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DE ORGANIZACIONES
COMPETITIVAS
Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevando a una
globalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevas tecnologías y un
contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de características “zapping”, crean
riesgos extraordinarios para las empresas pero también nuevas oportunidades de crecimiento
y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los
negocios.
Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer
El ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las necesidades del Cliente será la
calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una
organización estructurada de tal forma que genere una auténtica alineación hacia los objetivos
estratégicos y la visión compartida.
La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que,
en combinación con un entorno operativo informal que resulte adecuado, proporcione al
personal los conocimientos, la guía y la motivación para coordinar y ejecutar el trabajo
requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos.
Carlos A. Conti
q El diseño organizacional
Herramienta para transformar la estrategia en realidad
La organización “extendida”, vista horizontal como un sistema adaptable a su entorno
La organización como un sistema integrado: 2 subsistemas y sus 4 componentes:
-El trabajo- La gente- La organización formal- La organización informal -
Congruencia: Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización
Cuando justifica rediseñar la organización: la decisión del cambio
Dos métodos básicos para las decisiones de diseño: diseño estratégico y operativo
• CASO de Estudio: SMH SWATCH – 1ª parte
Ø BIBLIOGRAFÍA
1) Henry Mintzberg
“Mintzberg y La Dirección” - Ediciones Díaz de Santos
2) David Nadler y Michael Tushman
“El poder de la arquitectura organizacional” - Oxford University Press
3) Henry Mintzberg
“Diseño de Organizaciones eficientes” - Ediciones El Ateneo
4) Billy Hodge y Herbert Johnson
“Administración y Organización” – Ediciones el Ateneo
5) G.A.Rummler & A.P.Brache
“Cómo mejorar el rendimiento de la empresa” – Ediciones Deusto
6) Carlos A. Conti
‘Ecosistema empresarial’. Articulo publicado. www.estrategia.com
‘Gestión por Procesos’. Articulo publicado. www.estrategia.com
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 3
q El poder de la estructura (arquitectura) organizacional
En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma,
entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva,
verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de la organización”. Es
decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo,
desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratégicos (y que previamente
ha definido con claridad).
Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una ‘gran
empresa’. Con una organización eficiente en su arquitectura una empresa podrá llegar a
donde ‘la visión y estrategia’ de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero
siempre habrá llegado al máximo de sus posibilidades.
La cuestión entonces no es el tamaño, la cuestión es la organización.
El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una
visión global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado
un conjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia.
q Integración Estrategia-Estructura-Cultura
Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazón) que rigen
el funcionamiento de las empresas, trabajando sobre ellos se pueden generar empresas
flexibles con posibilidades de responder al entorno siempre cambiante. Dichos pilares
interdependientes, integrados coherentemente a través del tiempo, son el origen de las
ventajas competitivas de la empresa frente al entorno.
Estrategia
Management
Integral
Estructura Cultura
Organizacional
ü La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo.
ü La estructura para llevar a cabo las estrategias en forma eficiente y eficaz.
ü La cultura para motivar a su gente y dinamizar la organización.
Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funciones internas,
también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:
ü La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de
base para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es una
entidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de una
empresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación con
otras empresas, a través de índices tales como monto de ventas, participación en el
mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, E.V.A. etc.
El management integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad, es decir, asegurar la rentabilidad y
supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma, para poder sobrevivir en el futuro
dentro de un entorno crecientemente competitivo.
La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea una imagen
de una estructura, no es una organización; así como una nueva estrategia no es
necesariamente el remedio a un mal de la empresa.
Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en
un esfuerzo de adaptación al nuevo entorno: competencia más agresiva, demanda más
exigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc..
El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal sea
la ‘atención al Cliente’. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus tres pilares:
Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”.
Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarse
los planes y programas que se tienen al respecto.
Tendríamos que cambiar la Cultura, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente con
lo que no cuenta la empresa; y además el cambio cultural tiene que estar enmarcado por una
estructura organizacional que lo apoye.
Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debería comenzar por
armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir información de:
qué es lo que opina, qué le interesa y qué es lo que compra el Cliente, por medio de
encuestas y cuestionarios de opinión, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y
solucionarlos con prontitud, etc.
La Cultura
empieza a tomar
en cuenta, y a
valorar, la
‘Atención al
Cliente’.
Management
Se arma una nueva Integral El Management de
estructura con la Cía comunica
nuevos procesos que uno de sus
para recibir impulsores de la
información de estrategia será la
cómo se está ‘Calidad en la
atendiendo al Atención’.
Cliente
Ejemplo: El caso de una empres a de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeño económico.
Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misión y el negocio en el cual estaba la
empresa, para luego proponer la visión.
Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos
estratégicos en función de la visión.
Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar una
serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los
recursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes, ajustar
los procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivos estratégicos
planteados.
En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad.
En una profunda investigación sobre los factores de éxito o excelencia de las empresas
exitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y Robert
Waterman Jr., integrantes para esa época (1982) de la mundialmente conocida consultora
‘McKinsey&Company’, y escritores del famoso libro (best-seller mundial) “En busca de la
excelencia”, llegaron a la conclusión que: un correcto diagnóstico de la estructura organizativa
de una organización debe abarcar y considerar las interfases interdependientes o relaciones
existentes entre éstas siete variables: Estructura – estrategia – valores compartidos y
cultura – sistemas y procesos – estilo de management – los RR.HH. – las capacidades,
destrezas o habilidades actuales de la organización.
Estrategia
E
(strategy)
Valores
N
Estructura
(structure)
compartidos
(Share values) T
Cultura
RR.HH. O
(staff )
R
Sistemas N
( systems )
Habilidades O
( skills )
Las disfunciones o falta de armonía y coherencia entre estas variables son siempre factores
que inciden en la capacidad de una empresa de generar valor económico.
Los sistemas se refieren a los flujos ordenados de información y que, junto a los procesos,
hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la imagen del estado de salud actual de
la empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde el punto de vista del Cliente) en
absoluto, seguro que la empresa tendrá dificultades en su competitividad, es decir su
capacidad de generar valor económico para el Cliente. Los sistemas y procesos informales
quizás sean el componente dominante, en ese caso los formales no funcionan o no existen.
El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresa
hacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simbólico de lo que se hace, debe
estar en armonía con la estrategia que se quiere lograr. El estilo de liderazgo y conducción de
la organización marcará sus resultados futuros.
Un tema principal se refiere al uso del tiempo. Según Henry Mintzberg, los principales
ejecutivos de las empresas americanas son sumamente dispersos en su accionar, tratan una
gran variedad de temas en poco tiempo, siendo el promedio de tiempo dedicado a cada tema
de sólo ‘9 a 10 minutos’. Sin embargo, se puede hacer mucho en 9 o 10 min., si ‘el foco’ de lo
que se hace está en armonía con la estrategia que se quiere desarrollar.
Es importante señalar que todo lo que se está considerando cae en vacío absoluto si la
empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia,
comprometidos y motivados con los objetivos.
Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a
negocios que estaban muy alejados de su misión y que no conocían.
También debemos acotar que la realidad externa del entorno está en constante cambio y
evolución, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen.
La empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicado
plenamente a la función de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destreza
fue necesario armar una estructura comercial para revertir la situación.
Además de lo que comúnmente podía pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos
productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresas
innovadoras no sólo resultan excepcionalmente buenas en la producción de bienes y/ó
servicios competitivos en el mercado sino que también tienen una habilidad especial para
reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno.
Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen más
hábiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las
disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan,
ajustan, transforman y adaptan .
Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está compuesta
por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor ó
menor grado alguna representación de la realidad.
La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por
consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de una
historia significativa.
La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización,
puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización.
El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, se
convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización de
grupos estables dentro de esa empresa, y la determinación de su experiencia compartida con
la identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto.
La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más que
las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ó
desventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.
Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturas
totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes para
determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las
diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura.
Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos que
consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.
No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la Cultura
organizacional y la manera de modificarla.
Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee una comprensión colectiva
acerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se dirige (Visión), en que clase
de ‘mundo’ le gustaría vivir (escenarios futuros) y, lo que es más importante, cómo intentará
hacer ‘ese mundo’ realidad (desarrollo estratégico).
Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas.
Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo que
alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual de
contundente de la Cultura organizacional de la misma.
Pero la tasa de evolución de la Cultura es más lenta y difusa que las evoluciones
organizativas; requiere de tiempo medido en años (en general entre dos y tres años como
mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de la empresa.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 12
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación de
todas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y desarrollando al mismo
tiempo el Capital Intelectual de la misma.
PATERNALISTA INTEGRATIVA
/ALTAMENTE
INVOLUCRADA
APÁTICA
EXIGENTE /
DEMANDANTE
ANÓMICA
BAJO ALTO
La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones:
1.- apoya la estrategia de la organización.
2.- expresa la filosofía propuesta en comportamientos visibles y espontáneos de su gente.
3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 14
ENTORNO - VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA
ENTORNO
Nuevas necesidades en el mercado
Clientes actuales y potenciales
Competidores
Proveedores
Organizaciones: cámaras-gremios
VISIÓN Tendencias sociales
COMPARTIDA Economía
Imagen Política
Ecología
Tecnología
Normas Legales e Impositivas
PLAN ESTRATÉGICO
“Crecimiento- Diversificación ordenada”
Objetivos estratégicos por ACR
ü Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al
12% para fin del año próximo.
ü Aumentar 15% el market-share en el
Mercosur para dentro de dos años.
ü Aumentar rentabilidad operativa en 15 %
para julio de este año.
ü Lanzamiento de dos nuevos productos
para fin de este año.
ü Aumentar ventas por nuevos mercados
en 20% para dentro de dos años. ESTRUCTURA
ü Aspectos físicos
Instalaciones, Inventarios, Lay-Out
ü Aspectos organizacionales
Departamentalización: matricial -
regional, descentralización,
ESTRATEGIA delegación, niveles jerarquicos
verticales, organigrama.
ü Posicionamiento competitivo:
diferenciación como fuerza impulsora ü RR.HH.
ü Cientes específicos, segmentación Tipo de liderazgo, capacitación,
media-alta, tecnología acorde desarrollo, compensaciones.
ü Propuesta de Valor basada en CULTURA Organizacional,
cumplimiento, calidad y novedad Organización informal=sociograma
ü Productos y Servicios- Innovación
ü Cadena de Valor ü Procesos clave y Sistemas
ü Concesiones
ü Conjunto de Actividades ü Aspectos Legales-Financieros
ü Imagen. C.R.M. Composición societaria.
Nivel de Endeudamiento
Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalúrgico, textil o taller de
alfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicos que, a la
vez, son opuestos:
ü la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo
ü la coordinación de las mismas.
Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organización como “el
conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la
coordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.
A medida que un negocio unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de incorporar
nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a través de la división de
tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas
que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de
los problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapas acompañando el
crecimiento.
Como dijimos anteriormente: ‘Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no
podrá jamás llegar a ser grande’.
La cuestión, entonces, no es el tamaño sino la organización de su estructura.
Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una
empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización:
1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas que puedan ser
ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y
productividad. Esto se conoce como la división del trabajo.
2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas en
unidades organizacionales se conoce como departamentalización.
La acción de coordinar consiste en lograr que distintas partes de una organización o equipo
trabajen en función del mismo objetivo. Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg -
Profesor de la Universidad Mc Gill de Canadá y experto mundial indiscutido en Teoría de las
Organizaciones y el Diseño Organizacional - detallamos seis mecanismos de coordinación que
describen las formas clásicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo.
1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del simple proceso de la
comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados).
El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptación mutua se logra
en grupos muy pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (una estructura
formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los
distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de
trabajo multidisciplinarios o consultoras.
Normalización
6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajo las
que se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundo
funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en
una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja,
Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación).
Normalización
Ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontrarán
de manera representativa en toda organización razonablemente desarrollada.
Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo
sin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización.
Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su
vez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptación mutua a la
supervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo.
En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con sus
seis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada de la
propuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Universidad Mc Gill de
Canadá.
Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por una
línea acampanada (línea media) con un núcleo aplanado de operaciones en la base.
Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar
que están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena de autoridad
formal.
La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que
están escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo de
operaciones sólo de manera indirecta.
La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de ‘halo’ que
rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización
Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas:
En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero en
el contexto de gestión acotado a su propia unidad.
5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff
de apoyo.
Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluido
funcionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de la
organización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades
fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los
asuntos internos.
Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos,
según quienes reciban su asesoramiento.
En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas o
el asesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a la
conducción estratégica.
En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas en
dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigación y el
desarrollo.
En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo más
normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales como
remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering,
servicio de correos, recepción, etc.).
Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el
trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que
evolucionaron y que se fue imponiendo la normalización como mecanismo de coordinación,
cobró importancia la tecnoestructura.
El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el último
siglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo.
La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas las
unidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizaciones
externas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras (outsourcing).
q Coaliciones de Poder
Todos estos grupos típicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organización para
tomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva, ó en
algunos casos part-time y hasta voluntarios–, pueden ser considerados como personas
que forman una especie de ‘coalición interna’ y que ejercen su poder de influencia
sobre la organización.
Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro del cual las
personas rivalizan entre sí para determinar la distribución de poder.
Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes
La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema más
grande, que la contiene y ejerce su influencia sobre ella.
Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los socios
estratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las instituciones
gubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria,
organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.
A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominada por un
grupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de las veces la coalición
externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones
contradictorias a la organización (cámara de la industria y asociaciones versus sindicatos,
gobierno versus sindicatos ó versus industria, etc).
Nota: Ver en Anexo Mintzberg Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones . Seis
configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.
La esencia del diseño organizacional es, ento nces, reconsiderar y volver a dar forma a la
estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos técnicos como en sus
relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios
El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una
visión global, elaborado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos
estratégicos específicos.
II) En el núcleo de la puesta en práctica de la estrategia hay un 5° ítem, con facetas múltiples
5. La estructura, sus procesos y sistemas (cómo vamos a llevar a cabo el ‘qué’, ‘para quién’,
‘porqué’ y ‘dónde’).
Lo anterior no significa que la estrategia sólo tiene en cuenta estos 5 ítems; para completar el
marco de la estrategia están los siguientes elementos:
ü Insumos para los cuatro primeros ítems: investigación de mercados, análisis de atractivo
del sector, análisis de la competencia, análisis del entorno, innovación.
ü Control de gestión para medir la efectividad de los cuatro primeros ítems.
ü Elementos conceptuales para los 5 items: misión, visión, valores, políticas y cultura.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 29
ü Ciertos elementos del 5° ítem: presupuestos, planes de mktg, otros planes
departamentales, planificación de RR.HH.
ü Sistema de toma de decisiones y resolución de problemas para eliminar los obstáculos
para el 5° ítem.
Una estrategia sólida es sólo una media batalla. La experiencia indica que la mayoría de los
fracasos de estrategias bien concebidas, han sido por haber sido puestas en práctica “de mala
manera”; ni siquiera la mejor de las estrategias guía espontáneamente la actividad.
Un primer paso de la puesta en práctica de la estrategia consiste en comunicar de forma
generalizada la estrategia dentro de la empresa (plan para alcanzar una visión compartida).
Una vez que los empleados conozcan la estrategia, los directivos de la empresa deben
diseñar e implantar una estructura organizacional que facilite su puesta en práctica a nivel de
la organización, los procesos y sistemas e incluso hasta el nivel de los puestos de trabajo.
Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la visión
acostumbrada (vertical=funcional), o sea desde una nueva visión (“extendida”) horizontal,
tomando en cuenta al consumidor/Cliente, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo
que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.
Esta visión horizontal de ‘la organización extendida’ nos permite observar lo que hacemos,
para quien lo hacemos y el modo en que lo hacemos. De esta forma podemos ver el modo en
que se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos que “traspasan” las fronteras
funcionales, y nos muestra las relaciones internas y las de consumidor-proveedor, mediante
las cuales se producen los bienes y servicios.
Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las ideas
para un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigación y desarrollo), la transmisión de un nuevo
producto desde I&D a Producción y la información sobre facturación desde ventas a Finanzas.
Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actúan como ‘sistemas adaptables’
Accionistas
Proveedores
Empleados
Tal como se ve en la figura anterior, una empresa es un sistema procesador (1) que
transforma una serie de recursos (2) (recibidos de accionistas, proveedores y empleados) en
productos y servicios (3) que suministra al sistema receptor del mercado (4).
Los recursos (2) incluyen la gama completa de activos a los que la organización tiene acceso:
– empleados con su conocimiento, información y ‘expertise’, o sea el capital intelectual – las
materias primas que obtiene de sus proveedores– la tecnología y los sistemas– el capital
financiero.
Es posible que los recursos incluyan a recursos menos tangibles como ser la imagen y marca
de la Cía en el mercado o bien un clima laboral y cultura organizacional positivos.
La competencia (7) está utilizando similares recursos y suministrando sus propios productos y
servicios al mercado.
Toda esa actuación empresarial tiene lugar en un determinado entorno económico, político y
social (8) que ejerce su influencia y sus presiones sobre toda la industria.
La empresa se guía por sus propios criterios internos e información ascendente (5), pero en
último término es impulsada por la información procedente del mercado (6).
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 31
Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones o subsistemas cuya labor consiste
en realizar el proceso de transformación (9) , esto es, el trabajo con sus procesos operativos
y comerciales (comercialización, innovación y producción) que convierten los recursos
existentes en ofertas de ‘productos y servicios de valor para el Cliente’.
Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de
que se esté gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un
sistema no está siendo gestionada con la debida efectividad.
Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten a
los cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si una
empresa sobrevive, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estará en función de “lo
bien” que se haya adaptado. La adaptación es un proceso y no un hecho aislado. El marco del
análisis sistémico define e identifica las principales fuerzas genéricas del cambio, y destaca la
necesidad de una adaptación continua a esas fuerzas en cambio constante.
El marco del análisis sistémico con sus dimensiones amplias de estructura, capacidad y
desempeño global integra el esquema general de la arquitectura organizacional.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 32
La organización como un sistema integrado: sus 4 componentes
Tras haber definido las partes básicas de toda organización y el esquema general de su
arquitectura organizacional, nos plantearemos la cuestión relativa a su funcionamiento como
‘un sistema dentro de la realidad de su entorno’.
El enfoque sistémico nos permite analizar a la empresa dentro de ese entorno que la rodea,
para eso situamos a la misma en dicho medio ambiente e identificamos un amplio sistema de
sectores actuantes que ejercen sus fuerzas.
Cada una de estas fuerzas actúan sobre la empresa ejerciendo sus influencias y presiones,
pero a su vez son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo
hace más fácil) por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no
puede hacerse individualmente, debiéndose considerar su interdependencia con el resto de
fuerzas; son dinámicos (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven) y son no lineales
(no pueden extrapolar experiencias ).
Sistema
Sistema Social
Técnico
1. el subsistema técnico
2. el subsistema social.
ü ‘el trabajo’ como núcleo del proceso de transformación de insumos en resultados para el
Cliente,
ü ‘la organización formal que proporciona la estructura necesaria para dar rumbo a su
trabajo
Organización
Formal
RR.HH.
El ‘La
Trabajo Gente’
Organización
Informal
La cuestión radica en encontrar la mejor manera de configurar estos dos sistemas internos y
sus cuatro componentes, para crear la productividad necesaria que logre los objetivos
estratégicos establecidos. Para lograrlo, es necesario conocer cada uno de los cuatro
componentes y su interrelación ó interdependencia con los demás.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 34
q El trabajo (sub-sistema técnico)
Empleamos este término general para describir toda la actividad básica e inherente a la que
se dedican la organización y sus unidades, para respaldar la estrategia de la compañía en su
proceso global de ‘crear valor para satisfacer al Cliente’.
‘El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar’
La empresa, a fin de lograr su propósito de crear y mantener un Cliente, procura con ‘su
trabajo’ atender y satisfacer los deseos y necesidades de ése Cliente.
Dentro de todas estas funciones, existen dos -y sólo dos - funciones básicas, que son:
Comercialización e Innovación. Estas dos funciones producen ‘resultados’ desde el exterior,
el resto de la empresa está formado por ‘costos’ internos.
Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden ser
eliminadas, sólo desagrega a las funciones del trabajo de la organización en dos tipos:
aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación), de aquellas
que lo aportan a la organización.
El área de producción de la empresa donde se produce, con una cierta tecnología, lo que
recibe el Cliente, es un área de transformación que depende del Marketing y la estrategia, por
lo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Producción bajo el manejo directo del ápice
estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones.
Las otras funciones no básicas, pero sí necesarias por aportar valor agregado a la
organización son:
Puesto que el desempeño del trabajo constituye una de las razones primordiales de la
existencia de la organización, cualquier análisis desde la perspectiva del diseño debe empezar
con una comprensión del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarán, con sus
patrones del flujo de trabajo así como una evaluación de las características más complejas del
trabajo, como ser, los conocimientos o técnicas que exige, las retribuciones que ofrece y la
presión o incertidumbre que implica.
En la actualidad, las necesidades más valoradas en el mercado no son más los productos,
sino “los servicios” y “las experiencias”. Estamos, hoy, yendo hacia la “economía de la
experiencia”. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos:
ü El costo de los materiales y del uso de los recursos involucrados
ü El costo de los ‘intangibles’ involucrados en la elaboración
El costo de los materiales se está tornando ínfimo comparado con ‘lo intangible’.
A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más
activos “intangibles” de las personas que componen la organización, como sus capacidades,
conocimientos y experiencia junto a su espíritu y su creatividad. Es imposible ver ‘el
conocimiento’ de una empresa como algo separado de sus empleados.
Para que una empresa tenga éxito, debe existir un ‘entorno favorable’ a ‘las personas’, para que
administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia.
Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor determinante para que la
estrategia de la empresa se haga realidad.
Las empresas exitosas serán aquellas más capaces en optimizar los aportes y el compromiso
de todos los empleados: tanto directivos como operativos.
Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir,
aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque los empleados comprometidos
comparten sus ideas con sus pares, trabajan más que el mínimo necesario y se relacionan
mejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeño global de la organización.
El gran desafío para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a
esos individuos talentosos y comprometidos con la organización.
Desde el punto de vista del “ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las
características importantes de la gente que será responsable de la variedad de tareas que
implica el trabajo primario. Eso significa considerar a la plantilla laboral en términos de: sus
aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema
importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden
cumplimentar durante ‘su paso’ por la organización.
“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.
Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”
Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculación que
escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, no
escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos.
Los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta incluso burlados por
estas fuertes redes sociales de comunicación informal, conectadas por ‘centros neurálgicos’,
que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para
que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vías formales;
utilizan la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.
Los ejecutivos gestionan lo que pueden ‘ver’ y, a medida que ‘empiecen a ver’ la red social de la
organización informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa será profundo.
Entorno de trabajo
Ubicación física
Normas y
Procedimientos
Lo que hemos visto es un modelo general para entender a las organizaciones, y que expone
la visión de la empresa como un ‘sistema’ y, en particular, un proceso de transformación que
convierte los aportes (inputs) en resultados (outputs).
Este proceso de transformación, a su vez, está impulsado por las relaciones entre los cuatro
componentes básicos, los cuales coexisten en varios estados de equilibrio dinámico, lo que
denominamos ‘ajuste’.
El grado en que las necesidades, demandas, metas, objetivos y estructuras de cada
componente de la organización son consistentes con las de otro, es una medición del nivel de
congruencia (ajuste) de la organización.
La congruencia es una medición del nivel de la eficacia con que ‘se ajustan’ los pares de
componentes de toda organización.
Ajuste de los
pares de Aspectos del ajuste
componentes
Trabajo - ¿La manera en que se ha estructurado la organización formal es
Organización adecuada para satisfacer las exigencias del trabajo?.
formal ¿Los acuerdos de la organización formal motivan un
comportamiento congruente con las demandas del trabajo?
Trabajo - ¿Las personas poseen las aptitudes y capacidades para cumplir
Individuo con las demandas del trabajo?. ¿Cómo se satisfacen las
necesidades individuales a través del trabajo?
Individuo - ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de los
Organización acuerdos de la organización?. ¿Los individuos tienen una
formal percepción clara de la estructura organizacional que integran?.
¿Existe convergencia entre sus metas individuales y las de la
organización?
Trabajo - ¿La estructura de la organización informal facilita o restringe el
Organización desempeño del trabajo?. ¿Ayuda o limita a satisfacer las
informal demandas del trabajo?
Individuo - ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de la
Organización organización informal?. ¿Cómo hace uso la organización informal
Informal de los recursos individuales consistentes con los objetivos
informales?
Organización - ¿Las metas, retribuciones y estructuras de la organización formal
Organización son consistentes o incongruentes con las de la organización
informal informal?
La dinámica esencial del sistema es el ajuste o la congruencia entre todos los componentes, o
sea que la eficacia de cada componente depende de su grado de ajuste con el resto del sistema.
Una organización será tanto más efectiva cuando su estrategia resulte consistente con el
entorno que la rodea, y cuando sus componentes organizacionales resulten apropiados para
ejecutar las tareas necesarias para implantar dicha estrategia.
Muchos rediseños que parecen tener mucho sentido en el papel, con frecuencia fracasan de
manera estrepitosa cuando se ajustan a la dinámica humana, que desempeña una función
muy importante en toda organización.
Es aún más ventajoso, usar el modelo para anticiparse a la necesidad del rediseño analizando el
efecto probable que cualquier cambio inminente en el entorno y por ende en la estrategia
podrían tener en la congruencia de la organización.
Hay varias situaciones que, de manera típica, justifican tomar la decisión de realizar un
cambio y rediseño importante:
q Cambios estratégicos. Los cambios estratégicos pueden ocurrir como resultado de factores
relacionados con el entorno ó problemas de desempeño competitivo. Si dichos cambios
implican una redefinición del negocio, los mercados, las ofertas de productos y servicios o la
base competitiva de la organización, entonces los individuos de la organización deben cambiar
el rumbo de sus esfuerzos y aplicar los recursos de manera diferente. Los cambios de diseño
son apropiados para garantizar que el trabajo sea consistente con la nueva estrategia.
q Redefinición del trabajo. Es posible que el rediseño se requiera para satisfacer las
necesidades provocadas por los cambios en el trabajo del nivel operativo de la organización.
Un ejemplo común es la introducción de nueva tecnología en los sistemas administrativos; los
sistemas informáticos transforman no sólo la manera en que la gente desempeña las tareas
individuales, sino las relaciones de procesamiento de la información. La eliminación del tiempo
y el espacio geográfico como barreras para el trabajo compartido desempeña una función muy
importante en la determinación de las estructuras y los procesos de una organización.
q Cambios en el equipo directivo. Los ejemplos más gráficos de esto ocurren a través de
procesos naturales de sucesión gerencial. A medida que un nuevo gerente y un nuevo equipo
de funcionarios llegan a dirigir una organización, los acuerdos que adecuaban las
necesidades, aptitudes y talentos y capacidades del equipo anterior así como la estrategia, es
probable que dejen de tener sentido lógico.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 40
q Cambio necesario de Cultura. Algunos rediseños se implantan con el propósito expreso de
estructurar una nueva cultura de la organización.
En general esto viene acompañado de cambios de las personas influyentes o representativas
de la cultura que se pretende cambiar.
ü Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no están seguros de lo que se espera
de ellos, dónde termina su responsabilidad y comienza la de los demás. Cuando las
funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada y eficaz.
ü Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las
funciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan al
máximo.
ü Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujo
eficaz del trabajo a través de la organización.
En la práctica, hay dos métodos básicos para tomar las decisiones de diseño
2. Un segundo método consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel
más básico de la organización, y hacer el rediseño trabajando de abajo hacia arriba. Es el
llamado diseño operativo.
Este método tiene adeptos entre los teóricos del diseño de puestos de trabajo.
El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor del trabajo, se construyen los flujos de
trabajo y los puestos de los supervisores y personal administrativo se crean para facilitar el
flujo de trabajo.
Luego se coordinan en unidades y grupos de trabajo. El proceso se repite a medida que el
diseño continúa implantándose en el resto de la organización.
Un enfoque antiguo, y que ha quedado en desuso, era fragmentar las tareas hasta en sus
componentes más pequeños, definir los puestos de manera tan restringida como era posible y
luego ejercer un control estricto, estructural y gerencial.
Dentro de ese marco general, el diseño operativo detallado de los procesos de operación,
los puestos y unidades de trabajo se estructura en función de aspectos de interés como
costos, calidad, productividad y tiempos para comercializar; más la participación y compromiso
de los empleados.
De manera ideal, el diseño operativo debe provenir del diseño estratégico y ser congruente con
éste.
Métodos y
procedimientos de la
organización.
Tecnología de trabajo de
toda la organización.
Después de dominar la industria relojera mundial durante más de un siglo, los suizos se
encontraban al borde de la catástrofe a finales de la década de 1970.
La aplicación de nuevas tecnologías como los mecanismos de cuarzo, las pilas, la
microelectrónica y los relojes digitales habían permitido a “los fabricantes a bajo costo” de
Japón, Hong Kong y Estados Unidos de América abaratar de manera sustancial los productos
de sus competidores suizos y arrebatarles los segmentos bajo y medio del mercado.
En 1983, mientras los dos gigantes de la industria suiza: SSIH y ASUAG, se enfrentaban a la
insolvencia, los banqueros tomaron el control y pidieron a Nicholas Hayek que los asesorara
respecto a como rescatar las operaciones fusionadas en una sola compañía conocida corno
SMH. Nicholas Hayek, inmigrante libanés y fundador de uno de los principales despachos de
consultores de Suiza, accedió; y dos años después, los bancos lo persuadieron de comprar la
participación societaria de control de SMH y convertirse en su Director General.
La operación de la que Hayek se hizo cargo era una aglomeración de mas de cien marcas,
incluidas Omega, Longines, Rado, Tissot y Hamilton; cada una de ellas llevaba a cabo sus
propias actividades de investigación y desarrollo, fabricación y mercadotecnia.
"Verdaderamente, era cosa de locos”, recordaba después Hayek.
Después de trazar una estrategia integral de crecimiento y delinear con precisión las líneas de
productos, llegó el momento en que Hayek tenia que rediseñar la estructura embrollada de
SMH Swatch para transformarla en una organización completamente nueva que restableciera
a los suizos en su anterior posición de líderes del mercado.
¿Debía orientarse más hacia el mercado, en función del tipo de Clientes, u organizarse en
torno de las áreas geográficas?. ¿O acaso existía alguna combinación de esos agrupamientos
que resultara más conveniente ?
Esas decisiones eran cruciales, ya que de ellas emanarían todos los demás aspectos del
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 45
diseño: conexiones estructurales, procesos, sistemas y aspectos operativos del diseño que
implicaban la asignación de los recursos y de la gente.
Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo que
combina otras, es que las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las
brechas estructurales. En consecuencia, cada conjunto de decisiones de agrupamiento
debe acompañarse del conjunto complementario de conexiones estructurales.
En SMH, por ejemplo, Nicholas Hayek tuvo que decidir primero corno se haría el
agrupamiento básico: por función, productos o geografía, y luego determinó el grado de
especialización que debía tener cada unidad.
Por ejemplo, ¿era conveniente que la unidad de mercadotecnia manejara todos los relojes
desde el Swatch de 33 dólares hasta el Blacpain de 20.000 dólares?.
¿Debía idear estrategias de mercadotecnia en escala mundial, o estrategias especificas para
Europa, Estados Unidos de América y Japón?
¿0 acaso debía dejar que los gerentes de cada país tomaran esas decisiones?
Corno veremos más adelante, ciertos tipos de agrupamiento organizacional son más
adecuados para poner en práctica estrategias especificas. La responsabilidad del Gerente,
como es lógico, estriba en elegir la forma de estrategia que mejor se adapte para satisfacer las
exigencias de su singularidad estratégica.
A principios de la década de 1970, el teórico del diseño Jay Galbraith propuso un concepto
que, al aparecer, integraba muchos de los diferentes enfoques basados en los factores de
contingencia. Él sostuvo que, si uno consideraba a las organizaciones como ‘sistemas de
procesamiento de información’ con mecanismos que trasladaban la información a la gente
para que ésta pudiera tomar decisiones acerca de su trabajo y realizar sus tareas, era posible
entonces establecer algunas reglas generales para reflexionar sobre las contingencias del
diseño.
Esta teoría del procesamiento de la información de Jay Galbraith ha demostrado ser útil
para tomar decisiones prácticas de diseño, y es la que hemos adoptado como base del
modelo de diseño organizacional.
Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los
que participan en la vida de una empresa, una fábrica o un comercio. Su función y éxito
requieren de información adquirida y comprendida colectivamente por la organización.
“Maximizar el conocimiento de la organización. El secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores
ideas de algunos y transferirlas a toda la empresa”. Jack Welch ( Ex CEO de G.E.)
2.b. Las conexiones estructurales describen las relaciones formales entre los grupos
separados por límites departamentales.
La manera más común de conectar a los grupos es por medio de la jerarquía o sea la
supervisión directa como mecanismo de coordinación (dos grupos subordinados al mismo
gerente se convierten en un grupo más grande y de más alto nivel).
Sin embargo, existe una variedad de técnicas diferentes de enlace , como ser los grupos
interfuncionales, integradores y equipos de planeación (comités).
Las conexiones estructurales toman en cuenta la circulación de la información entre grupos
que de otro modo estarían separados, creando así numerosas opciones para configurar la
capacidad de información de la organización en su totalidad.
2.c. Los agrupamientos, los procesos y sus conexiones estructurales, se diseñan con el
propósito de apoyar la circulación de la información entre los grupos.
Esto abarca los flujos regulados (flujos operativos, de control y de asesoramiento) que usan la
normalización como mecanismos de coordinación; comprende a los sistemas asociados, como
ser: sistemas de información, de administración, de compensación y evaluación de
desempeño del personal; e incluso los procesos formales e incluso reuniones preestablecidas
con cierta frecuencia.
El punto clave es que cada combinación de agrupamientos, conexiones estructurales,
procesos y sistemas produce un diseño organizacional único y marcadamente diferente para
procesar la información.
Si no intervienen otros factores, las organizaciones funcionan con mayor efectividad cuando el
diseño se estructura para satisfacer las necesidades de procesamiento de la información que
plantea el trabajo que debe ser realizado
El punto hasta el que la capacidad de diseño concuerde con los requisitos o criterios resulta el
grado de ajuste. Mientras mayor sea el ajuste entre el trabajo y la organización formal más
efectiva será la empresa y podrá así explotar al máximo sus posibilidades de acuerdo a la
estrategia. Pero esto, si bien necesario, no es suficiente. Como dijimos antes, es esencial
recrear ‘la idea global de la organización’ como un ‘sistema tanto social como técnico’.
En el nivel más básico, el primer paso consiste en analizar el trabajo requerido por la
estrategia elegida, con el propósito de identificar las necesidades particulares de
procesamiento de información que ésta impone.
Cualquier conjunto de acuerdos formales de organización debe crear ‘valor’ (beneficios de
escala) al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo el trabajo y, para lograrlo, recopilará,
canalizará y difundirá la información de ciertas maneras.
El sistema de procesamiento de información es el sistema nervioso central del
funcionamiento de una organización. Se desprende así que la clave para diseñar una
organización eficaz es construir modelos de procesamiento de la información, dentro de ella,
que concuerden en la forma más aproximada posible con las necesidades del trabajo a
desarrollar en función de su estrategia.
El comportamiento requerido dependerá de las capacidades de los RR.HH., y de cómo los
acuerdos formales de organización motivarán su desempeño, les conferirá autoridad, delegará
facultades en la ejecución de su trabajo y restringirá el comportamiento que podría resultar
contraproducente a la Cultura buscada.
El paso siguiente es la construcción de un diseño de organización que satisfaga esas
necesidades. En consecuencia, el diseño de la organización invariablemente supone
decisiones sobre agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas, cuya
resultante final marcara la capacidad de adaptación al trabajo.
El último paso, es ajustar ese diseño elegido tomando en cuenta a la gente y la
organización informal a fin de lograr un ajuste integral correcto.
LA GENTE
El TRABAJO ORGANIZACIÓN
FORMAL
Comportamiento Procesos y
requerido Sistemas
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
b) ¿Qué cambios originarán los nuevos procesos en el trabajo primario o nivel operativo de
la organización?.¿Se modificarán las tareas?.¿Cómo deberán agruparse los nuevos
puestos de trabajo en función de las nuevas tareas?
d) ¿Es probable que los valores, las creencias, los modelos de comportamiento y liderazgo
relacionados con la cultura o la organización informal, contribuyan a la ejecución del
nuevo trabajo?... ¿ó pueden resultar en un obstáculo?
En la práctica, una vez que se definen las necesidades del trabajo, los gerentes ó directores
tienden a gravitar en torno de los acuerdos formales de organización, como la herramienta más
directa para implantar el cambio.
¿Por qué?
En primer lugar, las estructuras, procesos y sistemas formales, son mucho más dóciles a la
intervención directa del diseñador que el comportamiento humano, ya sea individual o
colectivo. Excepto en las organizaciones nuevas, por lo general se hereda un grupo de
personas, y existen limitaciones respecto a la amplitud y rapidez con que actitudes, valores, y
capacidades pueden modificarse.
De manera semejante hay límites respecto al grado en que es posible sustituir o reasignar a la
gente, y reclutar nuevo personal requiere mucho tiempo, costos y representa riesgos como ser
la desmotivación de personal interno esperanzado en su progreso profesional. Incluso en las
mejores situaciones, los cambios significativos en la composición de los grupos
organizacionales llevan su tiempo en implementarse. Los cambios fundamentales en la
‘organización informal’ son aun más complejos y requieren, a veces, más tiempo.
La segunda razón por la que los gerentes recurren a los acuerdos formales de la
organización como herramienta para el cambio es que las modificaciones en las estructuras
organizacionales y en los procesos alteran directamente los modelos de actividad,
comportamiento y desempeño, puesto que influyen de manera muy profunda en los otros
componentes. La estructura organizacional, la composición de los grupos asesores clave y el
diseño del sistema de evaluación y retribución influyen en gran medida en la forma que la
gente percibe y realiza su trabajo.
2. Los procesos
Un proceso empresarial es una serie definida y secuencial de actividades y tareas operativas
dirigida a obtener un producto o servicio.
La producción, por ej., consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un proceso
comercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan con el
almacenaje, la distribución, la recepción y ordenamiento de pedidos, la entrega y la
facturación. Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras y sus áreas funcionales,
usando los distintos flujos regulados de información que responden a la normalización como
mecanismo de coordinación.
3. Los sistemas
Representan ‘el sistema nervioso’ de la empresa, son los flujos ordenados de información y
procedimientos derivados de la aplicación de tecnologías físicas y sociales que permiten el
desempeño del trabajo. Los sistemas de administración y compensación de los recursos
humanos por ejemplo, suponen conjuntos específicos de políticas y prácticas que influyen de
manera directa en cómo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas de
información E.R.P. (de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning) , son paquetes
informáticos que cubren parcial o totalmente las áreas funcionales de la empresa, e incorporan
variadas formas de tecnología para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos de
información hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas.
2. Requiere que las posiciones y unidades compartan los recursos comunes como ser:
presupuestos (budgets), instalaciones y equipos.
3. Crea medidas comunes de desempeño. Dado que comparten recursos comunes, también
comparten los costos y por supuesto comparten sus producciones. Las medidas de
desempeño conjunto los animan aún más a coordinar sus actividades.
De esta forma, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes
mecanismos coordinadores - la supervisión directa y la adaptación mutua- y permite formar las
bases para un tercero – la estandarización de producciones o resultados- al proporcionar
medidas comunes de desempeño.
Ciertos tipos de agrupamientos organizacionales son más adecuados para poner en práctica
estrategias específicas. Al proporcionar la coordinación básica a través de la supervisión, los
recursos y sistemas comunes, las decisiones de agrupamiento influyen en el tipo de trabajo
que se realiza y cómo se lleva a cabo.
Puesto que el agrupamiento afecta la capacidad de las personas para comunicarse, también
influye en la capacidad de procesamiento de información de la empresa; la información es
más fácil de procesar dentro de los límites del grupo pero más difícil de procesar entre un
grupo funcional y otro.
O sea que, así como el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea a
su vez problemas de coordinación entre unidades .
En toda situación de diseño, las opciones comienzan con el agrupamiento estratégico, aunque
debemos recordar que debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que se
relacionan con las conexiones estructurales para coordinar las actividades interdependientes.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 53
Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo que
combina otras, las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas
estructurales. Por lo tanto, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompañarse
del conjunto complementario de conexiones estructurales.
1.1 Agrupamiento por funciones básicas en la organización, es tal vez el caso más clásico
y común, o sea por función de empresa: Producción- Comercialización (Marketing)-
Investigación y Desarrollo- Ingeniería de Planta- Compras- RR.HH.- Finanzas-
Administración- Legales- etc.; donde algunas áreas son de línea y otras áreas son staff.
1.2 Agrupamiento por procesos de trabajo, las unidades pueden estar basadas en el proceso
usado por el trabajador. Por ejemplo, en una imprenta pueden existir áreas de impresión
tipográfica y otra de off-set, dos procesos diferentes para producir. Una empresa
manufacturera puede distinguir talleres de fundición, mecanizado, calderería, soldadura,
montaje o armado y pintura. Ej.: empresas siderúrgicas.
Fundicion
PROCESO Ensamble
Pintura
1.4 Agrupamiento por tiempo, en su nivel más básico esto se aplica a la estructura del
funcionamiento, las 24 horas al día, en turnos separados, cada uno con su propio
supervisor.
PRODUCCION
En algunos laboratorios de investigación los científicos pueden estar asignados a un área que
se concentra en la investigación básica y los proyectos de largo plazo, en tanto que otra área
se dedica a obtener resultados rápidos y a evaluar las últimas innovaciones en pos de su
posible comercialización.
En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad, las metas, las
posiciones de influencia, los premisos y los sistemas de control tienden a basarse en el
desempeño de tareas específicas. El énfasis recae en la calidad de trabajo en lugar del
volumen de ventas o los índices de satisfacción del Cliente.
2.1 Agrupamiento por producto, un ejemplo es Unilever Arg., organizada por productos para
la higiene personal y productos para la limpieza de la casa.
2.2 Agrupamiento por servicio un ejemplo son las empresas telefónicas que se organizan en
función de los servicios que brindan como ser: servicios residenciales, larga distancia,
telefonía pública y rural, telefonía celular.
2.3 Agrupamiento por proyecto, una empresa constructora puede estar organizada en
función de los proyectos en ejecución, agrupando en una sola área adicional los
proyectos en cartera o con posibilidad de ejecutarse.
3.1 Agrupamiento por mercado o segmento de mercado es otra forma de abordar el mercado
o parte de él cuando existen segmentos del mismo que se diferencian claramente, en
general en función de calidad y precio. Es el caso de Swatch, donde existían relojes de
U$S 33 y otros que son verdaderas joyas con valores de U$S 20.000. Ej.: las Tiendas por
Departamentos ( Falabella)
VENTAS ROPA
3.2 Agrupamiento por necesidades de los usuarios/ Clientes. Los Bancos estructuraban sus
operaciones con base en el tipo de Clientes que atendían: residenciales o consumo
(hogares) , comerciales o institucionales y de inversión. Ver figura siguiente
3.3 Agrupamiento por área geográfica. No es extraño que las empresas trasnacionales se
organicen en grupos nacionales e internacionales, cada uno de ellos agrupado por región
geográfica. El paradigma actual de estas empresas es: “Piensa globalmente, actúa
localmente “.
En las organizaciones agrupadas por usuario, Cliente o región geográfica las metas de los
usuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver con
las necesidades de los usuarios, y as l retribuciones y los controles se determinan por las
evaluaciones de valor para los usuarios.
La figura que sigue ilustra una estructura matricial clásica con dos cadenas de mando .
En el lado derecho están los departamentos funcionales clásicos; ingeniería, fabricación, y
mercadotecnia que siguen beneficiando a la organización con el intercambio de información y
control que provee el agrupamiento del personal por funciones o actividades.
A la izquierda hay otra cadena de mando, con un gerente de producto para cada producto
nuevo importante, que coordina las actividades de la gente a través de grupos funcionales. De
este modo, los gerentes funcionales que supervisan las actividades relacionadas con los
productos tiene dos jefes: uno funcional y otro de producto. Así la información se procesa al
mismo tiempo, tanto dentro como a través de los grupos funcionales clásicos, y se coordinan
las actividades relacionadas con los productos.
Este tipo de estructura es aconsejable para las organizaciones que necesitan resolver
conflictos mediante la comunicación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad
formal, y también es muy útil para las organizaciones ordenadas por áreas geográficas.
La estructura matricial es efectiva para la innovación y para la coordinación de complejas
interdependencias múltiples. Representa el esfuerzo organizacional por cubrir todos los
frentes, pero al hacerlo la organización establece una estructura de autoridad múltiple y, por lo
tanto, sacrifica el principio de “unidad de mando” existente en el concepto básico de
‘jerarquía’.
Desde cualquier perspectiva, las estructuras matriciales son complejas; requieren sistemas,
funciones y controles dobles junto a premios variables según las dos visiones. Los sistemas,
las estructuras y los procesos deben establecerse para manejar las dos dimensiones de la
matriz.
Además los gerentes matriciales deben enfrentarse a las dificultades de tener un subordinado
común, mientras que éste debe responder a dos jefes.
Los problemas que surgen como consecuencia de aplicar este tipo de estructuras son: el
aumento de los conflictos de “roles” por la presencia de más de un superior, las dificultades
para mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalente y el incremento del costo del
sistema de información.
El secreto del éxito de este tipo de estructuras radica en la adecuada capacidad de liderazgo y
relación interpersonal de los gerentes matriciales. Pero además, los subordinados comunes
llevan sobre sus espaldas el reto de enfrentar una ambigüedad continua, producto de tener
dos jefes. Estas personas deben tener la necesaria seguridad de sí mismos para no quedarse
paralizados si reciben señales conflictivas de sus jefes, y la integridad personal requerida para
no enfrentar a un jefe contra el otro.
El agrupamiento por actividad y función aprovecha al máximo los recursos porque los
individuos que desempeñan la misma función o actividad los comparten, fomentan
capacidades especializadas y acumulan experiencia crítica y decisiva.
Si reducir los costos es un objetivo estratégico, la agrupación por funciones es la forma más
sencilla de reducir costos a través de la producción centralizada.
Agrupar por producción, usuario ó área geográfica, por otra parte, da como resultado
inevitable la duplicación de recursos.
b) Economía de escala
El agrupamiento por actividad o función, una vez más, ofrece los beneficios de una masa
crítica y la capacidad de especialización de las personas, lográndose una mayor eficiencia,
precisión y destreza. Esta combinación de masa crítica y especialización basada en las
actividades posibilita el aumento de las economías de escala a medida que las áreas
orientadas hacia ciertas actividades desempeñan las mismas funciones repetidamente
(producir más y mejor con el menor costo).
Sin embargo, estos beneficios se reducen cuando un grupo funcional se hace tan grande que
empieza a incurrir en costos de una burocracia aumentada por numeroso personal de apoyo e
inercia organizacional creciente.
El agrupamiento por producción o usuario dedica recursos a áreas de concentración; en lugar
de especializarse por actividad o disciplina la gente es asignada para trabajar en productos o
segmentos de mercado específicos.
Este tipo de organizaciones no cuenta con las economías de escala o grandes grupos de
referencia profesional que ofrece el agrupamiento por actividad.
A cambio, sus recursos más limitados se especializan y orientan hacia productos y mercados
específicos.
Configuración de la Organización
Costos reducidos
Baja facilidad para Alta facilidad para orientarse con la Facilidad media para
orientarse con la estrategia orientarse con la
estrategia estrategia
Uno de los errores más comunes que se cometen consiste en concentrarse exclusivamente en
los agrupamientos, sin diseñar en forma paralela nuevos procesos, requerimientos de
capacitación, sistemas de evaluación de rendimiento, retribuciones, responsabilidades de los
equipos y sistemas de información.
El desafío es encontrar la combinación justa que permita, sin caer en mayores costos y
administración, responder rápidamente a los cambios externos y que facilite la ejecución diaria
de decisiones para el logro de los objetivos planteados.
Es esencial tener en cuenta que las organizaciones, en el análisis final, son sistemas sociales y
políticos con patrones complejos de poder e influencia . En consecuencia, las decisiones de
agrupamiento invariablemente conllevan una carga emocional.
Los responsables que participan en la toma de estas decisiones, deben comprender que
cualquier cambio en los agrupamientos desencadenará algún tipo de respuesta de la
estructura social de la organización que pueden provocar la resistencia al cambio.
Los Gerentes exitosos siempre toman en cuenta las restricciones sociales impuestas por la
cultura informal, así como los objetivos estratégicos y las necesidades de trabajo y de
especialización, cuando evalúan el efecto de cualquier posible ó nuevo diseño de
agrupamiento.
Si se toma en cuenta que este patrón es muy común, no es de extrañar que las
reestructuraciones se consideren, en todas las organizaciones, como experiencias
intensamente políticas.
Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los
procesos esenciales y críticos (núcleo central=core) para el negocio de la Cía, y tercerizan
(outsourcing) el resto delegando la función en empresas especialistas en el área formando
alianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener el
enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.
El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de
dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar
están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor.
Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante
como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos,
capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan
nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core
competences".Harvard Business Review. 2002
Como ejemplo tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución en
empresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo que tercerizan su
producción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, pero mantienen la
investigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones.
Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y
dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremo
de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda.
Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados
y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a
empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los
productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes
de ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).
El secreto del éxito en este modelo es la adecuada elección de los aliados estratégicos. Estas
organizaciones ejercen el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitaria
contra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada, contra otras
cadenas de valores existentes en el mercado.
En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de
los centros de servicio compartidos.
En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio,
como por ejemplo:
• Control de Gestión, Cuentas a cobrar.
• Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.
• Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.
• Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc.
Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes.
La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto de
centralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que las
diferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno y no hacia la
corporación que sería el caso de una centralización.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 65
q Conexiones estructurales formales: opciones
Para vincular y coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales existen varios
mecanismos formales de conexión, que le dan volumen a la superestructura:
Esta cadena es escalar (puede tener varios niveles) y habitualmente respeta el principio
clásico de administración, denominado ‘unidad de mando’ : Para cada función debe existir un
solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de
supervisión directa
En una empresa, la conexión estructural y, por ende, la coordinación entre las personas de un
mismo nivel se logra a través de un jefe común que: canaliza la información, toma las
decisiones y asume la responsabilidad por los resultados propios del área, controla el tipo y
cantidad de información que circula entre los grupos y arbitra en los conflictos laborales del
área.
El comportamiento concentrado, sostenido y consistente del Gerente dirige (bajo el principio
de ‘unidad de mando’) y establece el entorno propicio para la coordinación efectiva entre los
grupos organizacionales.
Cuando existe un número pequeño de subordinados por cada jefe tenemos una pirámide
alargada porque aumenta la cantidad de niveles entre el ápice y el núcleo de operaciones.
Existe mayor comando y control pero alarga la estructura con los consiguiente problemas de
información y comunicación. Es una estructura centralizada en su circuito de información, el
control y toma de decisiones.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 66
Un consenso actual, es que las jerarquías alargadas (muchos niveles) pueden ser una barrera
en la toma de decisiones rápidas que exige el entorno cambiante.
II. Posiciones de enlace: Cuando dos unidades necesitan comunicarse con frecuencia,
suele crearse un puesto de enlace para encauzar las comunicaciones directamente, sin tener
que recurrir a las vías verticales.
Aunque la gente que cumple estas funciones de articulación es responsable de una mayor
coordinación y de los flujos de información entre unidades, rara vez tiene la autoridad para
imponer sus decisiones a los demás.
GERENTE
III. Comités o grupo de unidades cruzadas: estos son grupos diseñados para enfocar la
atención de la Cía hacia los Clientes, productos, mercados, o problemas específicos. Los
representantes de cada grupo de trabajo relacionado se reúnen, ya sea de manera
permanente o según a necesidad.
El Comité es un órgano colegiado, lo que significa que su accionar se guía por un reglamento
interno, y puede estar encargado de tomar decisiones o de brindar asesoramiento. Surge así
el primer criterio de calificación, en comités ejecutivos o consultivos, según participen o no de
la toma de decisiones .
Otra clasificación divide los comités en grupos de trabajo (“task forces”) y comités
permanentes; la diferencia radica en que mientras los comités permanentes son estables
(ejemplo son los comités de calidad) y están incorporados a la organización, los grupos de
trabajo se reúnen para cumplir una determinada función y luego se disuelven.
Unidad A Unidad B
Comité
ó Grupo
de Trabajo
En comparación con las posiciones de enlace, los grupos o comités ofrecen un foro más
amplio para coordinar, intercambiar información y resolver los conflictos entre las unidades de
trabajo.
Dentro de las desventajas podemos mencionar que es costoso por el tiempo que insume, es
difícil llegar a acuerdos sin conflictos, a veces tienden a ser indecisos u otras un miembro con
carisma puede llegar a influir sobre los demás imponiendo sus opiniones; la responsabilidad
aparece fragmentada.
IV. Posiciones integradoras. En las situaciones que requieren decisiones que afectarán
a varios grupos, las posiciones de enlace o comités tal vez no basten.
No es posible que una persona se sienta responsable del trabajo colectivo, o puede ser que el
gerente responsable de los grupos o comités no tenga el tiempo o ‘la expertise ‘ para arbitrar
en las diferencias.
Ante la necesidad de resolver los problemas con la prontitud que las circunstancias exigen y
con la adecuada perspectiva de un gerente general, las organizaciones designan a una
persona para que actúa como integrador.
La persona que así actúa es responsable de tomar el punto de vista de la gerencia general
para ayudar a los grupos de trabajo múltiples a realizar una tarea conjunta, como un producto
o proyecto específico. Los integradores tienen la responsabilidad formal de lograr la
coordinación entre la organización.
La autoridad formal del directivo integrador comprende algunos aspectos referidos a la toma
de decisiones de algún departamento, pero no se extiende a la autoridad formal sobre el
personal de cada departamento, pues eso lo convertiría en un gerente de línea en lugar de
integrador.
Debido a esa relación discontinua con los integrantes de su equipo, los integradores tienen
que depender de su experiencia, aptitudes interpersonales, habilidad para trabajar en equipo y
capacidad para solucionar conflictos, a fin de influir positivamente en el compromiso y los
esfuerzos de los miembros de los equipos. Deben poseer cualidades de liderazgo de equipos
y un muy buen conocimiento de la cultura existente.
Ejemplos:
ü Responsables o Gerentes de líneas de productos o marcas (“Product or Brand
Managers”) que supervisan la elaboración y comercialización de determinados
productos o marcas.
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La clave para tomar decisiones eficaces respecto a las conexiones estructurales a aplicar en
el diseño de la organización, es elegir las estructuras formales que resulten más consistentes
con la interdependencia relacionada con el trabajo de los grupos que se vincularán. Los
gerentes eligen conexiones estructurales para enfrentar este tipo de incertidumbre.
En términos generales, las formas principales de conexión estructural pueden evaluarse en
función de las siguientes dimensiones:
1) El costo, en términos tanto de dinero como de los recursos, asociado con cada
procedimiento difiere mucho. Mientras más personas, sistemas y procedimientos estén
involucrados, más costosa será la conexión estructural elegida.
2) Los procedimientos formales de conexión también difieren en el grado que dependen de la
organización informal. Mientras que la jerarquía y algunas posiciones de enlace se asientan
en la organización formal, los grupos de unidades cruzadas y las posiciones integradoras
dependen en gran medida de una organización informal saludable
Las conexiones integradoras funcionan sólo en las organizaciones cuyos valores, creencias
y prácticas permiten la resolución abierta de los conflictos, colaboración constante y
relaciones ambiguas.
3) Las capacidades de procesamiento de la información de las diversas conexiones
estructurales varían en forma significativa. Las posiciones integradoras, los grupos de
trabajo especiales y los de unidades cruzadas no sólo identifican los aspectos que requi eren
atención, sino también congregan el número correcto de personas de las diferentes
unidades para coordinar y completar un trabajo.
Jerarquía
Bajo Baja Baja
Grupo de Enlace
Comité o Grupo de
unidades cruzadas
Funciones
integradoras Alto Alta Alta
Por último, a medida que la interdependencia del trabajo varía con el tiempo y las estrategias,
también la selección de la conexión estructural debería cambiar.
Ambos ejemplos ilustran lo que se llama interdependencia agrupada, que se caracteriza por
unidades relativamente independientes de la misma organización, que comparten ciertos
recursos escasos. En estas situaciones existe sólo una necesidad restringida de coordinación
y conexiones estructurales.
b) Interdependencia secuencial
Ahora pensemos en las actividades que se realizan en las oficinas de clearing de un banco,
donde los cheques pasan por una serie de departamentos antes de salir de la institución. Otro
ejemplo es el antiguo caso de las empresas manufactureras con procesos tradicionales de
trabajo, donde al descubrir algo con potencial de aplicación se pasa a la División de desarrollo
de Productos, que a su vez transforma la tecnología en un producto y luego lo pasa a
fabricación, quien a su vez idea como fabricarlo. Una vez que lo tiene resuelto y en
fabricación, le informa al área de ventas para que lo oferte a los Clientes.
Como se ilustra con los ejemplos, cada unidad de trabajo debe interaccionar en forma
estrecha con la inmediata anterior y posterior en la secuencia ordenada requerida para
ejecutar un proceso específico de trabajo.
c) Interdependencia recíproca
Si las condiciones del entorno cambian para la empresa manufacturera antedicha, por
intensificación de la competencia, pérdida de liderazgo tecnológico, exigencias de los Clientes,
entonces el desarrollo de productos, fabricación y mercadotecnia tiene que cambiar. En lugar
de estar desarrollando productos en un confortable aislamiento, la División de Desarrollo debe
estar en contacto permanente con el personal de mercadotecnia o ventas para entender las
demandas de los Clientes, las que a su vez varían constantemente.
También necesita saber qué productos ofrecen los competidores y a qué precios, para trabajar
con fabricación y ver si es posible producir el nuevo producto a un costo razonable y
competitivo.
En virtud de la naturaleza dinámica del mercado el intercambio de información interna debe
ser continuo. Cada área o División funcional tiene que estar en estrecho contacto con las
demás para garantizar la síntesis de consideraciones de mercado, tecnológicas y de
producción.
ü Conclusiones
Aparte de los flujos de trabajo normales, hay ocasiones en que las organizaciones
experimentan situaciones caracterizadas por niveles anormalmente elevados de
interdependencia de las tareas; estas incluyen los casos de excepción, crisis, proyectos de
corto plazo y esfuerzos particulares dirigidos a resolver problemas importantes, que requieren
la participación de toda la organización. Estas son condiciones en las que las unidades que
por lo general no agrupan sus recursos, de pronto tienen que trabajar conjuntamente en
coordinación mucho más estrecha.
Por último, independientemente de las consideraciones sobre los flujos de trabajo, los
profesionales deben mantener contactos que traspasen la organización, a fin de no perder
contacto con los últimos adelantos en sus campos respectivos. Mientras más acelerada sea la
velocidad del cambio en la disciplina específica, mayor necesidad habrá de interdependencia.
Ya sea que estén impulsados por los flujos de trabajo, crisis o necesidad de colaboración
externa, los diferentes grados de interdependencia relacionada con el trabajo imponen
distintos requisitos de procesamiento de la información.
Poco después de tomar el control de SMH, Nicholas Hayek había definido con claridad su
estrategia competitiva: su empresa combinaría la “reputación suiza de la excelencia” con
nuevas técnicas de producción, tecnológicamente innovadoras y con el foco en líneas de
productos únicos ( “core” del Negocio: artículos de moda o joyas), que serían delineados con
precisión para competir en todo el espectro de la industria relojera mundial.
Luego de eso, introdujo tecnología de vanguardia y novedosa con el uso de nuevos materiales
gracias a alianzas estratégicas con empresas especialistas en el desarrollo y uso de plásticos.
Una de las plantas de SMH produce a diario, en la actualidad, 35 mil relojes Swatch y
millones de componentes sin que prácticamente intervenga gente en el proceso. Juntas, la
producción industrial y la nueva tecnología redujeron drásticamente los costos de producción.
Además, se nombró un Director General nacional en todos los países en los que vendía
relojes para conservar y fortalecer sus relaciones locales con los Clientes.
El resultado, para emplear nuestros términos de agrupamiento, fue una organización funcional
(en términos de desarrollo de productos y fabricación) junto con una matriz dual: un
agrupamiento par producción basado en las líneas de productos y un agrupamiento por
usuarios basado en las áreas geográficas.
Lograr que ese tipo de estructura compleja funcionara con eficacia exigió una verdadera
revolución cultural dentro de SMH, mientras una mezcolanza de feudos rivales se conformaba
en una operación global que dependía en su totalidad de la disposición y la capacidad de sus
gerentes para negociar y cooperar a través de demarcaciones de funciones, productos y áreas
geográficas.
Corno el caso de SMH lo ilustra una vez más, las decisiones eficaces sobre el diseño de la
organización se fundamentan invariablemente en los objetivos estratégicos. Una vez que la
estrategia es clara, los ejecutivos y gerentes en cada nivel de la organización tienen que
enfrentar decisiones importantes respecto a como la gente y sus puestos deben agruparse y
coordinarse, para poner en practica, y de la mejor manera, la estrategia global en cada nivel
de la empresa.
Hasta ahora hemos visto el análisis de los procedimientos de conexión estructural basados en
las estructuras formales, posiciones y jerarquías de cualquier organización o grupo de trabajo.
Sin embargo, cuando definimos los términos básicos de la organización formal mencionamos
a los procesos y los sistemas como elementos vitales para coordinar las actividades y permitir
a la gente articular sus esfuerzos para traducirlos en un trabajo productivo y con valor
agregado para el Cliente.
Usamos el término procesos para describir los flujos y secuencias ordenados de esfuerzos
de colaboración hechos por grupos e individuos, en varios niveles organizacionales, y a
menudo a través de los límites departamentales, que se llevan a cabo para alcanzar un
objetivo común.
Usamos el término sistemas para referirnos a los procedimientos que usan tecnología
humana o física para permitir a los individuos y a los grupos ejecutar el trabajo requerido por
un proceso particular.
En la práctica, los procesos y los sistemas complementan, con frecuencia, las funciones y
estructuras jerárquicas formales con sus conexiones estructurales. En algunos casos, y hasta
cierto punto, pueden remplazarlas.
También hemos hablado de la organización informal, como uno de los cuatro componentes
de la organización (junto al trabajo, la gente y la organización formal), a la que definimos como
los enlaces sociales entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses
personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado
fluidos para ceñirse exclusivamente a éstos. La organización informal mejora la comunicación
de la organización y es, en definitiva, un mecanismo de coordinación.
Agrupamientos
(departamentalización)
Conexiones
estructurales Conexiones
formales informales
Procesos y
Sistemas Organización
informal
Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de
la organización como un sistema, y su relación con el entorno.
El posicionamiento competitivo y su plan estratégico, la administración general, la
asignación de recursos y las revisiones operativas de avance se clasifican dentro de esta
categoría.
ü Hay procesos que crean planes generales que vinculan y coordinan actividades,
proporcionando los recursos y marcando el rumbo que permite a las unidades engranar
sus actividades de acuerdo al plan. Lo hacen por medio de flujos de control descendente
(órdenes e instrucciones) como flechas verticales que bajan por la escala de niveles
jerárquica.
ü Hay otros procesos que evalúan la eficacia y la eficiencia con que las unidades
cumplieron sus metas. Son los procesos de control que establecen el rumbo y brindan la
retroalimentación (feed back) necesaria para evaluar y corregir errores sobre el trabajo
realizado. Lo hacen por medio de flujos de control ascendente, como flechas verticales que
suben por la escala jerárquica.
Estos procesos coordinan los flujos de trabajo transversales –el movimiento de productos,
servicios y recursos dentro de la organización con su información asociada- a través de los
límites de los agrupamientos, a fin de crear una ‘oferta de valor’ para el Cliente . Son flechas
transversales de entrada, proceso y salida del sistema y con plena interdependencia
recíproca en las tareas.
Cada vez con mayor frecuencia, el desarrollo de productos se considera como un circuito
continuo de retroalimentación, donde el personal de ventas, mercadotecnia y atención al
Cliente trabaja de manera conjunta con las unidades que diseñan, producen y distribuyen
los bienes y servicios en un proceso de unidades cruzadas que aprovecha las
capacidades, experiencia e información de numerosa gente de una amplia gama de
funciones y disciplinas. El diseño de productos, surtido de pedidos y administración de los
Clientes, como procesos coordinados en lugar de trabajar como simples departamentos
aislados representa la nueva forma de pensar respecto a cómo debe ser la arquitectura de
las organizaciones. Es el enfoque más utilizado actualmente como base para el modelo de
diseño operativo.
a) flujos regulados del trabajo de producción a través del núcleo operativo (flujo de trabajo
transversal).
b) flujos regulados de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo (flechas descendentes).
c) flujos regulados de información de retroalimentación, apoyada en los resultados (flechas
ascendentes).
d) flujos regulados de información y asesoramiento (flechas horizontales) llegando desde las
áreas staff para asesorar (procesos de apoyo) a la línea en la toma de decisiones.
q Sistemas
Es importante observar que cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas,
por ejemplo: sistemas de comunicación, de producción, de retribución, selección y
capacitación de personal, de informática (E.R.P.).
Los procesos y sistemas están unidos biunívocamente , ya que en términos generales los
procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.
El proceso de planeación y control del presupuesto, por ejemplo, no sirve de nada sin el
sistema apropiado de información gerencial que permita identificar, recopilar, procesar y
producir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria. En cada nivel, la
integración homogénea de los procesos y sistemas desempeña su función para determinar la
capacidad de la organización para coordinar el trabajo.
Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al área de fabricación con base
en los márgenes brutos; en tanto el área de ventas recibe recompensas por el volumen de
ventas. Por supuesto que Ventas hará todo lo posible para aumentar el volumen de ventas,
como ser concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupará del posible riesgo
de cobro de esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce el
margen y por ende el área de facturación y el área de cobranzas se perjudican.
Por otro lado, el área de fabricación tratará de simplificar tantos detalles como sea posible
para bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar características que los Clientes
valoran y eso reduce el monto de ventas.
Impulsados así por esquemas contradictorios de retribución, las áreas de una empresa
terminan trabajando a favor de propósitos opuestos.
No hay ninguna serie de procedimientos de conexión estructural que supere estos esquemas
de retribución absolutamente conflictivos.
En resumen, cuando los responsables del diseño estudian la nueva organización y las
necesidades de articulación, es preciso que piensen más allá de las ideas tradicionales de las
jerarquías y las estructuras formales, y exploren cabalmente las alternativas de procesos para
conformar una organización flexible con una ‘cadena de valor’ real para el cliente.
Desde las experiencias de Elton Mayo en Hawthorne, quedó evidenciado que las
organizaciones funcionan de manera mucho más compleja que lo visto hasta ahora, y que
existe una considerable actividad social por fuera de la organización formal y de los procesos
con sus flujos regulados.
Dentro de la mayoría de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculación, son
redes sociales que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales.
Estas redes sociales, que impulsan a las empresas, son centros de poder carentes de
reconocimiento oficial, y los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta
incluso burlados por estas fuertes redes de comunicación informal.
La red de comunicación informal puede definirse como una serie de canales informales
conectados por ‘centros neurálgicos’, que son individuos situados en las encrucijadas entre
distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente
prescindiendo de las vías formales; este sistema responde a la adaptación mutua como su
mecanismo de coordinación.
Aunque no constituyen un elemento obvio del proceso formal de diseño, de todos modos
constituyen factores significativos que los diseñadores necesitan tomar en cuenta cuando
piensen en rediseñar la organización existente, intentando sacar provecho de estos procesos
informales para apalancar las interacciones formales entre personas reales
Si el organigrama es la representación de la distribución de los poderes formales de la
organización, podemos decir que el mapa de la red social, esto es la distribución de sus
poderes informales y sus flujos de comunicación informal, se representa en el “sociograma”
Todas estas funciones emergentes pueden ser vitales, y aunque no es posible formalizarlas, sí
pueden ser alentadas y ampliadas. Sin generadores de ideas, la calidad de la colaboración
entre unidades disminuye. Sin paladines, los esfuerzos conjuntos tienden a esfumarse en la
plataforma de lanzamiento. Sin guardianes, la experiencia interna y externa se malgasta. Y sin
patrocinadores importantes, la ‘resistencia al cambio’ obstaculiza la colaboración en proyectos
de innovación.
Ø Luego hemos visto a la organización, como un flujo de procesos y sistemas en una red
de flujos regulados, con mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa.
Hasta ahora, hemos visto cinco visiones o teorías diferentes de cómo funciona la
organización.
¿..Cuál es la correcta..?.
En realidad no la es ninguna de ellas, pues cada una es una simplificación de la realidad y, sin
embargo, cada una contiene una parte de la verdad.
Las palabras descentralización y centralización han sido discutidas desde que se empezó a
escribir sobre administración y se han usado de maneras distintas. En este trabajo,
adoptaremos el enfoque que se refiere a la descentralización y a centralización como a la
distribución o no distribución del poder para la toma de decisiones dentro de la organización.
Cuando todo el poder de toma de decisiones está concentrado y descansa en un solo punto
de la organización -finalmente en manos de unas pocas personas- llamaremos a la estructura
centralizada; en la medida en que el poder está disperso entre numerosas personas,
llamaremos a la estructura descentralizada.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización, todo lo
que disminuye su importancia es centralización
Los motivos por los cuales una organización centraliza o descentraliza su estructura tienen
que ver con muchos factores, tanto internos como externos, y que impactan sobre la cuestión
‘división del trabajo versus coordinación’.
La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los
no directivos ( analistas de tecnoestrauctura, staff de apoyo).
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 85
Otra razón relacionada con la descentralización es que permite a la organización responder
rápidamente a las condiciones locales (por adaptación al medio)
1) Obtener información para pasar a quien toma la decisión, sin comentarios de lo que
puede hacerse.
2) Procesar esa información para presentar consejo, a quien toma la decisión acerca de lo
que debe hacerse.
3) Hacer la elección, es decir determinar lo que debe hacerse.
4) Autorizar, en otra parte, lo que se ha determinado hacer.
5) Hacerlo, es decir, ejecutar lo que se hace en realidad
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre varios pasos. Su poder
está maximizado –y el proceso de decisión más centralizado- cuando él controla todos los
pasos: el sólo obtiene la información, la analiza él mismo, hace él la elección sin necesitar
buscar autorización para ello, y luego la ejecuta él mismo. A medida que otros intervienen en
estos pasos, él pierde poder y el proceso se vuelve más descentralizado.
Lo que importa no es el control sobre las decisiones en si, sino finalmente el control sobre las
acciones - lo que la organización finalmente hace. Y las acciones pueden ser controladas por
más personas que las que sólo hacen elecciones.
El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisión, desde iniciar el estimulo original
hasta poner el último clavo en la ejecución final, constituye un cierto poder sobre todo el
proceso. El control sobre la información, el poder de aconsejar, el control sobre lo que sucede
después pueden también constituir poder.
El derecho a autorizar una elección es, por supuesto, el derecho a bloquearla o aún
cambiarla; y el derecho a ejecutar una acción frecuentemente da el poder de torcerla o aún
distorsionarla. Y así, un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la
decisión controla sólo el efectuar la elección.
En definitiva, el control sobre efectuar las elecciones –en oposición al control sobre el proceso
de decisión total– no constituye necesariamente una centralización cerrada.
Esto es, que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al gerente o jefe
de cada nivel jerárquico, estableciéndose, al mismo tiempo, la autoridad correspondiente al
mismo.
a) Tareas o misión: que se les encomienda y por la que deben rendir resultados.
c) Responsabilidad: que se les exige para hacer que se cumplan las actividades que
aseguren resultados. Esta responsabilidad no puede ser delegada hacia subalternos. La
esencia de la responsabilidad es la obligación de usar la autoridad para que cada
subordinado cumpla con la tarea o misión que se le ha encomendado.
1. Se puede delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad final. El jefe o gerente que
está delegando autoridad en un subordinado mantiene la responsabilidad final de todo lo
que suceda en su área o gerencia; él siempre será el responsable final por las actividades
o tareas que delega.
2. Se deben fijar por escrito los parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde
termina la tarea. Es conveniente fijar una franja y no una línea.
1) Asignación de deberes en forma clara, por parte del gerente o jefe hacia sus
subordinados jerárquicos, comunicando con claridad que tarea o tareas se quieren
delegar.
Tan pronto como se delega en un subalterno alguna de las tareas o actividades rutinarias, el
gerente o jefe se descarga de una parte de su trabajo; pero debe hacerse cargo de la
responsabilidad adicional de dirigir y controlar las actividades de las mismas, y de tomar las
decisiones que aseguren el logro de los objetivos finales del área a su cargo.
Al hacer esta delegación, el gerente o jefe debe decidir en qué medida está dispuesto a
delegar, junto con la actuación en las tareas, la planificación y organización de su área.
Cuando se delega algo o toda la planificación y organización se está produciendo de hecho la
descentralización parcial o total, pero para poder descentralizar es muy importante poseer
mecanismos de retroalimentación (feed-back) y/ó reportes de control que le permitan
monitorear el avance de las actividades.
Hasta ahora hemos visto, y en detalle, la complejidad de los aspectos que se relacionan con el
diseño organizacional, complejidades reales e importantes.
Estamos en condiciones ahora, bien informados, de plantear un proceso integral, paso por
paso, para enfrentar la amplia gama de decisiones relativas al diseño.
En general, la secuencia completa de actividades que abarca el proceso de diseño de
organizaciones competitivas, puede separarse en cuatro etapas principales:
El primer paso del diseño estratégico es la evaluación de la organización en gran escala y que
comienza con un eficaz relevamiento (recopilación y análisis de datos) que permita
comprender cómo funciona la organización, identificar los síntomas de desempeño deficiente y
ubicar donde se encuentran las ‘brechas de desempeño’ y, por último y especialmente, cómo
es que afectan estas ‘brechas’ a la estrategia competitiva actual de la organización.
Tres tipos de información son cruciales en esta etapa:
a) la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratégicos específicos,
b) la que se refiere a la manera en que la organización funciona en realidad: cuáles son sus
insumos, cómo fluye la información, quiénes y con qué rapidez requieren la información,
cuáles son los obstáculos estructurales, tecnológicos, sociales e informales que obstruyen
el procesamiento de la información,
c) la identificación específica de las ‘brechas de desempeño’ entre la productividad planeada
y la real e identificar los problemas relacionados que el rediseño tiene que corregir:
desempeño organizacional, funcionamiento de grupos, conductas, etc.
El diseño estratégico se concentra, por lo general, en los dos primeros niveles superiores de la
organización, con un énfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas del grupo
empresarial, y toma en consideración las estructuras y los procesos formales, así como
reconoce la existencia de una cultura organizacional y un entorno operativo ‘informal’.
La cuestión central es que el diseño integral empieza con el diseño estratégico, creando el
marco que guíe al diseño operativo, pero a su vez complementándose con éste, a fin de lograr
que la nueva estructura resultante facilite la ejecución de las decisiones para el logro de los
objetivos estratégicos planteados.
Una de las claves fundamentales para que esta etapa tenga éxito es generar una amplia gama
de opciones. El verdadero valor de esta etapa radica en el análisis a fondo de tantas
alternativas como sea posible. Es esto último lo que le da riqueza al proceso.
Algunas veces el diseño estratégico simplemente reacomoda los grupos y cambia relaciones
de subordinación, en esos casos el diseño operativo resulta más sencillo. Pero otras veces el
diseño estratégico reconfigura totalmente la organización.
Esto requiere un diseño operativo amplio, bajando hacia los niveles inferiores no
contemplados por el diseño estratégico, con una visión horizontal y detallada de los procesos
de negocio, flujos de trabajo y los sistemas de información, recursos, insumos y relaciones de
jerarquía, junto a los sistemas y prácticas de RR.HH. necesarias, para transformar el nuevo
organigrama en una organización que funcione como ‘un solo cuerpo’.
Ver desarrollo del Diseño Operativo
Etapa 4. Implantación
Una de las razones frecuentes por las que el rediseño fracasa es presuponer que el trabajo
termina con el anuncio del nuevo diseño. En realidad, es ahí donde se inicia la parte de labor
más difícil. La implantación del nuevo diseño requiere una planeación cuidadosa en términos
de transiciones o etapas intermedias, supervisión estrecha y dirección constante.
Ver desarrollo de Implantación del nuevo diseño
Necesidad 1.
precipitante Evaluación
organizacional
2.1- Criterios de
diseño
2.2- Decisiones
de
agrupamientos 2.
Diseño
Estratégico
2.3- Conexiones
estructurales
2.4- Análisis de
los efectos,
‘ajustes’
2.
Selección del diseño
estratégico definitivo.
Diseño de Puestos
3. 4.
Diseño Operativo Implantación,
Diseño de Puestos cronogramas,
transición.
Cada vez más organizaciones, desde comienzos de 1990, empezaron a buscar las maneras
de rediseñar por completo sus procesos de negocio relacionados con entregar un producto o
servicio a los Clientes, en lugar de buscar mejoras continuas para seguir haciendo lo mismo.
La reingeniería de procesos se enfoca en nuevas formas de diseñar los procesos para lograr
mejoras espectaculares. Descarta, de hecho, mejoras de valores menores.
Veamos los Pasos del diseño operativo basado en procesos con un ejemplo
Esta División de Casio determinó que podía lograr una ventaja competitiva clave de su
velocidad en la introducción de nuevos productos.
3. Analizar el actual proceso de la Cadena de valor. Los equipos de procesos deben describir
el flujo de procesos administrativos y de cliente que mayor impacto tienen sobre la
estrategia; y detectar todas las desconexiones que potencial o realmente debilitan la
competitividad.
4. Elaborar el proceso “como debería ser”, con flujos y mediciones, de la nueva Cadena de
Valor. Nota: Ver artículo de Gestión de Procesos.
La idea central es marcar unos límites para la organización que maximicen la efectividad
de los procesos. No existe un método único para hacer esta delimitación, pero podemos
ejemplificar los siguientes criterios:
ü Máxima calidad del producto y servicio
ü Máxima capacidad para dar respuesta a las necesidades de los Clientes (máxima
flexibilidad y mínima duración del ciclo)
ü Máxima eficiencia (mínima repetición de tareas y mínimo costo)
ü Máxima capacidad para desarrollar nuevos productos/servicios.
6. Comparar los agrupamientos definidos en el punto anterior con los agrupamientos elegidos
a partir del Diseño estratégico, analizando los pro y las contras de ambos diseños para
elegir la mejor alternativa posible o bien una intermedia consensuada, siempre acorde con
la estrategia elegida por la empresa.
En este punto lo que importa es que la estructura organizacional finalmente elegida no
entorpezca ó frene ‘los procesos y los flujos de información’.
Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacífica y armónicamente.
Las principales casillas del nuevo organigrama de Casio eran idénticas a las elegidas por el
Diseño estratégico. Sin embargo, habían cambiado de forma muy significativa el papel de
cada función y el organigrama dentro de cada área funcional. Al cambiar el papel del
Marketing y, al comprar en vez de fabricar los circuitos integrados, Casio pudo establecer
como ventaja competitiva su proceso de introducción de nuevos productos.
7. Elaborar modelos de función para cada área departamental. Estos modelos de función se
elaboraran a partir de los productos finales de cada área en los Mapas de relaciones y de
los productos críticos y metas del proceso. Estos modelos deben servir para comunicar con
claridad y es su totalidad el papel de cada área funcional en la organización. Se debe
asegurar que todos los productos y mediciones del proceso se vean reflejadas en
responsabilidades de las distintas funciones.
La mayor contra que tiene este enfoque de procesos es que adquirió la fama de ser una arma de
recortes de personal, o sea despidos, lo cual ha generado la resistencia obstinada de
empleados temerosos y en todos los niveles.
La historia de ciertos fracasos de este enfoque muestra que la R.P.E. pasaba por alto que “no
es posible implantar ningún rediseño duradero y fundamental sin tomar en cuenta su efecto en
‘la gente’, tanto individual como colectivamente, su motivación, su compromiso, relaciones
sociales y cultura organizacional”.
Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad según
este modelo . Lo que sí observamos es que, cada vez con más frecuencia, las personas de
una empresa pasan un % creciente de su tiempo en proyectos, respondiendo a estructuras ‘ad
hoc’ que siguen el modelo de los procesos.
Los STARS representan la convergencia de las nuevas ideas sobre el diseño de los procesos
con las perspectivas novedosas del enorme potencial de los equipos autodirigidos ó círculos
exclusivos prácticamente independientes, y cuyos integrantes intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerárquico compartiendo una amplia gama de
responsabilidades y decisiones.
El enfoque sistémico, con su visión mucho más horizontal y nada vertical de las estructuras
organizativas, enfatiza la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios ó
interfuncionales (‘cross’). La organización por equipos se estructura entonces horizontalmente
y alrededor de los procesos críticos de la empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las
estructuras funcionales o divisionales.
En general, una organización por equipo se efectúa para conducir y operar un proceso o
proyecto determinado dentro de la organización, los STAR son un diseño que combina el
trabajo, la gente, la tecnología y la información en configuraciones que maximizan un “buen
ajuste” para producir un alto resultado. Ponen de relieve el ajuste interno como la clave para
satisfacer las exigencias y oportunidades externas. Los STAR son entonces un enfoque
coherente e integral hacia el diseño.
Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses
comunes, se comunican extensa e informalmente entre sí en grupos exclusivos, que se basan
en relaciones de trabajo. Este enfoque sugiere que la red informal sigue determinadas pautas,
que la relacionan con la organización formal.
Los equipos de trabajo (también llamados ‘task-forces’) oscilan entre lo formal y lo informal,
entre grupos que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y grupos
constituidos de manera informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular
decisiones de cierto tipo, como podría ser el caso de un comité formado por investigadores,
ingenieros, jefes de producción y de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto.
q Enfoque científico
El enfoque científico era fragmentar la tarea hasta en sus componentes más pequeños,
diseñar y definir los puestos de manera tan restringida como sea posible, y luego ejercer un
control estricto, vertical, estructural y gerencial. Es un sistema antiguo y ya en desuso.
Para la empresa resulta fundamental contar con una descripción funcional por puesto
laboral, tanto para elaborar la política de retribución de la Cía en función del aporte de cada
puesto a ‘los resultados’, como para tener una clara definición del puesto con las tareas y los
objetivos esperados en el caso eventual de tener que buscar en el mercado una persona para
ocupar dicho puesto.
ü La especialización de la tarea
Las organizaciones dividen su trabajo –y así especializan sus tareas- en diferentes personas
para aumentar su productividad. La repetición en el trabajo facilita su estandarización, el
trabajador debe centrarse en una sola tarea repetida y altamente especializada, lo que facilita
el aprendizaje y que repite día tras día.
Pero, por el otro lado, la especialización de tarea crea una cantidad de problemas propios,
especialmente de comunicación y coordinación. También crea problemas de equilibrio para la
organización (dificultad para lograr el balance de tareas grupal).
Es en el nucleo operativo donde las tareas son ‘más repetitivas’ , y por lo tanto ‘más
especializadas’ en la dimensión horizo ntal, aquellas que son especializadas también en la
dimensión vertical son las tareas menos calificadas.
También pueden existir operarios que realicen tareas ‘más complejas’ y que mantengan un
control considerable sobre ellas (ejemplo: maestras diferenciales).
Las ‘tareas complejas’, especializadas horizontalmente pero no verticalmente, son
generalmente llamadas p ‘ rofesionales’. Es donde el trabajador mantiene el control sobre su
trabajo ( ejemplo: médicos especialistas, maestras diferenciales).
Muchas de las conclusiones antedichas para el nucleo operatico pueden ser aplicadas para
las unidades de staff, tanto de apoyo como tecnocráticas.
Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre
ellos, en el día, que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
Los niveles medios o inferiores tienen tareas bien circunscriptas (jefes de cuentas a pagar).
Especialización Horizontal
Alta Baja
Tareas no calificadas Ciertas tareas
Alta (núcleo operativo y gerenciales de nivel
unuidades de staff) medio e inferior
Especialización Tareas complejas Todas las demás
Vertical Baja ‘profesionales’ (núcleo tareas gerenciales
operativo y unidades de staff)
•Por la posición: siendo atribuídas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripción de tareas.
• Por la corriente de trabajo: siendo atribuídas las especificaciones al trabajo, como en
los manuales de normas y procedimientos.
• Por reglas: todo, desde la vestimenta hasta las normas de cortesía y conducta (manual
de conducta ó políticas internas).
No importa cuáles sean los medios de formalización - por tarea- por corriente de trabajo-ó por
reglas-; el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es
regulado.
El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él hacia la persona que diseña las
especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente
para predecirlo y controlarlo. También lo hacen para asegurar una consistencia tecnológica
que asegure una producción eficiente al imponer los procedimientos más eficaces.
Las organizaciones que confían solamente en la formalización del comportamiento para lograr
la coordinación son llamadas burocracias (oficinas gubernamentales).
q Capacitación y adoctrinamiento
En primer lugar, este tercer parámetro establece las especificaciones de los requerimientos
para mantener una posición en la organización (perfil del puesto). La organización puede
especificar qué conocimientos y destrezas deben poseer los que ocupan los cargos (perfil
profesional requerido).
Como dijimos, una de las razones más comunes de fracaso en el rediseño de organizaciones
es por los errores cometidos durante la implantación.
Los rediseños estructurales siempre tienen un costo (trastornos que afectan a Clientes y
empleados, perdidas de productividad, indemnizaciones, etc.) por eso jamás se los debe
emprender livianamente. La estructura se modifica sólo en caso de necesidad, teniendo muy
en claro los objetivos que se persiguen, y estando seguro que los beneficios esperados
compensarán los costos del rediseño.
Estado futuro
Estado Estado de
requerido
Actual Transición
El objetivo del cambio sustantivo es el avance exitoso hacia un estado futuro, una visión de
cómo debería funcionar la organización.
Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los
procesos esenciales y críticos (núcleo central=core) para el negocio de la Cía, y tercerizan
(outsourcing) el resto, delegando la función en empresas especialistas en el área formando
alianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener el
enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.
El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma de
tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y
servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de
una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se
esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.
El viejo modelo de negocios que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de
escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de
coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".
Harvard Business Review. 2002
Como ejemplo tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución en
empresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo que tercerizan su
producción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, pero mantienen la
investigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones.
El secreto del éxito en este modelo es la adecuada elección de los aliados estratégicos. Estas
organizaciones ejercen el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitaria
contra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada, contra otras
cadenas de valores existentes en el mercado.
Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y
dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremo
de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta
empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y
nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a
empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los
productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes
de ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).
En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de
los centros de servicio compartidos.
En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio,
como por ejemplo:
• Control de Gestión, Cuentas a cobrar.
• Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.
• Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.
• Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc.
Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes.
La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto de
centralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que las
diferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno y no hacia la
corporación que sería el caso de una centralización.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 104
q Organizaciones virtuales
Hasta hace pocos años atrás, la idea de equipos de trabajo estaba ligada a personas que
compartían no sólo un mismo objetivo, sino también un espacio y tiempo en común. Pero con
la llegada de la fibra óptica, de poderosas computadoras personales y el estilo de trabajo por
proyecto, la última condición dejó de existir.
Está cambiando el paradigma de las organizaciones, ya que amplias redes electrónicas y
nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Debido a que la
información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente y en
ubicaciones geográficas distantes, el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los
individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos
con otros individuos. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y
organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento ("core
competencies"). Las organizaciones o individuos que no posean habilidades sobresalientes ó
no se pueden distinguir, serán los mayores perjudicados.
A este nuevo modelo de negocio del siglo XXI, se le llama ‘Organización Virtual’. Virtual se
define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización
virtual es "una red temporal de agentes independientes, que trabajan en forma interdependiente
y con un propósito determinado, enlazados por tecnologías de la información y la comunicación
para interactuar, compartiendo conocimientos, costos y acceso a los mercados".
Los estudios muestran que los equipos de trabajo virtuales logran ser eficaces porque, entre
otras cosas, hallan el modo de hacer foco en la tarea que les da sentido. La tecnología obliga
a transparentar procesos, imágenes, significados y sentidos que habitualmente quedan
implícitos ó se dan por supuesto en el cara a cara. Pero la virtualidad también plantea varios
problemas. Porque si bien es cierto que la tecnología puede disminuir y hasta eliminar las
charlas informales de café, no es menos cierto que a la distancia las relaciones se enfrían y
puede perderse el rumbo y la motivación sin un referente de carne y hueso.
La primera condición para estas nuevas células de trabajo por Internet prosperen es contar
con un líder capaz de crear conceptos claros y precisos y con habilidad para transmitirlos.
Una de las claves para poder gerenciar equipos virtuales es definir muy bien los objetivos .
La planificación es otro de los requisitos que debe reunir un líder de equipos virtuales. Hay que
planear más que en forma presencial. Se requiere de un mayor grado de organización y de
división de tareas. La habilidad del líder dependerá de asignar esas actividades a las personas
correctas.
Pero más allá de la planificación, lo que hace verdaderamente efectivo un ‘e- group’ es la
capacidad de adaptación de su líder. Sin duda los que mejor funcionan son aquellos capaces
de repactar sus reglas si algo no funciona, con habilidad para construir nuevos consensos.
Sin duda la principal barrera que deben sortear los líderes de equipos virtuales es ‘la
comunicación’. A veces es muy difícil ejercer el 'coaching' sobre una persona con la que
apenas uno se conoce y que está a miles de kilómetros. Pero no es imposible, hay que usar la
creatividad y fundamentalmente no perder de vista que se está trabajando con personas y no
con máquinas. Las nuevas teconologías sólo pueden sumar y/o ampliar las capacidades
humanas pero nunca remplazan el poder del contacto real y humano (‘relationship’).
De ese libro hemos acercado esta visión, relativa a la empresa del futuro:
“.. Una vez que la empresa ha determinado en qué negocio quiere estar en el futuro,
deberá reorganizar toda su estructura y adaptar su cultura
para poder alcanzar con éxito los objetivos preestablecidos..”
El punto de partida básico, es entender que las organizaciones, como invento del hombre, han
logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos
buscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación a través del
trabajo con otros seres humanos.
El enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, será lo único que le permitirá a las
organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los
cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto
para la organización como para las personas y la sociedad en general.
En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial,
los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la
complejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado,
un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente,
pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas
en las mismas organizaciones, las que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y
desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.
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