Primer Captulo

I Introduccin: Las empresas en un entorno globalizado.

Implicancias para la administracin.
1 Caractersticas del entorno actual de las organizaciones
Toda organizacin est inserta en el ambiente y, por lo tanto, interacta y se ve
influenciada por ste. Es por esto que todos los administradores, tanto si operan en una
empresa pblica o privada, una agencia gubernamental, una organizacin con o sin fines de
lucro, tienen que considerar, en diversos grados, los elementos y las fuerzas de su ambiente
externo o entorno. Aunque quizs no puedan hacer mucho para cambiar esas fuerzas, sus
alternativas son responder a ellas, aprovecharlas o evitarlas.
Para estudiar la influencia del ambiente externo se analizarn algunos aspectos
fundamentales de este: aspecto econmico, aspecto tecnolgico, aspecto social y el aspecto
poltico y legal.

1.1 Ambiente econmico

En ocasiones se piensa que el ambiente econmico slo interesa a los negocios con
fines de lucro, cuya misin es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la
poblacin desea y por los que puede pagar.
Pero tambin el ambiente econmico es de la mayor importancia para otros tipos de
empresas organizadas. Por ejemplo, una iglesia no slo atiende las necesidades religiosas y
sociale s de la poblacin, sino que para poder mantenerse debe recaudar los donativos de sus
miembros. Asimismo, se ve influida por costos, que evolucionan de acuerdo al devenir de
la economa.
Dentro del ambiente econmico se analizarn cinco factores: capital, trabajo, niveles
de precios, polticas fiscales y tributarias y por ltimo, clientes.

1.1.1 Capital
El capital es el conjunto de recursos materiales disponibles que contribuyen a
facilitar la consecucin de los objetivos. Debe entenderse en funcin del objetivo de la
empresa; el capital contribuye a la consecucin de los objetivos de la empresa. Por ello, los
bienes que no guardan relacin con estos objetivos, no pueden considerarse capital a

excepcin de que la liquidez del mercado permita transformarlos en otros bienes que s
guardan relacin con los objetivos de la empresa. Entonces, debido a esta posibilidad de
transformacin, pueden ser indirectamente considerados capital.
Las organizaciones necesitan de capital: maquinaria, edificios, efectivo, etc. Parte de
esto lo puede producir la propia organizacin. Sin embargo, las empresas generalmente
resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los
materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar. Esto significa
que todas las clases de operaciones dependen tanto de la disponibilidad como de los precios
de los bienes de capital que necesitan.

1.1.2 Trabajo
El trabajo es la dedicacin humana en pro del logro de un fin. Tambin debe
entenderse en funcin de un objetivo; nuevamente, el esfuerzo de un trabajador slo
constituye trabajo para la empresa cuando este esfuerzo contribuye a los objetivos de sta.
En teora entonces, podra darse el caso de un trabajador que se esfuerce mucho, y no
efecte trabajo alguno para la empresa. El responsable de una situacin tan anormal como
la descrita es el jefe de dicho empleado, que no canaliza correctamente el esfuerzo del
empleado.
Tal como el capital, otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la
calidad y el precio de la fuerza laboral. En algunas sociedades quizs se cuente con gran
nmero de trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra
altamente entrenada.
El precio de la mano de obra tambin es un factor econmico importante para una
empresa, aunque la automatizacin disminuye sus altos costos. Por todo lo dicho, hay que
tener en cuenta que un buen trabajador es un verdadero capital para la empresa.

1.1.3 Cambios en los niveles de los precios

Sorprendentemente, los niveles de precios en s no afectan mayormente a la
economa, porque las personas, al igual que las organizaciones, organizan sus rutinas de
vida, operacin y consumo de bienes de acuerdo a los niveles existentes, internalizndolos.
Por ejemplo: dado que el caviar es caro y escaso, nadie lo consume en forma diaria. Hemos
aprendido a prescindir de l. Por ello, nadie despierta un da cualquiera abatido por el alto
precio del caviar. Igualmente, el oro, las vacaciones en Tahiti, etc. Por potra parte, nos
hemos acostumbrado a hacer uso intensivo del plstico, la ropa de diario, las hamburguesas,
etc. Ese es nuestro patrn de consumo y si cambian los precios de estos bienes, debemos
alterar nuestro patrn. Eso es lo que nos afecta.
Los adquisicin de los insumos de una empresa de una empresa recibe la clara
influencia de los cambios en los niveles de precios. Si stos suben muy rpido, los
trastornos en el medio econmico, tanto en insumos como en produccin, pueden ser

graves. La inflacin no slo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo
tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y
otros artculos.

1.1.4 Polticas monetarias, fiscales y tributarias

Otro factor importante para la empresa se relaciona con las polticas fiscales.
Aunque en un sentido estricto estos son aspectos del medio poltico, tienen una gran
repercusin sobre todas las empresas.
El control del Banco Central sobre la disponibilidad de dinero tiene efectos
significativos en el costo de este bien. De este modo, la tasa de inters se altera, haciendo
ms o menos convenientes los distintos proyectos de emprendimiento. El Banco Central, a
travs de su poltica monetaria, establece la cota mnima de lo que se puede llamar un
negocio rentable. Esto tiene efectos no slo sobre los negocios sino tambin sobre
actividades sin fines de lucro.
En forma similar, la poltica fiscal determina el grado de actividad que ejerce el
gobierno. Esto es, la cantidad de bienes y servicios que entregar y demandar de la
sociedad. Esta actividad debe estar financiada por los impuestos. As, un gobierno ms
activo debe recaudar ms impuestos que otro que acta en forma subsidiaria.
La poltica de impuestos del gobierno afecta cada segmento de la sociedad. Por
ejemplo, si los impuestos sobre las utilidades de las empresas son demasiado altos, tiende a
disminuir el incentivo para emprender un negocio o permanecer en l, por lo que los
inversionistas buscarn otro lugar donde invertir su capital.

1.1.5 Clientes
Es evidente que las expectativas y las demandas de los diversos pblicos a quienes
atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Los
principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas, muchas de las
cuales son productos de patrones culturales del ambiente social. A pesar de todo, los
factores econmicos desempean un papel vital. Las personas quieren recibir todo lo que
sea posible por su dinero, tanto si ste se destina a los negocios, al gobierno o a
organizaciones caritativas.
Usualmente asociamos al cliente con el que paga, o con el que firma el contrato,
o con el usuario. Ninguna de estas asociaciones es correcta. La definicin de cliente es
quin tiene la capacidad de decidir (y por lo tanto, de contratar o no mis servicios; de
comprar o no mis productos).

1.2 Ambiente tecnolgico

El segundo gran aspecto del ambiente externo es la tecnologa. La tecnologa se
define como la suma total del conocimiento que se tiene sobre las formas de hacer las
cosas. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo aplica. La principal
influencia de la tecnologa es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen,
distribuyen, venden y usan los bienes y los servicios.
La tecnologa trae consigo tanto beneficios (mayor productividad, estndares ms
altos de vida, ms tiempo de descanso y mayor variedad de productos) como perjuicios
(embotellamientos de trnsito, contaminacin, escasez de energa, prdida de privacidad,
etc.). Es por esto que se requiere un enfoque equilibrado que aproveche la tecnologa y al
mismo tiempo disminuya algunos de los efectos colaterales indeseables.
La tecnologa a veces tambin nos plantea problemas ticos y/o morales, tales como
la experimentacin con embriones humanos, las pruebas de productos sobre animales, etc.
stos deben ser resueltos en base a una buena formacin moral y un mtodo formal de toma
de decisiones ticas.

1.2.1 Categoras del cambio tecnolgico

La tecnologa ha tenido amplias y fuertes repercusiones, tanto que sus grandes
avances a veces son denominados revoluciones, como es el caso de la revolucin industrial
del siglo XVIII. Para entender mejor la amplia gama del cambio tecnolgico se deben
considerar las distintas categoras de dicho cambio.
La tecnologa no es un escalar, que se puede medir en trminos de un solo nmero.
La tecnologa tiene varias dimensiones:
Mayor dominio del tiempo y distancia
Capacidad de uso de energa
Variedad de materiales
Eficiencia de procesos productivos
Automatizacin del proceso de informacin
Ampliacin de los sentidos
Mayor conocimiento
Mejor salud

1.3 Ambiente social

En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influyen sobre una
organizacin es tremendamente difcil separar los medios sociales, polticos y ticos. Sin
embargo, esto es posible desde un punto de vista conceptual. El ambiente poltico y legal
est conformado por leyes, regulaciones, agencias gubernamentales y sus acciones. La
responsabilidad social se define como el grado de consideracin de las repercusiones de las

acciones de los agentes sobre la sociedad. El ambiente tico consiste en los grados de
estndares de conducta personal generalmente aceptados o practicados.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y
comprensin. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estndares
de tica. Las fuerzas sociales, incluyendo la tica, normalmente se presentan antes de la
aprobacin de las leyes., puesto que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el
sentido que acta cuando se presenta una crisis, pero pocas veces antes de ello.
Dado que los clientes se definen por sus deseos, actitudes, expectativas, educacin,
creencias y costumbres, etc., vemos que el ambiente social es el escenario en que se forman
los clientes. Por ello, tiene gran relevancia en el desarrollo de una empresa.
Las actitudes y los valores difieren entre los distintos grupos de personas y entre las
distintas pocas de la historia (por ejemplo los yuppies, hippies, la tendencia ecolgica,
etc.). Esta variedad complica a los administradores en el diseo de un ambiente propicio
para el desempeo y la satisfaccin; resulta an ms difcil responder a estas fuerzas
cuando se encuentran fuera de la empresa. Sin embargo, los administradores no tienen otra
alternativa que considerarlas seriamente al tomar sus decisiones. De este modo, estas
tendencias se pueden aprovechar, evitar, intentar predecir su evolucin, y adecuar la
empresa para sacar e mejor partido de ellas.

1.4 Ambiente poltico

Los ambientes polticos, las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes
polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias
sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la
vida. Con relacin a los negocios, el gobierno desempea dos papeles principales: los
fomenta o los limita.
La revolucin en libertad (1960), el gobierno del pueblo (1970), la
reconstruccin nacional (1975) y el periodo de transicin (1990) corresponden a
distintos ambientes polticos que se dieron en la historia del pas, y que fueron encabezados
por distintos sectores del quehacer poltico nacional. Ello nos muestra que, cualquier
empresa que dure ms de algunas dcadas, debe estar organizada para desempearse en
variados ambientes polticos. No porque el gerente o dueo de una empresa tenga tal o cual
tendencia poltica, organizar su empresa de modo que funcione slo con esa tendencia en
el gobierno. Todo gerente o dueo tiene la obligacin y responsabilidad de considerar la
contingencia poltica en el devenir de su empresa.

1.5 Ambiente legal

Con respecto al rol que cumple el gobierno de limitar los negocios, esto se ve
manifestado en las distintas leyes y regulaciones que restringen y hacen un rayado de
cancha para todo tipo de organizaciones.
El ambiente legal representa un ambiente complejo para los administradores. Se
espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Es por
esto que en muchos casos los administradores tengan la asesora de un experto legal para
tomar sus decisiones.
Los legisladores usualmente deben emitir leyes que rigen temas sobre los cuales no
tienen gran conocimiento. Si bien para ello se asesoran por expertos y comisiones, muchas
veces estos asesores pueden entregar opiniones sesgadas e incompletas. Por ello, en
ocasiones, las leyes que rige n alguna actividad, especialmente de tipo no tradicional,
tecnolgico, ambiental, etc. no son las ms adecuadas y adolecen de algunos errores. Si los
competidores, clientes, proveedores, etc., en esa industria o actividad se comportan
ticamente, entonces probablemente ayudarn a corregir dichos errores. Pero si existen
competidores, clientes o proveedores poco ticos, probablemente se aprovecharn de dichos
errores o resquicios legales para actuar en forma contraria a los intereses comunitarios.

II Conceptos bsicos sobre administracin

1 Concepto de administracin
Administrar consiste en el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia, metas seleccionadas. Como se
puede observar, el gran objetivo de los administradores es crear un ambiente interno en la
organizacin, propicio para que otros trabajen. Quienes deben trabajar en dicho ambiente
son los trabajadores que, en grupos y con eficiencia, alcancen las metas escogidas por el
administrador. Para esto el administrador no debe pasar por alto que la organizacin opera
inserta en un ambiente externo.
Es necesario tener en cuenta que el concepto de administracin es aplicable a todo
tipo de organizaciones; es aplicable a los administradores en todos los niveles
organizacionales; la meta de todos los administradores es siempre la misma: Producir un
supervit; la administracin se ocupa de la productividad: Eficacia + eficiencia.
No todos los recursos que requiere una organizacin se presentan ni abundan de
igual manera. Existen recursos que son escasos y otros que abundan. Es por esto que la
meta de todos los administradores es, primeramente, llevar a las organizaciones al tope de
la utilizacin de sus recursos. Luego, cuando dichos recursos escasean, deben producir un
supervit de estos recursos escasos, de modo que la organizacin cuente con todo aquello
que necesite para continuar con su siguiente etapa de crecimiento.

2 Funciones de la administracin

Las funciones que deben cumplir los administradores son:

Planeacin
Organizacin
Integracin de personal (Recursos humanos)
Direccin
Control
Coordinacin

Existen autores que consideran que la integracin de personal se realiza a travs de

todos los niveles de la organizacin y que no slo es una funcin de la administracin. Hay
autores que clasifican la funcin de coordinacin dentro de la funcin de direccin. Otros
prefieren ponerla aparte, esencialmente con el objeto de destacarla, an cuando tambin
ellos concuerdan en que es parte de la funcin de direccin.
Es importante para el administrador armonizar los esfuerzos individuales para
conseguir las metas de toda la empresa; cada una de las funciones administrativas es un
ejercicio que contribuye a la coordinacin.

2.1 Planeacin
La planificacin incluye la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para
lograrlos. No existe un plan hasta que se haya tomado una decisin, un compromiso de
recursos humanos, materiales o reputacin. Sin decisin slo existe un estudio, anlisis, una
propuesta.
Hay que tener en cuenta que existen varios tipos de planes, que oscilan desde
propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar a cabo. Lo
esencial de la planificacin es la DECISIN y el COMPROMISO. Sin ellos, no hay
planes, y el administrador difcilmente podr liderar a la organizacin a sus fines.

2.2 Organizacin
La organizacin implica establecer una estructura intencional de los papeles que
deben desemp ear las personas en una empresa. El propsito es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana. Es una herramienta, no un fin. Debe considerarse las
capacidades as como las motivaciones personales.
El concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene un propsito o un
objetivo bien definido; saben cmo encaja ste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la
autoridad, las herramientas y la informacin necesarios para cumplir con la tarea. La
intencionalidad de la estructura se refiere al hecho de que responda a la voluntad del

administrador, quien debe asegurarse que se asignen todas las tareas necesarias para
cumplir las metas y, al menos en teora, de que se encargue a las personas lo que cada una
pueda realizar mejor, y con ms entusiasmo.

2.3 Integracin de personal

La integracin de personal se realiza al identificar los requerimientos de la fuerza
laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar,
ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra
manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que
cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Sin esta funcin, la planificacin y
organizacin no tienen sentido. Sin esta funcin, la direccin y el control no son posibles,
ya que no habra personas en la organizacin.

2.4 Direccin
La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la
consecucin de las metas de la organizacin. La direccin incluye aspectos como la
comunicacin, la motivacin, enfoques y estilos de liderazgo. La direccin se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Todos los
administradores estarn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen por la
gente y que los administradores eficaces necesitan ser lderes eficaces.
Hay muchas formas de influir sobre las personas para que contribuyan a lograr los
fines de la organizacin. Unas son ms efectivas que otras, unas son mejores que otras.
Decidir cules emplear es tarea del lder que, motivando a sus seguidores, permite que,
trabajando en grupos, logren con eficiencia, las metas seleccionadas.

2.5 Control
El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
hacer que los hechos se ajusten a los planes. El control tiene por objeto dotar a las
organizaciones de credibilidad. La credibilidad est fundamentada en dos pilares: la
capacidad y la integridad. La funcin de control es abordar ambas.
El control detecta faltas en capacidad mediante presupuestos, comparacin con
estndares, etc. La accin correctiva frente a una falla en la capacidad es precisamente,
capacitar, aprender de los errores. Detecta faltas a la integridad mediante registros de
inspeccin, arqueos, control de inventarios, etc. La accin correctiva frente a fallas en la
integridad es ms complicada porque involucra actividades para las que las empresas
generalmente no estn preparadas. Por ello, una solucin es la separacin de la empresa, de
las personas que adolecen de estas fallas.

El control facilita el logro de los planes. Aunque la planeacin tiene que preceder al
control, los planes no se logran por s solos. stos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas especficas; despus se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes. Al identificar alguna desviacin con respecto a los
planes, lo que se corrige es a las actividades, y esto se hace a travs de las personas.

2.6 Coordinacin
Es la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales de modo que se
encaminen al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones
administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. La tarea central del
gerente ser la de conciliar las diferencias de enfoque, momento oportuno, esfuerzos o
intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organizacin.
La coordinacin vuelve a unir lo que la distribucin del trabajo artificialmente separ.

Planeacin
Gerentes
de
alto nivel
Gerentes
de nivel medio

Control
Organizacin

Direccin

Supervisores

Figura II.2.1: Tiempo dedicado por los administradores para desempear sus
funciones

Como ya hemos visto, todos los administradores desempean funciones

administrativas, pero el tiempo que dedican a cada una de ellas puede ser diferente. En la
figura II.2.1 se observa una aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada una de
las funciones.
Como se puede observar, los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su
tiempo a la planeacin y control, en tanto que los administradores de ms bajo nivel dentro
de la jerarqua organizacional se dedican en gran medida a la direccin. En este sentido, la
direccin no es la actividad que desarrollan los miembros del directorio de una empresa. La
direccin es la actividad consistente en influir da a da sobre los trabajadores para que,
trabajando en conjunto, logren las metas de la organizacin.

3 Habilidades administrativas
Los administradores para desempear correctamente sus funciones necesitan tanto
de conocimientos como de habilidades. El conocimiento se adquiere con estudio, mientras
que las habilidades, que se refiere a saber hacer las cosas, se adquieren con la prctica.
Existen 4 tipos bsicos de habilidades que es necesario que posean los administradores:
Habilidad tcnica: conocimiento y pericia para realizar actividades que incluyen
mtodos, procesos y procedimientos. Es lo que nos permite abordar la tarea.

Habilidad humana : Capacidad para trabajar con personas. Es la que nos permite
integrarnos a un equipo, ser lderes, coordinar, cooperar, etc. El trabajo humano es la
resultante de una interaccin social.

Habilidad conceptual: capacidad para ver la imagen de conjunto. De reconocer los

elementos relevantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseo : capacidad para sintetizar soluciones que beneficien a la

empresa.

Habilidades
Conceptuales y de
diseo

Alta Gerencia
Mandos medios

Habilidades
Humanas

Supervisores

Habilidades
Tcnicas

Figura II.3.1: Habilidades administrativas segn la jerarqua organizacional

En la figura II.3.1 se muestra cmo vara la importancia de los distintos tipos de

habilidades segn los diferentes niveles de administracin. Es importante destacar que las
habilidades humanas son de gran importancia a cualquier nivel organizacional, ya que
constantemente existe una relacin con las personas de la organizacin. Un corolario de
esta reflexin es que si se quiere surgir dentro de una organizacin, se debe cultivar las
habilidades conceptuales y de diseo.

4 Metas de los administradores

En un estudio realizado en los Estados Unidos, se identificaron 43 compaas
excelentes en base a criterios tales como el crecimiento de los activos y de las acciones, el
rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Tambin se interrogaron a
expertos de la industria sobre el carcter innovador de las compaas. De este estudio se
identificaron 8 caractersticas de las compaas excelentes:

Se orientan hacia la accin.

Investigan las necesidades de sus consumidores.
Fomentan la autonoma administrativa y la habilidad empresarial interna.
Obtienen productividad al atender estrechamente la necesidades de su personal.
Tienen una filosofa basadas en valores
Se concentran en los negocios que mejor conocen.
Tienen una estructura organizacional sencilla y con poco personal.
Son centralizadas o descentralizadas, segn fuese necesario.

Se podra pensar que la llave para ser un buen administrador es seguir al pie de la
letra cada una de las recomendaciones que se derivan de este estudioPero estudios
posteriores revelaron que no hay seguridad de xito al seguirlas.
Hay que tener en cuenta que las 8 caractersticas identificadas en el estudio anterior
pueden tener aspectos negativos. El peligro de estas recetas es que podran dar como
resultado una administracin miope, es decir, una administracin con una insuficiente
visin del futuro:
Disposicin a la accin: podra significar un argumento contra la planificacin.
Cercana del cliente: producir cualquier cosa que ste desee, an a gran costo.
Fomentar autonoma y habilidad: puede hacer seguir nuevas ideas sin plan conjunto.

Administracin participativa: puede terminar en gerentes demasiado involucrados en

el detalle.

Adherirse a lo establecido: puede terminar en anquilosamiento.

Organizacin sencilla y personal reducido: puede terminar en falta de planificacin.

El administrador eficaz es el gerente situacional que evala cada enfoque de acuerdo

con las circunstancias y selecciona aqul que logre las metas individuales y
organizacionales del modo ms eficaz y eficiente.
Un aspecto importante de de la excelencia es considerar que los clientes son lo
primero, son la razn de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a
olvidar este punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede
dar muy buenos resultados:

General Motors para disear el modelo De Ville, le pregunt a los clientes qu

queran y en base a esto desarrollaron el auto. El resultado fue un aumento de 36 % de
las ventas de dicho modelo en el ltimo trimestre de 1988.

En Dominos Pizza no slo se insiste en llegar al consumidor final, sino que tambin
se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas.
Se conceden primas por un buen servicio y calidad.

Lands End, empresa de pedidos por correo, emplea gran parte de sus utilidades en
gastos de capital para servir an mejor a los clientes.

5 Administracin, Ciencia o arte?

La administracin es un arte ya que se trata de conocimientos prcticos, consiste en
hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin. Sin embargo los
administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la
administracin. Es este conocimiento lo que lo constituye en una ciencia. Por lo tanto, la
administracin como prctica es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la
prctica se puede denominar ciencia. En este contexto de ciencia y arte no son mutuamente
excluyentes, sino complementarios.

III Teoras de la administracin: Enfoque cientfico de la

administracin.
1 Introduccin
La base del enfoque cientfico son los conceptos. Los conceptos se unen mediante
relaciones causales. Las hiptesis comprobadamente vlidas se denominan principios. Un
agrupamiento sistemtico y estructurado de conceptos y principios que organizan un rea
importante del conocimiento se denomina teora.
La ciencia es conocimiento organizado, por consiguiente una ciencia incluye
conceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir
de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis. Los conceptos
son imgenes mentales de alguna cosa que se forman por generalizaciones a partir de
aspectos particulares. Por otro lado, el valor de los principios es que sirven para predecir lo
que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o
invariablemente ciertos, pero se considera que son lo suficientemente vlidos para realizar
predicciones. Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste
en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y
pertinentes.

2 Principios, tcnicas, modas

En la administracin, los principios son verdades fundamentales que explican las
relaciones entre 2 o ms variables, de las cuales por lo general una de esas variables es
dependiente del resto. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no
prescriptivos, es decir, describen cmo es que se relaciona una variable con otra, dicen qu
es lo que ocurrir cuando estas variables interacten; un principio no prescribe qu es lo
que se debe hacer cuando se produzca una interrelacin entre 2 o ms variables. Es tarea de
los administradores saber armonizar los principios con las realidades que enfrentan.
En cuanto a las tcnicas, estas reflejan la teora y constituyen un medio para ayudar
a los administradores a emprender actividades con la mayor eficacia. Las tcnicas se
refieren a la manera de hacer las cosas, como por ejemplo la elaboracin de presupuestos y
la contabilidad de costos.
Las modas administrativas se pueden encontrar en todas las funciones de la
administracin, como por ejemplo en la planeacin (alianzas estratgicas) o en el control
(crculos de calidad). Los modas pueden llegar a convertirse en tcnicas y contribuir al
funcionamiento de la organizacin, sin embargo, si se consideran como soluciones a corto
plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rpidos, entonces se
puede poner en duda su valor. Por otra parte, si se integran dentro de un sistema amplio en
administracin con un compromiso real con la excelencia administrativa, pueden
convertirse en tcnicas tiles.

3 Objetivos del estudio de los enfoques administrativos

tradicionales
Mostrar los fundamentos de los enfoques tradicionales

Identificar el nfasis excesivo que todos ponen en la tarea y los medios, y en

consecuencia, en la bsqueda de la eficiencia.

Indicar el cambio de actitudes y comportamiento de las organizaciones y de las

personas exigido por la nueva postura de la administracin cientfica.

Esbozar el concepto del hombre econmico.

Identificar las limitaciones y restricciones de los modelos tradicionales.

IV La organizacin racional del trabajo (Frederick

Taylor)
La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue
aumentar la eficiencia en la produccin, no slo para disminuir los costos y aumentar las
utilidades, sino tambin para hacer posible una remuneracin ms alta para los trabajadores
por su mayor productividad.
Taylor, mediante sus observaciones de los talleres de trabajo, lleg a la conclusin
de que el problema de la productividad era debido a la ignorancia tanto por parte de la
administracin como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se produca porque ni
unos ni otros saban lo que constitua el trabajo justo de una jornada y una remuneracin
diaria justa.
Adems, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto para
salarios ms altos como para mayores utilidades. Taylor crea que la aplicacin de mtodos
cientficos, en lugar de la costumbre y los mtodos prcticos, podra dar como resultado una
mayor productividad sin gastar ms energa ni esfuerzo humano que el que ya se estaban
invirtiendo.

1 Principales aspectos de la organizacin racional del

trabajo (ORT)
Taylor hizo nfasis en que la mayora de las personas de su poca crean que los
intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deban ser necesariamente
antagnicos.Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de
que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters: la prosperidad del
empleador no puede existir por mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del
empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y
al empleador tambin tiene que recibir lo que busca: bajo costo de produccin.
Se conoce como Organizacin Racional del Trabajo (ORT) al mtodo que
desarroll Taylor para sustituir los mtodos empricos y rudimentarios de trabajo y de
administracin por un mtodo cientfico, en el que se identifica la mejor manera y la mejor
herramienta para realizar una tarea y luego estas se perfeccionan mediante un anlisis
cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlo a criterio
personal de cada trabajador.
Los principales aspectos relacionados con la ORT fueron:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Estudio de la fatiga humana

Divisin del trabajo y especializacin

Diseo de cargos y tareas
Incentivos salariales y premios por produccin
Concepto de Homo economicus
Condiciones ambientales de trabajo
Estandarizacin de mtodos y mquinas
Supervisin funcional

1.1 Anlisis de tiempos y movimientos

Para Taylor, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el
estudio de tiempos y movimientos. Es as como Taylor vio la posibilidad de descomponer
cada y cada operacin de la misma en una serie de movimientos simples. Los movimiento
intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos, para proporcionar una economa de tiempo y esfuerzo
para el obrero. A ese anlisis de del trabajo, segua el estudio de tiempo y movimientos para
determinar el tiempo promedio en que un obrero comn realizara una tarea. Con este
estudio estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. En
resumen, los objetivos del anlisis de tiempos y movimientos eran la eliminacin de
esfuerzo intil, la adaptacin de los obreros a su tarea, la posibilidad de entrenar a los
obreros, la especializacin de las actividades y la normalizacin de las actividades.
Gilbreth fue un ingeniero que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano
como medio de aumentar la productividad. l lleg a la conclusin de que todo trabajo
manual puede descomponerse en movimientos elementales (a los que llam therbligs,
anagrama de Gilbreth), para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea
cualquiera. El therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica y es la
unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin. Ejemplos de
therbligs: buscar, escoger, separar, utilizar, descargar, reposar, etc.
Con el anlisis de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera de ejecutar
una tarea y elevar la eficiencia del obrero, la cua l se expresa mediante la ecuacin: E = P /
R, en la que P representa los productos resultantes y R los recursos utilizados. La
consecuencia directa de la eficiencia es la productividad (resultado de la produccin de
alguien en un determinado periodo de tiempo). A mayor eficiencia mayor ser la
productividad.

1.2 Estudio de la fatiga humana

Gilbreth y Taylor realizaron un estudio de la fatiga humana debido a que sta
produce:

Disminucin de la productividad
Prdida de tiempo

Aumento de rotacin de personal

Enfermedades
Accidentes
Disminucin de la capacidad de esfuerzo

En resumen, indicara que la fatiga es un reductor de la eficiencia. Este estudio de

los movimientos se realiz con una triple finalidad:

Evitar movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.

Economizar la energa al realizar los movimientos.
Crear una secuencia apropiada de movimientos para realizar una tarea (economa de
movimientos).

Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que estn relacionados con la tarea que realiza el
trabajador. Hay que considerar que los estudios que se realizaron se basaron en la anatoma
y en la fisiologa humana, pero estos estudios fueron estadsticos y no fisiolgicos, pues los
que lo realizaron eran ingenieros.

1.3 Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Un obrero
desempea
la tarea total

Varios obreros
desempean
paralelamente
partes de la
tarea total

Varios obreros
desempean en
serie partes de
la tarea total

Figura IV.1.1: La divisin del trabajo especializacin del obrero.

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del
trabajo y la especializacin del obrero. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y
de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que
el trabajo de cada persona debera limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea
predominante. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera
continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal
base de aplicacin. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer
su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una

operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo. Se

tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms
especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

1.4 Diseo de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser
desempeadas por las personas se dio con la administracin cientfica. En este aspecto,
Taylor fue pionero.
La tarea se define como toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su
trabajo en la organizacin. A su vez, un cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cclica o repetitiva. Varios cargos conforman una seccin, varias secciones conforman un
departamento, y as sucesivamente. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que
ejecutan tareas especficas. Si un cargo es muy simple y elemental, como por ejemplo el
cargo de bracero, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir
repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad
de tareas diferentes que su ocupante debe realizar.
Hay que tener en cuenta que las tareas estn compuestas de therbligs. Es as como el
cargo de bracero, el cual tiene la nica tarea de cargar y descargar las brasas de un horno,
tiene entre algunos de sus therbligs componentes de la tarea los siguientes movimientos:
abrir el horno, agarrar la pala, recoger carbn, echar el carbn dentro del horno, cerrar el
horno, etc.
Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la
racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de cargos ms simples
y elementales. Cada obrero estara limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada
cclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia.
El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas
relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y
periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados
estndares de produccin. Por la simplicidad de los cargos, el trabajador debe hacer y no
pensar, y es por esto que el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos,
exigiendo un mnimo de entrenamiento. Esta misma simplicidad de los cargos permite un
mejor control y seguimiento visual por parte del supervisor. Se podra decir que las ventajas
del diseo de los cargos son:

Reduccin de costos empleo

Reduccin de los costos de entrenamiento
Reduccin de la posibilidad de errores
Facilidad de supervisin
Aumento de la eficiencia del trabajador

Cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. Los contactos con compaeros
relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar prdidas de tiempo.

1.5 Incentivos salariales

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo
para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo
con el mtodo preestablecido, slo faltaba que ste colaborase con la empresa y trabajase
dentro de los estndares de tiempo previstos. Fue para esto que se cre un plan de
incentivos salariales.
Se tena la idea de que la remuneracin basada en el tiempo no estimulaba a nadie a
trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada
obrero. En consecuencia, se haca necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros
trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. El tiempo
estndar de ejecucin de una tarea constitua el nivel de eficiencia equivalente a un 100%.
La produccin individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al
nmero de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por
pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional que
aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la
empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente,
mayor productividad y mayor rendimiento (eficiencia = mayor lucro), con el inters de los
obreros en obtener salarios ms elevados (mayor productividad = mayor salario).

1.6 El concepto de homo economicus

Con la administracin cientfica se implant el concepto de homo economicus, es
decir, del hombre econmico. Segn este concepto, toda persona es concebida como
fuertemente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras
palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como un medio para ganarse
la vida a travs del sueldo que ste le proporciona. Esta visin limitada del hombre
implicaba ciertos puntos:
El hombre busca el trabajo por miedo al hambre y la necesidad de dinero para vivir.
Las recompensas salariales y premios de produccin influyen en los esfuerzos
individuales

Vea al obrero como alguien limitado y mezquino, prejuiciado y flojo. Deba ser
controlado continuamente, y su trabajo, previamente racionalizado y estandarizado.

Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vez

seleccionado cientficamente el trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado el mejor

mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira

al mximo que pudiese fsicamente.

1.7 Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del
mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fa tiga, entre las que se
encuentran:

La adecuacin de instrumentos y herramientas.

La distribucin fsica de maquinarias
La iluminacin, ventilacin, confort general, eliminacin de ruido

Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas

como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y
el mejoramiento del ambiente fsico son entonces muy valorados, no porque las personas lo
merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.

1.8 Estandarizacin de mtodos y mquinas

Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como
criterio. Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una
preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la
simplificacin en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las
excepciones que complican las actividades.
La organizacin racional del trabajo tambin se preocup de la estandarizacin de
los mtodos y procesos de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de
reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar
el desperdicio y aumentar la eficiencia.

1.9Supervisin funcional

Supervisor de
produccin

Obrero A

Supervisor de
mantenimiento

Obrero B

Obrero C

Supervisor de
calidad

Obrero D

Figura IV.1.2: Supervisin funcional segn la ORT.

La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del

supervisor y no por una centralizacin de la autoridad. Taylor propuso la llamada
supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinada rea, y con una autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de
la especializacin, al nivel de supervisores y jefes. La supervisin funcional presupone una
autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Esto es as debido a que cada trabajador
tendra varios supervisores encargados de l y cada uno de ellos sera un especialista en
alguna de las reas en las que el trabajador estuviese involucrado.

2 Principios de la administracin cientfica

Taylor
Planeamiento
Preparacin y seleccin
Control
Ejecucin
Anlisis
Seleccin
Entrenamiento
Separacin de planeacin y operacin
Especializacin

Emerson
Plan >> ideales
Sentido comn
Orientacin y supervisin competentes
Disciplina
Honestidad
Registros
Remuneracin
Normas estndar
Instrucciones

Preparacin de la produccin
Estandarizacin
Reparticin beneficios
Clasificacin

Incentivar eficiencia

Ford
Intensificacin
Economicidad
Productividad

Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una

visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.
De los principios enumerados, los cuatro primeros de Taylor fueron enunciados
explcitamente en su obra, el resto de ellos los manifest en forma dispersa a travs de sus
trabajos. El planeamiento se refiere a sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo. La preparacin y seleccin se refiere a seleccionar cientficamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y luego entrenarlos, de acuerdo con el
mtodo planeado. Adems de preparar la mano de obra, se debe hacer lo mismo con las
mquinas, equipos, su distribucin, etc. El control se refiere a controlar el trabajo para
verificar que se est realizando de acuerdo al plan previsto y a las normas establecidas. La
ejecucin se refiere a distribuir las atribuciones y las responsabilidades para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Emerson, uno de los principales auxiliares de Taylor, busc simplificar los mtodos
de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien populariz la administracin cientfica y
desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los
principios de Emerson se refieren a la eficiencia; Emerson se anticip a la administracin
por objetivos propuesta posteriormente por Peter Drucker en los 60.
Ford, el ms conocido de los pioneros de administracin moderna, adopt los
siguientes tres principios bsicos: intensificacin, consiste en disminuir el tiempo de
produccin; economicidad, consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en
transformacin; y productividad, consiste en aumentar la productividad mediante la
especializacin y la lnea de montaje.

3 Evaluacin crtica
administracin

del

enfoque

cientfico

de

3.1 Evaluacin crtica referente al mecanismo de la administracin

cientfica
La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del obrero. A pesar de que la
organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se
concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, es decir, como
una mquina: de la misma forma como se construye una mquina, con una serie de piezas y
dentro de ciertas especificaciones, se construye tambin una organizacin, de acuerdo con
un proyecto.
La primera gran crtica sufrida por el taylorismo ocurri con la investigacin Hoxie,
investigacin realizada para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los
obreros de la mayora de las empresas norteamericanas. Esta investigacin mostr los
inconvenientes morales, sicolgicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el
rendimiento y la eficiencia, justificando la reaccin de defensa de los trabajadores,
mediante huelgas y protestas. Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos
depende de las dificultades del cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la
facilidad con que el obrero realiza la operacin. Este mtodo es ms una intensificacin del
trabajo que una racionalizacin del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento
mximo y no el rendimiento ptimo.

3.2 Evaluacin crtica referente a la superespecializacin del obrero

En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza la
especializacin del obrero a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en
sus elementos constitutivos. Las tareas ms simples pueden ensearse ms fcilmente y la
pericia del obrero puede aumentar enormemente. Esas formas de organizacin de tareas no
slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino que adems violan la
dignidad humana. Hasta cierto punto, este esquema ser responsable del logro de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
Taylor trat de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, de acuerdo a el estudio
de movimientos y al estudio de los tiempos. De esta manera se descarta el problema de la
transmisin jerrquica de las informaciones, debido a que esas informaciones son
instrucciones detalladas que no dejan nada al azar. Taylor, al considerar la supervisin
funcional, confiaba en que todos los superiores directos de algn obrero fueran capaces de
ponerse de acuerdo acerca del actuar de dicho trabajador, no se consideraron problemas de
comunicacin entre ellos.

3.3 Evaluacin crtica referente a la visin microscpica del hombre

Taylor se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando
que el trabajador es un ser humano y social, por lo que desestim la existencia de los
grupos informales y de su importancia en la organizacin. Es evidente que estos grupos
poseen normas colectivas, ms o menos secretas e informales, que se transmiten entre ellos.
Es por esto que cuando alguien produce mucho en la maana, debe disminuir su ritmo de
produccin en la tarde.
Por otro lado, Taylor consider como funciones exclusivas de los gerentes la
aceleracin del trabajo mediante la estandarizacin de los mtodos, de la adopcin
obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperacin
obligatoria. Hay que considerar que la cooperacin entre seres humanos es mayormente un
aspecto emocional ms que racional.
A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la
adecuacin entre el hombre y la mquina, el trabajo del hombre termin siendo abordado
como un proceso accesorio a la mquina. Adems, el desempeo humano pas a ser
estudiado dentro de sus lmites fsicos, en trminos de cargas, velocidad y fatiga, abarcando
nicamente las variables fisiolgicas del ser humano. Por ejemplo, jams se consider la
fatiga desde un punto de vista sicolgico.

3.4 Evaluacin crtica de varios aspectos

El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, Donde el

conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos
aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos ms
importantes se refieren al cmo y no al por qu de la accin del obrero. En otros
trminos, se utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica para
comprobar las tesis pla nteadas.

El enfoque de la administracin cientfica omite interacciones entre muchas variables

crticas como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de
la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etc.
Todo esto es una muestra de que el enfoque cientfico posee una visin incompleta de la
organizacin.

Las observaciones de Taylor se limitaron casi exclusivamente a problemas de

produccin localizados en la fbrica, sin considerar los dems aspectos de la vida de
una empresa, tales como los aspectos financieros, entre otros. Taylor encar el
problema de la organizacin racional del trabajo partiendo de un punto limitado y
especfico de la empresa, lo cual limita y restringe su enfoque.

El enfoque cientfico est dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a

principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las

organizaciones. Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez

de explicar su funcionamiento.

La administracin cientfica visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o

como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier
influencia proveniente de su esfera externa. Sin embargo, las organizaciones no se
comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a unas pocas variables.

4 Resumen
Primer intento de estructurar conocimientos sobre el tema.
Principalmente dirigido al proceso productivo.

Se buscaba la eliminacin del desperdicio, aumento de eficiencia, y la reduccin de

costos de produccin.

Basado en el Homo Econmicos, incentiv la produccin salarialmente.

Jefes deban dejar su empirismo, lo cual llev a plantear principios de administracin

superior.

Crticas:
- Visin mecanicista y limitada del hombre.
- Ausencia de comprobacin cientfica.
- Enfoque incompleto de la organizacin.
- Campo de aplicacin limitado slo al proceso productivo.
- Enfoque prescriptivo y normativo.
- Sistema cerrado.