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Filosofa
disruptiva:

un artista del cambio

con corazn
Kazuo Inamori logr reflotar Japan Airlines, una aerolnea que haba cado
en bancarrota, haciendo uso de la filosofa como forma de innovacin
disruptiva. Su enfoque, el cual apela tanto al lado prctico como al emocional
de los empleados y directivos, produce resultados extraordinarios y duraderos

Shannon E. French

Profesora Inamori de tica y Directora

del Departamento de Filosofa, Case
Western Reserve University

Diana Bilimoria

Profesora KeyBank y Directora del Departamento

de Comportamiento Organizacional, Case
Western Reserve University

Richard E. Boyatzis

Profesor Distinguido y Profesor H.R. Hovitz

de Negocios Familiares, Case Western
Reserve University

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ientras Ishiro Tanaka sala del tren

y caminaba hacia el hangar, sinti
algo extrao. No le haca ilusin pasar tiempo con sus motores. S senta
que los motores con los que trabajaba eran sus motores, y le encantaba or la cancin
de su zumbido. Sin embargo, como una sombra sobre
su corazn, en las ltimas semanas se haba sentido
con menos ganas de estar en el trabajo. La aerolnea
tena problemas, y sospechaba que podan despedirle cualquier da. Aunque quiz hoy supondra un
momento de cambio, y sus sentimientos volveran al
entusiasmo que sola sentir mientras iba a trabajar.
Despus de ponerse la ropa de trabajo y preparar
las herramientas para su primer mantenimiento
preventivo, le llam la atencin la actividad que ha-

y empez a hablar. Uno de los amigos de Tanaka le

susurr que se trataba de Kazuo Inamori, el nuevo
CEO de Japan Airlines. Inamori preguntaba a sus
amigos acerca de sus tareas de mantenimiento y
mostraba un genuino inters en conocer la frecuencia con la que realizaban sus tareas. Ishiro baj la
mirada e hizo una leve reverencia cuando Inamori
le pregunt cmo saba cundo se haba realizado
bien una tarea. Casi en un susurro, Ishiro le dijo: El
motor me canta. El seor Inamori sonri, y dijo que
eso era mejor que el karaoke; todos rieron.
Ishiro Tanaka estaba experimentando la llegada
de un nuevo CEO y de una nueva clase de CEO: un
artista del cambio tico, alguien que lideraba con el
corazn, no con el presupuesto. Cuando pensamos
en lderes del cambio, nos vienen a la mente imge-

ba al otro extremo del hangar. Al ver que la gente se

estaba agrupando, Tanaka se dijo: Oh, no, ya viene
el anuncio!. En vez de un anuncio, un hombre de
aspecto llamativo se acerc al grupo de mecnicos

nes de ejecutivos duros y racionales que ven el mundo puramente en trminos financieros (como Al
Dunlap, apodado Al Motosierra). En pocas ms
recientes, ya sea en forma de inversores o de provee-

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Filosofa disruptiva: un artista del cambio con corazn

dores de capital riesgo, los ejecutivos especializados

en reflotar empresas son conocidos por reducir la
mano de obra, liquidar activos y vaciar la empresa.
Pocas veces pensaramos en que aspectos como el
liderazgo tico, cuidar e incluir al personal y a los
clientes y la sensibilidad emocional podran formar
parte del cambio. Es raro encontrar a un lder del
cambio que lidere al mismo tiempo desde la cabeza,
el corazn y el alma. Kazuo Inamori es exactamente este tipo de artista del cambio tico, y lo ha demostrado ms de una vez haciendo uso de la filosofa como innovacin disruptiva.
El 1 de febrero de 2010, el doctor Kazuo Inamori
dio un discurso ante la Direccin de Japan Airlines
(JAL), una aerolnea tradicional que haba cado en
bancarrota a raz de la crisis de la industria de las
aerolneas tras el 11-S y la desaceleracin econmica global. Me gustara gestionar esta empresa solo
para los empleados dijo, no para el gobierno o los
accionistas. Esta enrgica declaracin permita
vislumbrar la filosofa detrs de la extensa transformacin que Inamori planeaba llevar a cabo despus de que el gobierno japons le pidiera que tomase las riendas y sa lvara a JA L . Aunque
tcnicamente estaba jubilado, se recurri a Inamori para realizar esta difcil tarea debido a su extraordinario historial. Inamori haba construido empresas fuertes basndose en la visin compartida y en
un liderazgo autntico, transparente e impulsado
por valores que se cimentaban en un profundo aprecio hacia los empleados a todos los niveles de la
organizacin y en su empoderamiento. La filosofa
Inamori y el estilo de gestin ameba ya haban
consolidado el xito de las corporaciones internacionales Kyocera y KDDI.
Mientras que otros doblaran su apuesta por los
objetivos y las mtricas, concentraran los esfuerzos
y reduciran costes para poder volver a la rentabilidad, Kazuo Inamori hizo algo diferente. l puso el
foco en las personas y en los clientes, y crea que si
hacamos esto, los beneficios vendran. Esta filosofa
no es nueva: algunas empresas familiares, como J.M.
Smucker Company, han seguido esta estrategia durante generaciones, y la han usado para hacer que
sus negocios crezcan hasta convertirse en compaas billonarias.
Sin embargo, esto era diferente. Inamori us su
filosofa como innovacin disruptiva respecto al

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Inamori haba construido empresas fuertes basndose

en la visin compartida y en un liderazgo autntico,
transparente e impulsado por valores que se cimentaban
en un profundo aprecio hacia los empleados a todos los
niveles de la organizacin y en su empoderamiento

modo en que se hacan las cosas en Japn, en las

grandes corporaciones, en la industria de las aerolneas y en las empresas en crisis; algo que haban
experimentado Ishiro Tanaka y sus compaeros de
trabajo. Como ocurre tambin en la cultura nacional
japonesa, el estrs y la jerarqua dominan el negocio
de las aerolneas. La industria de las aerolneas lucha
por su supervivencia a nivel mundial y tambin en
Japn. Al igual que en la cultura japonesa, la industria de las aerolneas es conocida por sus distinciones
de estatus: existen un piloto y un copiloto, un primer
oficial y un asistente de vuelo jefe. Adems, muchos
de sus oficiales de vuelos han sido formados en el
Ejrcito, tambin conocido por su divisin jerrquica. En medio de toda esta jerarqua, Inamori crea
que la empresa debera centrarse en las per-

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Un cambio con alma
Kazuo Inamori recibi una atribulada JAL con muchos problemas prcticos, entre los que se incluan
una estructura corporativa deficiente, con un excesivo nmero de directivos de nivel intermedio; el
aislamiento de unidades; una comunicacin interna ineficaz y operaciones ineficaces que se caracterizaban por malgastar o dirigir recursos errneamente y por una frecuente duplicacin del esfuerzo.
Ms all de esto, haba un problema general de baja
moral, un sentimiento de desamparo ante las presiones externas de la industria de las aerolneas y la
completa ausencia de una identidad clara para la
empresa.
Parte de la Direccin de JAL crea, incluso, que no
se debera exigir a las aerolneas que fueran rentables. A su parecer, proporcionar transporte areo era
un servicio, como el servicio postal, que debera estar subsidiado y protegido y al cual no se le debera
pedir que compitiera en el mercado. A los problemas
de JAL se le sumaba una crisis de liderazgo.
En este espacio entr Inamori, afirmando con determinacin que JAL deba ser rentable y que el primer paso que deba darse consista en que la empresa al completo adoptara y se formara en profundidad
en una filosofa de gestin coherente, con el valor
tico como ncleo central. Cada decisin debera
tomarse basndose en una respuesta altruista a esta pregunta: Qu es lo correcto que debera hacer
como ser humano?.
Se empieza con la formacin
Kazuo Inamori contaba con una reputacin consolidada en todo Japn (y en otras partes del mundo)

Como ocurre tambin en la cultura nacional japonesa, el estrs y la jerarqua dominan el negocio
de las aerolneas. La industria de las aerolneas, conocida por sus distinciones de estatus, lucha
por su supervivencia a nivel mundial y tambin en Japn. En medio de toda esta jerarqua,
Inamori crea que la empresa debera centrarse en las personas que proporcionan el servicio
sonas que proporcionan el servicio. Herb
Kelleher, Rollin King y Colleen Barrett hicieron algo
parecido con Southwest Airlines en EE. UU. y cambiaron una industria. La mayora de aerolneas nacionalizadas en el pasado o en el presente no estaban
teniendo tanto xito a la hora de adaptarse.

como lder empresarial de xito y como una fuente

de inspiracin, as que no hay duda de que muchos
empleados de JAL escucharon con esperanza y mentalidad abierta sus planes de rehacer la cultura corporativa de la empresa. Sin embargo, no todo el
mundo fue tan receptivo. Para que los cam-

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bios que haba planeado enraizaran, Inamori deba descomponer la organizacin jerrquica
que haba caracterizado a JAL, aplanar la organizacin, infundir un sentido de responsabilidad personal entre las filas y hacer que los trabajadores de
todos los niveles se sintieran responsables del xito
de la empresa.
Con el fin de lograr esto, Inamori adopt un enfoque extraordinariamente prctico que derribaba
las rgidas barreras de estatus y de cargos que suelen encontrarse en la cultura empresarial japonesa.
En su declaracin de presentacin, por ejemplo,
Inamori comparti dichos de sabios y filsofos y
expres un objetivo extravagante para el rgano de
direccin: Todos los empleados deberan buscar la
felicidad de cuerpo y mente. Los ejecutivos de JAL
quedaron tremendamente perplejos. Uno de ellos
declar su oposicin exclamando: Lo que usted ha
dicho no tiene ningn sentido!. Otro ejecutivo contest framente: Las recuperaciones no se logran
con idealismo!. Un tercero afirm: JAL no es el
tipo de empresa que publica eslganes. A partir de
ahora podemos publicar un gran nmero de carteles, pero ser intil. Adems, no tenemos dinero
para hacer carteles. Otro alto directivo le dijo: No

podran solucionarse. Inamori quera que se tratara de algo ms que una tpica noche de karaoke con
los ejecutivos. Entabl conversaciones con cada uno
de los escpticos y respondi a sus preguntas acerca del modo en que su idea de reorganizacin, las
mejoras de las tcnicas contables y la formacin en
valores corporativos podan llevar a un reflote de la
aerolnea.
En una memorable reunin entre copas, Inamori
lanz su toalla de mano a uno de sus detractores.
Como explicara ms tarde este ejecutivo:

Inamori asista personalmente a programas de formacin

de recursos humanos para empleados a todos los niveles,
y nunca daba un no por respuesta cuando un empleado
le invitaba a un evento, incluso a fiestas de empleados.
Animaba a todos a pensar en cmo aumentar los beneficios
y recortar gastos y a compartir sus ideas y sugerencias;
incluso sobre cambios en el da a da de las oficinas
conseguir ningn progreso, y presion de inmediato a Inamori para que retirara lo que acababa de
anunciar.
Sin embargo, el doctor Inamori no se inmut ante
las desavenencias. Invit personalmente a grupos
de directivos a tomar unas copas con l para que
se desinhibieran, hablaran con franqueza de sus
preocupaciones por el futuro de JAL y le dieran su
opinin respecto a si los problemas de la empresa

Me siento orgulloso de haber recibido una fuerte

reprimenda por parte de Inamori. Aunque esto pas
mientras estbamos bebiendo, cuando nos vimos al
da siguiente senta que la situacin segua siendo
incmoda. Sin embargo, dej de serlo en el momento
en que me llam y me salud. Ante una actitud as
por parte de un alto cargo de JAL, recuper mi conviccin. Voy a dar mi opinin honesta sobre las cosas.
Todava no he olvidado el momento en que sent eso.

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Hubo tambin otro momento que nunca olvidar. El
da tres de cada mes tenamos una reunin para informar del progreso (Inamori traa a todos los ejecutivos y a todos los jefes de Seccin a estas reuniones),
y antes de empezar vocifer: Sis espectadores?.
No hay duda de que se lo tomaba todo en serio. Nunca habamos tenidos un jefe as en JAL, tan apasionado que su cara enrojeca.
Inamori asista personalmente a programas de
formacin de recursos humanos para empleados a
todos los niveles, y nunca daba un no por respuesta

dems. Y este sentimiento de responsabilidad hacia

sus compaeros de trabajo llev a un fuerte sentimiento de unidad.
Un ejecutivo recuerda haberse ido de una reunin
de formacin de directivos sacudiendo la cabeza. No
poda creer que un CEO, alguien con sobrados recursos econmicos y ms all de la edad de jubilacin,
invirtiera su tiempo en minuciosas discusiones con
los dems. Sin embargo, como describa el director
ejecutivo Yoshihito Ohta, quien vino con Inamori
desde Kyocera para ayudarle a reflotar JAL: A decir

cuando un empleado le invitaba a un evento, incluso

a fiestas de empleados. Animaba a todos los empleados a pensar en cmo aumentar los beneficios y recortar gastos y a compartir sus ideas y sugerencias;
incluso sobre cambios en el da a da de las oficinas,
como traer tazas de caf al trabajo, en vez de usar
vasos desechables, y tomar notas, en vez de hacer
copias de documentos. Esto hizo que los empleados
se sintieran empoderados y responsables hacia los

verdad, al principio de la formacin de directivos

haba muchos ejecutivos que queran que viniera un
profesor de fuera. Parece que esto era algo habitual
en el pasado. Yo haba dicho una y otra vez que en
Kyocera formbamos a nuestros propios profesores.
Nuestra propia empresa debera construir nuestra
propia cultura empresarial. Si JAL no construye la
cultura de JAL, esta no enraizar. En este dojo de
formacin, al igual que en tantas reuniones

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formales e informales, en las oficinas, en la
planta del hangar y detrs de los mostradores de
venta de billetes, Inamori haba empezado a modelar
la cultura emergente de forma apasionada y desde
el corazn.
Inamori no siempre usaba palabras suaves o amables a la hora de transmitir su mensaje. En uno de
esos intercambios, un ejecutivo discuti con Inamori sobre la necesidad de que JAL obtuviera beneficios,
insistiendo en que su papel era meramente el de proporcionar transporte pblico. Otros estuvieron de

taba con personas dispuestas a trabajar desesperadamente por los empleados. Inamori dijo a todos
los directivos que deban preocuparse genuinamente por la supervivencia de JAL; que no podan ser
meros espectadores y permitir que la empresa fracasara. Puso esto en el contexto de un imperativo
tico.
En junio de 2010, Inamori dispuso que alrededor
de cincuenta altos directivos de JAL, incluyendo al
presidente de la empresa, recibieran, como mnimo,
diecisiete sesiones de instruccin en la nueva filoso-

acuerdo con el ejecutivo, llegando a sugerir que deberan temer la rentabilidad, porque si obtenemos
beneficios, la gente nos pedir que hagamos ms y
se mostrar ms exigente. Inamori se sinti muy
frustrado ante esta actitud hastiada de funcionario
(probablemente, fruto de los tiempos en que la empresa era de propiedad estatal, antes de los aos 80
del siglo pasado), y ret al ejecutivo a que intentara
pensar, en su lugar, desde el punto de vista de los
empleados de JAL que nunca podran gozar ni de
seguridad laboral ni de tranquilidad, a menos que
la empresa proporcionara la estabilidad que solo
llega con una rentabilidad sostenida. Inamori reprendi al ejecutivo y a otros miembros de la empresa por preocuparse demasiado por su propio confort,
y no lo suficiente por la salud general de la organizacin, alegando que en el inters propio no queda
espacio para el altruismo y que la empresa no con-

fa de JAL (basada en la consolidada filosofa de gestin de Inamori). Esta formacin no consista, principalmente, en cmo hacer contabilidad con el
sistema de partida doble o en cmo planificar rutas
de vuelo para maximizar los beneficios. Consista en
ser buenas personas dentro y fuera del contexto de
trabajo en la empresa. Entre los temas abordados se
incluan los siguientes ejemplos:
una mente bonita.
TSeaengahumilde
y honesto.
Sea siempre alegre
y positivo.
Un pequeo bien parece
un gran mal, mientras
que un gran bien puede parecer
cruel.
Luche en el centro del ring.
Capte los asuntos con sencillez.
Posea extremos opuestos.
Trabaje con atencin voluntaria.

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Filosofa disruptiva: un artista del cambio con corazn

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dando ejemplo.
LSeaidereel centro
del vrtice.
Sea agradecido.
Pngase en la situacin del cliente.
Busque beneficios de forma justa.
Alinee los vectores mentales.
Posea un coraje autntico.
Afronte los desafos con coraje.


A travs de esta formacin, Inamori urga la adopcin de una unidad de propsito, de un lenguaje
comn y de un sentimiento de encontrarse en el
mismo barco por parte de todos los empleados de
JAL. Como ya se ha mencionado anteriormente, su
participacin activa en estos programas de formacin para los empleados de todos los niveles demostr, de forma extraordinaria, que la implicacin de
Inamori iba mucho ms all de los carteles y los
proverbios. Durante estos programas de formacin,
Inamori sola invitar a las personas a que discutieran posibles formas de mejorar su servicio, maximizar la experiencia del cliente y reducir costes.
Esto hizo que la formacin se convirtiera en algo
ms que escuchar las prdicas de alguien: en lugar
de esto, tanto ejecutivos como empleados empezaron a asumir su responsabilidad en el fracaso de la
empresa (en vez de culpar a otros) y a determinar
de forma colectiva el camino a seguir. Como sealaba un ejecutivo: En retrospectiva, creo que reunirnos diecisiete veces en un mes sali bien. Otro
apunt que llevar a cabo la formacin cuatro veces
a la semana dio luz a una transformacin en nuestros corazones.

Las buenas personas

terminan en primer lugar
Con este enfoque, Inamori hizo que su liderazgo en
JAL girara en torno a cuestiones de carcter. Trajo
consigo mtodos de contabilidad y de organizacin
de unidades cuya eficacia haba sido demostrada.
Inamori es una persona que aboga por el retorno a
los fundamentos, pero a los fundamentos filosficos
de la cortesa, tratar a los dems con respeto y ser
una fuente de motivacin. No sorprende que usara
una criatura biolgica unicelular como metfora de
la gestin: la ameba. Inamori llam a este enfoque
gestin ameba porque era simple, pero siempre
cambiante y adaptndose. Este enfoque divide una
organizacin en unidades pequeas y flexibles. Cada una de estas unidades es responsable de alcanzar
metas de logros dentro de sus reas de responsabilidad y de comunicar a las otras unidades informacin financiera extremadamente detallada, buenas

prcticas e innovaciones que ahorren costes. El objetivo es asegurar que cada unidad est haciendo
todo lo posible para mejorar la rentabilidad.
Al mismo tiempo, Inamori insisti en que la adopcin de este enfoque carecera de sentido y en que la
compaa seguira fracasando si los empleados, desde los cargos ms altos hasta los ms bajos, no estudiaban y adoptaban de forma incondicional la filosofa Inamori, que exige no solo cambiar la
conducta, sino modelar voluntariamente el carcter.
Segn Inamori: El resultado en nuestras vidas y en

Durante los programas de formacin, tanto ejecutivos como

empleados empezaron a asumir su responsabilidad en el
fracaso de la empresa (en vez de culpar a otros) y
a determinar de forma colectiva el camino a seguir
nuestro trabajo es producto de tres factores: la actitud, el esfuerzo y la habilidad. El esfuerzo y la habilidad van de 0 a +100 puntos. Estos dos factores se
multiplican en vez de sumarse, lo que supone que
aquellas personas que, llenas de pasin, ponen un
esfuerzo inmejorable en compensar unas habilidades mediocres, pueden lograr ms que aquellos genios que dependen solo de sus habilidades, pero su
esfuerzo es mnimo. Este producto se mul-

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tiplica ms adelante por la actitud, que va

de -100 a +100. Si nuestra actitud es negativa, aunque
lo sea solo un poco, el resultado de nuestras vidas
ser tambin negativo. Por lo tanto, si bien la habili-

necesario o suficiente para salvar la empresa. Se

prescindi de algunos directivos que no lograban
adaptarse al nuevo enfoque de gestin, ya fuera alentndoles a dejar la empresa de forma voluntaria o
dentro del marco de reduccin de plantilla en el nivel
directivo intermedio.
Inamori se enfrent a crticas internas y externas
que le acusaban de ser demasiado afn a los trabajadores. Un ejecutivo dijo al doctor Inamori: Usted
se equivoca, porque se centra en velar por el bien de
los empleados, lo cual significa que es demasiado
afn a los trabajadores. Se lo advierto, no se fe de
sus empleados. Una vez ms, mostrando un apasionado compromiso con su filosofa, el doctor Inamori se exalt durante la discusin y lanz una servilleta al ejecutivo como muestra de indignacin. Por
qu no se puede fiar de sus empleados? le pregunt. Ellos nunca confiarn en usted si usted no confa en ellos.
Con el objetivo de terminar con las actitudes de
desdn y desapego que haban surgido entre los directivos y los empleados (y entre los empleados y
los clientes) en JAL tras la bancarrota, Inamori lider dando ejemplo. Insisti en que cada uno de los
trabajadores de la aerolnea debera estar dispuesto a ayudar en cualquier tarea que necesitara llevarse a cabo, y nunca decir ese no es mi trabajo.
Inamori dijo que todo el mundo debera dar un paso al frente y ayudar: Coja maletas si hay que cogerlas, aunque sea usted el piloto. Sin temor a ensuciarse las manos, en el sentido literal de la palabra,
el doctor Inamori demostr lo que quera decir
ponindose a trabajar ocho horas seguidas con mecnicos que trabajaban a contrarreloj en el mante-

Una vez ms, mostrando un apasionado compromiso con su filosofa, el doctor Inamori se exalt durante
la discusin y lanz una servilleta al ejecutivo como muestra de indignacin. Por qu no se puede fiar de
sus empleados? le pregunt. Ellos nunca confiarn en usted si usted no confa en ellos
dad y el esfuerzo son importantes, nuestra actitud
es lo que ms cuenta.

Perturbaciones y escpticos
A pesar de su buena reputacin, el doctor Inamori
experiment la oposicin de algunos ejecutivos, que
se negaban a creer que el cambio en la cultura corporativa que estaba intentando llevar a cabo fuera

nimiento de una aeronave. Tambin dijo a los ejecutivos que mantuvieran un nmero de horas
similar al de sus subordinados y que no se permitieran privilegios innecesarios o lujos que no todo
el mundo pudiera tener.
Cuando un ejecutivo se quej y pregunt: Por qu
deberamos trabajar tan duro como nuestros empleados? Somos ejecutivos, el doctor Ina-

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mori le dijo: Por el hecho de ser lderes, deberan trabajar ms duro!. Inamori dio ejemplo de
la humildad que peda comiendo un sencillo bol de
arroz en el comedor de la empresa, como los dems
empleados. Tambin llevaba siempre sus propias
maletas y usaba asientos de clase turista cuando
volaba con JAL.
Inamori pidi a cada empleado que convirtiera el
servicio al cliente y la satisfaccin del cliente en su
responsabilidad personal. Llev a trabajadores de
carga y descarga a las salas de embarque para que
vieran a los pasajeros con sus familias y recordaran
su humanidad, y aconsej a todos los empleados que
mostraran aprecio hacia los clientes desde lo ms
hondo de sus corazones. Aconsej a todos los trabajadores de JAL que mostraran compasin hacia
los clientes y que los trataran siempre como seres
humanos.
Mostrar una actitud positiva todo el tiempo se
convirti en el factor de ms peso en las evaluaciones
de los mritos de los empleados. Los trabajadores se
conmovieron cuando una pasajera de JAL escribi a
la empresa contndoles cmo Inamori la haba ayudado a bajar sus pesadas maletas del compartimiento superior durante un vuelo sin que ni siquiera se

Inamori pidi a cada empleado que convirtiera el servicio

al cliente y la satisfaccin del cliente en su responsabilidad
personal. Llev a trabajadores de carga y descarga a las
salas de embarque para que vieran a los pasajeros con sus
familias y recordaran su humanidad, y aconsej a todos los
empleados que mostraran aprecio hacia los clientes
lo hubiera pedido. La respuesta general de los empleados fue esta: Si hasta nuestro CEO hace cosas
as, nosotros tambin debemos hacerlo mejor.

Ser conscientes de los valores

bsicos y de las relaciones
Inamori tambin mostr a JAL qu quera decir con
tomar decisiones basadas en el criterio de hacer lo
correcto como ser humano cuando se enfrent a la
decisin de romper la alianza que JAL tena con American Airlines, como parte del programa OneWorld,

y alinearse, en su lugar, con la red de aerolneas internacionales Star Alliance, la cual pareca gozar de
ms xito. JAL se haba unido a OneWorld en 2007, y
encontraba muchos beneficios en el hecho de estar
conectada con otras aerolneas internacionales a
travs del programa. OneWorld une a varias grandes

aerolneas de ciudades de origen, como British

Airways (Londres) y JAL (Tokio), y tiende a estar ms
centrada en los negocios y dirigida a pasajeros premium o business. JAL tena una relacin de cdigo
compartido con American Airlines todava ms larga, remontndose a 1999.
Cuando se argument a Inamori que JAL debera
romper sus antiguos lazos con American Airlines
para buscar mayores beneficios a travs de otras
alianzas potenciales, l dijo que JAL no considerara
tomar una medida como esa, porque sera como
deshacerse de un viejo amigo igual que de una hoja usada. Los directivos de JAL hicieron caso a esto
y acordaron permanecer con American Airlines, a
pesar de las imponentes contraofertas de sus competidores. Algunos, tanto dentro como fuera de la

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empresa, tildaron esta decisin de muy asombrosa.
Sin embargo, su impacto fue tremendamente positivo. Los empleados de JAL vieron la medida de permanecer en OneWorld como una muestra de los
valores que JAL pretenda encarnar, como la lealtad,
la justicia y la integridad. La relacin entre JAL y

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mutuo son temas destacados en la nueva cultura

corporativa de JAL.

El retorno a los fundamentos:

la "gestin ameba"
En las oficinas centrales de JAL, en Tokio, se encuentra un Museo del Cielo que homenajea cada trabajo
en JAL y la importancia de las contribuciones de cada empleado. El museo, que es interactivo y est
adaptado a los nios, cuenta con reas que subrayan
y explican el tipo de trabajo que realizan los ingenieros de mantenimiento, los auxiliares de vuelo, la
tripulacin, el personal de tierra y el de carga y descarga. Cerca de all, el Centro de Educacin para la
Seguridad de JAL ilustra, con terrible detalle, los
acontecimientos del trgico accidente que sufri un
avin de JAL en el monte Osutaka, en Japn, en agosto de 1985 y que caus la muerte de 520 personas (lo
que lo convierte en el accidente areo con ms muertes de la historia). El conjunto de estas exposiciones

Inamori enfatiz repetidas veces la necesidad vital de

alimentar las relaciones clave, incluyendo las relaciones
entre directivos y empleados, as como las de los empleados
con los clientes. Tomarse seriamente las responsabilidades
fiduciarias y fomentar el respeto mutuo son temas
destacados en la nueva cultura corporativa de JAL
American Airlines tambin se volvi ms profunda,
y ambas empresas se esforzaron ms en aprender
buenas prcticas la una de la otra y en respaldarse.
Como resultado, ambas aerolneas estn actualmente prosperando, y American Airlines, tras su
fusin con US Airways, es la mayor aerolnea de
Estados Unidos.
Permanecer con American Airlines demostr un
aprecio por la importancia de las relaciones, ilustrando para los empleados de JAL un importante
valor. A lo largo de su proceso de cambio, Inamori
enfatiz repetidas veces la necesidad vital de alimentar las relaciones clave, incluyendo las relaciones
entre directivos y empleados, as como las de los
empleados con los clientes. Tomarse seriamente las
responsabilidades fiduciarias y fomentar el respeto

subraya el mensaje de la filosofa de JAL, segn el

cual cada empleado de la empresa es responsable de
velar por la seguridad y la rentabilidad continuada
de la aerolnea. Las exposiciones representan una
forma singular de crear conexiones emocionales con
los empleados para que los mensajes que lleguen de
la Direccin resuenen de un modo ms profundo y
autntico por toda la organizacin.
Ahora que Inamori ya no est al timn de la empresa, JAL contina formando extensamente a sus
empleados en la filosofa de JAL, desde los recin
llegados hasta los ejecutivos de mayor rango. Tambin se incluye en la formacin a los miembros de
empresas subsidiarias y a los empleados con contrato por prestacin de servicios, para que puedan
ver en qu consiste JAL y estudiar los valores

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bsicos que diferencian a la empresa. A menudo, el primer contacto de un cliente con JAL se
produce a travs de una empresa subsidiaria o de
un empleado con contrato por prestacin de servicios (por ejemplo, al reservar billetes de avin). El
objetivo de la formacin es garantizar que el mensaje, las impresiones y las prcticas ticas sean coherentes con JAL y constituyan un reflejo positivo
de la empresa. La formacin integral tiene el beneficio adicional de ofrecer la oportunidad a todos

estos colaboradores de JAL para que establezcan

contactos entre s y se conozcan. Esto ha ayudado
a reducir las viejas barreras de la burocracia y del
excesivo papeleo. A modo de ejemplo, en el pasado
era posible que JAL hiciera volar con apenas veinte
pasajeros una aeronave con capacidad para doscientas personas. Ahora, la empresa puede conseguir un
avin ms pequeo que se ajuste a la demanda real
de la ruta con una simple llamada telefnica entre
ejecutivos que se han conocido y han establecido
una confianza mutua a travs de su formacin continuada en la filosofa de JAL.
Cuando Inamori dej su cargo en la aerolnea, recibi alrededor de veinte mil mensajes de agradeci-

miento escritos a mano de parte de los trabajadores

de JAL. Los empleados afirman que persiste el sentimiento de formar parte de un equipo, de estar trabajando todos juntos por la seguridad de sus pasajeros y la rentabilidad de la empresa. La aerolnea,
que vuelve a cotizar en bolsa, sigue siendo rentable
y contina defendiendo su compromiso con la red
OneWorld. El valor de JAL ha aumentado ms del
doble en menos de tres aos, y en 2014 contaba con
el mayor margen operativo de la industria. Todas las
unidades ameba dentro de la empresa comparten
cifras diarias, adems de resultados mensuales, y se
revisa la precisin de los presupuestos cada mes, con
el fin de mantener una completa transparencia y
responsabilidad.

Pensamientos finales y
esperanza de cara al futuro
Al combinar la agudeza empresarial y unas tcnicas
de gestin y contabilidad muy transparentes y de
eficacia probada, junto con la empata, el carisma y
el ejemplo personal, adems de un compromiso apasionado con el bienestar de los empleados y unas
polticas y prcticas ticas y coherentes, Kazuo Inamori ha demostrado que tener xito y hacer lo correcto como ser humano no solo es compatible entre
s, sino que constituye una estrategia profundamente reforzada. Inicialmente, su idea de que establecer
ideales filosficos a lo largo de la organizacin poda
impulsar un aumento de los beneficios en el mundo
real fue recibida con escepticismo. Sin embargo, demostr que su enfoque, el cual apela tanto al lado
prctico como al emocional de los empleados y directivos, produce resultados extraordinarios y duraderos. A travs de Seiwajyuku, su programa de
formacin en gestin empresarial, y de otros programas que difunden su filosofa, el doctor Inamori
anima a otros aspirantes a artistas del cambio tico
a que no se dejen intimidar por el reto de replicar
estos resultados, incluso en organizaciones extremadamente diversas: Unir los corazones de personas educadas en diferentes entornos requiere unos
fundamentos universales de gestin. Estos fundamentos deben inspirar confianza, respeto, compasin y pasin en personas de todas partes. Creo que
compartir estos fundamentos de gestin con empleados de todo el mundo nos permite derribar barreras culturales y proseguir con los negocios como
un cuerpo unificado.

"Filosofa disruptiva: un artista del cambio con corazn".

Planeta DeAgostini Formacin, S.L..