Dissertação - Yuri Lima - v26

REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MTODO
Yuri Oliveira de Lima
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa

de Ps-graduao em Engenharia de Produo,
COPPE, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessrios
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.
Orientador: Francisco Jos de Castro Moura Duarte
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2016
Yuri Oliveira de Lima
DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO

LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA DA
(COPPE) UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM
CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO.
Examinada por:
_____________________________________________
Prof. Francisco Jos de Castro Moura Duarte, D.Sc.
_____________________________________________
(Nome do examinador 2)
_____________________________________________
(Nome do examinador 3)
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

FEVEREIRO DE 2016
Lima, Yuri Oliveira de

Reprojeto organizacional de empresas: uma proposta de
mtodo/Yuri
Oliveira
de
Lima.
Rio
de
Janeiro:
UFRJ/COPPE, 2016.
XXII(?), xx p.: il.; 29,7 cm.
Dissertao (mestrado) UFRJ/ COPPE/ Programa de
Engenharia de Produo, 2016
Referncias bibliogrficas: p. xx-xx.
1. Teoria organizacional 2. Projeto organizacional. 3.
Mtodo de reprojeto organizacional. I. Duarte, Francisco
Jos de Castro Moura. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Produo. III.
Ttulo.
Resumo da Dissertao apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)
Yuri OIiveira de Lima
Fevereiro/2016
Programa: Engenharia de Produo
(RESUMO)
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
ORGANIZATIONAL REDESIGN OF COMPANIES: A METHOD PROPOSAL
Yuri OIiveira de Lima
February/2016
Advisor: Francisco Jos de Castro Moura Duarte
Department: Production Engineering
(ABSTRACT)
Sumrio
1 Introduo................................................................................................................... 1
1.1 O que so organizaes e por que elas importam?.............................................1
1.1.1 Definio de organizaes.............................................................................1
1.1.2 Importncia das organizaes.......................................................................6
1.2 O que projeto organizacional?...........................................................................7
1.2.1 Definio de projeto organizacional...............................................................8
1.2.2 Variveis de projeto organizacional..............................................................11
1.2.3 Etapas do projeto organizacional.................................................................14
1.2.4 Responsveis pela execuo do projeto organizacional..............................17
1.3 Projetar organizaes igual a projetar prdios?...............................................17
1.4 Existe um projeto organizacional timo para qualquer caso?.............................23
1.4.1 Teoria da contingncia organizacional.........................................................23
1.4.2 Teoria da congruncia organizacional..........................................................24
1.5 Afinal, do que trata esta pesquisa?.....................................................................25
1.5.1 Objeto de pesquisa......................................................................................25
1.5.2 Problema de pesquisa.................................................................................27
1.5.3 Relevncia da pesquisa para o setor de leo & gs....................................28
1.5.4 Mtodo de pesquisa.....................................................................................28
1.5.5 Estrutura da pesquisa..................................................................................28
2 Paradigma da complexidade e o reprojeto de empresas..........................................30
3 Abordagem metodolgica.........................................................................................34
4 Estudo de caso.........................................................................................................36
4.1 Apresentao da empresa..................................................................................36
4.2 Projeto de estudo de caso..................................................................................36
4.2.1 As questes do estudo.................................................................................37
4.2.2 Unidades de anlise....................................................................................37
4.2.3 Finalidade e critrios....................................................................................37
4.2.4 Lgica de ligao entre dados e proposies..............................................38

4.3 Mtodo de levantamento de dados....................................................................39
4.5 Produtos do estudo de caso...............................................................................40
4.5.1 Macroprocesso de reprojeto organizacional.................................................40
4.5.2 Lista de acertos do processo de reprojeto organizacional.........................40
4.5.3 Lista dos problemas do processo de reprojeto organizacional.....................40
4.6 Discusso sobre o estudo de caso.....................................................................40
5 Mtodo proposto de reprojeto organizacional...........................................................41
5.1 Mtodo de reviso bibliogrfica..........................................................................41
5.2 Proposta de mtodo de reprojeto organizacional...............................................44
5.2.1 Identificao da necessidade de reprojetar..................................................46
5.2.2 Definio da equipe de reprojeto organizacional.........................................47
5.2.3 Identificao do que deve ser reprojetado...................................................49
5.2.4 Elaborao de um novo projeto organizacional...........................................78
5.2.5 Elaborao de um plano de implantao do novo projeto organizacional....78
5.2.6 Execuo do plano de implantao.............................................................78
6. Avaliao por profissionais do mtodo proposto......................................................79
6.1 Mtodo de avaliao..........................................................................................79
6.2 Avaliao por profissionais.................................................................................79
6.3 Impacto da avaliao sobre o mtodo................................................................79
7. Observaes sobre tica empresarial......................................................................79
8. Consideraes finais................................................................................................79
8.1 Limitaes observadas da pesquisa...................................................................79
8.2 Sugestes para pesquisas futuras.....................................................................79
8.3 Concluses da pesquisa....................................................................................80
9. Prximos passos......................................................................................................80
Referncias bibliogrficas............................................................................................81
Anexo 1: Resultados da pesquisa por livros sobre projeto organizacional...................87
Anexo 2: Lista inicial dos entrevistados no estudo de caso.........................................89
Anexo 3: Questionrio utilizado nas entrevistas...........................................................90

Anexo 4: Dirio de campo............................................................................................91
Anexo 5: Lista final dos entrevistados no estudo de caso............................................92
Anexo 6: Obras selecionadas na segunda parte da reviso bibliogrfica....................92
Anexo 7: Principais tcnicas de modelagem de processos..........................................96
Anexo 8: Modelos de documentos para entrevistas de levantamento de processos. 100
Anexo 9: Questionrio multimtodo para avaliao de projeto de trabalho................104
Lista de figuras
Figura 1: Modelo genrico de processo de projeto adaptado de Van Aken (2007,
p.24)............................................................................................................................ 19
Figura 2: Projetos de objeto, realizao e processo - adaptado de Van Aken (2007,
p.24)............................................................................................................................ 20
Figura 3: Processo de projeto e iteraes. Fonte: adaptado de Van Aken (2007, p.26)
..................................................................................................................................... 21
Figura 4: Condies do ambiente geral e atores do ambiente de tarefa de uma
organizao. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p.515).......................................24
Figura 5: Diferentes desafios do projeto organizacional e do reprojeto organizacional.
..................................................................................................................................... 26
Figura 6: Resumo da reviso bibliogrfica...................................................................44
Figura 7: Variveis organizacionais e ambientais do mtodo de reprojeto...................45
Figura 8: Macroetapas do mtodo de reprojeto organizacional....................................46
Figura 9: Nvel de variao da remunerao de acordo com um dado parmetro.......52
Figura 10: Contnuo dos diferentes tipos de processos de manufatura e servios.
Fonte: adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94)...................................60
Figura 11: Estrutura alta (4 funcionrios por gestor) e estrutura achatada (8
funcionrios por gestor). Fonte: adaptado de Robbins (1990, p.88)............................69
Figura 12: Cinco mecanismos de coordenao. Fonte: Mintzberg (1979, p.4)............71
Figura 13: Tipos de interdependncia entre unidades de trabalho. Adaptado de Nadler
& Tushman (1997, p.93)..............................................................................................76
Lista de tabelas
Tabela 1: Exemplos dos significados ontolgicos e epistmicos de subjetivo e objetivo.
Baseado em Searle (1995)............................................................................................1
Tabela 2: Definio do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte:
diversos autores (traduo do autor).............................................................................9
Tabela 3: Variveis de projeto organizacional consideradas pelos autores pesquisados.
Fonte: diversos autores (traduo do autor)................................................................12
Tabela 4: Etapas do projeto organizacional na viso dos autores pesquisados. Fonte:
diversos autores (traduo do autor)...........................................................................15
Tabela 5: Responsveis pela execuo do projeto organizacional segundo os autores
pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)..........................................17
Tabela 6: Classificao da pesquisa............................................................................35
Tabela 7: Resumo da segunda parte da reviso bibliogrfica......................................42
Tabela 8: Tabela para classificao do sistema de remunerao.................................51
Tabela 9: Tabela para classificao do sistema de avaliao de desempenho............53
Tabela 10: Caractersticas das classificaes das dimenes do estilo de gesto.
Fonte: Adaptado de Khandwalla (1977).......................................................................56
Tabela 11: Modelo de tabela para levantamento de dados dos funcionrios...............58
Tabela 12: Caractersticas das principais tcnicas de levantamento de processos.
Fonte: Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.29)...............................................................62
Tabela 13: Modelo do dirio de campo utilizado no estudo de caso............................91
Tabela 14: Caractersticas do BPMN. Fonte: Neto (2013, p.52)...................................96
Tabela 15: Caractersticas do UML. Fonte: Neto (2013, p.54).....................................97
Tabela 16: Caractersticas do IDEF. Fonte: Neto (2013, p.60).....................................98
Tabela 17: Caractersticas do EPC. Fonte: Neto (2013, p.67)......................................99
Tabela 18: Modelo de roteiro de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013,
p.35).......................................................................................................................... 100
Tabela 19: Modelo de formulrio de descrio de processos. Fonte: Valle, Oliveira e
Braconi (2013, p.33)..................................................................................................102
10
1 Introduo
Uma definio pertinente de pesquisa poderia ser: dilogo inteligente com a
realidade, tomando-o como processo e atitude, e como integrante do cotidiano
(DEMO, 2006, p.36).
[] Em cada disputa ou discusso sobre qualquer assunto devemos
concordar em uma coisa; e com isso, como princpio, devemos estar dispostos a julgar
o assunto em questo. No podemos discutir com quem nega princpios
(SCHOPENHAUER, 2014, p.43).
Tendo em vista tornar esse dilogo possvel faz-se mister apresentar os trs
princpios desta pesquisa, o que ser feito ao longo deste Captulo de introduo para
em seguida expor o objeto de pesquisa, o objetivo e a estrutura da dissertao.
1.1 O que so organizaes e por que elas importam?

1.1.1 Definio de organizaes
Com o intuito de trabalhar o tema reprojeto organizacional essencial termos
uma definio do que uma organizao, no podemos projet-las nem reprojet-las
sem conhecer o nosso objeto de projeto. Para isso apresento o primeiro princpio
desta pesquisa, a saber:
Princpio 1: Organizaes so fatos sociais totais.
Para justificar esse primeiro princpio precisamos entender o que um fato
social e isso que faremos agora em cinco passos tendo como referncia o livro de
Searle (1995).
O primeiro passo saber a distino entre os significados epistmicos e
ontolgicos de objetividade e subjetividade. Exemplos ilustrativos de cada um dos
significados so dados na Tabela 1 e ajudam a entender as definies a seguir.
Tabela 1: Exemplos dos significados ontolgicos e epistmicos de subjetivo e objetivo.
Baseado em Searle (1995)
Ontolgico
(caractersticas/tipos de
entidades)
Epistmico
(caractersticas de
Subjetivo
Objetivo
Dor
Montanha
Voc bonito
Voc nasceu em 1991
sentenas)
Percebemos ento que no sentido ontolgico, subjetivo e objetivo so

caractersticas de entidades e tipos de entidades e atribuem modos de existncia.
Ontologicamente falando, dores so entidades subjetivas, porque seus modos de
existncia dependem de serem sentidas por sujeitos. J montanhas, em contraste com
dores, so ontologicamente objetivas porque seus modos de existncia so
independentes de qualquer observador ou estado mental.
J no sentido epistmico, subjetivo e objetivo so atributos de
sentenas. Normalmente falamos de sentenas como sendo subjetivas quando
queremos dizer que sua verdade ou falsidade no uma simples questo de fato, mas
depende de certas atitudes, sentimentos e pontos de vista dos criadores e ouvintes da
sentena, no pode ser definida objetivamente. Por exemplo, a sentena voc
bonito subjetiva, sua me pode consider-la verdadeira, mas seus amigos no.
A afirmao voc nasceu em 1991, por sua vez, objetiva porque para
sentenas deste tipo, os fatos no mundo que as tornam verdadeiras ou falsas so
independentes das atitudes ou sentimentos de qualquer um sobre eles. Dessa forma,
ns podemos falar no s de sentenas objetivas, mas de fatos objetivos.
Correspondendo s sentenas objetivamente verdadeiras existem fatos objetivos.
O segundo passo observarmos uma outra distino importante a ser feita que
entre caractersticas intrnsecas e intencionais. Aqui, interessante pensarmos
em um objeto qualquer na nossa frente. So caractersticas intrnsecas do objeto,
por exemplo, seu peso, o material que o compe e seu formato; no dependem de
nenhuma atitude nossa (ontologicamente objetivas). O objeto tem outras
caractersticas que s existem em relao intencionalidade dos agentes
(caractersticas intencionais), so relativas ao observador (ontologicamente
subjetivas) por exemplo: o objeto uma chave de fenda.
Vale
afirmar
que
apesar
das
caractersticas
intencionais
serem
ontologicamente subjetivas, no caso, o fato do objeto em questo ser uma chave de

fenda epistemicamente objetivo. determinvel se o objeto ou no uma chave
de fenda porque deve funcionar como tal, no s a minha ou a sua opinio.
Como terceiro passo, precisamos perceber que ao afirmarmos que o objeto na
nossa frente uma chave de fenda estamos atribuindo uma funo a ele. O objeto
pode ter sido criado para servir a uma determinada funo ou a funo pode ser
atribuda a um objeto natural (rios, montanhas, etc.), o importante entendermos que

funes nunca so intrnsecas, so sempre relativas ao observador.
Podemos dividir as funes em dois tipos: funes agentes que requerem
intencionalidade constante por parte dos usurios para sua manuteno e funes
no agentes que continuam a expressar funcionalidade sem nenhum esforo de
nossa parte.
Dentre as funes agentes precisamos identificar uma classe especial. Por
vezes, a funo agente atribuda a um objeto a de significar ou representar outra
coisa. Ento, quando eu desenho num papel o diagrama de uma jogada de futebol, eu
permito que certos crculos signifiquem o zagueiro, o lateral, o atacante e da em
diante. Nesse caso, a funo agente atribuda s marcas no papel a de representar
ou significar, mas porque representar e significar so s outros nomes para
intencionalidade,
nesse
caso
ns
temos
intencionalidade
imposta
intencionalmente sobre objetos e situaes que no so intrinsecamente

intencionais. Usando nosso exemplo para explicar melhor o que parece mero jogo de
palavras na frase anterior, podemos dizer que a chave de fenda tem um sentido
diferente das marcas no papel porque essas representam objetos e situaes
independentes de si, jogadores de futebol e marcas no papel so independentes, mas
ao atribuirmos uma funo agente simblica, criamos uma representao dos
jogadores no papel atravs das marcas.
O quarto passo envolve reconhecermos que muitas espcies de animais, so
capazes de, no s, atribuir, individualmente, uma funo a algo, mas tambm de
intencionalidade coletiva, ou seja, alm de participarem em comportamento
cooperativo, ainda compartilham estados intencionais como crenas, desejos e
intenes. Assim, somada intencionalidade individual, h a intencionalidade
coletiva, exemplos claros so os casos onde eu estou fazendo algo s como parte de
ns estarmos fazendo algo, um violinista numa orquestra toca seu instrumento como
parte da performance da orquestra como um todo.
Dando o quinto e ltimo passo, Searle (1995, p.26) escreve: Por conveno eu
vou de agora em diante usar a expresso fato social para referir a qualquer fato
envolvendo intencionalidade coletiva.
pertinente observar a definio de fato social dada por um autor central da
sociologia:
Eis portanto uma ordem de fatos que apresentam caractersticas

muito especiais: consistem em maneiras de agir, de pensar e de
sentir, exteriores ao indivduo, e que so dotadas de um poder de
coero em virtude do qual esses fatos se impe a ele. Por
conseguinte, eles no poderiam se confundir com os fenmenos
orgnicos, j que consistem em representaes e em aes; nem
com os fenmenos psquicos, os quais s tem existncia na
conscincia individual e atravs dela. Esses fatos constituem portanto
uma espcie nova, e a eles que deve ser dada e reservada a
qualificao de sociais. DURKHEIM (2007, p.3)
Para, partindo da definio de fato social, chegarmos ao fato social total

precisamos da ajuda de outro autor: Mauss (2008). No seu Ensaio sobre a ddiva, o
autor prope o segundo termo que compreende:
1) diferentes modalidades do social (jurdica, econmica, esttica,
religiosa etc); 2) diferentes momentos de uma histria individual
(nascimento, infncia, educao, adolescncia, casamento etc); 3)
diferentes formas de expresso, desde fenmenos fisiolgicos como
reflexos, secrees, desaceleraes, e aceleraes, at categorias
inconscientes e representaes conscientes, individuais ou coletivas.
Tudo isso claramente social, num certo sentido, uma vez que
somente na forma de fato social que esses elementos de natureza to
diversa podem adquirir uma significao global e tornarem-se uma
totalidade. (MAUSS, 2008, p.24)
A fim de concluirmos o entendimento do Princpio 1 desta pesquisa

necessrio ainda relacionar o fato organizacional ao fato social total. Para tal,
proponho duas etapas: entender o que o fato organizacional e provar que ele um
fato social total.
A primeira etapa envolve o conceito de fato administrativo, criado por Ramos
(1983) ao buscar delinear os rudimentos de uma sociologia especial da administrao.
Ramos (1983, p.7) define primeiramente fato como sendo uma espcie de descrio,
smula dos aspectos importantes de um fenmeno, no o fenmeno em si. Em
seguida o autor explica o que quer dizer por fato administrativo:
Podemos dizer que um complexo de elementos e de suas relaes
entre si, resultante e condicionante da ao de diferentes pessoas,
escalonadas em diferentes nveis de deciso, no desempenho de
funes que limitam e orientam atividades humanas associadas,
tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos. (RAMOS,

1983, p. 7)
O que teria o fato administrativo a ver com o fato organizacional? Para

Serva (2001, p.134), aps 34 anos da elaborao do conceito de fato administrativo,
as evolues que ocorreram na teoria organizacional e no cenrio das organizaes
permitem uma atualizao do termo que o autor passa a denominar fato
organizacional. A mudana no apenas de nome, mas de significado, com isso fato
organizacional seria, segundo Serva (2001, p.136): um complexo de elementos e de
suas relaes entre si, resultante e condicionante da ao de diferentes pessoas no
desempenho de funes que limitam e orientam atividades ligadas vida humana
associada.
A segunda etapa a caracterizao do fato organizacional como fato social
total. Isso j havia sido feito por Ramos (1983, p.24), para o caso do fato
administrativo, relacionado pelo autor definio de fato social de Durkheim (2007)
supracitada. Serva (2001, p.145) prefere trabalhar com Mauss (2008) e seu conceito
de fato social total, tambm apresentado aqui anteriormente.
Qual seriam, ento, os motivos que levam o fato organizacional a ser
considerado um fato social total? De acordo com Serva (2001, p. 146), a presena de
fatos de vrios tipos na constituio do fato organizacional, segundo o autor so
eles:
a) Fato jurdico: um extenso aparelho burocrtico-institucional foi erguido para
tratar os aspectos jurdicos do fato organizacional, abrangendo as questes
relativas s relaes sociais do trabalho, as relaes comerciais e institucionais
entre organizaes;
b) Fato econmico: a organizao o lcus privilegiado no capitalismo para a
gerao da riqueza material;
c) Fato tcnico/tecnolgico: alm do aspecto tcnico da organizao e da
realizao do trabalho, a produo e o emprego de novas tecnologias tem um
lugar privilegiado: a organizao;
d) Fato poltico: os fatos e atos organizacionais so marcados pelo interesse dos
indivduos, das classes e dos demais grupos sociais direta ou indiretamente
envolvidos nas lutas simblicas que se manifestam no interior das
organizaes. Neste sentido, poder e controle so aspectos constitutivos das
organizaes;
e) Fatos histrico e cultural: os fatos organizacionais se inscrevem num
determinado contexto histrico, portanto esto sujeitos s dimenses de
tempo, espao e cultura. O desenrolar dos fatos organizacionais, compondo a
histria da organizao, no pode ser dissociado da histria da sociedade na

qual a organizao se insere. Da mesma perspectiva, a cultura que singulariza
uma dada sociedade se manifesta atravs da plasticidade dos fatos
que particularizam a organizao.
Fica assim explicado o Princpio 1 desta pesquisa. Qual a importncia de
considerar o fato organizacional um fato social total? Primeiro, no cairmos no erro
cometido pela scio-tcnica tradicional e denunciado por Sitter et al. (1997, p. 503) de
separar o social do tcnico. Essa diviso bloqueia, segundo os autores, as relaes
funcionais entre o social e o tcnico que est no cerne de um sistema real de
produo o que leva ao impedimento de um entendimento abrangente das dinmicas
organizacionais.
Segundo, entender as organizaes como uma construo social nos permite
escapar de algo que Berger & Luckmann (1966, p.89) chamam de reificao:
apreenso dos produtos da atividade humana como algo alm de produtos humanos,
como se fossem fatos naturais, resultados de leis csmicas ou manifestaes de
vontade divina. A reficao um erro que pode ser cometido por qualquer um que
faz parte de uma organizao e que dificulta qualquer iniciativa de mudana.
Terceiro, levar em conta a organizao informal, representada pelas
dinmicas sociais espontneas permeadas de afetividade e sentimentos, em adio
comumente aceita viso da organizao formal, parcela projetvel da organizao:
organogramas, processos, normas; o que leva a uma substantiva mudana do
trabalho do administrador conforme assinala Aktouf (2001 apud Lpez, 2011, p.77).
1.1.2 Importncia das organizaes

Dada a definio do que uma organizao, antes de concluir essa primeira
parte da Introduo precisamos dar uma resposta pergunta: porque o estudo das
organizaes essencial? A resposta ser divida em trs partes, porque as
organizaes so importantes para: a sociedade, a Engenharia de Produo e para
mim.
Comeando pela mais relevante, as organizaes so importantes para a
sociedade porque:
Em toda a histria da humanidade, em seus sucessos e seus
fracassos,
estiveram
presentes
organizaes.
[...]
Sem
as
organizaes o ser humano no conseguiria reverter a sua

desvantagem fsica em relao a outras espcies e no conseguiria
atender s necessidades de milhes de seus membros, entre outras

realizaes que s se tornaram possveis com a sua existncia.
(DIAS 2012, p.17)
Dado que essa pesquisa se insere no campo da Engenharia de Produo,

cabe justificar a relevncia de seu objeto para a rea. Para isso, vale observar a
prpria funo do Engenheiro de Produo, de acordo com Fleury (2008, p.3): o
engenheiro de produo projeta, implanta, e aperfeioa sistemas integrados de
pessoas, materiais, informaes, equipamentos e energia, para a produo de bens e
servios. Dessa forma, as organizaes so importantes para a engenharia de
produo porque representam os sistemas integrados de pessoas a serem projetados
que so um dos objetos de interesse do engenheiro de produo e interagem com
todos os outros sistemas presentes na definio apresentada. Assim, por mais que o
interesse no seja o projeto da organizao, conhecer mais sobre o tema ajuda a
melhorar o projeto, implantao e aperfeioamento dos demais sistemas.
Por fim, as organizaes so importantes para mim porque alm dos motivos
acima, interagir com organizaes sempre representou um desafio interessante. Ainda
criana, ao visitar meu pai no seu trabalho, j estranhei o mundo organizacional com
suas curiosas regras de vestimenta que, reforada pelos seguranas na porta e pelos
olhares tortos dos trabalhadores, me impediram de entrar no prdio da empresa
usando uma bermuda. Durante a faculdade, nas experincias de estgio, novos
choques com as organizaes, uma coletnea de inconsistncias que pareciam to
distantes do ideal ensinado nas aulas. No mestrado, na participao em projetos que
visavam melhorar as organizaes pude ver a fora da resistncia a mudanas ainda
mais quando vinda de pessoas de fora da empresa. Foi na observao e convivncia
com essas caractersticas mais problemticas das organizaes que surgiu meu
interesse no seu estudo.
Se organizaes so importantes, projet-las tambm o . Escreve Simon
(1996,
p.154)
que
configurao
de
organizaes,
sejam
de
negcios,
governamentais, voluntrias ou de outro tipo uma das atividades de projeto mais

importantes da sociedade.
1.2 O que projeto organizacional?

Cabe interrompermos por um momento a apresentao dos princpios desta
pesquisa para podermos responder uma pergunta necessria continuidade do
raciocnio: o que projeto organizacional? Responder essa pergunta envolve nos
voltarmos nesta parte da Introduo literatura sobre projeto organizacional.
Infelizmente, apesar da sua importncia, pouco se publica no Brasil sobre

projeto organizacional, em busca feita em 10/08/2014 na base da Scielo foram
encontrados apenas 7 artigos contendo projeto organizacional no seu resumo
publicados no Brasil. A Base Digital de Teses e Dissertaes (BDTD), por sua vez,
conta com s 5 obras sobre o tema. Mesmo ampliando a pesquisa na base da Scielo
para os pases da Amrica Latina, excluindo o Brasil, o resultado de 14 artigos.
Enquanto isso, na base ISI Web of Science a pesquisa por obras com o ttulo
contendo organizational design ou organisational design resultou em 493 artigos,
valor bem mais expressivo, ainda mais considerando que a busca foi focada apenas
no ttulo.
Com isso, decidi que para ter um primeiro contato com a literatura e entender
pontos bsicos sobre o tema seria interessante explorar os livros disponveis sobre o
assunto porque apresentam conhecimentos mais consolidados e discutem exatamente
as bases do projeto organizacional. Foram selecionados, atravs de buscas no site da
livraria Amazon1 e da Livraria Cultura2, 26 livros que esto listados no Anexo 1.
Neste Captulo da Introduo sero explorados quatro pontos bsicos sobre
projeto organizacional, a saber: sua definio, as variveis que o compe, as etapas
do projeto e os responsveis por lev-lo a cabo.
1.2.1 Definio de projeto organizacional

O primeiro ponto a ser abordado a definio do que projeto organizacional.
importante saber o que os autores entendem por projeto organizacional. Isso vai
servir como base para a criao da definio do que projeto organizacional significa
nesta pesquisa, o que ser feito no Captulo 5.
O projeto organizacional a disciplina que tem como questo fundamental
como criar organizaes e definida de diversas formas na literatura, a Tabela 2
apresenta algumas dessas definies.
1 http://amazon.com Acessado em 15/08/2014
2 http://www.livrariacultura.com.br/ Acessado em 15/08/2014
Tabela 2: Definio do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)
Autor
Definio
Pgina
Clark (1972)
"Projeto organizacional se preocupa com a tomada de deciso sobre as formas de coordenao,

controle e motivao que melhor se ajustam empresa."
18
Khandwalla (1977)
"Projeto organizacional tem a ver com como os elementos da estrutura organizacional e os

processos podem ser inter-relacionados, dada a situao de negcios da organizao, para atingir
de forma eficiente os objetivos do projetista."
261
Pfeffer (1978)
"Projeto organizacional o processo de agrupamento de atividades, papis ou posies na

organizao para coordenar efetivamente a interdependncia que existe."
24
Robbins (1990)
"O projeto organizacional se preocupa com a construo e a mudana da estrutura de uma

organizao para atingir os objetivos da organizao."
Keidel (1995)
"Projeto organizacional pode ser definido como a especificao de relacionamentos intencionais."
Nadler & Tushman

(1997)
"Nesse contexto, nossa definio de projeto a seguinte: projeto organizacional envolve decises
sobre a configurao dos arranjos organizacionais formais, incluindo as estruturas formais,
processos e sistemas que compem uma organizao."
48
Salerno (1999)
"O projeto organizacional, portanto, discute as partes da organizao e sua inter-relao, suas
interfaces. Como toda atividade de projeto, contm uma elevada dose de prescrio e de
normatizao."
19
Simons (2005)
"Projeto organizacional se refere ao sistema formal de responsabilidade que define posies chave
numa organizao e legitima direitos de definir objetivos, receber informao e influenciar o trabalho
de outros."
17
Jones (2007)
"Projeto organizacional o processo pelo qual gestores selecionam e gerem aspectos da estrutura e
da cultura de forma que a organizao possa controlar as atividades necessrias para atingir seus
objetivos."
Roberts (2007)
"Projeto organizacional a definio das pessoas, arquitetura, rotinas e cultura que melhor permite
que as atividades necessrias para a execuo da estratgia sejam realizadas num dado ambiente."
16
Daft (2010)
"Projeto organizacional reflete a forma como metas e estratgias so implementadas de forma que a
ateno e os recursos da organizao sejam focados consistentemente para o atingimento da
misso e das metas. Projeto organizacional a administrao e execuo do plano estratgico."
58
Burton, Obel &

DeSanctis (2011)
"Projeto organizacional envolve dois problemas complementares: (1) como dividir uma grande tarefa
da organizao inteira em tarefas menores das subunidades; e (2) como coordenar essas menores
tarefas das subunidades para que se encaixem para realizar eficientemente a tarefa maior ou as
metas organizacionais. [...] Projeto organizacional a completa especificao de estratgia,
estrutura, processos, pessoal, coordenao e controle e componentes de incentivo da firma."
4/18
Kesler & Kates (2011)
"Projeto organizacional tanto uma arte quanto uma cincia. Os melhores projetos incluem
julgamentos prticos e inteligentes enraizados num business case, apoiados por fatos e
normalmente desenvolvidos atravs de uma srie de hipteses a serem testadas."
Capelle (2014)
"Projeto organizacional a fundao para a implementao da estratgia. [] (Projeto

organizacional) o projeto de uma organizao incluindo seu relacionamento com o ambiente e as
interrelaes de suas partes. Ns incluiramos o alinhamento de posies, responsabilidades e
autoridades, pessoal, entregveis e tarefas."
91
Galbraith (2014)
"Projeto organizacional, ao contrrio da teoria organizacional, um corpo de conhecimento

prescritivo. Pretende informar as escolhas de como organizar e manter instituies e servir os
lderes aos quais foram confiadas a administrao dessas instituies. Essas organizaes so
intencionais: elas foram criadas para atingir metas e objetivos. Projeto organizacional ento focado
em criar organizaes atravs das quais essas metas e objetivos possam ser atingidos."
10
Pelas definies apresentadas na Tabela 2 possvel destacar duas ideias que

permeiam a literatura sobre projeto organizacional.
A primeira ideia importante a forte relao que existe entre a estratgia e o projeto
organizacional; alguns autores incluem a estratgia como parte do projeto, enquanto
outros consideram que o projeto organizacional uma ferramenta, um meio, para a
implantao da estratgia.
A segunda ideia a ser destacada a diferena entre teoria e projeto
organizacional. Os autores costumam citar que a teoria organizacional um corpo
terico de carter descritivo, enquanto o projeto organizacional possui carter
prescritivo.
1.2.2 Variveis de projeto organizacional

O segundo ponto bsico que vamos abordar o conjunto das variveis
consideradas no projeto organizacional. Como deve ter sido possvel perceber, nas
definies apresentadas na seo anterior, o projeto organizacional envolve a
definio dos valores de diversas variveis, por isso conhec-las essencial.
Alguns dos autores pesquisados incluem em suas obras as variveis que
consideram fazer parte do projeto organizacional. A Tabela 3 apresenta uma
correspondncia entre as variveis encontradas na pesquisa e os autores que as
citam.
11
Tabela 3: Variveis de projeto organizacional consideradas pelos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)
Autor
Varivel
Estrutura
Coordenao e controle
Incentivos
Pessoal
Estratgia
Sistemas de informao
Projeto da tarefa
Processo
Tecnologia
Ambiente
Troca de conhecimento
Distribuio geogrfica
Cultura
Estilo de gesto
Poder
Sistemas de deciso
Sistemas de reunio
Clima organizacional
Tamanho
Comportamento de inovao
Khandwall
a (1977)
Pfeffer
(1978)
Robbins
(1990)
Keidel
(1995)
Salerno
(1999)
Roberts
(2007)
Nadler &
Tushman
(1997)
12
Daft (2010)
Varivel
Estrutura
Coordenao e controle
Incentivos
Pessoal
Estratgia
Sistemas de informao
Projeto da tarefa
Processo
Tecnologia
Ambiente
Troca de conhecimento
Distribuio geogrfica
Cultura
Estilo de gesto
Poder
Sistemas de deciso
Sistemas de reunio
Clima organizacional
Tamanho
Comportamento de inovao
Burton, Obel &

DeSanctis (2011)
Kesler &
Kates (2011)
Capelle
(2014)
13
Galbraith
(2014)
Total
10
8
7
6
5
5
5
4
4
4
3
3
3
2
1
1
1
1
1
1
A anlise da Tabela 3 mostra que as variveis consideradas no projeto

organizacional variam bastante entre os autores. Como comentado anteriormente, a
estratgia uma varivel considerada como parte do projeto por alguns autores, e a
cultura, um dos principais componentes da organizao informal, excluda pela
maioria. Alm disso, podemos observar a importncia da varivel estrutura, citada por
dez dos doze autores pesquisados, que gera na literatura uma confuso entre projeto
organizacional e projeto da estrutura organizacional vista em algumas obras que usam
os dois conceitos como intercambiveis.
1.2.3 Etapas do projeto organizacional

Sobre este terceiro ponto desta reviso da literatura, Kesler & Kates (2011,
p.22) nos lembram que apesar do projeto organizacional no ser um processo
estritamente linear, til seguir uma srie de passos que so aplicveis s iniciativas
grandes e pequenas. Por esse motivo, a Tabela 4 apresenta as etapas do projeto
organizacional na viso dos autores pesquisados e como se pode ver, nem todos
definem em suas obras as etapas do projeto organizacional.
14
Tabela 4: Etapas do projeto organizacional na viso dos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)
Autor
Etapas
Ackoff (1991)
1. Formulando a "desordem";
2. Planejamento de fins;
3. Planejamento de meios;
4. Planejamento de recursos;
5. Implementao e controle.
Evan (1993)
1. Presses do ambiente;
2. Monitoramento do ambiente;
3. Aprendizado organizacional;
4. Adaptaes ao ambiente;
5. Processos de inovao;
6. Aprendizagem organizacional;
7. Eficincia organizacional.
Nadler & Tushman

(1997)
1. Anlise preliminar;
2. Projeto estratgico;
3. Projeto operacional;
4. Implementao.
Salerno (1999)
1. Elaborao de carta de valores / princpios do projeto;

2. Definio dos processos;
3. Paralelizao;
4. Segmentao;
5. Critrios para seleo de tecnologia de processo de transformao;
6. Sistemas de informao, produo da informao e espaos de comunicao;
7. Sistemas de pilotagem (dirigibilidade para o tratamento de eventos);
8. Sistemas sociais de apoio: carreira, treinamento, etc. e simbologia.
15
Autor
Etapas
Burton, Obel &

DeSanctis (2011)
1. Definio do escopo da organizao e avaliao dos seus objetivos;

2. Reviso da estratgia da organizao e avaliao do ambiente no qual a organizao opera;
3. Reviso de como a organizao est configurada em termos de suas relaes hierrquicas. Avaliao de como a
configurao opera atravs dos marcos de espao e tempo;
4. Reviso do trabalho da organizao e como ela realiza suas tarefas. Avaliao das tarefas, pessoal, liderana e
clima da organizao;
5. Avaliao do escopo de dispositivos que compe a infraestrutura da organizao, incluindo coordenao, controle e
sistemas de informao bem como o projeto de sistemas de incentivo.
Kesler & Kates

(2011)
1. Business case;
2. Agrupamento estratgico;
3. Integrao;
4. Talento e liderana;
5. Transio.
Capelle (2014)
1. Discusso inicial, proposta e contrato;

2. Avaliao, relatrio e reunies;
3. Implementao;
4. Manuteno.
16
1.2.4 Responsveis pela execuo do projeto organizacional

O quarto e ltimo ponto que ser abordado aqui : quem so os responsveis
pela execuo do projeto organizacional. A Tabela 5 traz quem deveriam ser os
encarregados do projeto organizacional na viso dos autores pesquisados que expe
essa questo em suas obras.
Tabela 5: Responsveis pela execuo do projeto organizacional segundo os autores
pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)
Autor
Clark (1972)
Khandwalla
(1977)
Pfeffer (1978)
Robbins (1990)
Ackoff (1991)
Evan (1993)
Responsveis
Cientista comportamental aconselhando um cliente
Gestores
Pgina
18
261
Gestores
Gestores
Analista situacional (profissionais jovens que estejam
na empresa por menos de 5 anos)
Lderes organizacionais
2
6
67
398
Nadler &
Tushman (1997)
O melhor processo de projeto envolve pessoas que

entendem como um todo a organizao e o seu
trabalho; em grandes empresas, gestores de terceiro e
quarto nvel esto melhor posicionados do que o time
mais snior ou consultores exteriores para entender
como a organizao funciona, tanto formalmente
quanto informalmente
179
Simons (2005)
Jones (2007)
Roberts (2007)
Gestores
Gestores
Gerentes gerais
1
88
x
Burton, Obel &

Gestores
DeSanctis (2011)
Kesler & Kates

(2011)
Lderes e gerentes gerais
Capelle (2014)
Galbraith (2014)
Gestores com consultores

Lderes e gerentes gerais
165
17
Percebemos que a grande maioria dos autores coloca nas mos dos gestores
a responsabilidadade pelo projeto organizacional enquanto que outros indicam a
necessidade de um consultor para apoiar o processo.
1.3 Projetar organizaes igual a projetar prdios?

Continuando a apresentao dos princpios desta dissertao vemos que
alguns autores como Gellerman (1990) e Gerstein (1992) fazem uso da analogia com
a arquitetura de construes civis para explicar o que seria o trabalho eficiente do
arquiteto organizacional.
17
Certamente a analogia faz sentido, para Gerstein (1992, p.16) o arquiteto, tanto
organizacional quanto de construes lidam com a primazia da funo, a forma segue
a funo; se preocupam com um alinhamento arquitetnico entre o estilo da
arquitetura, as necessidades dos usurios e os requerimentos da situao; precisam
pensar em quais materiais estruturais sero usados para implementar a arquitetura
(por exemplo azuleijos, tijolos e concreto no caso da construo e tecnologia da
informao no caso da organizao); e tm que considerar quais as tecnologias
colaterais suas criaes vo precisar para se manter, no caso de um arranha-cu
precisa-se de um elevador de alta velocidade, no para que o arranha-cu exista, mas
para que funcione bem, numa organizao so necessrios mtodos de seleo de
pessoal voltados para as necessidades do projeto de trabalho, por exemplo.
Apesar de fazer sentido, essa analogia pode trazer consigo algumas confuses
sobre o projeto organizacional e por isso no ser utilizada nesta dissertao. Ao invs
disso, talvez num sentido oposto ao dessa analogia, nesta parte da Introduo vamos
nos ocupar em entender porque o projeto organizacional diferente do projeto de
construes ou de qualquer outro tipo de projeto. Com isso, apresento o segundo
princpio desta pesquisa:
Princpio 2: O projeto organizacional um tipo particular de projeto
A fim de justificar esse segundo princpio primeiramente sero discutidos aqui
dois conceitos: artificial e projeto; para em seguida partirmos para as particularidades
dos projetos de organizaes.
A primeira das ideias a ser comentada o conceito de artificial que
importante para distinguir as cincias naturais das cincias de projeto.
O artificial definido por Simon (1996, p.4) como o que feito pelo homem,
em oposio ao natural. O atingimento dos objetivos para os quais um artefato foi
criado envolve trs termos: os objetivos ou propsitos, o carter (estrutura) do artefato
e o ambiente no qual este performa. De acordo com Simon (1996, p. 6) as cincias
naturais interagem com um artefato atravs dos dois ltimos desses termos enquanto
que as cincias de projeto esto centradas no processo do projeto, na criao de
artefatos adequados s propriedades desejadas, ou seja, se relacionam com o
primeiro termo listado acima e na forma como o interior de um artefato interage com o
exterior e provoca o resultado desejado.
O conceito de projeto o segundo conhecimento a ser elaborado para
justificar o segundo princpio da pesquisa. Romme (2003, p.558) escreve que a ideia
18
de projeto envolve a investigao de sistemas que ainda no existem, podendo ser

sistemas completamente inditos ou novos estados de sistemas j existentes. Para tal
fim a questo principal vai funcionar? ao invs de vlido ou verdadeiro? que
caracterstica das cincias naturais.
Van Aken (2007, p.22) define projeto como um modelo de uma entidade a ser
realizada, uma instruo para o prximo passo no processo de criao, sendo que o
modelo pode ter vrios formatos como, por exemplo, desenhos, textos e
representaes computadorizadas em 3D. Projetar, na viso do autor, envolve a
realizao de trs projetos:
Projeto do objeto: o modelo do sistema ou processo a ser realizado;

Projeto da realizao: um modelo do processo atravs do qual o projeto do
objeto ser realizado;

Projeto do processo: o projeto do processo de anlise e projeto (exemplo de
um modelo genrico dado na Error: Reference source not found) que deve
produzir os dois projetos supracitados.
Figura 1: Modelo genrico de processo de projeto adaptado de Van Aken (2007, p.24)
Na Error: Reference source not found, o modelo genrico apresenta as

principais etapas de um processo de projeto, as setas entre as etapas representam a
sequncia do processo e as setas que interligam todas as etapas mostram tanto os
retornos realizados a etapas anteriores de um projeto para buscar informaes quanto
as idas a etapas posteriores para prever algo que ser feito. A seta que liga o
detalhamento s demais etapas pontilhada porque o autor quis frisar que ao chegar
nesta etapa final importante que se tenha grande parte do projeto definido e por isso
o retorno a etapas anteriores no to frequente quanto nas outras etapas.
19
A Error: Reference source not found representa um esquema de como os trs

projetos se relacionam nos mundos materiais e imateriais para ter como resultado o
objeto projetado. Van Aken (2007, p.24) denomina mundo imaterial tudo que compe o
processo de projeto enquanto que o mundo material onde o processo de realizao
do que foi projetado se d.
Figura 2: Projetos de objeto, realizao e processo - adaptado de Van Aken (2007, p.24)
Sobre a Error: Reference source not found importante comentar a caixa de

extremidade dianteira difusa do processo de design (Fuzzy Front End - FFE). Koen
et al. (2001, p.49) definem o FFE como sendo as atividades que ocorrem antes do
processo formal e bem estruturado de desenvolvimento de novos produtos e
processos, apesar de existir um continuum entre os dois, o FFE caracterizado por
ser constitudo de atividades normalmente caticas, imprevisveis e no estruturadas.
Feita a definio de artefato e projeto, possvel agora comentar as trs
particularidades dos projetos de sistemas sociais: etapa de avaliao do projeto;
projeto e reprojeto; projeto social como artefato e sistema natural.
A primeira particularidade se d na etapa de avaliao do projeto e para
entend-la necessrio observar que para Van Aken (2007, p.25) o processo de
design consiste basicamente de dois passos: uma sntese no mundo imaterial da
comunicao atravs de desenhos ou textos da entidade a ser realizada, seguida por
uma avaliao no papel da performance da entidade em relao s especificaes,
tambm feita no mundo imaterial.
Dois tipos de iteraes (retorno a um passo anterior de um processo) esto
relacionados a esses passos: as iteraes sntese-avaliao ocorrem quando a
avaliao de um projeto no satisfatria, por isso se retorna ao passo de sntese
(ciclo A na Error: Reference source not found); as iteraes especificao-projeto
20
acontecem quando as iteraes sntese-avaliao no produzem resultados

satisfatrios, nela os responsveis pelo projeto e representantes do cliente retornam
ao passo de desenvolvimento de especificaes para alter-las e realiza-se ento um
novo processo de projeto a partir deste passo (ciclo B na Error: Reference source not
found).
Figura 3: Processo de projeto e iteraes. Fonte: adaptado de Van Aken (2007, p.26)
De acordo com Van Aken (2007, p.28), no caso do projeto de sistemas sociais,
em comparao com o projeto de sistemas materiais, a etapa de sntese
semelhante, se o projeto for a criao ou modificao de uma organizao possvel
colocar num papel os fluxogramas, organogramas e textos descritivos do que est
sendo projetado da mesma forma que se pode fazer com os desenhos e
especificaes de uma mquina, por exemplo.
Porm, segundo Hollnagel & Woods (2005, p.10), o comportamento dos seres
humanos que compe as organizaes pode ser explicado pelo paradigma S-O-R
(Stimulus, organism and response ou estmulo, organismo e resposta). Diferentemente
de um sistema que funciona de acordo com um paradigma S-R (Stimulus and
response ou estmulo e resposta) onde, dado um estado A, aplicando-se um estmulo
do tipo K obtm-se a resposta 1; no caso de um sistema social o modelo de resposta a
estmulo se assemelha ao S-O-R: dado um estado A a aplicao de um estmulo do
tipo K pode resultar em diferentes respostas dependendo da forma como o organismo
processa o estmulo.
Por isso, apesar da afinidade entre o projeto de sistemas materiais e sociais na
etapa de sntese, na etapa de avaliao, como o comportamento de sistemas sociais
no governado por leis no formato de relaes causais, surgem problemas porque a
performance dos sistemas sociais muito mais difcil de prever no papel do que
aquela dos projetos de sistemas materiais (paradigma S-O-R versus S-R de resposta
a estmulos).
21
A segunda particularidade do projeto de sistemas sociais se d no processo de

realizao no mundo material (Error: Reference source not found). Conforme escreve
Van Aken (2007, p.28), os projetos de sistemas materiais so realizados com pouca
liberdade de modificao enquanto que os projetos de sistemas sociais, por serem
feitos essencialmente de componentes imateriais, so realizados por pessoas que
possuem determinada liberdade na realizao de seus novos sistemas sociais e por
isso influenciam a realizao do projeto com seus sentimentos e pensamentos
traduzidos nas suas atitudes.
Dessa forma, nos projetos de sistemas sociais ocorre um projeto e um
reprojeto ou dois reprojetos caso o primeiro deles seja uma modificao de um
projeto j existente o primeiro feito pelos responsveis pelo processo de projeto
(Error: Reference source not found), j o outro a apropriao do projeto pelos atores
do sistema criado, detalhes sero definidos pelos ltimos bem como modificaes do
que foi projetado.
Van Aken (2007, p.29) afirma que devido a esse reprojeto, necessrio que os
projetistas dos sistemas sociais faam uso consciente do princpio de mnima
especificao, ou seja, s especifiquem o que os atores no sistema realmente
precisam saber para que o projeto seja bem realizado. Especificar demais pode gerar
problemas de aceitao do projeto por parte dos atores ao dar-lhes pouca liberdade de
apropriao e adaptao do sistema, pouca especificao tambm no interessante
porque o objeto realizado pode se distanciar demais do projetado e no atender s
expectativas e demandas de entrada do projeto.
A terceira e ltima particularidade a ser aqui descrita reside no prprio objeto
do projeto de sistema social. O sistema social, como escreve Van Aken (2007, p. 30),
ao mesmo tempo um artefato criado atravs de intervenes e de projetos e um
sistema natural que se desenvolve gradualmente ao longo do tempo pelas interaes
entre seus membros e pelas suas constantes experimentaes e aprendizagens.
Uma
organizao,
por
exemplo,
projetada,
depois
reprojetada
continuamente adaptada com o passar do tempo, seja porque parte da organizao foi
substituda, o ambiente no qual ela se encontra mudou ou por qualquer outra razo. A
organizao sempre vai se modificar a fim de adaptar o que foi projetado ou prescrito
sua realidade.
22
1.4 Existe um projeto organizacional timo para qualquer

caso?
O terceiro e ltimo princpio desta dissertao o seguinte:
Princpio 3: impossvel criar um projeto organizacional timo para qualquer caso.
Isso quer dizer que parto do princpio de que no existe um projeto
organizacional que sirva para qualquer organizao e que seja o melhor possvel para
todos os casos. Dada essa observao, o objetivo dessa parte da Introduo provar
que o princpio 3 verdade, o que ser feito atravs de dois importantes conceitos
utilizados na teoria organizacional: a teoria da contingncia organizacional e a
teoria da congruncia organizacional.
1.4.1 Teoria da contingncia organizacional

A ideia geral da teoria da contingncia aplicada ao projeto organizacional a
seguinte:
A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia
organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no
sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro
de um ambiente tambm variado. Os estudos recentes sobre as
organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a
estrutura
da organizao e seu funcionamento so dependentes da sua
interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem
diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. Torna-se
necessrio um modelo apropriado para cada situao. Por outro lado,
diferentes
tecnologias
conduzem
diferentes
desenhos
organizacionais. Variaes no ambiente ou na tecnologia conduzem a

variaes na estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p.498)
Segundo Dias (2012, p.112), dois dos primeiros autores a indicarem o impacto
das diferentes condies ambientais sobre a forma como uma organizao projetada
foram Burns & Stalker (1961). Ainda segundo o autor, foram Lawrence & Lorsch (1967)
que chamaram essa abordagem de teoria da contingncia na empresa.
Quais so as variveis contingenciais que devem ser consideradas no projeto
organizacional? Para Donaldson (2001, p.1) so o ambiente, o tamanho e a estratgia
organizacionais. O tamanho e a estratgia so caractersticas da prpria empresa,
23
mas que uma vez definidas influenciam o projeto organizacional, sendo que o contrrio
tambm pode ocorrer. A varivel ambiente ampla demais e por isso vale observar a
Figura 4 que apresenta as condies e os atores que compe o ambiente de acordo
com a diviso feita por Chiavenato (2003, p.513) entre ambiente geral, no qual a
organizao se insere e com o qual interage e ambiente de tarefa, mais prximo da
organizao, do qual ela extri suas entradas e deposita suas sadas.
Figura 4: Condies do ambiente geral e atores do ambiente de tarefa de uma

organizao. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p.515)
1.4.2 Teoria da congruncia organizacional

Segundo Idrraga & Marn (2014, p.154), grande parte do trabalho da teoria da
contingncia teve como foco o estudo da interao entre as variveis contingenciais e
a organizao e no deixou muito claro como essas relaes resultam em um
desempenho superior. Para preencher esse vazio surge a teoria de co-alinhamento
estratgico, congruncia organizacional ou ainda fit organizacional que busca explicar
que atingir o ajuste entre as variveis de projeto organizacional e entre essas e as
variveis contingenciais uma condio imprescindvel para alcanar um maior
desempenho organizacional.
24
Fry & Smith (1987, p.120) comparam o desafio de atingir a congruncia

organizacional com resolver o cubo de Rubik j que todas as peas devem ser
ajustadas. Os autores escrevem sobre uma caracterstica da congruncia que
importante para esta pesquisa: no s o alinhamento das variveis organizacionais e
contingenciais deve ser considerado num projeto organizacional, mas uma mudana
de valor das variveis pode fazer com que um novo projeto (ou reprojeto)
organizacional seja necessrio para manter o nvel de desempenho da organizao.
Outro fator importante dessa teoria apresentado por Mealiea & Lee (1979,
p.337), os autores escrevem que a congruncia organizacional deve ser dividida em
dois tipos: a macrocongruncia envolve o estabelecimento do relacionamento entre o
ambiente
externo
estrutura
interna
da
organizao
enquanto
que
microcongruncia envolve a relao entre a estrutura interna da organizao e o

comportamento individual.
Quanto questo do aumento do desempenho trazido pela congruncia
organizacional, Fry & Smith (1987, p.124) afirmam que considerada uma realidade
por diversos autores como Leavitt (1965), Mealiea & Lee (1979), Nadler & Tushman
(1980) aos quais podemos acrescentar Khandwalla (1977), Burton et al. (2006),
Galbraith (2014) e Bruton, Obel & DeSanctis (2011). Todos esses autores consideram
que caso a congruncia no exista, disfunes podem ocorrer como performance
reduzida, conflito e descontentamento. Apesar disso, autores como Friedlander (1971)
consideram que h casos em que a incongruncia pode ser desejvel como quando
alimenta a criatividade e/ou existncia de diferentes perspectivas.
1.5 Afinal, do que trata esta pesquisa?

Este ltimo Captulo da Introduo dedicado a expor o objeto, problema e
mtodo de pesquisa, a relevncia para o setor de leo & gs e a estrutura da
dissertao, agora que os princpios desta pesquisa foram adequadamente
apresentados e justificados isso se torna possvel.
1.5.1 Objeto de pesquisa

Como deve ter sido possvel perceber com a leitura desta Introduo, esta
pesquisa tem como objeto o projeto organizacional. Contudo, preciso fazer uma
separao entre projeto e reprojeto organizacional. O projeto organizacional trata da
criao de uma nova organizao enquanto que o reprojeto, como o nome j revela,
trabalha com a mudana do projeto de uma organizao j existente. Vale frisar que
quando falo de organizao estou me referindo s empresas, organizaes no
25
governamentais (ONGs), reas dentro de uma empresa, ou seja qualquer grupo de

pessoas que trabalhem juntas para um determinado fim. A Figura 5 resume o
raciocnio apresentado.
Figura 5: Diferentes desafios do projeto organizacional e do reprojeto organizacional.
possvel perceber pela Figura 5 que a diferena chave aqui entre o novo
que objeto do projeto organizacional e o existente, objeto do reprojeto
organizacional. Podemos imaginar um exemplo para que a discrepncia entre os dois
fique clara. Vamos considerar que uma empresa de telecomunicaes que presta
servio para outras empresas tem uma demanda nova proveniente de uma mudana
de posicionamento no mercado que faz com que a empresa passe a lidar tambm com
consumidores (pessoa fsica). Isso ser feito por uma nova rea de relacionamento
com o cliente que deve lidar com os consumidores que no so empresas; temos um
caso de projeto organizacional. Por outro lado, digamos que nessa mesma empresa
sejam percebidos problemas de satisfao do cliente e, aps uma anlise do
problema, chega-se concluso de que necessrio modificar a rea de
relacionamento com o cliente j existente para melhorar o servio prestado; esse
um caso de reprojeto organizacional.
Alm dessa diferena entre projeto e reprojeto, entre cada exemplo
apresentado na Figura 5 h uma variao considervel entre os desafios a serem
enfrentados em cada caso. Tomando como exemplo o projeto organizacional de uma
nova empresa e de uma nova fuso entre empresas podemos perceber como h
necessidades distintas em cada um. Podemos pensar numa nova universidade, criada
do zero, e numa nova universidade que ser a fuso de duas universidades j
existentes. No primeiro caso h uma preocupao em criar algo novo com pessoas
26
novas, uma cultura nova, estrutura organizacional nova etc. Enquanto que no
segundo, j existem todas essas variveis definidas em cada uma das universidades
que vo participar da fuso, por isso o novo vai ser fortemente impactado pelo que
atualmente h em cada uma delas.
Apesar da necessidade de observarmos a existncia desses desafios
diferentes em cada caso de projeto ou reprojeto, a teoria de um pode ser utilizada
como ponto de partida do outro, mas dadas as particularidades preciso que se faa
uma reflexo crtica nesse processo.
Pois bem, feita essa observao, possvel definir o objeto desta pesquisa
como sendo o reprojeto organizacional de empresas. Esse o foco, mas ser feito um
esforo para adaptar o mtodo apresentado para outros casos, em particular o
reprojeto organizacional de reas em empresas.
O objeto dessa pesquisa uma necessidade da literatura, como expe Snow
et al. (2006, p.12) o mtodo de projeto organizacional convencional esttico e
enquanto possa ser til como um dispositivo conceitual para construir uma nova
organizao, no oferece a orientao necessria para manter uma organizao
existente alinhada com as mudanas das condies do seu ambiente.
Como este um objeto pouco trabalhado na literatura, de se esperar que os
responsveis pela realizao do reprojeto organizacional utilizem sua prpria
experincia no processo. Idrraga (2012, p.57), em um estudo com 92 micro e
pequenas empresas em Bogot, percebeu um certo grau de informalidade nos
reprojetos nessas empresas. Isso um resultado da falta de aplicao de um mtodo
bem estruturado de reprojeto organizacional, advindo da literatura ou da prpria
experincia dos envolvidos.
1.5.2 Problema de pesquisa

Dada a apresentao e explicao do objeto de pesquisa, posso partir para a
definio do problema de pesquisa desta dissertao que o seguinte:
Como uma pessoa ou um coletivo pode independentemente da sua
posio, formao ou experincia e sem a ajuda de pessoas externas
empresa modificar as variveis de um projeto organizacional existente dando
origem a uma nova empresa ou rea organizacional?
Para responder ao problema de pesquisa, esta dissertao tem por objetivo:
27
Criar um mtodo para o reprojeto organizacional de empresas que possa guiar

a ao dos envolvidos no processo e que seja simples e claro o bastante para ser
aplicado por qualquer pessoa.
1.5.3 Relevncia da pesquisa para o setor de leo & gs

(Apresentar a importncia da pesquisa para o setor de leo & gs (exigncia da ANP)
como: integrao operacional entre centro de controle e off shore; corrupo; melhoria
da qualidade do trabalho e da operao etc.)
1.5.4 Mtodo de pesquisa

Nos Captulos 4.1, 5.1 e 6.1 vou expor de forma mais detalhada o mtodo de
estudo de caso, reviso da literatura e avaliao da proposta de mtodo de reprojeto,
respectivamente, mas convm apresentar aqui, resumidamente, as trs partes do
mtodo.
A primeira parte do mtodo foi a realizao de um estudo de caso num hospital
de grande porte do Rio de Janeiro que passou por uma grande mudana
organizacional: a construo de um novo centro cirrgico. Esse estudo de caso focou
na forma como essa mudana foi conduzida pela empresa a fim de apoiar a
construo da minha proposta de mtodo num caso real.
A segunda parte do mtodo envolveu uma reviso da literatura sobre reprojeto
organizacional atravs da qual busquei responder ao problema de pesquisa citado no
subcaptulo anterior.
Com os conhecimentos advindos dessa reviso da literatura sobre reprojeto
organizacional e daquela apresentada nesta Introduo sobre projeto organizacional
elaborei uma proposta de mtodo de reprojeto organizacional.
Esse mtodo foi ento avaliado por profissionais experientes. Os problemas e
qualidades apontados foram analisados para aprimorar o mtodo.
1.5.5 Estrutura da pesquisa

Para atingir seu objetivo, esta pesquisa est estruturada da seguinte forma: O
Captulo 1 foi voltado para a Introduo, nele foram apresentados os princpios que
embasam a pesquisa, a reviso da literatura sobre projeto organizacional alm do
objeto, problema e mtodo de pesquisa, a relevncia para o setor de leo & gs e a
estrutura da dissertao
No Captulo 2 encontra-se uma importante discusso sobre o paradigama da
complexidade que o pano de fundo para o pensamento desta pesquisa. No Captulo
28
3 exposta a abordagem metodolgica. O Captulo 4 a primeira parte da execuo

do mtodo, o estudo de caso. O Captulo 5 traz a proposta de mtodo de reprojeto
organizacional. A avaliao da proposta de mtodo de reprojeto feita no Captulo 6.
O Captulo 7 foi dedicado para algumas consideraes sobre tica empresarial,
importantes para todos que pretendem conduzir uma mudana nas empresas. No
Captulo 8 foram feitas as observaes finais desta dissertao, dadas orientaes
para trabalhos futuros e comentadas as limitaes da pesquisa.
29
Paradigma
da
complexidade
reprojeto de empresas
Este captulo dedicado a apresentar o paradigma da complexidade, a
discusso do paradigma nesta pesquisa central porque:
No
nos
basta
apenas
competncia
tcnica,
operacional. [...] Para adquirirmos essa compreenso e esse preparo

para a implementao de mudanas deveremos elevar nosso olhar a
um patamar acima do estratgico e examinar o que ocorre em um
nvel que denominarei de paradigmtico.
O paradigmtico [...] integra uma cosmoviso, uma estrutura
conceitual, ideolgica, filosfica e histrica, que impregnar de
sentido e delimitar as fronteiras visveis para o estabelecimento de
diretrizes e polticas organizacionais. E, ao mesmo tempo, permeia,
em todas as esferas organizacionais, os modos de pensar e de agir
dos indivduos. [...] A indistino entre esses nveis (paradigmtico e
estratgico), no raro, leva ao apagamento ou diluio do primeiro
(nvel paradigmtico), conduzindo a uma trgica rigidez perceptiva e
funcional que acomete inmeras organizaes. Trgica porque, nos
tempos atuais, muito mais do que um redirecionamento estratgico,
exige-se
das
organizaes
uma
(r)evoluo
paradigmtica.
(TRACTENBERG, 1999, p.15)
Sobre o motivo da escolha do paradigma da complexidade, preciso destacar

que:
Definitivamente, a organizao no um fenmeno claro, objetivo e
simples. A nossa percepo indica que provavelmente a esfera
organizacional seja aquela em que os homens compartilhem, em
maior grau, ambigidades, paradoxos, conflitos, ambivalncias; talvez
seja essa uma marca inelutvel da ps-modernidade. Um paradigma
que permita penetrar nesses paradoxos, jogando o seu jogo atravs
de uma lgica tambm paradoxal, ser sempre bem-vindo. (SERVA,
1992, p.35)
Morin (2005) descreve sete avenidas que conduzem ao desafio da

complexidade e que sero abordadas agora. O primeiro desses caminhos o da
irredutibilidade e da desordem que brotaram no universo das cincias fsicas com
30
teoria da irrupo do calor e a ideia do surgimento do universo a partir de uma grande

exploso causadora de caos e desordem.
A segunda avenida da complexidade a transgresso, nas cincias naturais,
dos limites da abstrao universalista que elimina a singularidade, a localidade e a
temporalidade.
A terceira avenida a da complicao. O problema da complicao surgiu a
partir do momento em que percebemos que os fenmenos biolgicos e sociais
apresentavam um nmero incalculvel de interaes, de inter-retroaes.
A quarta avenida foi aberta quando comeamos a conceber uma misteriosa
relao complementar, no entanto, logicamente antagonista entre as noes de
ordem, de desordem e de organizao. a que est localizado o princpio order from
noise, formulado por Heinz von Foerster, em 1959, que se opunha ao princpio
clssico order from order (a ordem natural obedecendo s leis naturais) e ao princpio
estatstico order from disorder (no qual uma ordem estatstica no nvel das populaes
nasce de fenmenos desordenados-aleatrios no nvel dos indivduos). O princpio
order from noise significa que os fenmenos ordenados (ou organizados) podem
nascer de uma agitao ou de uma turbulncia desordenada.
A quinta avenida da complexidade a da organizao. Aqui aparece uma
dificuldade lgica; a organizao aquilo que constitui um sistema a partir de
elementos diferentes; portanto, ela constitui, ao mesmo tempo, uma unidade e uma
multiplicidade. O interessante que, ao mesmo tempo, um sistema mais e menos do
que aquilo que poderamos chamar de soma de suas partes. Alguma coisa de menos
porque essa organizao provoca coaes que inibem as potencialidades existentes
em cada parte, isso acontecendo em todas as organizaes, inclusive na social, na
qual as coaes jurdicas, polticas, militares e outras fazem com que muitas de
nossas potencialidades sejam inibidas ou reprimidas. Porm, ao mesmo tempo, o todo
organizado alguma coisa a mais do que a soma das partes, porque faz surgir
qualidades que no existiriam nessa organizao; essas qualidades so "emergentes",
ou seja, podem ser constatadas empiricamente, sem que sejam dedutveis
logicamente; essas qualidades emergentes retroagem ao nvel das partes e podem
estimul-las a exprimir suas potencialidades.
A esse primeiro nvel de complexidade organizacional, precisamos acrescentar
um nvel de complexidade prpria s organizaes biolgicas e sociais. Essas
organizaes so complexas porque so, a um s tempo, acntricas (o que quer dizer
que funcionam de maneira anrquica por interaes espontneas), policntricas (que
31
tm muitos centros de controle ou organizaes) e cntricas (que dispem, ao mesmo

tempo, de um centro de deciso).
A sexta avenida para a complexidade, a da crise de conceitos fechados e
claros (sendo que fechamento e clareza so complementares), isto , a crise da
clareza e da separao nas explicaes. Nesse caso, h uma ruptura com a grande
idia cartesiana de que a clareza e a distino das idias so um sinal de verdade; ou
seja, que no poder haver uma verdade impossvel de ser expressa de modo claro e
ntido. Hoje em dia, vemos que as verdades aparecem nas ambigidades e numa
aparente confuso.
A stima avenida da complexidade a volta do observador na sua observao.
No passava de iluso quando se acreditava eliminar o observador nas cincias
sociais. No s o socilogo que est na sociedade, a sociedade tambm est nele;
ele possudo pela cultura que possui.
Como poderia encontrar a viso
esclarecedora, o ponto de vista supremo pelo qual julgaria sua prpria sociedade e as
outras sociedades? Da vem essa regra de complexidade: o observador-conceptor
deve se integrar na sua observao e na sua concepo. Tudo isso no s uma
volta modstia intelectual, tambm volta a uma aspirao autntica da verdade.
Conhecer os caminhos que nos levam a complexidade a melhor forma de
entender o conceito, j que a palavra no traz claramente seu significado:
Ela suporta, ao contrrio, uma pesada carga semntica, pois traz em
seu seio confuso, incerteza, desordem. Sua primeira definio no
pode fornecer nenhuma elucidao: complexo o que no se pode
resumir numa palavra-chave, o que no pode ser reduzido a uma lei
nem a uma ideia simples. Em outros termos, o complexo no pode se
resumir palavra complexidade, referir-se a uma lei da complexidade,
reduzir-se ideia de complexidade. No se poderia fazer da
complexidade algo que se definisse de modo simples e ocupasse o
lugar da simplicidade. A complexidade uma palavra-problema e no
uma palavra-soluo. (MORIN, 2006, p.5)
Morin (2006, p.6) nos alerta para duas iluses que desviam as mentes do
problema do pensamento complexo. A primeira a de achar que a complexidade leva
destruio da simplicidade; enquanto que na verdade, a complexidade aparece
aonde o pensamento simplificador falha. Enquanto o ltimo tenta desintegrar a
complexidade do real, o primeiro procura integrar os mosdos simplificadores de
pensar, evitando suas consequncias negativas.
32
A segunda iluso confundir complexidade e completude: apesar de ter como

ambio dar conta das ligaes entre os diferentes campos disciplinares, o
pensamento complexo entende desde o incio que abarcar o todo impossvel, implica
uma ideia de incompletude e incerteza.
33
3 Abordagem metodolgica
O propsito deste Captulo a apresentao da classificao da pesquisa, sua
abordagem metodolgica, importante para que o leitor fique ciente da forma como
pretendo conduzir a dissertao. Isso ser feito atravs de quatro classificaes da
pesquisa em relao ao (): tipo, objetivo geral, abordagem e procedimento.
Para realizar essas classificaes vale retomar o problema de pesquisa desta
dissertao:
Como uma pessoa ou um coletivo pode independentemente da sua posio,
formao ou experincia e sem a ajuda de pessoas externas empresa modificar as
variveis de um projeto organizacional existente dando origem a uma nova empresa
ou rea organizacional?
Quanto ao seu tipo, esta pesquisa aplicada porque procura produzir
recomendaes ou solues para algum problema enfrentado por um grupo especfico
numa situao. A meta pegar o conhecimento terico e aplic-lo em situaes do
mundo real (HART, 1998, p.46). O problema de pesquisa apresentado no formato de
pergunta se inicia com a palavra como, isso demonstra que a preocupao aqui ,
com base no conhecimento terico e experincia prtica, elaborar uma proposta de
mtodo que responda essa pergunta e test-lo.
Dentre os tipos de objetivo geral: exploratrio, descritivo e explanatrio; o
exploratrio o que esta pesquisa busca. Pesquisas exploratrias, segundo Gil (2002,
p.41) tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema para tornlo mais explcito e procura um maior aprimoramento de ideias. O objetivo desta
dissertao um melhor entendimento do processo de reprojeto organizacional para
evoluir os mtodos utilizados pelos responsveis por essa atividade.
A abordagem desta pesquisa a qualitativa que considera que h uma
relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros
(SILVA & MENEZES, 2001, p.20). Dificilmente seria possvel reduzir nmeros o
problema de reprojeto organizacional, como foi discutido no Captulo 1.1 desta
pesquisa, as organizaes so construes sociais onde a subjetividade reina.
O procedimento de pesquisa tanto bibliogrfico, que de acordo com Gil
(2002, p.44) envolve material j elaborado, livros e artigos cientficos, quanto estudo
de campo que, ainda para Gil (2002, p.53), no busca representatividade estatstica de
34
uma populao, mas sim envolve um aprofundamento das questes propostas atravs
do estudo de um ou mais grupos. O procedimento de estudo de campo est detalhado
no Captulo 4.2 e foi aplicado para embasar a proposta de mtodo de reprojeto
organizacional na realidade das empresas. J o mtodo de procedimento bibliogrfico
que serviu para a elaborao da proposta de mtodo de reprojeto organizacional est
detalhado no Captulo 5.1.
A Tabela 6 apresenta um resumo da classificao da pesquisa feita neste
captulo.
Tabela 6: Classificao da pesquisa.
35
4 Estudo de caso
O estudo de caso uma estratgia importante para esta dissertao porque,
como escreve Yin (2001, p.19), os estudos de caso representam a estratgia preferida
quando se colocam questes do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
Outras caractersticas do mtodo de estudo de caso so:
Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no
esto claramente definidos. [...] A investigao de estudo de caso:
enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais
variveis de interesse do que pontos de dados, e, como
resultado; baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados
precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro
resultado; beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies
tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados. (YIN, 2001,
p.32)
Este captulo est voltado para a apresentao da empresa, do projeto de

estudo de caso, mtodo de levantamento de dados e resultados do estudo de caso.
4.1 Apresentao da empresa

O estudo de caso desta dissertao foi feito num hospital particular de grande
porte do Rio de Janeiro doravante denominado Hospital X para manter o sigilo das
informaes apresentadas, conforme acordado com a diretoria da empresa.
O Hospital X realiza atendimento emergncias, conta com um centro cirrgico
de doze salas, unidade de tratamento intensivo, crdiointensivo e intermedirio, alm
de fazer exames laboratoriais e de imagem. Seu prdio abriga ainda toda a estrutura
administrativa e de suporte para o funcionamento do hospital.
4.2 Projeto de estudo de caso

Ser apresentado neste subcaptulo o projeto de estudo de caso no Hospital X:
No sentido mais elementar, o projeto a sequncia lgica que
conecta os dados empricos s questes de pesquisa iniciais do
estudo e, em ltima anlise, s suas concluses. Observe que um
36
projeto de pesquisa muito mais do que um plano de trabalho. O

propsito principal de um projeto ajudar a evitar a situao em que
as evidncias obtidas no remetem s questes iniciais da pesquisa.
Nesse sentido, um projeto de pesquisa ocupa-se de um problema
lgico e no de um problema logistico. (YIN, 2001, p.41)
Conforme escreve Yin (2001, p.42), so importantes cinco componentes de um

projeto de pesquisa de estudo de caso: as questes de um estudo; suas proposies,
se houver; sua(s) unidade(s) de anlise; a lgica que une os dados s proposies; os
critrios para se interpretar as descobertas.
Essas componentes do projeto sero apresentadas a seguir numa ordem
considerada mais apropriada para o caso em questo.
4.2.1 As questes do estudo

As questes que esse estudo de caso deve responder so as seguintes:
Por que as empresas iniciam processos de reprojeto organizacional?

Como as empresas conduzem os processos de reprojeto organizacional?
o Quais so as maiores dificuldades encontradas?
o Quais as semelhanas entre esse processo e o proposto pela
o
literatura?
Quais diferenas entre os dois so necessrias na realidade?
4.2.2 Unidades de anlise

A unidade de anlise deste estudo de caso o processo de reprojeto
organizacional que ocorreu no Hospital X de julho de 2014 at agosto de 2015 e que
teve por objetivo a melhoria do atendimento cirrgico do hospital.
4.2.3 Finalidade e critrios

Como esta pesquisa de objetivo exploratrio, os tpicos deste estudo de caso
so os temas da explorao. Por isso, como sugere Yin (2001, p.42), sero
apresentados aqui a finalidade e os critrios que sero utilizados para julgar a
explorao como bem-sucedida ao invs de proposies ou hipteses a serem
testadas.
A finalidade deste estudo de caso :
Conhecer as dificuldade, erros e acertos das empresas durante seus reprojetos
organizacionais que devem ajudar a moldar a proposta de mtodo de reprojeto
organizacional que ser feita.
37
A explorao realizada neste estudo de caso ser considerada bem-sucedida

se atender aos seguintes critrios:
1. Permitir que se conhea o processo de reprojeto organizacional do Hospital X
como um todo, desde a tomada de deciso quanto necessidade de uma
mudana organizacional at depois da implementao;
o Possibilitar a comparao entre o que a teoria de projeto e reprojeto
organizacional prope e o que ocorre na realidade, com foco no
processo de reprojeto organizacional.
2. Ajudar a entender quais os problemas que as empresas passaram durante o
processo de reprojeto para que a proposta de mtodo feita nesta pesquisa
possa oferecer meios de evit-los em novos reprojetos que usem o mtodo
proposto;
3. Proporcionar a incluso dos acertos dos processos de reprojeto no mtodo
proposto.
4.2.4 Lgica de ligao entre dados e proposies

Como dito anteriormente, dada a natureza exploratria deste estudo de caso
no h proposies, mas ainda assim considero importante relacionar o atendimento
dos critrios desse estudo de caso s fontes de dados que sero exploradas.
Para entender todo o processo de reprojeto do hospital e relacion-lo teoria
(critrio 1) preciso entrevistar os responsveis pelo processo na empresa para
descobrir suas etapas, buscando sempre a ordem cronolgica dos eventos. Outra
fonte de dados importante, caso exista, seria o cronograma do processo. preciso
aqui entender a distino entre o planejado e o executado, caso tenha sido feito um
planejamento.
Com a explorao dessas fontes de dados dever ser possvel montar um
macroprocesso do reprojeto planejado e do executado, mas o principal produto ser o
segundo porque a inteno desse critrio entender o que foi feito na realidade pela
empresa e no o que ela planejou. Sendo assim, esse critrio se dar por cumprido se
for possvel gerar, com as informaes coletadas, um macroprocesso da execuo do
reprojeto.
O critrio 2 envolve entender os problemas que o hospital em questo teve
durante o processo de reprojeto, para isso ser preciso entrevistar os responsveis
pelo processo a fim de compreender quais as dificuldades percebidas, como foram
superadas e como acreditam que poderiam evit-las. Outra importante fonte de dados
seriam as atas das reunies de acompanhamento do processo, caso existam.
38
O critrio estar cumprido quando uma lista exaustiva dos problemas

enfrentados durante o reprojeto for criada.
O terceiro e ltimo critrio se assemelha com o segundo, de fato parte da
satisfao deste critrio se d com o levantamento das formas como os problemas
foram resolvidos pelos responsveis pelo reprojeto, informao que ser obtida para o
critrio 2. O produto que deve atender a esse critrio ter o formato de uma lista dos
acertos do reprojeto organizacional do hospital e por isso vai alm da boa resoluo
de problemas j que alguns acertos surgem sem que nenhuma dificuldade anterior
exista, podem assumir, por exemplo, o formato de uma atividade que ajudou no
processo ou uma rotina que organizou o trabalho das equipes envolvidas.
necessrio salientar que todos os produtos gerados nesse estudo de caso
sero validados com a empresa estudada para que a diferena entre o que foi exposto
pelos documentos e entrevistas e o que foi produzido para a pesquisa seja
minimizada.
4.3 Mtodo de levantamento de dados

O objetivo desse captulo apresentar o mtodo utilizado para levantar os
dados no estudo de caso. O principal mtodo utilizado foi a entrevista semi-estruturada
que, segundo Boni & Quaresma (2005, p.75), combinam perguntas abertas e fechadas
o que permite que o entrevistado possa discorrer mais livremente sobre o tema.
O processo de entrevista seguiu a proposta de Hughes (1996 apud Cardoso,
2006, p.28): preparao da entrevista, introduo da pesquisa, conversao (ouvir
mais do que falar) e ps entrevista (notas de campo).
A preparao da entrevista foi feita em duas etapas. Primeiramente foi preciso
definir, com a ajuda da supervisora administrativa do hospital, a lista dos primeiros
entrevistados (Anexo 2) tendo em mente que poderia surgir a possibilidade de incluir
novas pessoas conforme o estudo de caso progredisse. Em seguida, para realizar as
entrevistas foi necessrio elaborar algumas perguntas previamente (Anexo 3).
Em todo primeiro contato com um entrevistado foi feita a introduo da
pesquisa com foco em informar um resumo da dissertao e do projeto de estudo de
caso. O texto a seguir serviu de base para essa introduo:
Meu nome Yuri e estou fazendo um estudo de caso, autorizado pelo gerente
de operaes, sobre a mudana do centro cirrgico do hospital para o meu mestrado
em Engenharia de Produo na UFRJ. Minha pesquisa sobre o reprojeto de
39
organizaes que lida com as como conduzir as mudanas organizacionais em

empresas da melhor maneira possvel. O foco do estudo aqui no hospital ser na
mudana do centro cirrgico anterior para o atual, desde o momento da deciso de
construir um novo centro cirrgico at agora. O estudo de caso no hospital vai servir
para me ajudar a entender como as empresas lidam com mudanas e pretendo
produzir trs produtos: um macroprocesso com todas as etapas da mudana do centro
cirrgico, uma lista com todos os acertos (pontos positivos do processo) e outra com
os problemas que foram encontrados durante a mudana e como foram superados
pelo hospital.
Todas as entrevistas foram conduzidas de forma que o interlocutor se sentisse
vontade para falar sobre as perguntas feitas e sobre o tema da pesquisa. S intervi
no sentido de direcionar melhor a conversa em casos onde o entrevistado demonstrou
ter pouco tempo para a entrevista a fim de no perder a oportunidade.
Durante a conversao utilizei anotaes como meio de registro do que foi dito
pelo
entrevistado.
Optei
por
no
gravar
as
entrevistas
para
reduzir
os
constrangimentos e para dar mais confiana ao entrevistado quanto questo de

sigilo das informaes transmitidas.
Na etapa de ps-entrevistas foi preenchido o dirio de campo (Anexo 4) e
foram revisadas todas as anotaes feitas para que qualquer dvida pudesse ser
sanada nas futuras interaes com os entrevistados. Alm disso, a lista inicial foi
atualizada aps cada visita ao hospital de forma que no final do estudo de caso
houvesse uma lista com todos os entrevistados (Anexo 5).
A outra forma de levantar dados utilizada no estudo de caso foi a documental.
Dentre as perguntas feitas aos entrevistados (Anexo 3) h uma voltada
especificamente para descobrir se existe algum documento ou arquivo que ajude a
contar a histria da mudana de centro cirrgico e que possa ajudar na construo de
algum dos trs produtos do estudo de caso.
4.5 Produtos do estudo de caso

4.5.1 Macroprocesso de reprojeto organizacional
4.5.2 Lista de acertos do processo de reprojeto organizacional
4.5.3 Lista dos problemas do processo de reprojeto organizacional
4.6 Discusso sobre o estudo de caso
40
Mtodo
proposto
de
reprojeto
organizacional
O objetivo deste captulo a apresentao do mtodo proposto de reprojeto
organizacional. Para isso, na primeira parte ser descrita a reviso bibliogrfica e na
segunda ser exposto o mtodo de reprojeto.
5.1 Mtodo de reviso bibliogrfica

O meio para elaborao do mtodo proposto de reprojeto organizacional foi a
reviso bibliogrfica sobre o tema apoiada pelos produtos do estudo de caso.
Importante enfatizar o carter intencional do termo proposto usado acima, acredito
que a teoria no pode fazer mais do que isso, propor um mtodo que aqui ainda teve
como base a experincia do Hospital X e que ter sua aplicabilidade testada atravs
de uma avalio feita por profissionais experientes apresentada no Captulo 6.
Podemos considerar que a primeira parte da reviso bibliogrfica foi aquela
apresentada no Captulo 1.2 que foi realizada no site da Amazon e da Livraria Cultura
usando os termos organizational (organisational) design e projeto organizacional,
respectivamente, com o objetivo de encontrar livros (lista no Anexo 1) cuja leitura
permitisse um primeiro contato com o tema.
A leitura dessa primeira parte permitiu a formulao do problema de pesquisa
norteadora do restante da reviso bibliogrfica e da dissertao como um todo,
apresentada anteriormente e repetida aqui por convenincia:
Como uma pessoa ou um coletivo pode independentemente da sua posio,
formao ou experincia e sem a ajuda de pessoas externas empresa modificar as
variveis de um projeto organizacional existente dando origem a uma nova empresa
ou rea organizacional?
A segunda parte da reviso bibliogrfica foi focada no reprojeto organizacional
e consistiu de uma busca nas bases do ISI Web of Science, Scielo e BDTD pelos
termos: organizational (organisational) redesign, rediseo (diseo) organizacional e
reprojeto (projeto) organizacional, seu resultado se encontra na Tabela 7. Foram
selecionados para leitura as obras listadas no Anexo 6 que, de alguma forma, se
relacionam com a questo de pesquisa formulada.
41
Tabela 7: Resumo da segunda parte da reviso bibliogrfica.
Data
Heurstica
Fonte
29/04/2015
1. Tpico:
"organization*
redesign" OR
"organisation*
redesign"
30/04/2015
30/04/2015
04/05/2015
05/05/2015
2. Resumo:
3. Resumo:
4. Resumo:
5. Resumo:
Total
"reprojeto
"rediseo
"projeto
"diseo
organizacional" organizacional" organizacional" organizacional"
ISI Web of Science
Scielo
BDTD
Scielo
Scielo
BDTD
Scielo
80
14
109
Aprovadas por ttulo
26
49
Aprovadas aps leitura inspecional
15
34
13
32
Obras encontradas
Duplicatas
Arquivo indisponvel
Selecionado para leitura analtica
42
Um comentrio rpido sobre os diferentes nveis de leitura presentes na Tabela

7 para melhorar o entendimento do processo de busca por obras. A fim de realizar a
seleo dos materiais a serem utilizados como referncia foi feita uma leitura
inspecional (ADLER & VAN DOREN, 2010, p.38) do tipo sondagem sistemtica
leitura do prefcio/resumo, sumrio, partes do texto das obras encontradas,
procurando separar para leitura analtica (completa) (ADLER & VAN DOREN, 2010,
p.38) os materiais ou trechos que se aproximassem do tema de pesquisa aqui
proposto.
Outra observao sobre a segunda parte da reviso bibliogrfica que pode
parecer estranho a incluso dos termos projeto organizacional e seu equivalente em
espanhol diseo organizacional. Isso se deve ao fato de que, como pode ser visto na
Tabela 7, as buscas por reprojeto organizacional e rediseo organizacional no
apresentaram resultados o bastante, nenhum resultado para o primeiro termo e
apenas trs para o segundo. Com isso, decidi que seria melhor buscar mais materiais
relevantes para a pesquisa ampliando a busca com os termos projeto organizacional
e sua traduo em espanhol.
A Figura 6 traz um esquema que resume todo o mtodo de reviso bibliogrfica
utilizado nesta pesquisa que acabei de descrever.
43
Figura 6: Resumo da reviso bibliogrfica
5.2 Proposta de mtodo de reprojeto organizacional

O mtodo aqui proposto pretende atender aos seguintes requisitos:
1. Ser aplicvel tanto para reprojetos de empresas inteiras quanto para reprojetos
de uma ou mais reas das empresas;
2. Especificar apenas o necessrio j que no possvel nem desejvel
especificar tudo;
3. Aceitar que a desordem e a incerteza so inerentes realidade organizacional;
4. Compreender um grande nmero de variveis organizacionais e ambientais
buscando a completude e ao mesmo tempo aceitando no ating-la;
5. Ser inteligvel para profissionais de qualquer rea;
6. Possuir uma simplicidade que o torne fcil de aplicar.
Antes de propor o mtodo preciso definir o que reprojeto organizacional
significa nesta pesquisa:
Reprojeto organizacional um projeto que tem como objetivo a redefinio de
uma organizao atravs da modificao das variveis do projeto organizacional.
44
No Captulo 1.2.2 vimos as variveis consideradas no projeto organizacional

por diversos autores, para essa proposta de reprojeto sero utilizadas variveis que
contemplem todas aquelas utilizadas pelos autores. A Figura 7 traz as variveis
organizacionais e ambientais presentes no mtodo aqui proposto.
Figura 7: Variveis organizacionais e ambientais do mtodo de reprojeto
Na Figura 7, a varivel estratgia se encontra na fronteira entre o ambiente e

a organizao porque considero que ao mesmo tempo em que a estratgia
formulada pela organizao, ela uma varivel que influencia fortemente a
organizao. Fora isso, seu carter de imposio nas empresas costuma ser topdown, ou seja, decises quanto estratgia so tomadas com base no que a alta
cpula administrativa decide e para o restante da empresa resta uma pequena
margem de modificao ou influncia sobre o que decidido.
Alm de apresentar as variveis envolvidas no reprojeto organizacional, nessa
introduo da proposta interessante observarmos as macroetapas do mtodo de
reprojeto proposto neste subcaptulo (Figura 8).
45
Figura 8: Macroetapas do mtodo de reprojeto organizacional
Na Figura 8, as setas pontilhadas servem para lembrar da possvel

necessidade de, numa determinada etapa do projeto, realizar retornos s etapas
anteriores ou avanos s etapas posteriores. Esses movimentos se tornam menos
frequentes medida que se chega ao fim do projeto j que a possibilidade de
mudana se torna menor dada uma restrio de tempo.
O restante deste captulo est dividido de forma que cada subcaptulo
corresponda apresentao de uma das macroetapas do mtodo proposto. A
introduo de cada etapa envolver uma ou mais perguntas que os responsveis pelo
reprojeto organizacional devem fazer para si mesmos. O mtodo aqui proposto
pretende ajudar os envolvidos a responder essas questes e dessa forma guiar o
reprojeto organizacional do incio ao fim.
5.2.1 Identificao da necessidade de reprojetar

Nesta etapa preciso que alguma pessoa ou um grupo de pessoas da
empresa se faa a seguinte pergunta:
Por que ns achamos que a organizao precisa ser reprojetada?
Existem quatro respostas possveis para essa pergunta:
a) Porque houve uma mudana em uma (ou mais) variveis organizacionais (por
exemplo: uma mudana na forma de pagamento dos funcionrios de uma
empresa que ao invs de receberem um salrio fixo e participao nos lucros
passam a receber um salrio fixo e um varivel com base no atingimento de
cotas de vendas);
b) Porque houve uma mudana na estratgia da empresa (por exemplo: uma
empresa que realizava vendas apenas pela internet passa a vender tambm
em lojas fsicas);
c) Porque houve uma mudana em uma (ou mais) das variveis ambientais (por
exemplo: uma empresa de projetos de engenharia fica sabendo do lanamento
de um novo programa de computador para realizao da avaliao de
reservatrios de petrleo);
d) Porque o desempenho da organizao est abaixo do que se esperava (por
exemplo: uma empresa que teve receita de cinco milhes em 2014 e esperava
46
aumentar esse valor para oito milhes em 2015 teve uma receita abaixo do que
foi projetado para atingir tal meta).
possvel perceber como cada um desses casos pode ocorrer de forma
independente ou conjunta, mas necessrio que ao menos uma dessas respostas
seja dada pergunta que foi feita. S assim possvel passar para o prximo passo e
de fato iniciar um reprojeto j que caso a resposta no seja nenhuma dessas, bem
provvel que a empresa no precise de um reprojeto organizacional.
As trs primeiras razes para realizar uma mudana do projeto organizacional
foram encontradas na literatura sobre projeto organizacional, principalmente nas obras
de Nadler & Tushman (1997), Burton, Obel & DeSanctis (2011) e Galbraith (2014).
Todos os motivos para rever o projeto organizacional dados por esses autores caem
dentro das trs primeiras opes de resposta dadas primeira pergunta do mtodo
aqui proposto.
Todas as respostas representam a tese central da teoria da congruncia
organizacional apresentada nesta pesquisa no Captulo 1.4.2, segundo a qual uma
organizao cujas variveis esto alinhadas tem desempenho superior do que aquele
obtido na organizao sem esse alinhamento. A quarta resposta guarda uma relao
ainda mais forte com essa teoria, ela a percepo da empresa das consequncias
do desalinhamento das suas variveis.
Realizar o reprojeto organizacional deve ser visto como uma vantagem
competitiva, conforme escrevem Nadler & Tushman (1997, p.206), infelizmente, muitos
gestores se prejudicam por noes de mudana organizacional enraizadas na poca
em que um projeto organizacional podia durar anos, mas atualmente se opera com um
vasto conjunto de variveis em constante mudana e se torna irracional achar que
qualquer projeto v manter a viabilidade da organizao ano aps ano.
5.2.2 Definio da equipe de reprojeto organizacional

A segunda macroetapa do mtodo de reprojeto aqui proposto consiste em
responder a seguinte pergunta:
Quem deve ser responsvel pelo processo de reprojeto organizacional?
A resposta para essa pergunta pode variar desde uma pessoa at todos numa
empresa ou de uma determinada a rea de uma empresa. Cabe aqui uma
diferenciao entre aqueles que sero responsveis pelo processo e os que sero
envolvidos nesse processo.
47
No h motivos para deixar de envolver algum da organizao que ser

reprojetada no processo, mas h um bom argumento para envolver todos da
organizao: as particularidades do projeto organizacional (e tambm do reprojeto),
apresentadas no Captulo 1.3, dentre elas, a mais relevante aqui a segunda, uma
organizao projetada ou reprojetada e o resultado desse processo ser novamente
reprojetado pelas pessoas que compe a organizao. Por isso, envolver aqueles que
fazem parte da organizao no seu processo no mera atitude simptica por parte
dos responsveis, mas uma ao inteligente que facilita a mudana organizacional e
ajuda a aproximar a organizao resultante do reprojeto daquilo que se esperava.
Por isso, sugiro que sejam utilizados os meios de comunicao da empresa
para explicar a todos os funcionrios o processo de reprojeto organizacional que est
sendo realizado. Alm disso, importante manter informados todos que sero
afetados pelo reprojeto do seu andamento e pedir opinies quando for relevante.
A seleo dos que devem ser responsveis pelo reprojeto uma das
questes do mtodo que no tem como ser resolvida definitivamente, a resposta dada
tem grande chances de ser modificada nas macroetapas posteriores. Ainda assim,
preciso montar uma equipe de reprojeto nesse momento para dar incio ao processo.
Observando a Tabela 5 no Captulo 1.2.4 onde esto resumidas as orientaes
de diversos autores sobre quem deveria conduzir o processo de projeto organizacional
preciso fazer duas consideraes para o caso de reprojeto.
A primeira sobre os gestores como responsveis pelo processo, apontar os
gestores como responsveis seria fazer pouco para o mtodo aqui proposto, no parto
do princpio que organizaes necessariamente precisam de pessoas ocupando
cargos de gesto, h contraexemplos como as organizaes hologrficas. No
podemos tambm confundir gestor com lder, como escreve Kotter (2001, p.3) os dois
so bem diferentes e quem est numa posio de gesto no necessariamente um
lder e vice-e-versa.
Tomando como referncia a diferena entre os dois descrita por Kotter (2001,
p.4), proponho que a participao do gestor no processo de reprojeto importante,
nas organizaes em que existem esses cargos, por controlar recursos e ser um meio
de comunicao entre reas da empresa e nveis hierrquicos. Alm disso, aquelas
pessoas identificadas como lderes numa organizao tambm so relevantes para a
equipe de reprojeto porque so os motivadores de um grupo de pessoas e podem
alinhar suas atitudes com a viso estratgica da empresa. Aqui entra mais uma
questo, existem lderes que costumam ajudar a implementar as estratgias
48
empresariais e tm outros que se ope, esse segundo grupo to importante quanto o

primeiro e tambm deve fazer parte da equipe de reprojeto.
A segunda considerao aqui feita alinhada viso de Nadler & Tushman
(1997, p.179) a de que, alm da incluso dos gestores e lderes na equipe de
reprojeto organizacional devem fazer parte desse grupo os funcionrios que conhecem
a organizao como um todo e o trabalho nela realizado. Cabe ressaltar que no so
s os mais experientes numa empresa que se enquadram nesse perfil alis, esses
funcionrios podem estar to acostumados com a situao atual que no desejam que
ela mude. Uma mescla entre funcionrios mais novos e outros mais experientes
recomendvel.
Resumindo, a resposta aqui dada pergunta dessa macroetapa : devem ser
responsveis pelo processo de reprojeto uma equipe composta pelos gestores das
reas reprojetadas, lderes que provavelmente sero a favor da mudana e os que
sero contra e funcionrios que conhecem bem a empresa e seu trabalho, jovens ou
mais experientes. Sem esquecer que todos os funcionrios devem ser envolvidos.
5.2.3 Identificao do que deve ser reprojetado

A terceira macroetapa do processo de reprojeto envolve a resposta seguinte
pergunta:
O que deve ser mudado na organizao para responder necessidade de reprojeto?
A resposta dessa pergunta composta por duas atividades: a primeira envolve
conhecer o estado atual das variveis organizacionais, a segunda consiste em saber
quais dessas variveis esto desalinhadas e precisam ser modificadas.
Para a primeira atividade ser realizada preciso que a equipe de reprojeto
conhea a definio de cada varivel e alguns possveis valores que essas variveis
podem assumir para poder classificar a situao atual da organizao. Essa teoria
ser apresentada agora e em seguida voltaremos segunda atividade.
5.2.3.1 Incentivos
Conforme escrevem Burton, Obel & DeSanctis (2011, p.190), incentivos so
meios ou instrumentos projetados para encorajar certas aes ou comportamento por
parte dos funcionrios e no devem ser reduzidos apenas questo da remunerao,
as pessoas tambm reagem a elogios, aceitao, pertencimento e reconhecimento.
O objetivo da varivel incentivos impactar a motivao e o moral dos
funcionrios da organizao. Segundo Khandwalla (1977, p.533), motivao a
49
intensidade do desejo, por parte dos integrantes da empresa, de buscarem

recompensas atravs de atividades relacionadas ao trabalho enquanto que moral o
quanto os funcionrios esto satisfeitos com seus empregos, colegas e supervisores,
com a organizao de que fazem parte.
Os arranjos organizacionais podem motivar e impactar o moral dos
funcionrios, conforme escrevem Nadler & Tushman (1997, p.47), atravs da definio
dos postos de trabalho, criao de objetivos, desenvolvimento de medies e uso de
sistemas de remunerao. Khandwalla (1977, p.531) nos alerta que o campo de
estudo sobre comportamento organizacional no fornece meios de prever com uma
boa preciso os impactos que essas modificaes tm sobre motivao e moral, cabe
aos projetistas organizacionais ter cuidado com essas estratgias e acompanhar de
perto o resultado das suas iniciativas.
Sobre os incentivos no formato de remunerao, escreve Keidel (1995, p.78)
que poucos psiclogos discutiriam com a noo de que as pessoas agem na direo
dos seus prprios interesses pessoais. Por isso o projeto dos sistemas de
remunerao, ao buscar o alinhamento entre os interesses pessoais e os objetivos
estratgicos da empresa, desempenha um papel central em influenciar o
comportamento organizacional.
As informaes sobre sistemas de remunerao devem ser obtidas com os
funcionrios da rea de recursos humanos da empresa. essencial ter acesso aos
valores e polticas de remunerao reais para poder realizar essa avaliao.
Com base no trabalho de Keidel (1995), Nadler & Tushman (1997), Salerno
(1999), Burton, Obel & DeSanctis (2011) e Galbraith (2014) proponho aqui uma
classificao abrangente dos sistemas de remunerao.
Os sistemas de remunerao podem ser classificados quanto aos seus
parmetros:
Nvel hierrquico: numa empresa, a proporo entre a remunerao dos

funcionrios que esto no topo da hierarquia e os que esto na base pode ser
alta ou baixa;
Comportamento: a remunerao pode ou no depender do comportamento do
funcionrio, se ele segue as regras da empresa, se faz seu trabalho de forma
correta, se pontual, se trabalha bem com os seus colegas, etc.;

Resultado individual: segundo esse parmetro, os funcionrios podem ter sua
remunerao aumentada ou reduzida de acordo com o resultado do seu
trabalho que pode ser medido pelo atingimento de metas diversas;
50
Resultado do grupo: o salrio dos componentes de um grupo pode ser

modificado de acordo com o seu desempenho como um todo.
A Tabela 8 serve como uma ferramenta para classificar o sistema de
remunerao de acordo com a variao do salrio em relao a cada parmetro

apresentado. O grfico da Figura 9 ajuda a entender o que quer dizer a ideia de nvel
de variao. Se tomarmos como exemplo o nvel hierrquico como parmetro, numa
empresa em que a remunerao do diretor de uma rea o dobro dos seus
subordinados hierarquicamente; o nvel de variao da remunerao de acordo com o
nvel hierrquico baixo. Se o diretor recebesse trinta vezes mais, podemos
considerar que o nvel alto. Se no houvesse nenhuma variao devido posio na
hierarquia ento esse parmetro no est sendo utilizado e seria considerado no
aplicvel (N/A na Tabela 8).
Tabela 8: Tabela para classificao do sistema de remunerao
Variao da remunerao de acordo com:

Nvel hierrquico
Comportamento
Resultado Individual
Resultado do grupo
51
N/A
Nvel de variao
Baixo
Mdio
Alto
Figura 9: Nvel de variao da remunerao de acordo com um dado parmetro
Segundo Galbraith (2014, p.44) outra classificao que um determinado

sistema de remunerao pode ter e que coexiste com o anterior quanto ao nvel de
motivao:
No primeiro nvel, o sistema de remunerao consiste de um salrio fixo. Neste

nvel o funcionrio motivado a entrar e permanecer na empresa, mas no a
ter uma alta performance;

J no segundo nvel, o funcionrio recebe um salrio fixo e pode receber um
aumento por mrito (tempo na empresa, por exemplo). Ainda assim a
motivao a uma alta performance atravs da remunerao no pode ser
considerada alta porque os aumentos no costumam ser de um percentual
muito alto em relao ao salrio;

O terceiro nvel de remunerao, por sua vez, contempla o salrio fixo, o
aumento por mrito e um bnus (por atingimento de cotas de vendas, por
exemplo). Dentro dos incentivos financeiros esse o nvel mais alto de
motivao.
Estritamente relacionado questo da remunerao, principalmente ao terceiro
nvel de remunerao, mas tambm ao segundo, est a definio da avaliao de

desempenho. A avaliao de desempenho de uma empresa pode ser classificada de
acordo com as seguintes caractersticas baseadas em Galbraith (2014) e Salerno
(1999):
52
Prazo da performance: um sistema de avaliao pode considerar a

performance do funcionrio no curto prazo (geralmente um ano fiscal da
empresa) ou no longo prazo.

Nvel de objetividade: as medidas de performance usadas na avaliao podem
ser objetivas como o lucro da empresa num determinado perodo ou subjetivas
como a avaliao de um gestor;

Quantidade de indicadores: uma avaliao de desempenho pode levar em
considerao um ou mais indicadores que podem ser uma combinao de
vrios tipos de indicadores ou diferentes indicadores com caractersticas iguais
como avaliao da performance pelo gestor e pelos colegas de trabalho no
curto prazo;
Nvel de individualidade: a avaliao pode se basear no desempenho desde
um indivduo at no desempenho da empresa como um todo.
A Tabela 9 resume as classificaes que o sistema de avaliao de
desempenho pode ter. Cada indicador da avaliao deve ser classificado

separadamente porque o sistema como um todo pode ser uma mescla de diferentes
caractersticas. Como exemplo podemos pensar numa avaliao de desempenho
numa rea de vendas de uma empresa de programas de computadores. O sistema de
avaliao conta com indicadores mltiplos no qual o indicador 1 mede o valor em reais
da receita das vendas (objetivo) de um executivo (individual) no ano (curto prazo) de
um determinado vendedor e representa 30% do total da avaliao. O indicador dois
uma avaliao da atitude (subjetivo) do executivo (individual) feita pelos colegas de
trabalho, do chefe e dos subordinados hierarquicamente com base nos ltimos 3 anos
(longo prazo) e representa os 70% restantes da avaliao.
Tabela 9: Tabela para classificao do sistema de avaliao de desempenho
Caracterstica
Indicador 1
Curto
Longo
Indicador n
Curto
Longo
Prazo da
performance
Objetiv
o
Subjeti
vo
Objetiv
o
Subjeti
vo
Individu
al
Grupo
Empre Individu
sa
al
Grupo
Nvel de
objetividade
Nvel de
individualidade
Percentual do total
53
Empre
sa
A promoo outro fator importante para a varivel incentivos e, de acordo

com Galbraith (2014, p.50), envolve a seleo e o desenvolvimento dos indivduos que
devem avanar a nveis superiores. Uma empresa pode ou no ter um critrio de
promoo bem definido e baseado em indicadores de performance iguais aos usados
na sua avaliao de desempenho ou especficos para a promoo. Outra questo,
como aponta Salerno (1999, p.142) diz respeito ao trajeto de carreira da empresa,
quais caminhos um funcionrio pode seguir, possvel uma carreira tcnica (por
exemplo: engenheiro jnior, pleno e snior) e/ou uma carreira hierrquica (por
exemplo: coordenador, diretor e vice-presidente)?
Como comentado anteriormente, incentivos podem assumir formas no
financeiras. Galbraith (2014, p.50) os chama de sistemas de reconhecimento que
podem assumir um formato simples como as fotos de funcionrio do ms que vemos
em redes de fast-food ou mais elaborados como festas de premiao para melhor
corretor do ano numa empresa de seguros.
Todos os incentivos trabalhados at aqui so extrnsecos ao trabalho, mas
como nos lembra Galbraith (2014, p.51), o prprio trabalho pode ser um incentivo. Isso
se d de trs formas: o propstito da organizao pode ser motivante, como por
exemplo o trabalho num hospital; o trabalho pode oferecer uma oportunidade para que
a pessoa aprimore suas habilidades como no caso de uma empresa de publicidade
que permite que funcionrios menos experientes trabalhem e aprendam com lendas
da indstria; o trabalho pode ser ainda desafiador como o de engenheiros envolvidos
na construo de um arranha-cu.
5.2.3.2 Estilo de gesto
O estilo de gesto a varivel que diz respeito ao modo predominante usado
pelo maior nvel de gesto da organizao analisada na viso de Burton, Obel &
DeSanctis (2011, p.137). Para Khandwalla (1977, p.399), o perfil da gesto revela uma
primeira aproximao da estratgia organizacional para crescimento e sobrevivncia.
Importante que a equipe envolvida no reprojeto busque a opinio de todos os
que trabalham com o gestor cujo estilo ser avaliado, incluindo a prpria opinio do
gestor. Preferencialmente, essas opinies devem ser coletadas de forma annima
para que no haja constrangimentos por parte dos envolvidos.
As seguintes dimenses, baseadas em Khandwalla (1977) e Burton, Obel &
DeSanctis (2011) podem ser utilizadas para classificar o estilo de gesto de uma
organizao:
54
Averso incerteza: diz respeito ao quanto a gesto busca evitar a tomada de
aes ou escolhas que levem a grandes riscos;

Preferncia por delegar: o grau em que a gesto encoraja os funcionrios
aos quais est diretamente ligada a tomarem decises sobre que trabalho deve
ser feito na organizao e como faz-lo;

Nvel de otimizao: gestores podem tomar uma deciso atravs da cuidadosa
anlise ao longo prazo de um grande nmero de opes usando conhecimento
profissional. Outra forma de tomar uma deciso usando senso comum,
julgamento intuitivo e aceitando a primeira boa opo que surge;

Flexibilidade: a gesto pode ter um estilo orgnico, associado com flexibilidade
e autoridade derivada de experincia situacional; ou mecanicista, ligado a
valores burocrticos e rigidez;

Coero: um gestor pode, para quaisquer fins, fazer mais ou menos uso do
poder de coero que seu cargo lhe prov.
A Tabela 10 pode ser utilizada para gerar um questionrio para classificao do
estilo de gesto baseado nas caractersticas apresentadas.
55
Tabela 10: Caractersticas das classificaes das dimenes do estilo de gesto. Fonte: Adaptado de Khandwalla (1977)
Classificao
Dimenso
Averso incerteza
Preferncia por
delegar
Nvel de otimizao
Baixa
Alta
Caractersticas da classificao
Empreendedor, tomador de risco, tomador de decises Cauteloso, pragmtico, tomador de decises orientadas
orientadas ao crescimento
estabilidade
nfase em pesquisa e desenvolvimento, lideraa
nfase no marketing de produtos bem estabelecidos e
tecnolgica, inovaes
procura por evitar pesquisa e desenvolvimento
Inclinao para investimentos de baixo risco e retorno
Inclinao para investimentos de alto risco e alto retorno
mdio
Financiamento externo de investimentos
Financiamento interno de investimentos
Competitivo, filosofia de "destruir os rivais"
Filosofia de coexistncia cooperativa com os rivais
Tomada de deciso formal pelos executivos
Tomada de deciso em grupo orientada para o
responsveis no nvel mais alto de gesto
consenso no nvel mais alto da gesto
Uso da gesto participativa, do desenvolvimento
Falta de nfase na gesto participativa, no
organizacional e das relaes humanas para afetar as
desenvolvimento organizacional e nas relaes
mudanas organizacionais e assegurar uma melhor
humanas
cooperao dos funcionrios
Uma orientao forte para o planejamento,
levantamento sistemtico de alternativas, muita nfase
Pouca importncia estratgica de planejamento ao longo na maximizao do lucro longo prazo e atingimento
prazo, previses, pesquisa de mercado, pesquisa
eficiente dos objetivos organizacionais. Importncia
operacional, etc.
estratgica de previso de vendas futuras, tecnologia
etc. e de pesquisa operacional, pesquisa de mercado e
planejamento a longo prazo de objetivos e investimentos
Grande confiana no pessoal com experincia e senso
comum em tomada de deciso
Alta confiana em aprendizagem, aprender "aos trancos
e barrancos"
56
Grande confiana no pessoal tecnicamente treinado e

especializado da tecnoestrutura e da linha operacional
Alta confiaa em programas formais de treinamento da
gesto
Classificao
Dimenso
Flexibilidade
Coero
Baixa
Alta
Caractersticas da classificao
Canais de comunicao altamente estruturados e fluxo
Canais abertos de comunicao; livre fluxo de
de informao altamente restrito
informao por toda a organizao
Estilo de gesto uniforme exigido
Estilo de operao dos gestores livre para variar
Autoridade para tomada de decises enraizada nos
Autoridade para tomada de decises enraizada na
gestores formais de linha
experincia situacional
Insistncia em se apegar a princpios de gesto
confiveis apesar das mudanas nas condies do
negcio
Livre adaptao da organizao s diferentes

circunstncias
Pessoal deve seguir procedimentos formalmente

elaborados
Controle justo das operaes atravs de sistemas
sofisticados de controle
nfase em fazer o que tem que ser feito ao invs de

seguir procedimentos formalmente elaborados
Controle frouxo, informal; nfase em norma de
cooperao
Comportamento no trabalho deve se conformar

descrio do cargo
Comportamento no trabalho pode ser adaptado aos

requisitos da situao e personalidade do indivduo
fazendo o trabalho
Explicao das mudanas organizacionais aqueles

afetados por elas
Mudanas organizacionais institudas sem explicaes
Mudanas organizacionais feitas sem ameaas

Resoluo de desacordos entre os gestores com base
em outras ideias que no "o mais forte est certo"
Investigao de problemas organizacionais por
especialistas externos e instituio de procedimentos de
arbitragem
57
Ameaas aos funcionrios que no se adapterem s

mudanas organizacionais
Resoluo de desacordos entre os gestores com base
em quem tem mais fora est certo
Ausncia de procedimentos de arbitragem
5.2.3.3 Pessoal
Segundo Galbraith (2014, p.52), a varivel pessoal foca em escolher o
conjunto de habilidades e atitudes alinhado estratgia da empresa. As ferramentas
que as empresas dispem para isso so a seleo, treinamento, rotaes e
promoes.
Dessa forma, podemos dividir o trabalho aqui em duas partes: conhecer o perfil
atual do pessoal da organizao e saber quais ferramentas a organizao usa para
escolher e manter esse perfil.
Aqui, novamente, o input da equipe da rea de recursos humanos da empresa
se torna essencial. Alm disso, como ressalta Galbraith (2014, p.53), os gestores do
negcio tambm so responsveis por essa varivel organizacional e por isso
devemos inclu-los no levantamento do seu estado atual.
A fim de conhecer a primeira parte da varivel pessoal, Burton, Obel e
DeSanctis (2011, p.127) prope o levantamento do nmero de funcionrios e o grau
de profissionalizao. Porm, como os autores consideram a profissionalizao como
dependendo da educao, treinamento, experincia e outros fatores de cada
funcionrio e a classificam apenas como sendo alta ou baixa para o conjunto de todos
os funcionrios analisados, vamos considerar a definio de profissionalizao dada
pelos autores, mas no o mtodo de avaliao por simplificar demais a questo.
Para analisar essa primeira parte, proponho um levantamento do quantitativo
de funcionrios por formao acadmica, experincia profissional, cursos realizados e
habilidades de todos os funcionrios da organizao analisada. A equipe de recursos
humanos pode ter acesso a esses dados em sistemas ou planilhas.
No pior dos casos essa informao no est disponvel e caber equipe de
reprojeto levant-la, o caminho mais simples, caso no exista um sistema de recursos
humanos, pedir o preenchimento de uma tabela, semelhante Tabela 11 pelos
funcionrios que depois de preenchida por todos servir para elaborar um banco de
dados para a equipe de reprojeto.
Tabela 11: Modelo de tabela para levantamento de dados dos funcionrios
Nome
Cargo atual
Principais atribuies
Tempo no cargo atual
Formao acadmica
58
Grau de
instruo
Curso de
graduao
Faculdade
Curso de psgraduao
Formao complementar 1
Idiomas
Cursos
Treinamentos
Faculdade
Habilidades
Habilidade 1
Habilidade n
Experincia profissional 1
Empresa
Cargo
Principais
atribuies
Data de incio
Data de
trmino
A segunda parte da avaliao dessa varivel envolve o conhecimento das

ferramentas de seleo, treinamento, rotao e promoo. Aqui o levantamento junto
com o(s) gestor(es) da organizao e equipe de recursos humanos deve ser feito no
sentido de saber quais so as prticas utilizadas para os funcionrios da rea ou
empresa analisada. O resultado ser a descrio de todas as ferramentas usadas em
cada momento da vida de um funcionrio na empresa desde sua seleo,
desenvolvimento interno atravs de treinamento ou rotao, promoo e demisso.
Uma fonte complementar dessa informao o conjunto de funcionrios que
trabalham na organizao em anlise. Atravs de entrevistas com os funcionrios
possvel descobrir quais so as atitudes tomadas quando um novo indivduo passa a
integrar a rea, o que feito quando algum demitido, promovido ou muda de rea.
5.2.3.4 Processos & Leiaute
O processo de uma organizao, segundo Khandwalla (1977, p.446), a forma
como os programas, atividades e eventos do ciclo de entrada-processamento-sada
so sequenciados. Ainda para Khadwalla (1977, p.452) o processo composto por
fluxos de atividades, de informao e comunicao e de decises.
Galbraith (2014, p.38) divide os processos organizacionais em trs tipos:
Processos informais (auto organizados): fazem parte da organizao informal,

geralmente so processos atravs dos quais os funcionrios trabalham juntos
de forma natural e espontnea para resolver diversos problemas e seguem o
caminho de baixo para cima na hierarquia organizacional.

Processos de negcios: so normalmente programados e automatizados por
serem previsveis, compreensveis, replicveis e ocorrerem frequentemente.
Alguns desses processos envolvem diversas reas da organizao e so um
59
meio de coordenao do trabalho entre as reas, outros envolvem apenas uma
funo;
Processos de gesto: so usados para alocao dos recursos escassos
(pessoal, dinheiro, mquinas, etc.) s oportunidades que a organizao tem.
Esses processos so os meios pelos quais a estratgia executada.
A classificao de um determinado processo de uma organizao pode ser
feita atravs da identificao da sua posio no contnuo volume-variedade

apresentado na Figura 10. Segundo Slack, Chambers & Johnston (2007, p.93)
possvel que uma empresa tenha mais de um tipo de processo nas suas operaes.
Figura 10: Contnuo dos diferentes tipos de processos de manufatura e servios. Fonte:
adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94)
Cabe aqui uma descrio de cada um dos tipos de processos baseada em

Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94):
Processos de manufatura:
o Processos de projeto: so aqueles que lidam com produtos discretos
(descontnuos) e normalmente altamente customizados. Exemplos so
encontrados em empresas que produzem filmes e em grandes
o
operaes de fabricao como as de turbo geradores;

Processos de jobbing (ou trabalho por pea): lidam com alta variedade
e baixos volumes, mas pode existir alguma repetio de fluxo e de
atividades. Os processos de jobbing produzem mais itens e geralmente
menores do que os processos de projeto. Como exemplos temos a
impresso de tquetes para um evento social e restauradores de
mveis;
Processos em lote: tratam lotes de produtos de forma conjunta, mas
cada lote segue sua prpria rota no processo. Um processo lote de
60
tamanho pequeno (dois ou trs itens) similar a um processo de

jobbing. Exemplos desse tipo de processo so as fabricaes de
o
vesturio e a produo de ferramentas mecnicas;

Processos em massa: produzem bens com alto volume e variedade
relativamente baixa como fbricas de automveis que podem produzir
muitas variaes de um carro se levarmos em considerao as
diferentes opes de motor, cor, equipamento extra, etc., mas as
diferentes variaes do produto no afetam o processo bsico de
produo;
Processos contnuos: so processos que operam com altos volumes e
variedade baixa. Geralmente os produtos so feitos num fluxo contnuo
como plataformas de petrleo ou usinas termoeltricas.

Processos de servios:
o Servios profissionais: so devotados para produzir servios baseados
em conhecimento como consultorias. Normalmente envolvem alto
o
contato com o cliente e alta customizao;

Lojas de servios: so caracterizados por nvel de contato com o
cliente, customizao e volumes de discrio de clientes e funcionrios
que se posicionam entre os extremos dos servios de massa e
profissionais. Exemplos so seguradoras e agncias de viagem;

Servios de massa: tm muitas transaes com clientes, envolvem
contato limitado entre clientes e funcionrios e baixa customizao.
Supermercados e transporte pblico de massa so bons exemplos.
Para conhecer o estado atual da varivel processos da organizao

necessrio realizar a modelagem dos processos, caso isso no tenha sido feito
recentemente para a organizao a ser reprojetada. Os processos que j tenham sido
mapeados h algum tempo podem at ser utilizados, mas deve ser observada sua
aderncia aos processos atuais da organizao e por isso melhor que servam como
base para um novo mapeamento a ser feito. A modelagem de processos aqui
apresentada buscar representar os processos de negcios e de gesto dado que os
processos informais deixariam de s-lo to logo fossem mapeados. Os processos
informais devem ser vistos como um descolamento entre o trabalho que resulta dos
processos de negcios e aquilo que a organizao exige do trabalho dos seus
funcionrios e sempre vo existir em maior ou menor medida.
O planejamento do mapeamento de processos envolve duas decises: qual a
tcnica de modelagem ser utilizada e qual a tcnica (ou combinao de tcnicas)
ser utilizada para levantamento dos processos.
61
Para apoiar a primeira deciso foram listadas as caractersticas das principais

tcnicas de modelagem de processos (BPMN, UML, IDEF e EPC) no Anexo 7. Neto
(2013, p.72) fornece algumas recomendaes de fatores que devem ser considerados
para a seleo da tcnica mais adequada:
A expertise j acumulada pela equipe com o uso de alguma das tcnicas;

A escolha da ferramenta tecnolgica de suporte ao trabalho a ser realizado;
O uso futuro dos modelos;
A anteviso de qual notao (tcnica) melhor rerpresenta as peculiaridades do
modelo a ser desenvolvido.
Para realizar a segunda deciso preciso conhecer as caractersticas das
principais tcnicas de levantamento de processos, apresentadas na Tabela 12.

Tabela 12: Caractersticas das principais tcnicas de levantamento de processos. Fonte:
Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.29)
Tcnicas
Entrevista
Caractersticas
Aplicada a um nmero reduzido de pessoas;

Permite o dilogo interativo;
Permite visualizar as reaes dos entrevistados;
Permite grande flexibilidade na estrutura original da
entrevista.
Aplicado a um nmero grande de pessoas;

Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema
que se quer analisar;
Permite pouca flexibilidade na sua estrutura;
Permite manusear grande nmero de informaes.
Questionrio
Workshop
Observao
Aplicado a um nmero reduzido de pessoas;

Permite interao e discusso aberta;
Produz resultados imediatos e evoluo na forma de
interpretar e tratar os processos.
a verificao no local de trabalho, com pequenas

interferncias do analista;
aplicada para complementar o levantamento de
informaes sobre o processo, para garantir o
entendimento sobre a situao analisada, ou quando o
assunto for muito complexo ou muito especfico.
62
Decidida a tcnica de modelagem e a de levantamento de processos possvel

partir para o mapeamento em si. Sero focadas aqui as tcnicas de entrevista e de
observao que, se usadas de forma complementar, podem cobrir toda a gama de
processos a serem levantados. Um mtodo de entrevista para levantamento de
processos baseado em Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.30) apresentado a seguir.
Antes da entrevista preciso realizar uma preparao que feita para
maximizar o uso do tempo disponvel. Nessa etapa recomendvel:
Determinar o objetivo da entrevista: no nosso caso pode ser, por exemplo,

conhecer as etapas de um determinado processo ou saber todos os processos
pelos quais um determinado funcionrio responsvel;

Revisar todo o material disponvel: analisar mapeamentos anteriores,
organograma, descrio do cargo dos possveis entrevistados, ou seja, todo o
material que pode ajudar a entender melhor o processo ou o trabalho de quem
se pretende entrevistar;
Identificar as pessoas a serem entrevistadas: descobrir quais pessoas devem
ser entrevistadas para que o conhecimento necessrio para modelar
determinado processo seja obtido;

Preparar as perguntas e questes: quanto menos se sabe sobre um
determinado processo mais difcil elaborar questes.
Durante a primeira entrevista, interessante preencher um formulrio de
descrio de escopo de processos (Tabela 19 do Anexo 8) e realizar perguntas de

forma mais aberta conforme surjam dvidas.
Em seguida, na mesma entrevista ou numa entrevista seguinte necessrio
que seja feito o detalhamento do processo. Aps a reunio, usando as anotaes e/ou
a gravao da entrevista, deve ser preenchido o roteiro dos processos (Tabela 18 do
Anexo 8) que deve seguir as recomendaes a seguir:
Usar um formulrio para cada subprocesso;

Dar preferncia ao uso da linguagem estruturada;
Descrever os detalhes do subprocessos, devendo constar:
o O passo a passo de cada subprocesso;
o Quem faz o qu, como, quando, o que usa, com quem interage e para
quem passada a continuidade do processo.
63
recomendvel que o preenchimento desse documento seja feito assim que a

entrevista terminar e que as dvidas que surgirem sejam sanadas antes de avanar
para a prxima etapa.
Com o roteiro preenchido possvel seguir para a etapa de modelagem dos
processos. bem provvel que aqui apaream novas questes e sejam necessrias
novas interaes com o funcionrio.
O mtodo de mapeamento dos processos utilizando a tcnica de entrevista
pode ser complementado pela tcnica de observao de duas formas: juntamente com
as entrevistas num esforo de preenchimento do roteiro dos processos ou aps a
etapa de modelagem a fim de validar o processo modelado. Algumas sugestes de
como conduzir as observaes, tendo como referncia Gurin et al. (2001, p.149)
sero dadas agora.
Primeiramente importante saber quais so os observveis de um
determinado processo:
Deslocamentos: podem revelar como o trabalho feito, pode ser utilizado para
avaliar a disposio dos equipamentos e materiais num local em funo do
trabalho
realizar,
mas
deve
ser
observado
com
cautela
porque
deslocamentos podem ter motivaes alm das originais como pegar
informaes no caminho.
A direo do olhar: registro de qual parte do sistema tcnico ou do ambiente de
trabalho o operador retira informaes visuais. Pode ser observado com a
ajuda de equipamentos que revelam precisamente a direo do olhar do
operador ou reparando na posio da cabea e dos olhos.

Comunicao: pode ser observada sua natureza (verbal, por gesto etc) ou seu
contedo de forma geral.

Aes ou tomadas de informao, sistema tcnico e contexto;
Dimenses coletivas: o nmero de pessoas envolvidas, a distncia entre os
envolvidos e a escala temporal (por exemplo, se as atividades ocorrem
paralelamente).
Um segundo ponto importante para realizar uma observao a escolha de
uma tcnica de registro que condicionada pelas restries prprias s situaes de

trabalho observadas, pelas propriedades dos observveis a levar em considerao,
pelas hipteses que guiam as observaes e pelo tipo de explorao se pretende
realizar a partir dos registros. A tcnica pode envolver registros em papel ou
computador, fotos e vdeos.
64
A terceira e ltima sugesto referente tcnica de observao quanto

necessidade de uma verbalizao aps ou durante a observao. A verbalizao
necessria porque a atividade no pode ser reduzida ao que manifesto, as
observaes e medidas so sempre limitadas em sua durao e nem todas as
consequncias do trabalho so aparentes.
O leiaute da organizao, segundo Keidel (1995, p.69), a sua configurao
fsica, a forma como as pessoas, mquinas, construes e outras instalaes esto
arranjadas.
De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2007, p.188), a maior parte dos
leiautes que existem se assemelham ou so uma mistura de quatro tipos bsicos:
Leiaute de posio fixa (posicional): nesse tipo de leiaute os recursos

produtivos se movimentam enquanto que o cliente ou o material processado
permanece fixo. Temos como exemplos a construo de plataformas de
petrleo, cirurgias e a manuteno de servidores;

Leiaute funcional: aqui os recursos ou processos similares so alocados de
forma que fique prximos. Isso quer dizer que os materiais ou clientes vo
seguir uma rota de atividade para atividade de acordo com suas necessidades.
Exemplos so hospitais que agrupam os processos de raio-x, exames de
sangue e internao em reas especficas;

Leiaute por produto: esse leiaute envolve alocar os recursos de transformao
inteiramente para a convenincia dos clientes ou materiais processados que
seguem uma rota pr-arranjada em que a sequncia de atividades requeridas
corresponde a sequncia em que os processos foram alocados. Montadoras de
automveis e restaurantes self-service podem ser exemplos desse tipo de
leiaute.
Leiaute em clula: em leiautes desse tipo os materiais ou clientes so prselecionados ou se pr-selecionam para ir uma determinada parte da
operao (clula) onde todos os recursos de transformao para atender suas
necessidades de processamento esto localizados. A prpria clula pode estar
arranjada num leiaute por produto ou funcional. Um exemplo de leiaute em
clula a unidade de maternidade dentro de um hospital.
Assim como o mapeamento dos processos so importantes, alm de outros
motivos, para a classificao dos processos, o mesmo ocorre com o leiaute. A

ferramenta aqui usada o mapofluxograma, definido por Barnes (1963, p.80) como o
desenho das linhas de fluxo do processo em uma planta do edifcio ou da rea em que
a atividade se desenvolve.
65
Segundo Barnes (1963, p.111), alguns passos devem ser seguidos para a
elaborao de um mapofluxograma:
1. Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido uma
pessoa, produto, parte, material ou impresso. No mude de objeto durante a
construo do grfico do fluxo do processo;
2. Escolha pontos definidos para o incio e o trmino do grfico, a fim de que se
garanta a cobertura da atividade que se deseja estudar;
3. O grfico do fluxo do processo, deve ser acompanhado de uma tabela que
dever conter uma coluna para a distncia percorrida, o smbolo, a descrio e,
possivelmente, tempo. Devem ser empregados os quatro smbolos do grfico
do fluxo do processo (crculo para operao, D para espera ou
armazenamento, uma seta grande para deslocamento e um quadrado para
inspeo. Cada passo no processo produtivo, deve ser indicado para que a
anlise tenha real valor. necessrio que os passos desnecessrios e as
ineficincias sejam reconhecidas e identificadas para que seja possvel eliminlos;
4. Inclua no grfico do fluxo do processo um sumrio tabular mostrando um
nmero de operaes, o nmero de movimentos de cada espcie, as
distncias percorridas pelas partes, o nmero de inspees, e o nmero de
armazenamentos e esperas. Depois de terem sido executadas as melhorias
deve-se compilar um sumrio combinado, fornecendo estas informaes
relativas ao mtodo antigo, ao mtodo proposto e a diferena;
5. Obtenha plantas da fbrica ou da rea, mostrando a localizao dos recursos
produtivos. Se essas no puderem ser obtidas, desenhe esquemas em escala;
6. Desenhe nas plantas o fluxo do processo, anotando o sentido do movimento
por meio de flexas. O mapofluxograma deve ser feito nos prprios locais de
trabalho e no de memria na mesa do analista. As distncias devem ser
realmente medidas ou ao menos avaliadas.
Para ambientes de escritrio onde o trabalho realizado envolve mais a troca e o
processamento de informaes do que materiais e clientes, os leiautes apresentados e
a tcnica de mapofluxograma podem ser de pouca aderncia. Por isso, faz-se
necessria a apresentao dos tipos de leiaute para esse caso especfico. Laing et al
(2004) apontam quatro tipos de leiautes de escritrios:
Recanto: o espao projetado para trabalho em grupo, com uma variedade de

ambientes simples numa planta aberta ou numa sala de um grupo que
encorajam
interao.
tambm
66
acesso
algumas
instalaes
compartilhadas. Exemplos de organizaes que adotam esse leiaute so
empresas de publicidade e criao de mdia;

Clube: nesse leiaute, o padro de ocupao intermitente num dia de trabalho
extendido, os funcionrios e as equipes ocupam o espao conforme suas
necessidades. H uma ampla variedade de ambientes compartilhados que
serve tanto para o trabalho individual quanto para o trabalho em grupo.
Empresas de TI e consultorias tipicamente tm esse leiaute;

Colmia: os funcionreios sentam em estaes de trabalho simples por
perodos de tempo contnuos num cronograma regular (por exemplo, um
determinado funcionrio fica na sua estao de trabalho de 9h da manh s 6h
da noite, de segunda sexta). Os ambientes costumam ser uniformes e
abertos. Exemplos de empresas que adotam esse leiaute so call centers e
bancos;
Cubculo: cada indivduo usa uma sala fechada ou um cubculo altamente
especializado onde realiza uma grande variedade de tarefas. Os funcionrios
ocupam o escritrio de uma forma intermitente e irregular com horas de
trabalho estendidas e podem passar muitas horas trabalhando fora do
escritrio. Organizaes que tipicamente utilizam esse leiaute so escritrios
de advocacia e escritrios acadmicos.
5.2.3.5 Estrutura
As empresas tm dois tipos de estrutura organizacional:
A estrutura formal aquela que foi planejada, estudada e
formalmente definida como o espelho da empresa, e exposta na
forma de organograma. [] A estrutura informal compreende as
pessoas e suas relaes. SEIFFERT & COSTA (2007, p.17)
Na varivel estrutura vamos trabalhar com a estrutura formal, a estrutura

informal ser tratada nas variveis cultura e poder.
Como escreve Robbins (1990, p.83), a complexidade da estrutura uma das
dimenses dessa varivel e se refere aos graus de diferenciao (horizontal, vertical e
espacial) de uma organizao que sero detalhados a seguir.
A diferenciao horizontal se refere ao grau de separao horizontal entre as
unidades e, de acordo com Robbins (1990, p.83), quanto maior o nmero de diferentes
ocupaes na empresa que requerem conhecimento e habilidades especializados,
maior a complexidade da organizao.
Ainda segundo Robbins (1990, p.84), as
evidncias da diferenciao horizontal mais visveis nas organizaes so a

especializao e o agrupamento das unidades.
67
Segundo Mintzberg (1979, p.108), Robbins (1990, p.86) e Kesler & Kates
(2011, p.75), existem seis bases para agrupamento:
1. Agrupamento por conhecimento e habilidade: posies podem ser agrupadas
de acordo com o conhecimento e habilidades especficas que os funcionrios
agregam empresa. Por exemplo, um hospital pode agrupar seus funcionrios
por especialidade como geriatria, pediatria, ginecologia e cardiologia. Outra
forma o agrupamento por nvel de conhecimento ou habilidade, uma empresa
de projetos de engenharia pode agrupar seus funcionrios por estagirios,
engenheiros jnior, engenheiros pleno e engenheiros snior;
2. Agrupamento por processo de trabalho e funo: as reas podem ser
baseadas no processo ou atividade que os trabalhadores nela agrupados
realizam como, por exemplo, uma fbrica de roupas pode ter reas chamadas
tingimento, corte, costura e acabamento. O agrupamento tambm pode ser
feito pela funo da rea: manufatura, marketing, engenharia e financeiro.
3. Agrupamento por tempo: grupos tambm podem ser formardos de acordo com
quando o trabalho feito. Por exemplo, uma fbrica pode agrupar seus
funcionrios por turno da noite e turno do dia;
4. Agrupamento por sada (output): aqui, as reas so formadas com base nos
produtos que fazem ou servios que prestam. Como exemplo temos um
restaurante que divide seus funcionrios em duas reas: restaurante e bar;
5. Agrupamento por cliente: os grupos podem ser criados para lidarem com
diferentes tipos de clientes. Uma seguradora pode ser dividida em uma rea de
seguros para pessoa fsica e outra rea de seguros para pessoa jurdica;
6. Agrupamento por local: as empresas tambm podem formar grupos de acordo
com as regies geogrficas onde operam. Por exemplo, uma empresa de T.I.
pode ter uma rea para lidar com suas operaes no Brasil e outra para o
Chile.
Vale frisar que, como nos lembra Galbraith (2014, p.30), as organizaes
frequentemente combinam diferentes tipos de agrupamentos nas suas estruturas
organizacionais. Um caso especial de agrupamento ocorre quando uma empresa usa
dois ou trs critrios ao mesmo tempo para agrupar mesmas reas, a chamada
estrutura de matriz.
A outra evidncia da diferenciao horizontal, a especializao, na viso de
Robbins (1990, p.84) se refere ao agrupamento das atividades realizadas por um
determinado funcionrio e pode ser alcanada de duas maneiras: atravs da
especializao funcional na qual uma determinada atividade quebrada em tarefas
simples e repetitivas que so ento atribudas aos funcionrios; ou pela especializao
68
social, em que a empresa contrata indivduos especializados cujas tarefas no podem

ser facilmente transformadas em rotinas.
O segundo tipo de diferenciao que define a complexidade da estrutura
organizacional a vertical que, para Burton, Obel & DeSanctis (2011, p.72), considera
a profundidade da hierarquia organizacional. Segundo Robbins (1990, p.87), a
amplitude de controle, que define a quantidade de subordinados que um gestor pode
dirigir efetivamente, o fator determinante da diferenciao vertical. Como mostra a
Figura 11, duas empresas com o mesmo nmero de funcionrios no nvel mais baixo,
mas com amplitudes de controle de quatro e de oito geram estruturas bem diferentes,
a primeira mais alta e a segunda mais achatada.
Figura 11: Estrutura alta (4 funcionrios por gestor) e estrutura achatada (8 funcionrios
por gestor). Fonte: adaptado de Robbins (1990, p.88)
Khandwalla (1979, p.514), por sua vez, considera que uma estrutura
organizacional pode ser considerada alta se possui cinco ou mais nveis hierrquicos e
uma estrutura com um ou dois nveis achatada.
O ltimo tipo de diferenciao a espacial que, de acordo com Robbins (1990,
p.89), abrange o grau em que a localizao das instalaes e do pessoal de uma
organizao esto dispersos geograficamente e pode ser entendida como uma
dimenso estendida das outras duas diferenciaes.
Como exemplo, se temos duas empresas com cinco fbricas em diferentes
locais, uma delas com o seu setor de marketing centralizado e a outra com uma rea
de marketing em cada uma das fbricas. fcil perceber que a dimenso espacial da
69
diferenciao horizontal da primeira organizao mais complexa dada a dificuldade

maior para coordenar o trabalho nesse caso do que no segundo. No caso da
diferenciao espacial como uma dimenso da diferenciao vertical, podemos pensar
numa empresa que tem seus diretores executivos em um local, seus gerentes
distribudos por trs pases e os funcionrios do nvel hierrquico mais baixo
espalhados por escritrios em vinte pases ao redor do mundo sua complexidade
muito mais alta do que se todos estivessem num mesmo local.
As caractersticas da varivel estrutura apresentadas aqui podem ser
analisadas pelo organograma da empresa. Caso esse documento no exista preciso
elaborar um, para isso necessrio que os responsveis pelo reprojeto organizacional
entrevistem alguns funcionrios da empresa, o melhor caminho comear pelos
gestores do nvel hierrquico mais baixo e saber quais pessoas esto abaixo deles na
hierarquia e quais esto acima e passar para os nveis superiores at que toda a
estrutura tenha sido mapeada o que vai ocorrer quando o nmero de posies do
organograma for igual ao nmero de funcionrios da empresa. Para a construo do
organograma sugiro a utilizao do programa Aris Express3 que gratuito e tambm
pode ser utilizado para mapear processos e infraestrutura de tecnologia da
informao.
5.2.3.6 Coordenao & Controle
Para Mintzberg (1979, p.2) toda atividade humana organizada d origem dois
requisitos fundamentais e opostos: a diviso do trabalho em vrias tarefas e a
coordenao dessas tarefas para a realizao do trabalho.
Mintzberg (1979, p.3) lista quais so os mecanismos de coordenao do
trabalho (apesar do nome, o autor deixa claro que so mecanismos relacionados tanto
com a coordenao quanto com o controle e com a comunicao) que se tornam
necessrios quando h a diviso do trabalho:
1. Ajuste mtuo: coordenao do trabalho atravs do processo de comunicao
informal;
2. Superviso direta: existncia de um indivduo que se responsabiliza pelo
trabalho de outras pessoas, instruindo-as e monitorando suas aes;
3. Padronizao dos processos de trabalho: especificao ou programao dos
contedos de uma tarefa;
4. Padronizao das sadas (outputs) do trabalho: especificao dos resultados
de uma atividade;
3 Disponvel em: http://www.ariscommunity.com/aris-express
70
5. Padronizao da qualificao dos trabalhadores: especificao do tipo de

treinamento necessrio para realizar uma atividade.
A Error: Reference source not found apresenta visualmente os cinco
mecanismos de coordenao aqui descritos.
Figura 12: Cinco mecanismos de coordenao. Fonte: Mintzberg (1979, p.4)
Para essa varivel cabe fazer uma lista dos mecanismos de coordenao
utilizados pela rea ou pela empresa. O mecanismo padronizao da qualificao
envolve a seleo, promoo e treinamento dos funcionrios, o que foi discutido nas
variveis pessoal e incentivos.
A padronizao dos processos de trabalho est relacionada varivel
processos, mas cabe uma observao: ter um processo descrito num arquivo no
revela nada sobre a distncia entre o que o processo mapeado revela sobre como o
trabalho de fato realizado. Nesse caso, preciso saber o quanto a empresa impe
que o processo mapeado seja seguido, s assim o processo est sendo usado como
mecanismo de coordenao.
71
A varivel estilo de gesto pode revelar muito sobre como a superviso direta
est sendo usada numa empresa. Outra varivel associada a esse mecanismo a
estrutura que define quem o gestor de qual grupo de funcionrios.
Para fazer uso do mecanismo ajuste mtuo h, alm da varivel cultura,
diversos dispositivos de cooperao. Nos textos de Mintzberg (1979), Nadler &
Tushman (1997) e Galbraith, Downey & Kates (2002) possvel identificar 6
dispositivos de cooperao que sero descritos a seguir para que possam ser
identificados nas organizaes a serem reprojetadas.
O primeiro e mais simples desses dispositivos que pode ocorrer naturalmente
a rede (network) relacionamentos interpessoais que as pessoas formam pela
organizao toda (GALBRAITH, DOWNEY & KATES, 2002).
Um dispositivo um pouco mais complexo, mas que ainda pode surgir de forma
espontnea o processo lateral. Conforme escreve Galbraith (2002), os processos
laterais so as principais atividade e decises que atravessam a organizao para
prover o produto ou servio final ao cliente.
O terceiro dispositivo de cooperao, a formao de times, diferente dos dois
anteriores, necessariamente formal. Existem quatro tipos de times:
1. Fora-tarefa: um comit formado para realizar uma tarefa em particular e
depois separado. (MINTZBERG, 1979, p.164);
2. Comit fixo: como o nome diz esse time fixo, ao contrrio do anterior, e
criado para realizar encontros regularmente a fim de discutir assuntos de
interesse comum das diferentes reas representadas pelos seus integrantes,
conforme escreve Mintzberg (1979, p.164);
3. Grupo de trabalho: para Galbraith, Downey & Kates (2002) um grupo de
funcionrios que respondem a um mesmo gestor e realizam um trabalho similar
ou igual; so o tipo de time mais comum nas empresas.
4. Grupo cross-unit: de acordo com Nadler & Tushman (1997), esses so times
compostos por funcionrios de diferentes reas da empresa e que possuem
habilidades e perspectivas complementares para atender as necessidades de
clientes, produtos ou mercados.
Em quarto lugar na lista de dispositivos aqui descritos esto os papis ou
posies de ligao. Para Mintzberg (1979, p.162) e Nadler & Tushman (1997, p.96)
essas posies so criadas quando h uma forte necessidade de coordenao entre
duas ou mais reas de uma organizao. Um funcionrio de cada uma das reas em
questo responsvel por facilitar a comunicao que no precisa ser centralizada
72
nos gestores das reas. Esse papel de ligao realizado em conjunto com as outras
atividades que o funcionrio normalmente tem que fazer e no carrega consigo uma
autoridade formal, apesar de eventualmente representar uma fonte informal de poder.
O quinto dispositivo de cooperao a criao de gestores integradores.
Conforme escreve Mintzberg (1979, p.165), esses gestores so posies de ligao
com autoridade formalizada e so criados quando h uma necessidade de
coodenao por ajuste mtuo maior do que aquela atendida pelos dispositivos
apresentados anteriormente. Outra diferena entre esse dispositivo e o anterior,
revelada por Nadler & Tushman (1997, p.97) que o gestor integrador responsvel
pelo resultado do trabalho do grupo de pessoas que est coordenando, seu trabalho
esse, diferentemente das posies de ligao que so algo alm das atribuies
convencionais de um funcionrio.
O sexto e ltimo dispositivo de coordenao a estrutura de matriz. Mintzberg
(1979, p.168), Nadler & Tushman (1997, p.99) e Galbraith, Downey & Kates (2002)
concordam que a estrutura de matriz surge do desejo das empresas em balancear o
poder entre duas ou mais aspectos da organizao que competem entre si. Como
vimos na varivel estrutura, as organizaes escolhem uma dimenso para realizar o
agrupamento da sua estrutura (por exemplo: produto, consumidor, geografia ou
funo), mas no caso de uma estrutura de matriz duas ou mais dimenses so usadas
para o agrupamento.
Como escrevem Galbraith, Downey & Kates (2002), os dispositivos de
coordenao servem para transferir parte do poder de uma dimenso sobre a
estrutura da organizao para outra; a estrutura de matriz seria a diviso mais
igualitria de poder entre duas dimenses diferentes. Mintzberg (1979, p.169) escreve
que ao fazer isso, a organizao cria uma dupla estrutura de autoridade porque
diferentes gestores so igualmente e ao mesmo tempo responsveis pelas mesmas
decises e, dessa forma so forados a conciliar quaisquer diferenas de opinio que
existam entre si.
Voltando aos cinco mecanismos de coordenao, falta entender quais
dispositivos esto relacionados padronizao das sadas. Segundo Mintzberg
(1979, p.148) existem dois dispositivos que ajudam a controlar as sadas:
Controle de performance: o papel desse dispositivo regular os resultados

gerais num dado perodo de tempo, no decises e aes em um momento
especfico, de uma determinada unidade. O planejamento estratgico da
empresa define as metas que devem ser atingidas por cada unidade e o
73
controle de performance vai avaliar se o resultado desejado foi atingido ou no.

Alm de medir, o controle de performance motiva um funcionrio ou uma rea
a buscar um determinado resultado que deve atingir.

Planejamento de aes: o meio pelo qual as aes e decises no rotineiras
de toda uma organizao podem ser projetadas como um sistema integrado. O
planejamento de aes tambm busca padronizar as sadas, mas de forma
diferente do controle de performance. Enquanto o controle de performance
diz: aumente as vendas de celulares em 10% nesse ano [da forma como
voc quiser]; o planejamento de aes diz: Faa isso atravs da criao de
novas capas para os celulares, ou seja, o segundo especifica como o
resultado deve ser atingido, preocupao que o primeiro no tem.
Alm de levantar os mecanismos de coordenao, preciso saber qual o nvel
coordenao necessria entre as reas ou trabalhadores. Conforme escrevem Nadler

& Tushman (1997, p. 92), a necessidade de coordenao est relacionada forma de
interdependncia dos trabalhadores ou das reas de uma empresa. Quanto maior a
interdependncia entre duas tarefas, maior a necessidade de coordenao. Segundo
Thompson (1967 apud Galbraith, 2014, p.9) e Nadler & Tushamn (1997, p.93), existem
trs tipos de interdependncia:
1. Interdependncia agrupada: a interdependncia mais simples e que requer
menos coordenao porque as reas ou trabalhadores compartilham recursos
agrupados, mas realizam seus trabalhos de forma independente. Por exemplo,
diferentes filiais de um mesmo banco podem dividir os recursos financeiros, de
marketing e humanos da sede, mas operam independetemente.
2. Interdependncia sequencial: representa um nvel alto de interdependncia e
por isso requer uma maior coordenao. Alm de ter uma interdependncia
agrupada, nesse nvel, cada unidade de trabalho ainda deve interagir de forma
rigorosa com a unidade anterior ou posterior na ordem de um processo de
trabalho. Tendo como exemplo uma pequena indstria, o trabalhador
responsvel pela rea de fabricao depende tanto daquele que deve
desenvolver quanto do que vai vender o produto.
3. Interdependncia recproca: esse o tipo de interdependncia mais alto e que
demanda o maior nvel de coordenao dentre os trs tipos. Aqui, cada rea ou
trabalhador deve colaborar um com o outro para a atividade seja realizada. Um
exemplo que ajuda a entender melhor essa interdependncia o de uma
empresa de produtos farmacuticos, suas reas de pesquisa, desenvolvimento
avanado e qumica clnica dependem umas das outras para a criao de um
novo remdio.
74
A Figura 13 traz uma representao desses trs tipos de interdependncia.
Figura 13: Tipos de interdependncia entre unidades de trabalho. Adaptado de Nadler &
Tushman (1997, p.93)
5.2.3.7 Posies
Como escrevem Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.441), o projeto de
cargos, posies ou postos de trabalho (conjunto de tarefas realizadas por um
trabalhador) um aspecto da gesto das organizaes to comum que passa
75
despercebido. Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.442) nos lembram ainda que
no devemos considerar as posies como tecnologicamente determinadas pois elas
so uma inveno social e dependem de diversos fatores alm dos tecnolgicos.
Cada posio numa empresa tem uma srie de caractersticas:
Especializao: segundo Mintzberg (1979, p.69) a especializao tem duas

dimenses. A primeira a horizontal e diz respeito quantas tarefas esto
contidas num determinado posto e o quanto cada uma dessas tarefas ampla
ou estreita. Num dos extremos o trabalhador um coringa, realiza diversas
atividades amplas, no outro extremamente especializado e repete uma
atividade especfica diariamente ou at mesmo toda hora ou minuto. A segunda
dimenso a vertical que se refere ao controle sobre o trabalho. Aqui, num dos
extremos o trabalhador controla todos os aspectos do trabalho alm de realizlo, no outro o trabalhador meramente executa a tarefa sem nenhuma reflexo
sobre como ou porque;

Padronizao: para Khandwalla (1977, p.512) o quanto cada uma das
atividades da organizao sujeita a procedimentos padres e regras;

Treinamento: na viso de Mintzberg (1979, p.95), o processo pelo qual a
organizao ensina aos funcionrios as habilidades e o conhecimento
necessrios para ocupar uma determinada posio.

Doutrinao: o nome dado, conforme Mintzberg (1979, p.97), para o
parmetro de projeto atravs do qual a organizao formalmente socializa
ensina seu sistema de valor, normas e os padres de comportamento
necessrios aos seus membros para atingir seus prprios fins;

Formalizao: o quanto os procedimentos, regras, instrues
comunicaes esto escritos em documentos, de acordo com Khandwalla

(1977, p.512).
Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.465) afirmam que uma maneira de
avaliar o projeto de posies vastamente utilizada na literatura atravs de
questionrios que so uma maneira barata, fcil e flexvel de medir as caractersticas
de um projeto de posies.
Ainda segundo Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.466), diversos
questionrios esto disponveis na literatura, mas apenas um, o questionrio de
projeto do trabalho multimtodo (Anexo 9), mede caractersticas das quatro
abordagens (clssica, motivacional, fatores humanos e ergonmica) de projeto dessa
varivel.
76
5.2.3.8 Tecnologia aplicada

Conforme escreve Pfeffer (1978, p.94), a varivel tecnologia vista na
literatura de trs formas diferentes:
1. Tecnologia pode ser considerada o conjunto de processos que transformam
uma determinada entrada numa sada na organizao;
2. Tecnologia tambm pode ser vista como as conexes ou relacionamento entre
as aes e consequncias ou resultados;
3. Tecnologia pode ainda ser definida como os mecanismos ou mtodos usados
para realizar as tarefas organizacionais.
Aqui ser utilizada a terceira viso de tecnologia da literatura porque entendo
que a varivel processos & leiaute d conta das demais definies. Assim, o foco
ser mais nos mecanismos tecnolgicos.
Uma viso alinhada com a que trabalharemos aqui a de Khadwalla (1977,
p.457) que escreve que quando se fala sobre tecnologia no contexto organizacional se
tem em mente, por exemplo, maquinrio, aparato de laboratrio, equipamentos de
comunicao como telefones, equipamento de processamento de dados, bem como o
papel que essas tecnologias tm no trabalho que feito na organizao e o impacto
que tm sobre os relacionamentos humanos nas organizaes.
Slack, Chambers & Johnston (2007, p.223) dividem a tecnologia utilizada por
uma organizao
Tecnologia de processo: as mquinas, equipamentos e dispositivos que criam

e/ou entregam produtos ou servios. Como exemplo temos o raio-x num
hospital ou as mquinas usadas para ordenhar as vacas numa fazenda;

Tecnologia de processo indireto: perifrica criao de produtos e servios,
mas tem um papel chave de facilitar as operaes de transformao das
entradas em sadas. Por exemplo: sistemas de controle de estoque numa
fbrica ou sistemas de contabilidade numa empresa de publicidade.
Ambos os tipos de tecnologia podem ser levantados durante o mapeamento de
processos discutido anteriormente. preciso analisar a lista de equipamentos,

mquinas e sistemas observados no mapeamento para verificar se nada foi esquecido
ou se a empresa detm alguma tecnologia que atualmente no est sendo utilizada.
Para isso possvel fazer um levantamento do patrimnio da empresa que visa
identificar todos a tecnologia existente.
77
5.2.3.9 Cultura organizacional

Silva (2010, p.123) escreve que as empresas, ao longo do tempo e do espao,
com suas definies particulares das variveis organizacionais que formam um
contexto social quase independente com caractersticas prprias e praticamente
exclusivas constroem suas prprias culturas.
Aqui cabe a observao de Hofstede, Hofstede & Minkov (2010, p.346) sobre a
grande diferena entre o que chamado de cultura nacional e a cultura
organizacional. A primeira faz parte do nosso software mental que obtemos durante os
dez primeiros anos de vida na famlia, no ambiente em que convivemos e na escola e
contm a maior parte de nossos valores bsicos. Enquanto que a segunda adquirida
quando entramos numa empresa como adultos, com os nossos valores bem
arraigados e consiste principalmente das prticas da organizao, por isso mais
superficial.
importante tambm diferenciarmos a cultura organizacional do clima
organizacional. Segundo Dias (2009, p.181), o clima organizacional a expresso
pessoal da viso que os trabalhadores adquirem da organizao da qual fazem parte e
est diretamente relacionado com o seus nivel de satisfao, expectativas e
necessidades.
Schein (2004, p.12) considera que clima organizacional, normas,

significados, rituais formais, smbolos, regras do jogo, filosofia formal e valores
defendidos compartilhados por um grupo so categorias de observveis, ou
manifestaes, de uma cultura organizacional. O conceito de cultura, porm,
segundo Schein (2004, p.14), adiciona trs outros elementos s categorias de
observveis compartilhadas por um grupo citadas, so eles:
Estabilidade estrutural: cultura implica um nvel de estabilidade de um

grupo. O que considerado cultural no s compartilhado, mas
estvel porque define o grupo;

Profundidade: a cultura a parte mais profunda, por vezes inconsciente,
de um grupo e, por isso, intangvel e menos visvel que as outras
partes;
Amplitude: uma vez desenvolvida, a cultura de um grupo pode abranger
todo o seu funcionamento, influenciando a forma como o grupo lida com
sua tarefa primria, seu ambiente e as operaes internas.
Com isso, a cultura organizacional pode ser definida como:
78
[...] padro de suposies bsicas compartilhadas que foi

aprendida por um grupo, conforme foram resolvidos
problemas de adaptao externa e integrao interna, e
que funcionou bem o bastante para ser considerado
vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e se sentir com
relao a esses problemas. (SCHEIN, 2007, p.17)
Daft (2010, p.375) escreve que a cultura organizacional existe em dois nveis,
conforme a Figura 14, o visvel que composto, por exemplo, pela forma como as
pessoas se vestem, pelas cerimnias realizadas nas empresas e pelos smbolos de
poder; e pelos valores, premissas, crenas e formas de pensar subjacentes, por
exemplo, refletidos pela parte visvel.
Figura 14: Nveis da cultura organizacional. Fonte: adaptado de Daft (2010, p.375)
Para Schein (2004, p.25) a percepo desses diferentes nveis de uma

cultura organizacional essencial para que no se cometa o erro de assumir
as interpretaes feitas por um observador externo a um grupo dos nveis mais
79
visveis como a verdadeira cultura dessa organizao que s pode ser

entendida chegando-se aos nveis mais inconscientes.
5.2.3.10 Estratgia
5.2.3.11 Poder
Voltando segunda parte da resposta pergunta desta macroetapa, temos a

necessidade de descobrir quais variveis precisam ser modificadas para que a
organizao chegue a um estado superior de performance.
5.2.4 Elaborao de um novo projeto organizacional

5.2.5 Elaborao de um plano de implantao do novo projeto
organizacional
5.2.6 Execuo do plano de implantao
6. Avaliao por profissionais do mtodo

proposto
6.1 Mtodo de avaliao
(O mtodo ser basicamente uma apresentao do mtodo proposto baseando-se
inteiramente na dissertao de forma que a apresentao no procure ser mais
didtica do que o texto aqui escrito. Depois da apresentao ser feita uma entrevista
estruturada buscando levantar a aplicabilidade do que foi apresentado em situaes
de mudana organizacional vivida ou no dia-a-dia, pontos fracos e fortes.)
6.2 Avaliao por profissionais

(Realizar a avaliao com alguns profissionais (pelo menos 3) experientes de
diferentes empresas: Adriano Leal (Accenture), Paulo Farias (Oracle), Marcos Rittner
(ABB), algum do HSL, Icatu)
80
6.3 Impacto da avaliao sobre o mtodo

(Apresentar as mudanas suscitadas no mtodo pelas avaliaes feitas)
7. Observaes sobre tica empresarial

(Realizar uma discusso sobre a importncia das consideraes ticas dado o poder
que o reprojeto organizacional tem de afetar todos os envolvidos com as empresas)
8. Consideraes finais
8.1 Limitaes observadas da pesquisa
(Pesquisa precisaria de uma melhor definio em relao s diferentes correntes
scio-filosficas
p.
ex.
realismo,
construtivismo,
estruturalismo...
http://www.sewillia.com/GT/MyStuff/cscwstuffs/Readings/BurrellMorgan-Chapter1.pdf)
8.2 Sugestes para pesquisas futuras

(discutir melhor a fase de implantao do reprojeto; discutir um mtodo para projeto de
novas empresas e outro para novas organizaes como joint ventures ou novas reas
em empresas j existentes; entender a questo da participao no projeto
organizacional, quem deve se envolver nele, participativo x top down)
8.3 Concluses da pesquisa
9. Prximos passos
O estudo de caso est em andamento, a construo do mtodo est sendo
feita em paralelo, mas depende do fim do estudo de caso para ser concluda porque
vai utiliz-lo como input. Aps a construo do mtodo ser feita a avaliao pelos
profissionais e sero construdos o captulo sobre tica e as concluses finais. Segue
abaixo o cronograma com os prximos passos at a defesa da dissertao.
Task Name
Duration
Projeto do estudo de caso
11 days Jul 23 '15

41.25
Aug 17 '15
days
76.75
Jul 23 '15
days
3.25 days Sep 25 '15
4 days
Sep 28 '15
Realizar estudo de caso

Criar proposta de mtodo de
RPO
Preparar Qualify
Apresentar Qualify
81
Start
Finish
Predecess
ors
Aug 2 '15
Sep 25 '15
Oct 4 '15
Sep 27 '15
Oct 1 '15
Realizar mudanas ps-qualify

Enviar convites para entrevistas
de avaliao do mtodo
proposto de RPO
Realizar entrevistas de
avaliao do mtodo proposto
de RPO
Modificar mtodo com base nas
entrevistas
Avaliar mtodo atualizado com
entrevistados
Escrever captulo sobre
consideraes ticas do RPO
Escrever concluses
Enviar "v1" para o prof.
Francisco
2 days
Oct 2 '15
Oct 3 '15
6 days
Oct 3 '15
Oct 9 '15
14 days
Oct 9 '15
Oct 23 '15
14 days
Oct 23 '15 Nov 5 '15
14 days
Nov 5 '15
14 days
Nov 19 '15 Dec 2 '15
10
7 days
Dec 2 '15
Dec 9 '15
11
1 day
Dec 9 '15
Dec 10 '15 12
Enviar dissertao para a banca 2 days
Jan 8 '16
Jan 10 '16
Preparar defesa da dissertao

Realizar pr-defesa
Realizar mudanas ps prdefesa
Defender dissertao
21 days
5 days
Jan 10 '16 Jan 30 '16

Jan 30 '16 Feb 4 '16
13FS+30
days
14
15
2 days
Feb 4 '16
Feb 6 '16
16
5 days
Feb 6 '16
Feb 11 '16
17
Nov 19 '15 9
Referncias bibliogrficas
SILVA, G. Sociologia organizacional. Braslia: CAPES, 2010
DIAS, R. Sociologia & administrao. 4 ed. So Paulo: Alnea, 2009
HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G.; MINKOV, M. Culture and organizations: software
of the mind. 3 ed. McGraw-Hill, 2010
ACKOFF, R. Re-creating the corporation: a design of organizations for the 21 st
century. 1 ed. New York: Oxford University Press, 1999
ADLER, M. J.; VAN DOREN, C. How to read a book. Traduo de Edward Horst Wolff
e Pedro Sette-Cmara. Rio de Janeiro: Realizaes, 2010
AKTOUF, O. La administracin: Entre la tradicin y la renovacin. Cali: Universidad
del Valle, 2001
82
AULICINO, M., 2008, Organizao na produo por processos contnuos: prticas,

conceitos e mtodos de projeto para fronteiras mveis interpenetrantes. Tese de D.Sc.,
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, SP, Brasil.
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e tempos: projeto e medida do trabalho.
So Paulo: Edgard Blucher, 1963
BERGER, P.; LUCKMANN, T. The social construction of reality. 1 ed. New York:
Anchor Books, 1966.
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. 3 ed. Califrnia: JosseyBass, 2004

BONI, V.; QUARESMA, S. Aprendendo a entrevistar: como fazer entrevistas em
Cincias Sociais. Revista Eletrnica dos Ps-Graduandos em Sociologia Poltica
da UFSC, v.2, n.1, p.68-80
BURNS, T.; STALKER, G. The management of innovation. London: Tavistock
Publications, 1961
BURTON, R.; OBEL, B.
Strategic organizational design: developing theory for
application. 1 ed. Massachussetts: Kluwer Academic Publishers, 1995

BURTON, R.; OBEL, B.; DESANCTIS, G. Organizational design: a step-by-step
approach. 2 ed. Nova York: Cambridge University Press, 2011
CAPELLE, R. Optimizing organization design. 1 ed. San Francisco, Jossey-Bass,
2014.
CARDOSO, R. Caractersticas organizacionais como uma perspectiva para a seleo
de AMT. Paran: 2006. Dissertao. (Mestrado em Engenharia de Produo e
Sistemas) Programa de Ps-Graduao da Pontifcia Universidade Catlica do
Paran, 2006, p. 138
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003
CLARK, P. Organizational design: theory and practice. 1 ed. London: Tavistock
Publications Limited, 1972
DAFT, R. Organization theory and design. 10 ed. Ohio, Cencage Learning, 2010.
DEMO, P. Pesquisa: princpio cientfico e educativo. 12 ed. So Paulo: Cortez,
2006.
83
DESITTER, L. U.; DENHERTOG, J. F.; DANKBAAR, B. From complex organizations

with simple jobs to simple organizations with complex jobs. Human Relations, v. 50, n.
5, p. 497534, 1997.
DIAS, R. Sociologia das organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
DONALDSON, L. The contingency theory of organizations. California: Sage, 2001
DURKHEIM, E. As regras do mtodo sociolgico. Traduo de Paulo Neves. 3 ed.
So Paulo: Martins Fontes, 2007
EVAN, W. Organization theory: research and design. 1 ed. New York: Macmillan
Publishing Company, 1993
FLEURY, A. O que Engenharia de Produo. In: BATALHA, M. (Organizador)
Introduo Engenharia de Produo. 6 ed. (p.1-10). Rio de Janeiro: Elsevier
Campus, 2008
FRIEDLANDER, F. Congruence in organizational development. Proceedings of the
Academy of Management, pp. 153-160, 1971
FRY, L. W.; SMITH, D. A. Congruence, contingency, and theory building. Academy of
Management Review, v.12, n.1, pp. 117-132, 1987
GALBRAITH, J. Designing organizations: strategy, structure, and process at the
business unit and enterprise levels. 3 ed. California: Jossey-Bass, 2014
GALBRAITH, J.; DOWNEY, D.; KATES, A. Designing dynamic organizations: a
hands-on for leaders at all levels. AMACOM, 2002 (Livro digital)
GELLERMAN, S. In organizations, as in architecture, form follows function.
Organizational dynamics, v.18, n.3, p.57-68, 1990
GERSTEIN, M. From machine bureaucracies to networked organizations: an
architecture journey. In: NADLER, D.; GERSTEIN, M.; SHAW, R. Organizational
architecture: designing for changing organizations (pp. 11-38). 1ed. California: JosseyBass, 1992
GIL, A. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002
GUERN, F.; LAVILLE, A.; DANIELLOU, F.; DURAFFOURG, J.; KERGUELEN, A.;
Compreender o trabalho para transform-lo: a prtica da ergonomia. 1 ed. So
Paulo: Blucher, 2001
84
HART, C. Doing a Literature Review: Releasing the Social Science Research

Imagination. Sage Publications Ltd, 1998
HOLLNAGEL, E.; WOODS, D. Joint Cognitive Systems: foundations of cognitive
systems engineering. Flrida: Taylor & Francis Group, 2005
HUGHES, M. Interviewing. In: GREENFIELD, T. Research methods: guidance for
postgraduates (pp. 169-177). London: Arnold, 1996
IDRRAGA, D. A. Estructura organizacional y sus parmetros de diseo: anlisis
descriptivo en pymes industriales de Bogot. Estudios Gerenciales, v. 28, n. 123, p.
4363, 2012
IDRRAGA, D.; MARN, J. Teoras del anlisis y diseo organizacional: una revisin a
los postulados contingentes y de la co-alineacin estratgica. Rev.fac.cienc.econ.,
v.22, n.1, p. 153168, 2014
JONES, G. Organizational theory, design, and change. 5 ed. New Jersey: Pearson,
2007
KATES, A.; GALBRAITH, J. Designing your organization: using the star model to
solve 5 critical design challenges. 1ed. California: Jossey-Bass, 2007
KEIDEL, R. Seeing organizational patterns: a new theory and language of
organizational design. San Francisco: Berret Koehler Publishers, 1995
KESLER, G; KATES, A. Leading organization design. 1 ed. California: Jossey-Bass,
2011
KHANDWALLA, P. The design of organizations. 1 ed. New York: Harcourt Brace
Jovanovich, 1977
KOEN, P.; AJAMIAN, G.; BURKART, R.; CLAMEN, A.; DAVIDSON, J.; DAMORE, R.;
ELKINS, C. HERALD, K.; INCORVIA, M.; JOHNSON, A.; KAROL, R.; SEIBERT, R.;
SLAVEJKOV, A; WAGNER, K. Providing clarity and a common language to the fuzzy
front end. Research Technology Management, v.44, n.2, p. 46-55, 2001
KOTTER, J. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, v.79, n.12, p.25-34,
2001
LAING, A.; DUFFY, F.; JAUNZENS, D.; WILLIS, S. New environments for working:
the re-design of offices and environmental systems for new ways of working. (Livro
digital) Taylor & Francis e-Library, 2004
85
LAWRENCE, P.; LORSCH, J. Organization and environment. Homewood: Irwin,

1967
LEAVITT, H. Applied organizational change in industry. In: J. MARCH (Editor) The
handbook of organizations (pp. 1144-1170). Chicago: Rand McNally, 1965
LPEZ, D. Parmetros de diseo organizacional: incidencia en la productividad y en
los vnculos sociales. Revista Facultad de Ciencias Econmicas, p. 7390, 2011
MAUSS, M. Sociologia e antropologia. Traduo de Paulo Neves. 3 ed. So Paulo:
Cosac Naify, 2008
MEALIEA, L.; LEE, D. An alternative to macro-micro contingency theories: an
integrative model. Academy of Management Review, v. 4, n. 3, pp. 333-345, 1979
MINTZBERG, H. The structuring of organizations. Prentice Hall, 1979
MORGESON, F.; CAMPION, M.; BRUNING, P. Job and team design. In: SALVENDY,
G. (Editor) Handbook of human factors and ergonomics (pp. 441-474). 4 ed. New
Jersey: John Wiley & Sons, 2012
MORIN, E. Cincia com conscincia. Traduo de Maria D. Alexandre e Maria Alice
Sampaio Dria. Rio de Janeiro: Bertrand, 2005
MORIN, E. Introduo ao pensamento complexo. Traduo de Eliane Lisboa. Porto
Alegre: Sulina, 2006
NADLER, D. & TUSHMAN, M. L. A congruence model for diagnosing organizational
behavior. In: R. MILES (Editor), Resourcebook in macro organizational behavior (p.
30-49). California: Goodyear, 1980
NADLER, D.; GERSTEIN, M.; SHAW, R. Organizational architecture: designing for
changing organizations. 1ed California: Jossey-Bass, 1992
NADLER, D.; TUSHMAN, M. A congruence model for diagnosing organizational
behavior. In: MILES, R. Resource book in macro organizational behavior (pp. 30-49).
California: Goodyear, 1979
NADLER, D; TUSHMAN, M. Competing by design, the power of organizational
architecture. New York: Oxford University Press, 1997.
NETO, M. Tcnicas de modelagem: uma abordagem pragmtica. In: VALLE, R.;
OLIVEIRA, S. (Organizadores) Anlise e modelagem de processos de negcio: foco
na notao BPMN (pp. 52-76). 1 ed. So Paulo: Atlas, 2013
86
PENNINGS, J. Measures of organizational structure: a methodological note. American

Journal of Sociology, v.79, n.3, p.686-704, 1973
PFEFFER, J. Organizational design. 1ed. Illinois: AHS Publishing, 1978
RAMOS, G. Administrao e contexto brasileiro: esboo de uma teoria geral da
administrao. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1983
ROBBINS, S. Organization Theory: structure, design, and applications. 2 ed. New
Jersey: Prentice-Hall, 1990
ROBERTS, J. The modern firm: organizational design for performance and growth. 1
ed. New York: Oxford University Press, 2007
ROMME, A. G. L. Making a difference: organization as design. Organization Science,
v.14, p. 558-573, 2003
ROWBOTTOM, R; BILLIS, D. Organisational design, the work-levels approach.
Gower Pub Co, 1987.
SALERNO, M. Projeto de organizaes integradas e flexveis: processos, grupos e
gesto democrtica via espaos de comunicao-negociao. So Paulo, Atlas, 1999.
SCHOPENHAUER, A. 38 estratgias para vencer qualquer debate: a arte de ter
razo. Traduo de Camila Werner. So Paulo: Faro Editorial, 2014
SEARLE, J. The social construction of social reality. New York: The Free Press,
1995
SEIFFERT, P.; COSTA, J. Estrutura organizacional: planejando e implantando uma
nova estrutura. So Paulo: Atlas, 2007
SERVA, M. O fato organizacional como fato social total. Revista de Administrao
Pblica, v.35, n.3, p.131-152, 2001
SERVA, M. O paradigma da complexidade e a anlise organizacional. Revista de
Administrao de Empresas, v.32, n.2, p.26-35, 1992
SILVA, E., MENEZES, E. Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. 3
ed. Florianpolis: Laboratrio de Ensino a Distncia da UFSC, 2001
SIMON, H. A. The Sciences of the Artificial. 3 ed. Massachussets: MIT Press, 1996
87
SIMONS, R. Levers of organization design: how managers use accountability

systems for greater performance and commitment. 1 ed. Massachussets: Harvard
Business School Press, 2005
SITTER, I.; HERTOG, J.; DANKBAAR, B. From complex organizations with simple jobs
to simple organizations with complex jobs. Human Relations, v.50, n.5, p.497-534
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.
Operations Management. 5 ed.
Essex: Prentice Hall, 2007.

SNOW, C.; MILES, R.; MILES, G. The configurational approach to organization
design: four recommended initiatives. In: BURTON, R.; ERIKSEN, B.; HAKONSSON,
D.; SNOW, C. Organization design: the evolving state-of-art. (pp. 3-18). New York:
Springer, 2006
THOMPSON, J. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill, 1967.
TRACTENBERG, L. A complexidade nas organizaes: futuros desafios para o
psiclogo frente reestruturao competitiva. Psicologia cincia e profisso. v.19,
n.1, p.14-29, 1999
VALLE, R.; OLIVEIRA, P.; BRACONI, J. Descrevendo os processos de sua
organizao. In: VALLE, R.; OLIVEIRA, S. (Org.) Anlise e modelagem de processos
de negcio: foco na notao BPMN (pp. 28-36). 1 ed. So Paulo: Atlas, 2013
VAN AKEN, J. E.; BERENDS, H.; VAN DER BIJ, H. Problem Solving in
Organizations: a methodological handbook for business students. Nova York:
Cambridge University Press, 2007
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2001
Anexo 1: Resultados da pesquisa por livros

sobre projeto organizacional
ACKOFF, R. Re-creating the corporation: a design of organizations for the 21 st
century. 1 ed. New York: Oxford University Press, 1999
BURTON, R.; OBEL, B.
Strategic organizational design: developing theory for
application. 1 ed. Massachussetts: Kluwer Academic Publishers, 1995
88
BURTON, R.; OBEL, B.; DESANCTIS, G. Organizational design: a step-by-step

approach. 2 ed. Nova York: Cambridge University Press, 2011
CAPELLE, R. Optimizing organization design. 1 ed. San Francisco: Jossey-Bass,
2014
CLARK, P. Organizational design: theory and practice. 1 ed. London: Tavistock
Publications Limited, 1972
CLEMENT, S.; CLEMENT, C. Its all abour work: organizing your company to get work
done. 1 ed. Texas: Organizational Design Inc., 2013
DAFT, R. Organization theory and design. 10 ed. Ohio: Cencage Learning, 2010
EVAN, W. Organization theory: research and design. 1 ed. New York: Macmillan
Publishing Company, 1993
GALBRAITH, J. Designing organizations: strategy, structure, and process at the
business unit and enterprise levels. 3 ed. California: Jossey-Bass, 2014
JONES, G. Organizational theory, design, and change. 5 ed. New Jersey: Pearson,
2007
KATES, A.; GALBRAITH, J. Designing your organization: using the star model to
solve 5 critical design challenges. 1ed. California: Jossey-Bass, 2007
KEIDEL, R. Seeing organizational patterns: a new theory and language of
organizational design. San Francisco: Berret Koehler Publishers, 1995
KESLER, G; KATES, A. Leading organization design. 1 ed. California: Jossey-Bass,
2011
KHANDWALLA, P. The design of organizations. 1 ed. New York: Harcourt Brace
Jovanovich, 1977
MYERS,
P.
Knowledge
management
and
organizational
design.
ed.
Massachussets: Butterworth-Heinemann, 1996

NADLER, D.; GERSTEIN, M.; SHAW, R. Organizational architecture: designing for
changing organizations. 1ed California: Jossey-Bass, 1992
NADLER, D; TUSHMAN, M. Competing by design: the power of organizational
architecture. 1997
NYSTROM, C.; STARBUCK, W. Handbook of organizational design: Volume 1
adapting organizations to their environments. 1 ed. Oxford: Oxford University Press,
1981
NYSTROM, C.; STARBUCK, W. Handbook of organizational design: Volume 2
remodeling organizations and their environments. 1 ed. Oxford: Oxford University
Press, 1981
PFEFFER, J. Organizational design. 1ed. Illinois: AHS Publishing, 1978
89
ROBBINS, S. Organization Theory: structure, design, and applications. 2 ed. New

Jersey: Prentice-Hall, 1990
ROBERTS, J. The modern firm: organizational design for performance and growth. 1
ed. New York: Oxford University Press, 2007
SALERNO, M. Projeto de organizaes integradas e flexveis: processos, grupos e
gesto democrtica via espaos de comunicao-negociao. So Paulo: Atlas, 1999
SIMONS, R. Levers of organization design: how managers use accountability
systems for greater performance and commitment. 1 ed. Massachussets: Harvard
Business School Press, 2005
TRIPLETT, J. Organizational design: a holistic view. 1 ed. Pennsylvania: Collective
Erudition Publishing, 2007
ULLRICH, R.; WIELAND, G. Organization theory and design. 1 ed. Illinois: Richard
D. Irwing Inc., 1980
Anexo 2: Lista inicial dos entrevistados no

estudo de caso
rea
Diretoria
Emergncia
Qualidade
Enfermagem
Centro cirrgico
Cargo
Diretor executivo
Gerente de operaes
Diretor tcnico
Enfermeiro chefe
Gerente de qualidade
Gerente de enfermagem
Enfermeira chefe
Enfermeira plantonista
90
Central de Materiais Esterilizados

Farmcia satlite
Farmcia central
Exames de imagem e laboratoriais
Engenharia clnica
Tecnologia da Informao
Agendamento Cirrgico
Auditoria
Faturamento
Contas a pagar
Relacionamento mdico
Anexo
3:
Enfermeiras
Enfermeira responsvel
Enfermeira responsvel
Gerente de suprimentos
Gerente de exames
Gerente de engenharia clnica
Gerente de T.I.
Analista de agendamento cirrgico
Auditora
Gerente de faturamento
Gerente de contas a pagar
Gerente de relacionamento mdico
Questionrio
utilizado
nas
entrevistas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Nome:
Formao Acadmica:
Cargo:
rea:
Tempo no cargo:
Tempo na empresa:
Cargo anterior no hospital:
Cargo em empresas anteriores:
Voc ou a rea em que voc trabalha participaram da deciso de criar um novo
centro cirrgico no hospital? Se sim, como isso ocorreu? Se no, voc
considera isso um ponto negativo?

10. Houve algum tipo de envolvimento da sua rea para a mudana de centro
cirrgico? Se sim, quais atividades sua rea desenvolveu para realizar ou
apoiar a mudana do velho centro cirrgico para o novo? Se no, qual teria
sido a importncia da participao da sua rea nesse processo?
91
11. Quais iniciativas do hospital lhe pareceram positivas durante o processo de

mudana de centro cirrgico?
12. Na sua opinio, quais iniciativas do hospital no deram to certo quanto
deveriam? Por que?
13. Quais iniciativas o hospital poderia ter tomado, mas no tomou, para tornar a
mudana de centro cirrgico melhor?
14. Quais problemas foram encontrados durante a mudana do centro cirrgico?
15. Voc tem algum documento que ajude a contar a histria da mudana do
centro cirrgico (por exemplo: atas de reunies, cronogramas, e-mails etc)?
16. Existe(m) outra(s) pessoa(s) na sua rea que estiveram envolvidas na
mudana para o novo centro cirrgico que seria interessante entrevistar?
17. Existe algum que se envolveu no processo de mudana para o novo centro
cirrgico que no est nessa lista (mostrar lista de pessoas a serem
entrevistadas atualizada)?
92
Anexo 4: Dirio de campo

Tabela 13: Modelo do dirio de campo utilizado no estudo de caso.
Data
Horrio de incio
Horrio de trmino
Atividades a serem realizadas
Atividade realizada?
Atividades no previstas, mas realizadas
93
Observaes
Observaes
Anexo 5: Lista final dos entrevistados no

estudo de caso
Anexo 6: Obras selecionadas na segunda

parte da reviso bibliogrfica
Heurstica:
redesign"
1.
Ttulo:
"organization*
redesign"
OR
"organisation*
AUPPERLE, K. E. Spontaneous organizational reconfiguration: A historical example

based on Xenophons Anabasis. Organization Science, v. 7, n. 4, p. 445460, 1996.
CHO, D. H.; SHIM, H. S. A Study on IT Organization Redesign with IT Governance:
Focusing on K Public Corporation. Proceedings of the Communications in Computer
and Information Science conference. BERLIN, 2011
CHRISTMANSSON, M.; FRIDEN, J.; SOLLERMAN, C. Task design, psycho-social
work climate and upper extremity pain disorders - effects of an organisational redesign
on manual repetitive assembly jobs. APPLIED ERGONOMICS, v. 30, n. 5, p. 463472,
1999.
DESITTER, L. U.; DENHERTOG, J. F.; DANKBAAR, B. From complex organizations
with simple jobs to simple organizations with complex jobs. Human Relations, v. 50, n.
5, p. 497534, 197.
DOSTIE, B.; JAYARAMAN, R. Organizational Redesign, Information Technologies and
Workplace Productivity. B E JOURNAL OF ECONOMIC ANALYSIS & POLICY, v. 12,
n. 1, 2012.
GABRIELSSON, A. What aspects of organizational redesign enhance job quality?
PROCEEDINGS OF THE HUMAN FACTORS AND ERGONOMICS SOCIETY 39TH
ANNUAL MEETING, VOLS 1 AND 2, 1995
GELINAS, L. S.; MANTHEY, M. The impact of organizational redesign on nurse
executive leadership. JOURNAL OF NURSING ADMINISTRATION, v. 27, n. 10, p. 35
42, 1997.
INGERSOLL, G. L. et al. Employee response to major organizational redesign.
APPLIED NURSING RESEARCH, v. 14, n. 1, p. 1828, 2001.
94
INGERSOLL, G. L. Organizational redesign - Changing educational needs of midlevel

nurse administrators. JOURNAL OF NURSING ADMINISTRATION, v. 28, n. 4, p. 13
16, 1998.
KOLINS, M. D. A Structured Approach to Organizational Redesign. LABMEDICINE, v.
40, n. 12, p. 737739, 2009.
NIELSEN, J. F. MODELS OF CHANGE, ORGANIZATIONAL REDESIGN, AND THE
ADOPTION OF WEB. Proceedings of the ORGANIZATION DESIGN: THE EVOLVING
STATE-OF-THE-ART conference, SPRINGER, 2006
SCHRYER, N. Implementing organizational redesign to support practice - The tulane
model. JOURNAL OF NURSING ADMINISTRATION, v. 34, n. 9, p. 400406, 2004.
TUFANO, J. T.; RALSTON, J. D.; MARTIN, D. P. Providers Experience with an
Organizational Redesign Initiative to Promote Patient-Centered Access: A Qualitative
Study. JOURNAL OF GENERAL INTERNAL MEDICINE, v. 23, n. 11, p. 17781783,
nov. 2008.
VAAST, E.; LEVINA, N. Multiple faces of codification: Organizational redesign in an IT
organization. ORGANIZATION SCIENCE, v. 17, n. 2, p. 190201, 2006.
ZIEGENFUSS, J. T. Design and redesign of the organizational systems future:
Toward a transdisciplinary approach across work domains. Orlando: Int Inst
Informatics & Systemics, 1998.
Heurstica: 2. Resumo: reprojeto organizacional (Scielo) & (BDTD)

No foram encontrados resultados na aplicao dessas heursticas.
Heurstica: 3. Resumo: rediseo organizacional (Scielo)

DIAZ, H.; MILLN, A. Liderazgo, la competencia esencial que transform una empresa
colombiana en un gigante internacional:
el caso de cementos argos. Estudios
gerenciales, v.27, n.121, p.39-58

IDRRAGA, D. A. Estructura organizacional y sus parmetros de diseo: anlisis
4363, 2012.
PLATA, C. Modificaciones y cmbios recorrentes em las organizaciones: caso del
Instituto de Seguro Social (ISS). Pensamiento y gestin, n.33, p. 1-38, 2012
Heurstica: 4. Resumo: projeto organizacional (Scielo)
95
CARDOSO, R. D. R.; LIMA, E. P. DE; COSTA, S. E. G. DA. Mudanas organizacionais

na adoo de tecnologias avanadas de manufatura. Produo, v. 20, n. 4, p. 00,
2010.
LIMA, E. P. DE; COSTA, S. E. G. DA. Uma metodologia para a conduo do processo
associado ao projeto organizacional de sistemas de operaes integradas. Produo,
v. 14, n. 2, 2004.
LIMA, F. D. P. A. Ergonomia e projeto organizacional: a perspectiva do trabalho.
Produo, v. 9, n. spe, p. 7198, 1999.
MELLO, A. M.; MARX, R. Contribuio aos critrios de projeto organizacional para
inovao na indstria petroqumica brasileira. p. 373386, 2013.
SALERNO, M. Projeto de organizaes com trabalho menos prescritivo. Produo,
v. Especial, p. 99115, 2000.
SALERNO, M. S. Anlise ergonmica do trabalho e projeto organizacional: uma
discusso comparada. Produo, v. 9, n. spe, p. 4560, 1999.
SALERNO, M. S.; AULICINO, M. C. Engenharia, manuteno e operao em
processos contnuos: elementos para o projeto de fronteiras organizacionais mveis e
interpenetrantes. Gesto & Produo, v. 15, n. 2, p. 337349, 2008.
Heurstica: 4. Resumo: "projeto organizacional" (BDTD)

CARDOSO, R. Caractersticas organizacionais como uma perspectiva para a seleo
de AMT. Paran: 2006. Dissertao. (Mestrado em Engenharia de Produo e
Sistemas) Programa de Ps-Graduao da Pontifcia Universidade Catlica do
Paran, 2006, p. 138
MELLO, A. Contribuio aos critrios de projeto organizacional para inovao em
empresas consolidadas de setores maduros o caso da indstria petroqumica
brasileira. So Paulo: 2010. Tese. (Doutorado em Engenharia de Produo)
Programa de Ps-Graduao da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo,
2010, p. 197
AUCILINO, M. Organizao na produo por processos contnuos: prtica, conceitos e
mtodos para fronteiras mveis interpenetrantes. So Paulo: 2008. Tese. (Doutorado
em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao da Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, 2008, p. 142
96
Heurstica: 5. Resumo: diseo organizacional (Scielo)

GAULT, D. A.; GONZALEZ, L. Z. Dilemas organizacionales e institucionales de las
regulaciones para contener los conflictos de inter??s en una democracia: Una
aproximacin comparativa entre Canada, EUA y Mexico. Convergencia, v. 16, n. 49,
p. 145173, 2009.
IDRRAGA, D. Estructura organizacional y sus parmetros de diseo: anlisis
4363, 2012.
IDRRAGA, D.; MARN, J. Teoras del anlisis y diseo organizacional: una revisin a
los postulados contingentes y de la co-alineacin estratgica. Rev.fac.cienc.econ.,
v.22, n.1, p. 153168, 2014
ORTZ, J. La arquitectura organizacional y las capacidades estratgicas empresariales
empresariales. Innovar, n.22, p. 5562, 2003
LPEZ, D. Parmetros de diseo organizacional: incidencia en la productividad y en
los vnculos sociales. Rev.fac.cienc.econ., v.19, n.1, p. 7390, 2011
RODRGUEZ-GONZLEZ, I.; GONZLEZ-GONZLEZ, A.; NOY-VIAMONTES, P.;
PREZ-SOTOLONGO, S. Metodologa de Diseo Organizacional integrando enfoque
a procesos y competencias. Ingeniera Industrial, v. 33, n. 2, p. 188199, 2012.
97
Anexo 7: Principais tcnicas de modelagem de processos

Tabela 14: Caractersticas do BPMN. Fonte: Neto (2013, p.52)
98
Tabela 15: Caractersticas do UML. Fonte: Neto (2013, p.54)
99
Tabela 16: Caractersticas do IDEF. Fonte: Neto (2013, p.60)
100
Tabela 17: Caractersticas do EPC. Fonte: Neto (2013, p.67)
101
Anexo 8: Modelos de documentos para

entrevistas de levantamento de processos
Tabela 18: Modelo de roteiro de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013, p.35)
PROCESSO/AGENTE
NMERO/PROCEDIMENTO
Vendas
1. Relacionar clientes a serem visitados
Chefe de Vendas
2. Designar um vendedor para as visitas

3. Entregar ao vendedor a relao de visitas
Vendedor
4. Elaborar roteiro de visitas para o dia

5. Iniciar as visitas do dia
6. Ir a cada um dos clientes
7. Verificar se tem algum pedido a fazer
7.1. Se tem:
7.1 .1. Emitir pedido de produtos com
todos os dados do cliente
7.2. Se no tem pedido:
7.2.1. Registrar apenas a visita
102
8. Voltar para a empresa

9. Entregar os pedidos ao chefe de vendas (seguir
Chefe de Vendas
fluxo em 10)
10. Receber pedidos
11. Separar pedidos em dois lotes: (a) vendas
diretas; (b) financiadas
12. Enviar vendas financiadas para o setor anlise
de crdito
13. Enviar vendas diretas para o setor de PCP
Finanas
Anlise de
14. Analisar cada pedido de venda
Crdito
15. Separar os pedidos em dois grupos: (a)

financiados; (b) recusados
16. Encaminhar financiados para a Produo
(PCP)
17. Encaminhar recusados direto aos clientes
Produo
PCP Fbrica
18. Receber os pedidos de encomenda

19. Planejar a produo
20. Encaminhar para a fbrica os pedidos
21. Fabricar os produtos encomendados
22. Embalar produtos
23. Identificar cada produto na embalagem com
cdigo do cliente
24. Enviar para a expedio os produtos e para o
faturamento os pedidos
Faturamento
Expedio
Emisso de NF
Recebimento
25. Emitir Nota Fiscal dos pedidos

26. Enviar NF para expedio
27. Receber produtos da fbrica e pedidos do
faturamento
Entrega
28. Emitir etiqueta de identificao do cliente e

endereo de entrega
29. Enviar para o cliente
30. Encerrar procedimento
103
Tabela 19: Modelo de formulrio de descrio de processos. Fonte: Valle, Oliveira e

Braconi (2013, p.33)
Nome do processo:
Nome do subprocesso:
Responsvel:
Entrevistador:
Entrevistados:
Escopo
Objetivo:
Condio de incio do processo:
FORNECEDORES das entradas do
ENTRADAS RECEBIDAS
processo
SADAS FORNECIDAS
CLIENTES
EXPECTATIVA DO CLIENTE:
FATORES CRTICOS DE SUCESSO:
104
SUBPROCESSOS/ATIVIDADES DO PROCESSO:
OBSERVAES:
Anexo 9: Questionrio multimtodo para

avaliao de projeto de trabalho
Instrues: indique o grau em que cada afirmao da lista descreve o trabalho analisado
usando a escala abaixo.
105
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
( )
Concordo plenamente
Concordo
Nem concordo e nem discordo
Discordo
Discordo plenamente
Deixar em branco se no souber ou se no for aplicvel
Abordagem mecanicista
1. Especializao do trabalho: o trabalho altamente especializado em termos de
propsito, tarefas ou atividades.
2. Especializao das ferramentas e dos procedimentos: as ferramentas, procedimentos,
materiais, etc. usados no trabalho so altamente especializados em termos de
propsito
3. Simplificao da tarefa: as tarefas so simples e descomplicadas
4. Atividades singulares: o trabalho requer que voc faa apenas uma atividade de cada
vez
5. Simplificao da habilidade: o trabalho requer relativamente pouca habilidade e tempo
de treinamento
6. Repetio: o trabalho requer a realizao da mesma atividade ou atividades
repetidamente
7. Tempo livre: h muito pouco tempo livre entre atividades nesse trabalho
8. Automao: muitas das atividades desse trabalho so automatizadas ou auxiliadas por
automao
Abordagem motivacional
9. Autonomia: o trabalho permite liberdade, independncia ou discrio no planejamento
do trabalho
10. Feedback intrnseco do trabalho: as prprias atividades de trabalho fornecem
informao direta e clara quanto a efetividade da performance do trabalho (por ex.:
qualidade e quantidade)
11. Feedback extrnseco: outras pessoas na organizao, como gestores e colegas de
trabalho, fornecem informao quanto a efetividade da performance do trabalho (por
ex.: qualidade e quantidade)
12. Interao social: o trabalho fornece interao social positiva como em termos de
trabalho em equipe ou assistncia de colegas de trabalho
13. Clareza das tarefas/objetivos: as obrigaes, requerimentos e objetivos do trabalho so
claros e especficos
14. Variedade das tarefas: o trabalho tem uma variedade de obrigaes, tarefas e
atividades
15. Identidade das tarefas: O trabalho requer a realizao de um pedao de trabalho
completo e identificvel. Ele lhe da a oportunidade de fazer um pedao de trabalho
todo do incio ao fim
16. Requerimentos de competncia/habilidade: o trabalho requer um alto nvel de
conhecimento, habilidades e competncias
17. Variedade de competncia/habilidade: o trabalho requer uma variedade de
conhecimentos, habilidades e competncias
18. Importncia da tarefa: o trabalho significante e importante se comparado com outros
trabalhos na organizao
19. Crescimento/aprendizagem: o trabalho d oportunidade para aprendizagem e
crescimento em competncia e proficincia
20. Promoo: h oportunidades para avanar para trabalhos de nveis superiores
21. Realizao: o trabalho proporciona sentimentos de realizao e de atingimento de
tarefas
22. Participao: o trabalho permite participao na tomada de deciso relacionada ao
106
trabalho
23. Comunicao: o trabalho tem acesso canais de comunicao e fluxos de informao
importantes
24. Adequao da remunerao: a remunerao nesse trabalho adequada comparada
com os requerimentos do trabalho e com a remunerao em trabalhos semelhantes
25. Reconhecimento: o trabalho prov agradecimento e reconhecimento de outros
26. Segurana do trabalho: as pessoas nesse trabalho tem alta segurana no trabalho
Abordagem perceptual/motora
27. Iluminao: a iluminao no local de trabalho adequada e livre de brilho intenso
28. Displays: os displays, medidores, contadores e equipamentos computadorizados so
fceis de ler e entender
29. Programas: os programas no equipamento computadorizado nesse trabalho so fceis
de aprender e usar
30. Outros equipamentos: os outros equipamentos (de todos os tipos) usados nesse
trabalho so fceis de aprender e usar
31. Materiais de trabalho impressos: os materiais de trabalho impressos utilizados nesse
trabalho so fceis de ler e interpretar
32. Leiaute do local de trabalho: o local de trabalho disposto de forma que voc possa
ver e ouvir bem para realizar o trabalho
33. Requerimentos de entrada de informao: a quantidade de informao que voc
precisa tratar para realizar esse trabalho razoavelmente mnima
34. Requerimentos de sada de informao: a quantidade de informao que voc deve
produzir nesse trabalho, tanto em termos de ao quanto de comunicao
razoavelmente mnima
35. Requerimentos de processamento de informao: a quantidade de informao que
voce deve processar, em termos de raciocnio e de resoluo de problemas
razoavelmente mnima
36. Requerimentos de memria: a quantidade de informao que voc deve lembrar nesse
trabalho razoavelmente mnima
37. Estresse: h relativamente pouco estresse ness trabalho
Abordagem biolgica
38. Fora: o trabalho requer razoavelmente pouca fora muscular
39. Levantamento: o trabalho requer razoavelmente pouco levantamento e/ou o
levantamento de pesos bem leves
40. Resistncia: o trabalho requer relativamente pouca resistncia muscular
41. Assento: o arranjo do assento no trabalho adequado (por ex.: muitas oportunidades
para sentar, cadeiras confortveis, bom suporte postural)
42. Diferenas de tamanho: o trabalho permite todos os tipos de diferenas entre pessoas
em termos de espao, alcance, altura da vista, espao para as pernas, etc.
43. Movimento do punho: o trabalho permite que os punhos permaneam retos sem
movimentos excessivos
44. Rudo: o trabalho livre de rudo excessivo
45. Clima: o clima do trabalho confortvel em termos de temperatura e humidade e
livre de quantidades excessivas de poeira e fumaa
46. Pausas no trabalho: h tempo adequado para pausas no trabalho dadas as demandas
do trabalho
47. Trabalho em turno: o trabalho no requer trabalho em turno ou horas extras excessivas
Para trabalhos com pouca aitivdade fsica devido estao de trabalho individual
acrescentar:
48. Oportunidades de exerccio: durante o dia h oportunidades o bastante para levantar
da estao de trabalho e andar
49. Limitao: enquanto na estao de trabalho, o trabalhador no est limitado a uma
nica posio
107
50. Moblia: na estao de trabalho, o trabalhador pode ajustar ou arrumar a moblia para
ficar confortvel (por ex.: espao adequado para as pernas, descano para os ps se
necessrio, teclado adequado ou altura da superfcie de trabalho)
108

Dissertação - Yuri Lima - v26

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Dissertação - Yuri Lima - v26

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MTODO

Yuri Oliveira de Lima

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa

Orientador: Francisco Jos de Castro Moura Duarte

REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MTODO

Yuri Oliveira de Lima

DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Lima, Yuri Oliveira de

Resumo da Dissertao apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MTODO

Yuri OIiveira de Lima

Orientador: Francisco Jos de Castro Moura Duarte

Programa: Engenharia de Produo

Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

ORGANIZATIONAL REDESIGN OF COMPANIES: A METHOD PROPOSAL

Yuri OIiveira de Lima

Advisor: Francisco Jos de Castro Moura Duarte

Department: Production Engineering

4.2.4 Lgica de ligao entre dados e proposies..............................................38

Anexo 3: Questionrio utilizado nas entrevistas...........................................................90

1.1 O que so organizaes e por que elas importam?

Voc nasceu em 1991

Percebemos ento que no sentido ontolgico, subjetivo e objetivo so

ontologicamente subjetivas, no caso, o fato do objeto em questo ser uma chave de

atribuda a um objeto natural (rios, montanhas, etc.), o importante entendermos que

intencionalmente sobre objetos e situaes que no so intrinsecamente

Eis portanto uma ordem de fatos que apresentam caractersticas

Para, partindo da definio de fato social, chegarmos ao fato social total

A fim de concluirmos o entendimento do Princpio 1 desta pesquisa

tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos. (RAMOS,

O que teria o fato administrativo a ver com o fato organizacional? Para

histria da organizao, no pode ser dissociado da histria da sociedade na

1.1.2 Importncia das organizaes

organizaes o ser humano no conseguiria reverter a sua

atender s necessidades de milhes de seus membros, entre outras

Dado que essa pesquisa se insere no campo da Engenharia de Produo,

governamentais, voluntrias ou de outro tipo uma das atividades de projeto mais

1.2 O que projeto organizacional?

Infelizmente, apesar da sua importncia, pouco se publica no Brasil sobre

1.2.1 Definio de projeto organizacional

1 http://amazon.com Acessado em 15/08/2014

2 http://www.livrariacultura.com.br/ Acessado em 15/08/2014

"Projeto organizacional se preocupa com a tomada de deciso sobre as formas de coordenao,

"Projeto organizacional tem a ver com como os elementos da estrutura organizacional e os

"Projeto organizacional o processo de agrupamento de atividades, papis ou posies na

"O projeto organizacional se preocupa com a construo e a mudana da estrutura de uma

"Projeto organizacional pode ser definido como a especificao de relacionamentos intencionais."

Nadler & Tushman

Burton, Obel &

Kesler & Kates (2011)

"Projeto organizacional a fundao para a implementao da estratgia. [] (Projeto

"Projeto organizacional, ao contrrio da teoria organizacional, um corpo de conhecimento

Pelas definies apresentadas na Tabela 2 possvel destacar duas ideias que

1.2.2 Variveis de projeto organizacional

Burton, Obel &

A anlise da Tabela 3 mostra que as variveis consideradas no projeto

1.2.3 Etapas do projeto organizacional

Nadler & Tushman

1. Elaborao de carta de valores / princpios do projeto;

Burton, Obel &

1. Definio do escopo da organizao e avaliao dos seus objetivos;

Kesler & Kates