Administracin Parcial N-1

2) EVOLUCION DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION

Introduccin:
En la administracin, es esencial que el mtodo utilizado para su estudio sea adecuado y este basado en el conocimiento
cientfico. La administracin es una disciplina en permanente construccin

1. Las escuelas de administracin

Surgimiento del estudio metdico de la administracin

Existen factores histricos que impulsan el desarrollo de la administracin como disciplina. Nacimiento del mundo
moderno con la Revolucin industrial.

Caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial:

a. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico

b. Sustitucin del vapor por la electricidad y los derivados del petrleo
c. Desarrollo de las maquinas automticas y alto grado de especializacin del trabajo
d. Creciente relacin entre la industria y la ciencia.
e. Desarrollo tecnolgico en materia de comunicaciones y transporte
f. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista; surge el capitalismo financiero
g. Expansin de la industrializacin en Europa central y oriental y apertura de mercados como los del Extremo
Oriente

h. A fines del siglo XIX se consolida el capitalismo contemporneo. Aumenta la concentracin de capital y el tamao
de las empresas surgiendo as, los administradores profesionales de esas compaas. Estas compaas con alta
rentabilidad pueden financiar el desarrollo de nuevas tecnologas impulsando su transformacin

i. Sobre el final del siglo XIX surgen las crisis econmicas significando un gran desafo para las empresas ( como
sostener la productividad para continuar con las mismas ganancias)

j. Aumentan y se desarrollan los movimiento de obreros organizados

Desarrollo de la administracin como campo de estudio:

El aumento de tamao y complejidad de las empresas y los mercados, junto con las crisis econmicas de fines del siglo
XIX , aumentan las dificultades d las empresas para incrementar su productividad y su rentabilidad , y responder a las
crecientes demandas sociales expresadas por lo general violentamente.
Esto impulsa a la creacin de estudios metdicos de las empresas y sus operaciones, as como el desarrollo de escuelas
de negocios y de administracin

ESCUELAS CLSICAS
El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores:
Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un
enfoque cientfico ms depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento
posible de sus recursos y poder enfrentar de la mejor forma a la competencia.
Los autores ms destacados de esta escuela son Taylor (teora cientfica) y Fayol (Teora clsica). Una de las cosas que
ambos tienen en comn es que estn convencidos de que administrar es una actividad que se aprende y que en
consecuencia se puede ensear.

Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la organizacin, ya que la
Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora
Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal

Escuela de Administracin Cientfica

La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo
XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad
era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.

Taylor
Taylor es recordado como el padre de la administracin cientfica. Segn l, la administracin cientfica se sustenta en
cuatro principios fundamentales:

1. Observacin cientfica del trabajo: Trabajadores inexpertos en cuestiones industriales ya que la gran mayora
fueron expulsados del campo por la industrializacin del agro. Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito
depende casi completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, y es por cierto un caso raro que esta
iniciativa realmente se logre. A raz de esto, Taylor considera al estudio sistemtico de los mtodos y
procedimientos, la manera correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.

2.

Seleccin del personal: Se debe realizar una seleccin de personal realizada con una base cientfica, buscando
al ms apto para cada funcin. Al trabajador, se lo debe capacitar para el cumplimiento de su trabajo en funcin de
su potencialidad y no de sus preferencias.

3. Supervisin funcional: Seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrando de cada
especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeo de las tareas.

4. Nueva divisin del trabajo: No alcanza dividir el trabajo en funcin de las tareas, sino que es necesario separar
las decisiones de las acciones (separar a los que trabajan de los que dan las ordenes). Una divisin del trabajo
Vertical

Principios fundamentales de la administracin segn Taylor:

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos
2. Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.
2

3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios
cientficos aplicables.

4. Efecta una distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.

Remuneraciones

En una administracin cientfica, el sistema de salario adoptado no es ms que un elemento necesario (Taylor)

i.

Modos de determinacin de salarios ms habituales en ese tiempo:

El pago por tempo de trabajo

a. El pago por pieza

b. El pago con premios y castigos
Segn Taylor los trabajadores son holgazanes y tienden a efectuar una simulacin de trabajo generando tiempos muertos
durante la jornada laboral, perjudicando a la empresa.
Esta teora sobre el trabajador, supone que el ser humano se gua por una racionalidad econmica, es decir el dinero es
su principal motivacin (cuanto ms alto es el salario, mejor trabajan). Por este motivo se debe encontrar una forma de
remuneracin relacionada con la productividad: Pago por pieza o pago a destajo. Sin embargo si esto fuera as, la
produccin total estara condicionada por la iniciativa del obrero y esto contradice a la idea de que la planificacin y el
control estn en la administracin y no en los trabajadores.

ii.

Modo de Determinacin de salarios recomendado por Taylor:

Pagar de acuerdo al esfuerzo hecho por el trabajador al cumplir la tarea planificada cientficamente por la administracin.

1. El salario como principal factor motivador del obrero

2. Disear correctamente , la tarea de cada trabajador
3. Segn la voluntad del trabajador a la hora de seguir instrucciones y cumplir su tarea.
4. La remuneracin que premie al esfuerzo

Condiciones de trabajo:

La administracin debe determinar las mejores condiciones laborales para realizar la tarea.

1. Adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin, minimizando el esfuerzo del

operador y evitando tiempos muertos.

2. Establecer una distribucin fsica de las maquinas y los equipos para racionalizar el flujo de los materiales
y la produccin

3. Mejorar el nivel de ruido , la iluminacin y el confort general para no afectar la eficiencia

4. Proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios
3

Estandarizacin:

Esta escuela afirma que corresponde estandarizar (formalizar) tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos
y procedimientos de la empresa (maquinas, equipos, materias primas y materiales) para impedir que la diversidad genere
complejidad y as aumentar la eficiencia y centralizar las decisiones y el control.

Resumen:

Taylor sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran
ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra
beneficios para ambas partes y se produce armona entre ambas. Taylor tiene una visin de la empresa desde abajo
hacia arriba.

Henry Ford
Bsqueda de eficiencia y incrementar constantemente la productividad.
Taylorizacin + Mecanizacin = Masificacin de la produccin gracias a la cinta de montaje (Modelo T)

1. Simplificar las tareas dividindolas al mximo a fin de obtener eficiencia por especializacin y simplificar la
capacitacin del operario.

2. Cada operacin es analizada y dividida en sus elementos componentes

3. Implemento la cinta de montaje para reducir tiempos de produccin
4. Estricta subordinacin de los trabajadores a las reglas e instrucciones
Ford duplico los salarios y estableci el salario por tiempo (en la lnea de produccin no tiene sentido el salario por
produccin). Fijo una jornada laboral de 8 horas y para sus empleados estableci un sistema de financiacin preferencial
para que compraran autos y estableci un servicio de alfabetizacin y educacin cvica.

Resultados Logrados.

Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin donde se planifica lo que
se debe producir y se controla para que as sea. Las tcnicas cientficas (estudio de mtodos y tempos y de divisin de
trabajo) logran aumentar la productividad y las ganancias. Este resultado se visualiza en la aplicacin de lneas de
montaje.

Limitaciones(Desventajas) :

La suposicin estricta de la naturaleza del hombre (Holgazn, individualista y racional econmico) impide reconocer otros
factores (sociales, etc.) que influyen en la produccin.

a. La idea de encontrar desde la administracin, el mejor modo de produccin, impide la creatividad y capacidad
profesional de los trabajadores.
Administracin Industrial y General de Henri Fayol. (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera
el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las
prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea

cre una nueva doctrina de la administracin. Fayol tiene una visin de la empresa desde arriba hacia abajo

Funciones bsicas de la empresa

Fayol buscaba la productividad empresarial considerando la empresa como un todo y diseando para ella la estructura
ms adecuada para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada operacin (funciones bsicas de la empresa). Segn Fayol
hay 6 operaciones que se realizan en todas las empresas:

1. Tcnicas (produccin, fabricacin, etc.)

2. Comerciales ( compra/venta)
3. Financieras ( bsqueda y administracin de capitales)
4. De Seguridad ( proteccin de bienes y de personas)
5. De Contabilidad (inventario, balance, etc.)
6. Administrativas ( previsin , organizacin)
Teniendo en cuenta las funciones que se realizan en una empresa, Fayol define a la administracin como:Administrar
es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

a. Prever : estructurar el porvenir y confeccionar el programa de accin

b. Organizar : constituir el doble organismo , material y social de la empresa
c. Mandar : dirigir el personal
d. Coordinar : ligar , unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
e. Controlar : vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y rdenes dadas
No hay que confundir gobernar con administrar: Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto tanto de obtener
la mayor ganancia posible, es asegurar que se cumplan las 6 funciones esenciales. La administracin desempea en el
gobierno de todos los negocios (grandes o chicos, industriales, comerciales, polticos, etc.), un papel muy importante.

Principios Generales de la administracin:

Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos. Antes aclara que no
existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo es cuestin de medida. Adems los principios son flexibles y
susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la
especializacin de las funciones y la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer"
.Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto"
realizados conforme a lo pactado entre la empresa y sus agentes
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la
dualidad de mando como fuente de conflicto.
Unidad de Direccin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objetivo". Fayol
advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del
personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona,
grupo o departamento no debe estar en contra del inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar

satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa.

Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin
deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo". Evita desvos respecto de los
objetivos de la organizacin
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores. Esta va jerrquica es el camino
seguido por las comunicaciones a lo largo de todos los grados jerrquicos. Este camino esta impuesto para respetar la
unidad de mando y una trasmisin segura. No siempre es el ms rpido, suele ser largo. Divisin vertical
Orden material: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar"
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". Lograr que el empleado tenga buena voluntad.
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los
puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe
estimular iniciativa.
Unin del personal (armona): considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de
mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la
unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Ventajas Esta escuela procuro aumentar la productividad a travs de la comprensin global de la empresa para
permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias

Limitaciones El modelo de empresa propuesto es apto para ambientes relativamente estables y predecibles,
supone que las comunicaciones y las lneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la
superioridad, los principios de la administracin son excesivamente generalistas y difusos y por ltimo segundo
March y Simon, el fallo mas critico de la ciencia administrativa clsica es que no confronta la teora con el material
emprico oportuno.

ESCUELA BUROCRTICA DE ADMINISTRACIN

Durante el periodo en el que Weber desarrolla esta teora, se producen importantes acontecimientos como la Primera
Guerra Mundial, Revolucin Comunista en Rusia, la modernizacin socioeconmica de Japn, etc.
La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para
alcanzar objetivos.

Max Weber

La Autoridad

Weber busca criterios racionales para determinar cul es la autoridad correcta, identifica tres tipos de autoridades
legtimas.

1. Tradicional: Se legitima por tradicin y no por las caractersticas de quien lo ocupa. Es conservadora ya que se
acepta porque siempre fue aceptada

2. Carismtico: Se tienen en cuenta las caractersticas personales. Tiene problemas al a hora de la sucesin ( no
puede sr delegada ni transferida) y es inestable Suele suceder en las grandes organizaciones

3. Racional-Legal: La legitimacin esta dada por la norma. Weber busca romper con l problema de las sucesiones y
ve a este modelo como el ms optimo. Le da perdurabilidad, a travs de las normas, a las organizaciones.

El modelo Burocrtico

1.

En el desarrollo del modelo burocrtico esta presenta la preocupacin de Weber por responder a la complejidad creciente
de las empresas y del mundo de los negocios y a su vez del crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno.
Weber consideraba a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de
organizaciones.

Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos (eficiente) debe descomponer el trabajo total en
operaciones. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.

2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa
fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los
superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.

3. Seleccin de Personal: Segn la competencia tcnica, comprobada mediante exmenes y antecedente de

formacin profesional y educacin.

4. Determinacin de reglas: Las reglas y procedimientos esta establecidas por escrito y documentadas, lo que
despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus
funciones dejen de cumplirse.

5. El modelo Burocrtico reconoce que existe una organizacin informal y busca restringirla a travs de la
impersonalizacion (separar la persona administrativa de la personalidad normal). En esto se diferencia de los
clsicos ya que los clsicos no reconocen su existencia.

6. Las Comunicaciones: Tienen carcter formal y predomina la comunicacin escrita

7. La especializacin de la administracin implica que la funcin administrativa ser asumida por profesionales de
carrera que trabajan por un salario fijo, pero que no son dueos de la organizacin

8. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" y su meta final es alcanzar una
situacin de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo burocrtico segn Weber son:

1. Aumento de la eficiencia
2. Predictibilidad ( todo est pautado y las decisiones estn basadas en las normas)
3. Existen un canal de comunicacin impuestos por las normas y es el de la jerarqua ( este se rompe con la
organizacin informal)

4. Existe una unidad de interpretacin Norma Burcrata

5. Continuidad de la empresa en el tiempo al romper con los viejos modelos

Principales caractersticas y sus criticas (Klisberg)

1. Divisin de trabajo: Al tomar la persona como anexo de una maquina, se pierden las cualidades
intelectuales (creatividad, etc.) y se pierde eficiencia en la empresa. Adems se genera una prdida
progresiva de la capacidad productiva del trabajador. Este sistema choca con los procesos modernos de
produccin ( limitado)

2. Control Social : Segn Klizberg la organizacin informal persiste e impugna el control social de la
burocracia

3. Psicosis ocupacional: El sntoma ms fuerte de la burocracia. El trabajador cumple la norma como un fin
en s mismo. El objetivo de la norma pierde valor. Los burcratas ven la norma como un fin en s mismo
(se sigue la norma al pie de la letra) Esta rigidez entra en choque con las propias metas de la empresa. En
momentos de cambio esta estructura jerrquica atenta contra la empresa.

4. Unidad de mando : Descarta el trabajo grupal y es incompatible con la especializacin

5. Norma Escrita: Segn Klisberg, la existencia de la norma elimina la iniciativa personal y lo obliga a
depender del control externo dejando de lado la autocritica. El trabajador se induce a una rutinizacion
progresiva ( Alienacin) Si la empresa cambia , el trabajador sigue actuando de la misma forma( LA
burocracia es un sistema conservador)

6. Eleccin del personal:Eleccin del ms apto. Segn Klisberg la seleccin del personal favorece a la
incorporacin de trabajadores que se adaptan a la organizacin es decir que se conserva la calculabilidad
( lo predecible en vez de lo eficiente) pero se pierde la creatividad

7. Separacin de la identidad personal de la identidad administrativa: El hombre acta como una

unidad, no se puede separar. La impersonalizacion del empleado significa que este siempre debe
obedecer la norma sin importar su cultura, opinin, etc. El burcrata esta sobre todas las cosas( actuar
como burcrata y no como persona) .Esta problema es central ya que se crea una gran brecha entre el
burcrata y el que esta del otro lado de la burocracia ( Ej., del otro lado del mostrador.
Limitaciones:
Excesivo racionalismo, concepcin mecanista de las estructuras y normas de las organizaciones, escasa capacidad de
adaptacin a contextos cambiantes y de innovacin, anlisis limitado del comportamiento humano y desconoce la
existencia de conflictos dentro de la organizacin.
Para terminar con la burocracia, hay que terminar con el control social/ modelo de empresa y la manera de pensar.

Alvin Gouldner :Norma Burocratica

A travs de una investigacin en una mina de yeso luego de aplicar normas burocrticas (autoridad, controles, etc.)

b. Aumento el conflicto interno

c. Mal clima laboral
d. Bajo la moral de los trabajadores
e. Estos factores llevaron a huelgas
Segn Alvin Gouldner la norma burocrtica:

i.
ii.

La regla burocrtica es lo que se le exige a cada uno de los trabajadores ( ordenes)

Es una pantalla : Algo que se impone entre el jefe y el empleado , reduciendo las relaciones

iii.

La norma es un instrumento de control a distancia

iv.

Es un instrumento de transaccin: Las reglas son tantas que se elije cual se cumple y cual no. Al ser tantas, el que
manda obtiene un amplio poder.

v.

S una garanta : No se puede reprochar al que cumple la regla

vi.

La norma como instrumento de apata: El empleado no va a ir ms all de la regla. Con cumplir el objetivo alcanza
y por eso se limita la creatividad y la iniciativa personal

Parkinson: Criticas a la burocracia y sus tres principios:

1. No existe relacin entre cantidad de trabajo y el nmero de empleados , todo trabajo tiende a dilatarse hasta
ocupar todo el tiempo disponible

2. Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales estirando cada vez ms hacia abajo la
pirmide jerrquica

3. El tiempo que se dedica a una cuestin esta inversamente proporcional relacionada a la importancia de la misma.
Se le da ms importancia es decir , se discuten mas los temas menos importantes

Peter: Por qu funciona mal la Burocracia?

A. Es una organizacin en donde todo individuo tiende a ascender hasta llegar a su mximo nivel de incompetencia.
Todos los puestos de una organizacin van a estar ocupados por incompetentes
Escuela Estructuralista:
En pleno Auge de la Burocracia, comienzan a criticar y analizar sociolgicamente a la burocracia, sin negar la idea de
Weber de que la burocracia es mas eficiente (con respecto a los objetivos de jerarqua formal) que las formas alternativas
de organizacin. (Merton, Gouldner, Selznick)
El Estructuralismo genera integradores de los estudios de la administracin al incorporar aspectos sociolgicos y
psicolgicos al estudio del comportamiento burocrtico. Implica un nuevo concepto de organizacin en la que se busca
analizar tanto la estructura formal de la organizacin como las acciones y la participacin de los individuos, dando muestra
a aspectos no formales de la organizacin.

Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el
recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo
y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la
teora clsica de la administracin
Contexto Histrico:
A partir de la Primera Guerra mundial surgen las Democracias, se fortalecen los sindicatos, hay mayores regulaciones de
las relaciones laborales por parte del Estado .Nuevos derechos cvicos) voto de la mujer y universal). Surgimiento del
Fascismo y el auge del comunismo.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su
mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la
psicologa del trabajo

i.
ii.

Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. (Psicologa)
Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. (Social)

Experiencia de Hawthorne (Elton Mayo y cientficos de Harvard)

1. El nivel de produccin esta determinado por las normas sociales y la integracin al grupo de cada
trabajador .El trabajador tiene adems de necesidades materiales, necesidades morales y
afectivas.

2. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los
del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo.

3. Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos sociales, que no coinciden con
la estructura formal establecida por la superioridad. Existe una organizacin Informal

4. Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina
perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta
creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.

a. Necesidades sociales. Aquella empresa que se interesa por sus trabajadores tiende a ser ms productiva.
b. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda
del grupo, con el cul interactan y es necesario estudiar y comprender esta organizacin informal

c. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El
supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares
elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.
Limitaciones:
El Concepto de Hombre Social de la escuela de RRHH cuestiona la validez del concepto de Hombre econmicode
los clsicos, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del hombre en la empresa. SE demuestra el fracaso en
obtener altos ndices de productividad solo mejorando las relaciones laborales y la satisfaccin del personal.

Abraham Maslow : Pirmide Motivacional ( Psicologa)

La motivacin del hombre est dada por un orden jerrquico de abajo hacia arriba:

1. Necesidades Fisiolgicas (bsicas: alimentacin etc.)

2. Seguridad ( Eco-social)
3. Necesidades sociales : Amor ,sentido de pertenencia
4. Necesidades de Autoestima
5. Autorrealizacin : independencia personal , definicin de los propios objetivos e intereses

Segn esta teora, la necesidad es origen de la motivacin(a realizar acciones que satisfagan).

Herzberg ( Psicologa)

Segn este autor, el hombre tiene dos tipos de factores que llevan al trabajador a satisfacer sus necesidades:

1. Factores motivacionales: Oportunidad de realizar, Capacitacin, Reconocimiento por lo realizado, etc

2. Factores Higinicos: Condiciones laborales, Salario, Vida Personal, etc
A su vez dice que hay tres etapas: 1) Satisfaccin 2) Insatisfaccin y la 3) No Satisfaccin.

10

1) Satisfaccin hay si se cumplen los dos factores higinicos y motivacionales. 2) Insatisfaccin hay si no se cumplen
ninguno de los dos factores y 3) No Satisfaccin si se cumple solo el factor Higinico.

Douglas McGregor ( Psicologa)

Existen dos modelos de trabajo:

X: El Clsico, el trabajo ms duro y montono Como un buey

Y: Humanista, trabajo ms creativo e innovador

A raz de esto deduce que existen dos tipos de tareas y dos tipos de trabajadores que se motivan por una o por otra, es
decir hay un trabajador para cada tarea.

Kurt Lewin : ( Enfoque social)

A travs de un experimento en un taller de artes para chicos (produccin de mascaras) evalu tres tipos de liderazgos:

1. Autoritario: Estricto y rgido , genera apata , rebelda y conflicto( productivo pero poca calidad
2. Democrtico: conduce dando y recibiendo sugerencias, es un coordinador ms que jefe. Genera buena relacin
grupal, etc. Hay una buena calidad pero menos produccin

3. Laisses-faire (Dejar hacer, dejar pasar): Poco compromiso con el grupo, poca cooperacin y en el grupo surge
cierto desconcierto. No producen demasiado y poca calidad.
ESCUELA NEOCLASICA

Contexto histrico:

La escuela neoclsica es contempornea a la escuela de Recursos Humanos pero no acta sobre el aspecto informal de
la empresa.
Durante el periodo en el que surge, aparecen las empresas trasnacionales, hay un fuerte crecimiento empresarial
(grandes incorporaciones), un aumento tecnolgico y a su vez se generan mltiples objetivos en las empresas. Se da lo
que se denomina una Integracin Vertical: Las empresas comienzan a producir desde la materia prima, hasta el producto
terminado, es decir no Terciarizan.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol
definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que
constituyen el proceso administrativo.

i.
ii.

Planeacin
Organizacin

iii.

Direccin

iv.

Control

11

Aportes de la escuela Clsica que reconocen:

a. Existencia de principios de administracin

b. Departamentalizacin
c. Delegacin
d. Racionalizacin del trabajo
e. Estructura Funcional
Caractersticas Generales aceptadas por los Neoclsicos:
Valoracin de la prctica de la administracin

a. Reformulacin de los postulados bsicos

b. Valoracin de los principios generales de la administracin
c. nfasis en los objetivos y resultados
d. Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes
Existen dos lneas en los Neoclsicos que profundizan las teoras de los clsicos

1. Los que profundizan la teora de Taylor ( adm cient)

2. Los que profundizan la teora de Fayol ( adm grl)
Los que siguieron el enfoque de Fayol (Drucker, Gully, etc.), sobre su definicin de administracin buscan profundizar la
doctrina de los clsicos.

A los 14 principios de Fayol, los ponen en un texto sagrado y los siguen estudiando y a su vez estableciendo nuevas
reglas.
Enfatizan la importancia de la unidad de mando y de la Especializacin

Cmo mantener a las grandes organizaciones (mantener la eficiencia)?

La unidad de mando vulnera a la especializacin y por lo tanto, proponen lo siguiente:

1. Staff de Apoyo : Organismo asesor para mantener la idea de especializacin

2. Alcance del control: Cuantas personas puede tener cada jefe a su cargo. Segn Urwick ( 5 o 6) , segn Gulick
( Relacin jefe subordinado y tipo de trabajo) , Newman ( Cuestin operativa , 15-20 y de mayor nivel 3-7)
La gran preocupacin era debido al crecimiento de las empresas, Cmo deba ser su estructura?

12

3. Departamentalizacin : Como estructurar una empresa de caractersticas globales para lograr y mantener la
eficiencia

f. Despartamentalizar : Ceder Tareas , es decir agrupar tareas homogneas ( todos hacen lo mismo
g. Descentralizar: Ceder poder, es decir ceder la capacidad de tomar decisiones. Segn los Neoclsicos en
oposicin a Fayol, es necesario esto debido al crecimiento de las empresas.

Modelo ACME

Tomaban el organigrama (Manual de funciones en donde se explican todos los puestos de la empresa) de empresas ms
importantes y determinaban cual de todos era el mas eficiente

Criterios de Departamentalizacin:

1. Divisin por Funciones

2. Por productos o servicios ( bien A o bien B)
3. Por Clientes ( Mayorista , Minorista)
4. Por fase de proceso (pintura, ensamble, armado, etc.)
5. Por proyecto
6. Por Tiempo : turnos de trabajo

Administracin por Objetivos ( Appo , Drucker)

Modelo altamente descentralizado en donde se delegaba a cada funcionario una tarea y objetivo a cumplir. Esto permite
controla y evaluar mediante el cumplimiento de objetivos (cumplidos)

Fordismo : Profundizacin del Modelo Clsico

Esta prctica empresarial incorporo las teoras, tcnicas y principios elaborados por las escuelas de administracin
anteriores, dando lugar a un modo de gestionar que se identifica como fordismo, u organizacin racional del trabajo, que
busco encontrar la mejor forma de administrar.
El Fordismo se relaciono funcionalmente con un tipo de Estado- Nacin, identificado como
Estado de Bienestar.

Crticas a los Neoclsicos :

1. No le prestan atencin a las relaciones humanas , es decir no reconocen el aspecto informal y existe un fuerte
aspecto formal

2. Profundizan y universalizan principios relativos. Los principio no son de aplicacin universal como estos suponan
13

3. Intentan sin xito , ordenar la produccin de forma que no sea afectada por los cambios cada vez mas turbulentos
de los mercados

Ventajas:
Sin lograr avance cientfico de la administracin, dieron respuesta a ciertos problemas e inconvenientes de aquel
entonces.
Teora de la Organizacin

Contexto Histrico:
Hay en el mundo un orden Bipolar, Estados Unidos se encuentra enfrentado a la USSR en el periodo denominado la
Guerra Fra.
En cuanto a las empresas, hay una concentracin de oligopolios y surge el planteo de cmo controlar a las grandes
estructuras/corporaciones

Herbert Simon : La toma de decisiones es cada vez ms compleja ya que las empresas eran cada vez ms
grandes y complejas
Se busca romper con el modelo de Hombre Economicus

TOMA DE DECISIONES: En este contexto se le brinda mucha importancia a este concepto.

1.

Aportes de la Teora

Teora de la Decisin

2. Hombre Administrativo
3. Cadena de medios a fines
4. Teora del conflicto
5. Autoridad e Influencia
Los autores de esta teora, comienzan a buscar lo cientfico de la administracin (Administracin como ciencia)
Se rompe con el modelo anterior (Hombre Economicus, Hombre Social) y surge el denominado:

HOMBRE ADMINISTRATIVO:

Este hombre impugna el funcionamiento del hombre economicus {Racional: Busca el medio ms ptimo para cumplir el
objetivo, Maximizacin: Elige siempre la mejor alternativa (Optimiza)}

El Hombre administrativo tiene:

14

1. Racionalidad Limitada: No conoce todas las alternativas y tampoco sabe con certeza que va a suceder luego de
tomar una decisin, SE basa en la probabilidad, imaginacin y en su creatividad. No Optimiza sino que elige
siempre el medio ms satisfactorio.
Existe un Mundo Percibido, un mundo no relevante y un Mundo No Percibido y por este motivo existe
incertidumbre a la hora de tomar decisiones.

Cadena de Medios afines:

Segn Herbert Simn, el comportamiento del hombre es finalista (siempre en busca de un objetivo) y. Esto significa que
todo proceso est estructurado
Todo proceso se eslabona como una cadena a fines. Existen medios para cumplir un fin, una vez que se cumple un fin, se
buscan otros medios para cumplir otro fin y as sucesivamente.

Toma de Decisiones : El hombre toma decisiones utilizando :

1. Inteligencia : Identifica la oportunidad

2. Diseo : Disea el mejor diseo para la toma de decisiones
3. Seleccin

La Autoridad e Influencia :

No hay mejor autoridad que la influencia (produce un cambio en el medio ambiente de de direccin que puede llevar al
convencimiento gracias sugerencias, identificacin, lealtad, etc.). Mas que orden, el lder debe influir/ Persuadir para lograr
que el trabajador se sienta parte de la empresa. Existen distintos tipos de mecanismos de influencia:

1. Se debe capacitar/ entrenar a el empleado es decir amoldarlo a la empresa (como se toman las decisiones, etc.
2. Derecho a la ltima palabra : El Superior jerrquico toma siempre la ltima decisin

Teora del Equilibrio :

LA satisfaccin debe estar por sobre la optimizaci

Hay que lograr un equilibrio entre los Aportes (mano de obra, intelecto) por parte de los trabajadores y los Alicientes(lo
que recibe el trabajador, Ej.: sueldo, Premios, etc.)
Si se logra un equilibrio el trabajador comienza a sentirse parte de la empresa. Los Alicientes, deben ser iguales o
superiores a sus aportes para que los mismos sean eficientes (recibir ms de lo que dan)
Se trabaja con PERCEPCIONES: Lograr la satisfaccin y que se sienta til y que tenga un sentimiento de pertenencia
hacia la empresa

Teora del Conflicto :

Conflictos dentro de la empresa/ grupo social

1. Conflicto individual : Conflictos en la toma de decisiones individuales

2. Conflicto organizacional
3. Conflicto inter organizacional
15

Segn Simon, la organizacin es un complejo disenio de comunicaciones y de ms relaciones existentes dentro de un

grupo de seres humanos. Es una Coalicin de individuos que se explica a travs del proceso de toma de decisiones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Buscan generar un modelo que se aplicado en todas las ciencias es decir un modelo de lenguaje universal.
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman
un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las
siguientes premisas:

a.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar
sus funciones.

b. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema.
c. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.
Existe un circuito (sistema organizacional) con
Input > Caja Negra > Output > Retroalimetnacion > Input . Sucesivamente se repite le circuito
Dentro de la caja negra hay otro sistema organizativo y as sucesivamente. Algo dentro de la caja negra transforma el
Input en Output. A su vez Existe un Medio Ambiente que rodea al sistema (Existen sistemas cerrados y Sistemas abiertos)
Todo sistema puede explicarse a trabes de este modelo de pensamiento que permite entender el sistema organizacional.
FIN DE LAS ESCUELAS
Termina n la dcada de los 70, a partir de esta dcada y de los 80:

1. 19773: Crisis del petrleo ( Modelo Fordista)

2. 1982 Neoliberalismo ( Regan y Tacher)
3. 1989 : Cada del Muro de Berln y Nuevo Orden Mundial
4. 1992 : Unin Europea
Todos estos movimientos Revolucionarios y acontecimientos, tuvieron un fuerte impacto en las empresas
En 1973 la crisis del petrleo lleve a la crisis del Fordismo (produccion en masa)
El Fordismo estaba compuesto por:

1. Taylorismo + Mecanizacin (rigidez de produccin)

2. Estado Benefactor ( Rigidez de Salario)

TEORIA DE LA REGULACION :

Entrado en crisis el modelo Fordista, los pases buscan una salida a la misma y surgen dos movimientos:

a. Decidido a modificar el modo de produccin a gran escala

b. Modificar el Estado Benefactor
16

1. En el caso de los EEUU, se rompe con el Estado Benefactor y se sostiene el modo de produccin masiva.
Se produce una Flexibilizacin laboral es decir se restructura el modelo laboral echando a muchos
empleados
A Esto se lo denomino NEOFORDISMO: Se mantuvo el Fordismo a travs de la Flexibilizacin laboral.

2. Pases Europeos ( Francia , Alemania, etc.) y Japn( Toyotismo) : Decidieron preservar el Estado
Benefactor y modificar el modo de produccin llevndolo a una produccin a demanda)
Se produce una Flexibilizacin Productiva (Se rompe con el modo de produccin)
Se denomino esta etapa POSTFORDISMO:

a. En Japn = Toyotismo, modelo JUST IN TIME , en donde el sistema de administracin es preciso ya que
se produce lo que se demanda

b. Calidad total o teora Z : Sacar el control de calidad cmo parte del proceso , se debe controlar
permanentemente

3. Taylorismo Salvaje ( 7 tigres de Asia) : Estos pases que adoptan este sistema , se encontraban en etapa
preindustrial y se industrializan gracias a una mano de obra muy barata ( Flexibilizacin Extrema )
ESTRUCTURAS
Se refiere ms que nada a las tareas, funciones, comunicacin, responsabilidades y escalera jerrquica dentro de una
empresa.
Es el resultado de pensar en la organizacin y luego ir dndole una forma.
Es la coordinacin de la totalidad de los recursos que la organizacin utiliza para realizar sus actividades. No se
desarrollan espontneamente sino que son producto elaborado de un anlisis y pensamiento enfocado sistemtico.
Disear una empresa no es el primer paso, sino el ltimo. El primer paso es decidir cules son las principales tareas que
tiene que abordar la organizacin.
La estructura eficiente es el dise organizacional que hace que las actividades claves funciones y generen resultados

Divisin laboral : Vertical u Horizontal

a. Vertical : Divisin de la compaa en areas : En orden jerrquico de arriba hacia abajo

1. Direccin : rea Estratgica 1) Sistema poltico
2. Administracin gerencial ( Tctica)
3. Operativa

o 2) Sistema Creativo

3) Sistema Operativo

Ventajas:

1. Sencillez del diseo ( Unidad de mando de Fayol)

2. Favorece el control ( Cada subordinado un jefe)
3. Areas claras y bien definidas
17

4. Siempre un superior para cada solucin o conflicto

Desventajas:

1. Rigidez ( todo conflicto debe corregirse por va jerrquica)

2. Es un modelo aplicable por lo grl a pequeas o medianas organizaciones , es difcil de aplicar en grandes
corporaciones

c. Divisin Horizontal: DE acuerdo a las distintas actividades o tareas a realizar

i.

Departamentalizacin : Agrupar tareas para realizar y/o coordinar en comn o ceder tareas

1. Por producto
2. Funcional
3. Por Proceso
4. Zona Geogrfica
5. Por Turnos
6. Por Cliente
ii.

Delegacin : Adems de ceder tareas , se brinda autoridad y responsabilidad

iii.

Descentralizacin : Se asigna la tarea y se le brinda la autoridad para la toma de decisiones ,

Henry Mintzberg : Estructuracin de la organizacin y diseos de organizaciones eficientes

Plantea un modelo llamado Administracin en cinco:

a. Cinco mecanismos de coordinacin

b. Cinco partes de la empresa
c. Cinco configuraciones estructurales

Mecanismos de Coordinacin

1. Ajuste Mutuo : Trabajo poco estructurado permite llevar a cabo el trabajo a travs de una comunicacin informal
2. Supervisin Directa : Da sentido jerrquico es decir existe un jefe dando rdenes ( Fayol)
3. Estandarizacin de procesos de trabajo : Mas demanda , mas personal entocns conviene Normalizar la
empresa es decir , establecer un manual de procedimientos en el cual se especifica cmo se debe llevar a cabo
cada tarea ( Burocracia)

4. Estandarizacin de las producciones: Se establece el objetivo/Resultado buscado. Se controla a travez de el

cumplimiento de objetivos

18

5. Estandarizacin por Habilidades o destreza: No se dice como se hace algo sino que se controla por
conocimientos previos. No se le piden resultados a trabador. Ej. , Un estudio contable contrata a un contador para
confeccin de balances y supone que este ya sabe cmo realizar la tarea

Partes de la Empresa

Rompe con el esquema de la organizacin previo: Una divisin Vertical

a. Tecno Estructura (Cerebro): Areas que se dedican a pensar el trabajo. Ej.:

Analistas d estudios de trabajo (ingenieros industriales) , Analistas de
planeamiento y control ( Programadores de produccin etc.) , Analistas del
personal ( Reclutadores , capacitadores )

b. Staff de Apoyo: Actividades vinculadas indirectamente con la razn de ser de la

compaa (comedor, asesor legal, etc.) Puede formar parte de la organizacin

c.

Ncleo Operativo: El obrero, empleado, los que hacen el trabajo bsico

relacionado directamente con la produccin

d. Lnea Media : Gerentes , supervisores del ncleo operativo

Configuraciones Estructurales

1. Estructura Simple: Pequea empresa en donde el mecanismo de supervisin es directo. El papel ms importante
lo cumple la CUMBRE ESTRATEGICA

2. Estructura Mediana(Mecnica): Se da en una empresa mediana (Estandarizacin por Proceso), Es lo que Taylor
llama la Burocracia Mecnica. La parte ms importante es la TECNOESTRUCTURA

3. Burocracia Profesional: Estandarizacin por Habilidades. Tiene un Staff de apoyo y el papel ms importante lo
cumple el NUCLEO OPERATIVO

4. Forma Divisional: Estandarizacin por producto o resultado. El papel ms importante lo cumple la LINEA MEDIA
o gerencial

5. Ad-Hocracia: Trabajan por Proyecto, y la innovacin es muy importante Ej. LA NASA

Se da una Estandarizacin por ajuste Mutuo y el STAFF DE APOLLO

FORMALIZACION: De estructuras y procesos

Formalizar: Para formalizar una empresa, se requiere tener cierta estabilidad, logrando un grado de estabilidad mayor, se
permite dejar por escrito aspectos de la empresa

a. A mayor crecimiento organizacional , mayor formalizacin

b. A mayor requerimiento de controles externo , mayor formalizacin ya que no se puede contrastar ni comparar
como alguien hace las cosas si no existen normas escritas o un manual de procedimiento

c. A mayor desarrollo tecnolgico , mayor formalizacin

d. A mayor grado de profesionalidad de la cumbre , mayor formalizacin
19

e. A mayor nivel de origen de las instrucciones escritas , mayor formalizacin , es decir cunto ms alto sea el cargo
de donde provienen las ordenes , mayor formalizacin
Hay dos tipos de Formalizacin:

1. Manuales : y 2) Graficas
a. Funciones

a) Organigrama

b. Procedimientos

b) Cursograma

Manual de Funciones: Distintos cargos de la organizacin y su respectiva funcin, a quien responden y quines son sus
subordinados. El grafico correlato es el organigrama

i.
ii.

Manual de Procedimientos: Como deben hacer las tareas cada uno de los empleados. Tiene un correlato grafico
que es el curso grama
Manual de polticas : Vinculado a cuestiones estratgicas , nos dan las pautas para tomar decisiones y cules
son los valores a cumplir

iii.

Manual del empleado: Se lo dan al empleado cuando entra a la empresa, MANUAL INICIAL.

iv.

Manual de Autorrealizacin : Fija para algunos casos especiales quienes son las autoridades para la toma de
decisiones

v.
vi.

Manual del Especialista : Esta destinado a unas pocas tareas

Manual de Propsitos Mltiples

20