Sistema de Gestion de Calidad Iso 9000

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROYECTO DE GRADO
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD ISO-9000 EN
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA.
POSTULANTE
ASESOR
:
:
Jorge Edwin Cabero Tapia

Ing. Gabriela Torrico
La Paz- Bolivia
2006
Contenido
INDICE DE CONTENIDO
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ISO 9000
EN GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA
CAPITULO 1. A NTECEDENTES ..........................................................................................1
1.1
DEFINICION DE OBJETIVOS...........................................................2
1.1.1
Objetivo General .......................................................................................2
1.1.2
Objetivos Especficos................................................................................2
1.2
JUSTIFICACIN...............................................................................3
1.2.1
Justificacin Terica.................................................................................3
1.2.2
Justificacin Metodolgica ......................................................................4
1.2.3
Justificacin Prctica ...............................................................................4
1.3
ALCANCES ......................................................................................5
CAPITULO 2. GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. .................................................6

2.1
OBJETIVO DEL CAPTULO ....................................................................6
2.2
ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ..........................................................6
2.2.1
Datos de identificacin de la empresa...................................................6
2.3
VISIN DE LA EMPRESA.......................................................................7
2.4
MISIN DE LA EMPRESA ......................................................................7
2.5
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .............................................................7
2.5.1
rea Administrativa ..................................................................................9
2.5.2
rea Comercial........................................................................................10
2.5.3
rea Tcnica ............................................................................................11
2.6
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ........................................................ 11
2.7
RESEA HISTRICA .......................................................................... 11
2.8
SERVICIOS Y REAS DE TRABAJO DE LA EMPRESA .............................. 14
2.8.1
Asesoramiento en la Provisin de Equipos .........................................14
2.8.2
Instalacin y Montaje de equipos ........................................................14
2.8.3
Desarrollo de Proyectos Industriales ..................................................14
2.8.4
Mantenimiento Industrial.......................................................................15
2.8.5
Capacitacin en Tecnologas Industriales ..........................................15
2.9
MANUAL DE EVALUACIN DE PUESTOS PROPUESTO ........................... 15
2.10
ANLISIS DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA ................................. 16
2.10.1
Posicin en el mercado .........................................................................16
2.10.2
Desarrollo Organizacional ....................................................................17
2.11
ANLISIS DE LOS INVENTARIOS ..................................................... 18
2.11.1
Manejo de Almacenes .............................................................................18
2.11.2
Planificacin de Inventarios.................................................................19
2.12
CALIFICACIN PROFESIONAL ......................................................... 20
2.13
INSTALACIONES Y CONDICIONES DE TRABAJO ................................. 20
2.13.1
Instalaciones Fsicas...............................................................................20
2.13.2
Infraestructura Informtica ...................................................................21
2.14
ANLISIS DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL ....................................... 21
2.14.1
Seguridad en el Trabajo .........................................................................21
2.15
CONCLUSIONES DEL CAPITULO ..................................................... 22
-I-
Contenido
CAPITULO 3. ANLISIS DE SERVICIOS ........................................................................24

3.1
INTRODUCCIN ................................................................................. 24
3.2
DEFINICIN DE SERVICIO INDUSTRIAL ............................................... 25
3.2.1
Definicin de Servicio ............................................................................25
3.2.2
Definicin de Industria de Servicios ....................................................25
3.3
SERVICIOS OFERTADOS POR LA EMPRESA ........................................... 25
3.3.1
Provisin de Equipos ..............................................................................26
3.3.2
Provisin e Instalacin de equipos......................................................28
3.3.3
Desarrollo de Proyectos Industriales ..................................................29
3.3.4
Mantenimiento Industrial.......................................................................31
3.3.5
Capacitacin en Tecnologas Industriales ..........................................31
3.4
DESARROLLO DE SERVICIOS .............................................................. 32
3.5
OTROS SERVICIOS ............................................................................. 33
3.6
CONCLUSIONES DEL CAPTULO .......................................................... 33
CAPITULO 4. ANLISIS DEL ENTORNO .......................................................................34

4.1
ANLISIS DE LA SITUACIN NACIONAL ................................... 34
4.1.1
Anlisis del Producto Interno Bruto ....................................................35
4.2
ANLISIS DE LA SITUACIN DEL SECTOR................................. 36
4.2.1
Anlisis del Mercado ..............................................................................37
4.2.2
Anlisis de Competitividad ....................................................................39
4.2.3
Anlisis de Porter....................................................................................41
4.3
ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ....................... 46
4.3.1
Estrategias de la Situacin de los compradores ................................46
4.3.2
Situacin de productos similares ..........................................................47
4.3.3
Situacin de la competencia ..................................................................47
4.3.4
Desarrollo de ventajas competitivas ...................................................48
4.4
CONCLUSIONES DEL CAPITULO .......................................................... 49
CAPITULO 5. SISTEMA DE CALIDAD .............................................................................51

5.1
OBJETIVO ......................................................................................... 51
5.2
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD .................................................... 51
5.2.1
Definicin .................................................................................................51
5.2.2
Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000 .......................................51
5.2.3
Ventajas de un Sistema de Gestin de la Calidad..............................52
5.3
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD ........................................... 54
5.4
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN .................................................. 54
5.4.1
Anlisis Organizacional .........................................................................54
5.4.2
Cadena de Valor......................................................................................57
5.4.3
Anlisis FODA.........................................................................................59
5.5
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD ACTUAL .............................. 60
5.5.1
Calidad en los Productos .......................................................................60
5.5.2
Calidad en los Procesos .........................................................................60
5.6
CONCLUSIONES DEL CAPTULO .......................................................... 63
- II -
Contenido
CAPITULO 6. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ................................................64

6.1
OBJETIVO ......................................................................................... 64
6.2
APLICACIN DE LA NORMA ........................................................ 64
6.3
SATISFACCIN AL CLIENTE........................................................ 64
6.4
MEJORA CONTINUA ..................................................................... 64
6.5
ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS ...................................... 65
6.6
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ..................................... 66
6.6.1
Requisitos Generales ..............................................................................66
6.6.2
Requisitos de la Documentacin ...........................................................67
6.6.3
Manual de Calidad..................................................................................67
6.6.4
Control de Documentos..........................................................................67
6.6.5
Control de los Registros.........................................................................68
6.7
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN ...................................... 68
6.7.1
Compromiso de la Direccin .................................................................68
6.7.2
Enfoque al Cliente...................................................................................69
6.7.3
Poltica de Calidad .................................................................................69
6.7.4
Planificacin ............................................................................................69
6.7.5
Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin .....................................69
6.7.6
Revisin por la Direccin ......................................................................70
6.8
GESTIN DE LOS RECURSOS ....................................................... 70
6.8.1
Provisin de los Recursos ......................................................................70
6.8.2
Recursos Humanos..................................................................................71
6.8.3
Infraestructura .........................................................................................71
6.9
REALIZACIN DEL PRODUCTO................................................... 72
6.9.1
Planificacin de la Realizacin del Producto ....................................72
6.9.2
Procesos Relacionados con el Cliente .................................................72
6.9.3
Compras....................................................................................................73
6.9.4
Operaciones de Produccin y de Servicios .........................................74
6.9.5
Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medicin ...................76
6.10
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA ............................................ 76
6.10.1
Generalidades..........................................................................................76
6.10.2
Seguimiento y Medicin .........................................................................76
6.10.3
Control del Producto No Conforme .....................................................78
6.10.4
Anlisis de Datos.....................................................................................78
6.10.5
Mejora .......................................................................................................79
6.11
ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL.................................................. 79
CAPITULO 7. IMPLANTACIN ..........................................................................................80

7.1
OBJETIVO ......................................................................................... 80
7.2
ORGANIZACIN DE LA IMPLANTACIN ............................................... 80
7.2.1
ETAPA I: Relevamiento Inicial ............................................................80
7.2.2
ETAPA II: Formacin En Calidad ......................................................81
7.2.3
ETAPA III: Estructura Organizativa para la Calidad .....................81
7.2.4
ETAPA IV: Relevamiento Detallado de Procesos.............................82
7.2.5
ETAPA V: Documentacin del Sistema de Gestin De Calidad ....82
7.2.6
ETAPA VI: Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad.....84
7.2.7
ETAPA VII: Realizacin de la Primera Auditoria Interna de
Calidad......................................................................................................84
7.2.8
ETAPA VIII: Revisin por la Direccin del S.G.C. ..........................85
7.2.9
ETAPA XI: Certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad ....86
- III -
Contenido
CAPITULO 8. EVALUACIN DEL PROYECTO ...........................................................87

8.1
OBJETIVO ......................................................................................... 87
8.2
COSTOS DE CALIDAD Y NO CALIDAD ........................................ 87
8.2.1
Prevencin ................................................................................................88
8.2.2
Evaluacin ................................................................................................89
8.2.3
Anomalas Internas .................................................................................89
8.2.4
Anomalas Externas ................................................................................90
8.3
ANLISIS DE LA EMPRESA .......................................................... 90
8.3.1
Anlisis de Costos Situacin Sin Proyecto. .....................................90
8.3.2
Anlisis de Costos Situacin Con Proyecto .....................................93
8.3.3
Comparacin de Costos ........................................................................96
8.3.4
Proyeccin de Costos .............................................................................97
8.3.5
CRITERIO DE EVALUACIN .............................................................98
8.4
BENEFICIOS NO CUANTIFICABLES ....................................................... 99
CAPITULO 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................100
9.1
CONCLUSIONES .......................................................................... 100
9.2
RECOMENDACIONES ................................................................. 102
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................104
- IV -
Contenido
ANEXOS
ANEXO A
ANEXO B
ANEXO C
ANEXO D
ANEXO E
-V-
Captulo 1
Antecedentes
CAPITULO 1.
A NTECEDENTES
El constante crecimiento tecnolgico y econmico mundial que

experimentado el sector productivo en general, ha obligado a la creacin de una
serie de empresas que coadyuven a un fcil y ptimo desarrollo de las industrias.
Estas empresas sin formar parte de la estructura organizativa y de la cadena
productiva de la industria juegan un papel importante dentro de la misma,
mediante la oferta de servicios determinados que permiten lograr altos niveles de
productividad en ellas. A este tipo de empresas se las denomina Industrias de
Servicios.
Las Industrias de Servicios son empresas de tercerizacin, cuyo objetivo es
el de brindar servicios a organizaciones productivas,
gubernamentales
productivas u otras empresas. Estos servicios abarcan un espectro muy amplio que
van desde: consultoras, elaboracin
y puesta en marcha de proyectos,
proveedores de equipos y maquinaria, desarrollo de softwares corporativos
provisin de insumos (energa elctrica, agua potable), etc.
En este sentido, Grupo Larcos Industrial Ltda. es una empresa con ms de
15 aos en el mercado nacional, dedicada a la provisin de equipos, diseo,
desarrollo, implementacin y puesta en marcha de proyectos en diferentes campos
del aparato productivo nacional. Sus campos de aplicacin van desde sistemas de
Automatizacin, Control de procesos, Diseo y desarrollo de Sistemas de
Monitoreo Control y Adquisicin de Datos, Sistemas de manejo de materiales e
izaje, Neumtica, Hidrulica, Compresores y Lneas de de aire, Transmisin de
potencia y Equipos elctricos y de Control Industrial. 1
La cartera de clientes que maneja Grupo Larcos Industrial Ltda. es amplia,
abarcando desde las industrias de alimentos, farmacutica, bebidas, textiles,
papeleras, cementeras, empresas mineras, de hidrocarburos, e incluso otras
empresas de servicios industriales, todas ellas lderes en sus respectivos rubros.
M. Fernholz 2001 Manual de Operaciones, Polticas y Funciones Grupo Larcos

Industrial Ltda. Ao 2001. Departamento de Planificacin, Marketing y Negocios
-1-
Captulo 1
Antecedentes
El resultado que ha obtenido Grupo Larcos Industrial Ltda. se basa en una

filosofa de servicio al cliente, que viene respaldada por los proveedores de los
equipos y sistemas que comercializa y el estilo de trabajo que manejan,
permitindole convertirse en la nica empresa nacional que abarque las reas
arriba descritas y capaz de responder a las exigencias de un mercado que demanda
soluciones que buscan eficiencia y optimizacin en produccin.
Siendo la organizacin Grupo Larcos Industrial Ltda. pionera en muchas
actividades dentro de las empresas de servicios industriales, siempre con el afn
de buscar la excelencia en cada una de sus actividades, es que decide la
implementacin de un esquema de calidad orientada al mejoramiento continuo de
cada uno de los procedimientos internos, as como la modificacin y correccin
de aquellos que generen altos tiempos de espera o un inadecuado control en
registro; con el fin de prestar a los clientes no slo productos de alta calidad, sino
que el servicio completo ofertado, sea de entera satisfaccin de los mismos.
Todo este nuevo enfoque de bsqueda de la satisfaccin del cliente con un
servicio de calidad, ha desembocado en la necesidad de contar con un Sistema de
Gestin de Calidad que a su vez permita acceder a la obtencin de la certificacin
NB ISO 9001: 2000.
1.1 DEFINICION DE OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo General
Disear un sistema de Gestin de calidad para la empresa GRUPO
LARCOS INDUSTRIAL LTDA. de acuerdo al sistema de calidad ISO 9001
versin 2000.
1.1.2 Objetivos Especficos

9 Realizar un estudio general de la organizacin actual de la empresa para
analizar las actividades crticas de la misma, analizando el rol de la
gerencia, del personal, evaluacin de puestos de trabajo, inventarios,
condiciones de trabajo, calidad, seguridad y capacidad organizacional.
9 Realizar un estudio extenso de cada uno de los servicios que brinda Grupo
Larcos Industrial Ltda. definiendo y diferenciando cada uno de ellos, con
sus caractersticas y recursos empleados.
-2-
Captulo 1
Antecedentes
9 Realizar un estudio detenido de los recursos involucrados en los

procedimientos de la empresa, y aquellos relacionados con la calidad en la
prestacin de servicios.
9 Diseo y Desarrollo de la documentacin requerida para un Sistema de
Gestin de Calidad, tales como: Manual de Calidad, Manuales de
Procedimientos, documentos y registros de las actividades de sus
diferentes departamentos.
9 Realizar actividades de formacin y capacitacin al personal, para el
conocimiento del personal acerca de un sistema de gestin de calidad
orientado a la obtencin del certificado de calidad ISO - 9001.
9 Desarrollo de sistemas de control de los servicios que oferta Grupo Larcos
Industrial Ltda., mediante el empleo de tcnicas estadsticas y de control
de calidad.
1.2 JUSTIFICACIN
1.2.1 Justificacin Terica
Segn Krajewski y Ritzman 20002 la calidad puede usarse como una
arma competitiva. El diseo de alto rendimiento y la calidad consistente son
prioridades asociadas a la calidad. La competencia en el nivel mundial requiere
que las empresas elaboren productos o servicios de calidad con la mayor eficacia.
Segn Senlle y Stoll 20013 de acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades
y sus relaciones, tanto con clientes como con proveedores, es necesario crear un
sistema de calidad, un mtodo de trabajo, una estructura de la organizacin, por lo
cual se asegura que se cumplen los requisitos especificados.
Por tanto, es necesaria la implementacin de Sistemas de Gestin de
Calidad que permitan desarrollar las potencialidades de la empresa, tanto en la
satisfaccin del cliente, mejora de los procesos internos y aseguramiento de la
Krajewski y Ritzman 2000 Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis

1 Ed. Mxico D.F. Pearson Education. Pp237.
3
A. Senlle y G. Stoll 2001 Calidad Total y Normalizacin ISO 9000, las normas
para la calidad en la practica 2 Ed. Barcelona. Ediciones Gestin 200 S.A. Pp 37
-3-
Captulo 1
Antecedentes
calidad de los productos y servicios, para proyectarlos como ventajas en un

mercado cada vez ms competitivo.
1.2.2 Justificacin Metodolgica

Segn Chase y Aquilano 2001 4 es esencial tener una certificacin
ISO 9000 desde un punto de vista competitivo. Si se considera una situacin en la
que es necesario comprar repuestos para una compaa y varios proveedores
ofrecen repuestos a precios similares; y una de estas compaas tiene certificacin
ISO 9000 resultara favorecida en el momento de tomar la decisin.
En este sentido mediante la utilizacin de las herramientas adquiridas en la
formacin acadmica, se pretende realizar un estudio de la organizacin, que
permita enfocar los procesos internos hacia la bsqueda de un Sistema de Gestin
de la Calidad orientada hacia la obtencin de la Certificacin NB ISO 9001:2000.
1.2.3 Justificacin Prctica

Segn Justiniano 20035 La industria de servicios, es tan nueva como el
concepto que implica, si bien es cierto que siempre ha existido y ha coadyuvado a
las industrias, desde la dcada pasada, ha tenido que ser encapsulada dentro del
concepto de proveedor o bajo el trmino servuccin.
En este marco, Grupo Larcos Industrial Ltda. forma parte de la industria de
servicios,
proveyendo
equipos, elementos y soluciones a las distintas
necesidades de la industria nacional. Contando con proveedores que gozan de una
alta reputacin en el mercado internacional, adems de contar con certificacin
ISO 9001. Es en este sentido que mediante la certificacin NB ISO 9001:2000 se
espera lograr las siguientes metas:
9 Los proveedores de Grupo Larcos Ltda. sugieren establecer una poltica
de calidad mediante la implementacin del sistema ISO 9001:2000.
R. Chase, N. Aquilano y R Jacobs 2001 Administracin de Produccin y

Operaciones 1Ed. Bogota The McGraw-Hill. Pp 220
5
M. Justiniano Conferencia: La Industria de Servicios en el Siglo XIX La Paz .2003
-4-
Captulo 1
Antecedentes
9 Organizar a la empresa y a sus diversos departamentos, a fin de evitar

improvisacin en lo referido a los procedimientos de manejo y ejecucin
de trabajos internos.
9 Incrementar el valor de la organizacin.
9 Mejorar la competitividad de la empresa y expandir actividades en
empresas de primer orden en el mercado nacional.
1.3 ALCANCES
El trabajo esta dirigido al diseo de un Sistema de Gestin de la Calidad
para Grupo Larcos Industrial Ltda., lo que implica el diseo de documentacin y
orientacin, por lo que el presente trabajo no busca involucrarse en las decisiones
de la alta direccin de una implementacin a corto plazo.
La necesidad de la organizacin de lograr la fidelizacin de sus clientes
conlleva necesariamente un esfuerzo mayor en el rea de servicio al cliente con
miras a lograr la satisfaccin del mismo, es as que el diseo del Sistema de
Gestin de Calidad (S.G.C.) tendr una orientacin exclusiva a conseguir la
satisfaccin del cliente, que es lo que genera un valor agregado al trabajo diario
de la organizacin, este trabajo se lo desarrollar en la oficina central de la
empresa, en la ciudad de La Paz.
Asimismo, se desarrollaran las herramientas necesarias para la
implantacin del Sistema de Gestin de Calidad como Planificacin de la calidad,
Control de la calidad, Aseguramiento de la calidad y Mejora de la calidad 6. El
objetivo del proyecto es el diseo del sistema con miras a la implementacin del
sistema en la organizacin.
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad (IBNORCA) 2001 Norma Boliviana

NB-ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la calidad Fundamentos y Vocabulario ICS
03.120.10 Gestin y aseguramiento de la calidad. Pp 30
-5-
Captulo 2
Anlisis de la Organizacin
CAPITULO 2.
2.1
OBJETIVO DEL CAPTULO
Realizar un estudio general de la organizacin actual de la empresa para

analizar las actividades crticas de la misma, analizando el rol de la gerencia, del
personal, evaluacin de puestos de trabajo, inventarios, condiciones de trabajo,
seguridad y capacidad organizacional.
2.2
ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. es una Sociedad de

Responsabilidad Limitada, dedicada a la importacin y comercializacin de
equipos industriales a nivel nacional. Pertenece al grupo de Comercio al por
mayor de maquinaria y equipo para la agricultura, minera, construccin y la
industria con C.I.I.U. N 6118 7. La empresa cuenta con una Comit Gerencial,
instancia de decisin superior que define los objetivos y estrategias de la
organizacin, cuenta con las Gerencias de Comercializacin, Gerencia Tcnica y
Gerencia de Administrativo-Financiera.
2.2.1 Datos de identificacin de la empresa.

NOMBRE: GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. (GLI Ltda.)
C.I.I.U.: N 6118
DIRECCINES:
La Paz:
Av. Jos Carrasco N 1398 - Miraflores.
Santa Cruz: Av. Melchor Pinto N 382 - Entre 1 y 2 Anillo
Cochabamba: Av. Salamanca N 917 Edif. Cibeles P.B.
E-MAIL: larcos@entelnet.bo
WEB SIDE: www.grupolarcos.com
REPRESENTANTE: Lic. Leonardo Costas Rocabado
Cmara Nacional de Industrias

Uniforme en Bolivia
2004 Clasificacin Industrial Internacional
-6-
Captulo 2
2.3
VISIN DE LA EMPRESA
La visin de Grupo Larcos Industrial Ltda. expresa la filosofa que se

percibe hacia delante:
"Constituirnos en la primera opcin de asesora tcnica en planta, sobre la
base de la experiencia y el conocimiento de procesos productivos en funcin a las
necesidades reales de cada cliente".
2.4
MISIN DE LA EMPRESA
Realizar la provisin adecuada y con calidad de tecnologas a las

unidades productivas de Bolivia y su consecuente difusin, logrando de esta
manera la satisfaccin de nuestros cliente.
2.5
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Grupo Larcos Industrial Ltda. es una sociedad de carcter familiar, quienes

tienen a su cargo la administracin y el correcto funcionamiento de la empresa.
Presenta una estructura organizativa, correspondiente a un sistema formal de
organizacin lineal jerrquica, es decir, los grados de autoridad van de arriba
hacia abajo.
En la siguiente pgina se muestra el rol de personal actual de la empresa,
dividida por departamentos y sucursales:
-7-
Captulo 2
CUADRO 2-1
LARCOS: Rol de Personal, 2006
N
DEPARTAMENTO
1
Gerencia General
2
Gerencia Comercial
3
Gerencia Financiera
SUCURSAL: LA PAZ
4
Contabilidad
5
Importaciones
6
Almacenes
7
Operaciones
8
Recursos Humanos
9
Proyectos Especiales y Sistemas
10
Ventas
11
Servicio al Cliente y Marketing
12
Departamento Tcnico
13
Servicio Generales
SUCURSAL: SANTA CRUZ
14
Gerencia Regional Santa Cruz
15
Contabilidad
16
Almacenes
17
Ventas
18
19
Departamento Tcnico
20
Operaciones
SUCURSAL: COCHABAMBA
21
Gerencia Regional Cochabamba
22
Contabilidad
23
Almacenes
24
Ventas
25
26
Departamento Tcnico
PUESTOS
1
1
1
6
4
3
2
1
3
3
3
8
4
1
2
1
3
2
4
1
TOTAL
1
1
1
3
1
1
62
FUENTE: Elaboracin con base en informacin del Departame nto de Recursos Humanos.
La administracin de la organizacin est a cargo del Comit Gerencial,

conformada por: Gerencia Tcnica, Gerencia Comercial y Gerencia
Administrativa-Financiera, que es la encargada de la planificacin y elaboracin
de las estrategias y las polticas de la empresa. La empresa tiene las siguientes
reas funcionales:
a) rea Administrativa
b) rea Comercial
c) rea Tcnica
-8-
Captulo 2
2.5.1 rea Administrativa

La Gerencia Administrativa Financiera es la encargada del funcionamiento
del rea administrativa, se encarga de todo lo referido a la organizacin de la
empresa en las tres sucursales, teniendo a su cargo la coordinacin con los
departamentos de:
Contabilidad,
Est encargada de la preparacin de los Estados
Financieros, de realizar los registros contables, de las cuentas por cobrar y cuentas
por pagar, del pago de obligaciones administrativas, del control de las cuentas que
mantiene la empresa en distintas entidades financieras, del control y
administracin de crditos, del control y flujo de informacin para el Servicio de
Impuestos y el respectivo pago de impuestos, del control y flujo de informacin
con el Ministerio de Trabajo y la Caja Nacional de Salud.
Importaciones, Es responsable de verificar la correccin de los pedidos y
su envi a proveedores; de realizar e! control y seguimiento de las ordenes de
compra, de todas las importaciones en general y de los trmites correspondientes;
de revisar el estado de los equipos, partes y piezas importados; de elaborar las
planillas de costeo; de controlar y validar los estimados de desaduanizacin y
otros; de mantener los archivos correspondientes al rea de importaciones
debidamente ordenados y completos y de elaborar reportes permanentes y a
requerimiento de las gerencias.
Almacenes, Tiene a su cargo la administracin de almacenes a nivel
nacional y sus tareas principales son el manejo e informacin actualizada de
inventarios, la verificacin fsica y tcnica de la mercadera que ingresa a
almacenes, realizar requerimientos de equipos, piezas y partes con el fin de
mantener stocks mnimos fijados previamente, generar notas de remisin, notas de
venta, notas de prueba y ordenes de compra segn el caso, realizar el seguimiento
diario a las hojas de prueba, generar reportes sobre la rotacin de inventarios,
mantener en perfecto orden los archivos de almacenes y mantener la limpieza y
orden del rea a su cargo. Es tambin responsable de las ventas directas y servicio
al cliente en Oficina Central.
Operaciones, quien es el encargado de viabilizar las operaciones del da a
da de la organizacin. Tambin es el departamento responsable de verificar que
el 100 % de las notas de remisin hayan sido facturadas, de generar informacin
-9-
Captulo 2
confiable y al da para la toma de decisiones de acuerdo a requerimiento de las

gerencias y del control y flujo de informacin con las reas de contabilidad,
importaciones, almacenes y las Oficinas Regionales
Recursos Humanos, es responsable de la elaboracin, modificacin y
actualizacin del organigrama de la empresa y del manual de funciones del
mismo. Encargado de centralizar toda la informacin interna de la empresa.
Responsable de la seleccin de personal de la empresa. Es el encargado de
actividades de motivacin y esparcimiento de la empresa.
Proyectos Especiales y Sistemas, tiene a su cargo la administracin de los
recursos tecnolgicos de la organizacin. El buen manejo y mantenimiento del
Sistema Informtico SAP Business One. El desarrollo de proyectos de mejora
organizacional. Mantenimiento de servidores, pagina web, servidor de correo y
soporte tcnico a computadores de la empresa.
Servicios Generales, formado por las reas de secretaria y mensajera, son
responsables de la comunicacin entre clientes, la recepcin y entrega de
documentos. Encargado de actividades relacionadas con la buena imagen de la
empresa, recepcin, limpieza y aseo.
2.5.2 rea Comercial

La Gerencia Comercial, es la encargada de las tareas de la fuerza de
ventas, incorporacin de productos necesarios para cubrir las necesidades del
mercado, estructura de precios de venta, marketing y atencin al cliente. Esta
formado por dos sub-reas: Ventas y Servicio al cliente:
Ventas y Accounts Managers, se encarga de la atencin directa a los
clientes cuyo principal objetivo es la de encontrar oportunidades de venta y
proponer soluciones de valor a los clientes.
Servicio al cliente, es el encargado de coordinar todas las actividades
tanto internas como externas que permitan que las soluciones ofertadas a los
clientes sean alcanzadas con la consecuente satisfaccin del cliente.
-10-
Captulo 2
2.5.3 rea Tcnica

La Gerencia Tcnica, es la responsable de cada una las actividades de
desarrollo e investigacin de productos y proyectos. Es quien tiene a su cargo el
departamento tcnico.
Departamento Tcnico, conformado por ingenieros y tcnicos quienes
generan el valor agregado en la organizacin mediante soluciones creativas y
acordes a las necesidades del cliente, adems dependiendo del servicio que oferta
la organizacin son los responsables de su instalacin o implementacin. Se
encuentran agrupados en las reas de:
Automatizacin,
Mecnica,
Elctrica,
Procesos y
Mantenimiento.
2.6
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El Organigrama oficial aprobado por Comit Gerencial en fecha 21/02/06

se muestra en el anexo A, Cuadro A-1.
2.7
RESEA HISTRICA
Grupo Larcos Industrial Ltda. GLI Ltda. es una empresa con ms de 15

aos en el mercado nacional, dedicada a la provisin de equipos, diseo,
desarrollo, implementacin y puesta en marcha de proyectos en diferentes campos
del aparato productivo nacional. Sus campos de aplicacin van desde sistemas de
Automatizacin, Control de procesos, Diseo y desarrollo de Sistemas de
Monitoreo Control y Adquisicin de Datos, Sistemas de manejo de materiales e
izaje, Neumtica, Hidrulica, Compresores y Lneas de de aire, Transmisin de
potencia y Equipos elctricos y de Control Industrial 8
M. Fernholz 2001 Manual de Operaciones, Polticas y Funciones Grupo Larcos

Industrial Ltda. Ao 2001. Departamento de Planificacin, Marketing y Negocios
-11-
Captulo 2
Desde su creacin Grupo Larcos Industrial Ltda. comenz como una

pequea empresa proveedora de equipos y elementos para la industria, no contaba
con ms de cinco personas a la cabeza del Ing. Adolfo Costas, cuyo objetivo de
mercado era cubrir los vacos dejados por las grandes empresas distribuidoras de
equipos industriales y las ferreteras de provisin de equipos industriales.
El objetivo de la organizacin por ese entonces, era brindar una atencin
especializada y en planta a las industrias clientes, buscando ofrecer los productos
que se adecuen a sus procesos y a su realidad econmica. Logrando una ventaja
competitiva con respecto a las grandes casas de equipos industriales que prestaban
una psima atencin al cliente y de las tiendas ferreteras industriales que no
brindaban el soporte tcnico adecuado.
Inicialmente comenz con la representacin de algunas marcas en la parte
de neumtica e hidrulica; con el paso del tiempo y la necesidad de las industrias
por contar con un proveedor que ofreciera soluciones en todas las reas de
mantenimiento hizo que LARCOS buscara nuevos proveedores e incursionara en
nuevas reas como Automatizacin, Control de procesos, Transmisin de potencia
y Manejo de Materiales, incrementando as las lneas y las marcas con las que se
trabaj, lo que implic un crecimiento sostenido de la empresa..
En el ao 1994, se modifican los estatutos de la organizacin definindose
el tipo de sociedad y la participacin de los socios y quedando conformada la
direccin de la empresa como actualmente se la conoce.
Debido a los requerimientos del mercado, cada vez ms necesitado de un
proveedor de soluciones llave en mano y que adems pueda brindar elementos y
equipos de recambio, se decide en el ao 1999 una readecuacin de la empresa,
para cubrir de mejor modo las necesidades de estos dos sectores de la industria.
El ao 2000 se crea el Departamento Nacional de Proyectos, reestructurando la
organizacin para permitir un manejo eficiente de los recursos con los que se
dispona, Fuerza de Ventas y Asistencia Tcnica establecindose a partir de este
momento la generacin de ingresos de dos fuentes: La venta de equipos y
elementos, y el diseo e implementacin de proyectos industriales. La empresa a
partir de este momento comienza a diferenciar su oferta a los clientes la cual
gener cierta confusin en los usuarios finales, debido a algunos desajustes
internos de tipo informativo y de coordinacin de estos dos nuevos servicios.
-12-
Captulo 2
A partir del ao 2003, con la flexibilizacin y rapidez que requera

adaptarse a las siempre cambiantes situaciones del mercado, se ingresa a una
nueva dinmica a travs de la especializacin en el servicio ofertado, en este
sentido se ofrece al cliente tres nuevas reas de atencin: Automatizacin y
proyectos industriales, Equipos Industriales y Equipos de ventas masivas, lo que
nuevamente gener cierta confusin en el cliente debido a la compleja oferta de
la empresa, a pesar de los esfuerzos por evitarlo y satisfacerlo. A esta altura la
fuerza de Ventas y el rea de Proyectos se haban diluido hasta casi ser solo
una.
En el ao 2004 se logra nuevos acuerdos con empresas lderes a nivel
mundial en las reas de Automatizacin, Control de Proceso e Instrumentacin,
lo que exige la reestructuracin de la organizacin en las reas principales de la
empresa:
a) En el rea comercial, une los departamentos de ventas y de proyectos
generando, como fue al principio de la organizacin, una fuerza de
ventas homognea y acorde a las exigencias comerciales de los nuevos
proveedores de Grupo Larcos Industrial Ltda.
b) En el rea tcnica, se centraliza en la gerencia tcnica todas las
actividades del departamento tcnico, hasta entonces dependiente del
departamento de proyectos. Se da un mayor empuje en la parte de
capacitacin de las nuevas tecnologas.
c) En el rea Administrativa, se fortalece todos los departamentos
operativos de la organizacin y se crean los departamentos de
operaciones, recursos humanos y sistemas. Es la encargada de potenciar
las sucursales, en especial la de Santa Cruz.
Gracias a estos cambios, la empresa se posiciona como empresa lder
dentro del mercado industrial,
lo que le permite invertir en mejoras
organizacionales, como la implementacin del sistema Informtico SAP Business
One. Adicionalmente se crea el departamento de Servicio al Cliente, que busca la
satisfaccin del cliente.
-13-
Captulo 2
2.8
SERVICIOS Y REAS DE TRABAJO DE LA EMPRESA
Grupo Larcos Industrial Ltda. tambin genera valor agregado en sus

actividades comerciales, destacndose cinco servicios importantes:
2.8.1 Asesoramiento en la Provisin de Equipos

Grupo Larcos Industrial Ltda. posee acceso a transferencia tecnolgica de
sus proveedores del exterior a travs de la oferta de equipos especficos para
proveer soluciones a empresas productivas a nivel nacional, en cada una de la
reas en la que gira su actividad. Los servicios de provisin incluyen labores de
asesoramiento, levantamiento, dimensionamiento, diseo de aplicaciones y
consultora tcnica.
2.8.2 Instalacin y Montaje de equipos

Adicionalmente y de acuerdo a solicitud del cliente, Grupo Larcos
Industrial Ltda. realiza la instalacin y calibracin de cada uno de los equipos y
los sistemas provistos, contando con personal tcnico capacitado dispuesto a
realizar la atencin de las necesidades de los clientes. Por tanto, Grupo Larcos
Industrial Ltda. realiza la instalacin de sus equipos y sistemas, y los adecua a los
requerimientos de los clientes y sus procesos productivos.
2.8.3 Desarrollo de Proyectos Industriales

Como producto de las necesidades de terciarizacin de servicios por parte
de los clientes se realiza la provisin completa, llave en mano, de proyectos
industriales en las siguientes reas:
a) Proyectos de Automatizacin y Control
b) Sistema de Monitoreo y Adquisicin de Datos
c) Diseo y construccin de Prensas Hidrulicas
d) Puentes Gra
e) Manejo de Materiales
f) Construccin de Maquinaria.
g) Sistemas tecnolgicos de enseanza
-14-
Captulo 2
En cada una de estas reas Grupo Larcos Industrial Ltda. ha desarrollado

proyectos a diferentes empresas del pas, dirigindolo desde el diseo, provisin,
instalacin, calibrado y puesta en marcha de los mismo.
2.8.4 Mantenimiento Industrial

La empresa tambin presta los servicios de mantenimiento preventivo y
correctivo, de acuerdo a las reas en las cuales es especialista, teniendo un
mercado asegurado en el rea de mantenimiento de compresores y lneas de aire,
adicionalmente y debido al alto conocimiento tecnolgico del departamento
tcnico ser realizan reparaciones de equipos de marcas que no son representadas
por Grupo Larcos Industrial Ltda.
2.8.5 Capacitacin en Tecnologas Industriales

Especial importancia tiene en Grupo Larcos Industrial Ltda. la parte de
didctica, rea que tiene como principal objetivo difundir las tecnologas que
maneja la empresa, con el nico fin de permitir que el aparato productivo que es
cliente de la empresa se encuentre capacitado en las ltimas tecnologas de
produccin y mejoramiento de los estndares de calidad de productos. Para tal
efecto tiene organizado un programa de capacitacin abierto y extensivo a
empresas, universidades, centros de formacin y personas interesadas.
2.9
MANUAL DE EVALUACIN DE PUESTOS PROPUESTO
Debido a los constantes cambios que ha sufrido la organizacin desde su

creacin, producto del crecimiento de la empresa y como consecuencia de
aspectos externos, Grupo Larcos Industrial Ltda. ha tenido una notable rotacin de
personal y reubicaciones dentro de los distintos departamentos de la empresa, lo
que ha generado una confusin real sobre lo que cada persona tiene como
funciones especficas de la empresa.
En el ao 2001, se diseo el manual de funciones de la empresa que si bien
se adecuaba a las exigencias de aquella poca, hoy en da no es ms que un
documento histrico referencial que no define ninguna responsabilidad con las
funciones que cada empleado desempea.
-15-
Captulo 2
En este sentido, se diseo un nuevo manual de funciones, de acuerdo a la

metodologa de Administracin Industrial, buscando que las actividades el
personal de los diferentes departamentos de la empresa estn debidamente
relacionados con los procesos de la empresa e internos de cada departamento. En
el Anexo D, se encuentra el Manual de Funciones de la empresa rediseado y de
acuerdo a la norma de calidad con las correspondencias debidas con el manual de
procedimientos.
2.10
ANLISIS DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA
Grupo Larcos Industrial Ltda., como se indic en los prrafos anteriores,

ha experimentado un crecimiento sostenido desde la formacin de la sociedad,
producto de ello la empresa ha podido crecer, este desarrollo es evidente en dos
aspectos fundamentalmente: mayor presencia en el mercado y Desarrollo
Organizacional.
2.10.1 Posicin en el mercado

La organizacin dentro de su estrategia de expansin comercial ha buscado
cubrir las necesidades del sector industrial, tratando siempre de ofrecer productos
de calidad que adems de cumplir con su funcin permitan a los clientes alcanzar
una mejor relacin beneficio-costo en la inversin de estas soluciones.
Adems, el contar con el apoyo real de los representantes de empresas
lderes como Rockwell Automation, Festo Ag., Yale GMBH, Eaton Inc., ha
permitido a la empresa crecer dentro del mercado nacional ubicndose entre las
primeras empresa de su rubro. Una constancia de esta realidad es el incremento
en los ingresos por ventas que han venido en asenso durante los ltimos seis
aos, como lo muestra el Diagrama 2-1
-16-
Captulo 2
DIAGRAMA 2-1
LARCOS: Tasa de Crecimiento en Ingresos (Ao Base 1999), 2006
100,0
90,0
80,0
70,0
% 60,0
47,7
50,0
32,9
40,0
18,7
30,0
20,0
6,2
6,1
4,9
10,0
0,0
2000
2001
2002
Ao
2003
2004
2005
FUENTE: Elaboracin con base en informacin del Departame nto de Contabilidad.
Como se puede apreciar en el anterior diagrama la empresa ha tenido una

tasa crecimiento interesante por ingresos en ventas durante las gestiones 2000 y
2001 tomando como base las ventas del ao 1999, esta tendencia de crecimiento
se vio afectada durante los aos 2002 y 2003 fundamentalmente por las
dificultades polticas y sociales que afectaron al sector productivo nacional y a las
empresas de servicios. Los aos 2004 y 2005 fueron los mejores de la historia de
la empresa en lo referido a ventas, gracias al empuje de las nuevas marcas y la
mejora en la economa nacional.
2.10.2 Desarrollo Organizacional

Desde la creacin de la empresa, Grupo Larcos Industrial Ltda., ha ido
creciendo no slo en el volumen de ventas, sino que est ha sido una
consecuencia del dinamismo por parte de la gerencia en adecuar a la organizacin
a los cambios del sector industrial y de ofrecerle lo que necesita buscando su
satisfaccin.
La flexibilidad de GLI Ltda. se muestra claramente en tres aspectos:
-17-
Captulo 2
a) En el rea de ventas con un ciclo de evolucin que comprende las

siguientes etapas: Ventas especficas, Diseo de Soluciones,
Diseo de Proyectos y Oferta de soluciones globales al cliente.
b) En el rea Administrativa, diversificacin de las actividades
administrativas, con responsabilidades por Jefaturas (Operaciones,
Importaciones, Contabilidad, Almacenes, Servicio al Cliente,
Ventas, Proyectos especiales).
c) Desarrollo Estratgico, a cargo del comit gerencial, que se busca
una mejor utilizacin de los recursos de la empresa en base de
estandarizacin de procesos y automatizacin de las actividades
mediante procesos orientados al desarrollo del Cuadro de Mando
Integral.
2.11
ANLISIS DE LOS INVENTARIOS
Actualmente Grupo Larcos Industrial Ltda. mantiene ms de 5.000

productos en inventario referido a los equipos, elementos y sistemas de las
marcas que representa. El manejo del mismo se halla centralizado y controlado
mediante el sistema informtico SAP Business One, que maneja los inventarios
bajo los siguientes principios:
SISTEMA DE INVENTARIOS: Perpetuo
METODO DE VALUACIN DE INVENTARIOS: Costo Promedio Ponderado9
2.11.1 Manejo de Almacenes

SAP Business One permite la interrelacin directa entre los movimientos
de los almacenes de las tres sucursales y los movimientos contables
correspondientes. En el siguiente cuadro se muestra los movimientos de stock que
se realizan actualmente en el sistema:
M. Estrada 1999 Procedimiento de Fiscalizacin de Inventarios 1Ed. Sucre

U.A.S.B. Pp 37
-18-
Captulo 2
DIAGRAMA 2-2
LARCOS: Visin General de los movimientos de Almacn, 2006
Entradas por
compras /
devoluciones por
compras
Entrega por
ventas/
devoluciones por
ventas
Entradas de
mercancas (Ajuste)
Cantidades
iniciales
Salidas de
mercancas (Ajuste)
Almacn
Traslado
entre
almacenes
Eliminar
Entradas de
componentes
mercancas
de produccin de producto final
FUENTE: TB 101 - Transacciones de Inventario, SAP Business One, 2004.
2.11.2 Planificacin de Inventarios

El sistema SAP Business One tiene como uno de sus mdulos el de
planificacin de inventarios bajo la metodologa de Planificacin de necesidades
de material (M.R.P.) que permite proyectar necesidades futuras de material.
Generalmente, la M.R.P. crea recomendaciones de pedidos para artculos de
compra y recomendaciones de rdenes de fabricacin para artculos de
produccin, de forma que stos puedan satisfacer las necesidades.
MRP tiene en cuenta como entradas para la realizacin de la planificacin:
el stock existente, las previsiones de ventas y los pedidos y rdenes de fabricacin
existentes.
-19-
Captulo 2
2.12
CALIFICACIN PROFESIONAL
El plantel profesional con el que cuenta Grupo Larcos Industrial Ltda. es

altamente calificado. En efecto, en la actualidad, todo su personal tcnico cuenta
con una instruccin mnima de tcnico superior y una gran parte con licenciatura
y estudios de post-grado. Adems de buscar personal con un alto conocimiento
computacional y de idiomas.
En este marco GLI Ltda. est respaldada por un comit gerencial y tcnico
altamente calificado, compuesto por ingenieros mecnicos, ingenieros
industriales, ingenieros electrnicos, ingenieros de sistemas, programadores y un
staff adecuadamente entrenado para apoyo administrativo y operativo a nivel
nacional. Adicionalmente se realiza capacitacin a todo personal nuevo de la
empresa dependiendo del rea en la cual se desenvuelva.
La misin de la empresa, demuestra el deseo de difusin de las nuevas
tecnologas para lo cual se diseo anualmente un programa anual de capacitacin
interna y externa que incluye cursos de actualizacin, perfeccionamiento y
entrenamiento prctico en equipos especiales.
2.13
INSTALACIONES Y CONDICIONES DE TRABAJO
2.13.1 Instalaciones Fsicas

La empresa tiene una red de oficinas propias en el eje central del pas: La
Paz, Cochabamba y Santa Cruz, en las cuales cuenta con asesores tcnicos
especializados que cuentan con los equipos de trabajo necesarios, cumpliendo
todos los principios exigidos de Higiene Laboral (Ambiente Fsico de Trabajo,
Ambiente psicolgico de Trabajo, Aplicacin de los principios de Ergonoma y
Salud Ocupacional).
Por otro lado, se cuenta con un laboratorio de investigacin aplicada y un
taller de fabricacin, donde se complementan varias labores que requieren
diferentes grados de produccin, integracin y/o construccin de los sistemas que
se proveen.
-20-
Captulo 2
DIAGRAMA 2-3
LARCOS: Oficina Central La Paz, 2006
FUENTE: Pagina web de la empresa.
2.13.2 Infraestructura Informtica

La empresa cuenta con los recursos computacionales necesarios para
desarrollar su trabajo en: Tareas operativas y Capacitacin, Actualizacin y
Consulta de nuevas Tecnologas.
El sistema informtico que se tiene esta acorde a las necesidades de la
empresa, cuenta con un sistema de gestin empresarial SAP Business One
reconocido mundialmente, adems de acceso a intranet y bases de conocimiento
de los proveedores de la organizacin
2.14
ANLISIS DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
2.14.1 Seguridad en el Trabajo

La seguridad en el trabajo incluye las tres reas principales de actividad:
prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos. Para
tales efectos GLI Ltda. cuenta con un Manual de Seguridad Industrial para toda
labor que se realiza en planta, vale decir, servicios realizados en empresas
clientes, siendo este l rea de mayor riesgo principalmente para el departamento
tcnico quien es el encargado de realizar las instalaciones e implementaciones.
Est en proceso de implementacin el sistema americano de DuPont
denominado S.T.O.P Seguridad en el Trabajo por la Observacin Preventiva,
-21-
Captulo 2
lo que asegura un adecuado tratamiento del tema de seguridad tanto dentro como
fuera de las instalaciones de la empresa.
El programa S.T.OP. utiliza dos herramienta para organizar las labores de
seguridad:
El Ciclo de Observacin, cuyos cinco pasos bsicos son los
siguientes: Decida, Detngase, Observe, Actu y Reporte.
La tarjeta de Observacin de la Seguridad, la cual debe ser llenada y
reportada ante la presencia de un acto inseguro en cualquiera de las
siguientes reas: Reacciones de las Personas, Equipo de Proteccin
personal, Posiciones de la Personas, Herramientas y Equipo y
Procedimientos de Orden y Limpieza.
DIAGRAMA 2-4
LARCOS: Ciclo de Observacin, 2006
DECIDA
REPORTE
OBSERVE
DETENGASE
ACTUE
OBSERVE
FUENTE: Curso STOP para Supervisores - DUPONT.
2.15
CONCLUSIONES DEL CAPITULO
Grupo Larcos Industrial Ltda. es una empresa con un liderazgo en el

mercado local de venta de equipos industriales en las ciudades de La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz, siendo una de las ms importantes empresas de
servicios de Bolivia con un crecimiento constante superior al 5% por gestin.
En cuanto a los aspectos administrativos, es una empresa de carcter
familiar, en la que existen tres reas funcionales bien definidas: Gerencia Tcnica,
encargada de generar las soluciones al cliente, la Gerencia Comercial, que lleva
-22-
Captulo 2
acabo las tareas de marketing y ventas, y la Gerencia Administrativa Financiera,

quien lleva acabo las tareas de administracin y gestin de la organizacin
La organizacin no cuenta con un Manual de Funciones actualizado y
acorde a los procesos diarios de la organizacin lo que generar dificultades de
comunicacin y coordinacin, adicionalmente se observa un alto ndice de
rotacin de personal producto de la evolucin de la empresa y la necesidad de la
misma para adaptarse a las circunstancias del mercado.
Tiene un adecuado sistema de inventarios, llevando un stock de equipos
acorde a los requerimientos del mercado y un sistema de aprovisionamiento
controlado por software.
En cuanto a infraestructura tiene edificios, instalaciones, espacios,
equipos y servicios de comunicacin adecuada al volumen de operaciones que
maneja.
En trminos de seguridad, se tiene un Manual de seguridad siguiendo el
sistema S.T.O.P., pero se presenta alguna deficiencia en lo referido a equipo de
proteccin personal.
Si hablamos en trminos de calidad, la empresa oferta productos que
cumplen con las ms altas exigencias de fabricacin y cuentan con todas las
certificaciones necesarias, desafortunadamente debido al crecimiento de la
organizacin y la falta de procesos y manuales actualizados, genera problemas en
el producto entregado al cliente interno y externo, remediado parcialmente con
reprocesos y esfuerzos por parte del personal de la empresa.
-23-
Captulo 3
Anlisis de Servicios
CAPITULO 3.
3.1
ANLISIS DE SERVICIOS
INTRODUCCIN
Segn Krajewski y Ritzman 200010 La tecnologa es probablemente la

fuerza impulsora ms importante en el incremento de la competitividad mundial.
Como lo muestran varios estudios, las compaas que intervienen en nuevas
tecnologas y las aplican suelen tener posiciones financieras ms slidas que las
compaas que no lo hacen.
Segn Sanjinez 2003 11 El sector de servicios cubre una amplia gama de
actividades econmicas, que comprenden desde los servicios profesionales,
comerciales y financieros, de trasporte y comunicaciones, de construccin, los
servicios comunitarios, sociales y personales, llegando hasta los servicios
pblicos y de defensa. Algunos de ellos son servicios de infraestructura bsica, en
los que se influye la formacin de recursos humanos. Otros tienen caractersticas
de monopolios naturales y de bienes pblicos. Al igual, varios servicios estn
relacionados con la identidad cultural del pas, con la seguridad nacional y con la
cohesin social y poltica del mismo
Producto de la necesidad de incrementar de manera eficiente la
incorporacin de tecnologa en las industrias en general, se originan empresas que
ofrecen servicios de desarrollo de tecnologa. Estas empresas sin formar parte de
la estructura organizativa de la industria juegan un papel importante dentro de las
organizaciones, prestando servicios determinados que permiten lograr altos
niveles de productividad en la misma. A este tipo de empresas se las denomina
Industria de Servicios.
10
Krajewski y Ritzman 2000 Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis

1 Ed. Mxico D.F. Pearson Education. Pp131.
11
Sanjinez J. 2003 Gestin de Calidad segn NB ISO 9001:2000 para servicios de

Inspeccin Comercial 1 Ed. La Paz. UMSA. Pp 12
-24 -
Captulo 3
3.2
DEFINICIN DE SERVICIO INDUSTRIAL
3.2.1 Definicin de Servicio

Segn CEPAL 2002 12los servicios se pueden definir como: un cambio
en la condicin de una persona o de un bien perteneciente a una unidad
econmica, que es llevado a cabo como resultado de la actividad de otra unidad
econmica, con el consentimiento del propietario. Complementa el Instituto
Boliviana de Normalizacin y Calidad 200413 un servicio es el resultado
generado por las actividades en la interfase entre la organizacin y el cliente y por
las actividades internas de la organizacin, para responder a las necesidades del
cliente. El servicio esta formado por un conjunto de bienes y de experiencias que
se ofrecen al cliente. Este conjunto de servicios responden a la necesidad del
cliente (componente tcnico) y a sus deseos (componente de comportamiento).
El conjunto de ambos conceptos permite definir un servicio como un bien
intangible resultado de un proceso productivo. Los productos de estos procesos
pueden ser: servicios de consultora, de ingeniera, servicios legales, de
procesamiento de datos, los de telecomunicaciones, servicios financieros, de
seguros y otros.
3.2.2 Definicin de Industria de Servicios

Las Industrias de servicios son empresas de tercerizacin, que tienen como
fin brindar servicios como son elaboracin y puesta en marcha de proyectos,
proveedores de maquinaria, provisin de insumos, etc.
3.3
SERVICIOS OFERTADOS POR LA EMPRESA
Grupo Larcos Industrial Ltda. al margen de la provisin de equipos de

reconocidas marcas internacionales, tambin genera valor agregado en sus
actividades comerciales, destacndose, cinco servicios importantes:
12
CEPAL 2002 Globalizacin y Desarrollo 1 Ed. Brasilia. CEPAL. Pp 29-210
13
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad 2004 Gestin de calidad en los

Servicios 1 Ed. La Paz. IBNORCA. Pp 1-2
-25 -
Captulo 3
Provisin de Equipos
Provisin e Instalacin de Equipos
Desarrollo de Proyectos Industriales
Mantenimiento Industrial
Capacitacin en Tecnologas Industriales
Un esquema general de la prestacin de servicios que realiza Grupo Larcos
Industrial Ltda., se muestra en el siguiente diagrama:
DIAGRAMA 3-1
LARCOS: Esquema de prestacin de servicios, 2006
FUENTE: Elaboracin propia.
3.3.1 Provisin de Equipos

Es la actividad bsica de la empresa, realizar la comercializacin de los
productos de las marcas que representa, cabe destacar que empresas pequeas,
como las denominadas ferreteras industriales, llegan nicamente a este tipo de
servicio, con las limitaciones de no contar con una fuerza de ventas adecuada.
Grupo Larcos Industrial Ltda. posee una amplia cartera de proveedores
que permiten contar con un stock importante, para satisfacer los requerimientos
de todos los clientes a nivel nacional en cada una de la reas en la que gira su
actividad.
-26 -
Captulo 3
En este marco, cuenta con el apoyo tcnico especializado y representa en

Bolivia a las siguientes compaas y lneas de productos:
CUADRO 4-1
LARCOS: Marcas y Rubros Representados, 2006
MARCA
FESTO GMBH & Co. (Alemania)
ROCKWELL AUTOMATION (USA)
VICKERS (USA/Brasil)
CROUZET
DIAMOND CHAIN Co. (USA)
MARTIN PROCKET & GEAR (USA)
RED LION CONTROLS (USA)
I.M.T. GMBH (Alemania)
BONFIGLIOLI S.P.A. (Italia)
CECCATO ARIA COMPRESSA
(Italia)
YALE IND. PRODUCTS (USA)
YALE GMBH (Alemania)
JESCO (Alemania)
BURKERT CONTROMATIC
(Alemania)
SCAIME (Francia)
GRACO (USA)
ENDRES HAUSSER (Alemania)
RUBRO
Neumtica y PLCs.
Sistemas de Automatizacin, PLCs,
Control Industrial, Drives y Software
industrial
Hidrulica y sistemas hidrulicos
Controladores Lgico Programables.
Transmisin de potencia
Transporte de materiales
Equipos para control de procesos
Instrumentacin
Motores, motorreductores
Compresores y equipos de aire.
Manejo de materiales
Tecles y polipastos
Dosificadores.
Vlvulas y sistemas de paso
Sistemas de pesado.
Bombas neumticas.
Instrumentacin
FUENTE: Elaboracin con base en informacin de Gerencia Comercial.
En El Anexo B-1, se muestra en forma detallada los productos ofertados

por la organizacin.
En todas las lneas descritas Grupo Larcos Industrial Ltda. mantiene un
stock acorde a los requerimientos del mercado y en el caso de proyectos
especficos y rdenes especiales, mantiene tambin relaciones comerciales con
otros proveedores de alta tecnologa en Estados Unidos, Europa, Israel y Sud
Amrica, con las cuales se trabaja a pedido. Por poltica empresarial, todas las
lneas con las que Grupo Larcos Industrial Ltda. trabaja son internacionalmente
certificadas ISO 9001 o similares.
El proceso de provisin de equipos puede resumirse en el siguiente
diagrama:
-27 -
Captulo 3
DIAGRAMA 3-2
LARCOS: Esquema de Provisin de Equipos, 2006
3.3.2 Provisin e Instalacin de equipos

Adicionalmente y de acuerdo a solicitud expresa del cliente, Grupo Larcos
Industrial Ltda. puede realizar la instalacin y calibracin de cada uno de nuestros
equipos, para esta tarea cuenta con un capacitado departamento tcnico,
conformado por ingenieros y tcnicos superiores en las reas de mecnica,
elctrica, electrnica y electromecnica dispuesto a realizar los exigencias de las
necesidades de los compradores. Por tanto, Grupo Larcos Industrial Ltda. realiza
la instalacin de nuestros equipos y los adecua al requerimiento del cliente y su
proceso productivo.
-28 -
Captulo 3
DIAGRAMA 3-3
LARCOS: Esquema de Provisin e Instalacin de Equipos, 2006
3.3.3 Desarrollo de Proyectos Industriales

Es el servicio que genera mayor valor agregado, consiste en el diseo,
clculo, instalacin e implementacin completa de proyectos industriales, como
empresa que terceriza servicios en las siguientes reas:
3.3.3.1 Proyectos de Automatizacin y Control
Son proyectos que implican la realizacin de una serie de actividades
mediante las cuales se desarrolla un autmata, este autmata es capaz de realizar
tareas repetitivas realizadas generalmente por mano de obra barata y poco
calificada, logrndose mayores rendimientos y menor susceptibilidad de error.
3.3.3.2 Sistema de Monitoreo y Adquisicin de Datos
Son sistemas modernos que permiten mediante el uso de la tecnologa
controlar operaciones y procesos mediante el monitoreo de parmetros y variables
importantes para estas operaciones; incluyendo la facilidad de adquirir y
almacenar esta informacin en materiales magnticos. Una las ventajas de estos
-29 -
Captulo 3
sistemas es
procesos.
poder obtener informacin en tiempo real, de cada uno de los
3.3.3.3 Diseo y construccin de Prensas Hidrulicas

Para determinados procesos es necesario la utilizacin de altas presiones
para permitir la unin ya sea de madera, elementos mecnicos y otros. Estas
presiones son provistas por prensas Hidrulicas, que son maquinarias que tiene
como fluido de trabajo aceite en un sistema cerrado, capaces de ejercer fuerzas de
hasta 150 Toneladas.
3.3.3.4 Puentes Gra
En muchas industrias el manejo de materiales, no es sencillo, mucho ms
cuando se trata elementos de un peso especfico considerable, es en estas
situaciones que se utilizan puentes gras, tecles, monorrieles y otros sistemas de
transmisin de potencia, para el manojo de materiales de un lugar a otro,
priorizando la seguridad y buena conservacin del material a trasladar.
3.3.3.5 Sistemas tecnolgicos de enseanza
Son sistemas de enseanza de automatizacin para niveles universitarios
y profesionales se basa en sistemas a escala de equipos y procesos de
automatizacin reales, con un fin didctico. Para la enseanza de Meca trnica,
Control de Procesos, Robtica, Neumtica, Hidrulica, Manejo de
Materiales, etc.
3.3.3.6 Construccin de Maquinaria.
De acuerdo a requerimiento del cliente se realiza, el diseo, construccin,
instalacin puesta en marcha y servicio post venta de maquinaria.
En cada una de estas reas Grupo Larcos Industrial Ltda. ha desarrollado
proyectos en diferentes empresas lderes del pas, llevando a cabo el diseo,
provisin, instalacin, calibrado y puesta en marcha de los mismo. En el
Anexo B-2 se muestra un resumen de los proyectos ms importantes realizados en
los cinco ltimos aos por la empresa.
-30 -
Captulo 3
En el esquema siguiente se muestra en forma resumida las actividades

involucradas en un proyecto.
DIAGRAMA 3-4
LARCOS: Desarrollo de Proyectos Industriales, 2006
3.3.4 Mantenimiento Industrial

La empresa tambin presta los servicios de mantenimiento preventivo y
correctivo, de acuerdo a las reas en las cuales es especialista, teniendo un
mercado asegurado en el rea de mantenimiento de compresores y lneas de aire,
adicionalmente y debido al alto conocimiento tecnolgico del departamento
tcnico ser realizan reparaciones de equipos de marcas que no son representadas
por Grupo Larcos Industrial Ltda.
El mantenimiento industrial sigue el esquema del Diagrama 3-2, con la
nica diferencia que se trabaja a travs de un cronograma de mantenimientos, el
cual es la entrada para el desarrollo de ste servicio.
3.3.5 Capacitacin en Tecnologas Industriales

Especial importancia tiene en Grupo Larcos Industrial Ltda. la parte de
didctica, rea que tiene el principal objetivo de difundir las tecnologas que
maneja la empresa y as permitir que el aparato productivo, que es cliente de la
empresa, se encuentre capacitado en las ltimas tecnologas de produccin y
mejoramiento de los estndares de calidad de productos. Para tal efecto tiene
organizado un programa de capacitacin abierto y extensivo a empresas,
universidades, centros de formacin y personas interesadas.
-31 -
Captulo 3
DIAGRAMA 3-5
LARCOS: Capacitacin en Tecnologas Industriales, 2006
3.4
DESARROLLO DE SERVICIOS
A continuacin se resumen las etapas que generalmente se siguen para la

prestacin de un servicio en Grupo Larcos Industrial Ltda.
1. Captacin de Necesidades y Problemas del cliente.
2. Estudio de posibles soluciones
3. Elaboracin de Cotizacin preliminar de solucin.
4. Presentacin y primera negociacin.
5. Levantamiento intensivo en planta
6. Modificaciones a Cotizacin.
7. Apoyo de Marketing con informacin sobre producto o proyecto
8. Negaciones
9. Cotizacin Final
10. Negociacin Final
11. Producto
a. Pedido a Proveedor (si no se tiene en Stock)
b. Entrega de producto
c. Instalacin y calibracin
12. Proyecto
a. Diseo final del sistema
b. Adecuacin de equipos y elementos al proyectos
c. Elaboracin de planos
d. Obras preliminares
e. Desarrollo del proyecto
f. Calibracin y Pruebas
g. Eventualidades
13. Evaluacin econmica del proyecto
14. Atencin post venta.
En el Anexo B-3 se presenta un diagrama de procesos detallado de la
prestacin de servicios.
-32 -
Captulo 3
3.5
OTROS SERVICIOS
Adicionalmente Grupo Larcos Industrial Ltda. brinda servicios de

asesora, charlas tcnicas y otros, que no se contemplan a detalle en este captulo,
por su poca importancia y frecuencia en la empresa.
3.6
CONCLUSIONES DEL CAPTULO
Se realiz una descripcin completa de los cinco servicios principales que

Grupo Larcos Industrial Ltda. oferta al cliente en general, Provisin de Equipos,
Provisin e Instalacin de Equipos, Desarrollo de Proyectos Industriales,
Mantenimiento Industrial y Capacitacin en Tecnologas Industriales,
describiendo en forma general las caractersticas principales de cada uno estos
servicios.
Se realiz un anlisis especial, por las variantes posibles, del servicio de
Desarrollo de Proyectos Industriales, por constituirse esta actividad en la
generadora de mayor valor agregado y por la especializacin que requiere el
mismo que se constituye en factor importante del crecimiento de la empresa
Los productos ofertados por Grupo Larcos Industrial Ltda., cumplen con
los requerimientos de los clientes, pero presenta dificultades causadas
principalmente por la falta de planificacin de los servicios prestados por la
empresa, falta de una lnea de mando definida, tiempos de espera largos en
actividades de campo producidos por errores administrativos, un dbil servicio de
post-venta, lo que afecta en el grado de satisfaccin de los clientes, pilar
fundamental en la cultura de calidad que se desea desarrollar.
Estas debilidades son subsanadas por el alto nivel de capacitacin del
personal tcnico, equipos certificados de alta tecnologa que brindan una cantidad
importante de prestaciones a los usuarios finales, permitiendo que la percepcin
de los socios de negocios de la organizacin mantengan altos niveles de
conformidad y satisfaccin.
-33 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
CAPITULO 4.
4.1
ANLISIS DEL ENTORNO
ANLISIS DE LA SITUACIN NACIONAL
Durante los ltimos aos la economa boliviana refleja un mejoramiento en

la actividad econmica actual, lo cual se ve reflejado claramente en los ndices
macroeconmicos, que son manejados por las principales instituciones de estudio
de la economa nacional.
Segn Unidad de Anlisis de Polticas Sociales y Econmicas U.D.A.P.E.
2005 En el primer cuatrimestre de 2005 la inflacin alcanz a 1.20%, este
desempeo se debi al fuerte incremento de los precios de los hidrocarburos de
finales de 2004 que impacto en el valor registrado para enero de 2005 del IPC. A
su vez la inflacin acumulada fue de 3.65%.
14
Por otro lado, segn el Banco Central de Bolivia 200515, La economa

boliviana se desenvolvi en un entorno internacional favorable en 2004, que
contribuy a un incremento casi generalizado de los precios y volmenes de los
productos exportados por el pas. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de
Estadstica, el producto creci 3.6% en 2004, la tasa de crecimiento ms alta
despus de 1998. Este resultado incidi positivamente en el producto per cpita.
14
Unidad de Anlisis de Polticas Sociales y Econmicas Desempeo 2004-2005 La
Paz. Pp1.
15
Banco Central de Bolivia 2005 Evolucin de la Economa Boliviana Memoria

2004. La Paz. Pp33.
- 34 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
4.1.1 Anlisis del Producto Interno Bruto

CUADRO 4-1
BOLIVIA: Producto Interno Bruto por actividad econmica, 2003 -2005
(en millones de bolivianos de 1990)
PIB (a precios de mercado)
Impuestos indirectos
PIB (a precios bsicos)
Agropecuario
Petrleo crudo y gas natural
Minerales metlicos y no metlicos
Industrias manufactureras
Electricidad, gas y agua
Construccin
Comercio
Transporte, almacenamiento y
comunicaciones
Servicios de la administracin pblica
Otros
2003
23.286
1.978
21.308
3.305
1.145
1.023
3.824
473
854
1.945
2004
2005 p
23.934 24.792
2.045
2.234
21.889 22.557
3.575
3.585
1.231
1.523
1.029
941
3.962
4.164
487
498
656
664
1.997
2.074
Crecimiento %
2004
2005
2.8
3.6
3.4
9.2
2.7
3.1
8.1
0.3
7.5
23.8
0.6
(8.6)
3.6
5.1
3.0
2.0
1.2
2.8
2.7
3.8
2.565
2.667
2.745
3.9
2.9
2.141
4.032
2.214
4.071
2.249
4.114
3.4
1.0
1.5
1.0
FUENTE: Banco Central de Bolivia- Asesora de Poltica Econmica.
Como se puede observar en le cuadro anterior la mejora de los sectores

industrial y de construccin han tenido un crecimiento positivo lo que demuestra
el crecimiento de la economa nacional debido a la generacin de inversin que
muestran estos dos indicadores. A continuacin se describe una breve explicacin
del comportamiento de las principales actividades del sector nacional.
El sector industrial creci 5,1%, una importante recuperacin con relacin
a 2004. Los beneficios del acuerdo ATPDEA permitieron incentivar la
produccin en algunos sectores industriales, en particular en los sub sectores de
textiles y productos de cuero. Los sectores asociados a la produccin industrial,
como los de comercio (3,8%), transportes (2,9%) y servicios bsicos (2,2%)
tambin tuvieron un buen desempeo, aunque con una menor incidencia en el
crecimiento del PIB.
En el sector de la construccin; tras la fuerte cada registrada en 2003
(23,2%), creci 1,2% en 2004; reflejada en la construccin privada y en proyectos
de infraestructura caminera desarrollados por el sector pblico.
- 35 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
Haciendo un anlisis sectorial del PIB se observa que el crecimiento de

mayor influencia es el sector hidrocarburfero, en una tasa de 23,8%. El
crecimiento de este sector estuvo determinado por la extraccin de gas natural.
Los volmenes exportados a Brasil y la reanudacin de las exportaciones de este
hidrocarburo a Argentina incidieron de manera importante en la produccin del
sector.
El sector agropecuario tuvo una tasa de crecimiento baja (0,3%) en
comparacin del 2004 (8,1%); afectaron la produccin agrcola los factores
climticos. La produccin agro industrial creci slo 0,14% y la produccin
agrcola creci en 1.25% durante 2004.
Por ltimo, la produccin del sector minero registr una fuerte cada en
2004 (8,6%). Una parte importante de este comportamiento tiene que ver con el
agotamiento de algunos yacimientos de oro explotados por la empresa Inti Raymi.
Otro factor que puede haber incidido en el comportamiento del sector son las
limitaciones que tiene para reaccionar de manera rpida a buenas cotizaciones
internacionales. Por lo general, las inversiones mineras tienen un perodo de
maduracin de dos aos o ms. 16
4.2
ANLISIS DE LA SITUACIN DEL SECTOR
La actividad de las industrias de servicios se basa en soportar las

actividades econmicas principales, es decir, reacciona a cada una de las
variaciones de estas. De esta forma se puede asegurar que el comportamiento del
sector responde a las actividades productivas del pas, principalmente el sector de
la industria. Se analizar este sector tomando en cuenta dos perspectivas: El
Anlisis del Mercado y el Anlisis de Competitividad.
16
Banco Central de Bolivia 2005 Evolucin de la Economa Boliviana Memoria

2004. La Paz. Pp36.
- 36 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
4.2.1 Anlisis del Mercado

Mercado Industrial
Segn el Instituto Nacional de Estadstica, 2006 17 La evolucin de la
industria manufacturera durante el primer semestre 2005 creci en un 3.79%,
debido al incremento en Alimentos, bebidas y tabaco de 4.52% y otras industrias
en 2.9%.
CUADRO 4-2
BOLIVIA: Crecimiento Porcentual de la Actividad Industrial, 2005
VARIACION
PORCENTUAL
ACTIVIDAD INDUSTRIAL
ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO
Bebidas
Azcar y confitera
Molino y panadera
Carnes frescas y elaboradas
Alimentos diversos
Lcteos y derivados
Tabaco elaborados
4,52
11,74
8,35
6,19
1,96
-0,85
-3,09
253,01
OTRAS INDUSTRIAS
Textiles, prendas de vestir y cuero
Madera y productos de madera
Papel y productos de papel
Sustancias y productos qumicos
Productos de refinacin de petrleo
Productos de minerales no metlicos
Productos bsicos de metales
Productos metlicos, maquinaria y equipo
Productos manufacturados diversos
2,90
2,56
2,19
-1,03
2,63
2,20
10,11
5,39
-31,93
8,43
FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica
En la actividad de bebidas su crecimiento responde al incremento de la

produccin de alcohol en un 57% adems de la cerveza blanca y bebidas no
alcohlicas destinadas a la exportacin. El tabaco tuvo el mayor crecimiento de
253.01% se debe a la recuperacin progresiva de la nueva planta de produccin.
17
Instituto Nacional de Estadstica 2006 Actividad de la Actividad Econmica,

Segundo Se mestre de 2005 La Paz Pp 11.
- 37 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
La actividad textil creci por el incremento de los volmenes de

exportacin en tejidos planos (50%) hilados (15%) sobre todo en prendas de cuero
(207%), lo mismo sucede con la actividad maderera, las sustancias y productos
qumicos presenta una apertura de mercado internacional dando un crecimiento en
el volmenes de exportaciones del 13.6% especialmente en productos de limpieza
y tocador que son destinadas a las exportaciones abriendo mercados para su
mejora el rubro.
La actividad de refinacin de petrleo registro en el PIB un crecimiento
del 2.20% debido al jet fuel y Kerosn principalmente.
La actividad de minerales no metlicos incidi su crecimiento por la
produccin de vidrio y en especial del cemento que creci en 10.9% y sus ventas
aumentaron en 10.88% otro aspecto tambin es el incremento el volumen de
exportacin de productos en la construccin.
Mercado de Maquinaria y Equipo
Segn el Instituto Nacional de Estadstica, 2006 la actividad Productos
metlicos, Maquinaria y Equipo en el primer semestre, registr una variacin
negativa de -31.93% explicado por la disminucin de productos metlicos
estructurales en un 62% debido a que el valor de las exportaciones de actividad
registrad descendi en un 33.6%. Mientras que las importaciones del productos
Metlicos, Maquinaria y Equipo incremento en 23.05% y de productos Metlicos
Estructurales creci a 79.21%
CUADRO 4-3
BOLIVIA: Importacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo, 2005
PRODUCTO
PRODUCTOS METALICOS, MAQUINARIA
Y EQUIPO
Herramientas, Muebles y Accesorios Metlicos
Productos Metlicos Estructurales
Productos Metlicos, Diversos
Aparatos de Radio y Accesorios Elctricos
Suministro Elctrico
Material de Transporte
Maquinaria y Equipo
2004
2005 (p)
267.306
5.727
1.374
20.350
6.424
10.222
73.619
149.590
328.931
5.627
2.403
24.282
7.462
17.511
92.008
179.638
FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica
- 38 -
VARIACION
PORCENTUAL
23,05
-1,75
74,86
19,32
16,16
71,3
24,98
20,09
Captulo 4
Anlisis del Entorno
La actividad de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo, incluye la

fabricacin de cuchillera, herramientas manuales y artculos generales de
ferretera, fabricacin de muebles metlicos, de productos metlicos estructurales,
maquinaria y equipo, fabricacin de automviles, motocicletas y, artculos,
suministros y aparatos elctricos. La oferta de sta actividad, est estructurada con
aproximadamente el 10% del nacional y 90% del importado. Lo que supone que la
mayor parte de los productos son importados.
Los cuadros de produccin componen tres grupos de productos,
distribuidos de la siguiente manera:
a) Productos metlicos
b) Automotores y materiales de transporte
c) Maquinaria y equipo
4.2.2 Anlisis de Competitividad

En los estudios realizados por J. Humrez y H. Dorado, 2006 18El
desempeo de la economa est limitado por condicionantes de carcter
estructural, principalmente:
La orientacin primaria de la produccin, que ha determinado una baja
diversificacin de las exportaciones (limitada a productos agropecuarios,
minerales e hidrocarburos y pocos agroindustriales).
La concentracin de actividades en estos sectores provoca una alta
dependencia del desempeo de estos sectores a las condiciones del
mercado internacional y las condiciones climticas.
Insuficiente infraestructura de servicios pblicos como energa elctrica,
agua y caminos, tanto de la red troncal como de caminos departamentales.
Ausencia o extremada debilidad de instituciones de apoyo a las
actividades econmicas, la ausencia de reglas ha derivado en inseguridad
jurdica, falta de competencia, asimetra en el acceso a informacin,
18
J. Humerez, y H. Dorado 2006 Anlisis Econmico .Volumen 21 La Paz Unidad

de Anlisis de Polticas, Sociales y Econmicas. Pp 11
- 39 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
inestabilidad y conflictos sociales, una baja capacidad de generacin de

demanda social, burocracia y corrupcin que reducen la eficacia de la
inversin publica. .
Estructura productiva heterognea, poco articulada y con escasos niveles
de transformacin, en la que conviven unidades pequeas, medianas y
grandes, con distintos niveles de incorporacin de progreso tecnolgico y
con problemas de endeudamiento y financiamiento.
La heterogeneidad productiva dificulta la generacin de eslabonamientos
en las distintas etapas de produccin, comercializacin y la conexin de
servicios de apoyo a las actividades nacionales y tiende a convertirse en
obstculo a la acumulacin de capital, la difusin del cambio tcnico y el
aumento de la productividad.
Una predominancia de gran nmero de unidades productivas pequeas o
micro, cuya actividad se desarrolla en precarias condiciones tcnicas,
ausencia de gestin, desconocimiento de mercados ms exigentes y
escasas posibilidades de financiamiento.
La tenencia de la tierra y su utilizacin en actividades productivas tiene
una serie de restricciones que dificultan su mejor aprovechamiento, como
ser el inequitativo acceso a la tierra, la existencia de un mercado informal,
la inseguridad jurdica sobre los derechos de propiedad y la sobre posicin
de derechos que fomenta la concentracin y acaparamiento.
Estos aspectos demuestran una productividad poco competitiva,
coincidiendo con el ranking que realiza anualmente el World Economic Forum
(2006). All el pas se ubica entre las naciones que ocupan los ltimos lugares en
los cuatro componentes que comprende la encuesta: competitividad, estado de la
tecnologa, las instituciones pblicas y el ambiente macroeconmico.
CUADRO 4-4
BOLIVIA: Posicin de Bolivia en el Ranking de Competitividad, 2006
Instituciones
Ambiente
Total
Competitividad Tecnologa
Pblicas
Macro
Pases
2002
78
77
69
76
80
2003
85
83
79
88
102
2004
98
95
87
96
104
2005
101
108
84
103
117
Fuente: World Economic Forum
- 40 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
4.2.3 Anlisis de Porter

Considerando que la industria boliviana tiene mucho por recorrer y
evolucionar, las empresas aun as deben estar en busca de ser ms competitivos en
el sector en que se encuentren.
Segn M. Porter, 1997 19La esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. La
competencia del sector industrial tiene races en su estructura econmica
fundamental que va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La
situacin de la competencia de un sector industrial depende de cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad potencial de dicho sector; en donde el potencial de
utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
DIAGRAMA 4-1
LARCOS: Fuerzas que mueven la Competencia en un Sector, 1997
FUENTE: Estrategia Competitiva Tcnicas para el anlisis de los Sectores y de la

Competencia
19
M. Porter 1997 Estrategia Competitiva Tcnicas para el anlisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia 24 Ed Mxico Compaa Editorial Continental S.A. Pp.23
- 41 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
El objetivo del modelo de Porter es que la estrategia competitiva para una

unidad de empresa en un sector industrial o relacionado con el mismo, es
encontrar una posicin de dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la
empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
La estructura fundamental del sector se refleja en el poder de las fuerzas
determinadas y debe diferenciarse factores de corto plazo de los factores de
anlisis estructural, que es identificar caractersticas bsicas fundamentales de
dicho sector arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico.
a) Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad se presenta por que a uno o mas competidores sienten presin
o ven la oportunidad de mejorar su posicin, generando represaras o esfuerzos
para contrarrestar el movimiento realizado: empresas mutuamente dependientes.
Los precios, en el mercado de la industria de servicios los precios

presentan diversas variaciones, debidas bsicamente a la capacidad de
los ofertantes de servicios de valor agregado, porque no se puede
comparar comprar un equipo para la industria sin el soporte y el
mantenimiento adecuando. Es en este sentido que estas variaciones
son marcadas por las caractersticas del producto y los servicios que
este incluye.
Competidores igualmente equilibrados, si se analiza slo el mercado

de servicios industriales (dejando de lado a las ferreteras) el
mercado presenta pocas empresas similares que generan influencia
real entre ambas.
Costos fijos elevados o de almacenamiento, el sector de la industria

de servicios se vale de equipos para generar sus soluciones, lo que
implica que el sector mantiene importantes cantidades de capital en
inventarios.
Como consecuencia de los diferentes actores de la competencia, dada por

la variabilidad de tipos de sociedades dedicadas a este rubro hace que se puedan
distinguir ferreteras, empresas de reventa de equipos y empresas de soluciones
industriales, lo que origina que se hable de diferentes escalas de precios de
productos de caractersticas similares.
- 42 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
b) Amenaza de ingreso
La posibilidad de la formacin de nuevas empresas que deseen ingresar al
mercado de un sector industrial, tiende a una baja en los precios reduciendo
tambin la rentabilidad. La amenaza del ingreso depende de las barreras para el
ingreso asociadas a la reaccin de los otros competidores.
Los factores principales que actan como barreras de ingreso son:
-
Diferenciacin del producto, El sector presenta una gran variedad de

productos que se adecuan a las diferentes necesidades de los clientes,
no se puede controlar este punto debido a la alta oferta de los mismos y
la variacin de los precios del mismo. Adicionalmente existen marcas
reconocidas dentro del sector que gozan de la lealtad de los clientes.
Requisitos de capital, Se requieren importantes recursos financieros
para ingresar a competir en este sector. Adicionalmente se necesita un
significativo respaldo en el flujo de caja para poder satisfacer la
demanda variable de los clientes.
Costos Cambiantes, El sector de servicios industriales en especial el
de provisin de equipos industriales se halla sujeto a fluctuaciones en
los costos del mismo debido a factores relacionados principalmente
con: Costos de Produccin de proveedores, Costos de Transporte,
Costos de Nacionalizacin y Costos de Promocin.
c) Presin de productos sustitutos

La existencia de productos sustitutos generan limitaciones de los
rendimientos potenciales de un sector industrial que carga en el precio; cuanto
ms atractivo el precio del producto sustituto, mayor impacto en las utilidades del
sector del producto sustituible.
En el sector de comercializacin de equipos para servicios industriales, no
se puede hablar de productos sustitos como tal, debido a que se consideran slo
los productos y servicios de caractersticas similares lo cual lleva a:
-
mejorar el desempeo y precio

buscar mejores rendimientos
- 43 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
d) Poder de negociacin de los compradores

Cuando los compradores fuerzan a los oferentes a bajar los precios,
representan una amenaza competitiva, al negociar as la calidad superior o por
ms servicios, haciendo que los productores compitan entre ellos bajando su
rentabilidad.
-
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o

no diferenciados, muchos de los productos que se comercializan como
equipos para las industrias pueden ser de reposicin, para lo cual las
empresas de este sector ofrecen alternativas pueden generar baja en los
precios de los productos reduciendo las utilidades de este sector, es el
caso de equipos de reposicin de neumtica, y repuestos para equipos
de elevacin. Y dado que no se incurre en costos adicionales por parte
de los compradores en cambio de proveedor se tiene una fuerza
poderosa a favor del cliente en este grupo de artculos.
Devenga bajas utilidades, la baja rentabilidad de algunas industrias
compradoras, principalmente manufactureras, genera cierta presin al
sector para la rebaja en los precios de compra, el cual genera
dificultades constantes en las polticas de precios de las empresas
pertenecientes al sector.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia
atrs, los compradores en muchos casos pueden requerir una
provisin directa del exterior, creando ciertos riesgos al sector, lo que
es paliado en cierta forma por las representaciones exclusivas para
Bolivia, pero existiendo el riesgo de compra directa del exterior por
parte del cliente.
El producto es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador, los productos ofertados por el sector de servicios
industriales dependiendo del comprador pueden afectar de gran
manera en la calidad de los productos ofertados, principalmente en el
caso de empresas mineras, petroleras o grandes industrias de
construccin y alimentos lo que implica poco poder de negociacin de
precios por parte del comprador, debido a que este elemento pasa a un
segundo plano.
- 44 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
e) Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que
participan en un sector amenazando con elevar los precios y reducir la calidad del
producto
Los proveedores recurren a las siguientes circunstancias
-
Que no est obligado a competir con otros productos sustitutos para la

venta industrial, como se mencion anteriormente el sector de
servicios industriales por sus caractersticas no presenta una influencia
en lo referido a productos sustitutos lo que implica que no esta
obligado a competir con otros productos dando una fortaleza
importante al proveedor al momento de fijar precios, que por lo general
estn regulados slo por los costos de produccin y utilidades de estas
empresas, debido a que el mercado no afecta en su poltica de precios.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor, El
mercado nacional es demasiado pequeo para ser un mercado
estratgico para los proveedores, por lo que su presencia obedece
principalmente a polticas de comercializacin y de soporte
internacional, dejando a las empresas del sector de servicios con pocos
elementos de negociacin con sus proveedores.
Que los proveedores vendan un producto que sea insumo importante,
en el caso de compradores grandes con capitales internacionales, cuyas
exigencias de calidad y seguridad del producto van ms all del precio
se tiene como insumo importante los productos ofrecidos por el
proveedor y entregados en forma de productos o servicios por la
industria de servicios.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o
requieren costos de cambio del proveedor,
los proveedores
generalmente realizan OEM en los bienes de capital de los
compradores lo que genera a corto y mediano plazo una dependencia
de los compradores de los productos y soluciones ofertadas por los
proveedores y administrados por el sector. Los costos asociados a
cambios de tecnologa generalmente son altos lo que genera altas
inversiones y riesgos que generalmente no son afrontados por los
compradores.
- 45 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
4.3
ANLISIS
ESTRUCTURAL
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Despus del anlisis realizado anteriormente, determinamos
el
posicionamiento del sector frene a los productores competidotes, productos
sustitutos a los productos nuevos, frente a los clientes y proveedores. Se lanza una
estrategia competitiva que comprende una accin defensiva para crear posicin
frente a las cinco fuerzas mencionadas. La estrategia estar formada por las
siguientes acciones:
4.3.1 Estrategias de la Situacin de los compradores

Sobre lo analizado en el poder de negociacin de los compradores se debe
definir elementos claves del mercado actual que debern utilizarse como
oportunidades para posicionarse en el ambiente comercial, estos factores son:
Mercado de reposicin
Pocas plantas con sistemas altamente automatizados
Desarrollo limitado de aplicaciones propias
Limitada capacidad de desarrollo tcnico por parte de los
distribuidores alto costo de capacitacin
Mercado de Precio y disponibilidad
Desarrollo de pequeas soluciones
Requerimiento de soluciones adecuadas y a bajo costo
Requerimiento de actualizacin tecnolgica en plantas obsoletas
Requerimiento por soluciones orientadas a la reduccin de costos y
optimizacin de procesos
Requerimiento de capacitacin
a) Extensin geogrfica
La concentracin de mercado esta en 3 ciudades principales que
generan el 80% de la demanda: La Paz, Cochabamba, Santa Cruz de la
Sierra
Otras ciudades: Oruro, Tarija, Beni y Sucre
- 46 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
b) Grupo Real y Potencial de Clientes

Industria petrolera
Industria minera
Empresas agroindustriales
Empresas de generacin y distribucin elctrica
Industrias de alimentos y bebidas
Industria manufacturera en general:
Textil, farmacutica, forestal y procesamiento de la
madera, agua potable, integradores, etc.
4.3.2 Situacin de productos similares

Competidores activos:
SIEMENS
SMC
INGERSOLL
ATLAS COPCO
SCHNEIDER
MOELLER
ABB
Competidores marginales
OMROM
FANUC G.E.
PLC DIRECT
EMERSON
FOXBORO
4.3.3 Situacin de la competencia

Pobre enfoque de las empresas al desarrollo de sistemas
Poco conocimiento del mercado
Enfoque de los grandes competidores al sector de la energa elctrica
Falta de oferta de capacitacin tcnica
- 47 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
Fuerzas de venta poco agresivas

Mercado de la automatizacin y control insatisfecho
CUADRO 4-5
LARCOS: Anlisis de Fortalezas y Debilidades de la Competencia, 2006
Fortalezas
Debilidades
Estrategias
SIEMENS
Fuerte presencia de marca global

Mas de 30 aos en el mercado
Calidad reconocida.
Precios bajos (C.I)
Rango completo
Fuerte presencia en proyectos de
generacion electrica
Maquinaria europea con componentes
Siemens
Enfoque a sistemas y equipos de
alta/media tensin
Bajo stock de componentes

para PLC's
Escasa asistencia tcnica
Pocos vendedores de campo
especializados
Ventas mayoritarias en
mostrador
Gran cantidad de lineas no
complementarias
No tiene cursos de
capacitacin
Focalizacin el licitaciones
Promocin en base a
marca
Calidad
Precio
Bloqueo de mercado
SCHNEIDER
Fuerte presencia en automatizacin

como hibrido
Experiencia en automatizacin
Calidad.
Importante presencia en algunas
industrias de procesos
Varios canales de distribucin para
Control Industrial
Bajo stock de componentes

para PLC's
Escasa asistencia tcnica en
La Paz y Santa Cruz
Escasa presencia de SQUARE
D y MERLI GUERIN
Estructura pequea
Varios canales de
distribucion para Control
Industrial
Promocin de proyectos
realizados en
automatizacin
MOELLER
Presencia masiva en el mercado

nacional
Varios canales de distribucin
Calidad
Stock importante de productos de
Control Industrial y automatizacion
(basico)
Lista de precios publica
(www./impreso).
Precios competivos.
Capacitacin
Poca comercializacin de
PLC's
Ventas solo en mostrador
Poca asistencia tecnica
Promocion del catalogo

con precios.
Informacion tecnica
regular a clientes.
Precio
Volumen
Bloqueo de mercado.
ABB
Imagen de filial ABB.

Fuerte presencia en proyectos de
generacion electrica
Calidad
Fuerza de ventas especializada
Trabajo con integradores
Proveedor conocido de MCCs
Enfoque a sistemas y equipos de alta
/media tensin.
Asistencia rapida desde Argentina.
Baja presencia en campo

industrial.
Bajo stock de elementos.
Precios elevados (excepto
breakers).
Poco personal para asistencia
tcnica.
Poca experiencia propia.
Focalizacin en
licitaciones.
Calidad.
Experiencia del grupo.
FUENTE: Elaboracin con base en informacin del Gerencia Come rcial.
4.3.4 Desarrollo de ventajas competitivas

Los pilares para desarrollo de una ventaja competitiva estarn enfocados
en los siguientes puntos:
- 48 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
Excelente imagen de marcas de calidad

Experiencia gerencial
Conocimiento del mercado industrial en sus diferentes sectores
Conocimiento de las diferentes tecnologas involucradas en los
procesos de produccin
Oferta de soluciones completas de informacin, control y actuacin
desde el piso de la planta hasta la gerencia.
Experiencia en aplicaciones industriales
Sistemas de capacitacin industrial
Personal calificado
One stop shop
Soporte tcnico de calidad
Lneas de productos ntegramente complementarias
Capacidad de relacionamiento a nivel gerencial
4.4
CONCLUSIONES DEL CAPITULO
Las perspectivas econmicas del pas en el ltimo ao han sido positivas

para los sectores relacionados con la industria de servicios: sector industrial
manufacturero, sector hidrocarburos, sector de la construccin y sector minero,
alentando buenas perspectivas para la industria de servicios en general.
Las importaciones de equipos y maquinaria creci en un 20,09 % la
gestin 2005 lo que origina un movimiento importante de bienes de capital para
los sectores anteriormente citados, lo que permite concluir que un porcentaje
importante de las utilidades de estos sectores ha sido destinado en proyectos de
mejora de la productividad.
El mercado del sector es exclusivamente interno, existiendo un canal de
distribucin nico y directo con los compradores.
Se realiz un anlisis del sector lo que permite determinar acciones para
lograr una ventaja competitiva defensiva, en tres reas principalmente: clientes,
productos y competencia, siendo este ltimo fundamental para lograr supremaca
en el sector.
- 49 -
Captulo 4
Anlisis del Entorno
Con referencia a la competencia en el sector y sistemas de gestin de

calidad, se observa que no existe empresas que cuenten con un enfoque basado en
procesos y menos con una certificacin en sistemas de gestin de calidad, esto
debido principalmente a la falta de empresas que ofrezcan servicios relacionados
con tecnologa industrial, lo que permite a estas empresas hacer prevalecer sus
servicios por sobre los requerimientos de calidad del comprador.
En un futuro, estas empresas debern apuntar a buscar formalizar sus
procesos y buscando la implementacin de sistemas de gestin de calidad, por dos
razones fundamentales: Las empresas proveedoras de tecnologa industrial a nivel
mundial utilizan sistemas de calidad tanto para sus productos como para sus
procesos, por lo que exigen a las empresas que distribuyen sus productos se
alinean con los requisitos de calidad de estas organizaciones.
Y finalmente, el cliente al ser el motor de las empresas de servicios, en un
futuro cercano exigir mayores beneficios tanto en condiciones de servicio como
en grado de satisfaccin, lo que har necesario que las empresas del rubro
busquen en los sistemas de calidad ventajas competitivas que permitan encarar
los requerimientos de los compradores.
- 50 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
CAPITULO 5.
5.1
SISTEMA DE CALIDAD
OBJETIVO
Realizar diagnostico de la calidad en los servicios y procesos actuales de

Grupo Larcos Industrial Ltda., para lo cual se deber definir previamente un
Sistema de Gestin de Calidad, luego realizar un diagnstico de la organizacin
mediante un anlisis de la cadena de valor, y los objetivos de la planificacin
estratgica y su orientacin a la calidad. Posteriormente se analizar mediante
herramientas de calidad, blandas y duras, la calidad de los productos y servicios
entregados a clientes
5.2
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
5.2.1 Definicin
Segn IBNORCA 2001 20 Un sistema de gestin de la calidad es la forma
como la organizacin realiza la gestin empresarial asociada con la calidad. En
trminos generales, consta de la estructura organizacional junto con la
documentacin, procesos y recursos que se emplea para alcanzar los objetivos de
calidad y cumplir con los requisitos del cliente.
Los sistemas de gestin de la calidad tienen que ver con la evaluacin de
la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen,
precisando por escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los
resultados para demostrar que se hicieron.
5.2.2 Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000

Un sistema de gestin de calidad ISO 9000 es el que se implementa
sobre la versin actual de la norma de requerimientos, es decir, la norma ISO
9001:2000.
20
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad 2001. Manual para las pequeas

empresas. Gua sobre la norma ISO 9000:2000. 1 Ed. La Paz. IBNORCA P.10
- 51 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
A partir de la actualizacin 2000, la seria de normas ISO 9000 consta de:

La norma ISO 9000 que establece los conceptos, principios, fundamentos
y vocabulario de sistema de gestin de la calidad.
La norma ISO 9001 que establece los requisitos por cumplir.
La norma ISO 9004 que proporciona una gua para mejorar el desempeo
del sistema de gestin de la calidad.
A pesar de que las tres normas arriba mencionadas se han actualizado
sustancialmente en comparacin con la versin de 1994, y aunque existen nuevos
requisitos en la versin 2000 de la norma ISO 9001, an as no imponen algo
nuevo21.
5.2.3 Ventajas de un Sistema de Gestin de la Calidad

Algunos clientes tanto en los sectores privado como pblico buscan la
confianza que les pueda proveer una empresa que cuente con un sistema de
gestin de calidad.
Si bien la satisfaccin de estas expectativas es una razn para tener un
sistema de la calidad, pueden haber otras, entre las cuales se incluirn:
Mejora del desempeo, coordinacin y productividad.
Mayor orientacin hacia sus objetivos empresariales y hacia las
expectativas de sus clientes.
Logro y mantenimiento de la calidad de su producto y/o servicio a fin de
satisfacer las necesidades explcitas e implcitas de sus clientes.
Logro de la satisfaccin del cliente.
Confianza por parte de la direccin en el logro y mantenimiento de la
calidad deseada.
Evidencia de las capacidades de su organizacin frente a clientes fijos y
potenciales.
21

empresas. Gua sobre la norma ISO 9000:2000. 1 Ed. La Paz. IBNORCA. Pp. 10,11.
- 52 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la

participacin en el mercado.
Certificacin / Registro.
Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones ms
grandes (por ejemplo, la capacitacin de prestar o someter a consideracin
cotizaciones).
Si bien un sistema de gestin de la calidad puede contribuir a alcanzar
estas expectativas, se debe recordar que es slo un medio y no puede ocupar el
lugar de las metas que se establece para la empresa. Un sistema de gestin de
calidad, por derecho propio, no conducir a una mejora inmediata por los procesos
de trabajo o la calidad de su producto y/o servicio. No resolver todos sus
problemas. Es un medio para que usted asuma una orientacin ms sistemtica
frente a su empresa.
Se recomienda revisar y actualizar regularmente su sistema de gestin de
la calidad a fin de garantizar que se logren mejoras significativas y
econmicamente visibles.
En la ISO 9000:2000 existe un requisito nuevo importante de mejora de la
calidad que se recomienda emplear con miras a optimizar la manera como opera la
empresa.
Los sistemas de gestin de calidad no son slo para grandes empresas. No
se deberan confundir las normas del sistema de gestin de calidad con las normas
del producto. El empleo de normas de producto, normas de sistema de gestin de
calidad y enfoques de mejora de la calidad son todos medios para mejorar la
satisfaccin del cliente y la competitividad de la empresa, y no se excluyen entre
s. Los sistemas de gestin de calidad no deberan originar burocracia o empleo
excesivo o falta de flexibilidad.
Se deberan hacer cambios o adiciones slo si son necesarios para cumplir
con los requisitos de la norma o si, de otro modo, resultan tiles para la
empresa22
22

empresas. Gua sobre la norma ISO 9000:2000. 1 Ed. La Paz. IBNORCA .Pp. 11 - 14.
- 53 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
5.3
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD
Grupo Larcos Industrial Ltda., debido a los requisitos principalmente con

proveedores ha desarrollado una serie de polticas de calidad empricas y
actividades operativas que aseguran un cumplimiento suficiente en cuanto a la
calidad de los productos ofertados.
Segn Taormina 2000 23 Es necesario definir la situacin de la
organizacin, considerando aspectos administrativos, culturales y tecnolgicos,
para poder tener una visin global de la organizacin, para poder desarrollar las
estrategias de gestin necesarias para la implementacin de un Sistema de Calidad
eficiente. Por consiguiente, el diagnostico se realizara de la siguiente forma:
Diagnstico de la Organizacin
Diagnstico del Sistema de Calidad Actual
5.4
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
5.4.1 Anlisis Organizacional

Segn Vogel 200624 el xito de la planificacin estratgica moderna en
una organizacin que busca la implementacin de un cuadro de mando, debe pasar
necesariamente por la evaluacin del ambiente organizacional a cabalidad,
considerando los cuatro elementos clave: Enfoque estratgico, Traslado hacia el
enfoque de BSC, Sincronizacin y despliegue de procesos y cultura de
ejecucin.
Para tal efecto se llev a cabo el diagnstico Situacional de la
Organizacin mediante un cuestionario que fue completado por los encargados de
rea y Comit Gerencial de Grupo Larcos Industrial Ltda., el cual arrojo
resultados interesentes que se muestran en el Diagrama 5-1.
23
Taorima T.2000 ISO 9000 Liderazgo Virtual 1 Ed. Mxico D.F. Pretice Hall
Hispanoamericana. Pp106.
24
Vogel M. 2006 Planificacin Estratgica y Balanced Scorecard 1 Ed. Buenos

Aires. Pp52
- 54 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
DIAGRAMA 5-1
LARCOS: Diagnostico Organizacional, 2006
FUENTE: Elaboracin con base en cuestionario de Diagnostico organizacional.
Estos resultados fueron consultados con el profesor argentino Mario Vogel

experto en Planificacin Estratgica y Cuadro de Mando Integral, el cual
diagnstica a la organizacin de la siguiente forma:
El resultado del Diagnostico Situacional de Grupo Larcos Industrial
Ltda. con los cuatro elementos claves de una administracin basada en
Scorecards. por el diagrama 5-1 es posible que. aun no tengan sincronizados
todos sus procesos con su Plan Estratgico y menos aun, hayan internalizado en
todas las reas, el concepto de ejecucin del Plan Estratgico.
Esta situacin en algunas Organizaciones resulto peligrosa por porque:
Se despilfarra el dinero de los socios (Lo cual ocurre normalmente en
Organizaciones que no sincronizan sus procesos con estrategia - Y
esta situacin no es fcil de detectar especialmente en aquellas
Organizaciones que aumentan sus ventas, bajan costos, se certifican
en ISO y aumentan su ROI, ya que el xito oculta el despilfarro).
El Plan Estratgico suele quedarse en lo que es: UN PLAN

Generalmente ocurre esto al no estar internalizado en todas las reas,
el concepto de ejecucin del Plan Estratgico
- 55 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
Para nosotros, hoy es mucho mas importante la velocidad de ejecucin

y la capacidad de sincronizacin, que todo el diseo del un Plan Estratgico e
incluso el del Tablero de Comando. Es que hoy, ya no son ms los grandes los que
se comen a los chicos hoy son los veloces los que superan a los lentos. Para
nosotros, el xito de una estrategia y de su Plan Estratgico,
est en la velocidad con que sta se implementa y se ajusta
a las cambiantes condiciones del entorno y la competencia.
Permitidme finalizar dicindote que si han implementado un Plan
Estratgico o incluso si ya han implementado un Tablero de Comando, imagino
por el resultado del Diagrama 5-1 que es mucho lo que tienen aun por recorrer y
mejorar. Si siguen haciendo lo mismo que han hecho hasta ahora es de esperar
que solo reciban los mismos resultados que se graficaron. Hay mucho para hacer y
al parecer Grupo Larcos Industrial Ltda. tiene mucho potencial para crecer y no
dudo que lo lograran ms rpido al incorporar las nuevas herramientas gerenciales
que utilizan los Directores y Gerentes orientados a resultados.25
Por lo expresado en los prrafos anteriores la organizacin presenta una
dificultad real entre la planificacin estratgica y los procesos y actividades que se
van realizando en el da a da, lo que lleva a pensar que es necesario un cambio
profundo orientado hacia una poltica de realizacin de objetivos y satisfaccin al
cliente. Analicemos otros aspectos que nos permitan realizar el diagnostico de
Grupo Larcos Industrial Ltda.
25
Vogel M. 2006 Diagnstico Situacional de los cuatro elementos claves
- 56 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
5.4.2 Cadena de Valor
Segn Chase, Aquilano y Jacobs 200126 La cadena de valor provee una

estructura para capturar el eslabonamiento de las actividades organizacionales que
crean un valor para el cliente y utilidades para la organizacin.
Grupo Larcos Industrial Ltda. a principios de la gestin 2005 ha definido
la Cadena de Valor de la organizacin, mediante una consultora externa y
concertacin mediante comit Gerencial y encargados de rea tomando como base
los modelos de la cadena de valor de las organizaciones de Venta de productos
masivos y de Retail de acuerdo a la The Internacional Business Language.
En el siguiente diagrama se muestra la Cadena de Valor de la
organizacin. En el Anexo C-1 Se muestra en forma amplia la cadena de valor de
la organizacin.
DIAGRAMA 5-2
LARCOS: Cadena de Valor, 2006
Clientes
Proveedor
Gestin de
ventas
Desarrollo
de
mercadeo
Relacionamiento con
proveedores
Manejo
de
inventarios
Manejo de
logstica y
distribucin
Clientes
Proveedor
Servicio
al cliente
FUENTE: Elaboracin con base en informacin de Gerencia Administrativa- Financiera.
26
R. Chase, N. Aquilano y R Jacobs 2001 Administracin de Produccin y

Operaciones 1Ed. Bogota The McGraw-Hill. Pp 475
- 57 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
Bsicamente la cadena de valor se base en un eficiente manejo de las

herramientas de mercadeo, la utilizacin de herramientas de fidelizacin con el
cliente lo que asegura una demanda constante y a futuro de los productos
ofertados por la empresa.
El eslabn de gestin de los inventarios, que busca un manejo adecuado
del modelo de manejo de inventarios, una correcta administracin fsica de los
mismos y un conocimiento real de los costos de los productos.
El manejo de logstica y distribucin, que permita un seguimiento a los
proveedores y a los servicios de logstica internacional y nacional. Para tener,
posteriormente, una coordinacin del manejo de mercaderas entre sucursales,
preservando el buen estado de los productos.
La gestin de ventas que busca optimizar los procesos de: Manejo del
modelo de la gestin comercial y de clientes, Programacin de visitas a clientes y
prospectos, Procesamiento del requerimiento/oportunidad de venta a clientes o
prospectos, Diseo y desarrollo de soluciones de productos y servicios, Pricing de
productos y servicios, Manejo de crditos y demostracin de aplicaciones de
productos.
El eslabn de servicio al cliente soporta los procesos de: Procesamiento
del pedido del cliente, Programacin de la entrega, Prestacin del servicio,
Gestin de quejas y reclamos, Manejo del mantenimiento, Manejo de garantas,
reposicin y devolucin y Medicin de la satisfaccin del cliente.
Finalmente se definen Procesos de soporte que son: Mejoramiento del
desempeo del negocio, Finanzas, Manejo de Recursos Humanos, Planificacin y
Desarrollo y mantenimiento de Tecnologa de la informacin.
- 58 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
5.4.3 Anlisis FODA
Oportunidades
Ampliacin de Cobertura
Nacional
Fuerzas de venta poco
agresivas de los competidores
Mercado de la automatizacin
y control insatisfecho y con
poco conocimiento.
Requerimiento de soluciones
adecuadas y a bajo costo
Requerimiento
de
actualizacin tecnolgica en
plantas.
Requerimiento
de
capacitacin.
Precios
adecuados
en
materias primas y productos con
valor agregado.
Amenazas
CUADRO 5-1
LARCOS: Matriz F.O.D.A, 2006
Incremento de competidores
en varios rubros afines.
Precios econmicos de la
competencia.
Productos
de
origen
desconocido,
sin
calidad
reconocida, sin garanta y sin
soporte tcnico.
Empresas renuentes al cambio
y la actualizacin.
Incremento de Contrabando.
Infraestructura vial
Inestabilidad social
Fortaleza
Compromiso
del
Comit
Gerencial y todo el personal
involucrado.
Apoyo constante de las firmas que
representa, y conocimiento del
mercado industrial.
Entrega al mercado soluciones
innovadoras, constante actualizacin
y capacitacin de su personal en
nuevas tecnologas.
Manejo integrado de los procesos
estndares.
Experiencia en el rubro
FO
Debilidades
Falta de delimitacin de una
estructura organizativa definitiva.
Falta
de
definicin
responsabilidades
de
reas
(Manual de Funciones)
Falta
de
definicin
de
actividades recurrentes de cada
rea
Falta
de
documentos
de
seguimiento
Organizacin de ambientes y
reas.
Falta de Comunicacin
DO
Fortalecer el manejo integrado de

los procesos internos para satisfacer
el requerimiento de actualizacin
tecnolgica en plantas.
Aprovechar la experiencia de la
empresa
en
el rubro
para
incrementar su participacin en el
mercado.
Aprovechar el apoyo de firmas de
renombre en el rubro para
proporcionar soluciones a la
demanda nacional.
Fortalecer
la
Cobertura
Nacional, ofreciendo al mercado
productos
y
soluciones
innovadoras para satisfacer
la
demanda del mercado a diferentes
costos.
Fortalecer el servicio al cliente
para conocer necesidades del
mercado actual en cuanto a
actualizaciones
y
soluciones
adecuadas.
Promover el desarrollo del rea
tcnica para detectar oportunidades
den clientes.
FA
DA
Revisin
de
los
procesos
analizando costos y minimizarlos de
manera que se obtengan resultados
competitivos.
Realizar actividades para la
introduccin de productos y
soluciones ofertadas al mercado para
empresas renuentes al conocimiento,
cambio y a la actualizacin.
Refortalecer la programacin de
importaciones
para
minimizar
tiempos de entrega ptimamente.
Reorganizacin de la estructura
organizativa
determinando
funciones definitivas delimitadas
de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
Revisin de la documentacin
existente y actualizando la misma
para hacerlo disponible tanto
internamente como externamente.
Se podr ofrecer productos con
garanta y calidad, donde el cliente
percibe el valor recibido.
FUENTE: Elaboracin con base en informacin de Gerencia Administrativa - Financiera.
En el Cuadro 5-1 se muestra la Matriz F.O.D.A. de Grupo Larcos

Industrial Ltda., elaborada por el Departamento de Proyectos Especiales bajo
supervisin directa de la Gerencia Administrativa Financiera.
- 59 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
5.5
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD ACTUAL
Una vez realizado el diagnstico de la organizacin se hace necesario el

diagnostico de la calidad actual de la empresa en los procesos que desempean y
los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
Grupo Larcos Industrial Ltda. forma parte de la industria de servicios,
proveyendo equipos, elementos y soluciones a las distintas necesidades de la
industria. Contando con proveedores que gozan de una alta reputacin en el
mercado internacional, adems de contar con certificacin ISO 9001.
5.5.1 Calidad en los Productos

Por poltica empresarial, todas las lneas con las que Grupo Larcos
Industrial Ltda. trabaja son internacionalmente certificadas ISO 9000 o similares.
Adicionalmente los productos importados por la empresa cumplen las normas de
producto que correspondientes a las normas ISO, IEEE, CE, ANSI, IRAM y
relacionadas con los productos en las reas de electrnica y mecnica.
Inclusive muchas de estas empresas colaboran para el diseo de nuevas
normas para sus productos siguiendo estndares internacionales y sus laboratorios
de calidad cumplen los requisitos para pruebas de ensayo y certificacin de
productos.
Inclusive Grupo Larcos Industrial Ltda., a requerimiento de cliente puede
realizar la compra de equipos sometidos a ensayos y certificacin del equipo, esto
sucede muchas veces para equipos de instrumentacin que permiten medir algn
parmetro que define la calidad del producto de los compradores.
5.5.2 Calidad en los Procesos

Para tener una visin clara de la calidad en los procesos de la organizacin
se ha tomado la metodologa de la Sociedad Latinoamericana de la Calidad, en el
cual para el diagnstico de los procesos de una organizacin se hace uso de
herramientas blandas (cualitativas) y herramientas duras (cuantitativas).
- 60 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
Segn Moreira C. 2005 27 Las Herramientas de calidad permiten

conocer el estado real subjetivo y objetivo de los procesos de una organizacin,
permitiendo encontrar que procesos son decisivos para la generacin de
productos y servicios de calidad, dems de poder localizar los problemas en
cada uno de estos procesos.
En consecuencia para el anlisis del presente trabajo se evaluar los
procesos relacionados con la satisfaccin al cliente y la reduccin de reclamos y
quejas.
5.5.2.1 Herramientas Blandas
Se utilizaron para el diagnstico de la calidad las herramientas cualitativas:
-
Checklist para la Definicin de Problemas.

Lluvia de Ideas.
Multivotacin.
Diagrama Causa - Efecto.
a) Lluvia de Ideas
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Se realiz un sondeo de opinin en la organizacin acerca de los
problemas que le impiden un mejor desenvolvimiento de su trabajo. En el
Anexo C-2, en el que se presentan problemas como: Falta de conocimiento de
procedimientos, Falta de de responsabilidades de los funcionarios, entre otros.
b) Checklist para la Definicin de Problemas.
La definicin de un problema es considerada universalmente como el paso
inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente.
Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y
27
Moreira Cinthia 2005 Calidad e mergente Fundacin Latinoamericana para la

Calidad http:\\www.calidad.org
- 61 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
las soluciones empiezan a ser evidentes. En el Anexo C-3 se realiza un anlisis de

los problemas encontrados en la Lluvia de Ideas.
c) Multivotacin.
La Multivotacin es una tcnica en grupo para reducir una larga lista de
elementos a unos pocos manejables. En el Anexo C-4 se muestra el sondeo al
personal de Grupo Larcos Industrial Ltda. realizado para ponderar los problemas
encontrados y asignarle una prioridad al mismo. Como resultado de dicho proceso
se tiene los siguientes problemas mayores:
No existe conciencia de atencin al cliente
No se tiene definidas las responsabilidades de los funcionarios
Falta de informacin de procesos
Informacin no estandarizada
Falta de conocimiento acerca de los productos y servicios ofertados por
la empresa
d) Diagrama Causa - Efecto.
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). El mismo se
muestra en el Anexo C-5, en donde se observa las causas principales para que
existan Reclamos de los clientes.
5.5.2.2 Herramientas Duras
Se utilizaron para el diagnstico de la calidad las herramientas cualitativas:
a) Diagrama de Pareto
Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos
significativos de un problema de los triviales de manera que un equipo sepa dnde
dirigir sus esfuerzos para mejorar. Se realiz el estudio de las llamadas de
reclamos y quejas recibidas por el departamento de Servicio al Cliente durante el
segundo semestre de la gestin 2005 (Anexo C-6), en donde, despus de hacer el
anlisis de Pareto se puede ver que de la muestra, los pocos vitales son : Reclamo
sobre Retraso, Retraso de visita a planta y Tiempo de Atencin exagerado.
- 62 -
Captulo 5
Sistema de Calidad
b) Histograma de Frecuencias
Un Histograma es un tipo especial de grfica de barras que despliega la
variabilidad dentro de un proceso. Un Histograma toma datos variables y
despliega su distribucin. En el caso de Grupo Larcos Industrial se tomo como
elemento de Anlisis el Tiempo de Atencin exagerado en ventas de mostrador,
que se muestra en el anexo C-7, que corresponde a una distribucin de tipo BiModal, lo que significa que el proceso de tiempo de atencin en mostrador esta
afectado por dos procesos causales, que pueden atribuirse a los tiempos de
seleccin de productos y el tiempo de entrega y facturacin.
c) Graficas de Control.
La Grfica de Control se utiliza para estudiar los datos de procesos en
cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Las Grficas de Control
ofrecen informacin visual de los cambios en el proceso. Estos puntos de datos
pueden o no revelar una tendencia o patrn en el proceso.
Para la generacin de las grficas de control tomamos en cuenta las quejas
registradas de clientes en el segundo semestre de la gestin 2005 (Anexo C-8), se
puede observar que existen desviaciones fuera del promedio debido
principalmente a procedimientos no cumplidos.
5.6
CONCLUSIONES DEL CAPTULO
Una vez realizado un anlisis de la organizacin, mediante un diagnstico

organizacional, un anlisis de la cadena de valor y de los factores internos y
externos mediante la matriz FODA, se puede concluir que Grupo Larcos
Industrial Ltda. posee una estructura organizacional definida y adecua al giro de la
empresa, pero lamentablemente presenta una falta de sincronizacin entre las
estrategia y polticas adoptadas con los procesos efectivamente realizados, lo que
lleva entre otros problemas a mayores esfuerzos de los recursos humanos, falta
de misin de los departamentos y descoordinacin con la visin de la empresa.
Acerca de la calidad de los productos y servicios se puede concluir que
existen problemas en los procesos internos de la organizacin que afectan
directamente a la percepcin de la calidad de los productos y servicios, los que
generan inconformidades que son percibidas por el cliente.
- 63 -
Captulo 6
Sistema de Gestin de Calidad
CAPITULO 6.
6.1
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
OBJETIVO
Disear un sistema de gestin de calidad para Grupo Larcos Industrial

Ltda. buscando que los productos y servicios ofertados logren la satisfaccin del
cliente.
6.2
APLICACIN DE LA NORMA
Segn Gestin 200028 el pilar sobre el cual se asienta la calidad es la

orientacin hacia el cliente y, ms concretamente, hacia su satisfaccin.
Una gestin de negocios a travs de los procesos empresariales ser de
mucha ms efectiva que una gestin tradicional por departamentos. Una gestin
por procesos est mucho ms alineada con los clientes (se pierde mucho menos de
vista al cliente) que una gestin a travs de los departamentos tradicionales, ya
que estos se convierten normalmente en reas sin avances, con problemas de
comunicacin y por tanto de desconocimiento de las necesidades del cliente.
6.3
SATISFACCIN AL CLIENTE
Segn Gestin 2000 1,la satisfaccin del cliente se convierte en un objeto

estratgico de la organizacin. Esta satisfaccin del cliente se entiende como la
percepcin que ste tiene del cumplimiento de los requisitos o de las necesidades
y expectativas.
6.4
MEJORA CONTINUA
Segn Gestin 2000, el grado de satisfaccin del cliente expresa el nivel

de calidad de la empresa y la calida de la empresa no es ms que el resultado de
los procesos empresariales. En la Diagrama 6-1, se muestra el desarrollo de la
mejora continua como resultado de los procesos empresariales.
28
Gestin 2000 (2001). La Norma ISO 9001:2000. Resumen para Ejecutivos. Talleres
Grficos Vigor: Barcelona. 1Ed. Pp.7- 145.
-64 -
Captulo 6
DIAGRAMA 6-1
ISO: Mejora Continua, 2006
FUENTE: Elaboracin con base en Norma ISO 9001:2000. Resumen para Ejecutivos
El grado de satisfaccin y expectativas del cliente aumentan, ya que al

encontrarse en un mercado en continuo cambio y altamente competitivo, las
caractersticas y atributos de los procesos empresariales deben mejorar
continuamente.
6.5
ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS
La Norma ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de
gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar
y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza
recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, as como su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin
de la calidad, enfatiza la importancia de:
1.
2.
3.
4.
La comprensin y cumplimiento de los requisitos

La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor
La obtencin de resultados del desempeo y tica del proceso
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
-65 -
Captulo 6
En el Diagrama 6-2 se muestra un sistema de gestin de la calidad con

base en el enfoque basado en procesos.
DIAGRAMA 6-2
ISO: Modelo de un sistema de Gestin de la Calidad Basado
en Procesos, 2006
FUENTE: Elaboracin con base en Norma ISO 9001:2000.
Una vez entendida la importancia de una gestin basada en procesos a

continuacin pasamos a disear el Sistema de Gestin de Calidad de Grupo
Larcos Industrial Ltda. basndonos en la norma NB ISO 9001:2000.
6.6
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
6.6.1 Requisitos Generales

De acuerdo con la poltica de calidad expresada e impulsada por la
Direccin de la empresa, se establece y aplica un sistema de calidad de acuerdo
con los principios de la norma internacional ISO 9001:2000.
-66 -
Captulo 6
El sistema de calidad adoptado asegura la calidad de los productos y la

eficiencia de los procesos, los cuales han de ser sometidos a acciones de mejora
continua. El sistema de calidad estimula y controla la aplicacin efectiva de los
procedimientos e instrucciones recogidos en los documentos correspondientes.
La secuencia e interaccin de los procesos de la organizacin es la que
encuentra en el mapeo de procesos MP-LC-GN-001. La empresa est provista de
los equipos y medios de control necesarios para el correcto cumplimiento de los
estndares de calidad establecidos.
6.6.2
Requisitos de la Documentacin
GLI. Ltda., ha desarrollado toda la documentacin exigida por la norma

NB-ISO 9001, incluyendo los siguientes documentos.
a) Declaracin documentada de la poltica de la calidad y de los objetivos
de la calidad.
b) Manual de Calidad
c) Procedimientos documentados
d) Instrucciones de trabajo
e) Registros
6.6.3 Manual de Calidad

El manual de calidad es el documento bsico del sistema de gestin de la
calidad de GLI Ltda., misma que contiene el alcance, exclusiones y la descripcin
de la interaccin de los procesos.
6.6.4
Control de Documentos
Los documentos del sistema de gestin de calidad son controlados tal y

como se describe en los documentos de referencia. Adicionalmente se cuenta con
el programa Q-BO de Administracin de Sistemas de Gestin de Calidad
El responsable de calidad, lleva un listado maestro de todos los
documentos del sistema de gestin de calidad.
-67 -
Captulo 6
6.6.5
Control de los Registros
La calidad debe estar documentada. Los registros de calidad son los

soportes escritos que recogen los resultados de mediciones y ensayos y
documentan el nivel de calidad de los productos o servicios de GLI Ltda.
Todos los registros de calidad se soportan en sistemas informticos como
el Sistema SAP Business One, Q-Bo, Da Vinci.
Los registros de calidad deben conservarse al menos durante cinco aos,
no solamente para poder consultarlos en caso de reclamos del cliente, sino al
objeto de poder utilizarlos como datos estadsticos para futuros estudios de
prevencin o mejora.
Los registros de calidad de los servicios prestados estn integrados en el
sistema informtico general por lo que no requieren un archivo especial para ellos.
Su consulta se produce a travs de la base de datos, dado que estn incluidos en
los ciclos del Sistema SAP desarrollado para tal efecto. En general los registros
generados en GLI Ltda. pueden adoptar una de las siguientes formas:
a) Registros en papel
b) Registros en soporte informtico.
6.7
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
6.7.1 Compromiso de la Direccin

La direccin de la empresa se compromete a la prestacin de cuantos
recursos sean necesarios para el desarrollo de los procedimientos del sistema de
calidad. En el caso de que cualquier empleado considere que se est produciendo
una insuficiencia de medios que puede comprometer la calidad de los procesos, lo
pondr en conocimiento de su mando directo, quien tendr la obligacin de
examinar dicha carencia darle la adecuada respuesta.
Exacto cumplimiento de los procedimientos documentados y dems
documentos que definan los procesos del sistema de calidad.
Colaboracin en la realizacin de los controles y las auditorias pertinentes.
-68 -
Captulo 6
6.7.2
Enfoque al Cliente
El Comit Gerencial de Grupo Larcos Industrial Ltda. se asegura de que

los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar
la satisfaccin del mismo, independientemente de quien realmente asuma la
interaccin con el cliente. Para lo cual se debe seguir los procedimientos e
instrucciones de trabajo necesarios en cada departamento. De esta forma se logra
tener un relacionamiento con el cliente en todos los niveles y encarar un proceso
de fidelizacin acorde a las expectativas de la empresa.
6.7.3
Poltica de Calidad
La poltica de calidad de la empresa GRUPO LARCOS INDUSTRIAL

LTDA. en lo que se refiere a la calidad de sus procesos y de sus productos finales
se la define de la siguiente forma:
Ofrecer a nuestros clientes soluciones integradas de productos y
servicios que cumplan los ms altos estndares de calidad, para as asegurar la
entera satisfaccin de los mismos y tener una relacin de beneficio y mejora
mutua.
6.7.4
Planificacin
6.7.4.1 Objetivos de la calidad

Comit Gerencial, asegura que los objetivos de calidad, se establecen
anualmente en las gerencias regionales con cada rea de la empresa, vale decir:
Gerencia Comercial, Gerencia Tcnica y Gerencia Administrativa Financiera.
Los objetivos de la calidad que plantea cada gerencia cumplen con las
siguientes caractersticas:
Es coherente con la poltica de calidad
Es medible
Es clara
6.7.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin

Debido al tamao de la empresa no cuenta con personal exclusivamente
dedicado a funciones de calidad, estando stas repartidas entre los responsables de
-69 -
Captulo 6
la organizacin, por lo que Comit Gerencial garantiza que todos los empleados
de GRUPO ALRCOS INDUSTRIAL LTDA conocen lo que se espera que hagan
(responsabilidades) y lo que se les permite hacer (autoridad) De acuerdo al
Organigrama General de la Organizacin OR-LC-GN-001 y el manual de
Funciones MF-LC-GN-001
Es responsabilidad del Jefe de Proyectos Especiales, el diseo, la
implementacin y mantenimiento del sistema de gestin de calidad para toda la
organizacin, entregando lineamientos, polticas y mtodos claros, debidamente
aprobados por Comit Gerencial.
6.7.6 Revisin por la Direccin

El Comit Gerencial ha designado al Gerente Administrativo Financiero la
funcin de ser el responsable de llevar a cabo las revisiones del sistema de gestin
calidad a intervalos planificados, con el objetivo de asegurar su conveniencia,
adecuacin y eficacia continua.
Estas revisiones incluyen, evaluaciones de las oportunidades de mejora y
la necesidad de efectuar cambios al sistema, incluyendo la poltica y los objetivos
de la calidad.
En particular, la Gerencia Administrativa Financiera utiliza las Auditorias
internas como medio para asegurar que se cumplan todas las disposiciones en el
Sistema de Gestin de la Calidad, y que estas son eficaces.
6.8
GESTIN DE LOS RECURSOS
6.8.1
Provisin de los Recursos
Los recursos de Grupo Larcos Industrial Ltda. son administrados por la

gerencia administrativa financiera, y para lograr un control eficaz, se tiene el
apoyo del sistema SAP Business One.
La Comit Gerencial identifica y proporciona, en todo momento, el
suficiente personal adiestrado para cubrir con eficiencia las actividades de
produccin, de prestacin de servicios, de administracin del sistema de gestin
de calidad. Adems que se cuenta con una partida asignada en el presupuesto
anual de la empresa.
-70 -
Captulo 6
6.8.2 Recursos Humanos

La Direccin identifica y proporciona, en todo momento, el suficiente
personal adiestrado para cubrir con eficiencia las actividades de prestacin de
servicios, de administracin y de realizacin de los controles descritos en este
manual y en los procedimientos de referencia.
Los responsables de cada servicio se encargan de la organizacin de tareas
y de que la preparacin del personal sea la adecuada para los trabajos a realizar,
proponiendo a la Direccin, en caso necesario, las acciones de seleccin y
formacin que garanticen el cumplimiento de los objetivos de calidad
establecidos.
6.8.3 Infraestructura
Se ha establecido un sistema de mantenimiento de infraestructura,
instalaciones y equipos basado en los principios del mantenimiento preventivo,
destinando al personal con labores de inspeccin y de pequeas reparaciones o
ajustes.
La organizacin dispone de un moderno sistema informtico para
comunicacin y tratamiento de datos, conectado mediante redes internas,
habiendo conseguido el objetivo de que todo el personal disponga de su propia
entrada y salida al sistema. A la vista de los avances que se hayan producido en
este campo, cada dos aos se revisa la adecuacin de los equipos y del software,
tomndose las decisiones necesarias para el mantenimiento de la modernizacin
del sistema.
El transporte y manipulacin de elementos materiales y personas se
realiza contando con equipos y sistemas optimizados, los cuales son revisados
peridicamente, quienes transmiten a Comit Gerencial mediante un informe al
efecto, indicando las posibilidades de mejora hayan podido detectar.
3.8.4 Ambiente de Trabajo
Se crean grupos de trabajo por departamento con el objetivo de estudiar

las condiciones fsicas de cada puesto de trabajo y proponer al comit de calidad
las medidas correctoras necesarias para su mejora.
-71 -
Captulo 6
Se promueve la participacin de todo el personal mediante el trabajo en

equipo y la constitucin de grupos especficos de trabajo que se encarguen de
estudiar problemas potenciales o reales y de proponer al comit de calidad las
soluciones encontradas.
6.9
REALIZACIN DEL PRODUCTO
6.9.1 Planificacin de la Realizacin del Producto

Toda la informacin de la planificacin para la realizacin del producto se
describe en los procedimientos documentados que la empresa cuenta: Estos
incluyen:
Los requisitos del producto
Objetivos de calidad de cada rea
Procedimientos documentados
Actividades de verificacin, seguimiento e inspeccin de producto
Registros
6.9.2 Procesos Relacionados con el Cliente

6.9.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
Existe un procedimiento para establecer una lista de clientes a los que se
enviarn ejemplares de todos los catlogos de productos que se renueven, as
como de las posibles modificaciones de tarifas y dems condiciones de entrega,
todo a solicitud previa y cotizacin entregada al cliente.
6.9.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
La gerencia Comercial mediante revisiones de las ofertas y contratos o
pedidos se asegura que:
Se ha comprendido perfectamente que es lo que el cliente ha
solicitado
GLI LTDA posee la capacidad de cumplir con las rdenes de
compra incluyendo requisitos particulares del cliente.
-72 -
Captulo 6
6.9.2.3 Comunicacin con el cliente

Se ha preparado un sistema de encuestas peridicas a los clientes con el fin
de recabar su opinin respecto a los conceptos ms importantes del suministro.
Se ha establecido un sistema para el clculo de la satisfaccin de los
clientes basado en parmetros que puedan ser evaluados por la propia
organizacin.
6.9.3 Compras
6.9.3.1 Control de compras
El departamento de Importaciones es el responsable de las compras a
proveedores extranjeros. En el caso de proveedores recurrentes o nacionales, es el
departamento de contabilidad quien tiene a su cargo la compra de equipos y
suministros.
Siempre que sea posible, los productos sern adquiridos de proveedores
homologados previamente por la empresa. La homologacin de un proveedor
estar subordinada al cumplimiento de una serie de condiciones que hagan posible
el cumplimiento de las exigencias de la empresa y del producto a entregar al
cliente.
La homologacin de un proveedor tendr un determinado tiempo de
vigencia. Al trmino de la misma se deber renovar la homologacin concedida.
En el procedimiento PR-IM-PE-002 Procesamiento de Pedido, PR-IM-LO001 Procedimiento de
logstica y PR-IM-NA-001 Procedimiento de
Nacionalizacin, se describen los pasos a seguir en un proceso de compra
6.9.3.2 Informacin de las compras
En todos los pedidos se especifican con claridad la denominacin, tipo,
modelo, y caractersticas de los elementos que se pretende adquirir Una vez
preparados los pedidos por el departamento de Importaciones, se envan a los
responsables de los departamentos usuarios, a fin de que comprueben que los
elementos que se solicitan coinciden con sus necesidades y requisitos.
-73 -
Captulo 6
El responsable de las compras, revisa toda la documentacin

correspondiente a cada adquisicin con el fin de comprobar que, antes de enviar el
pedido definitivo al proveedor, no existe discrepancia alguna entre las necesidades
de la organizacin y los requisitos sealados, no solamente en cuanto a definicin
del producto y/o servicio, sino tambin en lo que se refiere a plazos y modalidades
de la entrega, criterios de aceptacin y rechazo y dems condiciones del
suministro.
6.9.3.3 Verificacin de los productos comprados
Todos los materiales adquiridos son inspeccionados a su llegada sea en
aduana o en la empresa. La verificacin de sus caractersticas se realizar a la
vista del pedido y atendiendo a las condiciones de calidad que en l se indiquen.
A todos los materiales que cumplan las caractersticas de calidad se les
adherir en parte visible una pequea pegatina de color verde con el rtulo
ACEPTADO, fecha y firma del que hizo la verificacin, e indicacin de la
palabra ENTRADA, para significar que la aceptacin se refiere a la recepcin
del suministro
6.9.4 Operaciones de Produccin y de Servicios

6.9.4.1 Control de las operaciones de produccin y de servicios.
El cliente le pide calidad al producto que nos compra, no a la salida de
nuestra empresa ni a la entrada de la suya, sino en el mismo momento de su
utilizacin. Si se trata de un cliente final, hay que tener en cuenta que no compra
productos sino que aspira a satisfacer sus expectativas y que un producto de
mucha calidad tcnica puede resultarle perfectamente intil para la utilizacin que
pretende.
Existe un procedimiento que organiza el servicio postventa de nuestros
productos, PR-SC-SP-002 base de una prestacin ptima de las actividades de
instalacin, mantenimiento, redaccin de documentacin tcnica adecuada y
encuestas de satisfaccin entre los clientes.
-74 -
Captulo 6
6.9.4.2 Validacin de los procesos

Los productos y servicios finales entregados
al cliente no pueden
verificarse en su totalidad mediante actividades de medicin despus de
entregarse o instalarse.
Por esta razn, la empresa cuenta con estrictos controles de calidad en
cada etapa del proceso, las mismas que se validan a travs de los mtodos
descritos en las instrucciones de trabajo de cada departamento.
6.9.4.3 Identificacin y trazabilidad
A fin de que se pueda establecer una adecuada trazabilidad, todos los
productos ingresados a la empresa cuentan con la documentacin requerida
necesaria, adicionalmente mediante el sistema informtico SAP Business One se
permite controlar de manera fcil y sencilla todos los movimientos de los
productos mediante el kardex del mismo.
6.9.4.4 Bienes del Cliente
Cuando el cliente aporte elementos que deban ser incorporados al
producto final, dichos materiales sern verificados como si de un equipo ajeno
se tratara y en caso de no conformidad, deber comunicarse por escrito al cliente
dicha anomala.
En caso de prdida, dao o inutilizacin de algn elemento aportado por el
cliente, se le comunicar por escrito, a fin de que tome las medidas
correspondientes.
6.9.4.5 Preservacin del producto
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. a travs de la Gerencia
Comercial asegura la preservacin del producto final exigiendo ciertas
condiciones mnimas de acuerdo a las especificaciones de cada producto para que
este logre su correcto desempeo, y para que de esta manera se pueda preservar
los productos de cualquier deterioro y asegurar su perfecto estado.
-75 -
Captulo 6
6.9.5 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medicin

El control de los equipos de medicin se realizar mediante un Plan de
Medicin y Proyectos que atender a las acciones de mantenimiento y contraste
segn los siguientes principios.
Los instrumentos de medida y dems material se conservarn en las
condiciones adecuadas para el desarrollo de su funcin. Los instrumentos
delicados se guardarn en lugares exentos de polvo y excesiva humedad. Se
dispondr de elementos de calibracin para cada instrumento, dentro de un
sistema completo de trazabilidad.
6.10
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
6.10.1 Generalidades
Anualmente, el Comit Gerencial establece objetivos para la organizacin,
relacionados con el cumplimiento de procedimientos y la satisfaccin de los
clientes, que se representan por ndices, cuyo cumplimiento se controla en las
reuniones mensuales de dicho Comit.
Cuando alguno de los ndices muestra tendencias de incumplimiento, El
Comit crea un Equipo de trabajo con el fin de que le proponga las acciones de
mejora continua que puedan servir para modificar la tendencia de dicho ndice y
alcanzar el objetivo propuesto.
Un comit de objetivos estudia la modificacin de los establecidos en la
organizacin a los efectos de que, mediante el cumplimiento de los mismos, se
pueda alcanzar la completa satisfaccin de los clientes y la excelencia de la
gestin.
6.10.2 Seguimiento y Medicin

6.10.2.1 Satisfaccin al cliente
El Gerencia Comercial, el Departamento de Servicio al cliente e incluso el
Departamento de Ventas, mantienen con la totalidad de los clientes una relacin
intensa y continuada a fin de conocer sus impresiones sobre los productos y/o
-76 -
Captulo 6
servicios suministrados, atendiendo sus reclamos y proponindoles realizar

sugerencias sobre la forma de aumentar su satisfaccin.
6.10.2.2 Auditoria Interna
El estricto cumplimiento de los principios comprendidos en el Manual de
Calidad debe garantizarse mediante el desarrollo de Auditorias.
Dichas Auditorias tienen como objeto el propio Manual de Calidad, se
llevan a cabo cada ao y son realizadas por un organismo ajeno a la empresa.
6.10.2.3 Seguimiento y Medicin de los procesos
La comparacin frecuente del proceso con el procedimiento establecido,
supone una herramienta fundamental en el sistema de gestin. Cada responsable
seala la periodicidad con que debe realizarse la comprobacin de cada proceso,
supervisando las operaciones y coordinando las acciones de mejora que puedan
derivarse de las no conformidades detectadas.
6.10.2.4 Seguimiento y medicin del producto
En este apartado se recoge el plan de inspeccin de materias primas,
semielaborados y productos terminados, siendo su objetivo fundamental el
distinguir las piezas buenas de las malas, con objeto de no permitir que salgan al
cliente elementos cuya calidad sea inferior al nivel establecido por la empresa.
Como objetivo complementario, la inspeccin se utilizar para determinar si el
proceso ha experimentado cambios significativos en la calidad, que hagan
necesaria una adecuada modificacin.
Existe un procedimiento para identificar los productos no conformes y
definir el tipo de actuacin que se seguir para cada uno de ellos. La identificacin
se producir mediante la sealizacin de los mismos con una tarjeta roja de
REPROCESO, o con su ubicacin en una zona especialmente preparada para
que no se mezclen con los productos aceptados.
-77 -
Captulo 6
6.10.3 Control del Producto No Conforme

El procedimiento PR-AL-PN-001 para evitar que se utilicen, instalen o
suministren productos no conformes con las especificaciones, mediante una
correcta evaluacin de los procedimientos de identificacin definidos
anteriormente, la clasificacin por medio de persona responsable, la separacin de
los no aceptados y la notificacin a los servicios a quienes pueda afectar.
Los productos no conformes se clasifican en las siguientes categoras:
a)
b)
c)
d)
recuperables mediante el tratamiento adecuado

aceptables con o sin reparacin, mediante autorizacin escrita del cliente
reclasificables a otro nivel de calidad o para otras aplicaciones
irrecuperables
Todos los productos recuperables mediante tratamiento sufren al final de la

operacin una inspeccin similar a la que les condujo a esta situacin, realizada
con los mismos criterios de aceptacin o rechazo que en su inspeccin inicial.
6.10.4 Anlisis de Datos

Siendo la estadstica la ciencia de las mediciones, desarrolla un papel
fundamental en los sistemas de calidad, dado que supone una herramienta
fundamental para el autocontrol y la prevencin de defectos aplicando tcnicas de
resolucin de problemas.
Existe un procedimiento de implantacin de Grficos de Control en los
puestos de trabajo relacionados con el cliente, con objeto de determinar los puntos
fuera de control y las tendencias de la produccin media, a los efectos de
conseguir primero el control y posteriormente la mejora de los procesos.
Existe un procedimiento de implantacin de Distribuciones de
frecuencias con ayuda de los datos proporcionados por los grficos de control,
con objeto de calcular el grado de satisfaccin del cliente.
-78 -
Captulo 6
6.10.5 Mejora
Para GLI LTDA la mejora continua es un objetivo que se ha propuesto la
alta direccin.
Como parte de ella se inici la implementacin del sistema de gestin de
calidad. La mejora continua forma parte de la cultura de la organizacin y para
ello se toman todas las oportunidades detectadas en las encuestas de satisfaccin
del cliente y en el seguimiento que se lleva a cabo en los distintos procesos.
Adems, se ha iniciado un programa de mejora continua que busca sincronizar los
procesos de la empresa con la visin de la misma.
6.11
ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL
Para la capacitacin al personal se han desarrollado y adquirido material

necesario para la induccin a la calidad y los Sistemas de Gestin de Calidad,
tanto para la formacin en:
Calidad,
Sistemas de Gestin
Mejora continua
Manejo de documentacin
Manejo y control de Registros
-79 -
Captulo 7
Implantacin
CAPITULO 7.
7.1
IMPLANTACIN
OBJETIVO
Definir un programa de implantacin del sistema de gestin de calidad,

definiendo primeramente los procesos de la empresa, un plan de mejora continua
y capacitacin para finalmente implantar el sistema de Gestin de calidad.
7.2
ORGANIZACIN DE LA IMPLANTACIN
El presente proyecto para la implantacin de la Norma ISO9001:2000

tendr las siguientes etapas:
7.2.1 ETAPA I: Relevamiento Inicial

Objetivo: evaluar la situacin actual del sistema de gestin; obtener
informacin bsica sobre los procesos y personal involucrado.
7.2.1.1 Actividades
En esta etapa se obtendr a travs de un relevamiento a toda la Empresa,
informacin sobre los aspectos bsicos de la gestin y su estado actual.
Se realizaran comentarios sobre los criterios que establecen la norma y
ajuste acorde a estos criterios para la elaboracin de los documentos del sistema.
Se analizarn todos los aspectos contenidos en la norma aplicable y en los
documentos aplicables que se consideren. Se establecern las vas de actuacin
para definir todos los aspectos, con los responsables del mismo.
Del anlisis de la situacin se emitir un informe, que refleje la situacin
encontrada y sirva de punto de partida para la planificacin de actividades.
Resultados Esperados: Se definir la situacin real del sistema de gestin
de calidad, se conocern los procesos de la empresa calves de la empresa y se
determinar los factores de calidad en los productos ofertados.
- 80 -
Captulo 7
Implantacin
7.2.2 ETAPA II: Formacin En Calidad

Objetivo: aplicar correctamente las herramientas de calidad y los modelos
de gestin; concientizacin del personal y la toma de conocimiento de los
alcances de un Sistema de Gestin de Calidad; y posibilitar su liderazgo.
7.2.2.1 Actividades
Se pondrn a disposicin cursos de capacitacin y talleres de trabajo,
especialmente preparados y orientados para las necesidades de implementacin de
un sistema de gestin de la calidad.
Se utilizar material audiovisual (transparencias), adems de ejemplos
prcticos, cuestionarios de evaluacin segn corresponda.
Resultados Esperados: Se espera la toma de conciencia por parte del
personal, especialmente en mandos medios e inferiores, sobre la importancia de la
calidad en la empresa y conocimiento de los conceptos y fundamentos de un
sistema de Gestin de Calidad.
7.2.3 ETAPA III: Estructura Organizativa para la Calidad

Objetivo: a partir del compromiso de Gerencia generar los documentos
bsicos de la estructura organizativa respecto a la calidad.
7.2.3.1 Actividades
Para esta etapa se abarca reuniones en la que se definirn progresivamente:
Poltica y Objetivos de Calidad
Responsabilidades generales y especficas
Resultados Esperados: Conseguir el compromiso de gerencia para la

implementacin del sistema de Gestin de calidad y que sta defina la poltica y
objetivos de calidad fundamentales para todo Sistema de Gestin. Asimismo, se
espera la designacin de recursos materiales y de personal para este proyecto.
- 81 -
Captulo 7
Implantacin
7.2.4 ETAPA IV: Relevamiento Detallado de Procesos

Objetivo: a partir del diagnstico, se identificarn los procesos relevantes
para la Calidad, sus responsables e interfases, de forma de definir la Planificacin
para la Calidad.
7.2.4.1 Actividades
Definir los Procesos
Pre-venta
Venta
Compra Local
Pedido de Importacin
Logstica de Importacin
Cobranzas
Entrega de Mercadera
Reclamos
Definir los deptos. Involucrados:

Ventas
Servicio al Cliente
Importaciones
Contabilidad
Depto. Tcnico
Almacenes
Otros (Operaciones, Marketing, SSGG, Cobranzas, Gerencias)
Se trazar un diagrama de flujo general de las actividades de la empresa,
que servir como base para elaborar los mapas detallados de procesos (mapeo de
Proceso), definiendo aquellos principales, secundarios y de soporte.
Resultados Esperados: Obtener los mapas de procesos de la empresa y
todas la reas de la organizacin, con las interrelaciones necesarias y sub-procesos
crticos del mismo.
7.2.5 ETAPA V: Documentacin del Sistema de Gestin De Calidad

Objetivo: Incorporar los conceptos de calidad sobre los procesos
identificados para obtener un modelo de Sistema de Gestin de la Calidad
documentado, que funcione en forma efectiva para atender y satisfacer los
intereses de clientes, empresa, personal, proveedores y sociedad.
- 82 -
Captulo 7
Implantacin
7.2.5.1 Actividades
A travs de diversas reuniones se aclararn en forma puntual los
Requisitos de la Norma ISO 9001:2000, aplicables a cada proceso, y la forma de
documentarlos para asegurar su efectividad.
Redaccin de la documentacin: se elabora un plan de redaccin que
incluya:
Manual de Calidad
Mapas de Procesos
Procedimientos Especficos
Procedimientos Generales
Instrucciones de Trabajo
Adecuacin de formularios para registro
DIAGRAMA 7-1
LARCOS: Documentacin del S.G.C. , 2006
Descripcin de cada actividad:
que?quien?como?con
que?cada cuanto?donde?
Manual de Calidad
Aspectos tcnicos de servicios,

procesos, y verificacin.
Procedimientos
Instrucciones de
trabajo. Normas
Documentaci
n Tcnica
Instrucciones: descripcin
detallada de la actividad o tarea
Son los documentos que

contienen los datos resultantes de
realizar alguna actividad
Registros
Resultados Esperados: Adecuar los procesos organizacionales actuales

para que cumplan con los requisitos de la norma de NB ISO 9001:2000, contar
con toda lo documentacin requerida y el rediseo de los registros de cada uno de
los procesos de la empresa.
- 83 -
Captulo 7
Implantacin
7.2.6 ETAPA VI: Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Objetivo: aplicar los documentos elaborados en la etapa anterior en todos
los niveles de la Organizacin para demostrar el cumplimiento efectivo de los
requisitos normativos.
7.2.6.1 Actividades
Es el punto de partida de una nueva gestin, a partir del cual se pondr en
prctica el Sistema de Gestin documentado. Control de documentos,
Codificacin de los documentos y finalmente control de registros.
Resultados Esperados: Definir la fecha de salida en vivo del Sistema de
Gestin de Calidad en los procesos de la empresa relacionados con el cliente, la
preparacin del personal y los recursos materiales e informticos necesarios para
la puesta en marcha operativa del proyecto.
7.2.7 ETAPA VII: Realizacin de la Primera Auditoria Interna de

Calidad
Objetivo: revisar en forma integral la aplicacin y efectividad del Sistema
de Gestin de la Calidad, de forma de detectar errores y corregirlos.
7.2.7.1 Actividades
La auditoria interna es un examen sistemtico, independiente y
documentado para obtener evidencias objetivas de forma de determinar la
comprensin, aplicacin y efectividad del SGC.
Se definirn los objetivos, los alcances y el plan de realizacin para la
primera auditoria interna, incluyendo la designacin de las personas que oficiarn
de auditores. La auditoria de sistema se realizara de acuerdo al plan elaborado,
documentando las observaciones encontradas en cada sector y por cada auditor
designado.
El equipo de auditoria elaborar un informe conteniendo los resultados de
no conformidades o desvos, las que sern discutidas con la Gerencia.
- 84 -
Captulo 7
Implantacin
Resultados Esperados: Realizar la auditoria del SGC en los procesos

relacionados con el cliente, de acuerdo al resultado obtenido referido a no
conformidades y/o sugerencias de mejora se debern tomar acciones correctivas
y/o acciones preventivas.
7.2.8 ETAPA VIII: Revisin por la Direccin del S.G.C.

Objetivo: revisar en forma integral la aplicacin y efectividad del Sistema
de Gestin de la Calidad para alcanzar los resultados previstos, desde la visin de
la Gerencia. En este sentido hay cuatro preguntas bsicas que deberan formularse
en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin:
Se han identificado y definido apropiadamente el proceso?
Se han asignado las responsabilidades?
Se han implementando y mantenido los procedimientos?
Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
7.2.8.1 Actividades
Se llevar a cabo reuniones en la cual se abordarn por lo menos los
siguientes temas:
Estado del Sistema Implementado

Quejas de Cliente
Resultados de Auditorias Internas
Acciones Correctivas y Preventivas
Grado de cumplimiento de objetivos de Calidad y Fijacin de Nuevos
Objetivos
Planificacin de la mejora contina
Cualquier problema relevante que se haya presentado
Resultados Esperados: La Gerencia analizar cada uno de estos temas, y

establecer los plazos y responsabilidades para implementar las recomendaciones,
acciones correctivas y preventivas, registrando todo en las actas de reunin.
Se espera contar con un SGC operativo en todos los procesos, con un
compromiso del personal hacia la calidad, y con sugerencias de mejora
trasmitidas a la gerencia de la empresa
- 85 -
Captulo 7
Implantacin
7.2.9 ETAPA XI: Certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad

Objetivo: obtener un certificado emitido por un ente certificador
acreditado, respecto del cumplimiento de la Norma ISO 9001 versin 2000.
7.2.9.1 Actividades
Habiendo cumplido satisfactoriamente todas las etapas anteriores, la
empresa se encuentra en condiciones de tramitar la obtencin de un certificado de
cumplimiento segn Norma ISO 9001 para dar confianza a sus clientes.
Resultados Esperados: Se espera tener toda la documentacin respectiva,
haber iniciado las tareas de mejora continua, contactado a la empresa
certificadora (IBNORCA), haber realizado la pre-auditoria externa y la auditoria
final con los consultores designados.
Luego de la auditoria, recibir las observaciones del caso y gestionar la
obtencin de la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad en Grupo Larcos
Industrial Ltda.
En el Anexo E-1 se muestra el cronograma de implementacin del Sistema
de Gestin de Calidad en la organizacin.
- 86 -
Captulo 8
Evaluacin del Proyecto
CAPITULO 8.
8.1
EVALUACIN DEL PROYECTO
OBJETIVO
Evaluar los beneficios de la implementacin del Sistema de Gestin de

Calidad mediante aspectos cuantitativos y cualitativos
8.2
COSTOS DE CALIDAD Y NO CALIDAD
Segn Gestin 2000 (1995), Los costos se agrupan en dos grandes

conjuntos que definen los dos conceptos opuestos que los generan, por un lado se
valora lo que la empresa invierte en asegurar que la calidad de los productos sea
buena, y no se produzcan errores. Son llamados costos de calidad y se encuentran
formados por gastos de evaluacin y los de prevencin.
El otro grupo es el generado por los costos que tiene la empresa motivados
por los fallos que se realizan, ya sean los detectados en la propia empresa
(Anomalas internas), como el cliente (anomalas externas) y que son conocidos
como los costos de no calidad.
DIAGRAMA 8-1
LARCOS: Costos de Calidad, 2006
- 87 -
Captulo 8
Cada uno de estos costos se dividen en diferentes indicadores, estos

difieren respecto de cada organizacin, pudiendo estas tomar todos los indicadores
o los que se ajusten a su realidad. Estos costos son:
8.2.1 Prevencin
Son todos los costos invertidos por la empresa para evitar que aparezcan
no calidades, utilizando instrumentos previos a la realizacin del producto.
Entre otros, los indicadores principales que conforman este grupo son:
Formacin: Todos los seminarios, congresos, cursos, charlas, etc.; ya sean
impartidos por una organizacin externa como por personal interno.
Mantenimiento preventivo o predictivo: Para mquinas o instalaciones.
Normalizacin: La creacin y mantenimiento del Sistema de Gestin de
Calidad (consultores, personal interno, material, tiempo invertido).
Certificacin: Certificacin del sistema de calidad por una entidad
certificadora.
Automatizacin: De los procesos, siempre que se entienda como
automatizacin para prevenir el error humano (tambin interviene la
informtica en este punto).
Auditorias: Las revisiones internas del Sistema de Calidad ya sean llevadas a
cabo por personal interno como externo.
Ayudas a proveedores: Esfuerzo que realiza la empresa para potenciar la
calidad en el proveedor (auditorias, visitas a planta, estudios).
Grupos de mejora: Toda actividad relacionada con la mejora de los procesos,
ya sea individualizado, como tcnicas grupales (crculos de calidad, comit de
calidad). En este apartado se tienen en cuenta: horas, boletines, material,
informes y todos los costes relacionados con el funcionamiento del sistema.
Diseo: Todos los costes generados durante el diseo. Si se considera
necesario se pueden separar en el diseo dos conceptos: Los estudios de
prevencin (validaciones, revisiones, aprobados, AMFE y otros) y los propios
del proceso, y slo cargar los de prevencin.
Ambiente de Trabajo: Se pude utilizar numerosas tcnicas, empero la ms
difundida son las 5 S, orientadas a las condiciones de trabajo y al entorno de
trabajo. Estas son: clasificacin (Seiri), Organizacin (Seito), Limpieza
(Seiso), Bienestar personal (Seiketsu), Disciplina (Shitsuke).
- 88 -
Captulo 8
8.2.2 Evaluacin
Son los costes destinados a determinar los resultados de las actividades
realizadas para saber si stas son correctas o incorrectas. Los indicadores que
conforman los gastos de evaluacin son entre otros:
Personal de laboratorios destinado a controles durante y despus del
proceso.
Tratamiento estadstico: Sistema, personal y material con la funcin de
llevar un control estadstico del proceso.
Material de laboratorio: Calibres, equipo de medida, etc.
Calibracin: Sistemtica de mantenimiento de los equipos de inspeccin
Atencin a inspectores: Clientes o inspectores que vienen a auditar o
evaluar los procesos productivos o organizativos.
Investigacin de mercados: Siempre entendiendo que se evaluarn
clientes que estn o hayan utilizado los productos o servicios de la
empresa. Se evala la satisfaccin del cliente por medio de encuestas.
Autocontrol en fabricacin: Material, sistema utilizado, personal, etc.,
en todo el proceso de autocontrol, desde su concepcin hasta su
evaluacin. Se debe cuidar que no se dupliquen costos con otros
indicadores. Control en recepcin y almacn, sin aadir el coste de
almacenaje; slo el control.
8.2.3 Anomalas Internas

Es el coste derivado de corregir fallos que se escaparon del sistema de
prevencin pero que han sido detectados antes de ser enviados al cliente.
Reparaciones: Reproceso realizados tras la deteccin de una anomala.
Duplicidad de ensayos: Tras apariciones de anomalas.
Desechos fuera del estndar: Costos asumidos por la empresa.
Rechazos internos: Generados por no calidades. Debe vigilarse que no se
produzcan duplicidades al computar mermas y rechazos internos.
Horas extras debidas a compensacin de fallos y/o repeticiones de
operaciones.
Mantenimiento correctivo: Generando por las mquinas al estropearse.
Se computa el coste de la reparacin y del tiempo perdido por paro.
Transportes urgentes o extraordinarios.
- 89 -
Captulo 8
8.2.4 Anomalas Externas

Es el coste de corregir fallos o errores que a pesar de todas las medidas
aplicadas en las etapas anteriores salen de la empresa y han llegado al cliente.
Rechazos Externos: Generados por no-calidades detectadas por el cliente.
Pueden computarse devoluciones y reproceso conjuntamente o por
separado.
Pleitos o indemnizaciones: A pagar al cliente.
Descuentos: Motivados por un fallo, tambin se cuentan los abonos por
garanta.
Servicios Post - Venta: Ya sea coste del personal, como de material o
instalaciones.
Transporte Urgente Extraordinario.
Insatisfaccin del cliente: Este es un coste intangible por tanto de difcil
evaluacin, se trata de cuantificar el deterioro de la imagen y la
consecuente prdida de pedidos potenciales que sufre la empresa. Por la
dificultad propia de la cuantificacin del indicador es aconsejable no
introducirlo hasta que el sistema ya lleve un largo tiempo en
funcionamiento.
8.3
ANLISIS DE LA EMPRESA
Para el presente trabajo se evaluara dos fases; se analizar los costos de

calidad y no calidad sin la implementacin de ninguna medida de Gestin de
calidad (situacin sin proyecto), y otro periodo donde se analizar dichos costos
aplicando medidas de Gestin (situacin con proyecto).
8.3.1 Anlisis de Costos Situacin Sin Proyecto.

8.3.1.1 Costos de Prevencin
El cuadro 81, muestra los costos de prevencin (situacin sin proyecto),
para la gestin 2006 estimada:
- 90 -
Captulo 8
CUADRO 8-1
LARCOS: Costos de Prevencin, 2006
COSTO
DESCRIPCIN
VALOR (BS)
Formacin
Seminarios,
charlas
congresos,
Mantenimiento
Preventivo Predictivo
Para mquina o instalaciones
Automatizacin
Desarrollo
de
Informticos de mejora
Auditorias
Revisin internas del sistema de

calidad
Grupos de Mejora
Actividades relacionadas
mejora de procesos
Ambiente de Trabajo
Clasificacin,
Limpieza
VALOR (SUS)
cursos,
0
12,000
1,500
10,000
1,250
3,000
375
30,000
3,125
sistemas
con
Organizacin y
Total
Fuente: Elaboracin propia con base en datos de la empresa.
El cuadro anterior se observa que se realizaba actividades de prevencin,

grupos de mejora; y clasificacin de productos; organizacin de actividades de
coordinacin y orden en el lugar de trabajo.
8.3.1.2 Costos de Evaluacin
El cuadro 8-2, muestra los costos de evaluacin, donde las tres primeras
filas se refieren a inspecciones en los proyectos y mantenimientos realizados por
la empresa, la ltima fila de ensayos de laboratorio muestra un valor igual a cero
por no realizarse ningn ensayo de los productos vendidos a clientes (situacin sin
proyecto), para el periodo 2006.
- 91 -
Captulo 8
CUADRO 8-2
LARCOS: Costos de Evaluacin, 2006
COSTO
DESCRIPCCIN
Inspeccin de Equipos
Cumplimiento de especificaciones
8,000
1,000
Inspeccin de Montaje
y mantenimientos
4,000
500
Inspeccin de Proyecto
terminado
8,000
1,000
Probetas,
Ensayos
Ensayos de Laboratorio
Homologacin de losa
VALOR (BS)
VALOR (SUS)
de
Total
20,000
2,500
Las tres primeras filas representan el salario de las personas, como los
recursos utilizados por ellos. La cuarta fila representa principalmente los ensayos
de materiales realizados por laboratorios externos, que no se realizar.
8.3.1.3 Costos de Anomalas Internas
El cuadro 83, muestra los costos de anomalas internas(situacin sin
CUADRO 8-3
LARCOS: Costos de Anomalas Internas, 2006
COSTO
DESCRIPCCIN
Reparaciones
Reprocesos realizados tras

deteccin de una anomala
Mermas en Proceso
VALOR (BS)
VALOR (SUS)
la
16,000
2,000
Incumplimiento de los Requisitos
13,600
1,700
Mermas en Producto
Acabado
16,000
2,000
7,200
52,800
900
Mantenimiento
Correctivo
Generado por las maquinas en mal

estado
Total
6,600
8.3.1.4 Costos de Anomalas Externas

El cuadro 84, muestra los costos de anomalas externas (situacin sin
- 92 -
Captulo 8
CUADRO 8-4
LARCOS: Costos de Anomalas Externas, 2006
COSTO
DESCRIPCIN
VALOR (BS)
VALOR (SUS)
Rechazos externos
No conformidades detectadas por

el cliente
16,000
2000
Indemnizaciones
Indemnizacin a pagar al cliente
64,000
8000
Perdida de Pedidos por

Incumplimiento del Comprador
anulacin
40,000
5000
Servicios Post-Venta
Personal, Gastos administrativos y

otros
40,000
5000
Transportes Urgentes
Transportes extraordinarios
12,000
1500
172,000
21,500
Total
Los costos presentes en este cuadro son estimaciones realizadas junto a los
encargados de las diferentes reas.
8.3.2 Anlisis de Costos Situacin Con Proyecto

8.3.2.1 Costos de Prevencin
El cuadro 85, muestra los costos de prevencin (situacin con proyecto)
para el periodo 2006.
CUADRO 8-5
LARCOS: Costos de Prevencin, 2006
COSTO
DESCRIPCIN
VALOR (BS)
Formacin
Seminarios, congresos, cursos,

charlas
Mantenimiento
Preventivo Predictivo
Para mquina o instalaciones
Automatizacin
VALOR (SUS)
8,000
1,000
Para prevencin de error Humano
22,400
2,800
Normalizacin
Creacin y mantenimiento del

sistema
40,000
5,000
Grupos de Mejora
Actividades relacionadas
mejora de procesos
4,000
500
Certificacin
Certificacin del Sistema
120,00
0
15,000
Ambiente de Trabajo
Clasificacin,
Limpieza
4,000
500
198,400
24,800
con
Organizacin y
Total
- 93 -
Captulo 8
Los cuatro puntos principales que inciden en el costo total de prevencin

son la formacin del personal, creacin y mantenimiento del sistema de Gestin
de Calidad, automatizacin y certificacin.
En la elaboracin del flujo de caja se considerar a los costos de
prevencin como inversiones en activos diferidos, ya que si se registra
contablemente en el flujo de caja el monto del costo total en este ao, afectara
considerablemente en los resultados de una gestin. Por este motivo se prefiri
registrar contablemente este costo como activo diferido
8.3.2.2 Costos de Evaluacin
El cuadro 86, muestra los costos de evaluacin (situacin con proyecto),
para el periodo 2006.
CUADRO 8-6
LARCOS: Costos de Evaluacin, 2006
COSTO
DESCRIPCIN
VALOR (BS)
Inspeccin de Materias Cumplimiento

primas
especificaciones
de
Inspeccin de Proceso Cumplimiento

Productivo
especificaciones
de
Inspeccin de Producto Cumplimiento

Terminado
especificaciones
de
Ensayos de Laboratorio
Probetas,
Ensayos
Homologacin de losa
Total
VALOR (SUS)
10,080
1,260
16,000
2,000
45,440
5,680
de
0
71,520
8,940
8.3.2.3 Costos de Anomalas Internas

El cuadro 8-7, muestra los costos de anomalas internas (situacin con
- 94 -
Captulo 8
CUADRO 8-7
LARCOS: Costos de Anomalas Internas, 2006
COSTO
DESCRIPCIN
VALOR (BS)
VALOR (SUS)
Reparaciones
Reprosesos realizados tras la

deteccin de una anomala
4,000
500
Mermas en Proceso
12,000
1,500
Mermas en
Acabado
6,400
800
Generado por las maquinas en

mal estado
4,000
500
Total
26,400
3,300
Producto
Mantenimiento
Correctivo
8.3.2.4 Costos de Anomalas Externas

El cuadro 8-8, muestra los costos de anomalas externas (situacin con
CUADRO 8-8
LARCOS: Costos de Anomalas Externas, 2006
COSTO
DESCRIPCIN
VALOR (BS)
VALOR (SUS)
Rechazos externos
No conformidades detectadas por

el cliente
8,000
1000
Indemnizaciones
Indemnizacin a pagar al cliente
6,400
800
9,600
1200
Perdida de Pedidos por

Incumplimiento del Comprador
anulacin
Servicios Post-Venta
Personal, Gastos administrativos

y otros
24,000
3,000
Transportes Urgentes
Transportes extraordinarios
3,600
450
Total
51,600
6,450
De igual forma que los costos de anomalas internas, estos costos

disminuyen por la implementacin de las medidas de mejora del Sistema de
Gestin de Calidad.
- 95 -
Captulo 8
8.3.3 Comparacin de Costos

Los costos de prevencin se incrementan considerablemente en la
situacin con proyecto debido a la certificacin, normalizacin y formacin del
personal, empero son costos que la empresa debe asumir, si desea la certificacin
de sus sistema.
Los costos de evaluacin se incrementan respecto al monto obtenido sin
proyecto siendo este de 8.940 USD.
Los costos de anomalas internas y externa disminuyen respecto al monto
obtenido sin proyecto, debido principalmente a que las mermas en todo el proceso
de prestacin del servicio y las reparaciones diminuyen considerablemente y a que
las prdidas de pedidos por anulacin, como los otros costos de anomalas
externas, disminuyen por un correcto manejo de documentos y registros.
En la Diagrama 8-2 se muestra el anlisis de costos con proyecto y sin
proyecto, expresado en dlares norteamericanos.
DIAGRAMA 8-2
LARCOS: Anlisis de Costos, 2006
25,000
20,000
15,000
Sin Proyecto
Con Proyecto
10,000
5,000
0
Cost os de Prevencin
Cost os de Evaluacin
Cost os de Anomalas
Internas
Cost os de Anomalas
Externas
- 96 -
Captulo 8
8.3.4 Proyeccin de Costos

La proyeccin de costos se basa en las siguientes hiptesis:
Los costos de prevencin se disminuirn en el ao 1 en un 60 % anual,
porque el costo de Normalizacin en los siguientes aos disminuir en un
80 %. respecto a los 10,000 USD alcanzando un valor de 2,000 USD,
debido a que se mantendr el sistema en funcionamiento. Los costos de
certificacin no existirn en los siguientes aos; debiendos incluir el valor
de las auditoras internas y externas. Los costos para el ao 2 se
incrementaran en un 10%
Los costos de evaluacin se incrementan 10 % anual, ya que se estima que
los proyectos y ventas se incrementarn mnimamente en este porcentaje,
debindose realizar mayor control a equipos importados y a la prestacin
de los distintos servicios de la empresa.
Los costos de anomalas internas disminuye 10 % anual, debido al
decremento en reprocesos y reparaciones.
Los costos de anomalas externas disminuye 10 % anual, debido al
decremento de no conformidades en la comercializacin de productos.
El Cuadro 8-9, muestra el resumen de la proyeccin de costos de la
situacin sin proyecto.
El Cuadro 8-, muestra el resumen de la proyeccin de costos de la
situacin con proyecto.
CUADRO 8-9
LARCOS: Proyeccin de Costos Sin Proyecto (expresado en USD), 2006
COSTO
2006
2007
2008
2009
Costos de Prevencin
3,125
3,438
3,781
4,159
Costos de Evaluacin
2,500
2,750
3,025
3,328
Costos de Anomalas Internas
6,600
7,920
9,504
11,405
Costos de Anomalas Externas
21,500
25,800
30,960
37,152
35,731
41,915
49,278
58,053
TOTAL
- 97 -
Captulo 8
CUADRO 8-10
LARCOS: Proyeccin de Costos Con Proyecto (expresado en USD), 2006
COSTO
2006
2007
2008
2009
Costos de Prevencin
24,800
9,920
10,912
12,003
Costos de Evaluacin
8,940
9,834
10,817
11,899
Costos de Anomalas Internas
3,300
2,970
2,673
2,406
Costos de Anomalas Externas
6,450
5,805
5,225
4,702
45,496
30,536
31,635
33,019
TOTAL
8.3.5 CRITERIO DE EVALUACIN

El criterio empleado para la comparacin de la alternativa sin proyecto y la
alternativa con proyecto es el Costo Anual Equivalente (C.A.E.), que es
particularmente til en la comparacin de proyectos en que los flujos son
erogaciones. Para la evaluacin de este proyecto slo interesa llevar una
comparacin de los costos.
A partir del flujo de estos costos que se encuentran en los Cuadros 8-9 y
8-10 es posible calcular el CAE, que se asocia en forma conceptual con el Valor
Actual de los Costos V.A.C., que consiste en una equivalencia financiera del flujo,
calculada a la tasa de inters de oportunidad.
Se estimo una tasa del 11.5% anual, como tasa de oportunidad de la
empresa, considerando la tasa de inters pasiva promedio de la empresa, a la que
se aadi un factor de riesgo del proyecto.
i (1 + i )
C. A.E. = V . A.C .
(1 + i )n 1
n
Donde:
CAE = Costo Anual Equivalente
VAC = Valor Actual de los Costos
i
= Tasa de inters.
(11,5%)
n
= Duracin del proyecto
(3)
De donde se tiene:
CAE sin proyecto = 63913,00 USD
CAE con proyecto = 50419,00 USD
- 98 -
Captulo 8
Entonces:
CAE con proyecto < CAE sin proyecto
Como se observa, el costo de la situacin con proyecto es menor, por lo
que se recomienda la implementacin del proyecto.
8.4
BENEFICIOS NO CUANTIFICABLES
El cuadro 8-11 hace referencia a los beneficios no cuantificables del

proyecto, a travs de la comparacin de una situacin sin y con proyecto.
CUADRO 8-11
LARCOS: Beneficios no Cuantificables del Proyecto, 2006
DEFINICIN
PRODUCTO
(Equipos y servicios)
SISTEMA DE
GESTIN DE LA
CALIDAD
MERCADO
PRODUCTO NO
CONFORME
SIN PROYECTO
CON PROYECTO
El producto cumple con Se garantiza que los productos y servicios
los requisitos
cumplen con requisitos estrictos, porque el
proceso de generacin de los servicios
estar controlado por una entidad
independiente
El producto posee mayor valor agregado.
Se genera garanta y confianza en los
productos y servicios ofertados.
Se facilita la seleccin de productos.
Se proporciona un servicio de calidad
certificada.
No se cuenta con un
sistema de Gestin de
Calidad en la
organizacin
Se provee un proceso continuo de auto

evaluaciones que involucra el cumplimiento
de los requisitos del Sistema de Gestin de
la Calidad
Se formalizan los procesos de la
organizacin sincronizados con la visin
de la empresa.
La organizacin cuenta
con un mercado
establecido
Se facilita la venta de productos a travs de

una mejor imagen de la empresa.
Mayor acceso a los mercados.
Ventaja competitiva frente a empresas de la
competencia.
Mayor valor agregado para el cliente.
Servicio post-venta.
Se opera con niveles de Disminuye el rechazo de productos no

productos no conformes
conformes
Fuente: Elaboracin propia
- 99 -
Captulo 9
Conclusiones
CAPITULO 9.
9.1
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La formulacin de conclusiones, surgen del anlisis de cada uno de los

objetivos especficos, inicialmente planteados.
9 Se determin la situacin integral de la empresa, analizando primeramente
la estructura organizativa de la empresa, analizando el rol de la gerencia y
del personal, evaluacin de puestos de trabajo, inventarios, condiciones de
trabajo y seguridad, se realiz un anlisis histrico de la empresa y su
proceso de evolucin.
9 Seguidamente se analiz los productos y servicios que oferta la empresa,
tanto de proveedores internacionales que suministran los equipos, como la
mano de obra empleada en los servicios. Se analiz cada uno de ellos,
viendo los departamentos que intervienen en la generacin de valor a las
soluciones implementadas.
9 Se mostr la estructura del sistema de Gestin de la Calidad, basada en la
norma ISO 9001:2000, sealando para una mejor comprensin de la
misma las caractersticas, requisitos, documentos, recursos y las
actividades necesarias para disear el sistema.
9 Se llevo acabo un diagnstico de la organizacin y del sistema de gestin
de calidad. Como poltica de la organizacin se busca la fidelizacin del
cliente y luego de analizar los reclamos y quejas de los clientes internos y
externos, se lleg a la conclusin que los procesos de la organizacin no se
encuentran sincronizados con los objetivos de la empresa concebidos en la
planificacin estratgica.
9 Se establecieron las reas crticas de la empresa, se detectaron en el
anlisis a los departamentos de importaciones, almacenes,tcnico, ventas
y servicio al cliente como los ms importantes para la satisfaccin del
cliente, empero se observ la no existencia de controles de requisitos de
calidad en ciertas reas y falta registros de la trazabilidad de los procesos.
9 Se estableci las soluciones previas del capitulo 4 del presente trabajo.
Estas soluciones son:
- 100 -
Captulo 9
Conclusiones
1. Al realizar el anlisis organizacional, de la cultura de la calidad y

de la disposicin de la empresa para el cambio se concluye que la
empresa presenta problemas relacionados principalmente a la
definicin de responsabilidad y compresin de los procesos de la
empresa.
2. Se realiz un estudio de la organizacin mediante la utilizacin de
herramientas blandas- subjetivas y herramientas duras-objetivas,
que permiten un estudio de la empresa de la cultura de calidad de la
empresa.
3. Se identific los procesos estratgicos de la empresa, los procesos
operativos y de soporte mediante la cadena de valor y mapeo de
procesos, as como la forma de elaborar documentos y registros de
dichos procesos.
4. Se diseo un cuestionario que permite observar despus de su
procesamiento, la atencin y satisfaccin del cliente en la empresa,
siendo esta informacin la principal para la mejora continua de la
empresa, ya que la norma ISO 9001:2000 se encuentra enfocada
principalmente a los clientes.
5. Se realiz el control estadstico mediante diagramas de Pareto,
diagramas de frecuencia y grficos de control en el rea de
atencin al cliente para medir el grado de satisfaccin del cliente,
las causas de reclamos y quejas
9 Se dise el sistema de gestin de calidad bajo norma ISO 9001:2000, se
seal los requisitos del sistema de gestin de calidad, la responsabilidad
de la direccin, los recursos necesarios y la realizacin del producto;
adecundose este sistema a las caractersticas de la empresa.
9 Se propuso los mecanismos que debe realizar la empresa parea evaluar el
desempeo del sistema de gestin de la calidad, consistiendo estos el
Anlisis Fallos y Efectos, Despliegue de la Funcin de la Calidad y la
mejora continua con base en el crculo de Deming.
9 Se realiz la evaluacin econmica del sistema, analizando los costos del
sistema con la aplicacin del sistema y sin aplicar el sistema, se obtuvo
que:
1. Los costos de prevencin se incrementan considerablemente en la
situacin con proyecto debido a la certificacin, normalizacin y
formacin del personal.
- 101 -
Captulo 9
Conclusiones
2. Los costos de evaluacin se incrementan 17 %, respecto al monto

obtenido sin proyecto que es de 2,500 USD
3. Los costos de anomalas internas disminuyen 52 % respecto al
monto obtenido sin proyecto que es de 6,600 USD., debido a que
las mermas en todo las prestaciones de servicio y las reparaciones
diminuyen.
4. Los costos de anomalas externas disminuyen 70 % respecto al
monto obtenido sin proyecto que es de 21,500 USD., debido a que
los indicadores que conforman este costo disminuyen por un
correcto manejo de documentos y registros.
Posteriormente se analiza la factibilidad del proyecto mediante el Costo
Anual Equivalente obteniendo un valor inferior que la situacin sin
proyecto
Con el cumplimiento de todos los objetivos, se logra el diseo del Sistema

de Gestin de la Calidad, logrando su interrelacin con las distintas reas de la
organizacin, permitiendo de esta forma el desarrollo y la mejora continua en la
empresa.
9.2
RECOMENDACIONES
Los resultados del presente proyecto, posibilita la ejecucin satisfactoria

de la implantacin del sistema de gestin de la Calidad en la empresa. En este
sentido se plantean las siguientes recomendaciones:
Colocar al personal como el eje principal de la organizacin, como se ha
estado haciendo en la actualidad, empero se debe informar en todos los
niveles, las ventajas del trabajo en equipo, la participacin de estos en la
solucin de problemas, orientar la cultura de la empresa a las personas y la
calidad. Todo esto se lograr con la participacin de la gerencia, ya que
estos actualmente son modelos positivos de roles.
Gestionar los procesos de la empresa, ya que el enfoque basado en procesos
tiene una gran importancia en la comprensin y el cumplimiento de los
requisitos, la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten
valor, la obtencin de resultados de desempeo y eficacia del proceso, y la
mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
- 102 -
Captulo 9
Conclusiones
Implementar un plan de mejora continua, con el fin de preparar a la

organizacin para la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad.
A pesar de que la empresa tiene una estrategia de servicio al cliente, se debe
medir la atencin y satisfaccin del cliente, ya que el conocimiento
cuantificado de la percepcin y las expectativas de valor del cliente, as
como la medicin de su satisfaccin, son la principal fuente de informacin
para que la empresa modifique su plan estratgico.
La extensin de estas polticas a las sucursales de Cochabamba y Santa
Cruz, para que en un futuro prximo toda la organizacin hable un mismo
lenguaje.
Realizar revisiones peridicas de la misin y visin de la empresa y adecuar
a los cambios constantes del medio y as permitir que los procesos definidos
se adapten rpidamente a las nuevas situacin.
- 103 -
Bibliografa
BIBLIOGRAFIA
M. Fernholz 2001 Manual de Operaciones, Politicas y Funciones
Grupo Larcos Industrial Ltda. Ao 2001. Departamento de
Planificacin, Marketing y Negocios
Krajewski y Ritzman 2000 Administracin de Operaciones
Estrategia y Anlisis 1 Ed. Mxico D.F. Pearson Education.
Pp237.
A. Senlle y G. Stoll 2001 Calidad Total y Normalizacin ISO
9000, las normas para la calidad en la practica 2 Ed. Barcelona.
Ediciones Gestin 200 S.A. Pp 37
R. Chase, N. Aquilano y R Jacobs 2001 Administracin de
Produccin y Operaciones 1Ed. Bogota The McGraw-Hill. Pp 220
M. Justiniano Conferencia: La Industria de Servicios en el Siglo
XIX La Paz .2003
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad (IBNORCA) 2001
Norma Boliviana NB-ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la
calidad Fundamentos y Vocabulario ICS 03.120.10 Gestin y
aseguramiento de la calidad. Pp 30
Cmara Nacional de Industrias
2004 Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme en Bolivia

M. Estrada 1999 Procedimiento de Fiscalizacin de Inventarios
1Ed. Sucre U.A.S.B. Pp 37
Sanjinez J. 2003 Gestin de Calidad segn NB ISO 9001:2000 para
servicios de Inspeccin Comercial 1 Ed. La Paz. UMSA. Pp 12
CEPAL 2002 Globalizacin y Desarrollo 1 Ed. Brasilia. CEPAL.
Pp 29-210
- 104 -
Bibliografa
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad 2004 Gestin de

calidad en los Servicios 1 Ed. La Paz. IBNORCA. Pp 1-2
Unidad de Anlisis de Polticas Sociales y Econmicas Desempeo
2004-2005 La Paz. Pp1.
Banco Central de Bolivia 2005 Evolucin de la Economa
Boliviana Memoria 2004. La Paz. Pp33.
Instituto Nacional de Estadstica 2006 Actividad de la Actividad

Econmica, Segundo Semestre de 2005 La Paz Pp 11.
J. Humerez, y H. Dorado 2006 Anlisis Econmico .Volumen 21

La Paz Unidad de Anlisis de Polticas, Sociales y Econmicas. Pp 11
M. Porter 1997 Estrategia Competitiva Tcnicas para el anlisis

de los Sectores Industriales y de la Competencia 24 Ed Mxico
Compaa Editorial Continental S.A. Pp.23
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad 2001. Manual para
las pequeas empresas. Gua sobre la norma ISO 9000:2000. 1
Ed. La Paz. IBNORCA P.10
Vogel M. 2006 Planificacin Estratgica y Balanced Scorecard 1
Ed. Buenos Aires. Pp52
R. Chase, N. Aquilano y R Jacobs 2001 Administracin de
Produccin y Operaciones 1Ed. Bogota The McGraw-Hill. Pp 475
Moreira Cinthia
2005 Calidad
Latinoamericana para la Calidad
- 105 -
emergente
Fundacin
DISEO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ISO-9000
ANEXO A
CUADRO A - 1
LARCOS: Organigrama Actual de la empresa, 2006
FUENTE: Elaboracin con base en informacin del Departame nto de Recursos Humanos.
A- I
ANEXO B
CUADRO B - 1
LARCOS: Marcas y Lneas representadas, 2006
NEUMATICA Y CONTROL ELECTRONICO
Actuadores Neumticos
Cilindros de doble y simple efecto
Actuadotes rotantes
Actuadotes lineales
Msculo Neumtico
Vlvulas Neumticas
Vlvulas de accionamiento neumtico,
elctrico, mecnico y manual.
Terminales de Vlvulas inteligentes.
Sistemas integrados para bus de campo.
Sensores
Control electrnico
PLC's FEC y HMI FED
HIDRAULICA
Bombas Hidrulicas
Vlvulas de Control Direccional
Cilindros Hidrulicos
Filtros hasta 150 GPM y 415 Bar
Repuestos y Mantenimiento
Mangueras de Alta Presin
MOTOREDUCTORES
Motorreductores con variedad en ejes de salida y tipo de montaje.

Potencias hasta 300 HP, torque de salida hasta 40000 nm.
B-I
ANEXO B
MOTORREDUCTORES
Motorreductores de Engranajes
Helicoidales (Tipo A)
Motorreductores y Reductor Sin fin
(Tipo VF)
MANEJO DE MATERIALES DE
ALTO TONELAJE
Traspaletas Hidrulicas
Polipastos Manuales y elctricos
Apiladores Hidrulicos
Extractores Hidrulicos
Unidades Hidrulicas de Potencia
Cilindros Hidrulicos y Bombas Manuales
Eslingas de cadena y de Polister
Ganchos, elementos de sujecin y accesorios.
COMPRESORES Y SECADORES DE
AIRE
Compresor de tornillo tipo CSA
Compresor de tornillo tipo CSB
Compresor de tornillo tipo CSC
Secadores de Aire de ciclo frigorfico DLX
Sistemas de mando electrnico ES3000
Filtros de lnea para aire comprimido
B - II
ANEXO B
AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL
PLCS Controladores Lgicos Programables
Soluciones para todo tipo de aplicaciones
industriales de control y comunicacin
Compatibles
con
arquitectura
de
redes
abiertas Net Linx.

VARIADORES DE FRECUENCIA
POWER FLEX
- Voltaje de salida ajustable
- Monofsico y Trifsico
- Frecuencias variables
- Comunicacin integrada para configuraciones
de red
INTERFAZ HOMBRE MAQUINA
View Anyware
- Terminales grficas
- Pantallas monocromticas, escala de grises y color
- Con resolucin SVGA y touch screem
- HMI porttiles
CONTROLES INDUSTRIALES
CENTRO DE CONTROL DE MOTORES
- Contactores tripulares
- Protectores de motores
Sistemas Modulares Centralizados para
- Reles, interruptores
control de motores
- Botoneras, selectores de posicin, contactos
- Dispositivos
borneras, reles NEMA y estndar
- Estructuras
B - III
ANEXO B
CONTROL DE PROCESOS
Controladores de Temperatura
Controladores de Procesos simples y dobles
Indicadores digitales
Contadores
Tacmetros
Interfaces Hombre Maquina
Acondicionadores de Seales
MICRO PLC's -MILLENIUM II
Microcontrolador de Alta Eficiencia

Software de Programacin
Versiones ciegas y de tarjeta
Versiones expandibles
Expansin MODBUS
SISTEMAS DE MONITOREO Y
ADQUISICIN DE DATOS
El nico producto HMI/SCADA 100% compatible
con Microsoft.
Mas de 100 drivers para conexin con PLC's y
controladores de las mas conocidas marcas sin
costo adicional.
Sistema de redundancia para evitar prdidas de
transferencia de informacin.
Sistemas desde 75 hasta 450000 puntos de control y
monitoreo.
B - IV
ANEXO B
SISTEMAS DE CONTROL DE
FLUIDOS
Vlvulas de Diafragma
Vlvulas de Asiento Inclinado
Vlvulas Inteligentes de Regulacin
Caudalmetros y flujometros
INSTRUMENTACIN INDUSTRIAL
MANOMETROS
Estandarizados, de alta calidad para trabajo pesado,
con y sin glicerina.
Rango de -1 bar hasta 7000 bar
TRANSDUCTORES DE PRESIN
Para uso general, con seal de salida 4-20mA o de
0-10V
Con opcin de display digital
Rango de 0 bar hasta 2500 bar
TEMPERATURA
Termmetros de dial
Termocuplas tipo J,K,R,S,T,
RTDPT100 PT 1000
TRANSPORTE DE FLUIDOS
Bombas Dosificadores de Solenoide,

Diafragma, pistn
Alimentadores de polvos con regulador
Clorinadores y Sistemas de Cloracin
B - V
OTROS LINEAS
FUENTE: Elaboracin con base en informacin a Gerencia Comercial
B - VI
ANEXO B
ANEXO B
ANEXO B - 2
LARCOS: Proyectos Industriales realizados en el periodo (2000 2005)
Aceiteras
Reacondicionamiento de maquinaria con instalaciones hidrulicas.

Instalacin de sistemas de servovlvulas y electrovlvulas incluyendo reguladores de
caudal.
Sistemas de conteo de bolsas con acumulacin parcial y total.
Alimentos y Agroindustria
Sistemas de transporte, control, pesaje y

dosificacin para diversos tipos de materias
primas.
Sistemas de dosificado y embolsado de harina.
Sistemas automticos de pesaje de camiones.

Monitoreo y evaluacin en tiempo real de:
o Temperatura,
o Presin,
o Velocidad de flujo,
Densidad en diferentes procesos.
Sistemas de informacin y monitoreo con cdigo
de barras.
Sistemas completos para lneas de aire comprimido.
Sistemas de movimiento con motorreductores.
Sistema CIP.
Bebidas
Encajonadores y desencajonadores de botellas.

Termocontrables.
Sistema de control y dosificacin de CO2 a travs de vlvulas modulantes inteligentes
con control contnuo PID.
Sistemas de tratamiento de agua.
Cemento y Construccin
Puentes-gra completos y gras monorriel elctricos con capacidades de hasta 10

toneladas.
Sistemas de transporte para hornos.
Automatizaciones de tripper y mquinas hormigoneras.
Sistemas SCADA para control de sistemas de pesaje y dosificacin de ridos y
cemento.
Automatizacin de pesaje y llenado de bolsas de cemento.
B - VII
ANEXO B
Sistemas automticos de pruebas de control de calidad.

Lneas de aire completas de alta capacidad para enfriamiento de gases, colectores de
polvos y soplado de silos.
Diseo e instalacin de controles automticos para prensas hidrulicas y control con
software.
Clculo provisin e instalacin de controladores de temperatura en hornos.
Madereras
Prensas hidrulicas fabricadas segn

requerimientos de trabajo, con
presiones de hasta 240 toneladas.
Dimensionamiento e instalacin de
lneas completas de aire en planta.
Plataformas de elevacin tipo tijera.
Cabinas de pintado para altas
capacidades de produccin.
Hornos de secado y sistemas de
calefaccin.
Dimensionamiento y montaje de sistema elctrico completo antiexplosin en planta.
Clculo y fabricacin de unidades de potencia.
Metalmecnica
Laminadoras y anilladoras de muelles.

Mquinas para fabricacin de pastillas de frenos y casquetes.
Prensas para diferentes requerimientos de trabajo con presiones de hasta 150
toneladas.
Lneas completas de aire.
Fabricacin de maquinaria prensadora automatizada.
Fabricacin de maquina formadora de zapatos.
Prensa hidrulica para el corte de muelles.
Mineras
Plataformas de pesaje de camiones.

Sistemas de izaje y manejo de materiales.
Asistencia tecnica para aplicacin/provisin de vlvulas y elementos elctricos,
electrnicos, neumticos e hidrulicos.
Tratamiento de aguas y residuos.
Sistema de correa transportadora en ingenio.
Sistema de pesado de minerales.
B - VIII
ANEXO B
Papeleras
Sistemas de transmisin de potencia con motorreductores, variadores de frecuencia y

sistemas de encoders para control de velocidades.
Automatizacin de mquina papelera en secador tipo yankee.
Sistema de control de produccin y tablero de mando.
Clculo y montaje de sistema de manejo de materiales.
Automatizacin de mquina selladora de bolsas.
Petroleras
Puentes-gra completos, gras monorriel en galpones y paneles elctricos con

sistemas antiexplosin.
Sistemas de monitoreo de
o Temperatura,
o Presin,
Velocidad, en compresores.
Clculo, diseo e implementacin de Sistema SCADA.
o
Qumica y Farmacutica
Diagnstico, instalacin de ductos, instalacin elctrica y puesta en marcha de planta

de hipoclorito de sodio.
Mesas transportadoras con velocidad controlada mediante variadores de frecuencia.
Control de volumen de dosificado de agua destilada, cidos y otros qumicos.
Circuito de completo de vapor, caldero y autoclave.
Sistema completo de ablandamiento y tratamiento de aguas.
Otros
Regulacin y control de humedad en salas de produccin.

Controles volumtricos de productos en tiempo real.
Tratamiento de efluentes.
Controles en silo por sensores.
FUENTE: Elaboracin con base en informacin a Gerencia Tcnica
B - IX
ANEXO B
CUADRO B - 3
LARCOS: Diagrama de procesos del Desarrollo de Servicios, 2006
ORDEN DE VENTA
REQUIERE
CONTRATO
No
CICLO DE VENTA
II
Si
ELABORAR BORRADOR
EN FUNCIN DE
COTIZACIN
Contrato
CLIENTE
APROB
CONTRATO?
Contrato Revisado
No
O. de Venta
100%
a1%
REALIZAR
MODIFICACIONES
Si
FIRMAR EL
CONTRATO
EL ARTICULO ES DE
PROVEEDOR LARCOS?
Si
EL ARTICULO
EST EN STOCK?
No
No
IMPORTAR CON
PROVEEDOR
NO FRECUENTE
IMPORTAR
ARTICULO
Si
TIPO DE FACTURACIN
Contrato
Entrega
100%
(a)%
(100-a)%
100%
a1%
a2%
a3%
a2%
a3%
a4%
III
INGRESO A
ALMACENES
III
Artculo Disponible
EL ARTICULO
FORMA PARTE DE UNA
APLICACIN
SE
TIENEN TODOS LOS
ARTCULOS DE LA
APLICACIN
Si
No
No
COMPLETAR LA
APLICACIN
Si
REQUIERE
INSTALACIN
No
ENTREGAR
Si
PLANIFICAR
INSTALACIN
PLANIFICAR
CON EL CLIENTE
INSTALAR
IMPLEMENTAR
EL PROYECTO
II
HACER
PRUEBAS
PRUEBAS
SATISFECHAS
No
REAJUSTE
Si
FIRMAR ACTA
DE RECPECIN
II
ACTA DE
RECEPCIN

B-X
NOTA DE REMISIN
a5%
ANEXO C
CUADRO C - 1
LARCOS: Cadena de Valor, 2006
Clientes
Proveedore
Gestin de
ventas
Desarrollo
de
mercadeo
Relacionamiento con
proveedores
Manejo
de
inventarios
Manejo de
logstica y
distribucin
Clientes
Proveedore
Servicio
al cliente
PROCESOS DE SOPORTE
Mejoramiento del desempeo del negocio
Finanzas
Manejo de recursos humanos
Planificacin
Desarrollo y mantenimiento de tecnologa de la informacion
/Alcance
del
Eslabn de la CV
Desarrollo de un plan de mercadeo y ventas por

sector y por cliente
Desarrollo de plan de imagen de marcas
Establecimiento de planes y
Estimacin de la demanda
programas de trabajo sobre la
Desarrollo de mercadeo Establecimiento y manejo de canales de base de anlisis, discusin y
distribucin
definicin de estrategias
Manejo de fuerza de ventas y polticas de comerciales de negocios.
comisiones
Planificacin de eventos promocionales
Prospeccin, evaluacin de
Desarrollo de plan de compras anual
nuevos proveedores, as como
Desarrollo de alianzas estratgicas
la
coordinacin
de
con
Desarrollo y monitoreo de rdenes y pedidos
actividades con proveedores
Soporte de producto (catlogos, transferencia de actuales y el fortalecimiento
conocimiento, eventos)
de la relacin comercial con
los mismos.
Relacionamiento
proveedores
Procesos asociados al eslabn
Definicin
Eslabn
Manejo de inventarios
Definicin y administracin
Mantenimiento del modelo de manejo de
del modelo de manejo de
inventarios
inventarios, as como su
Gestin del inventario
gestin desde el punto de
Administracin fsica de almacenes
vista econmico financiero y
Costeo y actualizaciones de inventarios
fsico
C - I

Definicin
Eslabn
/Alcance
del
Eslabn de la CV
Colocacin de pedido y seguimiento a la

logstica del proveedor
Manejo y seguimiento de proveedores de
Administracin del producto
Manejo de logstica y servicios de logstica
desde la compra hasta su
distribucin
Manejo de la recepcin, aceptacin o rechazo de
entrega final
productos
Manejo y seguimiento de envo y reenvo a
almacenes del interior y clientes finales
Procesos asociados al eslabn
ANEXO C
Gestin de ventas
Programacin de visitas a clientes

Procesamiento
del
requerimiento/necesidad/oportunidad de venta a
clientes
Diseo y desarrollo de soluciones de productos y
servicios
Recopilacin de informacin del cliente
Pricing de productos y servicios
Manejo de crditos
Transferencia de conocimiento
Prueba y demostracin de aplicaciones de
productos
Planificacin de la labor de
ventas,
desarrollo,
asesoramiento
tcnico
y
negociacin de propuestas
hasta el cierre de la operacin
comercial.
Incluye
el
desarrollo de una relacin de
confianza con el cliente
Servicio al cliente
Procesamiento del pedido del cliente

Programacin de la entrega
Prestacin del servicio
Aseguramiento de la calidad del servicio
Gestin de quejas y reclamaciones
Manejo del mantenimiento, garantas, reposicin
y devolucin
Medicin de la satisfaccin del cliente
Administracin
de
la
provisin
del
producto/servicio incluyendo
el servicio de post-venta y la
retroalimentacin
de
la
satisfaccin del cliente
FUENTE: Elaboracin con base en informacin de Gerencia Administrativa- Financiera
C - II
ANEXO C
CUADRO C 2
LARCOS: Lluvia de Ideas de Problemas percibidos en la Organizacin, 2006
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Dificultades encontradas
No se tiene definidas las responsabilidades de los funcionarios
Comunicacin y coordinacin
Conductos Regulares no definidos
Falta de conocimiento de los procesos operativos de algunos del departamento
Falta de conocimiento acerca de los productos y servicios ofertados por la empresa
Falta licencias de SAP, para realizar un trabajo efectivo en importaciones
Desconocimiento de condiciones pactadas con clientes y proveedores
Falta de material de escritorio para el buen desarrollo de las actividades
Falta de registro de informacin en SAP
Falta de Planificacin de Actividades
FUENTE: Elaboracin con base en encuestas a personal.
C - III
ANEXO C
CUADRO C - 3
LARCOS: Checklist para la Definicin de Problemas, 2006
N
Problema
1. Quin se
afecta?
2. Cul es el problema
especfico?
3. Cundo ocurre?
4. Dnde ocurre?
5. Con qu
frecuencia
ocurre?
6. Cul es la
magnitud del
impacto?
No se tiene definidas
las responsabilidades
de los funcionarios
Todos los
funcionarios
Falta de manual de funciones de

la Organizacin
En la actividad diaria cuando se presenta

alguna actividad no realizada por el
funcionario con regularidad
En los procesos del core

Business
Recurrente
Retraso en la
realizacin de las
actividades
Falta de informacin
de procesos
Todos los
funcionarios
Desconocimiento de las entradas

y salidas de las actividades
realizadas por los funcionarios
En la actividad diaria de los departamentos En las actividades de

involucrados
Importaciones,
Almacenes, Sistemas y
Contabilidad
Recurrente
Falta de calidad en el
trabajo realizado
Comunicacin y
coordinacin
Todos los
funcionarios
No existen medios de
comunicacin ni personas
encargadas de la coordinacin
En la actividad diaria de los departamentos Importaciones, Servicio

involucrados
al cliente, Depto.
Tcnico, Sistemas,
contabilidad
Recurrente
Mala sincronizacin
de las actividades
Informacin no
estandarizada
Gerencia, Servicio
al cliente, Ventas,
Depto. Tcnico,
contabilidad
Se cuenta con Datos no con

informacin
En los periodos de evaluacin y control de

los departamentos afectados
Departamentos de
contabilidad, Servicio al
Cliente, Importaciones y
sistemas
Mensual
Reprocesamiento de
la informacin
Conductos Regulares
no definidos
Mandos inferiores
de todos los
departamentos
Falta de manual de funciones de

la Organizacin

En las actividades de los

procesos de apoyo al
core Business
Recurrente
Retraso en la
realizacin de las
actividades
Falta de conocimiento
de los procesos
operativos de algunos
departamentos
Todos los
funcionarios
Falta manuales de procedimiento

Toda la organizacin
Recurrente
Procesos ineficientes
y retraso de los
mismos
C - IV
ANEXO C
Problema
1. Quin se
afecta?
2. Cul es el problema
especfico?
3. Cundo ocurre?
4. Dnde ocurre?
5. Con qu
frecuencia
ocurre?
6. Cul es la
magnitud del
impacto?
Falta de conocimiento
acerca de los productos
y servicios ofertados
por la empresa
Falta licencias de SAP,
para realizar un trabajo
efectivo en
importaciones
Departamentos de
Importaciones,
contabilidad,
Servicios
Funcionarios que
trabajan con el
sistema SAP
No se conoce los productos y

servicios, ni tampoco sus
aplicaciones
En las operaciones en las que necesitan

informacin tcnica
Recurrente
Retraso en las
actividades normales.
Falta de accesos y permisos al

sistema
Cuando se realizan operaciones que su

licencia de trabajo no les permite realizar
Departamentos de
Importaciones,
contabilidad, Servicios
Generales
Importaciones,
contabilidad, Ventas
Recurrente
Desconocimiento de
condiciones pactadas
con clientes y
proveedores
Clientes,
Proveedores,
Ventas, Gerencias
Se desconoce el trato que se debe Al momento de realizar actividades no

dar y espera nuestros socios de
frecuentes con los proveedores y clientes,
negocios
o cuando se trata con nuevos socios
Importaciones, Ventas,
Departamento Tcnico
Poco frecuente
10
Falta de material de
escritorio para el buen
desarrollo de las
actividades
Falta de registro de
informacin en SAP
Todos los
funcionarios
No se cuentan con los recursos

necesarios para el desarrollo de
actividades
En actividades cotidianas de los

departamentos
Poco frecuente
Gerencia, Servicio
al cliente, Ventas,
Importaciones,
contabilidad
Servicio al cliente,
Depto Tcnico,
Ventas, clientes
Registro incorrecto en los

documentos del sistema
Ante duda sobre la informacin ser

introducida
Importaciones, Servicio
al cliente, Depto.
Tcnico, Sistemas,
contabilidad
En todos los
departamentos que
manejan el sistema SAP
Retraso en las
actividades, perdida
de tiempo de los
funcionarios con
accesos
Impresiones en
productos y
servicios, adems de
condiciones
pactadas, Mala
impresin de parte de
clientes y
proveedores
Retraso en las tareas
de los funcionarios
No se tiene una cultura que su

trabajo influye en la calidad
entregada al cliente
En todas sus actividades
Almacenes,
Importaciones, Depto
Tcnico
Recurrente
Depto Tcnico,
Ventas, clientes
No existe un planificacin
correcta de las actividades
Cuando se presentan actividades no

planificadas y se relega las planificadas
Depto Tcnico, Ventas
Recurrente
11
12
No existe conciencia
de atencin al cliente
13
Falta de Planificacin
de Actividades
FUENTE: Elaboracin con base en anlisis de datos de encuesta.
C - V
Recurrente
Informacin
imprecisa e
incorrecta del
sistema
Servicios que no
generan el valor
agregado necesario
para el cliente
Imagen de
desorganizacin de la
empresa
ANEXO C
CUADRO C - 4
LARCOS: Multivotacin de Problemas, 2006
INDICIO
No se tiene definidas las responsabilidades de los
funcionarios
Falta de conocimiento acerca de los productos y
servicios ofertados por la empresa
Falta de conocimiento de los procesos operativos
de algunos departamentos
Desconocimiento de condiciones pactadas con
clientes y proveedores
Proyectos
Servicio Account
Importaciones
Operaciones especiales
Almacenes
al cliente Manager Contabilidad
JF FE SA AM
AT
JC
FO CQ MV CP LP RH JM RR FP LH
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
4
10
10
10
10
10
10
10
10
6
2
Conductos Regulares no definidos

Falta licencias de SAP, para realizar un trabajo
efectivo en importaciones
Falta de material de escritorio para el buen
desarrollo de las actividades
TOTAL
TOTAL POR DEPARTAMENTO
TOTAL EQUIVALENTE SEGN NUMERO
DE FUNCIONARIOS POR
DEPARTAMENTO
2
2
32
30
122
124
30
92
10
28
30
14
12
6
6
108
108
58
24
118
12
10
36
62
10
70 30
100
114
152
30
154
FUENTE: Elaboracin con base en anlisis de datos de encuesta.
C - VI
34
22
30
30
40
36
30
Falta de Planificacin de Actividades
102
46
Comunicacin y coordinacin
10
8
2
124
10
Falta de registro de informacin en SAP
TOTAL
32
40
28
94
126
26
10
554
556
ANEXO C
CUADRO C - 5
LARCOS: Diagrama Causa efecto, 2006
FUENTE: Elaboracin con base en lluvia de ideas de encargados de rea.

C - VII
ANEXO C
CUADRO C 6
LARCOS: Anlisis de Pareto, sobre reclamos y quejas, 2006
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Causas de reclamos de Clientes

Reclamo sobre Retraso
Retraso de visita a planta
Tiempo de Atencin exagerado
Problemas con Instalacin
Falta de Informacin
Falta de Entrega de documentos
Equipo Defectuoso
Equipo errneo
Equipo Incompleto
Cobranza Indebida
Otros
Total
Frecuencia Porcentaje
27
32,14
18
21,43
10
11,90
6
7,14
4
4,76
4
4,76
3
3,57
2
2,38
2
2,38
1
1,19
7
8,33
84
100,00
FUENTE: Elaboracin con base en informacin de Servicio al Cliente.
84
80
76
72
68
64
60
56
52
48
44
40
36
32
28
24
20
16
12
8
4
0
100
Porcentaje
Frecuencia
DIAGRAMA C 2
LARCOS: Grfica de Pareto, sobre reclamos y quejas, 2006
50
27
18
10
da
bi
de
In et o
za pl
an m
b r n co o
Co po I ne s o
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Eq ipo fe c de
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Pr
At a
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O po vis etr
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em d e
Ti so br
t ra s o
Re mo
la
ec
R
Causas de Reclamo
FUENTE: Elaboracin con base en informacin de Servicio al Cliente.
C - VIII
ANEXO C
CUADRO C - 7
LARCOS: Histograma de Frecuencias en Tiempo de Atencin en mostrador, 2006
SUMA
PROM
Atencin Venta en mostrador

Felipe Ortuo
31/07/05 - 31/12/05
30
31
32
33
34
45
43
55
40
40
40
37
60
43
45
28
40
63
33
48
40
45
43
36
40
33
40
40
40
55
215 236 292 224 261
43 47,1 58,4 44,8 52,2
Proceso
Tiempo de Espera en venta Mostrador
Ubicacin La Paz BO
Dispositivo de medicin
35
55
58
40
52
49
289
57,8
36
40
40
48
55
52
271
54,1
37
55
33
33
40
43
240
48
38
40
45
48
48
40
258
51,5
39
33
58
58
55
52
295
58,9
40
30
40
40
45
40
234
46,8
41
40
30
40
37
40
228
45,5
42
30
33
25
55
43
227
45,4
43
43
40
48
37
33
243
48,6
Lmite De
especificacin
Unidad de Medicin
Computadora
44
48
52
48
33
40
264
52,7
45
48
40
40
33
40
245
49
46
40
48
45
55
52
285
57
47
48
43
33
37
40
247
49,4
FUENTE: Elaboracin con base a informacin del departamento de Servicio al cliente y Almacenes.
LARCOS: Histograma de Frecuencias en Tiempo de Atencin en mostrador, 2006

50
45
40
35
Frecuencia
Mediciones
Servicio
Nombre
PERIODO
SEMANA
30
25
20
15
10
5
0
30,4
35,9
41,3
46,8
52,1
57,6
Ti em po de Ate ncion e n mostrador [m in]
FUENTE: Elaboracin con base a informacin del cuadro C-7.

C - IX
48
51
48
43
40
52
281
56,2
49
40
54
37
48
34
261
52,2
50
48
43
51
48
40
279
55,7
30:00-45:00
Minutos
51
52
55
55
33
51
40
55
51
45
48
48
277 304,5
55,3 60,9
ANEXO C
CUADRO C - 8
LARCOS: Grfica de Control sobre Reclamos y quejas recibidos en el 2 semestre, 2005
Julio
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Causas de reclamos de Clientes

Reclamo sobre Retraso
Retraso de visita a planta
Tiempo de Atencin exagerado
Problemas con Instalacin
Falta de Informacin
Falta de Entrega de documentos
Equipo Defectuoso
Equipo errneo
Equipo Incompleto
Cobranza Indebida
Otros
Total
Agosto
Septiembre
Octubre
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
41
42
43
44
45
46
1
1
1
1
3
2
1
1
Diciembre
Noviembre
40
47
1
48
49
50
51
1
1
1
1
1
1
1
52 Frecuencia
1
1
1
1
1
1
2
3
1
3
1
3
1
4
FUENTE: Elaboracin con base a informacin del departamento de Servicio al cliente.
DIAGRAMA C - 8
LARCOS: Grfica de Control sobre Reclamos y quejas recibidos en el 2 semestre, 2005
8
7
6
5
4
3
2
1
0
27
32
37
42
47
FUENTE: Elaboracin con base a informacin del cuadro C-7.
C - X
52
27
18
10
6
4
4
3
2
2
1
7
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Av. Carrasco N 1398 Miraflores

La Paz
Telfono: 2221808
Fax: 2220085
www.grupolarcos.com
Nombre
Cargo
Fecha
Firma
Elaborado por:
Jorge Cabero
Responsable de Calidad
02 / 12 / 05
Revisado por:
Lic. Leonardo Costas
Gerente Administrativo
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Aprobado por:
Lic. Leonardo Costas
Gerente Administrativo

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CONTENIDO
1.- Presentacin
1.1.- Presentacin de la organizacin
1.2.- Organigrama funcional
2.- Procesos de la organizacin
2.1.- Identificacin de procesos
2.2.- Secuencia e interaccin de procesos
3.- Posibles exclusiones y control de difusin del Manual
4.- Sistema de gestin de la calidad
4.1.- Requisitos generales
4.2.- Requisitos de la documentacin
5.- Responsabilidad de la direccin
5.1.- Compromiso de la direccin
5.2.- Enfoque al cliente
5.3.- Poltica de la calidad
5.4.- Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.- Revisin por la direccin
6.- Gestin de los recursos
6.1.- Provisin de recursos
6.2.- Recursos humanos
6.3.- Infraestructura
6.4.- Ambiente de trabajo
7.- Realizacin del producto
7.1.- Planificacin de la realizacin del producto
7.2.- Procesos relacionados con el cliente
7.3.- Diseo y desarrollo
7.4.- Compras
7.5.- Produccin y prestacin del servicio
7.6.- Control de los dispositivos de seguimiento y medicin
8.- Medicin, anlisis y mejora
8.1.- Generalidades
8.2.- Seguimiento y medicin
8.3.- Control del producto no conforme
8.4.- Anlisis de datos
8.5.- Mejora
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1. PRESENTACIN
El objetivo de este manual es establecer los principios bsicos del sistema de gestin de calidad
de GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA.
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. es una empresa dedicada a la provisin completa de
equipos, diseo, desarrollo, implementacin y puesta en marcha de sistemas de mejora en los
diferentes campos del aparato productivo nacional. Sus campos de aplicacin van desde
sistemas de automatizacin, control de procesos, diseo de sistemas de monitoreo y adquisicin
de datos, manejo de materiales, neumtica, hidrulica, instrumentacin, compresores de aire y
transmisin de potencia.
Este manual de calidad define la poltica y el Sistema de Gestin de Calidad (SGC) basado en la
norma NB-ISO 9001-2000 desarrollado y aplicado por la empresa para asegurar que la calidad
de las actividades desarrolladas en la empresa, as como en las instalaciones de los diferentes
clientes, con el fin que satisfacer los requisitos especificados por nuestros clientes.
El Comit Gerencial aprueba el contenido de este Manual y lo declara de obligado
cumplimiento en todas las reas de la empresa.
La paz, julio de 2005.
Firmado,
Lic. Leonardo Costas Rocabado

Gerente Administrativo-Financiero

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1.1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN

GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. es una empresa con ms de 14 aos en el mercado
nacional, dedicada a la provisin de equipos, diseo desarrollo, implementacin y puesta en
marcha de sistemas en diferentes campos del aparato productivo nacional. Sus campos de
aplicacin van desde sistemas de automatizacin, control de procesos, diseo de sistemas de
monitoreo y adquisicin de datos, manejo de materiales, neumtica, hidrulica, instrumentacin,
compresores y transmisin de potencia.
Desde sus inicios GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. ha mantenido niveles de
crecimiento significativos en todas sus reas, lo que le ha permitido ubicarse entre las primeras
empresas de servicios industriales en Bolivia.
La cartera de clientes que maneja la empresa es muy amplia que va desde industrias de
imprenta, alimentos, farmacutica, bebidas, textiles, papeleras, cementeras, empresas mineras,
de hidrocarburos y de servicios a la industria, entre varias otras dentro del sector productivo
El xito alcanzado GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. se fundamenta en una filosofa de
servicio al cliente, que viene respaldada por los proveedores de los diferentes equipos que
comercializa y la filosofa de trabajo que maneja, permitindole convertirse en la nica empresa
nacional que abarque las reas arriba descritas en forma integral y complementaria,
convirtindose en una organizacin nica y particular, capaz de responder a las exigencias de un
mercado preocupado por obtener soluciones eficientes en poco tiempo.
1.1.1.
Aspectos Generales
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. es una Sociedad de Responsabilidad Limitada,

dedicada a la importacin y comercializacin de equipos industriales a nivel nacional. Pertenece
al grupo de Empresas Importadoras y Exportadoras con C.I.I.U. N 6118. La empresa cuenta
con una Comit Gerencial, instancia de decisin superior que define los objetivos y estrategias
de la organizacin, cuenta con las Gerencias de Comercializacin, Gerencia Tcnica y Gerencia
de Administrativo Financiera.
DATOS DE IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.
NOMBRE: GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. (GLI Ltda.)
C.I.I.U.: N 6118
DIRECCIN: Av. Jos Carrasco N 1398 - Miraflores.
E-MAIL: larcos@entelnet.bo
WEB SIDE: www.grupolarcos.com
REPRESENTANTE: Lic. Leonardo Costas Rocabado.
1.1.2.
Productos y servicios
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. al margen de la provisin de equipos de reconocidas

marcas internacionales, tambin genera valor agregado en sus actividades comerciales,
destacndose, cuatro servicios importantes:

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1.1.2.1.Provisin de Equipos
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA., representa a una amplia gama de proveedores que
permiten contar a la empresa con stock importantes para entender los requerimientos de todos
los clientes a nivel nacional en cada una de la reas en la que gira su actividad.
En este marco, cuenta con el apoyo tcnico especializado y representa en Bolivia a las
siguientes compaas y lneas de productos:
FESTO GMBH & Co. (Alemania)

: Neumtica y PLCs.
ROCKWELL AUTOMATION (USA)
: Sistemas de Automatizacin, PLCs,
Control Industrial, Drives y Software industrial
VICKERS (USA/Brasil)
: Hidrulica y sistemas hidrulicos
CROUZET
: Controladores Lgico Programables.
DIAMOND CHAIN Co. (USA)
: Transmisin de potencia
MARTIN PROCKET & GEAR (USA)
: Transporte de materiales
RED LION CONTROLS (USA)
: Equipos para control de procesos
I.M.T. GMBH (Alemania)
: Instrumentacin
BONFIGLIOLI S.P.A. (Italia)
: Motores, motorreductores
CECCATO ARIA COMPRESSA (Italia)
: Compresores y equipos de aire.
YALE IND. PRODUCTS (USA)
: Manejo de materiales
YALE GMBH (Alemania)
: Tecles y polipastos
JESCO (Alemania)
: Dosificadores.
BURKERT CONTROMATIC (Alemania)
: Vlvulas y sistemas de paso
SCAIME (Francia)
: Sistemas de pesado.
GRACO (USA)
: Bombas neumticas.
En todas las lneas descritas GLI Ltda. mantiene un stock acorde a los requerimientos del
mercado y en el caso de proyectos especficos y rdenes especiales, mantiene tambin
relaciones comerciales con otros proveedores de alta tecnologa en Estados Unidos, Europa,
Israel y Sud Amrica, con las cuales se trabaja a pedido. Por poltica empresarial, todas las
lneas con las que GLI Ltda. trabaja son internacionalmente certificadas ISO 9001 o similares.
1.1.2.2.Provisin e Instalacin de equipos

Adicionalmente y de acuerdo a solicitud expresa del cliente, GRUPO LARCOS INDUSTRIAL
LTDA. puede realizar la instalacin y calibracin de cada uno de nuestros equipos, contando
con personal tcnico capacitado dispuesto a realizar la atencin de las necesidades del cliente.
Por tanto, GLI Ltda. realiza la instalacin de nuestros equipos y los adecua al requerimiento del
cliente y su proceso productivo.
1.1.2.3.Desarrollo de Proyectos Industriales

Es el servicio que genera mayor valor agregado, consiste en la realizacin completa de los
proyectos industriales como empresa que terceriza servicios en las siguientes reas:

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a) Proyectos de Automatizacin y Control: Son proyectos que implican la realizacin de

una serie de actividades mediante las cuales se desarrollo un autmata, este autmata es
capaz de realizar tareas repetitivas hechas por seres humanos, con mayores
rendimientos, y menor susceptibilidad de error.
b) Sistema de Monitoreo y Adquisicin de Datos: Son sistemas modernos que permiten
mediante el uso de la tecnologa controlar operaciones y procesos mediante el
monitoreo de parmetros y variables importantes para estas operaciones; incluyendo la
facilidad de adquirir y almacenar esta informacin en materiales magnticos. Una las
ventajas de estos sistemas es poder obtener informacin en tiempo real, de cada uno
de los procesos.
c) Diseo y construccin de Prensas Hidrulicas: Para determinados procesos es
necesario la utilizacin de altas presiones para permitir la unin ya sea de madera,
elementos mecnicos y otros. Estas presiones son provistas por prensas Hidrulicas,
que son maquinarias que tiene como fluido de trabajo aceite en un sistema cerrado,
capaces de ejercer fuerzas de hasta 150 Toneladas.
d) Puentes Gra: En muchas industrias el manejo de materiales, no es sencillo, mucho ms
cuando se trata elementos de un peso especifico considerable, es en estas situaciones
que se utilizan puestes gruas, tecles, monorrieles y otros sistemas de transmisin de
potencia, para el manojo de materiales de un lugar a otro, priorizando la seguridad y
buena conservacin del material a trasladar
e) Sistemas tecnolgicos de enseanza: Son sistemas de enseanza de automatizacin
para niveles universitarios y profesionales se basa en sistemas a escala de equipos y
procesos de automatizacin reales, buscando siempre un fin didctico. Para la
enseanza de Meca trnica, Control de Procesos, Robotica, Neumatica, Hidrulica,
Manejo de Materiales, etc.
f) Construccin de Maquinaria: De acuerdo al requerimiento del cliente se realiza, el
diseo, construccin, instalacin puesta en marcha y servicio post venta de maquinaria.
En cada una de estas reas GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. ha desarrollado proyectos
a diferentes empresas lderes en el pas, llevando a cabo desde el diseo, provisin, instalacin,
calibrado y puesta en marcha de los mismo.
1.1.2.4.Mantenimiento
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. tambin presta los servicios de mantenimiento
preventivo y correctivo, de acuerdo a las reas en las cuales es especialista, principalmente en
lneas de aire.
1.1.2.5.Otros Servicios
Adicionalmente GLI Ltda. brinda servicios de asesora, cursos de capacitacin, charlas tcnicas
y otros, que no se contemplan a detalle en este captulo, por su poca frecuencia.
1.1.3.
Datos Econmicos
En documento Anexo se presenta el balance de la empresa al 31 de diciembre del 2004. En el

que se puede observar un crecimiento y estabilidad financiera de la empresa

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Personal
El plantel profesional con el que cuenta Grupo Larcos Industrial es altamente calificado En
efecto, en la actualidad, todo su personal tcnico cuenta con una instruccin mnima de tcnico
superior y una gran parte con licenciatura y maestras. Adicionalmente se tiene un programa
anual de capacitacin interna y externa que incluye cursos de actualizacin, perfeccionamiento
y entrenamiento prctico en equipos especiales.
En este marco GLI Ltda. est respaldada por un staff gerencial y tcnico altamente calificado,
compuesto por ingenieros mecnicos, ingenieros industriales, ingenieros electrnicos,
ingenieros de sistemas, programadores y un staff adecuadamente entrenado para apoyo
administrativo y operativo a nivel nacional.
1.1.5.
Caractersticas Tecnolgicas
La empresa tiene una red de oficinas propias en el eje central del pas: La Paz, Cochabamba y
Santa Cruz, en las cuales cuenta con asesores tcnicos especializados. Por otro lado, se cuenta
con un laboratorio de investigacin aplicada y un taller de fabricacin, donde se complementan
varias labores que requieren diferentes grados de produccin, integracin y/o construccin de
los sistemas que se proveen.
1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Se presenta en el ANEXO A-1
2. PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
El mapeo de procesos de la organizacin se encuentra en el documento: MP-LC-GN-001
MAPA DE PROCESOS EMPRESA
2.1. IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Se encuentra en el MP-LC-GN-001 del Manual de Calidad
2.2. SECUENCIA E INTERACCIN DE PROCESOS

Se encuentra en el anexo MP-LC-GN-001 del Manual de Calidad

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3. CAMPOS DE APLICACIN, EXCLUSIONES Y CONTROL DE

DIFUSIN DEL MANUAL
3.1. CAMPO DE APLICACIN Y EXCLUSIONES
El sistema de gestin de calidad de GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA., se aplica a todos
los departamentos de la empresa y a nivel nacional, a saber:
La Paz
Santa Cruz
Cochabamba
3.2. EXCLUSIONES
Se excluye del sistema el siguiente requisito:
Diseo y desarrollo, GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. no disea productos por lo
que ni el proceso ni el producto final se ven afectados al excluir este requisito de la norma.
3.3. CONTROL DE LA DIFUSIN

El jefe de Calidad acta como coordinador responsable de la redaccin y edicin de este
manual y de las sucesivas revisiones que se puedan hacer en el futuro. Presenta al gerente de la
empresa los originales para su aprobacin y se encarga de la difusin de la totalidad de
ejemplares, los cuales son copias numeradas y controladas para su entrega a los responsables
principales de los procesos.
A continuacin se expresa la lista de dichos responsables principales junto con el nmero de la
copia del manual que les corresponde:
Copia n
Original
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Responsable
Jefe Dpto. de Calidad
Gerente
Director General
Director Administrativo
Director Comercial
Jefe de Produccin
Jefe de Produccin de Lnea n 1
Jefe de Produccin de Lnea n 2
Jefe de Mantenimiento y Conservacin
Encargado jefe de Producto n 1
Jefe de Inspeccin y Verificacin
Jefe de Laboratorios de ensayo
Cliente Fabricasa
Cliente Empresisa
Cliente Asturiana de Servicios

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El resto de las copias del manual se editan a efectos informativos, no estn controladas ni son
objeto de revisin, lo que se indica claramente en la portada y en las pginas interiores a fin de
que no se produzcan confusiones.
De este Manual de Calidad se editan varios ejemplares numerados, los cuales son entregados a
las personas responsables del desarrollo y mantenimiento del sistema de calidad, quienes se
comprometen a conservarlo y aplicarlo. Contra la entrega de los ejemplares, devuelven al Jefe
de Calidad el adjunto acuse de recibo, convenientemente fechado y firmado.
Cuando el servicio de calidad entregue a los poseedores de una copia del Manual, una o varias
hojas del mismo que hayan sido revisadas, stos se comprometen a insertarlas en su ejemplar
del Manual, destruyendo inmediatamente las hojas antiguas que hayan sido sustituidas.
4. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

4.1. REQUISITOS GENERALES
De acuerdo con la poltica de calidad expresada e impulsada por la Direccin de la empresa, se
establece y aplica un sistema de calidad de acuerdo con los principios de la norma internacional
ISO 9001:2000.
El sistema de calidad adoptado asegura la calidad de los productos y la eficiencia de los
procesos, los cuales han de ser sometidos a acciones de mejora continua.
El sistema de calidad estimula y controla la aplicacin efectiva de los procedimientos e
instrucciones recogidos en los documentos correspondientes.
La secuencia e interaccin de los procesos de la organizacin es la siguiente se encuentra en el
mapeo de procesos MP-LC-GN-001.
La empresa est provista de los equipos de produccin y medios de control necesarios para el
correcto cumplimiento de los estndares de calidad establecidos.
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN

4.2.1. Generalidades
GLI. Ltda., ha desarrollado toda la documentacin exigida por la norma NB-ISO 9001,
incluyendo los siguientes documentos.
a)
b)
c)
d)
e)
Declaracin documentada de la politica de la calidad y de los objetivos de la calidad.

Manual de Calidad
Instrucciones de trabajo
Registros
4.2.2.
Manual de Calidad
El manual de calidad es el documento bsico del sistema de gestin de la calidad de GLI Ltda.,
misma que contiene el alcance, exclusiones y la descripcin de la interaccin de los procesos.

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4.2.3.
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Control de los documentos
Los documentos del sistema de gestin de calidad son controlados tal y como se describe en los
documentos de referencia. Adicionalmente se cuenta con el programa Q-BO de Administracin
de Sistemas de Gestin de Calidad
En GLI Ltda. pueden existir copias no controladas de los documentos y corresponden a aquellas
que son impresas de los archivos que se encuentran en la red a disposicin de todos los
empleados y que se utilizan solamente para consulta.
El responsable de calidad, lleva un listado maestro de todos los documentos del sistema de
gestin de calidad
Los documentos para el control de registros se encuentras con los documentos:
1 Procedimiento redaccion de Documentos
2 Procedimiento Formato de Documentos
3 Procedimiento de codificacion
4.2.4.
PR-LC-RE-001
PR-LC-FR-002
PR-LC-CD-003
Control de los Registros
La calidad debe estar documentada. Los registros de calidad son los soportes escritos que
recogen los resultados de mediciones y ensayos y documentan el nivel de calidad de los
productos o servicios de nuestra empresa.
Todos los registros de calidad se soportan en sistemas informticos como el Sistema SAP
Business One, Q-Bo, Da Vinci .
Los registros de calidad deben conservarse al menos durante cinco aos, no solamente para
poder consultarlos en caso de reclamacin del cliente, sino al objeto de poder utilizarlos como
datos estadsticos para futuros estudios de prevencin o mejora.
Los registros de calidad de los servicios prestados estn integrados en el sistema informtico
general por lo que no requieren un archivo especial para ellos. Su consulta se produce a travs
de la base de datos, dado que estn incluidos en un ciclo del Sistema SAP desarrollado para tal
efecto.
En general los registros generados en GLI Ltda. pueden adoptar una de las siguientes formas:
a) Registros en papel
b) Registros en soporte informtico.

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5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIN
Conocimiento exhaustivo de las necesidades de los clientes, sealadas en las especificaciones de
producto a que hayan dado lugar los pedidos o contratos, las cuales deben respetarse en toda su
amplitud.
Exacto cumplimiento de los procedimientos documentados y dems documentos que definan los
procesos del sistema de calidad.
Colaboracin en la realizacin de los controles y las auditorias pertinentes.
La direccin de la empresa se compromete a la prestacin de cuantos recursos sean necesarios
para el desarrollo de los procedimientos del sistema de calidad. En el caso de que cualquier
empleado considere que se est produciendo una insuficiencia de medios que puede
comprometer la calidad de los procesos, lo pondr en conocimiento de su mando directo, quien
tendr la obligacin de examinar dicha carencia darle la adecuada respuesta.
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

El Comit Gerencial de GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA se asegura de que los
requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin
del mismo, independientemente de quien realmente asuma la interaccin con el cliente. Para la
cual se debe seguir los procedimientos e instrucciones de trabajo necesarios en cada
departamento. De esta forma se logra tener un reracionamiento con el cliente en todos los
niveles y encarar un proceso de fidelizacin acorde a las expectativas de la empresa.
5.3. POLTICA DE LA CALIDAD

El presente MANUAL DE CALIDAD se redacta con objeto de definir la poltica de la empresa
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. en lo que se refiere a la calidad de sus procesos y de
sus productos finales.
La poltica de calidad es, Ofrecer a nuestros clientes soluciones integradas de productos y
servicios que cumplan los ms altos estndares de calidad, para as asegurar la entera
satisfaccin de los mismos y tener ua relacin de beneficio y mejora mutuas
5.3.1.
Misin
Relaciones empresariales de largo plazo como proveedores confiables de productos y servicios

industriales de tecnologa y promover la difusin y uso externo de las tecnologas entre los
clientes sobre la base de calidad en el desempeo.
5.3.2.
Vision
La visin de Grupo Larcos Industrial Ltda. expresa la filosofa que se percibe hacia delante:
"Constituirnos en el asesor tcnico en planta, sobre la base de la experiencia y el conocimiento
de procesos productivos en funcin a las necesidades reales de cada cliente".

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5.4. PLANIFICACIN
5.4.1. Objetivos de la calidad
Comit Gerencial, asegura que los objetivos de calidad, se establecen anualmente en las
gerencias regionales de cada rea de la empresa, vale decir: Gerencia Comercial, Gerencia
Tcnica y Gerencia Administrativa Financiera.
Los objetivos de la calidad que plantea cada gerencia cumple con las siguientes caractersticas:
5.4.2.
Es coherente con la poltica de calidad

Es medible
Es clara
Planificacin del sistema de gestin de la calidad
Cuando se realice una actividad de nuevo proyecto, el Jefe del Departamento de Calidad
coordina la confeccin de un Plan de Inspecciones y Pruebas (P.I.P), el cual debe ser revisado
por el Comit Gerencial y enviado con posterioridad al cliente para su estudio y aprobacin.
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN

5.5.1. Responsabilidad y autoridad
Debido a las reducidas dimensiones de la empresa no cuenta con personal exclusivamente
dedicado a funciones de calidad, estando stas repartidas entre los responsables de la
organizacin, por lo que Comit Gerencial garantiza que todos los empleados de GRUPO
LARCOS INDUSTRIAL LTDA conocen lo que se espera que hagan (responsabilidades) y lo
que se les permite hacer (autoridad) De acuerdo al Organigrama General de la Organizacin
OR-LC-GN-001 y el manual de Funciones MF-LC-GN-001
Es responsabilidad del Jefe Nacional de Proyectos, el diseo, la implementacin y
mantenimiento del sistema de gestin de calidad para toda la organizacin, entregando
lineamientos, polticas y mtodos claros, debidamente aprobados por Comit Gerencial.
5.5.2.
Representante de la direccin
Dentro de la estructura general de la organizacin se nombra a un representante de la el Gerente

Administrativo Financiero como su representante, en las tareas relacionadas con el sistema de
gestin de calidad. Para este fin, se le otorga autoridad necesaria, as como el acceso directo a
Comit Gerencial para resolver cuestiones de especial trascendencia.
Dentro de sus responsabilidades se encuentran:
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el
sistema de gestin de la calidad.

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Informar a la Direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier

necesidad de mejora.
Asegurarse de que promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los
niveles de la organizacin, fomentando la motivacin del personal y las actividades de
participacin que se hayan establecido.
Establecer los distintos sistemas de control de calidad a desarrollar durante el proceso de
fabricacin, controlando posteriormente aquellas caractersticas que se hayan establecido en el
procedimiento de calidad aplicado.
Controlar la calidad del servicio postventa y realizar u organizar las adecuadas auditorias de
producto.
5.5.3.
Comunicacin Interna
Las comunicaciones e informaciones de las materias relacionadas con este sistema de calidad
son objeto de anlisis adecuado, con el fin de que se produzca una correcta transmisin de las
mismas.
Se establece un sistema informtico accesible a todo el personal (Q-BO), en el que se han
introducido todos los procedimientos, especificaciones, manuales de operacin y registros, dado
que la organizacin no considera que ninguna de estas materias deba ser objeto de reserva
alguna.
5.6. REVISIN POR LA DIRECCIN

El Comit Gerencial ha designado al Gerente Administrativo Financiero como la funcin
responsable de llevar a cabo las revisiones del sistema de gestin calidad a intervalos
planificados, con el objetivo de asegurar su conveniencia, adecuacin y eficacia continua.
Estas revisiones incluyen, evaluaciones de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios al sistema, incluyendo la politica y los objetivos de la calidad.
En particular, la Gerencia Administrativa financiera utiliza las Auditorias internas como medio
para asegurar que se cumplan todas las disposiciones en el Sistema de Gestin de la Calidad, y
que estas son eficaces.
5.6.2.
Informacin para la revisin
La informacin para la revisin por la direccin por la direccin incluyen:
Resultados de las auditorias (internas y externas)

Retroalimentacin del cliente.
Desempeo de los procesos y conformidad del producto.
Estado de las acciones correctivas y preventivas

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Acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas.

Cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad.
Recomendaciones para la mejora.
Otros.
5.6.3.
Resultados de la revisin
A instancias de la Direccin, el Jefe Proyectos Especiales organiza la revisin del sistema de

calidad con una periodicidad trimestral. Dicha revisin, con independencia de las
modificaciones del manual y de los procedimientos realizadas y aprobadas en los propios
Servicios, se realizar mediante auditoras de todos los procesos incluidos en el sistema de
calidad.
Todos los registros de calidad, resmenes estadsticos de cumplimiento de requisitos,
reclamaciones o sugerencias de los clientes, informes de acciones correctivas, informes de
grupos de trabajo e informes de auditoras, se introducirn en el sistema informtico
identificados por una clave especial mediante la cual podrn ser recuperados por el equipo que
se encargue de la revisin del sistema de calidad, la cual se realizar cada dos aos.
6. GESTION DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIN DE RECURSOS
Los recursos de GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. son administrados por la gerencia
administrativa financiera, y pra lograr un control eficaz, se tiene el apoyo del sistema SAP
Business One.
La Direccin identifica y proporciona, en todo momento, el suficiente personal adiestrado para
cubrir con eficiencia las actividades de produccin, de prestacin de servicios, de
administracin del sistema de gestin de calidad. Adems que se cuenta con una partida
asignada en l presupuesto anual de la empresa.
6.2. RECURSOS HUMANOS

La Direccin identifica y proporciona, en todo momento, el suficiente personal adiestrado para
cubrir con eficiencia las actividades de produccin, de prestacin de servicios, de
administracin y de realizacin de los controles descritos en este manual y en los
procedimientos de referencia.
Los responsables de cada servicio se encargan de la organizacin de tareas y de que la
preparacin del personal sea la adecuada para los trabajos a realizar, proponiendo a la
Direccin, en caso necesario, las acciones de seleccin y formacin que garanticen la
cumplimentacin de los objetivos de calidad establecidos.

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6.2.2.
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Competencia, toma de conciencia y formacin
No olvida la norma el importante captulo de la formacin, sealando la conveniencia de

detectar las carencias de conocimientos en todo el mbito de la organizacin y acudir a
satisfacerlas mediante los adecuados programas educativos que comprendern la formacin
bsica, la especfica y la experiencia prctica apropiada, conservando los resultados de la
actividad en los registros adecuados.
La recin editada norma UNE 66915 Directrices para la Formacin nos proporciona un
esquema vlido para un programa de adquisicin de competencias.
6.3. INFRAESTRUCTURA
Se ha establecido un sistema de mantenimiento de edificios, instalaciones y equipos basado en
los principios del mantenimiento preventivo, destinando al personal de operacin a labores de
inspeccin y de pequeas reparaciones y ajustes.
La organizacin dispone de un moderno sistema informtico para comunicacin y tratamiento
de datos, conectado mediante redes internas, habiendo conseguido el objetivo de que todo el
personal disponga de su propia entrada y salida al sistema. A la vista de los avances que se
hayan producido en este campo, cada dos aos se revisa la adecuacin de los equipos y del
software, tomndose las decisiones necesarias para el mantenimiento de la modernizacin del
sistema.
El transporte y manipulacin de elementos materiales y personas se realiza contando con
equipos y sistemas optimizados, los cuales son revisados semestralmente por un equipo de
expertos contratados por la organizacin, quienes transmiten a la Direccin mediante un
informe al efecto, cuantas posibilidades de mejora hayan podido detectar.
6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

Se crean grupos de trabajo por departamento o seccin con el objetivo de estudiar las
condiciones fsicas de cada puesto de trabajo y proponer a la jefatura las medidas correctoras
necesarias para su mejora.

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Se promueve la participacin de todo el personal mediante el trabajo en equipo y la constitucin

de grupos especficos de trabajo que se encarguen de estudiar problemas potenciales o reales y
de proponer a la jefatura las soluciones encontradas.
7. REALIZACIN DEL PRODUCTO

7.1. PLANIFICACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO
Toda la informacin de la planificacin para la realizacin del producto se describe en los
procedimientos documentados que la empresa cuenta: Estos incluyen:
Los requisitos del producto

Objetivos de calidad de cada rea
Actividades de verificacin, seguimiento e inspeccin del producto
Registros
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1. Determinacin de los requisitos relacionados con el cliente
Existe un procedimiento para establecer una lista de clientes a los que se enviarn ejemplares de
todos los catlogos de productos que se renueven, as como de las posibles modificaciones de
tarifas y dems condiciones de entrega.
7.2.2.
Revisin de los requisitos relacionados con el producto
La gerencia Administrativa Financiera mediante revisiones de las ofertas y contratos o pedidos

se asegura que:
-
Se ha comprendido perfectamente que es lo que el cliente ha solicitado

GLI LTDA posee la capacidad de cumplir con las ordenes de compra incluyendo requisitos
particulares del cliente.
7.2.3.
Comunicacin con el cliente
Se ha preparado un sistema de encuestas peridicas a los clientes con el fin de recabar su

opinin respecto a los conceptos ms importantes del suministro.
Se ha establecido un sistema para el clculo de la satisfaccin de los clientes basado en
parmetros que puedan ser evaluados por la propia organizacin.
7.3. DISEO Y DESARROLLO

No aplica

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7.4. COMPRAS
7.4.1. Proceso de compras
El departamento de Importaciones es el responsable de las compras a proveedores extranjeros.
En el caso de proveedores recurrentes o nacionales, es el departamento de contabilidad quien
tiene a su cargo la compra de equipos y suministros.
Siempre que sea posible, los productos sern adquiridos de proveedores homologados
previamente por la empresa. La homologacin de un proveedor estar subordinada al
cumplimiento de una serie de condiciones que hagan posible el cumplimiento de las exigencias
de la empresa y del producto a entregar al cliente.
La homologacin de un proveedor tendr un determinado tiempo de vigencia,. Al trmino de la
misma se deber renovar la homologacin concedida.
En el procedimiento PR-IM-PE-002 Procesamiento de Pedido, PR-IM-LO-001 Proc logistica y
PR-IM-NA-001 Proc Nacionalizacin, se describen los pasos a seguir en un proceso de compra
7.4.2.
Informacin de las compras
En todos los pedidos se especifican con claridad la denominacin, tipo, modelo, y

caractersticas de los elementos que se pretende adquirir Una vez preparados los pedidos por el
departamento de Importaciones, se envan a los responsables de los departamentos usuarios, a
fin de que comprueben que los elementos que se solicitan coinciden con sus necesidades y
requisitos.
El responsable de las compras, revisa toda la documentacin correspondiente a cada adquisicin
con el fin de comprobar que, antes de enviar el pedido definitivo al proveedor, no existe
discrepancia alguna entre las necesidades de la organizacin y los requisitos sealados, no
solamente en cuanto a definicin del producto y/o servicio, sino tambin en lo que se refiere a
plazos y modalidades de la entrega, criterios de aceptacin y rechazo y dems condiciones del
suministro.
7.4.3.
Verificacin de los productos comprados
Todos los materiales adquiridos son inspeccionados a su llegada sea en aduana o en la empresa.
La verificacin de sus caractersticas se realizar a la vista del pedido y atendiendo a las
condiciones de calidad que en l se indiquen.
A todos los materiales que cumplan las caractersticas de calidad se les adhiere en parte visible
una pequea pegatina de color verde con el rtulo ACEPTADO, fecha y firma del que hizo la
verificacin, e indicacin de la palabra ENTRADA, para significar que la aceptacin se
refiere a la recepcin del suministro.
La verificacin de los productos comprende la de la documentacin que deba acompaarle, tal
como certificados, garantas, grficos de tratamientos, planos e instrucciones, etc., de tal forma
que la falta de cualesquiera de los documentos sealados en el pedido impedir la aceptacin
del material.

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Los productos que no cumplan las condiciones de calidad exigidas en el pedido sern
rechazados. Dicho rechazo significar la devolucin del material al proveedor, hasta que sean
subsanados en su totalidad los defectos detectados en la inspeccin.
7.5. PRODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO

7.5.1. Control de la produccin y de la prestacin del servicio
El cliente le pide calidad al producto que nos compra, no a la salida de nuestra empresa ni a la
entrada de la suya, sino en el mismo momento de su utilizacin. Si se trata de un cliente final,
hay que tener en cuenta que no compra productos sino que aspira a satisfacer sus expectativas y
que un producto de mucha calidad tcnica puede resultarle perfectamente intil para la
utilizacin que pretende.
Existe un procedimiento que organiza el servicio postventa de nuestros productos, PR-SC-SP002 a base de una prestacin ptima de las actividades de instalacin, mantenimiento,
redaccin de documentacin tcnica adecuada y encuestas de satisfaccin entre los clientes.
Existe un procedimiento que desarrolla la figura del Servicio al Cliente PR-SC-RE-001 el cual
atender las posibles reclamaciones de los clientes, las canalizar hacia los servicios afectados y
controlar que son atendidas debidamente. Dicha figura estar desempeada por una persona
cuya proximidad a la Direccin y situacin en el organigrama le asegure la independencia de los
dems servicios.
Existe el procedimiento PR-SC-AU-001 que desarrolla un sistema de auditoras de producto
usado, el cual inspeccionar productos con una determinada edad de utilizacin y calcular los
demritos mediante tablas al efecto, realizando informes respecto a la evolucin de los valores
medios, su desglose por lineas de produccin, o por tipo de defectos y los enviar a la direccin
y servicios afectados.
7.5.2. Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del

servicio
Los productos y servicios finales entregados al cliente no pueden verificarse en su totalidad
mediante actividades de medicin despus de entregarse o instalarse.
Por esta razn, la empresa cuenta con estrictos controles de calidad en cada etapa del proceso,
las mismas que se validan a travs de los mtodos descritos en las instrucciones de trabajo de
cada departamento.
7.5.3.
Identificacin y trazabilidad
A fin de que se pueda establecer una adecuada trazabilidad, todos los productos ingresados a la
empresa cuentan con la documentacin requerida necesaria, adicionalmente mediante el sistema
informtico SAP Busciness One se permite controlar de manera fcil y sencilla todas los
movimientos de los productos mediante el kardex del mismo.
Todos los productos o lote de productos, debern estar identificados con un nmero que
coincidir con el de su correspondiente a la hoja de entrada de mercadera.

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Como complemento a la identificacin y trazabilidad de los productos, se establece un

documento ya descrito como Kardex del productoLos traslados de marcas de los materiales se
realizarn ante la presencia del representante del cliente, quien deber ser informado
previamente de la operacin.
La identificacin del estado de inspeccin para cada pieza se refleja en el sistema informtico,
que asigna a cada producto en proceso, o al finalizar el mismo, una calificacin precisa respecto
a su conformidad.
Como elemento imprescindible para la identificacin y trazabilidad de los productos en fase de
montaje se hace uso de la Hoja de ruta .
7.5.4.
Propiedad del cliente
Cuando el cliente aporte elementos que deban ser incorporados al suministro final, dichos
materiales sern verificados como si de un suministro ajeno se tratara y en caso de no
conformidad, deber comunicarse por escrito al cliente dicha anomala.
En caso de prdida, dao o inutilizacin de algn elemento aportado por el cliente, se le
comunicar por escrito, a fin de que tome las medidas correspondientes.
La empresa se hace responsable total de la calidad de los productos finales, independientemente
de que los elementos unitarios que los componen hayan sido fabricados por subcontratistas e
incluso por el propio cliente.
7.5.5.
Preservacin del producto
GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. A TRAVS DE LA Gerencia Comercial asegura la

preservacin del producto final exigiendo ciertas condiciones mnimas de acuerdo a las
especificaciones de cada producto para que este logre su correcto desempeo, y para que de esta
manera se pueda preservar los productos de cualquier deterioro y asegurar su perfecto estado
Las instrucciones indicadas hasta ahora sirven para poder dar completa satisfaccin al cliente,
mediante la entrega de un producto de calidad. Es necesario no empaar esta satisfaccin con
fallos en cuestiones secundarias que pueden, sin embargo, producir graves perjuicios o, al
menos, perturbaciones en los usuarios. Para ello se tienen en cuenta los siguientes principios:
En todos los casos se tienen en cuenta las condiciones de producto que figuran en los pedidos
del cliente, consultando con ste en caso de que pueda surgir alguna duda o dificultad de
interpretacin.
A la documentacin anexa al producto se le presta tanta importancia como a ste, por lo que se
pone extremo cuidado en hacerle llegar al cliente los planos, instrucciones de instalacin o
manejo, certificados y dems documentacin solicitada en el pedido.
En caso de rechazo externo de un producto entregado por la empresa, se toman las medidas
adecuadas para intentar paliar los efectos de la insatisfaccin producida en el cliente. Adems se
discute entre todos los que hayan podido tener la responsabilidad directa o indirecta en tal

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rechazo, las causas que motivaron el mismo y las medidas que de inmediato deben de ponerse
en prctica para evitar su repeticin.
Se promueven estudios conjuntos, intercambios o visitas con los clientes importantes a fin de
que nuestro personal pueda conocer directamente sus mtodos de fabricacin, sus necesidades y
la importancia que pueden tener para l las distintas caractersticas de nuestro producto.
7.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTOS Y DE

MEDICIN
El control de los equipos de medicin se realizar mediante un Plan de Calibracin que atender
a las acciones de mantenimiento y contraste segn los siguientes principios.
Los instrumentos de medida y dems material de metrologa se conservarn en las condiciones
adecuadas para el desarrollo de su funcin. Los instrumentos delicados se guardarn en lugares
exentos de polvo y excesiva humedad. Se dispondr de elementos de calibracin para cada
instrumento, dentro de un sistema completo de trazabilidad.
Las medidas procurarn realizarse en un ambiente adecuado, con temperaturas cercanas a los 18
C, humedad relativa del 70 %, en lugares exentos de polvo ruidos y vibraciones. Las
mediciones de intemperie se realizarn en las condiciones que ms puedan acercarse a las
ideales.
El Plan de calibracin establecer la cadena de trazabilidad de los instrumentos, de forma que
cada uno de ellos pueda contrastarse con un instrumento o patrn de superior precisin y los de
menor incertidumbre con talleres Existe un plan de formacin permanente para todo el personal
que realiza las medidas y la calibracin de los instrumentos. Dicha formacin abarcar
conocimientos de metrologa, calibracin, ajustes y tolerancias referidos a los instrumentos de
utilizacin ms frecuente.
8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

8.1. GENERALIDADES
Anualmente, el Comit Gerencial establece objetivos para la organizacin, relacionados con el
cumplimiento de procedimientos y la satisfaccin de los clientes, que se representan por ndices,
cuyo cumplimiento se controla en las reuniones mensuales de dicho Comit.
Cuando alguno de los ndices muestra tendencias de incumplimiento, El Comit crea un Equipo
de trabajo con el fin de que le proponga las acciones de mejora que puedan servir para modificar
la tendencia de dicho ndice y alcanzar el objetivo propuesto.
Un comit de objetivos estudia la modificacin de los establecidos en la organizacin a los
efectos de que, mediante el cumplimiento de los mismos, se pueda alcanzar la completa
satisfaccin de los clientes y la excelencia de la gestin.

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8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIN

8.2.1. Satisfaccin del cliente
El Departamento Comercial, el Departamento de Servicio Post venta e incluso el Departamento
de Ventas , mantienen con la totalidad de los clientes una relacin intensa y continuada a fin de
conocer sus impresiones sobre los productos y/o servicios suministrados, atendiendo sus
reclamaciones y proponindoles realizar sugerencias sobre la forma de aumentar su satisfaccin.
El personal que presta la totalidad de los servicios est formado y estimulado con el fin de que
mantenga con los clientes una comunicacin continua, detectando las posibles insatisfacciones
en el producto, instndoles a que presenten sus reclamaciones, quejas o sugerencias sobre la
mejor forma de realizar el servicio contratado.
Cada seis meses se enva de los clientes un cuestionario con diversas preguntas acerca de su
opinin sobre los productos y/o servicios suministrados por la organizacin. En el caso de
clientes importantes, dicho cuestionario se les presenta personalmente por medio del account
manager que le corresponda, el cual hace la presentacin de la encuesta, colabora en su
ejecucin y se interesa porque sea contestada por todas las personas de la organizacin del
cliente que se vean afectados por el suministro.
Se confeccionan cuestionarios orientados a la confeccin peridica de indicadores de
percepcin de calidad, preguntando a los clientes cuales son los aspectos del suministro ms
importantes para ellos y cual es la calificacin merecida en cada uno. Posteriormente se tratan
informticamente los datos obtenidos y sus resultados se envan al Comit de Direccin, como
un dato fundamental para la revisin del sistema de calidad.
8.2.2.
Auditoria interna
El estricto cumplimiento de los principios comprendidos en el presente Manual de Calidad

debe garantizarse mediante el desarrollo de Auditoras.
Dichas Auditoras tienen como objeto el propio Manual de Calidad, se llevan a cabo cada dos
aos y son realizadas por un organismo ajeno a la empresa.
Dichas Auditoras tendrn como objeto el propio Manual de Calidad, se llevan a cabo una vez al
ao y sern realizadas por el Servicio de Calidad de la empresa.
Los resultados de la misma, expresados en un informe, se comunican al Organismo auditado y a
la Gerencia, quien toma las acciones necesarias para la correccin inmediata de los
incumplimientos.
Todos los organismos de la empresa sometidos a la Auditora de calidad pueden, durante el
transcurso de la misma, proponer las correcciones que consideren oportunas al presente manual.
Dichas correcciones son estudiadas por el organismo auditor, quien informa a la Gerencia para
que decida sobre su aplicacin.
En caso de que no se planteen correcciones durante la Auditora del manual, se entiende que
ste queda automticamente prorrogado.

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Todos los procedimientos son auditados al menos una vez al ao por personal distinto al
responsable de su aplicacin. El Jefe de Proyectos Especiales prepara un programa de auditoras
de procedimientos, sealando las fechas y el personal interno que ha de realizar cada auditora.
A los efectos de seleccionar y calificar a los auditores internos mediante criterios objetivos, se
aplicarn los de la Norma NB ISO 9001:2000.
Las actividades de seguimiento de la auditora identifican a un responsable de las mismas y
verifican y registran la implantacin y eficacia de las acciones correctoras realizadas.
Existe el procedimiento PR-AU-GN-001 para realizar auditoras el cual contempla los
siguientes apartados:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
recopilacin de informacin
reunin previa
visitas locales
recopilacin de registros de calidad
elaboracin del informe
discusin del informe
envo a Gerencia de conclusiones
8.2.3.
Seguimiento y medicin de los procesos
La comparacin frecuente del proceso con el procedimiento establecido, supone una

herramienta fundamental en el sistema de gestin. Cada responsable seala la periodicidad con
que debe realizarse la comprobacin de cada proceso, supervisando las operaciones y
coordinando las acciones de mejora que puedan derivarse de las no conformidades detectadas.
Todos los empleados son responsables de que sus actividades se desarrollan de acuerdo con el
procedimiento vigente, para lo cual realizarn comprobaciones peridicas, tanto de la
metodologa de trabajo, como de los recursos, materiales, cumplimiento de parmetros y
tiempos y adecuacin de las ayudas y suministros externos.
La mejora de los procesos est basada en la medida de los mismos, por lo que se aprovechar
cualquier discrepancia entre las caractersticas observadas y las sealadas en los
procedimientos, para desarrollar actividades de perfeccionamiento en lo que se refiere a la

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satisfaccin de los requisitos del cliente y que, en caso necesario, sern reflejadas en la
documentacin del proceso.
8.2.4.
Seguimiento y medicin del producto
En este apartado se recoge el plan de inspeccin de materias primas, semielaborados y

productos terminados, siendo su objetivo fundamental el distinguir las piezas buenas de las
malas, con objeto de no permitir que salgan al mercado elementos cuya calidad sea inferior al
nivel establecido por la empresa. Como objetivo complementario, la inspeccin se utilizar para
determinar si el proceso ha experimentado cambios significativos en la calidad, que hagan
necesaria una adecuada modificacin.
Existe un procedimiento para identificar los productos no conformes y definir el tipo de
actuacin que se seguir para cada uno de ellos. La identificacin se producir mediante la
sealizacin de los mismos con una tarjeta roja de RECHAZADO, o con su ubicacin en una
zona especialmente preparada para que no se mezclen con los productos aceptados.
8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

El procedimiento PR-AL-PN-001 para evitar que se utilicen, instalen o suministren productos
no conformes con las especificaciones, mediante una correcta evaluacin de los procedimientos
de identificacin definidos anteriormente, la clasificacin por medio de persona responsable, la
separacin de los no aceptados y la notificacin a los servicios a quienes pueda afectar.
Los productos no conformes se clasifican en las siguientes categoras:
a)
b)
c)
d)
recuperables mediante el tratamiento adecuado

aceptables con o sin reparacin, mediante autorizacin escrita del cliente
reclasificables a otro nivel de calidad o para otras aplicaciones
irrecuperables
Todos los productos recuperables mediante tratamiento sufren al final de la operacin una
inspeccin similar a la que les condujo a esta situacin, realizada con los mismos criterios de
aceptacin o rechazo que en su inspeccin inicial.
8.4. ANLISIS DE DATOS

Siendo la estadstica la ciencia de las mediciones, desarrolla un papel fundamental en los
sistemas de calidad, dado que supone una herramienta fundamental para el autocontrol y la
prevencin de defectos aplicando tcnicas de resolucin de problemas.
Existe un procedimiento de implantacin de Grficos de Control en los puestos de trabajo que
al efecto se sealen, con objeto de determinar los puntos fuera de control y las tendencias de la
produccin media, a los efectos de conseguir primero el control y posteriormente la mejora de
los procesos.
Existe un procedimiento de implantacin de Distribuciones de frecuencias con ayuda de los
datos proporcionados por los grficos de control, con objeto de calcular la capacidad de las

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MC GLI / 01
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02 / 12 / 05
Fecha de Revisin:
16 / 03 / 06
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mquinas e instalaciones, a fin de conseguir una perfecta respuesta a los contratos que
establecemos.
8.5. MEJORA
8.5.1. Mejora continua
Para GLI LTDA la mejora continua es un objetivo que se ha propuesto la alta direccin.
Como parte de ella se inici la implementacin del sistema de gestin de calidad. La mejora
continua forma parte de la cultura de la organizacin y para ello se toman todas las
oportunidades detectadas en las encuestas de satisfaccin del cliente y en el seguimiento que se
lleva a cabo en los distintos procesos.
8.5.2.
Accin correctiva
En cuanto se produzca una no conformidad en el proceso, valorada por encima de los niveles
aceptables de precisin, quien la haya detectado incoa el proceso de accin correctora que
consiste en la apertura de un expediente de actuacin, segn el impreso cuyo modelo se adjunta,
y su envo al jefe del proceso, el cual ser responsable de establecer la accin correctora
correspondiente, aplicarla y hacer el seguimiento de su puesta en marcha, hasta la correccin
definitiva de la no conformidad.
Las reclamaciones de los clientes sern transmitidas en su totalidad al responsable de Calidad,
quien iniciar el proceso de accin correctora dando cuenta al responsable del proceso en donde
se produjo la no conformidad a fin de que se apliquen de inmediato las modificaciones
necesarias para su resolucin. Posteriormente el cliente ser informado de la accin emprendida
y se indagar si se han producido perjuicios, a fin de estudiar su posible compensacin.
8.5.3.
Accin Preventiva
Independientemente de las acciones preventivas puestas en prctica durante la fase de diseo, la

deteccin de productos no conformes da lugar a un proceso documentado de estudio e
implantacin de las acciones de mejora correspondientes. Dicho proceso establece la
responsabilidad y la autoridad para analizar las causas, determinar acciones correctoras,
ejecutarlas y comprobar su eficacia. Dichas acciones se estudian bajo el aspecto de la
prevencin, de forma que se implanten soluciones definitivas que den lugar a la erradicacin
permanente de las causas de rechazo.
Al objeto de hacer ms eficaces las acciones correctoras y preventivas, se aplican sistemas de
participacin de todo el personal, basados en las necesarias acciones de formacin y apoyados
en soportes organizados que cuentan con el impulso y apoyo de la direccin.
Existe un procedimiento de implantacin de crculos de calidad, los cuales estn constituidos
por un lder que coordina la accin voluntaria de 3 a 7 operarios del mismo taller o servicio,
quienes, mediante la aplicacin de tcnicas de resolucin de problemas se dedican al estudio de
acciones correctivas y de mejora y a su implantacin posterior, tras su presentacin y
aprobacin por la gerencia.
PROCEDIMIENTO
DESEMBOLSO DE DINERO A
SUCURSALES
1
Revisin 00
Pagina 1 de 1
PR-CO-EG-006
OBJETO
El objeto del presente procedimiento establecer el procedimiento para el desembolso de dinero a

sucursales.
2 ALCANCE
Este procedimiento se aplica al procedimiento de desembolso de dinero GLI Ltda.
3 REFERENCIAS
No Aplica
4 DEFINICIONES
Desembolso a Sucursales: Son requerimientos de desembolsos de dinero referentes a gastos
operativos en forma mensual en las Sucursales de Santa Cruz y Cochabamba.
Contador Adjunto:
Fondo a Rendir:
5 RESPONSABLES
La responsabilidad del cumplimiento del presente procedimiento corresponde a la Jefatura de
Operaciones y a la Jefatura de Contabilidad, de manera operativa al Encargado de Egresos.
6 SIMBOLOS Y ABREVIATURAS
DDD = Desembolso de dinero.
7 DESARROLLO
7.1 Cada 28 o 30 de cada mes los Gerentes Regionales de las Sucursales de Cochabamba y Santa
Cruz solicitan desembolso al Jefe Contabilidad.
7.2 El Jefe Contable revisa si la solicitud esta dentro del presupuesto calculado. De no ser as a
Gerencia Financiera con respaldo correspondiente mediante un mail.
7.3 Gerencia Financiera verifica y desembolsa dinero, gira el cheque a nombre del Gerente
Regional en el caso de Cochabamba y a nombre del Administrador de gerencia Regional en
Santa Cruz y le entrega al encargado de egresos.
7.4 El encargado de egresos revisa el detalle del cheque, si el cheque esta dirigido a nombre de
los responsables mencionados anteriormente debe tener el sello de intransferible, de no ser
as sella el cheque y entrega a mensajera para envo a la Sucursal correspondiente.
7.5 El Contador Adjunto carga el desembolso a Fondos a Rendir en el Sistema a nombre del
responsable de Santa Cruz y Cochabamba.
8 REGISTROS
No aplica.
9 APROBACION
La aprobacin corresponde a la Jefatura de Operaciones y a la Jefatura Contable.
10 ANEXOS
No aplica.
11 HISTORIA DE REVISIONES
Revisin 0. No aplica.
Nombre
Cargo
Fecha
Firma
Elaborado
Jorge Cabero
24/03/2006
Revisado
Aprobado
Id
Nombre de tarea
Duracin
IMPLANTACION DE LA NORMA ISO9001:2000
Comienzo
Fin
165 das?
mi 29/03/06
ETAPA 0: ANALISIS DE LAORGANIZACIN
4 das
lun 03/04/06
jue 06/04/06
Defincin del Organigrama de la Empresa
2 das
lun 03/04/06
mar 04/04/06
Apoyo en el desarrollo de Organigrama
2 das
mi 05/04/06
jue 06/04/06
ETAPA I: RELEVAMIENTO INICIAL
mar 14/11/06
35 das
jue 06/04/06
jue 25/05/06
Incio Proyecto
0 das
jue 06/04/06
jue 06/04/06
Defincin de la situacin actual de la empresa
5 das
vie 07/04/06
jue 13/04/06
30 das
vie 14/04/06
jue 25/05/06
lun 17/07/06
Relevamiento de los procesos actuales (Mapeo de

Procesos)
ETAPA II: FORMACION EN CALIDAD
46 das?
lun 15/05/06
10
Capacitacin:Conceptos Generales ISO 9001
1 da?
lun 15/05/06
lun 15/05/06
11
Capacitacin a Encargados de Area
1 da?
jue 22/06/06
jue 22/06/06
12
Capacitacin: Beneficios y ventajas de la certificacin
1 da?
lun 29/05/06
lun 29/05/06
13
Capacitacin: Requisitos de la Norma
1 da?
lun 05/06/06
lun 05/06/06
14
Capacitacin: Implementacin de la NORMA
1 da?
jue 15/06/06
jue 15/06/06
15
Capacitacin: Auditorias de calidad
1 da?
lun 17/07/06
lun 17/07/06
19 das
mar 09/05/06
vie 02/06/06
16
17
ETAPA III: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA

CALIDAD
Definicin de Politica de calidad
3 das
mar 09/05/06
jue 11/05/06
18
Definicion de Objetivos de Calidad
4 das
vie 12/05/06
mi 17/05/06
19
Defincin del Compromiso de la Gerencia
2 das
jue 18/05/06
vie 19/05/06
20
Defincin de responsbilidades generales
4 das
lun 22/05/06
jue 25/05/06
21
22
Defincin de responsbilidades especificas

ETAPA IV: RELEVAMIENTO DETALLADO DE PROCESOS
6 das
vie 26/05/06
vie 02/06/06
55 das
mi 29/03/06
mar 13/06/06
23
Ventas
5 das
mi 29/03/06
mar 04/04/06
24
Servicio al Cliente
5 das
mi 05/04/06
mar 11/04/06
25
Importaciones
5 das
mi 12/04/06
mar 18/04/06
26
Compra Local
5 das
mi 19/04/06
mar 25/04/06
27
Almacenes
5 das
mi 26/04/06
mar 02/05/06
28
Departamento Tecnico
5 das
mi 03/05/06
mar 09/05/06
29
Contabilidad
5 das
mi 10/05/06
mar 16/05/06
30
Recursos humanos
5 das
mi 17/05/06
mar 23/05/06
31
Sistemas y Proyecto Especiales
5 das
mi 24/05/06
mar 30/05/06
32
Operaciones
5 das
mi 31/05/06
mar 06/06/06
33
Servicios Generales
5 das
mi 07/06/06
mar 13/06/06
Proyecto: Implementacin NORMA

Fecha: mar 12/09/06
ne '06 12 mar '06 23 abr '06 04 jun '06 16 jul '06 27 ago '06 08 oct '06 19 nov '06
J
L
V
M
S
X
D
J
L
V
M
S
X
D
J
L
V
M
06/04
Tarea
Hito
Tareas externas
Divisin
Resumen
Hito externo
Progreso
Resumen del proyecto
Fecha lmite
Pgina 1
Id
34
35
36
Nombre de tarea
Duracin
Conclusion de Relavamiento de Procesos

ETAPA V: DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION
DE CALIDAD
Elaboracin del Manual de Calidad
Comienzo
ne '06 12 mar '06 23 abr '06 04 jun '06 16 jul '06 27 ago '06 08 oct '06 19 nov '06
J
L
V
M
S
X
D
J
L
V
M
S
X
D
J
L
V
M
mar 13/06/06
13/06
Fin
0 das
mar 13/06/06
45 das
lun 05/06/06
vie 04/08/06
7 das
lun 05/06/06
mar 13/06/06
jue 22/06/06
37
Elaboracin del Mapas de Procesos
7 das
mi 14/06/06
38
Procedimientos
7 das
vie 23/06/06
lun 03/07/06
39
Instrucciones de Trabajo
7 das
mar 04/07/06
mi 12/07/06
40
Registros y Anexos
7 das
jue 13/07/06
vie 21/07/06
10 das
lun 24/07/06
vie 04/08/06
0 das
vie 04/08/06
vie 04/08/06
5 das
vie 04/08/06
vie 11/08/06
0 das
vie 04/08/06
vie 04/08/06
5 das
lun 07/08/06
vie 11/08/06
32 das
lun 14/08/06
mar 26/09/06
41
Adecuacin de formularios para registro
42
Presentacin a gerencia de documentacion SGC
43
44
45
46
47
ETAPA VI: IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION

DE CALIDAD (SGC)
Salida en Vivo del Sistema de Gestin de calidad
Ajustes de implementacin
ETAPA VII: REALIZACIN DE LA PRIMERA AUDITORA
INTERNA DE CALIDAD
Planificacin de la auditoria
10 das
lun 14/08/06
vie 25/08/06
48
Designacin de personal auditor
2 das
lun 28/08/06
mar 29/08/06
49
Realizacin de la auditoria
0 das
mar 29/08/06
mar 29/08/06
50
Informe final de la auditoria interna
5 das
mi 30/08/06
mar 05/09/06
51
52
53
Correccin de No Conformidades
ETAPA VIII: REVISION POR LA DIRECCION DEL SISTEMA
DE GESTION DE LA CALIDAD
Reuniones de Evaluacin
54
Evaluacin de los objetivos de Calidad
55
Acciones de Mejora continua
56
Planificacin de la mejora continua
57
58
ETAPA XI: CERTIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION

DE LA CALIDAD
Tramitacin ante organismo certificador
15 das
mi 06/09/06
mar 26/09/06
17 das
mi 27/09/06
jue 19/10/06
2 das
mi 27/09/06
jue 28/09/06
lun 02/10/06
2 das
vie 29/09/06
10 das
mar 03/10/06
lun 16/10/06
3 das
mar 17/10/06
jue 19/10/06
18 das
vie 20/10/06
mar 14/11/06
jue 02/11/06
10 das
vie 20/10/06
59
Planificacin de actividades de certificacin
2 das
vie 03/11/06
lun 06/11/06
60
Auditoria Externa
3 das
mar 07/11/06
jue 09/11/06
61
Reunines de Evaluacin
3 das
vie 10/11/06
mar 14/11/06
62
Obtencin de la Certificacin al Sistema de Gestion de

Calidad
0 das
mar 14/11/06
mar 14/11/06
Proyecto: Implementacin NORMA

Fecha: mar 12/09/06
04/08
04/08
29/08
14/11
Tarea
Hito
Tareas externas
Divisin
Resumen
Hito externo
Progreso
Resumen del proyecto
Fecha lmite
Pgina 2

Sistema de Gestion de Calidad Iso 9000

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Jorge Edwin Cabero Tapia

CAPITULO 2. GRUPO LARCOS INDUSTRIAL LTDA. .................................................6

CAPITULO 3. ANLISIS DE SERVICIOS ........................................................................24

CAPITULO 4. ANLISIS DEL ENTORNO .......................................................................34

CAPITULO 5. SISTEMA DE CALIDAD .............................................................................51

CAPITULO 6. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ................................................64

CAPITULO 7. IMPLANTACIN ..........................................................................................80

CAPITULO 8. EVALUACIN DEL PROYECTO ...........................................................87

El constante crecimiento tecnolgico y econmico mundial que

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El resultado que ha obtenido Grupo Larcos Industrial Ltda. se basa en una

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A partir del ao 2003, con la flexibilizacin y rapidez que requera

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2.8.2 Instalacin y Montaje de equipos

2.8.3 Desarrollo de Proyectos Industriales

En cada una de estas reas Grupo Larcos Industrial Ltda. ha desarrollado

2.8.4 Mantenimiento Industrial

2.8.5 Capacitacin en Tecnologas Industriales

MANUAL DE EVALUACIN DE PUESTOS PROPUESTO

Debido a los constantes cambios que ha sufrido la organizacin desde su

En este sentido, se diseo un nuevo manual de funciones, de acuerdo a la

ANLISIS DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA

Grupo Larcos Industrial Ltda., como se indic en los prrafos anteriores,

2.10.1 Posicin en el mercado

FUENTE: Elaboracin con base en informacin del Departame nto de Contabilidad.

Como se puede apreciar en el anterior diagrama la empresa ha tenido una

2.10.2 Desarrollo Organizacional

a) En el rea de ventas con un ciclo de evolucin que comprende las

ANLISIS DE LOS INVENTARIOS

Actualmente Grupo Larcos Industrial Ltda. mantiene ms de 5.000

2.11.1 Manejo de Almacenes