Captulo 5:

El consejero
delegado: mano
visible en la creacin
de riqueza?

La dcada de los 90 significo la llegada de grandes e innovadores cambios

para muchas empresas y sus consejeros delegados.
La creacin de riqueza en las grandes empresas pasa por una etapa de
inspeccionamiento producto de una variedad de factores que se desencadenan
rpidamente. Entre ellos tenemos:

La liberalizacin
La competencia global.
Los mercados emergentes
La competencia basada en el crecimiento.
La evolucin tecnolgica.
Las absorciones hostiles.
El exceso de capacidad.
Las crecientes expectativas de los clientes.
Auge de competidores no tradicionales.

La tarea del consejero delegado:

Consiste en ayudar a la empresa a desenvolverse en un terreno cada vez ms
competitivo y en constante evolucin.
Ante estos cambios, la alta direccin no puede tomar una actitud pasiva o de
no intervencin, o solo contentarse con la administracin eficaz de los activos
que obtienen con el encargo.
El consejero delegado tiene que aplicar una accin estratgica para la
generacin de un valor, exigido por los accionistas.
Cabe recalcar que los inversores activos tambin han tomado la iniciativa de
crear situaciones donde se ponga a prueba las capacidades del consejero
delegado.
Pero no hay que olvidar que mientras mayores son los riesgos mayores son las
recompensas y, a lo largo de la ltima dcada, la remuneracin del consejero
delegado ha aumentado espectacularmente y se

ha

vinculado mas

estrechamente al rendimiento de la empresa. Asimismo, las cotizaciones de las

acciones estn cada vez ms condicionadas a quien ocupa el puesto ms
elevado.
Claramente, los inversores otorgan mucha importancia al consejero delegado.
La labor de la alta direccin ya no solo se limita al control y a la coordinacin.
Ahora tiene el papel de anticiparse, liderar y gestionar el cambio, adems de
comunicar sus razones a los empleados y a los analistas de valores.
Y que implica el cambio?
Reinventar la empresa.
Cmo?
Examinando la cartera de negocios de la empresa.
Buscar el modo en que la cartera genera valor para los accionistas.
Reelaborando los procesos internos de gobierno.
En definitiva, implica madurar la empresa.

Hay que tener en cuenta, que toda la accin del cambio se da en la alta
direccin y en el puesto el director delegado al mismo tiempo, es decir, en
paralelo.
Es por ello que para lograr este paso a la evolucin los consejeros delegados
deben:
Encontrar o identificar los puntos fuertes de sus organizaciones.
Buscar el equilibrio entre el cambio adecuado y la continuidad esencial
(la esencia de la empresa).Esto permitir el compromiso y la confianza
en s mismos de directores y empleados.
Esta tarea en intelectualmente exigente, adems de polticamente delicada y
del mismo modo administrativamente complejo.
A medida que avancemos con el tema, analizaremos en tres apartados el papel
del consejero delegado y de la creacin del valor.

El papel del consejero delegado

1. Creacin de riqueza.
2. Dilemas claves
3. Consecuencias en la creacin de riqueza.
Es preciso puntualizar que la creacin de la riqueza se dar dentro de una
empresa diversificada, los dilemas claves son los retos a lo que se enfrenta los
consejeros delegados durante este proceso.
Proceso de creacin de riquezas
El proceso de creacin de riquezas se encuentra sumergido en un contexto
competitivo espectacular. Un contexto que interrelaciona a tres elementos que
a continuacin mencionare:

Composicin/configuraci

n de la cartera

Lgica de creacin de
valor

Proceso de gobierno
interno

La creacin sostenida de riqueza dentro de una empresa empieza con la

cartera de negocios. Dentro de un ambiente competitivamente hostil entra en
accin la labor de los directivos, quienes tienen que evaluar de manera
constante esta cartera teniendo en cuenta los activos y recursos que quieren
poseer o en su defecto a los que quieren acceder.
Es por ello que la reconfiguracin de la cartera suele ser una de las principales
prioridades de un nuevo consejero delegado, que suele sentirse menos
condicionado por compromisos anteriores.
Pero en s, A qu conlleva la elaboracin de una cartera de negocios?
La elaboracin de una cartera de negocios nos lleva a una lgica de creacin
del valor, o entendido en buenos trminos como modelo de negocio.
Los consejeros delegados trabajan al mismo tiempo en la configuracin de la
cartera y en el modelo de negocios, ya que ambos aspectos deben ser
comprensibles y coherentes entre ellos.
Podemos decir que la elaboracin de la cartera de negocio y el modelo de
negocio conducen al diseo del sistema de gobierno interno de la empresa. El
gobierno interno parte del diseo de la estructura corporativa, es decir, donde
establecer las fronteras entre los bloques organizativos bsicos(o unidades de
negocio) que constituyen la empresa.
El sistema de gobierno tambin incluye los llamados procesos de valores que
cumplen la funcin de regir las disciplinas de rendimiento y las prioridades

estratgicas y operativas de las distintas unidades de negocio, y las relaciones

y dialogo entre ellas.
Por lo dicho anteriormente el gobierno interno influye notablemente en la
gestin de la cartera de negocios. Es el modelo de negocio en accin, por lo
tanto debe ser correctamente diseada ya que es en esencia el plan
estratgico para la obtencin de riqueza.
Es la alta direccin la encargada de garantizar la convivencia en armona de los
tres elementos mencionados anteriormente la configuracin de la cartera, la
lgica de creacin de valor y el proceso de gobierno interno.
Activos y recursos: configuracin de la cartera
Es cierto que el consejero delegado cumple muchas labores las cuales deben
ser ejecutadas eficientemente pero es quizs la reconfiguracin de la cartera
de negocio su actividad ms notoria en las empresas actuales.
Muchas organizaciones llevaron a cabo grandes programas de diversificacin
en los aos setenta y comienzos de los ochenta, solo para redefinir su cartera a
finales de los aos ochenta y principios de los noventa. Qu motivos haba
para toda esta actividad?
Para poder explicarlo es preciso definir el concepto de afinidad dentro de la
gerencia.

La afinidad dentro de la gerencia

Se entiende como el resultado del pensamiento y la imaginacin gerencial, de

las decisiones de la direccin con respecto al tipo de lgica de creacin que
desea adoptar. Es el entendimiento entre todas estas ideas.
Una vez entendido este concepto, podemos el motivo de tantos recambios de
la cartera durante aquellas dcadas. En casi todos los casos, la reconfiguracin
de la cartera se basa en una nueva valoracin del significado, la base y el valor
de la afinidad (relatedness) entre distintos negocios de la cartera, a menudo
proveniente de una nueva lgica de creacin de valor.

El estudio que Richard Rumelt llevo a cabo en 1974 sobre la diversificacin

organizativa ha servido como fundamento para un gran cuerpo de investigacin
sobre diversificacin y rendimiento que se ha desarrollado en los ltimos 25
aos. (R.Rumelt: Strategy, Structure and Economic Performance)
Rumelt estableci cuatro clasificaciones de empresas con varios negocios.
Empresas con varios negocios
Afines
Afines vinculadas
Afines obligadas
No afines o conglomeradas

Basndose en tres variables:

Variables
Grado de especializacin
Grado de verticalidad
Grado de afinidad

1. Grado de especializacin:
Es el porcentaje de negocio atribuible al mayor de los negocios de la
empresa.

2. Grado de verticalidad:
Porcentaje de ingresos atribuibles al mayor grupo o negocios integrados
verticalmente dentro de la empresa.
3. Grado de afinidad:
Porcentaje de ingresos atribuibles al mayor grupo de negocios afines dentro
de la empresa.
Seleccin del negocio:
Una de las bases importantes de la estrategia de General Electric(GE)
consiste en elegir solo negocios en situacin de liderazgo o con

posibilidades de alcanzarla. Se trata bsicamente de dominar un sector:ser

el nmero uno, el numero dos o dejarlo.
La seleccin del negocio tambin debe basarse en el grado de
consolidacin del sector. Es por ello que en los sectores muy fragmentados
a causa de del gran numero de pequeas empresas con un bajo nivel
medio o insuficiente inversin tecnolgica debilitan las estructuras de un
mercado prometedor.