Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Silva, M. D. G. D.
Gesto de Risco e Gesto de Crise Case: Shopping Center Norte / Mrcia Dali Germano
Dias da Silva. So Paulo, 2012. 93 p. Monografia apresentada ao curso de graduao em
Comunicao Social com habilitao em Jornalismo da Universidade Nove de Julho
UNINOVE.
Dedico este trabalho a duas Marias importantes em minha vida, in memorian, com a certeza de que
ambas, estejam onde estiverem, esto orgulhosas por eu ter vencido mais esta etapa. Hoje, a presena
dessas duas Marias est no sentimento que nos une atravs dos tempos o Amor , que no morre
nunca. Graas a Deus!
Maria de Lourdes minha v Lola pelo amor, por ter cuidado da minha infncia e adolescncia, da
minha educao e iniciao escolar. Que saudade da senhora v, do seu colo e cafun, da sua presena.
Maria Jos minha me grande guerreira, incansvel, pelo amor incondicional, pela educao
proporcionada, por me encaminhar pelo melhor caminho pessoal e profissional, pelo seu
desdobramento e companheirismo, por tudo enfim que representou e continua representando em
minha vida. Saudade de suas palavras, seu colo, suas mos, seu abrao, seu carinho, de voc perto de
mim. Quero que minha filha sinta orgulho de mim, assim como eu sinto de voc.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, acima de tudo, por alimentar em mim a fora e a f, mantendo acesa a chama dos
meus sonhos para o alcance de meus objetivos. Obrigada Senhor, por prover, mostrar caminhos, abrir
portas e provar que muitas vezes as coisas podem ser difceis, mas jamais impossveis.
Ao grande amor da minha vida, companheiro, amigo, cmplice, grande incentivador meu marido
Wellington. Saiba que sua presena essencial. Obrigada por tudo o que tem feito por mim, pela nossa
filha, pelas nossas meninas Bonnie e Clo, pela nossa famlia. Obrigada por ser o Homem que , por
cuidar de mim, pelo apoio, pacincia e parceria total em nossa vida, por somarmos fora e equilbrio,
sempre me ajudando a ver o melhor caminho. Te amo para sempre.
minha filha Brbara, meu amor maior. Presente de Deus. Voc meu orgulho, minha alegria e
motivao. Muito obrigada meu anjo, por ser a filha e a pessoa que amorosa, amiga, sincera,
dedicada, responsvel, ntegra, estudiosa, verdadeira, tudo de melhor , e por estar se tornando uma
grande mulher. Obrigada pela compreenso e apoio. Eu te amo incondicionalmente, eternamente.
Ao William, por ser essa pessoa simples e amorosa que me cativou desde o primeiro momento.
Obrigada pelo carinho e pela torcida. Voc se tornou um filho. linda a forma como ama, respeita e
se dedica Babi. Que Deus abenoe o caminho de vocs.
minha tia Maria Elisa, outra guerreira, mulher resiliente, um exemplo de luta. A vida, muitas vezes,
no to fcil, mas com a fora de Deus, voc est em p e sempre fazendo seu melhor.
Lisa, voc tem sido grande incentivadora nessa minha jornada, acreditando em mim, no meu sonho,
me apoiando em todos os sentidos. Muito obrigada por tudo. Amo voc.
tia Lena e ao tio Sebastio, duas pessoas especiais em minha vida. Muito obrigada por torcerem
pelo meu sucesso com tanto amor e carinho. Saibam que nunca estaro sozinhos. Amo vocs.
A cinco pessoas que no momento em que precisei de um incentivo a mais, estavam l: Jos Bettio,
Victor Jr., James Teixeira, Marcos Alberto de Oliveira e Mario Pascarelli. Obrigada por acreditarem
no meu potencial, muito antes at de eu cursar Jornalismo. O apoio conjunto de vocs nessa jornada
foi essencial.
Aos professores que enriqueceram meu conhecimento ao longo dos quatro anos de Uninove.
Alguns foram mais marcantes, talvez por conta de afinao com os temas abordados.
Destaco os que fizeram a diferena na minha vida pessoal e profissional, nessa jornada:
Chirles Oliveira, Jorge Jarufe, Carla Tzo, Andreia Alevato, lvaro Bufarah, Dbora Rocha, Ana
Zicardi, Valmir Costa e Luiza Lusvarghi, que inclusive foi minha orientadora e mostrou a luz no fim
do tnel. No posso deixar de agradecer tambm ao professor Alexandre, coordenador do curso,
sempre presente e atencioso.
Aos colegas do curso, em especial a duas filhotas Dbora Caner e Carolina Mello , grandes
companheiras nesses ltimos trs semestres, duas queridas que fizeram morada em meu corao.
Thiago Carlos e Daiane Cezrio irmos de alma, sempre muito atenciosos comigo.
minha Galerutcha, o meu agradecimento pela troca de experincias. Conhecimento no tem idade
aprendi muito com cada um de vocs fizemos a diferena. Sucesso a todos!
A todas as pessoas que de alguma forma cruzaram meu caminho e colaboraram direta ou
indiretamente vocs foram as pessoas certas, nos locais certos e nas horas certas.
Muito obrigada pela confiana e apoio!
RESUMO
Enfrentar uma crise empresarial no fcil. Preparar-se para a gesto de riscos e crises
envolve aes pontuais, por meio do conhecimento adquirido pelo homem, contando com os
avanos da tecnologia e da comunicao e de todo o ferramental que essas potncias oferecem
ao novo cenrio corporativo. Enfrentar a mdia, a opinio pblica, o clima organizacional
fragmentado, acionistas descontentes, situaes previsveis e imprevisveis, entre outros
eventos resultantes de riscos mal gerenciados ou no gerenciados, por no ter um
planejamento adequado, uma experincia pela qual as empresas no desejam passar ou
acham que nunca iro passar. A gesto desse processo no depende apenas de ter ferramentas,
mas de pessoas hbeis no seu manuseio e manuteno. Centra-se a a proposta deste trabalho,
com base em um referencial terico acerca do tema Gesto de Risco e Gesto de Crise,
ilustrado pelo Case: Shopping Center Norte, analisar o cenrio sob as prticas de gesto de
risco e crise.
Palavras-chave: Risco. Crise. Gesto. Comunicao. Shopping Center. Shopping Center
Norte.
Lista de Tabelas
Lista de Figuras
Figura 1 1945 A rea hoje contaminada era apenas uma rea alagada .............................. 64
Figura 2 1958 A rea foi utilizada para depsito de terra e lixo domstico. ...................... 64
Figura 3 1968 Ocorre o aterramento da rea, o lixo foi desativado em 1975 ................... 65
Figura 4 Dcada de 80 Comea a instalao de favela no local ......................................... 65
Figura 5 1984 O Center Norte construdo no local ............................................................ 65
Figura 6 2012 Shopping Center Norte atualmente. ............................................................ 66
Figura 7 reas a serem inspecionadas pela Cetesb, sob suspeita de contaminao do solo . 66
Figura 8 Fachada do Cingapura Conjunto Habitacional tambm construdo sobre
solo contaminado ..................................................................................................... 66
Figura 9 Infogrfico do histrico de contaminao do solo onde est o Center Norte
e outros empreendimentos ....................................................................................... 68
Lista de Quadros
Quadro 1 Empresas que sofreram crises nas redes sociais em 2011. .................................... 28
SUMRIO
INTRODUO ...................................................................................................................... 11
1 GESTO DE RISCO E DE CRISE ................................................................................... 14
1.1 Conceito de risco ................................................................................................................ 14
1.1.1 Origem dos riscos .................................................................................................... 15
1.1.2 Natureza dos riscos .................................................................................................. 16
1.1.3 Tipos de risco .......................................................................................................... 16
1.1.4 Gesto de risco ........................................................................................................ 17
1.2 Conceito de crise ................................................................................................................ 21
1.2.1 Origem da crise........................................................................................................ 22
1.2.2 Tipos de crises ......................................................................................................... 23
1.2.3 Gesto de crise ......................................................................................................... 25
1.3 Cenrio on-line de riscos e crises ....................................................................................... 27
1.4 A funo estratgica da comunicao em todos os processos de gesto ............................ 30
1.5 Ferramentas bsicas para a gesto de riscos e crises .......................................................... 33
1.5.1 Plano de comunicao ............................................................................................. 34
1.5.2 A comunicao off-line e on-line ............................................................................ 36
1.5.3 Manual de crise........................................................................................................ 39
1.5.4 Comit de risco e crise............................................................................................. 40
1.5.5 Auditoria de risco, treinamento e simulaes .......................................................... 41
1.6 Ps-crise e possveis oportunidades ................................................................................... 42
1.6.1 Oportunidades na crise ............................................................................................ 43
2 CASE: SHOPPING CENTER NORTE ............................................................................. 45
2.1 O surgimento do centro comercial: shopping center .......................................................... 45
2.2 Shopping Center Norte: histrico ....................................................................................... 48
2.3 Entendendo o cenrio da crise ............................................................................................ 49
2.3.1 Panorama geral da crise ........................................................................................... 50
2.3.2 Posicionamento do Center Norte ............................................................................. 54
2.3.3 Posicionamento da Tecnohidro (empresa contratada para gerenciamento
ambiental da rea do Center Norte) ......................................................................... 59
2.3.4 Posicionamento da Cetesb ....................................................................................... 60
2.3.5 Posicionamento da Prefeitura de So Paulo ............................................................ 62
2.3.6 O cenrio seis meses depois .................................................................................... 63
3 ANLISE ............................................................................................................................. 68
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 79
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 85
ANEXO I INAUGURAO CENTER NORTE .......................................................... 90
ANEXO II MRIO COVAS X CENTER NORTE.......................................................... 91
11
INTRODUO
Olhando para o passado, de modo a entender o presente e com viso de futuro, a
riqueza evolutiva da comunicao da sua forma primitiva era digital mostra como as
pessoas, em meio a desafios, riscos, crises e oportunidades, ousaram e se desenvolveram no
intuito de compartilhar seu mundo com o mundo sua volta e, com isso, suas necessidades e
desejos, descobertas, inovaes, tentativas, acertos e erros e toda forma de expresso. Ou seja,
a comunicao est, desde sempre, presente em todos os atos das experincias e da natureza
humana, sejam elas positivas ou no.
Com os processos de evoluo do homem e da comunicao, o mundo ampliou-se, e
hoje est hiperconectado a sociedade da informao , na qual, as pessoas fsicas e
jurdicas esto ainda mais expostas a riscos e crises, vivendo o nus e o bnus de uma
evoluo globalizada que no pra.
No universo corporativo, a histria tambm mostra uma grande evoluo em termos
de infraestrutura fsica e tecnolgica, modelos de gesto, comunicao, planos estratgicos
integrados, envolvendo todas as reas de negcios, capacitao e valorizao de talentos,
planos de carreira, relacionamento e gerenciamento de clientes, mensurao de resultados,
entre outros processos internos e externos para atingir objetivos em todos os nveis.
As empresas, independente do porte e segmento, esto merc de oportunidades,
crescimento e desenvolvimento, assim como, de riscos e crises. Muitas delas passaram a
investir e integrar especialistas em seus quadros funcionais para, entre suas variadas
necessidades estratgicas, desenvolverem planejamentos de gesto de riscos e de crises, uma
vez que so possibilidades que podem ser desencadeadas por uma srie de fatores internos e
externos, naturais ou provocados pelo homem, tais como: insatisfao, negligncia,
interdio, falncia, fraude, ofensa a princpios sustentveis, preconceito, discriminao etc.;
situaes provveis e improvveis, geradas, motivadas ou disseminadas pela mdia e
principalmente na grande plataforma coletiva denominada redes sociais.
A partir deste cenrio, o tema proposto para este trabalho de concluso de curso
(TCC) Gesto de Risco e Gesto de Crise, e para ilustrar o assunto, apresenta o case:
Shopping Center Norte.
12
13
Para explorar esse universo e discorrer sobre o tema proposto, este trabalho est
dividido em trs captulos, alm das partes pr e ps-textuais.
O captulo 1 explica o que risco e crise origem, natureza e tipos , de modo a
entender os processos que circundam estas questes no cenrio organizacional e sua gesto, o
que tambm envolve o uso de ferramentas bsicas para a devida gesto e processo
comunicativo interno e externo, nas plataformas tradicionais e digitais (off-line e on-line).
Principalmente porque, hoje, notcias de todo porte so instantaneamente publicadas e
divulgadas nas plataformas sociais (on-line), ganhando o mundo em frao de segundos. Traz
o perodo ps-crise e as possveis oportunidades, considerando-se a filosofia chinesa que diz
que crise e oportunidade compem uma unidade.
O captulo 2 elucida o case escolhido para este trabalho. Primeiramente apresenta um
pouco da histria dos shopping centers e, em seguida, o panorama da recente crise do
Shopping Center Norte, expondo o conjunto dos fatos e circunstncias do risco e da crise, o
posicionamento das partes envolvidas; e o cenrio seis meses depois do ocorrido.
O captulo 3 recapitula, brevemente, a cronologia dos fatos de modo a cruzar as
ocorrncias com os tipos, nveis, origens de risco e crise, conforme descreve o captulo 2,
verificando-se em que pontos convergem ou divergem os fatos em relao aos processos e
conceitos elencados no captulo 1. Esta anlise serve de aquecimento para as consideraes
finais.
A bibliografia sobre o tema aqui abordado um tanto restrita ainda, residindo a a
relevncia deste trabalho, pela possibilidade de tambm servir como fonte de consulta para o
entendimento das situaes e gerenciamento de risco e crise que tanto impactam e ameaam
as organizaes.
14
15
desenvolvimento
16
implicam
em
falhas,
indisponibilidade,
inadequao
de
17
18
Uma primeira abordagem para o gerenciamento de riscos pode adotar uma viso
mais qualitativa sobre os objetivos estratgicos da organizao e os impactos dos
eventos de riscos sobre eles (avaliao aproximada da exposio alta, mdia ou
baixa) [...]. Entretanto, uma vez definido o direcionamento estratgico da
organizao, este pode ser traduzido em termos quantitativos (objetivos,
indicadores de desempenho e metas financeiras) que orientaro o seu
planejamento (projeo do oramento e do plano plurianual). (IBGC, 2007, p. 2,
grifo nosso)
O IBGC tambm explica que o tratamento dos riscos, ou sua gesto, deve ser
estabelecido aps a identificao, avaliao e mensurao dos eventos, das probabilidades,
para que se possa atuar pontual e prontamente; entretanto, a sua eliminao em 100%
praticamente impossvel. O Instituto recomenda um mapeamento de riscos de modo a
direcionar esforos em projetos e planos estratgicos, de ao, combativos; o estabelecimento
de um planejamento que construa uma estrutura alinhada aos objetivos estratgicos da
empresa, com sua misso, viso e valores.
Como exemplo, o IBGC (2007, p. 23) cita a possibilidade de se evitar ou aceitar um
risco, ou seja, ao evitar, toma-se a deciso de no se envolver ou agir de forma a se retirar de
uma situao de risco, no caso da aceitao apresentam-se quatro alternativas: reter, reduzir,
transferir/compartilhar ou explorar o risco, baseando-se na avaliao dos impactos e nos
indicadores de desempenho, envolvendo custos e a imagem da organizao.
Melhor explicando cada alternativa:
a) Reteno: o risco mantido no seu nvel presente de impacto e probabilidade,
sem investimentos em melhorias, assumindo-se perdas e danos, de modo
consciente, aceitvel e controlado.
b) Reduo: investe-se numa medida apropriada para reduzir a probabilidade de
risco e tambm de seu impacto.
c) Transferncia ou compartilhamento: aplicao de aes que reduzam a
probabilidade de riscos e impactos relativos por meio de transferncia ou
compartilhamento de uma parte do risco. Em outras palavras, podem ser
seguramente transferidos os riscos categorizados como catastrficos, de alta
severidade, de alta e/ou baixa frequncia, aqueles que podem provocar perdas
relevantes e cujos custos de transferncia sejam inferiores ao de reteno. Porm,
transferir ou compartilhar no elimina perdas.
d) Explorao: se o risco possibilitar alguma vantagem competitiva, pode ser que
valha a pena expor-se ao risco. Antes, porm, deve-se explorar as informaes do
19
20
21
g) A gesto de riscos feita sob medida: [...] est alinhada com o contexto interno
e externo da organizao e com o perfil do risco.
h) A gesto de riscos considera fatores humanos e culturais: [...] reconhece as
capacidades, percepes e intenes do pessoal interno e externo que podem facilitar
ou dificultar a realizao dos objetivos da organizao.
i) A gesto de riscos transparente e inclusiva: o envolvimento apropriado e
oportuno de partes interessadas e, em particular, dos tomadores de deciso em todos
os nveis da organizao assegura que a gesto de riscos permanea pertinente e
atualizada. O envolvimento tambm permite que as partes interessadas sejam
devidamente representadas e terem suas opinies levadas em considerao na
determinao dos critrios de risco.
j) A gesto de riscos dinmica, iterativa e capaz de reagir a mudanas: a
gesto de riscos continuamente percebe e reage s mudanas. Na medida em que
acontecem eventos externos e internos, o contexto e o conhecimento modificam-se,
o monitoramento e a anlise crtica de riscos so realizados, novos riscos surgem,
alguns se modificam e outros desaparecem.
k) A gesto de riscos facilita a melhoria contnua da organizao: convm que as
organizaes desenvolvam e implementem estratgias para melhorar a sua
maturidade na gesto de riscos juntamente com todos os demais aspectos da sua
organizao. (TOTAL QUALIDADE, 2010, s/p, grifo do autor)
22
Professor convidado dos cursos de MBA da Fundao Getlio Vargas e especialista na rea de gesto de
projetos e negcios no Brasil, Estados Unidos, Japo, Peru e Angola.
23
administrao,
fraudes,
sonegao
fiscal,
aes
judiciais,
multas,
24
25
Todo tipo de empreendimento est exposto a prejuzos por conta de crises. Diante de
tal fato, Kunsch (2003) alerta sobre a necessidade de as empresas, independente do ramo e
26
porte, terem estratgias de preveno e soluo eficientes, uma vez que as crises, entre outros
fatores, tendem a afetar a imagem, a marca e o clima interno e externo.
A jornalista Ftima Tucci (apud FENABRAVE, 2009) diz que algumas empresas
nascem com um alto ndice de risco, como as indstrias qumicas, petrolferas, aeronutica
etc. Logo, em paralelo sua constituio, no se deve pautar apenas por cuidados jurdicos,
deve nascer com um plano estratgico para a gesto de riscos e crises. Ainda que as empresas
tenham um potente plano de gerenciamento inicial, a vivncia, o dia a dia, pode ser diferente,
ou seja, a cada ao, uma reao, que precisa ser avaliada e trabalhada. Diante disso, Tucci
ressalta que a crise nunca deve ser vista pela consequncia, mas sim pela causa. Alis, deve-se
colocar em primeiro plano as partes envolvidas diretamente o lado humano o fator
principal corroborando o citado conceito de crise do professor lvaro Camargo, quando diz
que as prioridades, pela ordem, so: pessoas, planeta e lucro da empresa.
No d para esperar que a empresa saia totalmente ilesa de uma crise. S o tempo
diminui o arranho na imagem. [...] Em situaes de crise, trs elementos so
essenciais: honestidade, transparncia e demonstrar consternao. O porta-voz
deve ser a pessoa mais envolvida com o problema e tem, de fato, que demonstrar
que est chocado. (TUCCI apud FENABRAVE, 2009, p. 17, grifo nosso)
Quanto veiculao de uma crise, a mdia tanto pode ter postura esclarecedora
como sensacionalista, superdimensionando as razes das crises, e mesmo sem a devida
apurao do caso. Algumas crises aparecem, duram horas ou alguns dias e somem
rapidamente, como se nada tivesse acontecido, por conta de inconsistncias e erros, por um
enfoque equivocado, ou outros motivos desconhecidos, no evidenciados. Outras podem durar
semanas, meses e anos. Por essas e outras razes, com maior ou menor agravante, a
Fenabrave considera fundamental o papel da assessoria jurdica na tomada de decises
estratgicas, no gerenciamento de crises, como descreve o especialista em Direito Penal
Empresarial, Dr. Jair Jaloreto:
Alguns escndalos advindos, por exemplo, de operaes policiais, cinematogrficas,
por vezes tm o poder de destruir reputaes de grandes empresas e seus dirigentes.
Profissionais nacionalmente reconhecidos ou celebridades envoltos em escndalos
tambm podem ver sua imagem maculada de forma irreversvel. Outro exemplo que
pode destruir a imagem de uma empresa ou organizao a ocorrncia de
tragdias, como por exemplo, o desabamento do Metr de SP, e o recente
desmoronamento da Igreja Renascer em Cristo, que ceifou diversas vidas, e exps
algumas irregularidades administrativas na conduo daquela organizao.
Algumas empresas e organizaes pblicas e particulares atravessam [...]
momentos que requerem acompanhamento de especialistas no Gerenciamento
de Crises. Nesses momentos, a funo do advogado assessorar a empresa,
acionistas e gestores, preservando sua imagem perante o mercado e a
sociedade, alinhando a defesa tcnica necessidade de dar uma satisfao
coerente opinio pblica. [...] fundamental o estabelecimento de uma
27
28
O quadro 1 mostra algumas das vrias crises que marcaram presena nas redes
sociais em 2011:
Empresa
Brastemp
Arezzo
Zara
Shopping Center
Norte
Pepsico
Chevron
29
30
31
Quem atua em ambientes corporativos sabe que a interao cada vez maior. Hoje,
comunica-se mais que no passado interna e externamente. Portanto, preciso que as
empresas tenham um plano de comunicao abrangente e integrado tradicional e digital ou
off-line e on-line; que tenham em seus quadros funcionais profissionais capacitados, que
entendam de comunicao e dos processos da comunicao humana, de modo a
desenvolverem gesto e apoio estratgico/ttico do plano presencial ao digital.
Hoje, o sistema de comunicao organizacional no Brasil, que v consolidadas suas
estruturas, sua linguagem, seus veculos, suas estratgias, seus programas externos e
internos e, ainda a profissionalizao dos quadros. A atividade do setor se sofisticou,
ampliando o raio de ao. Nos ltimos tempos, a comunicao se fortaleceu no
mbito das administraes pblicas nos nveis municipal, estadual e federal e na
rea poltica. Esse avano ocorre na esteira do surgimento de um novo esprito de
cidadania, nascido de uma sociedade civil mais organizada e consciente de seus
direitos e deveres. (TORQUATO in KUNSCH, 2009, p. 28)
32
33
estratgico bem alinhado, para agir com rapidez em possveis surpresas ao longo desse
caminho que podem ser positivas, mas tambm, negativas, so as ameaas e oportunidades
do mercado. E contar com profissionais capacitados para a manuteno do posicionamento da
empresa, que conheam seu mercado, seu consumidor e sua concorrncia, para que possam
atuar com eficcia e eficincia em todos os sentidos.
Nenhuma empresa pblica, privada, de pequeno, mdio ou grande porte, nova,
antiga, tradicional, moderna, arrojada etc., nenhuma delas est imune crise. E quando
eclode, no se limita s paredes da organizao; e, dependendo da abrangncia, provoca uma
imensa cobertura miditica.
Se tanto a mdia quanto as organizaes orientarem seus relacionamentos a valores
como credibilidade, tica e respeito para com todos os atores envolvidos nessas
situaes, teremos a cobertura de crises organizacionais menos dramatizadas e
espetacularizadas. Tambm se faz necessrio o entendimento por ambas as partes
mdia e organizao de que vivemos em um mundo com abundncia de
informaes, mas com carncia de compreenso. Logo, no sero as constantes
manifestaes vazias de uma organizao as responsveis pela preservao de sua
imagem e reputao. [] na atualidade, as organizaes ainda necessitam
conscientizar-se de que no se pode controlar as diversas manifestaes que ocorrem
em uma situao de crise. Sendo assim, a organizao pode e deve fornecer
informaes, providenciar medidas e avaliaes que demonstrem sua
habilidade e disposio em resolver ou amenizar os impactos causados pela
crise, atravs de procedimentos e polticas efetivas de gesto e comunicao.
(PRSIGO; FOSS, 7/4/2012, grifo nosso)
34
35
acessos a vrios sites e redes da Internet a notcia a mercadoria, como prega Guy Debord
em A Sociedade do Espetculo (1967), e quem a produz quer ganhar com ela:
(4) O espetculo no um conjunto de imagens, mas uma relao social entre
pessoas, mediatizada por imagens.
(35) Neste movimento essencial do espetculo que consiste em ingerir tudo o que
existe na atividade humana em estado fluido para depois vomit-lo em estado
coagulado, para que as coisas assumam seu valor exclusivamente pela formulao
em negativo do valor vivido ns reconhecemos a nossa velha inimiga que embora
parea trivial primeira vista intensamente complexa e cheia de sutilezas
metafsicas, a mercadoria.
36
37
partiram para as mdias e redes sociais, passando a ter e dar voz s pessoas e a disseminar seus
valores, sua imagem, sua identidade, tambm no ambiente on-line.
A Profa. Dra. Carolina Frazon Terra3 (2010), especialista em gesto da comunicao
digital, salienta:
Cabe comunicao organizacional potencializada pelas tecnologias digitais
assumir o papel de integrar discursos e complexificar processos sempre pautando-se
pelo planejamento sistemtico para o seu sucesso. Em tempos de tecnologias e
ferramentas da web 2.0, a comunicao em redes sociais presume mais simetria
entre emissores e receptores e constante troca de papis entre eles, alm da
aceitao de dilogos, conversaes e colaboraes. Tudo isso obriga a
organizao a se posicionar estrategicamente em termo de comunicao, primando
por uma comunicao on e off-line sistematizadas e sabendo que suas aes tero
desdobramentos (podendo ser alvo de manifestaes de usurios, consumidores,
stakeholders em geral), sejam eles no meio fsico ou digital. (Grifo nosso)
Professora, doutora, mestre e pesquisadora na temtica das novas tecnologias em comunicao organizacional,
especialista em gesto da comunicao digital.
4
Ciberespao o espao eletrnico onde as informaes da internet circulam.
38
Grande parte das empresas j aderiu ruptura total ou parcial com mtodos antigos,
de modo a manter-se no mercado, ser competitiva e integrar resultados. E neste sentido que
a comunicao vai alm do modo tradicional (off-line). Hoje, a comunicao tambm online, o que agrega valor s empresas, em seu caminhar pela sociedade da informao. Mas
ainda h resistncias, mesmo com toda a (re)evoluo digital, que promoveu mudanas nos
conceitos de comunicao.
A comunicao digital encurtou distncias, rompeu a geografia, aproximou culturas,
negcios, pessoas, o mundo todo. Ganhou-se tempo, logo, dinheiro, fazendo uma conexo
com a to conhecida frase: Tempo dinheiro. E isso muito claro com a agilidade com que as
informaes vo e vm em segundos, no importando de onde para onde.
As empresas esto na Internet, seus portais mostram seus valores ao mundo, ao seu
pblico, e buscam um diferencial competitivo ao gerarem maior interao com ele. Mas
preciso ter cuidado ao manusear as ferramentas digitais, pois comunicar-se adequadamente e
com transparncia pode fazer toda diferena entre o cu e o inferno, um deslize pode eclodir
39
em crise de imagem nas redes sociais, assim como essas crises podem ocorrer fora do
ambiente on-line e migrarem para ele em segundos, afinal, o mundo est hiperconectado e
nele tudo acontece instantaneamente, em tempo real.
1.5.3 Manual de crise
Por serem vulnerveis a riscos e crises, cabe s empresas a elaborao de um manual
de crise para balizar aes e respostas a ocorrncias previsveis, inclusive no previsveis, de
modo a minimizar os efeitos negativos e potencializar decises, a comunicao, entre outras
providncias combativas. Antecipar-se uma das medidas para manter-se inteiro no mercado.
Como diz Rosa (2001, p.24): "[...] as crises s existem porque vivemos num mundo
to interligado que um problema que, em princpio, diria respeito apenas a uma empresa ou a
uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimenso muito maior [...]",
inclusive, lembrando que as crises tambm so alimentos das pautas dirias da mdia. Por
isso, o manual de crise uma ferramenta pontencial para as empresas. Vincula-se ao plano de
gesto de risco, ao plano de comunicao interna e com o mercado.
As empresas mais bem preparadas administram melhor seus riscos e crises, no
permitem que fatos e boatos coloquem sua reputao em xeque. Esto cada vez mais bem
estruturadas e amparadas por profissionais, especialistas e potentes ferramentas para eventos
previsveis e imprevisveis.
O manual de crise deve ser um instrumento prtico, com o objetivo de padronizar
aes previstas em relao a riscos e crises, e estabelecer aes gerais para atuar inclusive na
imprevisibilidade, direcionando, assim, aes preventivas, emergenciais e corretivas, ao longo
do processo de crise e ps-crise. Pois, com todas as informaes descritas neste trabalho, vse que a falta de padronizao, de aes em linha com o negcio da empresa, com o segmento
em que atua, com o seu pblico-alvo, com a sociedade entre outros setores passveis de serem
atingidos direta ou indiretamente, pode gerar informao ou atitudes desconexas, levando
potencializao da crise e, muitas vezes, a danos irreversveis imagem das pessoas fsicas
e/ou jurdicas envolvidas.
Aps diversos levantamentos sobre manuais de crise, experincia profissional da
autora deste trabalho, pesquisa, interao e troca de ideias com especialistas, os itens bsicos
que um manual deve contemplar so:
40
Oferecer informaes objetivas para gestores, lderes e demais colaboradoreschave para agir interna e externamente empresa. Para atuao em relao s
suas equipes de trabalho.
Conter dados dos membros do comit de crises, tais como: nome completo, cargo
na companhia, endereo eletrnico na empresa e particular, nmeros de telefones
comercial, residencial, celular, recados, por exemplo.
41
Joo Jos Forni jornalista e professor especialista em Comunicao Empresarial. Executivo da rea de
Comunicao Institucional do Banco do Brasil e da Infraero, alm de ter sido assessor especial da Presidncia da
Repblica entre 2005 e 2007.
42
43
44
isso
promove
domnio
da
situao
contraria
acomodao;
preciso colocar em prtica o potencial criativo para inovar, fazer diferente e, assim, evoluir.
O empreender est vinculado a ter objetivo e vencer o medo, potencializando a ousadia, a
coragem e a confiana.
Uma empresa pode sofrer uma calnia, um acidente grave, com perdas de vida, um
acidente natural, pode enfrentar uma greve, experimentar uma crise financeira, pode
ainda sofrer um abalo por um escndalo financeiro, entre tantas outras crises [...].
Cada tipo de crise pede um plano especfico e um comportamento adequado
para o seu gerenciamento [...]. Quando algo ruim ocorre para algum ou para a
empresa, o primeiro impulso tentar negar que aquilo est ocorrendo, e buscar uma
soluo branda, ou seja, ignorar o problema. Isso transfere para o futuro a
soluo da crise, alm de agravar ainda o nvel de urgncia da soluo. (SINA,
2005, p. 63, grifo nosso)
45
46
Paulo. A partir dele, outros centros comerciais foram construdos, abrindo espao para novos
empreendimentos, empregando muitas pessoas, concentrando produtos e servios variados
num mesmo lugar, tornando-se um grande atrativo para compras e lazer.
A Abrasce aponta nmeros expressivos, atualizados em janeiro de 2012. A previso
de aumento nas vendas em torno de 12% para 2012, conta tambm com a inaugurao de 43
shoppings7 e 30 novos malls8 at o final de 2013.
Com uma mdia mensal de 376 milhes de visitas, os shoppings brasileiros
atingiram a marca de R$ 108 bilhes em faturamento em 2011. Nesse mesmo ano, o pas
contou com a abertura de 22 malls em grandes capitais e nas cidades do interior, que somaram
mais de 560 mil metros quadrados de rea bruta locvel (ABL9); e uma mdia mensal de 376
milhes de visitas.
A partir de 1990-1991 os shoppings brasileiros passaram a se readequar em
tecnologia,
layout,
arquitetura
sustentabilidade,
tornando-se
propulsores
de
Shopping: "shopping center" ou "shopping mall" (prdio que contm vrias lojas).
Mall: um prdio ou srie de prdios que contm vrias lojas ("shops") o mesmo que "shopping center"
(usada nos EUA) ou "shopping centre" (mesma pronncia de "center", usada no UK) ou "shopping mall".
9
ABL: rea Bruta Locvel, que corresponde ao somatrio de todas as reas disponveis para a locao nos
shopping centers.
8
47
48
Resumindo os dados da Abrasce, o Brasil registra 431 shopping centers por vrias
regies e ao final deste ano estima-se o total de 473 centros comerciais. No Estado de So
Paulo esto 161 shoppings destes, 53 esto distribudos em vrias regies da capital
paulista, entre eles, na zona norte, est o Shopping Center Norte, utilizado como case nesta
monografia.
2.2 Shopping Center Norte: histrico
Toda informao a seguir foram extradas do Portal do Shopping Center Norte
(www.centernorte.com.br) para traar sua ficha tcnica, apresentar a cronologia de sua
implantao at o seu momento atual10.
O Shopping Center Norte, instalado em So Paulo em 7 de abril de 1984, est numa
rea de 300 mil m, sendo 117 mil m de rea construda. Foi o primeiro empreendimento
deste segmento na zona norte da capital paulista, possuindo hoje um mix de 331 lojas, entre
hipermercado, cinemas, bancos, corretoras, agncias de viagens, laboratrios, floriculturas,
cabelereiros, farmcias, lojas de roupas, calados, joias e acessrios das mais variadas grifes
femininas, masculinas, jovens e infantis, livrarias, papelarias, mveis, aparelhos eltricos e
eletrnicos, decorao, artesanato, presentes, produtos nacionais, importados, restaurantes,
fast-foods, lazer, entre outros tantos fornecedores de produtos e servios, alm de um
estacionamento com 7 mil vagas e manobrista. O quadro funcional do Shopping composto
por cerca de 7.500 funcionrios.
O Center Norte uma das joias da holding Baumgart Participaes, que tem
faturamento anual estimado em 600 milhes de reais. Alm dos centros de compras,
o grupo possui empreendimentos espalhados por reas diversas, da agropecuria
hotelaria. Somente os shoppings empregam atualmente 7.500 pessoas. (VEJA
ONLINE, 12/10/2011b)
O Lar Center, faz parte do complexo Center Norte, e o primeiro shopping temtico
de decorao do Brasil, 45 mil m, e conta com um total de 120 lojas. Inaugurado em 12 de
junho de 1987, hoje tem 25 anos.
10
49
50
11
As informaes deste tpico esto parcialmente na ntegra, foram resumidas para efeito de ilustrar o cenrio
estudado, no se tratando de plgio da publicao que pode ser lida, na ntegra em: <www.cetesb.sp.gov.br/
areas-contaminadas/relacoes-de-areas-contaminadas/20-shopping-center-norte>. Acesso em: 20/11/2011.
12
Link Cetesb para acesso ao processo do Center Norte: <www.cetesb.sp.gov.br/areas-contaminadas/
rela%C3%A7%C3%B5es-de-%C3%A1reas-contaminadas/20-shopping-center-norte>. Acesso em: 20/11/2011.
51
52
53
54
55
do
Shopping
Center
Norte
partir
da
ecloso
da
crise
(COMUNICAO&CRISE, 18/10/2011):
Comunicados imprensa divulgados pelo Center Norte a partir da crise:
Nota do dia 20/9/2011 Nota de Esclarecimento em virtude dos fatos noticiados
pela imprensa:
Em virtude dos fatos noticiados pela imprensa, referentes s condies ambientais
em sua rea, o Shopping Center Norte, em respeito aos clientes, colaboradores,
lojistas e ao pblico em geral vem informar o que se segue:
1- O gs metano no txico e, portanto, no oferece risco sade.
2- O Shopping Center Norte foi inaugurado h 27 anos sendo que jamais foi
registrado qualquer incidente associado a tal condio ambiental. Importante
ressaltar que esta rea j no recebe mais quaisquer resduos h mais de 37 anos.
3- O Shopping Center Norte, em conjunto com empresa especializada em Engenharia
Ambiental, j instalou sistema de remediao, que se encontra atualmente em
operao e tem se mostrado efetivo no controle de intruso do metano. Sistemas
similares esto sendo instalados em outras reas do Shopping.
4- De acordo com o plano de monitoramento j em andamento e apresentado
CETESB, as medies dirias que esto sendo realizadas nas dependncias do
Shopping Center Norte indicam a ausncia de gs metano no interior do edifcio.
5- Atendendo as determinaes da CETESB, que tambm acompanhar diariamente
a execuo desses trabalhos, o Shopping Center Norte com sua equipe de
especialistas est ampliando os estudos ambientais j realizados na rea e dando
continuidade ao processo de remediao.
56
57
58
Hoje a CETESB realizou inspeo tcnica nos drenos verticais instalados e medies
em 27 pontos de monitoramento, verificando que os drenos instalados esto em
operao.
Em funo dessas aes, o Shopping Center Norte acredita estar em condies de,
em breve, retomar suas atividades normais.
Amanh, s 17h, est confirmada a visita do Prefeito Gilberto Kassab e do Secretrio
Bruno Covas ao Shopping Center Norte para constatao das informaes
divulgadas.
Mais uma vez, agradecemos a compreenso, confiana e apoio que temos recebido
de todos.
Atenciosamente,
Grupo Center Norte S/A
Nota do Center Norte 7/10/2011Circular Informativa n 10:
Prezados Colaboradores e Lojistas,
Em primeiro lugar queremos agradecer a compreenso e o apoio que recebemos de
todos vocs nesses momentos difceis que temos, juntos, enfrentado.
Gostaramos de informar o andamento de nossas aes, que tm por objetivo o pleno
restabelecimento de nossas atividades.
Dia 5 de outubro, tivemos a vistoria tcnica da Cetesb que constatou a instalao dos
11 drenos para extrao do gs do solo (abaixo do piso), operando em sua totalidade.
No dia 6 de outubro, s 17 horas recebemos a visita do Secretrio de Estado do Meio
Ambiente, Sr. Bruno Covas, do Sr. Prefeito de So Paulo, Gilberto Kassab, Tcnicos
da Cetesb e da Secretaria do Verde e do Meio Ambiente que realizaram vistoria a
todas as obras realizadas em nossas instalaes para atendimento das determinaes
das autoridades.
O Shopping Center Norte recebeu autorizao para a reabertura de suas atividades da
Secretaria do Verde e do Meio Ambiente em funo de laudo emitido pela Cetesb,
que aprovou todas as obras realizadas com o objetivo de manter a segurana de todos
ns e dos frequentadores do Center Norte.
O trabalho complexo realizado pelo Shopping foi concludo em prazo inferior ao
determinado pelas autoridades.
59
60
decises desta, os relatrios de tais etapas foram entregues dentro dos prazos acordados, e
estabelecidos em cronograma formalizado com a equipe do Center Norte.
Declara ser verdade sua postura tica diante dos envolvidos e do trabalho realizado,
uma vez que h protocolos junto Cetesb, inclusive porque os processos administrativos so
pblicos (no caso, processo n 29/00406/11) e, portanto, as datas protocoladas comprovam o
comprometimento da Tecnohidro. Ou seja, o cumprimento de todo plano de trabalho at a
elaborao do plano de interveno tambm protocolado na Cetesb em 10 de dezembro de
2010, prevendo testes piloto em campo para dimensionamento do projeto executivo, controle
e mitigao de intruso de vapores para toda a rea do prdio Center Norte.
Por conta da declarao da Sra. Baumgart, a empresa Tecnohidro sentiu-se
denegrida, emitiu a declarao acima e colocou-se disposio das autoridades e opinio
pblica para esclarecer todos os aspectos relacionados ao contrato com o Center Norte. Este
posicionamento foi assinado e publicado em 6 de outubro de 2011 (TECNOHIDRO,
15/3/2012).
2.3.4 Posicionamento da Cetesb
O descritivo a seguir est embasado em pesquisas realizadas pela autora, e acesso ao
site da Cetesb, o qual disponibiliza um link sobre a incluso do Center Norte em sua lista de
reas de risco, e tambm no site do Estado Online, como mencionado na introduo deste
captulo.
A CPI na Cmara tem a informao de que o shopping foi construdo numa rea que
serviu de lixo por algum tempo e pede Cetesb investigao. A rea, na poca (2003-2004)
foi considerada rea suspeita de risco. Com o desenrolar do tempo, passou a ser classificada
como rea contaminada crtica (em 2011).
A Cetesb investigou, detectou o evento e passou a alertar o Center Norte a respeito
dos riscos desde 2004. H vrias publicaes relatando que a interdio foi pedida pelo no
cumprimento por parte do Center Norte, das determinaes da Cetesb e rgos competentes
sobre a questo do escape de gs metano do solo, como indicam as citaes a seguir:
A Cetesb constatou gs metano na rea das lojas, em ndice que superou 5% da
composio do ar, nos dias 17, 21 e 22 de julho. Esse nvel suficiente para que haja
exploso. O rgo pediu medidas urgentes ao shopping, como a ventilao de
espaos fechados. Contudo, nenhuma providncia foi tomada [...]
A Cetesb informou que no dia 31 de agosto, o shopping apresentou um plano
insatisfatrio para drenagem do gs. A companhia afirma que o gs pode estar
61
vazando por meio de trincas do piso. [...] Como a Cetesb no responsvel pelo
licenciamento do local, o rgo estadual comunicou ontem a situao de emergncia
s Secretarias de Controle Urbano e do Verde e do Meio Ambiente e ao Ministrio
Pblico Estadual, entre outros rgos. (VEJA ONLINE, 17/9/2011)
Segundo a Cetesb (agncia ambiental), a medida foi tomada por precauo, porque
havia risco no local. A entidade vem alertando o shopping sobre o problema desde
2004. Ele foi construdo em 1984, sobre um antigo lixo que operava em uma rea
de brejo nas margens do rio Tiet. O depsito de lixo, desativado em 1975, comeou
a ser aterrado com os restos de construes implodidas em S. Paulo e escavaes do
metr. O Center Norte recebe em mdia de 100 a 120 mil pessoas por dia, em 300
lojas e oito salas de cinema. (COMUNICAO&CRISE, 18/10/2011)
62
63
13
Vrias fontes que resgataram o assunto, seis meses aps o ocorrido. A Rede Globo resume bem o assunto
neste link: <//globotv.globo.com/rede-globo/sptv-1a-edicao/v/seis-meses-apos-ser-interditado-situacao-nocenter-norte-esta-controlada/1903685/>.Acesso em: 16/5/2012.
64
Poltica Urbana, Metropolitana e Meio Ambiente da Cmara Municipal a realizar uma anlise
de outras reas do entorno.
A Cetesb informou que o levantamento das 13 reas foi considerado, mas que para
um estudo mais direcionado, seriam necessrios outros indcios de possibilidade de
contaminao por gs metano no subsolo. Um desses indcios a existncia, no
passado, de lixes na rea, [...] Para isso, o rgo espera da prefeitura um
mapeamento dos locais margem do Rio Tiet onde existiram depsitos de lixo
orgnico. (VEJA ONLINE, 24/3/2012)
Figura 1 1945: A rea hoje contaminada era apenas uma rea alagada
Figura 2 1958: A rea foi utilizada para depsito de terra e lixo domstico.
65
66
Figura 7 reas a serem inspecionadas pela Cetesb, sob suspeita de contaminao do solo
Figura 8 Fachada do Cingapura Conjunto Habitacional tambm construdo sobre solo contaminado
67
68
3 ANLISE
Este captulo tem o objetivo resgatar os conceitos sobre risco e crise e seu respectivo
gerenciamento, tendo como caso o Shopping Center Norte para ilustrar a questo do processo
de gesto de risco e crise. A figura 9 traz um infogrfico resumindo a situao aqui analisada.
Figura 9 Infogrfico do histrico de contaminao do solo onde est o Center Norte e outros empreendimentos.
Fonte: Salles (20/5/2012)
69
Esse clima registrado no centro de compras, um dos maiores do Brasil, est ligado a
um problema detectado no local pela Companhia de Tecnologia de Saneamento
Ambiental de So Paulo (Cetesb). Em vistorias realizadas por ali nos ltimos dias,
os tcnicos da empresa encontraram uma grande concentrao de gs metano no
subsolo, elemento que pode se tornar inflamvel quando em contato com o
oxignio. Desde que o fato veio a pblico, um clima de desconfiana paira sobre os
300.000 metros quadrados do complexo, que inclui tambm o Lar Center e o Expo
Center Norte, num total de 467 lojas. Os prdios esto em terreno que funcionava
como depsito de lixo. O fato, por si s, no grave, desde que os responsveis
pelos empreendimentos monitorem a substncia produzida pela decomposio
da matria orgnica e arranjem meios de dar vazo a ela. Segundo a
fiscalizao, isso no est sendo feito adequadamente e h pontos nos quais o
vapor consegue passar para a superfcie. At agora, a constatao das
condies qumicas de combusto aconteceu apenas onde a rea era menos
sensvel, pois no haveria presso para o surgimento de fogo. Avalia-se, porm,
que preciso atuar de imediato: afinal, se o metano chegou a esses lugares,
tambm poderia alcanar saletas fechadas que ficam perto de instalaes
eltricas. [...] A Cetesb cobra medidas desde 2004 e considerou ineficazes todas
as solues oferecidas pelo complexo. (VEJA ONLINE, 28/9/2011, grifo nosso)
70
Analisando-se pelo vis dos riscos, origem, natureza, tipo e gesto. O risco enquadrase em origem externa, porque vincula-se ao ambiente, em que seu poder de atuao
interventivo e preventivo, ou seja, pode agir de modo a evitar aes reativas; o caso passa a
ser de origem interna, pelo potencial em causar danos s pessoas (lojistas, funcionrios,
colaboradores, consumidores etc.), infraestrutura fsica, estratgica entre outros. E, nesse
mbito, o Center Norte detm o poder total e a capacidade para gerenciar, interagir e reverter
a situao. Se tiver um plano de gesto de risco, equipe preparada para atuar em todos os
setores.
Quanto natureza, pode-se classificar como risco estratgico, por conta da m gesto
de risco, assim entendida pela demora quanto s respostas ao que foi pedido pela Cetesb, pelo
descumprimento de diretrizes formalizadas, prazos e por uma srie de indeferimentos
conforme registrado na cronologia do caso. Envolve tambm a natureza operacional, porque
estes riscos referem-se a perdas por falhas, inadequaes de processos, sistemas, pessoas e at
eventos externos, e tudo isso pode levar uma empresa interrupo de atividades total ou
parcialmente, o que impacta diretamente na sua reputao o que ocorreu, ainda que
brevemente com a interdio impetrada pela Prefeitura. No se enquadra a natureza
financeira, porque no foi esse o fato principal, gerador do risco.
Quanto ao tipo, o evento inicia-se pelo ambiental, enquadra-se em falha de gesto
para a sustentabilidade. Ou seja, mesmo no tendo sido provocado pelo empreendimento, ao
instalar-se naquele terreno, era de seu conhecimento a questo da contaminao do solo,
sendo assim, no foi uma surpresa posterior, inclusive, na construo, foram instalados alguns
respiros, pois na poca j haviam detectado gases subterrneos, que apresentaram combusto
durante a construo. As construes, em geral, tm uma liberao oficial para uso do solo,
tem um engenheiro responsvel, fiscalizao, responsveis tcnicos e responsveis legais. E,
ainda que questes ambientais naquela poca no fossem to difundidas como hoje, a
construo se deu sobre uma rea de risco isso fato. Conforme dados publicados por
especialistas, este tipo de construo envolve questes estruturais e ambientais.
A Abrasce (2012) informa que a partir de 1990-1991 os shoppings brasileiros
passaram a se readequar em termos de tecnologia, layout, arquitetura e sustentabilidade,
tornando-se propulsores de desenvolvimento, crescimento urbano, valorizao imobiliria,
gerao de empregos, espao cultural e lazer, alm do comrcio de produtos e servios
variados. Portanto, com 10 a 12 anos de atividade, supe-se que se o Center Norte tivesse bem
71
72
A Cetesb comeou a investigar a histria ainda nos anos 90. O alerta foi a exploso
do Osasco Plaza Shopping, em 1996, quando uma falha no sistema de gs levou para
os ares parte da praa de alimentao e causou a morte de 42 pessoas, alm de deixar
centenas de feridos. A administrao do Center Norte diz que realizou nos ltimos
anos uma srie de testes para entender a extenso do problema e estudar possveis
alternativas tcnicas. Esse trabalho sempre era feito sob a superviso do Curt, diz
Glorinha. A morte dele, no ano passado [2010], coincidiu com o aumento da presso
da Cetesb para que os administradores tomassem medidas urgentes para acabar com
a ameaa do metano. (VEJA ONLINE, 12/10/2011b)
Apenas aps a Cetesb ter dado o sinal vermelho, a Prefeitura ter tomado partido, a
imprensa e a opinio pblica terem marcado presena, o risco foi acatado como emergncia e
eclodiu a crise, j anunciada h anos e o Shopping tomou medidas rpidas para soluo do
problema como solicitado pelos rgos fiscalizadores envolvidos.
No mbito da crise, implantada, pela origem e tipo, classifica-se pela extenso e
interesse da comunidade, geral ou especfica, no que se refere s questes do meio ambiente,
ainda que o risco no tenha sido provocado pelo Center Norte, originalmente, por conta da
contaminao do solo, escape de gs metano e riscos de exploso decorrentes; e de ordem
jurdica institucional, porque a crise enquadra-se em artigos da legislao ambiental, o que
inclusive gerou multa ao Shopping por conta de uma inadequada gesto para a
sustentabilidade, ou seja, no foi o ator principal da ofensa ao meio ambiente, mas com a
aquisio do solo nas condies em que estava, e ali instalou-se, passou a ter
responsabilidades. Adquiriu um terreno e com ele os problemas.
H tambm a questo do clima humano na crise, provocada por confronto, distoro
de informaes e valores, omisso. Faltou informao. No se considerou sobre o fato de que
o pode ser bom para uns, nem sempre o para outros. No podem ser subtrados os interesses
dos demais atores de um evento, afetando o clima organizacional, expectativas entre outros
prejuzos humanos, que colaboram e muito na repercusso negativa num momento de crise. E
quanto subtrao de interesses a forma como o processo foi conduzido nesta combinao
risco-crise, levou em prejuzo os negcios de vrios lojistas, que mesmo apoiando o
empreendimento no tocante recuperao, sentiram-se lesados a ponto de buscarem
ressarcimento.
Antes da lacrao, a crise detonada pelos laudos da Cetesb j havia provocado
estragos severos no negcio, por onde chegavam a circular at 120.000 pessoas nos
fins de semana. A administrao diz que a queda do movimento foi de 25%, mas
h lojistas que estimam uma reduo quase trs vezes maior. Alguns
comerciantes diminuram a carga horria de funcionrios e os estoques de
mercadorias.
73
A gesto de crise envolve planos e aes pontuais e rpidas quando uma crise se
desencadeia. imprescindvel saber lidar com todos os elementos que a compem origem,
nvel, posicionamento, anlise, comunicao, gerenciamento contnuo, monitorao,
liderana; engloba a realizao de procedimentos de contingncia, de comunicao e uma
srie de aes prticas para conter a crise em curso. Afinal, crise resultado de risco no
gerenciado ou mal gerenciado; e se todo o processo de gesto for conduzido assertivamente, a
crise pode se transformar numa oportunidade.
A Fenabrave (2009) diz que o melhor gerenciamento de crise ter antes realizado
um gerenciamento do risco de qualidade. Deve-se ter a conscincia de que estar preparado
para uma crise, no significa dizer que ela no ocorrer, como reforam professores,
consultores e especialistas do mundo corporativo, pois antecipar-se crise ter planos
eficientes de gesto de risco e atuar prontamente e pontualmente caso a caso.
Pela importncia do assunto e porque todos os negcios de pessoas fsicas e jurdicas
esto expostos a riscos de portes variados, especialistas recomendam sobre a necessidade de
ter estratgias de preveno. Tomando-se uma postura pela ordem de importncia: pessoas,
planeta e lucro da empresa.
A gesto de risco dinmica para que no se permita chegar a uma crise. No
possvel imaginar que um grande empreendimento no tenha um planejamento estratgico de
risco e crise. Mas se havia algum planejamento estratgico, este mostrou-se ineficiente, pela
srie de indeferimentos, penalidades, demoras e falhas em atos requeridos, incluindo
comunicacionais.
Quanto a planos de comunicao, de acordo com as notcias levantadas, a interdio
ocorrida em 2011 surpreendeu a todos lojistas e funcionrios quando chegaram ao trabalho
e as portas estavam fechadas, assim como aos clientes e fornecedores, imprensa, entre outros,
exceto aos administradores do Center Norte. Segundo publicaes, a interdio ocorreu sem
aviso prvio externo, porm na pauta administrativa do Shopping o assunto antigo, eram
conhecidos os riscos, as causas e os efeitos; no dia da ocorrncia, em setembro de 2011, no
havia um porta-voz para orientar as pessoas a respeito; o Shopping no delegou a nenhum
representante a misso de comunicar, explicar o ocorrido, atender a imprensa. Ou seja, diante
74
de uma crise daquele porte, no houve posicionamento da empresa. Portanto, este pode ser
considerado um ato falho da gesto da comunicao de risco e crise.
Fechado no dia 5 de outubro, quando no havia mais recursos, lojistas e empregados
foram surpreendidos quando chegaram ao trabalho. A interdio foi marcada por
desinformao tanto para os empregados quanto para a imprensa. Os jornalistas que
se aglomeraram no local reclamaram no haver nenhum porta-voz que os orientasse.
Os funcionrios, perdidos, chegavam ao trabalho e se deparavam com o shopping
interditado e repleto de policiais da Guarda Civil Metropolitana (GCM) nos acessos
ao estabelecimento.
De acordo com a reportagem da rdio Estado-ESPN, no dia da interdio uma
possibilidade real, porque a Prefeitura havia recorrido Justia - no havia ningum
do setor de comunicao do Center Norte para atender imprensa. A responsvel
pela assessoria de imprensa do shopping chegou ao empreendimento por volta das
10h e, segundo a equipe, no ofereceu nenhuma orientao. Ou seja diante de uma
crise grave faltou, portanto, um eficiente sistema de comunicao da direo do
shopping e da prefeitura, para evitar os transtornos e at mesmo amenizar a crise
decorrente do fechamento. (COMUNICAO&CRISE, 18/10/2011, grifo nosso)
75
prestando contas Cetesb de todas as aes para a imediata e completa resoluo da questo
ambiental. Depois faz as mesmas afirmaes, acrescentando um dado e outro, em
comunicados em dias alternados (20/9, 29/9, 4/10, 5/10 e 7/10), falando tambm sobre a
interdio e a liminar que lhes confere o direito de abrir as portas e que estava totalmente em
linha com as determinaes da Cetesb. Mas no mesmo dia, 20 de setembro de 2011, a Cetesb
publica em seu site uma informao que contraria a do Center Norte no tocante a estar tudo
em dia com as exigncias.
Outra ponta que sobra nesse todo, em termos de comunicao, que o Center Norte
nesses comunicados alternados, quando diz que j esto sendo tomadas as medidas
necessrias. Analisando-se a situao, entende-se que as medidas esto sendo tomadas
apenas sete anos aps o sinal vermelho, ou, pelo menos, com maior critrio. Esta alegao
um forte indicativo da brecha entre a sinalizao do risco e a ecloso da crise. O que d
margem a consideraes de que o Center Norte est fazendo o que deve ser feito somente
agora por conta do momento em crise, ainda que tal negligncia se traduza em riscos para as
pessoas que circulam pelos espaos em risco h anos.
Um contraponto a Cetesb informou a existncia de risco no local; mencionou que
vinha alertando o Center Norte desde 2004. Em vrios canais, a Cetesb se posicionou como
no atendidas as exigncias, que os relatrios eram insatisfatrios, inadequados e adjetivos
afins, como se pode checar ao longo do histrico apresentado e nas fontes referenciadas neste
trabalho.
Quando o Center Norte se posicionou como acima mencionado, no dia 20 de
setembro de 2011, no site da Cetesb foi publicada uma nota que contraria as informaes do
Shopping. A nota diz que os seus tcnicos do Departamento de reas Contaminadas, do Setor
de Atendimento a Emergncias e da Agncia de Santana, prestaram vistoria local e foi
constatado o no atendimento exigncia de instalao do sistema de extrao de gases que
afastaria o risco potencial de exploso na rea vistoriada e aplicou a j comentada multa
diria, e que s seria suspensa quando atendidas as exigncias da Cetesb, que consistiam da
implantao do sistema de extrao de gases, complementao da investigao detalhada e da
avaliao de risco nas reas do Center Norte, Lar Center, Carrefour, estacionamento e
tambm a implementao dos planos de monitoramento, de comunicao e gerenciamento de
risco e contingncia. At que em 6 de outubro de 2011 a Cetesb declinou o risco de exploso,
considerou atendida a exigncia principal e emergencial com a instalao de um sistema de
76
drenos, foi suspensa a multa, o Shopping Center Norte retomou suas atividades normalmente
e ganhou 120 dias para a regularizao de sua situao.
A Prefeitura, por sua vez, declarou que a interdio foi uma medida preventiva para
que o Shopping agilizasse as exigncias feitas pela Cetesb. E que o Center Norte errou por
no ter exercido as intervenes quando a Cetesb acendeu a luz vermelha sobre o fato14. Esta
declarao do prefeito Kassab corrobora a falta de conexo entre os atos comunicacionais.
A postura da Cetesb, da Prefeitura e demais rgos envolvidos passam a ser
discutveis o espao foi liberado para a construo de um Shopping, ainda que tenha servido
como lixo, foi feito um projeto, assinado por especialistas, a construo iniciou, obras em
geral so fiscalizadas, regulamentadas; algum tempo depois o assunto (poluio do solo) foi
levado a uma CPI e a questo foi apreciada e passada para a Cetesb, a partir da houve um
desencadeamento de intervenes, inspees, relatrios, reunies, deslocamento de
especialistas, averiguaes, monitoramentos, aplicao de multas etc. Foi um sinal amarelo,
que demorou a passar para o vermelho, e que de repente mudou para o verde. O que antes
representava um potencial risco deixou de ser, mas se transformou numa crise. E como disse o
prefeito Kassab, a Cetesb deu o sinal para que ele tomasse conhecimento do assunto e a
postura que tomou. Posio questionvel tambm, pois a prefeitura j teve problemas, em
1985, com o Center Norte, como mostra o Anexo II deste trabalho15.
Analisando a postura comunicacional das partes envolvidas, como explica a
especialista em comunicao empresarial Margarida Kunsch (2003, p. 72), os atos
comunicativos das empresas, so as principais fontes para emisso de informaes para seu
pblico, e que no devem achar que tais atos causam efeitos positivos e desejados, ou que
so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. Diante do
quadro apresentado neste trabalho, tudo indica uma postura comunicacional falha.
O Center Norte, diante do seu pblico, dos atores principais e coadjuvantes do
cenrio em que atua, faltou com um plano de comunicao de crise eficiente. Como explica o
especialista em crise empresarial, Francisco Viana (2001), o propsito ter foco, no apenas
dizer o que deve ser feito, mas como tornar vivel e qual a razo do que est sendo feito de
fato, mostrar-se ativo diante das circunstncias desde o incio. A falta de informao ou de
14
Estas declaraes esto publicadas no Portal da Prefeitura e tambm no site do Valor Econmico, Veja online,
entre outros.
15
O Anexo II traz recortes sobre a interdio emitida pelo ex-prefeito Mario Covas.
77
Diante dos dados colhidos, considera-se que o Center Norte cometeu vrios deslizes
em sua gesto de risco e de crise. Como j mencionado, no se pode afirmar que nada foi
feito, mas est claro que no foi dada a devida ateno a algumas regras bsicas da gesto de
crise do Center Norte, porque faltou clareza e coeso no seu posicionamento.
No momento de crise tem-se um grande desafio quanto ao resguardo da imagem.
No cabendo omisses e improvisaes. indispensvel colocar em prtica o estabelecido no
que especialistas denominaram Manual de Crise, ter pessoal preparado, treinado para agir em
momentos de crise. preciso colaborar e no confrontar. Neste caso, trabalhar na prioridade,
que resolver o problema de risco e depois tratar dos arranhes de sua imagem alis,
resolver o problema j pode se configurar um prvio resgate de imagem.
78
16
Socilogo ingls, considerado uma autoridade mundial em responsabilidade corporativa sustentvel, decano
do movimento de sustentabilidade corporativa.
79
CONSIDERAES FINAIS
O Center Norte nasceu com um alto ndice de risco, por ter sido construdo sobre um
antigo lixo, aterrado, considerando-se a poluio do solo e seus efeitos.
No tocante gesto de risco e crise, um fator importante que faz parte do
planejamento a questo da sustentabilidade e tambm do desenvolvimento sustentvel.
Conceitos tangveis, que surgiram na dcada de 1980, ano anterior inaugurao do Center
Norte. Assuntos sobre gesto ambiental foram discutidos na conferncia Rio-92; h tambm o
Conceito de Educao Ambiental, estabelecido pela Lei n 9.795, de 27 de abril de 1999, diz:
Art. 1 Entendem-se por educao ambiental os processos por meio dos quais o
indivduo e a coletividade constroem valores sociais, conhecimentos, habilidades,
atitudes e competncias voltadas para a conservao do meio ambiente, bem de uso
comum do povo, essencial sadia qualidade de vida e sua sustentabilidade. [...]
80
81
Com relao s hipteses deste trabalho: riscos bem administrados evitam e/ou
controlam melhor as crises; assim como, estar envolvido em pequenas aes cotidianas
internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao, antes, porm,
preciso ter um potente plano de gesto de risco para evitar ou minimizar crises.
Quanto primeira hiptese: de que riscos bem administrados evitam e/ou controlam
melhor as crises. A pesquisa e anlise neste trabalho apontam que o Center Norte no
administrou bem os riscos, por isso no evitou a crise, a sua ao contrria comprova a
82
primeira hiptese. A segunda hiptese: de que estar envolvido em pequenas aes cotidianas
internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao, valida-se
tambm, porm em sentido contrrio. No h como considerar a postura do Center Norte
antes da crise, mas sim depois dela; fora todo relato contraditrio das comunicaes, porm,
focando-se no ps-crise, tem conseguido controlar a crise.
A marca Center Norte forte no segmento em que atua e conta com vrias marcas
potenciais, locatrias de seus espaos. Realizou um trabalho conjunto, conseguindo, assim,
recuperar-se rapidamente. O apoio irrestrito dos lojistas e funcionrios faz parte desta ao. O
movimento das lojas que havia despencado acabou sendo retrabalhado sob outro enfoque, foi
realizada uma comunicao corpo a corpo, as lojas usaram seus mailings para chamar
clientes, os prprios lojistas e seus colaboradores funcionaram como porta-vozes,
aproveitando datas comemorativas, o dia das crianas em outubro, o Natal, o vero, as frias
para oferecer atrativos e promoes entre outras aes conjuntas, enfim, tudo foi motivo para
o chamamento, que acabou dando certo17. Alm de ter investido pesado na sua recuperao,
como conta Letcia Casado (do Valor Econmico):
Gabriela Baumgart, diretora do Center Norte, diz que o shopping fez o maior
investimento de sua histria em marketing para o Natal ps-crise do gs
metano Reconhecendo que ficou com a imagem abalada aps a maior crise em
quase trs dcadas de existncia, o Shopping Center Norte, [...], estuda uma
revitalizao para atrair os consumidores em 2012. O projeto inclui a criao de uma
sala VIP no estacionamento que deixar de ser gratuito -, a reforma no forro, na
fachada e na iluminao do imvel, e uma ciclovia para ligar o local com o Parque
da Juventude. A segunda etapa ser modernizar o Lar Center, do mesmo grupo.
Filha mais nova de Curt Otto Baumgart, fundador do Center Norte, Gabriela
Baumgart que tambm uma das diretoras do negcio disse ao Valor que o
plano ser concludo em dezembro. Apesar dos problemas deste ano, a projeo
que os centros comerciais fechem 2011 com crescimento de 15% sobre 2010.
A empresa est apostando no Natal para recuperar as perdas do trimestre. O
investimento em marketing para a data foi de R$ 5 milhes, o maior j feito pelo
centro comercial, e inclui sorteio de carros no Center Norte e um leilo de guirlandas
no Lar Center. A expectativa que as vendas aumentem 12% sobre 2010, quando
foram investidos R$ 4,5 milhes. (CASADO, 3/11/2011, grifo nosso)
17
Concluso baseada em informaes verbais de uma funcionria de uma das lojas instaladas no Center Norte.
83
Apesar das ressalvas, ainda h um pblico grande, fiel e satisfeito que no o trocou
por nenhum outro concorrente. Mesmo informado da polmica, o frequentador
Wilson Pedro, de 42 anos, no deixou de almoar ali. Prefiro pensar que, se
acharem que grave, algo ser feito, diz. Conto com a responsabilidade das
pessoas envolvidas.
Na praa de alimentao, no havia a tradicional disputa pelas mesas na hora do
almoo. Em uma loja de roupas infantis, a vendedora lamentava: s atendera
dois clientes at as 14 horas, horrio em que o mais comum seria ter recebido,
no mnimo, dez. A nica movimentao que aumentou aqui foi a de bombeiros,
observava outra funcionria. (grifo nosso)
Quanto ltima parte da hiptese, que diz que preciso ter um potente plano de
gesto de risco para evitar ou minimizar crises. Tambm vlida sob a tica da gesto de
risco e de crise e seus componentes. O comportamento do Center Norte diante da crise que se
instaurou mostra uma gesto de risco falha conforme a cronologia dos fatos versus atos e
resultados obtidos. Porm, se tivesse se posicionado, agido prontamente, no cotidiano, com a
devida ateno e rapidez, cumprido prazos e procedimentos, a crise poderia ter sido evitada. A
questo no foi assumida de imediato, h brechas no tempo entre as aes. O que levou o
risco anunciado se transformar na crise anunciada, arranhando sua imagem, como afirma o
professor Gilberto Galan18:
Arranhada, a imagem (do Center Norte) j est [...]. Para sair de forma positiva da
situao, o shopping precisa, primeiro, resolver o problema a presena de gs
metano no subsolo do prdio e depois se preocupar com os arranhes. Mesmo
sem acidente eles esto enfrentando a crise, [...], o Center Norte demorou para agir.
(apud OLIVON, 7/10/2011)
18
84
O que de incio faltou no caso do Center Norte foi a presena de um porta-voz; ter
algum que assumisse suas vulnerabilidades, e principalmente transparecesse sua misso,
viso e valores, com a devida prontido a todos os envolvidos direta e indiretamente na
questo, por conta de um risco ao qual muitas pessoas estavam sujeitas.
H pouca literatura relativa ao assunto tratado nesta monografia, da a sua
importncia ser mais uma fonte para consulta. Outro fator significativo que abre
indagaes devido questo dos passos e atos comunicacionais desconexos dos atores de um
mesmo cenrio, no apenas comunicacional, mas tambm de carter estratgico, operacional,
administrativo, patrimonial, ambiental, legal, entre outros, indicando portas para futuras
pesquisas, aprofundamento e trabalhos acadmicos.
85
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABERJE. Associao Brasileira de Comunicao Empresarial. Revista Comunicao
Empresarial on-line. Disponvel em: <www.aberje.com.br>. Acesso em: 2 nov., 2011.
ABRASCE. Associao Brasileira de Shopping Centers. O setor: Shopping Center.
Disponvel em: <www.portaldoshopping.com.br/sobreosetor.asp?codAreaMae=10&codArea
=11&codConteudo=1>. Acesso em: 21 mar., 2012.
BARICHELLO, Eugenia M. M. da Rocha. Apontamentos sobre as estratgias de
comunicao mediadas por computador nas organizaes contemporneas. 2009, p.335-353.
In: KUNSCH, Margarida M. K. (Org.). Comunicao Organizacional: Histrico,
fundamentos e processos. vol.1. So Paulo: Saraiva, 2009.
BLOG MDIA. As redes sociais e as mudanas na comunicao empresarial (2011).
Disponvel em: <www.blogmidia8.com/2011/09/as-redes-sociais-e-as-mudancas-na.html#
ixzz1qBX xdmgo>. Acesso em: 25 mar., 2012.
BRASIL ESCOLA. Histria do Shopping Center. Disponvel em: <www.brasilescola.com/
historia/historia-shopping-center.htm>. Acesso em: 21 mar., 2012.
BOFF, Claudia. Gerenciamento de Crises - Gesto Estratgica da Comunicao (ago. 2007).
Disponvel em: <//planodecrise.blogspot.com.br>. Acesso em: 3 abr., 2012.
CARMO, Joo. Cetesb aplica multa diria de R$ 17.450 ao Shopping Center Norte
(19/11/2011). Disponvel em: <//varejo.espm.br/2166/cetesb-aplica-multa-diaria-de-r-17-450ao-shopping-center-norte>. Acesso em: 20 nov., 2011.
CASADO, Letcia. Valor Econmico. Center Norte planeja reformas em 2012 (9/11/2011).
Disponvel em: <www.almeidabugelli.com/clipping/?p=714>. Acesso em: 20 maio, 2012.
CAVALCANTI, Carlos Diego. Gesto de Riscos: abordagem de conceitos e aplicaes.
(2009). Material em PDF. Disponvel em: <www.dcavalcanti.com.br>. Acesso em: 3 abr.,
2012.
COMUNICAO&CRISE. Incerteza agrava crise do Center Norte. (18/10/2001).
Disponvel em: <www.comunicacaoecrise.com/new/index.php?option=com_content&view=
article&id=431:entre-idas-e-vindas-incerteza-na-crise-do-center-norte&catid=35:blog&
Itemid=54>. Acesso em: 3 abr., 2012.
CETESB. reas contaminadas. Shopping Center Norte. Disponvel em:
<www.cetesb.sp.gov.br/areas-contaminadas/relacoes-de-areas-contaminadas/20-shoppingcenter-norte>. Acesso em: 15 mar., 2012.
______. Nota sobre a vistoria tcnica de 20/9/2012.
<www.cetesb.sp.gov.br/noticia/331,Noticia>. Acesso em: 16 mar., 2012.
Disponvel
em:
86
em:
87
88
89
90
91
92
93