran a los usuarios finales. La
capacitacin de una persona no se realiza en funcin de otra
persona. Un ejemplo concreto: el director regional de salud o el
director de un hospital no podran decir que los funcionarios de la
institucin a su cargo se capacitan para l. En ese sentido, los
directores no son los usuarios finales, salvo que ellos fueren los
participantes del curso.
II. Las necesidades de los usuarios
Estimamos que es siempre recomendable reiterar la importancia
de realizar un anlisis de necesidades antes de emprender
cualquier accin de capacitacin.
Debemos partir de lo que requieren las personas y la sociedad en
su desarrollo. Por ejemplo, puede disearse muy cuidadosamente
un curso desde el punto de vista de su programa, la eleccin de
los docentes, los recursos de aprendizaje, el apoyo logstica y
otros, pero, si lo que las personas aprenden no satisface sus
necesidades de aprendizaje ni las necesidades de las distintas
expresiones del desarrollo, sera imposible decir que el curso ha
tenido un buen nivel de calidad.
Desde un punto de vista tcnico-pedaggico hay tambin
importantes necesidades de los usuarios. Hay una tendencia
hacia una mayor autonoma del estudiante y control, por su parte,
de la planificacin y ejecucin del proceso de aprendizaje
(Romiszowski, 1993). El autor sintetiza, en base al anlisis de
investigaciones, tres formas distintas en las cuales se puede ver
concretada esta tendencia:
a) el enfoque del aprendizaje basado en los recursos, en el
cual el profesor tiene el papel de administrador de recursos
de aprendizaje.
48

b) el enfoque de la responsabilidad compartida para la


planificacin de programas individuales de estudio, con
contratos de aprendizaje y nfasis en el control por parte del
alumno (investigaciones de Hiemstra & Sisco, 1990).
c) el enfoque de dar poder al alumno a travs de concentrarse
en el desarrollo de habilidades de aprendizaje y estrategias
cognitivas por medio de tcnicas tales como los mapas
conceptuales.
Esta necesidad de autonoma ha estado siempre presente en el ser
humano, pero es muy reciente su expresin como demanda. Sera
impensable una capacitacin de buena calidad que no logre
satisfacer este tipo de necesidad.
III. LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD.
III.1 Caractersticas de calidad del diseo o planificacin de
la capacitacin.
El diseo de la capacitacin es un proceso complejo, con
mltiples elementos a cuidar para poder lograr buenos
niveles de calidad.
Es casi un lugar comn afirmar que el diseo debe ser
integral, partiendo desde el contexto, las necesidades y las
competencias hasta la evaluacin final, con procedimientos
e instrumentos establecidos para el proceso de aprendizaje.
Conviene, sin embargo, entrar al interior de este ciclo. En
una revisin rpida de los elementos fundamentales del
diseo se pueden nombrar, a nivel inicial general, el anlisis
del contexto y de las necesidades y la traduccin e
interpretacin de los resultados de estos anlisis en un plan
de capacitacin. A un nivel ya especfico dentro del plan,
para cada accin pedaggica (curso, seminario, taller, etc.)
deberamos

considerar

componentes

tales

como

la
49

modalidad elegida (presencial o a distancia), el programa de


estudios, el cuerpo docente, la metodologa, los recursos de
aprendizaje (incluyendo todos los materiales escritos y
audiovisuales, objetos reales, simuladores, etc.), la gestin
administrativa, la infraestructura y el equipamiento, la
supervisin, el monitoreo y la evaluacin.
Por ejemplo, cundo se considerar que un plan de
capacitacin tiene un buen nivel de calidad?, cules
deberan ser los contenidos de un buen programa de curso y
cmo debera desarrollarse cada uno de ellos?, qu
exigencias haremos a los docentes? .
Cada accin pedaggica tiene una estrategia inicial de
dnde y cmo se va a realizar. Al respecto, la Organizacin
Internacional del Trabajo nos llama a evitar cuatro trampas al
planificar la formacin de recursos humanos (OIT, 1992):
a) Confiar nicamente en la educacin institucionalizada y
no considerar las potencialidades de combinar acciones
en el terreno, con las empresas, observacin del trabajo
de los compaeros, etc.
b) Confiar solamente en la formacin en el terreno y a
travs de vas no formales. Existe el peligro evidente de
preparar a un trabajador para un tipo de institucin y de
produccin, dejndolo encasillado frente a un futuro
desempleo e incluso a un cambio tecnolgico dentro de
la institucin.
c) Preparar

exclusivamente

en

aspectos

tcnicos

especficos y no dar formacin general. Los trabajadores


requieren tambin calificaciones intangibles tales como
personalidad,

adaptabilidad,

independencia,

responsabilidad y facilidad de comunicacin.


d) Formar exclusivamente para las instituciones grandes y
medianas. La formacin es un derecho de todos. En el
50

caso de los miembros de instituciones pequeas y de


microempresas, como asimismo de los trabajadores por
cuenta propia de cualquier tipo y de los desempleados,
corresponde a los poderes pblicos, a los sindicatos y a
los eventuales futuros empleadores idear soluciones que
faciliten la formacin.
Los temas de la estrategia no se detienen aqu. La otra gran
estrategia es la modalidad, la cual tiene, a su vez, sus
propias especificidades. Un programa de capacitacin
presencial tiene, evidentemente, elementos comunes con
uno a distancia, pero tambin hay diferencias. Si el
programa es modular, la modularizacin tiene caractersticas
de calidad que no tenemos por qu exigirle a un programa
no modular. Algo similar ocurre con los programas a
distancia, los materiales de autoaprendizaje, la especificidad
de los videos frente a un material escrito, etc.
No basta con un buen anlisis de necesidades y un buen
programa. Faltan a lo menos dos puntos fundamentales:
el diseo o planificacin metodolgica de cmo, en
realidad, se va a llevar a efecto el proceso de
aprendizaje, vale decir, de cmo y con qu se llevar a
cabo el proceso enseanza-aprendizaje, y

el diseo de la gestin administrativa que apoyar el


proceso enseanza-aprendizaje.

Quin har la docencia y con cul metodologa y recursos


de aprendizaje? Cmo ser la gestin administrativa del
proceso enseanza-aprendizaje? La planificacin debera
incluir todos estos aspectos y las especificaciones de calidad
para cada uno de ellos. Esto mejorara el nivel del trabajo al
mismo tiempo que lo tornara ms sencillo y eficiente.
El proceso que se debe planificar ya no es ms un proceso
de transmisin de conocimientos. Se espera que los
51

participantes aprendan a ser ms, a pensar y a hacer algo


con el pensamiento. Marcar esto el reemplazo del
docente?
Es evidente que no. Lo que cambia es el rol, convirtindose
en un rol ms complejo y ms interesante. Ser esto la
muerte definitiva de las clases expositivas? Ni tanto ni tan
poco. Como han dicho con gracia unos autores, deberan ser
consideradas como los puros habanos: agradables de vez
en cuando, pero peligrosas en dosis altas (Jenkin and
Pepper, 1987).
Un diseo de buena calidad tiene que ver tambin con el
sistema de apoyo para la aplicacin del programa. Este
sistema pueden ser los textos para los docentes y para los
estudiantes, las guas de aprendizaje, los materiales
bibliogrficos de consulta, los medios audiovisuales, los
simuladores, el computador. La indicacin actual es tratar de
que todo el diseo sea un diseo inconcluso susceptible de
ser consultado y ajustado con los participantes.
.
III.2 CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE LA EJECUCIN
DEL DISEO.
En el modelo de Juran, la calidad de ejecucin del diseo se
denomina calidad de conformidad con el diseo. En nuestro
caso, preferimos el ttulo que hemos dado a esta seccin,
para ser consecuentes con una expresin de uso ms
corriente.
El diseo de la capacitacin debe ser puesto en prctica.
Esta puesta en prctica necesita, como ya se ha sealado,
una gestin pedaggica y una gestin tcnico-administrativa.
Ambos tipos de gestin se complementan y potencian,
requirindose un buen nivel de coherencia entre ellas. La
gestin pedaggica implica el cumplimiento del programa y
52

otros componentes del diseo, mientras que la gestin


tcnico-administrativa tiene relacin con la cantidad, calidad
y oportunidad de las condiciones de implementacin.
Monitoreo y supervisin son aqu dos conceptos claves para
lograr buenos niveles de calidad. El monitoreo buscar
lograr que lo que debe hacerse se haga y la supervisin
acompaar formativamente el proceso para detectar sus
desviaciones respecto al diseo (calidad de conformidad con
el diseo) e incluso para mejorar todo sobre la marcha.

III.3 CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD DE USO.


Al final de la intervencin pedaggica, el participante recibe
lo que se llama un certificado bona fide que le reconoce a s
mismo y delante de los dems un determinado logro y una
nueva capacidad.
Una calidad de uso significa que se ha producido un cambio
efectivo y permanente en el participante en cuanto a los
fines de la capacitacin, que pueden ser principalmente de
desarrollo personal y social, adquisicin de conocimientos y
mejoramiento de procesos de pensamiento, formas ms
efectivas o nuevas de actuar. En sntesis, se trata de que
sucedan cambios a raz del aprendizaje.
Cmo reconocern el docente y el participante que se han
alcanzado los objetivos de la accin pedaggica? Distintos
modelos, procedimientos e instrumentos de evaluacin
pueden emplearse para estos fines. Independientemente del
modelo que utilice, un principio fundamental parece ser el
abogado por Bogue & Saunders, que para lograr buena
calidad debe trabajarse con una multiplicidad de indicadores
y no solamente con uno. Lo mismo vale, lgicamente, para
los estndares.

53

No corresponde en este trabajo, una descripcin de


indicadores; slo nos limitaremos a enfatizar la importancia
de

establecerlos,

deseablemente

con

los

mismos

participantes.
Para finalizar, conviene separar lo que es el valor de lo
aprendido y la situacin laboral del participante despus que
ha cesado la intervencin. Un curso puede ser una condicin
necesaria para el acceso a un trabajo, la mantencin del
mismo, o la movilidad horizontal o vertical en el empleo, pero
no es condicin suficiente. Las variables macroeconmicas,
la contraccin del sistema del empleo, las circunstancias
regionales y locales, son algunos de los mltiples factores
intervinientes. Injusto sera, por lo tanto, esperar de la
educacin algo que ella no puede dar. Lo que s debe
exigrsele, y cada vez ms, es que despus de haber
recibido un certificado, esa persona pueda desempearse de
acuerdo a lo que ese certificado compromete ante s mismo
los empleadores y la comunidad en su conjunto. Esto, a la
postre, debera influir substancialmente para el acceso a
oportunidades de acceso y/o mejoramiento laboral.
Por ltimo, la calidad de uso debera estar influyendo, en lo
interno, para que el proceso educativo le ayude a ser ms
persona y a pasar de un grado de menor desarrollo a otro de
mayor desarrollo.

4. CONCLUSIONES

La capacitacin es una herramienta privilegiada para progresar, para


desarrollar y mejorar competencias, para incentivar hbitos positivos de
trabajo, para pensar formas alternativas de gestionar y de resolver
situaciones complejas, para descubrir maneras ms eficaces de
54

gerenciar y para profundizar en el entendimiento de los procesos de la


propia empresa. Uno de los temas que nunca debera olvidarse, es que
atender bien a nuestros clientes, es una de las principales herramientas
de diferenciacin y una de las formas de agregar ms valor a nuestra
empresa.

La capacitacin en salud rene una gran diversidad de propsitos,


proyectos y experiencias. Algunos constituyen proyectos especficos de
capacitacin, mientras que otros estn enmarcados en programas de
reformas de los servicios como componentes educacionales. Suelen
participar de ellos una amplia variedad de actores, de destinatarios o
participantes. La accin se dirige unas veces al conocimiento de temas,
otras al desarrollo de habilidades y otras ocasiones a la transformacin
de la organizacin de los servicios.

Existen aspectos sobre el diseo de la gestin administrativa, en el


servicio de salud, que an no se consolidan por la falta muchas veces
de capacidades gerenciales y esto es un punto descuidado y que este
descuido siempre pasa despus una factura abultada.

El nivel de exigencia de medicin de resultados para los servicios


internos, como lo es la capacitacin, es sustancialmente menor de lo
que lo es para los procesos productivos o centrales de la organizacin.
Resulta bastante sorprendente, el escaso nmero de mediciones de
resultados que se realizan.

Existen sustanciales diferencias entre la cantidad y la calidad de las


mediciones que se realizan en los procesos terminales respecto de las
que se hacen en los procesos intermedios, como lo es la capacitacin.

En la sociedad del conocimiento el recurso econmico bsico ya no es


el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguir
siendo

el

conocimiento.

En

esta

sociedad

el

trabajador

del

conocimiento tendr un papel protagnico, es ms la organizacin que

55

mejor capacite a sus trabajadores lograr mayores y mejores


resultados en cuanto a produccin y satisfaccin del cliente.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la


excelencia, las cualidades de una persona. La evaluacin es un
proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de
capacitacin.

La evaluacin del programa de capacitacin es fundamental ya que es


la etapa que nos brinda la retroalimentacin, acerca de la efectividad
que tuvo o no dicho programa. A dems sta retroalimentacin, es una
herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs de
ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de
capacitacin, errores de procesos, focos de mejora, falta de
comunicacin, problemas de supervisin de personal, de integracin
del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, entre otras
cosas. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el
principio, durante, al final y una vez ms despus de que los
participantes regresen a sus trabajos.

En los ltimos tiempos, los proyectos educacionales ligados a


programas de reformas en salud han tendido a ser masivos, de gran
alcance, diversificados y orientados a varios niveles de la gestin y la
atencin. Esto ha constituido, a la vez, su fortaleza y su debilidad:
Fortaleza, en cuanto la capacitacin ha ganado un rol central que tal
vez le hubiese sido complejo construir desde procesos excesivamente
puntuales o locales, adems de poder movilizar una gran cantidad de
recursos. Debilidad, en cuanto este tipo de proyectos de salud requiere
de una importante dosis de gestin administrativa del componente, lo
que muchas veces puede ocultar u oscurecer la cuestin del diseo
educacional propiamente dicho. Los problemas relacionados con la
burocracia administrativa no como gestin educacional y estratgica-,
parecen cobrar una mayor relevancia que el ncleo del diseo
educativo.
56

Los resultados de la capacitacin no se presentan de inmediato, con


esto quiero decir que no basta con realizar una simple evaluacin de
reaccin. En la evaluacin de reaccin que se realiza despus del
curso,

suele

encontrarse

la

satisfaccin

expresada

por

los

participantes, pero esto resulta insuficiente y surge la necesidad de


realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los
resultados de la capacitacin.

Se requiere de un anlisis profundo, continuo y a largo plazo donde


analizar, a travs de diferentes evaluaciones, que lo enseado haya
sido realmente aprendido y que esto a su vez sea implementado en el
puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitacin significa un cambio
de conducta, por lo que los cambios que se produzcan en los
trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente
detectadas.

Es de suma importancia asegurarse que la organizacin se mantenga


centrada en la satisfaccin de los clientes, evitando caer en la
bsqueda del perfeccionamiento interno sin observar que es lo que
pasa afuera. Ya que podramos estar perfeccionndonos en algo que
no es lo demandado por nadie. De nada sirve tener el mejor producto o
el mejor servicio, con la mejor calidad, con los mejores precios, etc., si
esto es calificado de esta forma nicamente por la empresa que lo
ofrece, es decir, si los clientes no lo ven as. Hay que lograr no solo
satisfacer a los clientes, sino aun ms: DELEITARLOS, ya que
constituye la clave para lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por
ello resulta vital la capacitacin del personal que se encuentra en
contacto con los clientes de una organizacin, que representan a la
misma.

En el terreno de lo poltico, hay que apuntar a "institucionalizar" la


capacitacin. Para que la capacitacin sea sostenible en el tiempo
debera dejar de ser proyecto para ser un componente de los servicios,
57

con tiempo y lugar determinado. Los proyectos y experiencias son de


alto valor, pero tienen un comienzo y un final, con independencia de los
tiempos necesarios para instalar las nuevas prcticas. Es necesario
recuperar los tiempos y la educacin permanente, que no se agotan en
instantneas, sino que constituyen procesos y herramientas a lo largo
del tiempo.

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