Vous êtes sur la page 1sur 4

Marco terico.

El liderazgo puede ser conceptualizado como la influencia interpersonal ejercida por un lder frente a sus
seguidores en una situacin determinada, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana hacia la
consecucin de uno o diversos objetivos (Chiavenato, 2001).
Los estilos de liderazgo y la cultura organizativa son dimensiones relevantes del que hacer organizativo que se
influencian mutuamente (Schein, 1992; Bass y Avolio, 1993; Frontiera, 2010).
En este contexto, Smircich (1983), sostiene que la cultura no slo puede entenderse como una variable
predefinida en una organizacin, sino que la cultura puede ser moldeada, construida y mantenida por las
habilidades del lder. Bass (1985) plantea que el liderazgo transaccional tiende a mantener la cultura dominante
en una organizacin, mientras que el estilo de liderazgo transformacional puede impactar sobre el tipo de cultura
que se construye en las empresas. Sin embargo, pocos trabajos revisan la relacin entre cultura y liderazgo en la
perspectiva de evaluar el impacto de la primera sobre la eficacia de la organizacin (por ejemplo, Brown, 1992;
Hennessey, 1998; Ogbonna y Harris, 2000).
La mirada para evaluar la relacin entre estilos de liderazgo y cultura organizativa y su posterior impacto sobre la
eficacia de las organizaciones, es esencial para generar buenas prcticas en los estilos de liderazgo y en la
administracin de la cultura organizativa. Es posible plantear que existen distintos tipos o estilos de liderazgo, y
diferentes perspectivas de clasificacin; sin embargo, en los ltimos aos la teora de Bass (1990) es la que tiene
mayor aceptacin en la literatura acadmica. En efecto, en dicha teora se distingue tres estilos de liderazgo, el
transformacional, el transaccional y el laissez faire. Esta teora establece que el lder transformacional gua a
sus seguidores, los inspira, estableciendo desafos as como una motivacin basada en el desarrollo personal de
quienes lo siguen. Precisamente, el lder transformacional conduce al logro de estndares de excelencia,
individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y una misin compartidas. Por su parte, el
liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan con base en los beneficios esperados por el
logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de
negociacin entre el lder y los seguidores. Finalmente, en el estilo laissez faire el lder renuncia al control con lo
cual permite que sean los subordinados quienes tomen las decisiones.
Por su parte, Deshpande et al. (1993) y Ogbonna y Harris (2000), identifican cuatro tipos de cultura: cultura de
innovacin; cultura competitiva; cultura burocrtica; y cultura comunitaria. La cultura de innovacin se caracteriza
por cuanto las personas asumen riesgos, as como desafos nuevos y significativos, existiendo un marcado
nfasis en ser los primeros, es decir, los innovadores y emprendedores del sector industrial en el que la empresa
opera. Por su parte, la cultura competitiva se caracteriza por un nfasis en el cumplimiento de las tareas y las
metas, as como por la realizacin de acciones que tiendan al logro de metas medibles que generen valor
estratgico o econmico para la firma. Asimismo, la cultura burocrtica enfatiza tanto en polticas como en reglas,

caracterizndose por un alto nivel de formalizacin y estructuracin; as como por una focalizacin en la
eficiencia operativa.
Recientes investigaciones sugieren una relacin causal entre cultura organizacional y eficacia (por ejemplo,
Tseng, 2010; Ye, 2010; Katou y Budhwar, 2010).
En este contexto, es importante destacar que la eficacia organizativa se refiere al grado de cumplimiento de los
objetivos de una institucin (por ejemplo, Hannan y Freeman, 1977; Chiavenato, 2004; Koontz y Wierich, 2004).
En muchos trabajos de naturaleza emprica se ha reducido el concepto de eficacia al logro de ciertos indicadores
econmicos y financieros (por ejemplo, Fredrickson e Iaquinto, 1989; Haleblian y Finkelstein, 1993; Simerlyy Li,
2000). Sin embargo, los objetivos de una organizacin se refieren a mltiples mbitos; por lo que la eficacia es un
constructo multidimensional (Chakravathy, 1986; Rogers y Whright, 1998; Richards et al., 2009).
Por lo tanto, en este estudio se tiene especial preocupacin por emplear no slo indicadores econmicos, sino
que un prisma ms amplio de eficacia organizativa. Bajo esta perspectiva, en la investigacin, se genera una
medicin subjetiva de eficacia, enfatizando en el empleo de variables validadas en investigaciones previas, cuyos
resultados han mostrado ndices de fiabilidad altos (Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce, 2004; Rodrguez-Ponce,
2007; Pedraja Rejas et al., 2009).
El liderazgo concierne al carcter. El carcter es algo en constante evolucin. El proceso de convertirse en lder
se asemeja mucho al de volverse un ser humano integrado. Cuando se observan los criterios que la mayora de
las organizaciones emplean para evaluar a sus ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad tcnica,
habilidades sociales, capacidad conceptual, captacin de seales, gusto, juicio y carcter. De estas las dos
ltimas son las ms difciles de identificar, medir y desarrollar. (Warren Bennis, Burt Nanus, 2001
El tratadista Cyril Levicki (1998), en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante
una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a
detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha
dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas
altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y
no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la
inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente
a los de inteligencia superior.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer
demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos

poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes
situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces
ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy
cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse
para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa.
Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las
batallas.
Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones
muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una
demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos
de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la
mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas
corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones
cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el
ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos
proveedores en Venezuela.
Los lderes efectivos son fsicamente fuertes y trabajadores de dedicacin anormal. Nadie se hace lder, sino que
nace con esa condicin, a la que es llamado a travs de un proceso insondable. A esta concepcin del liderazgo
efectivo se le podra denominar la teora del << Gran Hombre>>.
(Warren Bennis,et als,2001)
El lder es quien tiene las cualidades para llevarse positivamente en la forma de ser de otras personas de forma
natural y aceptada.
(Andrs Senlle, 2000)
No pretendemos decir que un ejercicio de dos das baste para que un lder cree confianza en una organizacin.
Es evidente que la confianza se construye a lo largo de un periodo y una multitud de circunstancias. Con todo, el
ejercicio de QUEST ilustra muchos de los elementos que crean confianza. Proporciona un crisol en el que un
lder puede demostrar las cualidades personales y organizacionales que engendran confianza, como el respeto
mutuo la competencia y la integridad.

(Warren Bennis, et als, 2001)


Desde un enfoque administrativo, Lussier y Achua (2002) definen al liderazgo, como el proceso en el cual
influyen lideres sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Siliceo Aguilar (2001) en su libro Lideres para el siglo XXI, se centra en la esencia del liderazgo, basado en la
actuacin de los lideres; para l, liderazgo es influir en otros para el logro de un fin valioso, definicin de la que
resalta lo que considera las dos palabras claves en la misma: Influir y Fin valioso.
Mastretta (1999) Define al liderazgo como una habilidad basada en las cualidades personales de alguien para
lograr por parte de sus seguidores el cumplimiento de una amplia variedad de asuntos. seala que es posible
considerar al liderazgo un arte, badado en que en los dirigentes existe una relacion directa entre su personalidad
y sus habilidades de liderazgo.
McFlealand, Senn y Childess (199) obtienen ideas globales del liderazgo, producto de las participaciones de los
lideres entrevistados har desarrollar su libro liderazgo para el siglo XXI, lo que les permiti conformas una
conceptualizacin de vanguardia.
Tanto el liderazgo como el lider en si mismo, son de igual forma elementos tanto cruciales como complejos de las
organizaciones (Mendez-Morse, 1992)
Por decadas, investigadores, practicantes y cientificos se han visto intrigados por los componentes del liderazgo
que hacen que las personas alcancen niveles de eficiencia y productividad bastante elevados (Van Knippenberg,
2005)
Como dice John Gardner (1990), la habilidad para la construccin y la reconstruccin de la comunidad no es
solo uno ms de los innumerables requisitos del liderazgo contemporneo. Es una de las habilidades ms
excelsas y esenciales que un lder puede dominar.