PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

ESPECIALIZAO EM FINANAS, CONTABILIDADE E CONTROLADORIA

Disciplina: Controladoria
Professor: Prof. Bruno T. Neto
Aluno: Carlos Henrique G. Freitas

Data: 31/08/15
Turma: 393 - A
RA: 7061500212

AVALIAO FINAL DA DISCIPLINA

QUESTO PROPOSTA:
Presente no mercado de mveis e eletrodomsticos desde a dcada de 1960, a rede Conforto do Lar possui, atualmente,
27 lojas espalhadas no interior de um estado brasileiro. O crescimento desordenado do negcio, contudo, colocou a
empresa diante de alguns problemas operacionais. A Conforto do Lar enfrenta um nmero expressivo de reclamaes de
clientes e de processos abertos no Procon, a respeito da entrega de produtos. De fato, existem problemas graves de
comunicao entre os vrios departamentos envolvidos com o atendimento ao cliente, o que tem acarretado inmeros
conflitos. Em funo da atual organizao das atividades, existe um verdadeiro jogo de empurra acerca da
responsabilidade, tanto sobre os problemas enfrentados quanto sobre o tipo de soluo a ser empregado. Paulo, um
jovem consultor, recentemente graduado em Administrao, fez o seu diagnstico da situao: as tarefas dos funcionrios
de cada departamento no esto bem definidas devido ao crescimento desestruturado da empresa. Esse problema
agravado pelo fato de o fundador da empresa, Sr. Pedro, sempre ter adotado uma postura paternalista, cultivando uma
relao prxima e amigvel com os seus subordinados diretos (responsveis pelos diferentes departamentos). Paulo, por
sua vez, tem conscincia de que os problemas no so fruto da falta de competncia ou da experincia desses
funcionrios e precisa convencer o Sr. Pedro sobre a necessidade de modificar o seu estilo de liderana, de forma a
solucionar os problemas da empresa.
Em que medida as teorias de Governana Corporativa ajudariam Paulo a reunir argumentos para convencer o Sr.
Pedro a resolver o problema relatado? Justifique.

RESPOSTA:
1. O Processo de gesto e a teoria contempornea da administrao
Conforme vimos ao longo do curso, o correto processo de gesto envolve vrias etapas e instrumentos:
planejamento, execuo, controle, oramento e avaliao do desempenho1. Podemos ainda definir
planejamento como a formalizao do processo de decidir antecipadamente, com base nas informaes
disponveis, o melhor caminho a seguir, detalhando-se estratgias e prioridades, por sua vez refletidas em
programas, projetos e aes direcionados para o cumprimento de suas correspondentes diretrizes, objetivos e
metas. Com ele se busca reduzir riscos e erros, assim como custos e despesas (sacrifcios de recursos)
desnecessrios consecuo daquelas diretrizes, objetivos e metas. Por conseguinte, o exerccio de planejar e
estruturar todas as consideraes, decises e mensuraes em um instrumento de trabalho no um fim em si
e tampouco se basta. H que se execut-lo e, nesse percurso, torna-se igualmente necessrio or-lo, controlar
1

Cf. com SOUZA, B. C, e BORINNELLI, L. M.; 2012; Controladoria; Curitiba: IESDE.

sua execuo e avali-la.

Entretanto, a considerao dessas etapas tomadas individualmente ou coletivamente no implica

necessariamente o sucesso da organizao, por mais que sejam bem estruturadas e levadas a cabo, salvo se
estiverem em consonncia com as expectativas, desejos e objetivos de todos os agentes nelas envolvidos. Em
uma economia complexa, com organismos sociais cada vez mais heterogneos em relao aos perfis de seus
agentes e estes cada vez mais expostos a informaes de origens e valores igualmente diversificados, a relao
entre as famlias e os proprietrios dos fatores de produo seja o capital, o trabalho, a terra ou a prpria
capacidade empresarial torna-se tambm complexa e interdependente no que diz respeito o respectivo
interesse de cada proprietrio de fator e o peso destes no resultado (lucro) desejado pela e para a organizao,
por seus stakeholders imediatos, seus proprietrios e administradores.

No se trata de uma defesa superficial de lugares comuns como gesto participativa ou o uso da expresso
colaboradores ao invs de funcionrios, ou parceiros ao invs de fornecedores e clientes. Jarges
costumam ter um fim rpido e melanclico, quando no so acompanhados por seus reais significados,
incluindo a compreenso mtua de seu valor e limites por todos os envolvidos. Contudo, a teoria da
administrao tem presenciado unnimes testemunhos do valor da real internalizao e aplicao de conceitos
contemporneos, como a incorporao da viso e misso da organizao por todos seus componentes internos
(funcionrios) a partir de uma perspectiva estratgica; a qualidade e grandeza dos resultados decorrentes de
polticas de remunerao com base no desempenho; o desdobramento do plano de negcios da organizao
em projetos departamentais e de unidades de negcios e sua respectiva retroalimentao naquele; o benefcio
da transparncia da organizao na captao de recursos prprios ou de terceiros; a influncia de objetivos e
metas claras em suas prprias consecues, na concretizao de sistemas adequados de avaliao de
processos e resultados, na remunerao e gratificao de seus colaboradores e, last but not least, no
atendimento da expectativa maior da organizao: o lucro e sua distribuio conforme a poltica interna da
organizao e a legislao vigente.

2. O processo de gesto e a governana

Vimos tambm que a governana corporativa pode ser definida como um conjunto de mecanismos que
garante que o comportamento da organizao esteja de acordo com os interesses dos acionistas2. Porm, a
figura stricto sensu dos acionistas pode ser entendida a stakeholders, no lato sensu. Dessa forma, o conflito
de agncia um dos temas centrais da governana no se limitaria dicotomia entre os proprietrios da
2

SOUZA e BORINNELLI, op. cit.

organizao e seus administradores, podendo incluir outros interesses, como aqueles de funcionrios,
fornecedores e clientes, entre outros. Na medida em que os objetivos dos stakeholders imediatos, os
proprietrios e os administradores, podem se beneficiar, de inmeras maneiras e em diferentes graus, do
atendimento das expectativas de outros interessados na continuidade e sucesso da organizao, h que se
igualmente reconhecer a validade de uma abordagem mais inclusiva. Assim, os beneficirios do processo de
governana incluiriam um leque maior de interessados, assim como tal processo pode ir alm da questo de
assimetria informacional entre dois agentes.
J h pesquisas que evidenciam o papel de controladoria como um instrumento de governana3,
fundamentando essa relao no somente sobre a resoluo de conflitos de agncia ou informacional, mas
sobre algo mais abrangente como a expectativa de eficincia e desempenho da organizao. Nesse sentido, a
governana corporativa permanece assim como a controladoria um instrumento relevante prpria
natureza da empresa: o lucro. A partir dessa perspectiva, controladoria e governana, em ordem alfabtica, so
individualmente sistemas essenciais boa conduo da organizao e mutuamente complementares em seus
papis articuladores nas vrias etapas do processo de gesto.

No h bom planejamento sem que estejam presentes na organizao formas ou instrumentos de regulao
(mecanismos disciplinadores) e de remunerao (mecanismos de incentivo) que ofeream as condies
necessrias para a definio de estratgias, objetivos e metas de fato significativas para seus elementos, desde,
por exemplo, sua alta administrao, passando pelo cho de fbrica, at seus parceiros tecnolgicos,
proporcionalmente sua participao no jogo socioeconmico e jurdico vigente. Analogamente, os resultados
contbeis-econmicos da operao da organizao somente se tornam significativos na medida em que o valor
percebido do resultado, para cada interessado, seja relevante, confivel e justo, dentro das regras do mesmo
jogo. Como ltima ilustrao, a elaborao e execuo do plano, a eficincia da operao, a justeza de seus
resultados, sua confiabilidade e adequao a tais regras socioeconmicas e jurdicas, somente tm validade na
medida em que h transparncia nos processos de obteno, tratamento e divulgao das informaes
pertentes ao prprio processo e ao interesse de todos os stakeholders, permitindo um efetivo
acompanhamento da vida da organizao, em sua extenso interna e externa, e consequentemente um amplo
sistema de atribuio e apurao de responsabilidades.

Um objetivo atribudo ou uma ordem dada sem a devida previso de acompanhamento e premiao justos

BIANCHI, M e NASCIMENTO, A. M.; A Controladoria como um mecanismo interno de governana corporativa e de reduo dos
conflitos de interesse entre principal e agente; IX Congresso Internacional de Custos - Florianpolis, SC, Brasil, novembro de 2005.

por seu atingimento torna-se incua. Um objetivo recebido sem o correspondente reconhecimento de seu
valor para aquele que o busca corre o risco de ficar se perder ou ser mal cumprido. Contudo, justia e
reconhecimento so conceitos fluidos, abstratos, e frequentemente objetos de discordncia. Como muitos
outros, passveis de surgir ao longo do processo de gesto, sua validade para a boa conduo dos negcios
depende de uma abordagem racional, desvinculada de naturais consideraes emocionais, e de um processo
de comunicao bem definido, regrado e claro (transparente)4. Todas essas consideraes so comuns, ento,
tanto ao processo de gesto quanto prpria governana, garantindo a esta uma obrigatoriedade naquele,
mesmo quando a natureza jurdica da organizao no for aquela de uma sociedade por cotas ou aes.

3. A rede Conforto do Lar e a governana

Seja a organizao uma sociedade por cotas ou aes, de capital aberto ou no, ou mesmo uma empresa
familiar ou uma EPP ou MEI, para ela a compreenso do verdadeiro significado de um sem-nmero de
conceitos gerenciais pode representar uma grande diferena nos resultados possveis para aquela operao. O
processo de gesto sempre o mesmo em qualquer organizao, guardadas as especificidades do setor
econmico em que a organizao opera e suas prprias particularidades. Para ser bem sucedido ele pressupe
planejamento, oramento, execuo, controle e avaliao de desempenho, de alguma forma e nvel,
compatveis com tais especificidades ambientais e particularidades orgnicas. Assim, consistente com a
argumentao desenvolvida at aqui, o conceito e a estrutura de governana corporativa, com os benefcios
possveis a ela relacionados, podem oferecer oportunidades de uma melhor gesto organizao e devem ser
levados em considerao, dentro de sua realidade ambiental e orgnica, em seu dia-a-dia.

3.1. Oportunidades de melhoria Conforto do Lar por meio da governana

As informaes oferecidas pelo enunciado do exerccio indicam a possibilidade de estarmos frente a um
exemplo clssico de empresa familiar, como indicam as passagens retiradas do enunciando abaixo:
1. ... crescimento desordenado...: indicando possvel falta de planejamento;
2. ... problemas operacionais...: indicando possveis solues ad-hoc e insuficincia de procedimentos e
processos padres claros;
3. ... problemas graves de comunicao entre... departamentos...: ratificando a possvel insuficincia de
procedimentos e processos eficazes e de transparncia;
4. ... jogo de empurra acerca da responsabilidade...: mais uma vez, a indicao de canais comunicao
irracionais e ineficazes, assim coma a possvel ausncia de um organograma com descrio de funes e

RODRIGUES, R. A. N.; 2011; A governana corporativa e a ps-modernidade. E-gov, disponvel em:

<http://www.egov.ufsc.br/portal/conteudo/governan%C3%A7a-corporativa-e-p%C3%B3s-modernidade>, acessado em 30/08/2015.

responsabilidades;
5. ... tanto sobre os problemas enfrentados quanto sobre o tipo de soluo a ser empregado...: mais uma
evidncia de possvel ausncia de procedimentos e processos padres, assim como falta de clareza sobre
aladas e responsabilidades operacionais e gerenciais;
6. ... recentemente graduado em Administrao, fez o seu diagnstico...: potencial perda de
oportunidade de efetivamente utilizar todo capital humano, talento, a seu dispor por conta de uma
relao pessoal ainda recente (entre o dono e o jovem administrador);
7. ... diagnstico... as tarefas... no esto bem definidas...: plausvel confirmao da ausncia de um
organograma com a respectiva descrio de funes e responsabilidades dos departamentos e de seus
membros;
8. ... crescimento desestruturado...: plausvel confirmao da ausncia de um organograma, de
planejamento e de procedimentos e processos;
9. ... fundador da empresa... postura paternalista... relao prxima e amigvel...: plausvel confirmao
de prevalncia de consideraes de ordem emocional sobre avaliaes racionais, pragmticas e tcnicas;
10. Paulo, por sua vez, tem conscincia de que os problemas no so fruto da falta de competncia ou da
experincia desses funcionrios...: prevalncia de traos do dono e de suas predilees em detrimento
do potencial tcnico a seu dispor;
11. ... convencer o Sr. Pedro sobre a necessidade de modificar o seu estilo de liderana...: a busca pela
liderana baseia-se em relaes pessoais e consideraes emocionais em detrimento de critrios
tcnicos, pragmticos, de desempenho e de exemplo.

4. Concluso
Cada item acima, alm de revelar tpicas falhas presentes em empresas familiares5, expe pontos na estrutura
e no funcionamento da organizao que se beneficiariam do conceito e efetivo uso de uma estrutura de
governana.

Primeiro, o planejamento estratgico com a respectiva identificao, reconhecimento e compartilhamento

de viso e misso do negcio e seus objetivos, metas, recursos e planos de ao um elemento implcito e
fundamental governana corporativa. componente de ambos seus mecanismos, disciplinadores (controle) e
de incentivo.

PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda.; 2014; Empresa familiar: o desafio da governana; disponvel em:
<https://www.pwc.com.br/pt_BR/br/publicacoes/setores-atividade/assets/pcs/pesq-emp-fam-14.pdf>; acessado em 31/08/2015.

Segundo, a governana pressupe, entre seus mecanismos disciplinadores, elementos de controle, os quais
no so limitados ideia de aderncia normas, mas extensivos observncia de procedimentos e processos
alinhados quelas metas e objetivos acordados no plano de negcios e representativos da negociao entre os
stakeholders relevantes;

Terceiro, sob o conceito de governana nos chegam elementos que contribuem para boa comunicao entre os
usurios internos das informaes e a alta administrao, que a partir do processo de planejamento e do papel
coordenador da controladoria encontram recipientes na alta administrao, que por sua vez poderia conduzir a
correes nos canais de comunicao e nos processos departamentais;

Quarto, a governana implica a existncia de um claro organograma, com a respectiva descrio de funes e
responsabilidade. Devemos recordar que no possvel haver accountability e prestao de contas sem que
se tenha tal formalizao da estrutura operacional da organizao.

Quinto, a governana remete a organizao a uma estrutura profissional, baseada em relaes e paradigmas
racionais sem desvalorizar a importncia do envolvimento pessoal, por conseguinte emocional,
especialmente dos colaboradores, na consecuo de seus objetivos e metas. Entretanto, os critrios tcnicos e
racionais devem prevalecer, com base em prioridades e linhas de ao originadas em anlises e estudos, e
voltadas para o interesse dos stakeholders prevalentes.

No difcil reconhecer em todos esses itens instncias de mecanismos disciplinadores e incentivadores,

conforme nossa teoria. Porm, igualmente est presente, nas consideraes acima, um leque vasto de prticas
de governana como prestao de contas, comunicao entre stakeholders, gesto da informao, etc.

Por fim, a governana pode ser percebida prxima ao que h de mais moderno em teoria da administrao,
sem se restringir quelas empresas com capital captado por meio de aes ou partes beneficirias. No caso da
rede Conforto do Lar, ao invs de ensejar uma inaplicabilidade do conceito de governana, a natureza jurdica
da firma, uma empresa controlada apenas pelo Sr. Pedro, deveria ser encarada como um elemento facilitador.
A reduo no nmero de proprietrios simplifica o processo de comunicao entre a alta administrao (o
prprio Sr. Pedro) e os demais stakeholders, internos e externos, refletindo em processos igualmente menos
complexos, porm igualmente benficos boa gesto da empresa.

Carlos Henrique G. Freitas

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