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Theory Of Constraints (TOC) : Une bonne thorie ?

Pierre Jaeck
Ecole de Management Strasbourg, Humanis Research Lab
pierre.jaeck@etu.unistra.fr

Introduction
Van de Ven et Johnson (2006) appellent les chercheurs sengager dans un arbitrage intellectuel entre
thorie et pratique. De mme, Slack et al. (2004) attirent lattention sur la ncessit de rconcilier les
mondes de la recherche et de la pratique pour conceptualiser la pratique et oprationnaliser la thorie.
Cette interaction peut clairer les initiatives damliorations utilises dans les entreprises en exposant
leurs principes thoriques (Guide et Van Wassenhove, 2007).
TOC est un exemple dapproche du management utilise en pratique qui na pas t trait en tant
qulment de connaissance scientifique. Lutilit pratique de TOC en tant que mthodologie
damlioration est dveloppe dans la littrature qui fournit de nombreux exemples dapplications
russies (Mabin et Balderstone (2003) et Kim et al. (2008)). Il y a aussi une littrature trs riche qui
promeut et dissmine les principes de TOC (Goldratt et Fox (1984), Goldratt et Fox (1986), Goldratt
(1990a, 1994, 1997, 2008), Goldratt et al. (2000, 2009) et fournit des guides de mise en uvre
(Scheinkopf (1999), Schragenheim (1999), Dettmer (2007), Ricketts (2008), Schragenheim et al.
(2009)). Cependant, Watson et al. (2007) suggrent que les dbats sur TOC en tant que thorie
scientifique et ses fondations thoriques en sont encore au stade prliminaire. Rahman et al. (1998)
concluent par exemple que TOC est connue plus comme une philosophie managriale quune thorie
tablie. Trietsch (2005) soutient que TOC nest pas une thorie et Davies et al. (2005) parlent de la
TOC en tant que mthodologie, alors que dautres questionnent la nouveaut des principes sousjacents (Lechler et al. (2005), Trietsch (2005)). Ce vide sur TOC en tant que thorie scientifique et ses
fondations thoriques ont t dabord signales par Gupta et Boyd (2008) qui ont appel les
chercheurs uvrer pour riger TOC en tant que thorie formelle.
Watson et al. (2007) notent que malgr le nombre croissant de dmonstrations dans la littrature
acadmique (Gupta, 2003) et dans la presse sur le management propos des avantages des mises en
uvre de TOC, lacceptation de TOC par le mainstream acadmique comme une bonne thorie
parat hors datteinte. Cest pourquoi, Gupta et Boyd (2008) suggrent que pour que TOC soit
accepte par les chercheurs comme une thorie, ils doivent se rendre compte quelle respecte les
critres reconnus dune bonne thorie. Il sagit dtablir le lien entre recherche exploratoire et
recherche explicative (Holmstrm et al. 2009). La suite de larticle propose dtablir ce lien en
identifiant et en reliant les principes thoriques potentiels de TOC et en valuant la qualit thorique
de TOC. Pour ce faire, nous utilisons le cadre de Wacker (1998, 2004, 2008) qui a t cr sur les

bases de la littrature sur la construction thorique (Popper, 1957 ; Bacharach, 1989 ; Van de Ven,
1989 ; Whetten, 1989).
La construction inductive dune thorie et le test dductif dune thorie cherchent expliquer les
phnomnes. Holmstrm et al. (2009) ont dpass ces traditions de recherche explicative pour pouvoir
les juxtaposer avec une approche de recherche constructiviste dans laquelle un phnomne artificiel,
ou artefact est cr pour rsoudre un problme pratique. Puisque la TOC est issue de travaux de
rsolution de problmes rels, il est possible de la considrer comme un artefact. Pour dterminer si la
TOC est une thorie, les travaux de Whetten (1989) indiquent quune thorie doit rpondre aux
questions formatrices qui composent les proprits basiques de la dfinition conceptuelle formelle
dune thorie.

Revue de la littrature
La gense de TOC date de la fin des annes 1970 lorsque Goldratt a dvelopp un programme
dordonnancement pour augmenter la production dune usine fabriquant des cages poulets. Cet
artefact, appel par la suite OPT (Optimized Production Timetables), a t prsent aux Etats-Unis en
1980 et rapidement adopt par de nombreuses grandes entreprises. Cependant, malgr une adoption
trs large, plusieurs usines ont connu des checs au moment de la mise en uvre. En analysant ces
checs, Goldratt conclut que le problme principal provient du manque de comprhension de la faon
dont les ordonnancements sont produits. Ceci la conduit publier The Goal (1984) qui prsente les
techniques et heuristiques fondateurs de TOC dans un format narratif. Louvrage sest vendu plus de
5 millions dexemplaires, a t traduit en 21 langues et est devenu une lecture incontournable dans le
cadre de nombreux programmes de formation travers le monde.
En supplment des publications de Goldratt, de nombreux ouvrages acadmiques ont t publis sur
TOC. Ronen et al. (2006) par exemple dcrivent les applications de TOC dans lindustrie de la sant.
Mabin et Balderstone (2000) fournissent une revue de la littrature internationale sur TOC. Kim et al.
(2008) se concentrent particulirement sur les Thinking Process (TP) sur la base darticles dans des
revues comit de lecture et de comptes rendus de confrences publis entre 1994 et 2006. Watson et
al. (2007) voquent les dveloppements de la TOC dans le temps. Rcemment, Cox et Schleier (2010)
ont compos le Theory Of Constraints Handbook. Cependant, les questions de savoir si TOC est une
thorie et si elle satisfait aux exigences dune bonne thorie na pas t trait.

Composantes dune thorie


Une bonne thorie indique prcisment comment et pourquoi ses applications sont logiquement
connectes. Cest pourquoi une bonne thorie est, par dfinition, une image limite et assez prcise
(Poole et Van de Ven, 1989). Cette prcision requiert de la rigueur et de lattention pour toutes les

composantes notables dune thorie. Pour tracer les principes thoriques de TOC et analyser si TOC
est une bonne thorie, le cadre pour construire une thorie dfini par Wacker (1998, 2004, 2008) est
mobilis. Ce cadre danalyse est retenu parce quil reflte le consensus apparent entre les philosophes
de la science sur les composantes dune thorie et les vertus habituelles dune bonne thorie.
La communaut acadmique envisage une thorie en fonction de quatre composantes majeures :

Les dfinitions ;
Les domaines dapplication ;
Les liens entre les applications ;
Les capacits prdictives.

Ces composantes rpondent aux questions qui, quoi, quand, o, comment, pourquoi, pourrait, devrait
et serait (Whetten, 1989). Spcifiquement, une thorie dfinit formellement toutes les variables
pertinentes en rpondant aux questions qui et quoi. Le domaine thorique spcifie les conditions dans
lesquelles la thorie est attendue et traite les questions quand et o. Lensemble des relations contient
une explication logique (comment et pourquoi) pour la connexion entre les variables, pendant que la
capacit prdictive indique si un vnement spcifique pourrait, devrait intervenir et interviendrait.
Ces quatre composantes formant une thorie sont ncessaires la construction dune thorie. Cest
ainsi que nous analysons la manire dont TOC rpond cet ensemble de questions fondamentales
requises pour considrer un corpus de connaissances en tant que thorie proposes par Whetten
(1989). Nous avons cherch identifier les composantes thoriques requises par une recherche
tendue dans les littratures acadmique et professionnelle pour examiner si ces composants requis
pour une thorie sont satisfaits.
Dans le cas de TOC, Boyd et Gupta (2004, 2008) ont tent dtablir les principes thoriques du
management par les contraintes. Ils proposent une orientation throughput en tant que construction
centrale qui englobe trois dimensions primaires : un tat desprit organisationnel, les systmes de
mesure de la performance et la prise de dcision. Nous complmentons et tendons ce travail
fondamental en cartographiant les composants thoriques et en les rapprochant de critres acceptables.

Dfinitions des variables (quoi et qui)


A lorigine, le but dune entreprise dans un systme TOC consiste gagner de largent maintenant et
dans le futur, ce qui limite le plus latteinte de ce but est dfini comme une contrainte (Goldratt et Cox,
1984). Sur la base de cette conceptualisation, le but dune entreprise a rcemment t tendu
augmenter la valeur pour les actionnaires (Ronen et Pass, 2008, page 44). La valeur est dfinie
comme le flux de trsorerie actualis (Eden et Ronen, 2007, page 60). La conceptualisation tendue du
but dun systme qui se concentre sur la valeur pour lactionnaire fait progresser la TOC en tant que
thorie, parce que lextension reflte mieux lapplicabilit de la TOC aux systmes en gnral. Une

telle conceptualisation du but dun systme constitue laspect le plus essentiel du corpus de
connaissances et traite le Quoi du phnomne.
Afin de vrifier que le systme se dirige vers le but, Goldratt et Cox (1984) ont dfini trois indicateurs
oprationnels globaux : throughput, inventory et operational expense. Certains adeptes de TOC ont
tendu lensemble des indicateurs globaux 6 (Eden et Ronen 1991, Geri et Ronen 2005, Ronen et al.
2006 p. 208-213, Ronen et Pass 2008 p. 204-214) en incluant 3 variables additionnelles : le dlai de
mise en uvre, la qualit, et le respect du dlai annonc. Ces variables peuvent tre considres
comme le premier composant des critres thoriques de Wacker appliqu la TOC, et ils rpondent
laspect Qui du phnomne.

Limitation du domaine (quand et o)


Les domaines considrs avec TOC (quand et o) sont tout systme avec un but soumis des lments
contraints qui interagissent avec des lments non contraints. Les contraintes prennent gnralement
lune des trois formes suivantes : contrainte physique (la capacit de la ressource est infrieure la
demande), contrainte du march (la demande est infrieure la capacit de la ressource), et contrainte
de procdure (les rgles formelles ou informelles qui limitent la capacit productive du systme). De
manire similaire, Eden et Ronen (2007, p. 69) dfinissent la contrainte comme tout facteur
important qui empche le systme datteindre son but . Ils classent les contraintes en quatre
catgories : une ressource, un march, une incongruit et une procdure. Une contrainte de march
indique une limite externe et reflte un tat de capacit excdentaire : elle matrialise une capacit qui
excde la demande. Une incongruit se rfre un goulot dtranglement drisoire au regard du
systme global. Par exemple, une opration chirurgicale retarde par manque de produits hyginiques.
Une contrainte de procdure se rapporte des rgles, telles que les rglementations, qui empchent le
systme de raliser son but. Dautres types de contraintes ont t identifis dans la littrature :
situationnel (Bendoly et Hur 2007), comportemental (Cohen 2010), ou le plan daffaires dune
entreprise (Spector 2011).

Construction de relations (pourquoi et comment)


TOC lie ses indicateurs de performance oprationnels globaux (throughput, inventory et operational
expense) aux indicateurs financiers traditionnels (profit et retour sur investissement). Le profit est
exprim comme la diffrence entre le throughput et les dpenses oprationnelles et le retour sur
investissement est la division du profit par les inventaires. La thorie postule que les efforts
damlioration doivent se concentrer sur les goulots dtranglement (la rponse au comment), parce
que tous les systmes en ont au moins un et parce quils conditionnent la performance du systme (la
rponse pourquoi). TOC contient les outils pour traiter les comment et les pourquoi en pratique.
La notion qui fonde le drum-buffer-rope traite galement le comment pour grer la contrainte (Simons
et Simpson-Wendell 1997, Ronen et Pass 2008). Le drum reprsente le rythme de la production. Il

synchronise le flux de tches du systme. Le buffer protge la contrainte des fluctuations pour assurer
une utilisation efficace du systme pour maximiser le throughput. Le rope est un mcanisme de
communication qui transmet linformation du buffer vers lordonnanceur. Il coordonne la ralisation
des tches sur la base de la consommation du buffer.

Les prdictions de la thorie et support empirique (pourrait, devrait, serait)


TOC prdit notamment les limites de performance que les contraintes imposent un systme et la
diminution de throughput lorsquun systme est quilibr et que les inventory et les operating
expenses augmentent. Au niveau oprationnel, TOC propose deux mcanismes complmentaires : la
synchronisation et le guidage. La synchronisation amliore la cration de valeur en utilisant
efficacement la contrainte. Cest--dire que puisque la capacit du goulot dtranglement est
contrainte, les tches sont tries pour augmenter le throughput par priode dutilisation de la
contrainte. Lorsque les affectations ont t analyses, la capacit de la contrainte est utilise en
fonction de la mthodologie des 5 tapes de lamlioration continue de TOC. Le synchronisateur doit
dcider quelles affectations accepter et rejeter. TOC consiste en 5 tapes utilises pour identifier si une
contrainte pourrait apparatre un certain endroit du processus, prescrire les tapes qui devraient
lexploiter / la subordonner / llever et prdire lmergence ventuelle dune nouvelle contrainte.
A un niveau plus lev, TOC prdit que les organisations peuvent atteindre leur objectif en
implmentant sa mthodologie. La littrature fournit de nombreux exemples empiriques sur la relation
entre une mise en uvre de la TOC et une performance amliore (Sale et Inman 2003, Inman et al.
2009). Dautres tudes empiriques au sein dentreprises du Fortune 500 ont mis en vidence les
rsultats aprs les implmentations de TOC (Watson et al. 2007).
Sur la base des lments rsums dans la table suivante et leurs fondements thoriques, nous
suggrons que la TOC remplit les quatre critres dune thorie.

TOC et critres dune thorie


Critres dune thorie

Questions
fondamentales
Quoi

Qui
Dfinitions des variables

Limite du domaine
Quand
O

Pourquoi
Construction de lien
Comment

Les prvisions de la
thorie et le support
empirique

Pourrait,
devrait, serait

Elments de la TOC
Le but, cest quoi ?
Crer de la valeur.
Dans le cas des entreprises, il sagit de gagner de largent.
Pour les organisations but non lucratif, il sagit
damliorer la qualit de la vie
Qui sont les variables :
Le Throughput est dfini comme le rythme auquel le
systme gnre de largent par les ventes.
Les Inventory sont dfinis comme les moyens investis (y
compris les stocks).
Les Operational Expenses sont dfinies par les montants
montaires dpenss pour transformer les Inventory en
Throughput.
Les chercheurs ont ajout ces variables la qualit, le dlai
de ralisation et le taux de respect des dlais de ralisation.
Le domaine de la TOC : tout systme avec une contrainte qui
empche un systme datteindre son but.
Les types de contraintes : ressource, march, modle dactivit,
comportement, situation, procdure, incongruit.
Les pratiques managriales le CRT (Current Reality Tree)
adresse :
Quand un Effet Indsirable dclenche une contrainte.
O le problme fondamental sera localis dans le
processus.
La thorie postule que les efforts damlioration devraient se
concentrer sur les contraintes parce que chaque systme en a au
moins une et parce quelles conditionnent la performance globale
du systme.
Les pratiques managriales :
lEvaporating Cloud est un processus pour rpondre la
question Pourquoi la contrainte est survenue pour gnrer
des solutions de rupture. Il expose les conflits crs par la
tension entre diffrentes alternatives.
La combinaison des outils PRT (Prerequisite Tree) et TT
(Transition Tree) avec le DBR (Drum-Buffer-Rope) fournit
des moyens de rpondre la question Comment conduire le
changement pour surmonter la contrainte.
TOC fournit 5 tapes pour valuer si une contrainte pourrait
survenir un endroit du processus, prescrit les tapes qui devraient
lexploiter, sy subordonner et llever et prdit quaprs une
nouvelle contrainte mergerait en utilisant les tapes stratgiques et
tactiques pour grer les contraintes :
Identifier la contrainte du systme
Dcider comment exploiter la contrainte du systme
Subordonner le reste du systme la dcision prcdente
Elever la contrainte du systme
Si la contrainte a disparu, recommencer
TOC prdit que lorsque les Inventory et les Operating Expenses
augmentent, alors le Throughput va diminuer.

Vertus dune bonne thorie


Gupta et Boyd (2008) valuent la qualit thorique de TOC sur la base de trois dimensions : crativit,
utilit et scientificit. Cet article tend la recherche par une cartographie des vertus de TOC par rapport
aux critres de Wacker (1998, 2004, 2008) dune bonne thorie : lunicit, le conservatisme, la
gnralisation, la fcondit, la parcimonie, la cohrence interne, le risque empirique, et labstraction.
Mme si elles ne font pas lunanimit, ces caractristiques constituent des critres largement accepts
pour valuer la qualit dune thorie.

Lunicit
Une lecture de la littrature indique que TOC est distincte des thories de gestion existantes. Wacker
(1998) indique que la vertu de l'unicit sapplique la dfinition des variables, car elles constituent des
blocs lmentaires de construction des thories. La dfinition de Investment est clairement et
uniquement dfinie dans TOC. Les principes conceptuels comptables de TOC diffrent
indniablement des principes comptables standards en matire d'valuation dinventaire (tableau
suivant). Les cots de fonctionnement (les salaires, les cots de fabrication et damortissements) ne
sont pas allous des travaux en cours ou des produits finis. La communaut financire
professionnelle et acadmique commence reconnatre les mrites du Throughput Accounting. Par
exemple, le Financial Accounting Standards Board (2004) a demand un changement important de la
manire dvaluer l'inventaire (Statement 151) pour la premire fois depuis 50 ans.
Dmontrer lunicit de TOC en tant que mthodologie de gestion nest pas sans difficult (par
exemple Lechler et al., 2005) et des tudes antrieures ont montr que TOC pouvait tre
complmentaire dautres mthodes existantes (par exemple, Davies et al., 2005). Mme sil peut tre
affirm que TOC emprunte des lments plus de 40 annes de pratiques et de recherches en sciences
de gestion, ce qui a t reconnu par E. Goldratt (Goldratt 2008), il est possible de conclure que TOC a
des aspects uniques et, par consquent, satisfait aux critres d'unicit.

Le conservatisme
Dans une rcente revue de la littrature, Choi et Wacker (2011) dclarent que le processus de
construction dune thorie commence par la remise en question dune conception thorique qui fonde
un paradigme dominant. Pour Boyd et Gupta (2004, p. 365), le questionnement danciens paradigmes
par TOC est vident puisquils vrifient lhypothse selon laquelle il y a une relation ngative entre
la rflexion base sur le Throughput et lutilisation dinformations fournies par les mthodes
traditionnelles de contrle de gestion ou lActivity-Based-Costing (ABC) lorsquil sagit de prendre
des dcisions . En outre, ils mettent l'hypothse quil existe une relation ngative entre l'utilisation
des outils de contrle de gestion traditionnels ou lABC et l'utilisation de TOC / DBR en tant que
pratiques managriales pour la prise de dcision .

Les principes du Throughput Accounting ont plusieurs vertus (tableau 2) par rapport aux pratiques
traditionnelles (Eden et Ronen 2007, pp. 20-22, Geri et Ronen 2005). L'rosion de la pertinence des
principes du contrle de gestion traditionnel a d'abord t souleve par les tudes de Goldratt (Goldratt
et Fox 1986, Goldratt 1990a), qui critiquait ses prceptes thoriques comme souffrant d'hypothses
dsutes et inadquates. Selon les principes thoriques de TOC, le principe de rpartition des cots de
toutes les ressources de lorganisation sur les produits ou les services individuels conduit des effets
ngatifs pour lorganisation.

Gnralisabilit
Wacker (1998) indique qu'une bonne thorie peut tre mise en uvre dans diffrents types
d'organisations et de mtiers. Par exemple, Ricketts (2008) montre comment les gestionnaires peuvent
amliorer les oprations de diffrents types de prestataires de services qui utilisent les principes de
TOC. Watson et al. (2007) constatent que TOC a t mis en uvre au sein dorganisation but non
lucratif (Nations Unies) et des organisations gouvernementales (NHS britannique, NASA et
Dpartement de la Dfense des tats-Unis). Les revues de la littrature (Mabin et Balderstone 2000,
2003) indiquent que TOC est applicable diverses disciplines, domaines de gestion et industries
(tableau suivant). Par exemple, Pass et Ronen (2003) appliquent les principes de TOC dans l'industrie
high-tech pour grer les contraintes stratgiques et tactiques et Raz et al. (2003) les appliquent la
gestion de projet. Ronen et al. (2006) illustrent l'utilit des principes de TOC dans les hpitaux et les
salles d'opration d'urgence. D'autres exemples concernent les utilisations de TOC dans
l'environnement de la Force Arienne Isralienne pour planifier les avions prts partir en mission et
les pilotes disponibles (Ronen et al., 1994). Rcemment, Bar Niv et al. (2010) utilisent TOC pour
optimiser le systme judiciaire en Isral. Shoemaker et Reid (2005) appliquent TOC dans le secteur
public. Avec ces exemples, il est possible de constater que TOC peut expliquer un large ventail
d'vnements.

Fcondit
Bien que certains lments thoriques de TOC peuvent ne pas tre tout fait nouveaux par euxmmes, TOC les intgre pour donner un aperu innovant sur la faon dont les organisations peuvent
tre conues pour fonctionner plus efficacement (Gupta et Boyd 2008). Ainsi, TOC tend le domaine
de recherche en sciences de gestion dans de nouveaux domaines conceptuels et savre efficace dans la
production de nouveaux modles. Par exemple, la littrature souligne que le DBR reprsente une
amlioration majeure par rapport MRP comme moyen dordonnancement des oprations de
production (Schragenheim et al. 2009, p. 20).
Drum reprsente le rythme de production. Il fournit le rythme de synchronisation du flux de tches
dans le systme. Buffer fournit une protection contre les fluctuations et le manque de matire pour
assurer la pleine utilisation du systme, ce qui conduira la maximisation du dbit. Rope est un

mcanisme de communication qui transmet les informations du Buffer l'ordonnanceur. Il coordonne


la libration des tches dans le systme sur la base de la consommation du Buffer (Ronen et Pass 2008,
pp. 86-88).

La parcimonie et la simplicit de la thorie


La parcimonie est un trait important d'une bonne thorie (Reynolds 1971). TOC est bas sur peu de
dfinitions simples (Throughput, Investment et Operating Expenses), des hypothses (des lments
contraints et non contraints qui interagissent dans un systme quilibr) et une explication simple et
globale (laugmentation de la performance est le rsultat dune augmentation du Throughput par la
concentration de lattention managriale sur les contraintes de gestion).
Eden et Ronen (2007, pp 10-12) postulent que la simplicit inhrente de TOC dcoule du principe de
rationalit limite de Simon (1957, pp 198-199) : La capacit de l'esprit humain pour formuler et
rsoudre des problmes complexes est trs faible par rapport la taille des problmes dont la solution
est ncessaire pour que le comportement soit objectivement rationnel dans le monde rel. Par
consquent, Simon (1957, pp. 204-205) affirme que la cl de la simplification du processus de choix
est le remplacement de l'objectif de maximisation avec le but de satisfaction. Cest--dire trouver un
plan d'action qui est suffisamment bon . Ainsi, la prise de dcision (Ronen et al., 2006, p. 17, et
Ronen et Pass 2008, p. 17) cherche des solutions suffisantes (par des rgles de dcision heuristiques
qui produisent des amliorations incrmentales) qui sont ralisables plutt que des solutions optimales
(par des techniques de maximisation).
Une consquence de cette approche est que le processus de rflexion de TOC nexamine pas toutes les
solutions possibles pour dfaire la contrainte mais trouve une alternative avec lEvaporating Cloud qui
permet de dpasser le niveau de performance actuel. Ensuite, une nouvelle contrainte va merger
conduisant un processus d'amlioration continue (Ronen et al. 2006, pp. 14-18) nomm POOGI
(Process Of OnGoing Improvement) par Cohen (2010a, p. 15).

Cohrence interne
TOC articule logiquement les liens entre ses lments cls, ce qui caractrise sa cohrence interne.
Pour atteindre son objectif, l'organisation doit augmenter le Throughput (T) tout en diminuant
simultanment Investment (I) et Operating Expenses (OE). En outre, les variables oprationnelles sont
compatibles (tableau) et lies aux indicateurs financiers (Eden et Ronen 2007). TOC tablit une
hirarchie entre T, I et OE. La premire priorit est d'augmenter T, tout en faisant de la diminution de I
et des OE une priorit secondaire (Dettmer 2007, pp. 17-18). De mme, en utilisant une analogie de la
chane, Corbett (1998, pp. 32-35) conclut que la variable la plus importante est T.
De plus, la littrature TOC saccorde sur les cinq mmes indicateurs de base pour liminer les goulets
d'tranglement. Il est naturel que certains spcialistes ajoutent des tapes (Ronen et Spector 1992,

Ronen et al. 2006, pp. 47-48, Eden et Ronen 2007, p. 59), et d'autres lments nouveaux (Eden et
Ronen 1991, Geri et Ronen 2005, Ronen et Pass 2008, pp. 204-214). Ils dveloppent lexistant, sans
remettre en question les lments traditionnels de TOC.

Risque empirique
Un test empirique d'une thorie devrait tre risqu. La rfutation doit tre possible si la thorie veut
tre considre en tant que bonne thorie (Bacharach, 1989). Dans le cas de TOC, Goldratt (1990b,
p. 4) stipule que tout systme doit avoir au moins une contrainte . L'existence d'au moins une
contrainte produit la base des cinq tapes de Goldratt pour identifier la contrainte, l'exploiter,
subordonner le systme lexploitation de la contrainte, lever la contrainte, et retourner la premire
tape lorsquune nouvelle contrainte merge. Ainsi, nous devons dmontrer quil est logiquement ou
empiriquement possible que la thorie soit fausse, cest--dire que si les prdictions d'une thorie ne
peuvent jamais tre fausses, alors la thorie est infalsifiable et ne peut pas tre considre comme
scientifique (Popper 1957).
TOC propose que, lorsque la production est limite par un seul goulot d'tranglement, le meilleur mix
produit consiste slectionner les produits sur la base de leur rapport de Throughput par unit
dutilisation de la contrainte. Linhares (2009) a montr que cette prdiction choue lorsque la
production est limite des quantits entires de produits finis. Il faut considrer les conclusions de
Linhares comme une indication que la thorie est en effet falsifiable - cette constatation ne rend pas la
thorie invalide, il faut dfinir les conditions aux limites de l'application. En outre, des tudes
antrieures comparant TOC, JIT et MRP suggrent la possibilit de falsifiabilit. La comparaison peut
offrir des opportunits dtudes pour amliorer la thorie, ou au moins la dfinition explicite des
conditions aux limites. cet gard, dans leur revue de la littrature des tudes comparatives, Gupta et
Snyder (2009) concluent quaucun des systmes (TOC, JIT, MRP) nest mauvais, leur tude indique
un terrain fertile de possibilits dtudes sur leur intgration - en fait, les questions de recherche
souleves par ces auteurs continuent d'tre trs actuelles et pertinentes. Par exemple, Grunwald et al.
(1989) indiquent que dans certaines situations un systme peut surperformer significativement les
autres. De mme, Ronen et Starr (1990) juxtaposent TOC, JIT et MRP en distinguant deux couches
(philosophie de management stratgique et algorithme d'ordonnancement). Bolander et Taylor (2000)
concluent que chacun de ces systmes peut tre plus appropri pour un environnement de fabrication
particulier. Elles impliquent une alternative lincertitude, des donnes adquates, et la disponibilit
des ressources. Des tudes comparatives de ce genre suggrent que TOC peut tre falsifi, mais aussi,
et surtout, signalent une source pour la poursuite du dveloppement de la thorie et l'tablissement de
conditions explicites. Ainsi, la falsifiabilit fait de TOC une thorie rfutable parce que, selon le
critre de Popper de falsifiabilit (rfutabilit), les affirmations ou les systmes daffirmations
doivent tre capables de se positionner de manire conflictuelle avec les observations possibles ou
imaginables afin d'tre dfinis comme scientifique (Popper 1962, p. 39).

Abstraction
L'chelle de l'abstraction (Osigweh 1989) est un cadre mthodologique pour la conceptualisation
systmatique de termes. Cest une structure conceptuelle dans laquelle les termes sont disposs
verticalement en fonction de leur niveau d'abstraction, allant des termes oprationnels trs spcifiques
des termes gnralisables des niveaux d'abstraction plus leve (Bernardes et Hanna 2009). Gravir
l'chelle consiste largir un concept tout en rduisant ses proprits ou le nombre de ses
connotations. Par exemple, en utilisant l'chelle dans le contexte de la TOC, un niveau d'abstraction
suprieur le Throughput est dfini comme tant le produit du systme. A un chelon infrieur de
l'chelle de l'abstraction, le Throughput est dfini comme le rythme auquel le systme gnre de
l'argent grce aux ventes. Le premier concept est gnral, car il peut se rfrer une large
classification d'entits, mais il est galement prcis parce qu'il a quelques proprits diffrentes que
toute chose doit possder pour tre dsign par ce terme.
L'utilit de TOC pour les universitaires et les praticiens ne se limite pas quelques cas, puisque ses
dfinitions et domaines sont suffisamment larges pour tre applicables diffrents contextes. En outre,
les dfinitions conceptuelles des trois indicateurs oprationnels de TOC et les outils du Thinking
Process ne sont fonctions du temps et de l'espace. Il est implicite dans le travail de Watson et al.
(2007) que les lments thoriques de TOC ont volu partir des gnralisations empiriques
restreintes vers un corpus de connaissances plus intgres. Cela reflte lascension sur l'chelle
(Osigweh 1989) des lments thoriques de TOC dune thorie de bas niveau vers une thorie de
milieu de gamme depuis sa cration.
Cette section est synthtise dans le tableau suivant et nous pouvons conclure que TOC adhre aux
vertus de la bonne thorie parce que : (1) TOC propose des explications pour des phnomnes dans de
nombreux domaines (gnralisable), (2) ses concepts, les relations et la logique sont relativement
simples (parcimonieuse), (3) ses liens novateurs et la logique sont fertiles pour le dveloppement
dhypothses, (4), TOC a une cohrence interne, (5) ses propositions ne sont pas auto-vrificatrices,
mais sont conceptuellement objets d'infirmation et (6) ses lments thoriques ont progress vers des
niveaux plus levs d'abstraction.

Tableau 1 : Proprits de TOC

Proprit

Caractristique

TOC et proprit

Unicit

Une thorie doit tre


diffrente dune autre

Lvaluation des inventaires1 dans TOC est unique :


Les inventaires sont valoriss aux cots compltement
variables
Les cots de traitement ne sont pas allous aux encours ou aux
produits finis
Tous les cots de conversion sont considrs comme des
dpenses oprationnelles fixes

Conservatisme

Une thorie ne peut tre


remplace si les proprits
de la nouvelle thorie ne
sont pas suprieures

Throughput Accounting2 value le Throughput, les cots de main


duvre et les cots indirects de manire diffrente :
TOC considre en priorit le Throughput au niveau du goulot
dtranglement
Avec TOC, les cots de traitement sont considrs comme des
cots priodiques qui devraient tre enregistrs dans le compte
de rsultat
Avec les principes TOC, les cots fixes indirects ne devraient
pas tre allous aux produits et aux services
TOC traite les cots de main duvre comme un cot fixe
court et moyen terme

Gnralisabilit

Le nombre de domaines
dapplication de la thorie
la rend meilleure

TOC est applicable dans diffrentes industries : fabrication,


service, secteur public, militaire, organisation non
gouvernementale et sant. TOC est aussi applicable dans plusieurs
disciplines (gestion de projet, programmation linaire, supply
chain, amlioration de processus, etc.) et les domaines de
management (oprations, comptabilit, systmes dinformation,
marketing, etc.) 3

Fcondit

Une thorie plus fertile


pour gnrer de nouveaux
modles

Drum-Buffer-Rope (DBR) et Simplified-DBR4

Parcimonie et
simplicit

Toutes choses tant gales


par ailleurs, un nombre
infrieur dhypothses est
plus intressant

TOC adopte la philosophie de gestion de Simon5 en se


concentrant sur des solutions suffisantes qui excdent un certain
seuil dexigences (un niveau daspiration)

Cohrence
interne

Une thorie a identifi


tous les liens et fournit une
explication idoine

TOC articule les relations entre ses variables et priorise leur


importance :
Le Profit est gal Throughput moins Operating Expenses (P = T
- OE) ; le Retour sur Investissement est gal au Profit divis par
Inventory (ROI = P / I) ; la Rotation des Inventaires est gale au
Throughput divis par Inventory (IT = T / I) ; et le ratio de
productivit est le Throughput divis par les Operating Expenses
(PR = T / OE)

Eden et Ronen 2007, pp. 59-90


Corbett 1998
3
Mabin et Balderstone 2000, 2003
4
Schragenheim 2009, pp. 19-38
5
Simon 1957, p. 253
2

Risque empirique

Un test dune thorie


devrait tre risqu. La
rfutation doit tre
possible

Une rfutation potentielle consiste identifier un seul exemple de


systme sans contrainte. Dautres rfutations possibles peuvent
provenir dtudes comparatives sur TOC, JIT et MRP6

Abstraction

Le niveau dabstraction
dune thorie relve de
son indpendance par
rapport au temps et
lespace

Les dfinitions conceptuelles proposes par TOC ne dpendent


pas du temps et de lespace et elles voluent sur une chelle
dabstraction

Contribution, implications pour le management et recherche future


Ce document contribue une valuation de TOC comme une thorie et ouvre la voie au dialogue au
sein de la communaut scientifique. La question de savoir si TOC est une thorie est aborde en
identifiant ses quatre composantes lmentaires (dfinitions conceptuelles, les restrictions de domaine,
ltablissement de relations, et les prvisions). Mais la qualit de TOC est aussi examine en tant que
thorie par lanalyse des huit proprits dune bonne thorie : l'unicit, la parcimonie, la conservation,
la gnralisation, la fcondit, la cohrence interne, le risque empirique, et l'abstraction. En outre, cette
tude est l'une des premires utiliser formellement les critres de Wacker pour l'valuation d'une
thorie de gestion. Nous illustrons l'utilit de ce cadre dans le domaine de recherche.
TOC est un corpus de connaissances considrable compte tenu de son acceptation et de son adoption
dans la pratique de tous les jours, mais il n'a pas encore t accept dans la communaut scientifique
dominante des sciences de gestion en tant que corpus de connaissances scientifiques. Cette tude
contribue diminuer cet cart en liant recherche exploratoire et recherche explicative (Guide et Van
Wassenhove 2007). Par consquent, nous appliquons envers TOC la suggestion de Schmenner et
Swink (1998) et Schmenner et al. (2009) que les thories en sciences de gestion doivent tre
soigneusement examines, et ventuellement abandonnes si cela savre justifi. Sur la base de notre
analyse, nous pensons que TOC satisfait les exigences d'une bonne thorie ; cependant, cela ne signifie
pas que tous ses principes et hypothses soient parfaits et hors de critiques et quil sagit de les
accepter comme tels. La littrature a soulign des lacunes recenses en partie dans cette tude. Bien
que ces dfauts soient consquents, ils refltent le meilleur de la dmarche scientifique, cest--dire
que les chercheurs dcouvrent des cas pour lesquels la thorie choue et la thorie est mise jour et
amliore pour donner forme un corpus de connaissances. Nous pensons que tout effort vers
l'amlioration doit tre scientifique, donc en dmontrant que TOC est une bonne thorie de
management, nous esprons stimuler d'autres chercheurs sengager dans le dbat et examiner plus
avant TOC comme une thorie scientifique, continuer examiner empiriquement ses principes,
dcouvrir les domaines dans lesquels TOC ne convient pas. Il sagit donc dexpliquer pourquoi la

Gupta et Snyder 2009

thorie convient ou pourquoi elle ne convient pas. En initiant le dialogue sur TOC en tant que thorie
scientifique, nous invitons la communaut scientifique fournir un soutien empirique ses
propositions ou les falsifier, cest--dire produire un corpus de connaissances qui peut participer
lamlioration de nos connaissances en tant que communaut. Le premier pas fait, de nouvelles tudes
peuvent encore examiner, affiner, ou, si ncessaire, proposer l'abandon de TOC comme thorie
scientifique. Comme Van de Ven (1989) le postule : une bonne thorie est pratique, prcisment
parce qu'elle fait avancer les connaissances dans une discipline scientifique, elle guide la recherche
vers des questions cruciales, et claire la profession de management.
Une limite de l'tude est qu'elle se concentre principalement sur les critres de Wacker (1998, 2004)
pour valuer les composantes de la thorie et ses qualits. Les tudes venir devraient juxtaposer leurs
rsultats en utilisant d'autres critres. Un autre dfaut potentiel de ltude, mais qui peut tre une piste
importante de recherche future, concerne la discussion sur les variables principales de TOC un
niveau plus oprationnel. Les tudes futures devraient les porter un niveau plus abstrait de telle sorte
qu'elles deviennent universellement comprises travers les champs disciplinaires.
Il existe d'autres pistes de recherches complmentaires. Puisque TOC se propage dans le monde entier,
il est ncessaire de raliser des recherches sur l'adquation entre TOC et l'incertitude de
l'environnement (Anand et Ward 2004). Un autre exemple de recherche quil serait intressant de
raliser consiste comparer les mises en uvre de TOC entre les pays orientaux et occidentaux en
raison de diffrences culturelles (Kull et Wacker 2010).
Une autre voie de recherche fructueuse pour les chercheurs consisterait juxtaposer et combiner TOC
avec d'autres mthodologies oprationnelles (Davies et al., 2005). Par exemple, Gupta et Snyder
(2009) fournissent une revue de la littrature comparant TOC avec MRP et JIT. Ronen et Spector
(1992) combinent lapproche de Pareto (Grosfeld-Nir et al., 2007) et lapproche TOC pour rsoudre un
modle cot / utilisation. TOC peut galement tre combin avec l'outil ARENA de cartographie des
environnements conomiques (Coman 2008). Lepore et Cohen (1992, p. 12) consolident la thorie de
Deming de la gestion de la qualit et des principes de connaissance approfondie avec les principes de
TOC dans une dmarche en dix tapes cohrentes appele Dcalogue . De la mme manire, il
serait intressant danalyser comment TOC peut tre align avec ISO9000 (Naveh et Marcus 2005),
Lean et Six Sigma. Il est aussi intressant de noter qu'une des raisons pour renommer TOC en
management par les contraintes (Gupta 2003) tait d'augmenter sa diffusion. Pourtant, son acceptation
par la communaut scientifique comme une thorie se heurte encore de nombreuses difficults. Ce
qui contraste nettement avec TQM, Lean et Six Sigma, qui sont des approches d'amlioration qui ont
t initialement dvelopps par des praticiens mais qui ont gagn plus de reconnaissance. Les examens
et les contrastes des volutions de ces corps de connaissances devraient savrer utiles pour la

promotion de TOC en tant que thorie scientifique. Cela constitue une autre piste intressante de
recherche.

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