GESTÃO POR

PROCESSOS
 GESTÃO DE PROCESSOS - TÓPICOS
 Visão Sistêmica
 Conceitos Gerais

 Processos Chaves do Negócio

 Planejamento do Trabalho

 Representação do Processo

 Indicadores de Desempenho

 Avaliação do Processo

 Sumário
 VISÃO SISTÊMICA - ABORDAGEM POR PROCESSOS
 A excelência do desempenho e o sucesso no
negócio requerem que todas as atividades inter-
relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas
segundo uma visão de processos.
 É fundamental que sejam conhecidos os clientes
desses processos, seus requisitos e o que cada
atividade adiciona de valor na busca do
atendimento a esses requisitos
 GESTÃO POR PROCESSOS - DEFINIÇÃO
 Enfoque administrativo aplicado por uma
organização que busca a otimização e melhoria da
cadeia de seus processos, desenvolvida para
atender necessidades e expectativas das partes
interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice de
acerto.
 O QUE É PROCESSO?

Tarefas que
Entradas Saídas
agregam valor

• Fornecedores • Clientes
• Mercado • Mercado
• Clientes • Fornecedores
 CADEIA DE PROCESSOS

Requisitos

Necessidades
Fornecedor

Cliente
C F C F C F C F

Produto/Serviço

Entrada Saída
C F C F C F C F
C =Cliente
F =Fornecedor
 PROCESSOS – CRITÉRIOS DE REPRESENTAÇÃO
 Objetivos e fatores: O que deve ser documentado
e o nível de detalhe requerido
 Facilidade de utilização: Tanto na elaboração
como no uso
 Representação existente: É a familiaridade que irá
pesar na escolha
 Manutenibilidade: Facilidade de manutenção e
mudanças
 Intensidade de trabalho: Esforço necessário para
desenvolver e manter um processo
 Subjetividade: Os critérios subjetivos definem
neste caso qual a melhor técnica
 PROCESSOS – SELEÇÃO DA FERRAMENTA PARA
REPRESENTAÇÃO

 Representação sintonizada com as necessidades

 Representação com maior facilidade de uso

 Uso de símbolos deve ser limitado

 O texto dos diagramas deverá ser claro e conciso

 Os diagramas devem ter organização visual clara

 O MAPEAMENTO DO PROCESSO

 O mapeamento provê uma estrutura para que processos

complexos possam ser avaliados de forma simples
 A equipe pode “ver” o processo completo
 É possível visualizar mudanças no processo que
provocarão grandes impactos
 Áreas e etapas que não agregam valor podem ser
facilmente identificadas
 Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados
 O INÍCIO E O FIM DE UM MACRO-PROCESSO

Estabelecer os pontos de início e fim de um macro processo é

crucial ao começar seu mapeamento:
 Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e
operações que constituem o processo
 Tipicamente, o ponto inicial está localizado no primeiro
processo que recebe entradas dos fornecedores
 Normalmente, o ponto final está na entrega do produto ou
serviço principal ao cliente externo a empresa
 POR QUE MAPEAR PROCESSOS?
Obter visibilidade e conhecimento a respeito das
características de um processo:
 O nível hierárquico do processo

 Sua missão e seus objetivos

 Os responsáveis pelo processo

 As fronteiras e interfaces do processo

 As entradas e saídas do processo

 Os fornecedores e clientes do processo

 POR QUE MAPEAR PROCESSOS?
Realizar análise crítica a respeito do processo:
 Este processo é realmente necessário? Agrega
valor?
 Qual é o impacto do processo para a empresa?

 Como está seu desempenho? Como devemos

medir sua performance (eficiência e eficácia)?
 Poderia ser melhor? O processo é capaz de
atender aos objetivos definidos?
 Existem gargalos, sub-processos ou atividades-
chave? As responsabilidades estão definidas?
 Quem são os clientes do processo e quais são
suas expectativas?
 POR QUE MAPEAR PROCESSOS?
 Quais são as interfaces com outros processos e
como estão funcionando?
 Quais são os fatores críticos de sucesso? Como
estão desempenhando?
 Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes
e contribuem para o desempenho do processo?
 Qual é o entendimento a respeito do processo?
Existem atividades duplicadas ou não executadas?
 Utilizar como base para melhorias ou para
reengenharia: Como podemos redesenhar o
processo para melhorar seu desempenho?
 Para definir o ponto de partida: Melhorar em relação
a que?
 POR QUE ENTENDER O PROCESSO ATUAL?
Relevância do Mapeamento
Possibilita Para
Desenhar/representar • Entender
sequências de • Documentar
processos, • Medir
subprocessos,
atividades e/ou tarefas
 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Análise
• Fluxo (volume/tempo)
• Sequência das Atividades
• Esperas e duração do ciclo
• Dados e informações
• Pessoas envoldidas
• Relações e dependências

Mapeamento
Fundamental para
identificação dos processos
essenciais e para análise
sistêmica das organizações

Um fluxograma vale mais que mil procedimentos
A elaboração de fluxogramas,
também chamada de
diagramação lógica ou de
fluxo, é uma ferramenta
inestimável para se entender
o funcionamento interno e os
relacionamentos entre os
processos empresariais.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Define-se fluxograma como um
método para descrever
graficamente um processo
existente ou proposição para um
novo processo, usando símbolos
simples, linhas e palavras, de
forma a apresentar
graficamente as atividades e a
sequência do processo.
 A IMPORTÂNCIA DOS FLUXOGRAMAS
 Mostram como os elementos se relacionam
 Permitem comparação com o processo real

 Determinam como melhorar a atividade

 É o elemento-chave no aperfeiçoamento de
Processos Empresariais
 Facilitam a comunicação

Fluxogramas são Ferramentas

O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é obter

conhecimento sobre o processo, para então definir e
implementaros processos de aperfeiçoamento
 TIPOS DE FLUXOGRAMA

Os tipos de fluxograma são, entre outros:

 Diagramas de Blocos: fornecem uma rápida noção
do processo
 Fluxogramas Padrão (ANSI): analisam
detalhadamente os inter-relacionamentos
 Fluxogramas Geográficos: mostram o fluxo entre
localidades

ANSI – American International Standards Institute

 SIMBOLOGIA UTILIZADA EM FLUXOGRAMAS
Símbolo Significado

Operação Armazenamento

Movimentação/Transporte Sentido do Fluxo

Ponto de Decisão A Conexão1

Inspeção Limites (Início, pare, fim)

Documento Impresso 1
Utilizado quando o fluxograma não
cabe emuma única página

Espera
 DIAGRAMA DE BLOCO

1. Decidir fazer um 2. Fazer a lista de 3. Telefonar para os

churrasco convidados convidados

5. Comprar a comida
4. Definir o cardápio 6. Preparar a comida
e os materiais

7. Preparar o pátio 8. Cozinhar a comida 9. Comer a comida

10. Limpar a louça 11. Limpar o pátio

Diagrama para realizar umchurrasco

Adaptado de Harrington (1997)
 FLUXOGRAMA PADRÃO
Início

Preciso cortar Sim O carro Sim

o cabelo? está disponível?

Não Não

Caminhe
Dirija até o
B até o
barbeiro
barbeiro

Sim

Não
Mais de3 O barbeiro
na fila? está disponível?

Não Sim

Aguarde Corte o cabelo C

Fluxograma Padrão (ANSI) para o corte de cabelo

Setor de Setor de Gerência do Setor Setor de Ger. Pessoa
Cobrança Caixa Banco Financeiro Cadastro Física

Processo:
Atividades – Dia 1
Atividades – Dia 2
Atividades – Dia 3
FLUXOGRAMA FUNCIONAL
 FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO

Serviços Poupança Pessoa Física Pessoa Jurídica Gerência Geral

(talões, cartões)

Setor de
Cobrança

Setor Financeiro
Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor de
Cadastros
Informática– Banco de Dados e Cadastro

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS – POR QUÊ?

Demanda variada de clientes

Multiplos produtos/serviços e mercados

Processos commaior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento dos

processos empresariais
 ANÁLISE DOS PROCESSOS DAS EMPRESAS

Comparação dos tempos de processamento e ciclo do processo

Sub-processo – Fabricação de produto para o cliente

Lista de Recursos
Atividades dos sub-processos Nº de Peças / Hora** Tempo Processo Tempo de Ciclo
Colaboradores (horas)

(horas) (horas
acumuladas)

TOTAL
Percentual
* Áreas Administrativas ou de apoio
 REDE PERT/CPM
 Em 1958, foi desenvolvido o método do PERT – Program
Evaluation and Review Technique pela empresa de
consultoria Booz, Allen & Hamilton.
 Nesta mesma época, as empresas Dupont e UNIVAC,
desenvolveram para a Lockheed Aircraft Corporation,
esta envolvida com a construção de aviões
bombardeiros estratégicos e com a corrida
aeroespacial, o método CPM – Critical Path Method.
 Como os procedimentos operacionais dos dois métodos
são semelhantes, ocorrendo diferença apenas no
estabelecimento dos tempos de duração das atividades,
atualmente ambos os sistemas são integrados sob a
mesma denominação: PERT/CPM.
 REDE PERT/CPM
O método do PERT/CPM tem por objetivo:
 Minimizar problemas localizados de projetos, tais como:
atrasos, estrangulamentos da produção e interrupções de
serviços;
 Conhecer, antecipadamente, atividades criticas cujo
cumprimento possam influenciar a duração total do
programa;
 Manter a administração informada quanto ao
desenvolvimento, favorável ou desfavorável, de cada etapa
ou atividade do projeto, permitindo a constatação,
antecipada, de fatores críticos que possam perturbar o
desempenho e permitir uma adequada e corretiva tomada
de decisão;
 Estabelecer o “quando” cada envolvido deverá iniciar ou
concluir suas atribuições.
 Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e
controle.
 PERT/CPM - PLANEJAMENTO, CORDENAÇÃO E
CONTROLE

- Recursos Financeiros
Planejamento
- Recursos Humanos

- Pessoal
Coordenação - Fornecedores
- Projetistas

- Desempenho
Controle - Custo
- Tempo
 PERT/CPM - IMPORTÂNCIA
 Estudar a prioridade das atividades de um projeto
tem como meta ordená-las, visando estabelecer a
ordem de importância a ser observada quanto ao
seu cumprimento.
 Quanto maior for o grau de prioridade, maior a
atenção que o gerente deve prestar a atividade,
pois, ocorrendo atraso em sua execução, há
expressão direta no tempo de execução do
empreendimento.
 O grau de prioridade pode ser medido através do
estudo das possíveis folgas existentes entre os
respectivos tempos de início e de fim das
atividades.
 PERT/CPM - EXEMPLO

Caminho Crítico: A → B → C → D → E → G → H → I → L → N → O → P → Q → R → S → T → U → V → Y.
 ANÁLISE DE PROBLEMAS
 O objetivo desse estudo é descobrir as causas
fundamentais ao problema. Essa análise de falhas
visa diminuir a variação nos resultados de um
processo, permitindo a sua estabilização. Para tal
são usadas ferramentas como PDCA, entre outras.

Análise e tratamento
das falhas

Padronização Execução conforme Resultados

Treinamento
Operacional padrões sustentáveis

Auditoria de Padrões

Diagrama com as etapas para estabilização de processos.

 BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO
 Uma linha de produção é formada por uma sequência de
postos de trabalho, compondo estações, dependentes entre
si, cada qual com função bem definida e voltada à
fabricação ou montagem de um produto. Neste contexto, o
objetivo do balanceamento é ajustar a linha às
necessidades da demanda, maximizando a utilização dos
seus postos ou estações, buscando unificar o tempo unitário
de execução do produto.
 Calcula-se o balanceamento, visando encontrar a
quantidade de postos de trabalho que proporciona um fluxo
constante ao processo, reduzindo ao máximo as ociosidades
de equipamentos e pessoas. Ao final, quando a
racionalização é conseguida e as perdas evitadas, a
produtividade alcança os patamares almejados, resultando
em menores custos.
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BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO -
INICIAL
 BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO
ID Descrição Duração Meta Meta
A Divulgação do produto 12 5 Reduzir Tempo de Divulgação
B Recebimento do pedido 2 2 Manter
C Análise de crédito 1 1 Manter
D Aprovação de crédito 0,5 0,5 Manter
E Estudo de viabilidade do projeto 16 5 Aumentar 02 projetistas e usar modulos
padrões
F Cancelamento do pedido 1 1 Manter
G Aceitação do projeto 2 2 Manter
H Reprojeto do produto 8 4,5 Reprojetar em conjunto com o cliente
I Aprovação da mudança no projeto 2 2 Manter
J Comunicação ao cliente da 0,5 0,5 Manter
aprovação
L Planejamento da produção 6 4,5 Implantar sistema MRP
M Emissão das ordens de fabricação 3 3 Manter
N Geração da ordem de compra 2 2 Manter
O Negociação da compra de MP 5 5 Manter
P Recebimento MP 3 3 Manter
Q Realização operações internas 4 4 Manter
R Inspeção durante o processo 0,5 0,5 Manter
S Realização operações externas 7 4 Desenvolver fornecedor secundário
T Controle de qualidade durante o 1 1 Manter
processo
U Aprovação do produto 0,5 0,5 Manter
V Entrega para o cliente 8 4 Aumentar 01 caminhão e rever logística
X Recuperação do produto 1 1 Manter
Y Fim 1 1 Manter
SOMA 87* 57
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BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO - FINAL
 GARGALOS DE PROCESSO
 Gargalos de Processo correspondem a etapas ou
atividades que “ditam o ritmo” do processo. Para
melhorar a eficiência de um processo, é preciso
identificá-los, e eliminá-los ou transferi-los para
outro ponto.
Ex: Normalmente, atividades de alimentação manual
de dados em sistemas informatizados representam
gargalos, pois “represam” o fluxo normal do
processo.
 Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em
linhas de produção). Em outros, é preciso realizar
uma intensa pesquisa para que sejam descobertos
(como normalmente ocorre em processos
administrativos).
 MODELO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Production
Previsão Control Pedidos
EDI/e-mail Previsão 30/45 dias
30/60 dias diários
Semanal Orçamento Anual
MRP/APS COMERCIAL
Fornecedor Cliente

Produção Diária DEMANDA

Vendas Moto = 30pç/dia
Listas de Embarque ML = 167pç/dia
Moto = 600pç/mês
TAKT = 118s

FIFO

FIFO Mont. Bloco FIFO FIFO CÉLULA Mont. FIFO Expedição

Almoxarifado Mont. Subconj . Pintura Blocos
Moto ML Fin. ML
2 3 2 8
Contar TC = 396s TC = 240s TC = ..... s TC =
Inspecionar TU = 97% TU = 97% TU = 97% TU = 97%
Reembalar TR = 0 TR = 0 TR = 0 TR = 0
TL = 1 turno TL = 1 turno TL = 1 turno TL =
FIFO

Teste FIFO Pintura FIFO CÉLULA

Cabeçote ML Cabeçotes Cabeçotes
1 2 1
TC = ...... s TC = ..... s TC =
TU = 97% TU = 97% TU = 97%
TR = 0 TR = 0 TR = 0
TL = 1 turno TL = 1 turno TL =
0,125 dia 0,125 dia 1 dia TP = 1,5 dias
TAV = 169 s
169 s
 SITUAÇÃO EMPRESARIAL
MELHORIAS DE PROCESSOS A DESENVOLVER
 SITUAÇÃO EMPRESARIAL
RESULTADOS - MELHORIAS ALCANÇADAS