SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEO

INTRODUCCION
La investigacin desarrollada consiste en definir un sistema comn de indicadores de
la excelencia empresarial y de desempeo, que pueden ser utilizados en cualquier
tipo de organizacin.
En un ambiente orientado al mejoramiento contnuo, las principales razones que
justifican la necesidad de mediciones y, consecuentemente, la monitorizacin de
procesos a travs de indicadores, son las siguientes:
-

Asegurar que los requisitos de los clientes sean atendidos;

Proporcionar modelos de comparacin con la competencia;

Dar visibilidad y proporcionar un estado de resultados que posibiliten el monitoreo

de los propios niveles de desempeo;

Resaltar los problemas de la mala calidad y determinar las reas que precisan de
una atencin prioritaria y un plan de mejora;

Dar una indicacin de los costos de la mala calidad.

Proporcionar feedback y orientar el esfuerzo al mejoramiento;

Permitir que la planificacin sea hecha basada en datos histricos.

Los objetivos estratgicos y operacionales de la empresa deben ser convertidos en

modelos deseados cuando se trata de medicin de desempeo. Esto llevar al
desarrollo de una escala de valores que ser utilizada para comparar los modelos
deseados (planificados) con los realmente obtenidos. La separacin entre el
desempeo del proceso y el gestionamiento del proceso es importante, una vez que
diferentes interrogantes deben ser abordadas bajo cada uno de estos tpicos. Una
diferencia a considerar; que el desempeo del proceso trata de cuantificar cuantas
veces, cun grande/pequeo, cun bueno/malo el es; la otra trata del gestionamiento
del proceso y procura responder cualitativamente sobre su desempeo.
Un sistema de indicadores de desempeo es una buena herramienta para la
1

medicin objetiva y puede responder las siguientes interrogantes :

-

Por qu medir?

Le gustara mejorar el desempeo de su rea?

Qu deseara mejorar?

Cunto quiere mejorar?

Dnde quiere llegar?

Cul es la situacin actual en relacin a esa meta?

Est muy lejos, falta mucho o poco?

Cunto?

Cmo va a saber si mejor o no?

MEDICIN
En un ambiente orientado al mejoramiento continuo, la principales razones que
justifican las necesidades de medicin y, consecuentemente, el control de procesos
a travs de indicadores, son las siguientes:

Asegurar que los requerimientos de los clientes son atendidos.

Generar niveles de referencia y otras referencias de excelencia.

Generar un panel de resultados que posibiliten el control de los propios niveles

de desempeo.

Resaltar los mayores problemas de calidad y determinar las reas que

necesitan de atencin prioritaria y un plan de mejora.

Dar una indicacin de los costos de la mala calidad.

Generar retroalimentacin y orientar los esfuerzos a la mejora continua.

La medicin es la accin y efecto de medir y medir es Determinar una

cantidad comparndola con otra. Proporcionar y comparar una cosa con otra pero,
por qu es importante preocuparse por medir la productividad y la calidad en la
empresa?
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Esta pregunta la pudisemos responder enumerando algunas situaciones:

La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.

La medicin nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de

mejora de un proceso dado.

La medicin nos permite analizar y explicar cmo han sucedido los hechos.

Sin embargo, el argumento ms importante y que incluye a los anteriores, es que la

medicin de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer
a fondo los procesos ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo
que se dan en la empresa y para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente
competencia actual.
El conocimiento profundo de un proceso, parte de admitir y conocer su variabilidad y
sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medicin.
Conocer un proceso no es hacer un estudio alguna vez, sino que se trata de una
actitud permanente de observacin y estudio para aprender las tendencias del
proceso, sus condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas.
Muchas veces se interpreta que la medicin slo es til para conocer las tendencias
promedios, olvidando que stas son tiles dependiendo de cmo sean
presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de las empresas
(y queremos hacerlo a los niveles de la excelencia que nos est exigiendo la
competencia en la actualidad) no nos basta saber slo las tendencias promedios
sino que debemos ir ms all, conociendo con precisin la variabilidad en toda su
gama y la interconexin de factores y causas en cada nueva situacin. Situaciones y
relaciones que tambin se expresan a travs del lenguaje de la medicin. Incluso,
hay quienes olvidan que cuando decimos: esto mide tanto, dicha afirmacin, slo
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puede ser entendida en su marco de variabilidad, es decir, como algo poco variable,
muy preciso, pero variable al fin.
Sin medicin no podremos adelantar con rigurosidad y sistemticamente las
actividades del proceso de mejoramiento: evaluar, planificar, disear, prevenir,
corregir y mantener, innovar, etc. Medir adecuadamente es el medio o instrumento
para gerenciar sobre la base de datos, para desterrar el yo creo, me parece, yo
pienso, dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos para los cuales no
se hayan desarrollado (o puedan desarrollarse) medios cuantificables para medirlos y
verificarlos a travs de datos.

PARTICIPACIN Y MEDICIN
La gerencia sobre la base de datos, es a su vez una clave para la gerencia
participativa, ya que se eliminan muchas discusiones estriles, facilitando la
observacin comn de todos y los aportes enriquecidos que surgen de interpretar
una realidad especfica correctamente desde diversas posiciones o puntos de vista.
Por otra parte, desde el mismo ngulo de la participacin, no obstante parecer obvia
la necesidad de medir, hay mucha resistencia a la misma, incluso, en la propia
gerencia. Algunos manifiestan que lo importante es hacer las cosas bien, con
calidad, mejorar siempre y por tanto la medicin es innecesaria; sin embargo, tarde o
temprano caen en cuenta que no se pueden desarrollar las mejoras si no tenemos
claro cmo medir lo que vamos a mejorar. Dicha resistencia tiene races en la
gerencia, en primer lugar, por no haber dotado al personal de habilidades para medir,
establecer y calcular indicadores vlidos representativos del proceso o trabajo en el
cual intervienen o realizan; y, en segundo lugar, por el mal uso que ha tenido la
medicin en el pasado: el de buscar culpables.
Sin la superacin de estas dos debilidades la participacin real y efectiva no dejar
de ser un buen deseo.
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CRISIS Y MEDICIN
Una correcta comprensin y desarrollo de la medicin es fundamental para superar
la gerencia por situaciones o crisis, ese estilo de gerencia que entroniza el por
hacer lo urgente, dejamos de hacer lo importante; donde se vive una permanente
sensacin de estar sobre problemas que se plantean una y otra vez, el estar dando
vueltas siempre alrededor de un punto, sin avanzar, sin superarlo. Bajo este estilo
gerencial los compromisos con el cliente se convierten en un cuando se pueda.
El mantenimiento es slo para las emergencias, se compra slo lo urgente, la
calidad slo son reclamos.
Cuando nos encontramos con este estilo gerencial hemos observado una fuerte correlacin con la falta de medicin o al menos de una adecuada medicin para
gerenciar.
Por supuesto que ambas cosas se refuerzan, la urgencia y la permanente situacin
de apaga fuegos dejan poco tiempo para medir y disear sistemas de medicin, lo
que a su vez facilita y refuerza tambin los procesos sin control y por tanto
propensos a caer en crisis.

TEORIA Y MEDICION
La medicin no puede entenderse slo como un proceso de recoger datos, sino que
debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
Los datos nos ayudarn a confirmar o a replantearnos nuestra teora, pero siempre
debemos contar con un marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que
necesitamos y adems nos ayude a interpretarlos.
Se pueden tener muchos datos, sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a
clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones,
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con la finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeo,

de poco servirn dichos datos y la medicin.
Tendremos algo as como una fotografa de la situacin (visin esttica) ms no del
'por qu de la misma y de su tendencia'.

MEDICIN Y CLIMA ORGANlZACIONAL

Cmo se entiende la medicin en la empresa?, Un sealamiento de oportunidades
o una bsqueda de indicios irrefutables (pruebas) para establecer culpabilidades a la
hora de que algo negativo suceda? En otras palabras, qu queremos: gerencia y
control o fiscalizacin y penalizacin?
Con esas preguntas queremos poner de relieve la necesidad de clarificar adecuadamente el para qu medir? Obviar esta reflexin nos puede llevar a fracasos en los
intentos de establecer procesos de medicin en la empresa.
Ello es as porque el problema de la medicin no es meramente un asunto fsico, aritmtico y/o estadstico, sino que, por el contrario, tiene una profunda dimensin
organizacional. Un mismo sistema de medicin implantado en dos empresas
similares, puede tener resultados diametralmente opuestos. En una de ellas el
sistema de medicin funcionar de acuerdo a las pautas del diseo, ya que el
objetivo que impera en la empresa es gerenciar y controlar para mejorar; mientras
que en el otro caso, los resultados sern completamente un fracaso, ya sea por la
imprecisin de los datos recogidos, por las demoras en la recoleccin y ulterior
procesamiento, o sencillamente porque los resultados aportados para la medicin
sean ignorados, haciendo intil el esfuerzo invertido. Resultados stos, constatables
en empresas que se interesan en medir para reforzar un clima de verificacin y
fiscalizacin a los diferentes niveles. En consecuencia, para garantizar la
confiabilidad de los resultados de un sistema de medicin es fundamental contar con
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un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin

prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses
individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.
En esa perspectiva, debe buscarse que el anlisis de las mediciones sobre calidad y
productividad tiendan a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer
culpables. Por responsable entendemos aquel que puede y debe tomar las
decisiones pertinentes para la mejora en el momento oportuno. Establecer este
clima, es una de las tareas fundamentales de la alta gerencia, quien debe propender
a despejar las dudas que atentan contra ese clima de confianza.
Finalmente, debemos insistir en que nos interesa la medicin como un aspecto de los
procesos de toma de decisiones a los diferentes niveles, y vista la dimensin
organizacional de las mediciones es importante desarrollar las mismas de la manera
ms participativa posible. Esto ayudar a lograr el clima de confianza y aceptacin en
que deben desenvolverse las mediciones, as como a mejorar los niveles de
involucramiento de todo el grupo de trabajo, en las etapas posteriores de anlisis y
mejoramiento de las reas de oportunidad detectadas.

ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIN

Hemos sealado que nos interesa una medicin transparente y entendible para
quienes debern hacer uso de ella, y adicionalmente deber reunir y tener una serie
de atributos indispensables. Las caractersticas o atributos de una buena medicin
son: Pertinencia, Precisin, Oportunidad, Confiabilidad y Economa.
PERTINENCIA:
Las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en
las decisiones que se toman sobre la base de las mismas. En cualquier rea o
departamento de la empresa pueden hacer mediciones sobre un sin nmero de
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caractersticas, comportamientos, situaciones pero para qu hacemos cada una de

esas cosas? ,Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin
obtenida?
El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente ya que algo
que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al
transcurrir el tiempo. Es importante resaltar, adems, que el grado de pertinencia de
una medicin, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos
y capacidades de procesamiento y direccin que tengamos.
A medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepcin
un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieran
mayor dedicacin.
PRECISION:
Este trmino se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la
magnitud del hecho que queremos analizar o corroborar.
Interesa conocer un proceso, tomar decisiones para obtener los resultados
esperados. De ah entonces que interese conocer a fondo la precisin del dato que
estamos obteniendo. En otras palabras, interesa conocer el grado de distorsin de la
medida obtenida, y claro est, que este grado permanezca por debajo de los limites
de aceptacin a la decisin que vayamos a tomar.
Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos:
-

Realizar una buena definicin operativa, vale decir; definicin de la

caracterstica, de las unidades de la escala de medicin, nmero y seleccin
de las muestras, clculo de las estimaciones, errores permisibles (tolerancias
de la medicin), etc.

Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado, por

ejemplo, para medir tolerancias de dcimas de milmetros, no sirve una regla
normal, necesitamos un vernier o calibrador; cuyo error en la lectura est en
centsimas.
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Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido
por el operador; gerente, oficinista o inspector encargado de hacerlo.

Lo anterior supone capacitar al personal, pero, tambin supone tener un buen clima
organizacional donde todos estn interesados en la fidelidad de la lectura.
OPORTUNIDAD:
La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los
procesos, que nos permita tomar las decisiones ms adecuadas, bien sea para
corregir restableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y
tomar decisiones antes que se produzca la anormalidad indeseada o ms an, para
disear incorporando elementos que impidan que las caractersticas deseadas se
salgan fuera de los lmites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunamente con la informacin procesada de la
manera ms adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben
atenerse quienes disean un sistema de medicin.
La idea no es tomar decisiones por 'lo que yo creo sino por lo que nos informe la
medicin.
CONFIABILIDAD:
Si bien esta caracterstica no est desvinculada de las anteriores, especialmente de
la precisin, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa
no es un acto que se haga una sola vez; por el contrario, es un acto repetitivo y de
naturaleza generalmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que
midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomamos, debemos revisar
peridicamente todo el sistema de medicin.
Para ello, debemos empezar por revisar la calibracin de los instrumentos, es decir,
validar la calidad de la medida que nos estn dando. Este proceso de calibracin y
afericin es muy importante porque los instrumentos tienden a desajustarse o a
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desgastarse con el uso y el tiempo, repercutiendo en los mrgenes de error. En el

caso de las encuestas y otros instrumentos similares, tambin es necesario
revisarlos peridicamente a fin de asegurar la lectura ajustada de los hechos que
queremos apreciar. Finalmente, la auditora general del sistema nos permitir
detectar cualquier posibilidad de distorsin posterior, por mal entendido o por error en
el procesamiento de los datos que medimos.
Una auditora peridica nos puede llevar a replantearnos la importancia de la caracterstica o problemas que queremos medir (para qu medimos?) o a introducir
precisiones en las definiciones operativas (tolerancias, toma de muestras, frecuencia,
etc.), o a detectar deformaciones en la lectura de los instrumentos, que amerite
actualizar el entrenamiento de quienes estn involucrados en la medicin y ulterior
procesamiento de los datos.
ECONOMIA:
Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos
referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la
medicin de una caracterstica o hecho determinado, y los beneficios y relevancia de
la decisin que se obtienen con los datos obtenidos.
Pero cuantificar esa proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo
de cuantificar importancia y relevancia de decisiones que en un momento dado slo
se soportan en directrices polticas y no meramente econmicas. En todo caso, es
claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de Calidad y
Productividad, de tal manera que es fundamental adoptar los nuevos enfoques que
propongan que el propio operario tenga la capacidad y habilidad para realizar la
medicin. De esta manera se disminuyen los costos de medicin y se agiliza la toma
de decisiones, ya que el feedback es inmediato.

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QU MEDIR EN LA EMPRESA ?
La medicin de la calidad y la productividad ha cobrado relevancia en la medida que
tales conceptos surgen como factores claves de la competitividad de las empresas.

Calidad: adecuacin del uso, satisfaccin del cliente

La calidad da cuenta de las cualidades y caractersticas del servicio que presta una
empresa o sistema. Algunas de las definiciones ms importantes y completas son:
-

Calidad es adecuacin al uso.

Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes.

La nocin de calidad est ms enfocada a evaluar el producto o servicio del sistema

y de sus partes y en qu medida se adecua o satisface lo que se espera (el cliente)
de l. Conceptos como Control de Calidad o Control Total de Calidad nos refieren
ms a qu hacer para lograr productos y servicios de calidad (adecuados al uso y
que satisfagan al cliente).

Productividad: facultad de producir

La productividad es un concepto que se le ha vinculado a expresiones matemticas

producto/insumos y a su operacionalizacin cuantitativa y, por esta va, se ve mal
interpretada y disminuida su importancia.
Las definiciones de productividad ms completas y que igualmente compartimos son
las siguientes:

Facultad de producir.

Calidad de lo que es productivo.

Aprovechamiento productivo de la naturaleza para reproducir y mejorar la

raza humana.
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En tal sentido, la productividad evala la capacidad del sistema para elaborar los
productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez del grado en que
aprovechan los recursos utilizados, es decir el Valor Agregado, el cual tiene dos
vertientes para su incremento:
-

Producir lo que el mercado (clientes) valora

Hacerlo con el menor consumo de recursos.

Como puede observarse la nocin de Productividad podra decirse que incluye la de

Calidad, sin embargo, diremos que ambas nociones convergen cuando son
debidamente tratadas, calidad como expresin de factores que van ms all del
producto en s mismo (incluyendo el servicio y los procesos que lo hacan posible) y
productividad como resumen de las dos vertientes arriba anotadas.
LAS SEIS LETRAS CLAVES
En el mbito especifico y operacional en la empresa sern de inters desde el punto
de vista de calidad y productividad los siguientes aspectos:
Cantidad de productos y/o servicios entregados o prestados. Es decir, la
produccin necesaria de forma que se satisfagan los requerimientos cuantitativos del
mercado (cliente) y los niveles ptimos de operacin del sistema.
Calidad del producto (sentido restringido). Es decir las especificaciones tcnicas
que aseguran la adecuacin al uso, tanto en trminos de calidad de diseo y calidad
de concordancia o conformidad.
Oportunidad en la entrega. Incluyendo tanto el perodo con que debe anticipar el
cliente su pedido como la concordancia con el momento comprometido.
Costos en los productos o servicios. Es decir el gasto en recursos (materiales,
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financieros, humanos, etc.) que realizamos para elaborar los productos o servicios.
Este costo tiene dos factores: el precio a que compramos o pagamos los insumos y
la capacidad que tenemos para aprovecharlos.
Seguridad del sistema. Como expresin del grado en que se garantiza la integridad,
capacidad y disponibilidad de los componentes del sistema y especialmente del
recurso humano.
Moral. Como elemento clave y que adems determina los anteriores aspectos de la
calidad y productividad del sistema; debemos velar por el mejoramiento permanente
de la motivacin y actitud de la gente hacia el servicio y el trabajo.

EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Creemos conveniente puntualizar las definiciones
de los mismos como su relacin con calidad y productividad.
La eficiencia. Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado
utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformndolos en productos. Como puede observarse, ambas definiciones estn
muy vinculadas a una vertiente de la productividad, la del uso de recursos, sin
embargo, como se ha dicho anteriormente, no da cuenta tanto de la cantidad como
de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa slo parte del significado de
la productividad.
La exageracin de la importancia de la eficiencia nos lleva a poner ms nfasis en la
administracin de recursos (hacia adentro) descuidando el cumplimiento de
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objetivos, de los resultados de la calidad y la productividad. Estos son los llamados

estilos eficientistas: cumplimiento de presupuesto de gastos, uso de las horas
disponibles, realizacin de actividades, etc., son expresiones muy comunes
caractersticas del eficientismo.
No obstante sus limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de los recursos.
La eficacia. Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que nos
habamos propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que
hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de compra a
colocar, etc. Cuando se considera la eficacia como nico criterio se cae en los estilos
eficacistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La
efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (segn el objetivo), sin embargo, carece de la nocin
de uso de recursos.
La efectividad. Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de eficacia el servicio o producto que
nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro
mercado. Como puede deducirse la efectividad es un criterio muy relacionado con lo
que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin
embargo, considerando a sta ltima en sentido amplio (calidad de procesos,
sistemas, recursos), la efectividad debe ser utilizada en conjuncin con los dos
criterios anteriores.

INDICADORES DE GESTIN; BASE DE LA MEDICIN

Para medir el desempeo de una empresa o unidad ya sea en calidad, productividad,

costo, seguridad, etc., necesitamos tener indicadores.
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En el prximo captulo se precisaran las condiciones necesarias para construir

indicadores tiles para el mejoramiento del desempeo y su uso adecuado.
Comenzando con la propia definicin de lo que entendemos por Indicador de
Gestin, Sistemas de Indicadores pasando luego a describir dichas condiciones de
construccin y uso.

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CONCEPTOS DE INDICADORES DE DESEMPEO

Concepto de problema
Punto de vista tradicional:
Cualquier diferencia entre una situacin deseada y la situacin actual.
Problema es, por lo tanto, un resultado no deseado del trabajo cuando se
compara el previsto con el real.
Punto de vista de la competitividad:
Cualquier diferencia entre Ud. y su competencia.
Concepto de indicador

Es el parmetro que medir la diferencia entre la situacin deseada y la

situacin actual, o sea, el indicar un problema. El indicador permite
cuantificar un proceso.

Son

parmetros

representativos

de

los

procesos

que

permiten

cuantificarlos.
-

Una relacin matemtica que mide numricamente el desempeo de

atributos de un proceso o de sus resultados, con el objetivo de comparar
estas medidas con metas numricas pre-establecidas.

Caractersticas de un indicador

Ser representativo;

Fcil de entender;
o La facilidad para que cualquiera saque sus conclusiones a partir de un
indicador es fundamental para su utilidad.

Probado en terreno.
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o Un indicador no tiene valor hasta que se prueba que realmente

funciona.
-

Econmico;
o Indicadores que dan trabajo para ser calculados no funcionan.

Disponibles a tiempo;
o Datos atrasados no representan la situacin actual. Deben estar
disponibles antes que la situacin cambie.

Compatible;
o Ser compatible con los mtodos de recoleccin disponibles.

Indicadores de calidad:

Estn ms ligados a las salidas del proceso

Representan la eficacia con que el proceso bajo estudio atiende las

necesidades de sus clientes. Miden la satisfaccin del cliente.

Indican si su proceso est haciendo sus productos/servicios correctos.

Frmula = Cantidad de no atenciones (problemas, errores, desvos)/
Cantidad Total (cantidad, tiempo, $$$)

Indicadores de productividad:
-

Estn ms relacionados a los factores externos

Utilizados para medir la utilizacin de recursos disponibles en el proceso.

Representa la eficiencia de los procesos en la produccin de

productos/servicios

El mejoramiento de ese indicador significa optimizacin de procesos y

disminucin de costos.
Frmula = Total de salidas / Recursos consumidos (o disponibles)

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Indicadores de excelencia empresarial:

Miden y monitorean el proceso global, como un todo. Su amplitud es grande y
abarcan el macro horizonte organizacional.
Indicadores de Desempeo:
Miden y monitorean los subprocesos y reas especficas de esos
subprocesos.
Indices
Representan el patrn de medida o unidad de medida de los indicadores,
permitiendo uniformidad, establecimiento de metas y acompaamiento.
Siempre que sea posible, usar valores relativos
Indicadores

Indices

Satisfaccin de clientes n de devoluciones/n de clientes

Productividad

Toneladas / hora

Costo

Dlar / tonelada

Criterios de performance o de rendimiento:

Eficacia:
Significa realizar las cosas correctas, puntualmente y con los requisitos de
calidad especificados. La eficacia est en la salida del proceso. Su medida
es igual a : salida obtenida/salida esperada. Hicimos aquello que nos
propusimos hacer?
Eficiencia:

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La eficiencia es medida en la entrada del proceso. Se refiere al consumo de

recursos. Cuntos recursos consumimos en relacin a lo que nos
propusimos consumir?
Calidad
Hicimos las cosas que nos propusimos, tan bin como deberamos?
Productividad
Calidad de vida en el trabajo
Innovacin
Lucratividad (para centros de lucro), presupuestos (para centros de costo)
Tipos de indicadores
Los procesos en una empresa pueden ser clasificados en dos niveles:
Procesos interfuncionales: son resultados de objetivos corporativos. Esos
procesos no estn ligados apenas a una determinada rea funcional de la
empresa. Ejemplos: mejora de la comunicacin, desarrollo de nuevos
productos, patronizacin, reconocimiento y participacin de empleados, etc.
Procesos funcionales: corresponden a las actividades principales de un
rgano. La estructuracin de una empresa con base en esos procesos
facilita el gestionamiento diario. Ejemplos: compras, ventas, mantencin,
operacin, etc.
Algunos ejemplos de definiciones de indicadores
1. Porcentaje de defectos por unidades producidas.
2. Cantidad de defectuosos/semana.
3. Nmero de accidentes/mensuales.
4. Cantidad de sugerencias/trabajador.
5. Disponibilidad de la lnea de produccin.
6. Porcentaje de cumplimiento del estndar.
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7. Dotacin del personal.Porcentaje de reas que cumplen el patrn de

limpieza.
8. Nmero de facturas cobradas antes de los 45 das de vencimiento.
9. Unidades monetarias facturadas cobradas antes de los 45 das de
vencimiento.
10.

Cantidad de informes retrasados.

11.

Errores por informe.

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IMPLANTACIN Y APLICACIN
Implantacin
Como sealamos al comenzar, el acto de medir se realiza a travs de la
comparacin y sta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual
contrastar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se transforma
en el reto a resolver. Ms an, un mismo valor actual de un indicador puede sealar
varios tipos de problemas si lo comparamos contra diversos niveles de referencia,
por lo tanto, se deben establecer niveles de referencia o patrones que permitan
realizar una comparacin con los indicadores generados.
Existen diferentes niveles de referencia, a continuacin se describirn cada uno de
ellos, sealando cmo se determinan, qu nos dicen y qu no nos dicen.
a) Nivel histrico:
El nivel de referencia histrico se determina a partir del anlisis que se haga de la
serie de tiempo de un indicador, nos da la manera como ha variado en el tiempo.
Con esa informacin y aplicando las tcnicas de anlisis y proyeccin adecuadas, se
puede proyectar y calcular un valor esperado para el periodo que estamos
gerenciando bajo la premisa de que nada cambiar. El valor histrico es clave para
presupuestos y programas sobre bases realistas y para ilustrar el logro en la
evolucin de nuestros resultados.
El valor histrico informa acerca de si el proceso est, o ha estado, controlado o no,
segn la disposicin de sus valores. Cada resultado muestra la manera como se han
combinado en un perodo determinado los factores externos e internos, los factores
controlables y los no controlables, los circunstanciales, etc.

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b) El estndar
El estndar se calcula utilizando las tcnicas de estudio de mtodos y de medicin
del trabajo. En general el estndar seala el potencial de un sistema determinado,
es decir, unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos mtodos de trabajo
dados en unas instalaciones dadas, etc. Representa el valor lograble si hacemos
bien nuestras tareas.
El estndar no nos dice el comportamiento del sistema en el tiempo, no nos dice
mucho acerca de la incidencia de factores externos o del comportamiento ante la
incidencia de factores o situaciones extraordinarias.
El estndar es un nivel insustituible y siempre debe tratar de construirse; pero el
estndar no se calcula una sola vez, sino que hay que mantenerlo actualizado con
los diversos cambios de orden tecnolgico, o de materias primas, o avances en las
curvas de aprendizaje de los operarios o por mejoras de los mtodos y sistemas.
Al utilizar los estndares como niveles de referencia deben evitarse dos fuentes de
errores muy comunes: la primera se refiere a concebir que la responsabilidad del
cumplimiento de los estndares es, fundamentalmente, de los operarios. La segunda
es asumir el estndar como un techo y no como una meta a superar.
c) Nivel terico
El nivel terico (tambin llamado de diseo) se utiliza fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en
cuanto a produccin, consumo de materiales, fallas esperadas.
El nivel terico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato
de diseo. Este nos da la mxima capacidad del sistema con una maquinaria y
equipos determinados, cuya operacin slo puede ser superada si mejoramos,
modificamos, innovamos o sustituimos la tecnologa dura del mismo.
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d) Nivel de requerimientos de los usuarios

Los niveles de referencia pautados por los requerimientos de los usuarios son
ineludibles.
Para su clculo, hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el
usuario requiere del producto. Por qu compra nuestro producto?, cules son sus
expectativas?, por qu comprara el nuestro y no el de la competencia?
La utilizacin de los requerimientos del cliente como nivel de referencia, nos sealan
las pautas inmediatas de la mejora en caso que estemos deficientes.
La utilizacin adecuada de los requerimientos de los usuarios como nivel de
referencia, presupone un conocimiento a fondo de las verdaderas necesidades de los
usuarios. Implica el conocimiento de la caracterstica de calidad real del usuario, a fin
de fijar adecuadamente parmetros para las caractersticas de calidad substitutas.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que en todo mercado hay segmentos de
clientes que tienen variacin en el grado de requerimientos frente a una necesidad.
Slo una precisin sobre el sector al cual dirigirnos puede evitar un mal uso de este
nivel de referencia.
e) Nivel de la competencia
El uso de niveles de referencia provenientes de la competencia, se divide en dos
grupos: aquellos que se refieren al producto final (calidad, entrega, premios) y
aquellos que se refieren al proceso (rendimientos de insumos, productividad total y
parciales, costos, tiempos de procesamientos, reinversiones, inventarios, etc.).
El uso del primer grupo de niveles de referencia es un imperativo del mercado, el
cliente optar por la mejor combinacin de caractersticas en la gama de productos
23

que le estn ofreciendo. De ah que debe considerarse compararse con el mejor de

la competencia, si se quiere asegurar la permanencia en el mercado.
Estos niveles de referencia, referidos al producto (precios, calidad, tiempo de
entrega), pueden obtenerse realizando estudios de mercadeo adecuados. El uso de
niveles de referencia de la competencia no toma en cuenta las caractersticas de
capacidad de nuestro proceso, de nuestra empresa, de ah que deba tenerse
claridad que la comparacin con la competencia slo nos seala hacia dnde y con
qu rapidez debemos mejorar, pero no nos dice nada del esfuerzo.
El uso del segundo grupo de niveles de referencia referidos, incide mayormente en
los niveles de costos y por esa va en la magnitud de los beneficios. El nico punto
de comparacin es la tasa de retorno anual de los inversionistas. Si nosotros nos
planteamos como objetivo asegurar la permanencia en el negocio an dentro de 20 o
30 aos, el uso de estos niveles de referencia de la competencia es fundamental, a
fin de asegurar permanentemente la competitividad de la empresa.
f) Nivel de consideracin poltica
Con frecuencia, se establecen valores de referencia por razones de prestigio, por
compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una Planta.
A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a seguir
respecto a la competencia y al usuario. Los niveles de referencia provenientes de
una consideracin poltica sana y competitiva, generalmente expresan nuevos retos,
problemas a ser creados. No hay una sola forma de estimarlos, se evalan
posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen.
g) Nivel planificado
Existen diversos niveles de referencia con mtodos de clculo especfico, los cuales
tienen utilidad para establecer responsabilidades por la mejora a diferentes niveles.
Entre cada nivel habr mayores o menores desviaciones a ser gerenciadas a travs
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de un plan de acciones especficas, por ello entre cada nivel tendremos niveles de
referencia planificados, que no son otra cosa que los niveles/meta que podemos y
debemos alcanzar en el futuro inmediato.
h)

Uso de Tcnicas de Consenso

Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que den cuenta de los valores
histricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingeniera industrial para
sacar valores estndar; o de mercadeo para obtener requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rpida de obtener los niveles de referencia
es acudiendo a la experiencia acumulada del grupo involucrado.
Para evitar las discusiones y prdidas de tiempo se apela a la dinmica de trabajo en
grupo de consenso para ayudar a tener un valor referencial inicial del indicador que
se quiere implantar. El uso de niveles de referencia estimados a travs de tcnicas
de consenso, es una buena alternativa para obtener rpidamente un patrn inicial.
Sin embargo, debe evitarse la tendencia a sustituir el uso de los otros niveles
referenciales, dada la relativa facilidad de obtener stos.
El principal inconveniente de los niveles de referencia obtenidos por consenso, radica
en la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes,
adems de poder afectar la confiabilidad del estimado, puede representar
inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la comparacin.
Responsabilidad
Al decir responsabilidad nos referimos a la necesidad de especificar y clarificar a
quin(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador y su
posible desviacin respecto a las referencias escogidas.

25

Muchas veces, por no aclararse este aspecto, la responsabilidad de decisin queda

indefinida haciendo nulos los esfuerzos invertidos. Aqu es conveniente insistir
respecto a qu nos interesa de los indicadores para gerenciar y controlar.
Puntos de Lectura e Intrumentos
Cmo se obtienen y conforman los datos?, en qu sitio se hacen las
observaciones?, con qu instrumentos se harn las medidas?, quin hace las
lecturas?, cul es el procedimiento de obtencin de la muestra? .
Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad, la manera de
obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las medidas que hagamos. En el
caso de procesos fsicos se debe garantizar la calidad de los sensores utilizados;
en el caso de procesos administrativos, es muy importante valorar la idoneidad de la
encuesta o la hoja de ruta, as como la claridad del procedimiento, a fin de garantizar
la idoneidad del dato obtenido.
Periodicidad
Cada cunto tiempo se hace una lectura?, Cmo se presentan los datos, lecturas
puntuales, promedios diarios, promedios semanales o mensuales? As como
determinar el punto de lectura y la manera de obtenerlo, no menos importante lo es
cundo hacer la medicin? La respuesta a esta pregunta debe estar en
correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de evitar
distorsiones ocasionadas por factores cclicos o externos no discriminados.
La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para construir los grficos
de tiempo y estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso. Poder
separar las causas comunes de las causas especiales.

26

Sistema de Informacin y Toma de Decisiones

El sistema de informacin es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las
lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones. El sistema de procesamiento debe ser lo suficientemente gil , rpido y oportuno para
asegurar la retroalimentacin adecuada a cada nivel de la organizacin.
Es necesario atender la racionalizacin del procesamiento de la informacin, desde
la planilla de recoleccin de datos hasta su presentacin para la toma de decisiones.
Un buen reporte para tomar decisiones, debe contener no slo el valor actual del
indicador, sino su nivel de referencia, as como un men de posibles alternativas de
accin frente a una desviacin determinada.
Consideraciones de Gestin
La importancia de la medicin es que nos ayuda a obtener el conocimiento profundo
del proceso en el que nos basamos, para lograr los objetivos perseguidos. En
consecuencia, es importante que enriquezcamos permanentemente nuestro
conocimiento, fruto de la experiencia acumulada.
De ah que consideremos fundamental describir todas las posibles alternativas de
accin que se identifiquen, para obtener unos resultados determinados.
En particular, es importante que cada indicador cuente con su diagrama de
causa/efecto y con la descripcin de sus interrelaciones con otros indicadores.
Esto ltimo es particularmente importante en el caso de los indicadores de eficiencia
de uso de recursos, ya que cuando se trata de optimizarlos, olvidndose de su
interrelacin con los indicadores de efectividad en los productos y los indicadores de
productividad, puede llegarse a situaciones negativas. En consideraciones de gestin
27

deben incluirse organizadamente las alternativas de accin probadas, ante

determinados escenarios de condiciones y rangos de valor del indicador. Esto
permitir mejorar la capacidad de adiestramiento permanentemente, adems de
incrementar el conocimiento del proceso.
Para que un sistema de medicin sirva de impulso para la mejora continua, ste
debe ser comprendido y aceptado por los usuarios del sistema. Una manera de
aumentar o mejorar la comprensin y aceptacin es involucrar a los usuarios en su
desarrollo.
Barreras a Romper
Pueden presentarse barreras en la implantacin del sistema, sin cuya recuperacin
no se puede abrir paso a la mejora sistemtica de la calidad y productividad.
Algunas situaciones que pueden presentarse y que vale la pena tomar en cuenta y
aclarar son:

La medicin es amenazadora: Las persona en general no temen a la

medicin, incluso les gusta la retroalimentacin. Lo que ellas temen es el mal
uso de lo dato generados. Se debe aclarar que la medicin no es control, sino,
que es la constatacin de las mejoras.

Exactitud de la medicin: No siempre la precisin es esencial. Es mejor tener

algunas mediciones, aunque no sean muy precias, a no tener ninguna.

Enfoque a un nico indicador: Un piloto no manipula un avin observando

slo un instrumento.

Excesivo enfsis en la productividad de la mano de obra.

Las medidas subjetivas no son confiables: La medicin no objetiva no

necesariamente no es confiable

Los niveles de referencia funcionan como techo para el rendimiento.

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Aplicacin
Durante el desarrollo de este documento se han definido tericamente los conceptos
a tener en cuenta para la implantacin de un Sistema de Indicadores de Desempeo,
a continuacin se describen las etapas a seguir para la aplicacin prctica de este
sistema:
1. Identificacin del Proceso: Se debe identificar el proceso a estudiar, as como
tambin:
o Entradas y salidas del proceso
o Clientes y proveedores internos del proceso
o Caractersticas de calidad del proceso
o Patrocinador, dueo y colaboradores del proceso
2. Diagramacin del Proceso: Cada proceso a estudiar debe ser diagramado,
distinguiendo todas las actividades y subprocesos relacionados con l,
realizando su respectiva verificacin y validacin con todos los involucrados
en su ejecucin.
3. Identificacin de Puntos Crticos del Proceso: Deben identificarse aquellos
puntos que son crticos en el proceso, es decir, auqellas actividades que
afectan la calidad del proceso.
4. Generacin de Indicadores: Se deben construir indicadores de acuerdo al
proceso y puntos crticos seleccionados, estableciendo las relaciones ms
convenientes de acuerdo a las mediciones que se realicen.
5. Establecer Niveles de Referencia: Se deben establecer niveles de referencia
con los cuales contrastar el valor del indicador.

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6. Generacin de Registros: Se deben generar registros a travs de los cuales

se recopilarn datos en terreno que permitirn conocer finalmente el valor del
indicador.
Cuando no se puede establecer algn nivel de referencia, los registros se
utilizan, en una primera instancia, en definir un nivel de referencia inicial.
7. Anlisis de la Informacin: Conocindose el valor actual del indicador y el nivel
de referencia se deben definir todas las posibles alternativas de accin frente
a una desviacin determinada.

EJEMPLO PRCTICO
1.- Identificacin del Proceso:

Entradas

Proveedor

Orden de Compra
Ventas
Requerimientos del Cliente Bodega
Inventario

Proceso
Fabricacin
Piezas Especiales
Caractersticas de Calidad:
Proveedores de materiales
de fabricacin.
Mantenciones preventivas
a mquinas y herramientas
que interfieren en el proceso.
Chequeo de cada etapa del
proceso.

Salidas

Cliente

Producto
Terminado

Bodega

Patrocinador del Proceso: Jefe de Produccin

Dueo del Proceso: Supervisores
Colaboradores del Proceso:Personal del Taller

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2.- Diagramacin del Proceso 3.- Identificacin de Puntos Crticos:

Inicio

Recepcin de material
Si

Indicador 1

Cortar con sierra

Chequeo
corte OK?
(estndar,
plano,etc)

No
Programacin

Si
No

Se requiere
soldar?

Si
Tipo de
soldadura?

Extrusin

Termofusin

No

Se requiere
tornear?

Si

Indicador 2

Tornear
Si
Chequeo
OK?

No

Se puede
recuperar?

No
Programacin

Si
Control de Calidad

Control
Calidad
OK?

No
Programacin

Si
Generar Papeleta
Producto Terminado

Indicador 3

Enviar producto a bodega

Fin

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4.- Generacin de Indicadores:

Indicador 1 = % piezas rechazadas en etapa de corte
Indicador 1= Nmero de piezas cortadas rechazadas
Nmero total de piezas cortadas
Indicador 2 = % piezas rechazadas en etapa de torneado
Indicador 2= Nmero de piezas torneadas rechazadas
Nmero total de piezas torneadas
Indicador 3 = % cumplimiento con fecha de entrega del trabajo realizado
Indicador 3= Trabajos entregados en fecha requerida
Trabajos totales entregados
5.- Establecer Niveles de Referencia:
Para este caso en particular la no se cuenta con niveles de referencia referidos a
los rechazos en las etapas de corte y torneado, por lo que se tomarn como
referencia los valores iniciales de los indicadores correspondientes.
6.- Generacin de Registros:
Lo ideal es tratar de generar un registro que permita recopilar datos de todas la
etapas del proceso:
Registro de Fabricacin:
Fecha N O.T. Identificacin Fecha entrega
Etapa Corte
Etapa Torneado Fecha entregaObservaciones
del trabajo
requerida AceptadoRechazado AceptadoRechazado
real
X
X
22-10-01 112 50 codos 90 25-10-01
26-10-01 Se retras fecha de entrega
debido a mantencin de torno

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