Una empresa deber ser competitiva para atraer y retener al

personal adecuado, debiendo mantener un equilibrio entre el

nivel de los salarios y la tendencia del mercado. En definitiva,
debe poseer una poltica de salarios. La falta de polticas
produce insatisfaccin y desmotivacin, perjudica las
relaciones, alienta los reclamos y dificulta la implementacin
de programas participativos.
Las nuevas formas de remuneracin se caracterizan por su
orientacin estratgica y por la reciprocidad. Se paga por
competencias. Se combina remuneracin fija con
remuneracin variable. Los programas de participacin estn
sistematizados y a travs de ellos se refuerza el sentido de
equipo, habiendo una mayor flexibilidad y descentralizacin.
Hablamos de orientacin estratgica, ya que hoy en da las
remuneraciones deben ser consistentes con los objetivos de
la empresa y con los resultados. Los entornos
organizacionales han evolucionado y estn en constante
cambio, los recursos son cada vez ms escasos, los
mrgenes cada vez menores y se requiere mayor
competencia. La estrategia es parte de esa competencia.
La remuneracin estratgica se orienta al reconocimiento del
6ryesfuerzo para alcanzar los objetivos y resultados
comprometidos, al desempeo y desarrollo profesional y al
estmulo y motivacin para que la gente se adecue a los
cambios en busca de mayor productividad y calidad.
La remuneracin variable complementa la remuneracin fija.
Permite vincular los resultados del trabajo de individuos,
equipos, unidades de negocio o empresa, y se abona sobre
criterios de desempeo para los cuales se efectan
mediciones. En cambio la remuneracin fija es independiente
de la productividad del trabajador. Supone equidad entre
remuneracin y responsabilidades, y requiere competitividad
externa para captar y retener a las personas necesarias.
La remuneracin variable es la herramienta ms importante
de la remuneracin estratgica por los siguientes motivos:
- Es la que ms se adecua a escenarios cambiantes y de alta
competitividad;
- Impone una gestin orientada a resultados;
- Contribuye a mejorar la productividad y los resultados, como

as tambin el desarrollo organizacional y gerencial;

- Puede asumir distintas formas y metodologas operacionales
adaptables a cualquier tipo de organizacin;
- Mejora la remuneracin sin colocar a la empresa en riesgo;
- Favorece al trabajo en equipo y al potenciamiento del
trabajo. Estas condiciones son una ventaja competitiva para
las empresas.
Se trata de un factor de cambio, ya que produce una
modificacin cultural en la empresa, pasando de:
- La orientacin a las tareas, a la orientacin a los resultados;
- Poner el nfasis en la produccin, a enfatizar la
productividad;
- Realizar controles de calidad, a la mejora contnua;
- Realizar actividades individuales, al desarrollo de actividades
en equipo;
- La rigidez y burocracia, a la flexibilidad y la adaptabilidad;
- Compartimentos estancos, a una integracin horizontal;
- Intereses egostas de la empresa, a un sentido ganador ganador.
Un sistema de remuneraciones variables busca adaptar el
costo laboral a la realidad del negocio. Significa alinear la
poltica de remuneraciones con el planeamiento estratgico,
compensar el logro de resultados para alentar la mejora
contnua y mejorar la competitividad y alentar a los empleados
para afrontar nuevos desafos y el logro de los objetivos
definidos.
Los sistemas ms utilizados son:
- Comisin por Ventas: tradicional, tiene un sentido de
estmulo de mejor desempeo como de reciprocidad, ya que
el pago vara proporcionalmente al resultado obtenido;
- Premio a la Produccin: asume variadas formas segn la
empresa, como ser produccin de piezas - tiempos
estndares - cantidad de actividades realizadas etc;
- Gratificaciones: tiene dos objetivos principales, ser el
complemento del salario por alguna asignacin especial
temporaria, y/o ser una compensacin peridica. En general
se utiliza para cargos medios/altos y altos y consiste en una
cantidad anual de salarios (variable por rango), sujeta a
determinados resultados de la empresa en su conjunto.
Bonus: el objetivo es similar al de las gratificaciones para los

altos mandos, pero difiere la forma de pago. Su valor suele

ser un porcentaje del resultado obtenido.
- Profit Sharing: forma de distribucin que destina una parte
del resultado para distribuir entre el personal, ya sea como
"bonus" o como una proporcin de la remuneracin individual.
Tiene poco vnculo con el esfuerzo orientado a mejorar
resultados.
- Gain Sharing: consiste en la participacin en las ganancias.
Vincula el pago con las mejoras planificadas de productividad,
costos, etc. Requiere un esfuerzo de superacin y mayor
participacin de los empleados.
- Stock Options: se distribuyen parte de las ganancias a travs
de acciones, aumentando el compromiso del personal.
- Beneficios flexibles: varan segn la empresa y los rangos.
Por ejemplo, gastos de automvil, ticket canasta y/o
restaurant, medicina prepaga, prstamos, estudios, maestras
y posgrados.
El sistema de distribucin de ganancias se realiza teniendo en
cuenta los objetivos globales y los montos son concedidos en
forma voluntaria por la compaa, pudiendo requerir el
consenso o acuerdo de partes. El pago se efecta al finalizar
el ejercicio y puede incluir a todo el personal.
Las etapas que requiere este sistema son las siguientes:
1. Los accionistas deben definir el monto de rentabilidad
esperada y los lmites mnimos y mximos de los fondos a
distribuir.
2. Se constituye un equipo de diseo compuesto por la
Gerencia General, el departamento de Recursos Humanos y
el de Administracin y Finanzas.
3. Se pasa a disear el sistema de informacin que debe ser
confiable y transparente; determinando quienes participarn,
las condiciones para acceder y la modalidad de pago.
4. Por ltimo, se procede con la implementacin a travs de
una comunicacin especfica, una capacitacin sobre
informacin, clculo de la rentabilidad obtenida, determinacin
del monto individual y pago de la bonificacin.
El sistema de logro de objetivos se realiza especificando
objetivos por rea. Comprende al personal jerrquico y el
pago puede abarcar ms de un ejercicio. Las etapas del
sistema son similares a los del sistema de distribucin de
ganancias. Los objetivos se suelen fijar de arriba hacia abajo,
o sea por parte de los accionistas hacia el gerente general,

por parte de ste hacia los gerentes y por ltimo al personal.

Es fundamental que los objetivos sean consensuados,
desafiantes, realistas, mensurables y ponderados segn su
importancia.
Para poder monitorear los objetivos formulados, el sistema de
informacin debe ser adecuado como para realizarlo,
mnimamente, en forma trimestral. Los gerentes deben
cumplir el rol de "coaches". Se debe contemplar la posibilidad
de redefinir los objetivos o la ponderacin de su importancia
relativa.
Para que un programa de remuneraciones sea exitoso debe
cumplir con los siguientes principios:
- Autocostearse: se costea con mayor productividad o
superacin de resultados;
- Reciprocidad: no surge de la inflacin o presin sindical, sino
de las mejoras;
- Vnculo con metas preestablecidas. La principal condicin es
que se cumplan todas las metas esperadas, las cuales son
conocidas por todos y fueron objetivamente medidas.
El pago se debe condicionar al logro de los objetivos
principales y se distribuye aproximadamente un 50% en forma
proporcional al salario. El resto es dividido en dos o tres
partes y es otorgado a personas, equipos, reas, unidades de
negocio y sujeto a los resultados vinculados al desempeo.
Los indicadores que pueden colaborar a identificar el logro de
los objetivos son la ganancia neta, el margen de contribucin,
los objetivos de ventas, la reduccin de costos fijos / variables,
la satisfaccin de clientes, la productividad, el stock, la
reduccin de tiempos de entrega y la reduccin de descartes.
En conclusin, un sistema de remuneracin variable ser una
solucin si se sustenta en la confianza recproca, si se
compromete a los accionistas y a los empleados, y si su
diseo se ajusta a la realidad de la empresa.