UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA

GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

John Wester Soares Barbosa

GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAO

DE TUBOVIAS DE INTERLIGAO UM ESTUDO DE CASO SOBRE
A ESTRATGIA CONSTRUTIVA DE FABRICAO DE TRAMOS DE
TUBULAO INDUSTRIAL

Recife
2013

John Wester Soares Barbosa

GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAO

DE TUBOVIAS DE INTERLIGAO UM ESTUDO DE CASO SOBRE
A ESTRATGIA CONSTRUTIVA DE FABRICAO DE TRAMOS DE
TUBULAO INDUSTRIAL

Trabalho de concluso do curso de Engenharia

de Produo da Universidade Salgado de
Oliveira como requisito para obteno do grau
de Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador: Helder Henrique Lima Diniz, Msc.

Recife
2013

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha esposa Bruna,

por sua fiel companhia nos momentos mais
tortuosos, por sua total dedicao para com
nossa famlia e por seu amor, que completa
o quebra-cabea de minha vida. Te amo.

minha av Dona Nadir, que me ensinou e

ainda ensina o verdadeiro significado das
palavras amor, cuidado, carinho, tica,
respeito e companheiro.

minha me, que mesmo com o cu caindo

sobre suas costas, sempre foi porto seguro
para toda a famlia. Sua perseverana me
trouxe at aqui e seu amor me far
continuar.

AGRADECIMENTOS

minha famlia, que mesmo na ausncia de pessoas queridas, jamais conseguiram

dosar a quantidade carinho e cuidado em mim depositada.

Aos meus amigos, que assim como um farol, sempre iluminaram meu caminho e
transformaram esta luz, numa condio de vida a ser alcanada. Sempre.

A meu tio Vasco, por ter moldado meu carter e minha postura profissional assim
como um artista molda sua obra prima.

A toda equipe do Consrcio Ipojuca Interligaes, que diretamente ou indiretamente,

contribuiu na elaborao deste trabalho.

Aos mestres, com carinho, muitssimo obrigado.

Se no houver vento, reme!

Provrbio Italiano

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar a aplicao dos conceitos de

gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) na identificao e anlise de
riscos no desenvolvimento da estratgia construtiva de fabricao de tramos de
tubulao. O estudo de caso foi aplicado no projeto de implantao das tubovias de
interligao da Refinaria Abreu e Lima (RNEST). O estudo embasou-se na literatura
existente e na experincia do autor. Os processos de soldagem, logstica, fabricao
e montagem de tubulao industrial foram mapeados, desenhados em forma de
fluxograma e os riscos inerentes adoo da estratgia construtiva de fabricao de
tramos de tubulao foram identificados e analisados. Para os riscos classificados
como no tolerveis de acordo com o apetite ao risco admitido pela empresa, foram
apresentados os planos de ao adotados para mitigar ou eliminar a ocorrncia do
mesmo. Por fim, foi avaliado o desempenho da estratgia construtiva adotada no
projeto atravs da coleta e anlise de dados de avano fsico e financeiro dos
bancos de dados de controle oficiais.

Palavras-chave: Gerenciamento de riscos. Gerenciamento de projetos. Tubulao

industrial. Spool. Tramo. Risco. Projeto. Mapeamento de processos.

ABSTRACT

This work aims to present the application of risk management concepts present in
the PMBOK (2008) in identifying and analyzing risks in the development of
constructive strategy for manufacturing pipe spans. The case study was applied of
the design implementation of pipelines interconnecting the Refinery Abreu e Lima
(RNEST). The study to base on the existing literature and the authors experience.
Welding processes, logistics, manufacturing and assembly of industrial pipe were
mapped, designed in the form of flowchart and the risks inherent in the adoption of
constructive strategy for manufacturing pipe spans where identified and analyzed.
For exposures classified as not permissible according to the risk appetite admitted by
the same company, the action plans adopted to mitigate or eliminate the occurrence
of the same were presented. Finally, we evaluated the performance of constructive
strategy adopted in the project by collecting and analyzing data from physical and
financial progress of databases of official control.

Keywords: Risk management. Project management. Industrial pipe. Pipe spool.

Pipe tramo. Risk. Project. Process mapping.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Foto area de uma das tubovias alagadas ................................................21

Figura 2: Estrutura do trabalho..................................................................................25
Figura 3: Inter-relacionamento dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos .....................................................................................................................32
Figura 4: Exemplo de fluxograma..............................................................................38
Figura 5: Tipos de emprego de tubulaes industriais ..............................................44
Figura 6: Codificao para identificao de linhas de tubulaes industriais ............48
Figura 7: Exemplo de isomtrico divido em trs spools distintos ..............................51
Figura 8: Congestionamento de linhas em uma tubovia ...........................................54
Figura 9: Estrutura metodolgica do trabalho............................................................59
Figura 10: Procedimento metodolgico do trabalho ..................................................63
Figura 11: Fluxograma do processo de soldagem ....................................................70
Figura 12: Fluxograma do processo de logstica.......................................................72
Figura 13: Fluxograma do processo de fabricao de spool .....................................75
Figura 14: Fluxograma do processo de montagem de spool....................................78
Figura 15: Patio de armazenamento de tubos e tramos............................................87
Figura 16: Foto area da operao de carregamento de tramos ..............................88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Dados armazenados de obras off-site que utilizaram os sistemas Isi

Engenharia ................................................................................................................18
Tabela 2: Matriz de probabilidade e impacto.............................................................40
Tabela 3: Matriz para classificao do grau de probabilidade e impacto de riscos ...66
Tabela 4: Matriz para classificao do grau de probabilidade e impacto dos riscos
iniciais .......................................................................................................................81
Tabela 5: Matriz de classificao do grau de probabilidade e impacto dos riscos
identificados ..............................................................................................................83
Tabela 6: Matriz de classificao com os riscos identificados como no tolerveis ..85

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Investimentos do Plano de Negcios e Gesto 2013 2017 da Petrobras

..................................................................................................................................15
Grfico 2: Consumo energtico brasileiro por tipo de fonte em 2012........................16
Grfico 3: Curva de previso de crescimento da produo de derivados .................17
Grfico 4: Distribuio qualitativa dos riscos identificados ........................................83
Grfico 5: Distribuio percentual por objetivo de projeto dos riscos identificados ...84
Grfico 6: Distribuio percentual por rea dos riscos identificados .........................84
Grfico 7: Distribuio percentual do peso total de tubulao industrial fabricada....89
Grfico 8: Distribuio percentual da fabricao de tramo e da fabricao de spool 90
Grfico 9: Distribuio percentual da representatividade financeira dos itens
analisados .................................................................................................................91
Grfico 10: Distribuio percentual da fabricao de tramo por fabricante ...............92
Grfico 11: Distribuio percentual da fabricao de spool entre o CII e as empresas
terceirizadas ..............................................................................................................93

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMBOK

Project Management Body of Knowledgement

RNEST

Refinaria do Nordeste / Refinaria Abreu e Lima

PNG

Plano de Negcios e Gesto

PDE

Plano Decenal de Expanso de Energia

EPE

Empresa de Pesquisa Energtica

BEN

Balano Energtico Nacional

COMPERJ

Complexo Petroqumico do Rio de Janeiro

TREM

Conjuntos de Unidades de Produo

BPD

Barris Processados por Dia

PMI

Project Management Institute

RUP

Rational Unified Process

MSF

Microsoft Solutions Framework

CII

Consrcio Ipojuca Interligao

EAR

Estrutura Analtica de Riscos

FIFO

First In First Out

LIFO

Last In First Out

END

Ensaio no Destrutivo

TH

Teste Hidrosttico

ST

Trao de Vapor

ID

Identificao

EPC

Engineering, Procurement and Construction

SUMRIO

1.

2.

INTRODUO ...................................................................................................14
1.1.

PROBLEMTICA ............................................................................................................... 20

1.2.

OBJETIVOS ....................................................................................................................... 22

1.2.1.

Objetivo Geral................................................................................................. 22

1.2.2.

Objetivos Especficos ..................................................................................... 22

1.3.

JUSTIFICATIVA.................................................................................................................. 23

1.4.

DELIMITAES DO TRABALHO......................................................................................... 24

1.5.

ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 24

FUNDAMENTAO TERICA .........................................................................27

2.1.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 27

2.1.1.

Projeto ............................................................................................................ 27

2.1.2.

Conceito ......................................................................................................... 28

2.1.3.

PMBOK .......................................................................................................... 29

2.1.4.

Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos ...................................... 30

2.1.5.

reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ................................ 32

2.2.

GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................... 34

2.2.1.

Risco .............................................................................................................. 34

2.2.2.

Conceito ......................................................................................................... 35

2.2.3.

Planejamento do Gerenciamento de Riscos ................................................... 36

2.2.4.

Identificao de Riscos................................................................................... 36

2.2.5.

Anlise Qualitativa de Riscos ......................................................................... 39

2.2.6.

Anlise Quantitativa de Riscos ....................................................................... 40

2.2.7.

Planejamento de Respostas aos Riscos......................................................... 41

2.2.8.

Monitoramento e Controle de Riscos.............................................................. 42

2.3.

TUBULAES INDUSTRIAIS .............................................................................................. 43

2.3.1.

Conceito ......................................................................................................... 43

2.3.2.

Classificao de tubulaes quanto ao emprego............................................ 43

2.3.3.

Classificao de tubulaes dentro dos limites de uma instalao industrial .. 46

2.3.4.

Projeto de tubulao....................................................................................... 47

2.3.4.1.

Desenhos de tubulaes ........................................................................................ 48

2.3.5.

Fabricao de spool ....................................................................................... 50

2.3.6.

Montagem de spool ........................................................................................ 53

3.

4.

2.4.

LOGSTICA ........................................................................................................................ 55

2.5.

TERCEIRIZAO................................................................................................................ 56

METODOLOGIA.................................................................................................58
3.1.

ESTRUTURA METODOLGICA .......................................................................................... 59

3.2.

PROCEDIMENTO METODOLGICO................................................................................... 62

ESTUDO DE CASO............................................................................................68
4.1.

A EMPRESA CASE ............................................................................................................. 68

4.2.

DESENVOLVIMENTO METODOLGICO............................................................................. 69

4.2.1.

Mapeamento dos processos de tubulao industrial....................................... 69

4.2.1.1.

Mapeamento do processo de soldagem............................................................... 69

4.2.1.2.

Mapeamento do processo de logstica ................................................................. 72

4.2.1.3.

Mapeamento do processo de fabricao de spool ............................................... 74

4.2.1.4.

Mapeamento do processo de montagem de spool .............................................. 77

4.2.2.

Identificao e anlise de riscos nos processos de tubulao industrial ......... 81

5.

RESULTADOS ...................................................................................................89

6.

CONCLUSO.....................................................................................................94

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................96

14

1. INTRODUO

A crescente busca por bens e servios cada vez mais complexos, uma
caracterstica da sociedade atual. Com clientes exigindo produtos cada vez
requintados e sob medida, a busca por solues que otimizem recursos e minimizem
os riscos, so anseios constantes no cenrio empresarial.
O crescimento de pases em desenvolvimento est intimamente ligado sua
capacidade produtiva. A necessidade de infraestrutura e ampliao desta
capacidade tem sido uma condio crucial para alavancar sua economia. E um dos
fundamentos da sustentabilidade econmica de um pas sua capacidade de prover
logstica e energia para o desenvolvimento de sua produo.
Na ltima dcada, entre 2001 e 2011, o crescimento da econmica brasileira fez
com que o consumo de combustveis no pas aumentasse em uma proporo maior
que o mercado global (Gigliotti, 2012). Concomitantemente, as reservas de leo no
Brasil aumentaram em 73% no mesmo perodo, quase o dobro do aumento mdio
mundial, que foi de 38%, sobretudo, em funo das descobertas da Petrobras
Petrleo Brasileiro S.A, principal e maior empresa deste segmento no pas, nos
campos da Provncia Pr-Sal.
O Plano de Negcios e Gesto 2013 2017 (PNG, 2013-2017) da Petrobras,
conspcuo ao Plano Decenal de Expanso de Energia 2020 (PDE, 2020) do
Ministrio de Minas e Energia juntamente com a Empresa de Pesquisa Energtica
(EPE), prev grandes investimentos na rea de abastecimento (US$ 64,8 bi), que
resultaro na ampliao e adaptao do parque nacional de refino, bem como na
expanso da rede logstica de petrleo e derivados, conforme o grfico 1.

15

Grfico 1: Investimentos do Plano de Negcios e Gesto 2013 2017 da Petrobras

Fonte: PNG 2013 2017

Com foco principal no aumento da capacidade de refino, a meta que esta

expanso acompanhe e atenda a crescente demanda por derivados mdios (em
particular, leo diesel) no Brasil, equilibrando a balana entre oferta e demanda,
superando assim, gargalos de produo. A necessidade atual de importao de
grandes quantidades de diesel deixa o pas mais suscetvel s oscilaes de preo
no mercado internacional, trazendo impactos economia brasileira. No caso do leo
diesel, o constante crescimento de sua demanda, aliado falta de uma ampla
disponibilidade deste produto no mercado internacional (Gigliotti, 2012), trariam
srios riscos economia nacional, no apenas por ser a principal fonte energtica
da matriz brasileira, mas tambm por ser a principal fonte do setor de Transportes,
conforme o Balano Energtico Nacional 2013 (BEN, 2013).

16

Grfico 2: Consumo energtico brasileiro por tipo de fonte em 2012

Fonte: BEN, 2013

Dentro deste plano de expanso na rea de abastecimento, quatro novas

refinarias concentraro 51% da verba investida (US$ 33,3 bi): a Refinaria Abreu e
Lima, tambm conhecida como Refinaria do Nordeste (RNEST), em Pernambuco; o
Complexo Petroqumico do Rio de Janeiro (COMPERJ), no Rio de Janeiro; a
Refinaria Premium I, no Maranho; e a Refinaria Premium II, no Cear. Os conjuntos
de unidades de produo (TREM) da RNEST e do COMPERJ esto na fase de
implantao, enquanto os das refinarias Premium se encontram na fase de projeto.
Previstos para entrarem em operao at 2015, juntos, os TRENS 1 e 2 da RNEST
e o TREM 1 do COMPERJ, proporcionaro Petrobras um aumento na capacidade
de produo de derivados de cerca de 400 mil barris por dia (bpd), passando da
atual carga de pouco mais de 2 milhes bpd, para 2,4 milhes bpd, conforme grfico
3. Outros benefcios, como impactos potenciais em arrecadao de impostos, renda
e empregos, nos estados de Pernambuco e Rio de Janeiro, oriundos do
investimento em uma nova refinaria na regio, so abordados na obra de Zylberberg
(2006).

17

Grfico 3: Curva de previso de crescimento da produo de derivados

Fonte: PNG 2013 2017

Protagonista neste cenrio de desenvolvimento econmico, a RNEST representa

um marco da engenharia nacional, que teve que se reestruturar para responder a tal
empreitada, tendo em vista que o ltimo empreendimento deste tipo e porte foi a
mais de trs dcadas atrs, destacando-se como a primeira refinaria dentro desta
janela temporal (Figueiredo, 2012).
Com capacidade para processar 230 mil barris de leo pesado por dia (bpd), o
foco da Refinaria Abreu e Lima ser a produo de leo diesel com baixo teor de
enxofre, incrementando a qualidade dos combustveis vendidos no mercado interno
e atingindo os padres requeridos no mercado internacional, o que propiciar a
oportunidade de ganhos de rentabilidade nas vendas externas (Tomasquim, 2012).
A posio desta e de outras refinarias que sero implantadas no Nordeste,
prximas do mar e de regies porturias, so vitais para que a estratgia logstica da
Petrobras propicie uma reduo nos custos de frete para a exportao de derivados.
Com menores custos de distribuio e um produto com maior valor agregado, os
preos praticados pela Petrobrs se tornaro mais competitivos no mercado
internacional.

18

A construo da RNEST foi dividia em partes, cada uma destas correspondendo

a um empreendimento. O funcionamento da refinaria depende, imprescindivelmente,
da implantao das tubovias de interligaes entre as reas de processo,
transferncia e estocagem. Dentre as diversas atividades que compem o escopo
deste

empreendimento,

um

dos

principais

eventos

montagem

de

aproximadamente 30.000 toneladas de tubulao industrial, algo indito para a

engenharia nacional, conforme histrico de dados do principal controle adotado em
contratos da Petrobras (tabela 1).
Peso Total
(toneladas)

Peso Fab.
(toneladas)

RNEST Interligaes Off Site*

29.170

13.235

59.169

196.130

INTERPAR Interligaes Off Site

12.472

5.480

40.531

234.809

REFAP Interligaes Off Site

7.308

3.861

25.534

73.434

RLAM Off Site DIESEL

5.136

2.568

11.863

36.893

REPLAN Off SIte Gasolina

4.623

2.015

28.196

91.861

REDUC Off Site Coque

4.447

3.705

9.219

44.084

REPLAN Off Site Diesel*

2.775

1.830

8.732

24.397

REFAP Off Site Diesel*

1.978

1.146

8.302

30.123

REGAP Off Site ECM*

1.299

748

4.309

15.997

Obras Off Site

Quantidade de Quantidade de
Spools
Juntas

Tabela 1: Dados armazenados de obras off-site que utilizaram os sistemas Isi Engenharia
Fonte: Isi Engenharia

Cabe diferenciar os termos contrato e projeto, que sero abordados ao longo

deste trabalho e, de forma geral, se confundem. De acordo com S (2008), contrato
o instrumento que rege a relao entre contratante (tomador de servios) e
contratado, com caractersticas prprias para fins de exigncias tcnicas,
administrativas, valores, prazos, escopo, responsabilidade entre as partes, normas e
referncias de consulta, enquanto projeto um conjunto de tarefas nicas e
interdependentes, planejadas e executadas de forma a atender os requisitos
dispostos nas exigncias do contrato.
A complexidade tcnica e gerencial dos grandes projetos tem impulsionado a
aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas

19

adequadas para o sucesso dos mesmos. Concomitantemente, nos ltimos tempos,

houve um rpido crescimento na utilizao do gerenciamento de projeto, que,
segundo Meredith (2003), um meio pelo qual as empresas poderiam alcanar seus
objetivos e se tornarem cada vez mais competitivas.
Uma caracterstica inerente aos projetos o fato de apresentarem riscos. Todos
os projetos possuem algum tipo de risco, ou no seriam projetos. Risco um evento
futuro, a probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em funo
de acontecimentos eventuais incertos, cuja ocorrncia no depende de forma nica
e exclusiva da vontade dos stakeholders do projeto (Gmez, 2006). Por ser incerto,
um risco pode ou no acontecer. Caso ele se manifeste, consequncias indesejadas
e perdas podero ocorrer. Avanar no projeto sem um foco proativo em riscos
aumenta o impacto que um risco realizado possa ter sobre o projeto e at mesmo
leva-lo ao fracasso (PMI, 2008).
Identificar e avaliar o que poder acontecer no futuro e poder optar ou decidir
entre vrias alternativas para ter condies e capacidade de minimizar incertezas,
fundamental no gerenciamento de projetos. Conhecido como Gerenciamento de
Riscos, este processo tem sua importncia fundada na incerteza, caracterstica
intrnseca presente em todos os projetos. Verzuh (2001) afirma que todo
gerenciamento de projetos um gerenciamento de riscos, j que as tcnicas de
gesto so, na verdade, tcnicas de preveno ao risco. Caso contrrio, a partir do
momento em que o planejamento do projeto feito, no precisaramos gerenci-lo,
pois no haveria possibilidade de algo errado acontecer.
Para a implantao das tubovias de interligaes da RNEST, cujo escopo
composto por diversas atividades multidisciplinares, a presena da incerteza em
seus processos uma constante, principalmente nos que culminam na montagem
das tubulaes industriais, o que torna o gerenciamento de riscos neste tipo de
projeto, uma metodologia de fundamental importncia.
A partir da identificao e conhecimento das incertezas a serem enfrentadas,
torna-se possvel definio de estratgias para evitar o risco, neste trabalho
denominadas estratgias construtivas (Gomes e Tvora, 2012). Para se alcanar a
bom termo um empreendimento, torna-se necessrio entender os riscos e traar
estratgias. Com isto, o gerenciamento de projetos tem importante papel para as

20

estratgias estabelecidas, tendo em vista que um projeto um meio eficaz de

transformar estratgias em ao, e o seu correto gerenciamento propicia o alcance
dos objetivos definidos pela organizao. Entre as estratgias construtivas adotadas
no projeto, desenhadas para mitigar as oportunidades de eventos que impactem
negativamente nos objetivos organizacionais, destaca-se como objeto de estudo
deste trabalho a fabricao de tramos de tubulao, tambm conhecidos como
double joints, que consiste na unio de dois pedaos de tubos metlicos de 12
metros, formando uma nica pea (spool) de 24 metros.
Para Nascimento (2003), o risco em projetos deve ser encarado como uma
oportunidade para que as organizaes obtenham vantagem competitiva. Ferreira
(2010) aplicou o gerenciamento de riscos na montagem eletromecnica de
equipamentos de grande porte. Bertoldi (2010) utilizou a metodologia de
mapeamento de processos para identificao e avaliao de riscos para o
desenvolvimento de propostas de melhorias em processos de estocagem de diesel.
Gomez (2010) aplicou as ferramentas de gerenciamento de riscos do PMBOK
(Project Management Body of Knowledgement) edio 2008, com os modelos RUP
e MSF no desenvolvimento de software. Cavalheiro e Antonio (2008) utilizaram um
modelo para identificao, classificao, avaliao, tratamento e controle dos riscos
de um projeto de avaliao patrimonial. Antunes (2009) abordou a gesto de riscos
com nfase na possibilidade de resultados indesejados em obras residenciais de
alto padro. Abdala (2012) explorou os conceitos de risco e gesto de risco em
instituies financeiras e aps analisar a matriz curricular de um dos cursos
pioneiros e de referncia em engenharia de produo no Brasil, props a incluso da
gesto de riscos na grade curricular do mesmo.

1.1. PROBLEMTICA

Durante o incio da construo das tubovias de interligaes da Refinaria Abreu

e Lima, foram identificadas adversidades oriundas de incertezas que poderiam se
converter em problemas para a gerncia do contrato. A principal delas relacionadas
s condies climticas e ao sistema de drenagem pluvial provisrio da refinaria,
que utilizava as tubovias como parte integrante do sistema. Durante o perodo

21

chuvoso da regio, entre os meses de maio a agosto, a drenagem pluvial de toda

rea da planta industrial da refinaria, aproximadamente 630 hectares, escoava para
o interior das tubovias (Gomes e Tvora, 2012), conforme Imagem 1:

Figura 1: Foto area de uma das tubovias alagadas

Fonte: Consrcio Ipojuca Interligaes

Tal concentrao implicaria em severos impactos no prazo e oramento do

projeto. O impacto causado pelas chuvas tambm afetariam outras atividades do
empreendimento, principalmente s de construo civil. A execuo de estacas de
concreto in-loco, montagem de blocos de concreto e montagem dormentes,
atividades que compem o escopo do sistema de fundao e sustentao das
tubovias e so predecessoras montagem das tubulaes industriais na mesma,
sofreriam atrasos devido paralizaes e a falta de estrutura do ambiente, tendo
origem nas precipitaes pluviais que alagavam ou transformavam o terreno em um
lamaal.
Neste contexto, diante dos eventos incertos que poderiam surgir de condies
climticas ou de atrasos de atividades predecessoras que permeiam a montagem de
tubulao industrial, o gerenciamento de riscos se constitui como uma importante
metodologia para o desenho e execuo de estratgias construtivas, capazes de

22

mitigar ou at mesmo eliminar os riscos envolvidos no processo, permitindo o

alcance dos objetivos organizacionais.
A seguinte pergunta sintetiza a proposta da problemtica deste trabalho:
- possvel atingir os objetivos do contrato de implantao das tubovias de
interligaes da Refinaria do Nordeste, respeitando prazos contratuais e o
oramento estabelecido, diante do cenrio de incertezas que envolvem a
montagem de tubulao industrial, atravs da estratgia construtiva de
fabricao de tramos de tubulao?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo principal deste trabalho apresentar como a utilizao dos conceitos

de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) pde auxiliar na
identificao e avaliao de riscos no desenvolvimento da estratgia construtiva de
fabricao de tramos de tubulao diante das incertezas em torno dos processos de
montagem de tubulao industrial.
A metodologia a ser desenvolvida ser ento aplicada ao contexto de riscos do
projeto de implantao das tubovias de interligaes da RNEST, onde as
ferramentas utilizadas sero baseadas nas boas prticas sugeridas pelo PMBOK
(2008), propiciando condies e capacidade de amenizar as incertezas associadas
ao processo de montagem de tubulao industrial, onde ser avaliada a influncia e
eficcia da estratgia adotada no tocante aos objetivos do projeto.

1.2.2. Objetivos Especficos

Os objetivos especficos deste trabalho, em decorrncia do objetivo geral

estabelecido acima so:

23

Realizar o mapeamento dos processos de montagem de tubulao industrial,

desenhando-os em formato de fluxograma;
Identificar e avaliar os riscos inerentes aos processos que envolvem tramos
de tubulao que podero prejudicar o atendimento aos objetivos do contrato;
Analisar o referencial terico sobre tubulao industrial, identificando termos e
aplicaes;
Abordar os conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK
(2008);
Coleta e anlise de dados para avaliar efetividade da estratgia de fabricao
de tramos de tubulao, no que tange s estratgias executiva e financeira do
Consrcio Ipojuca Interligaes (CII).

1.3. JUSTIFICATIVA

Estudar e pesquisar sobre um tema que vai de encontro com os planos de

desenvolvimento nacional, representa e confere relevada importncia. O cunho
acadmico surge a partir do levantamento da problemtica, tendo em vista que, de
acordo com Vergara (2004), monografia uma resposta a um problema cientfico.
O desenvolvimento do tema proposto se fundamenta principalmente na
observao surgida durante a vivncia do autor no assunto pesquisado. Certamente,
o referido assunto j era de conhecimento de gestores de projetos e at mesmo
pesquisadores; porm, at onde pesquisado, nenhuma evidncia sobre esta
abordagem especfica foi encontrada. Neste momento, foi identificada uma lacuna
no meio acadmico em relao ao tratamento deste assunto.
Este trabalho buscou contribuir com o gerenciamento de riscos no projeto de
implantao das tubovias de interligaes da RNEST, atravs da aplicao das boas
prticas de gerenciamento de projeto indicadas pelo PMBOK (2008), do

24

mapeamento dos processos de montagem de tubulao industrial, do levantamento

dos riscos relacionados a estes processos e da indicao de uma estratgia
construtiva para mitigar os riscos do mesmo.
Como a RNEST o primeiro de quatro grandes investimentos do gnero, o
presente trabalho busca apresentar uma metodologia que tambm possa ser
utilizada nas outras trs refinarias, proporcionando uma direo, que se anseia ser
simples e clara, para organizaes e gestores interessados no tema.

1.4. DELIMITAES DO TRABALHO

Este trabalho tem como finalidade primria a apresentao de como os

conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) podem ser
aplicados na identificao e avaliao de riscos do projeto de implantao das
tubovias de interligaes da Refinaria do Nordeste, dando origem criao de
estratgias construtivas para mitigar os riscos presentes no processo de montagem
de tubulao industrial. O mapeamento dos processos de montagem industrial e a
identificao e avaliao dos riscos inerentes ao processo so subsdios para o
desenvolvimento da metodologia.
No pretenso do autor, esgotar nem abordar todas as referncias
bibliogrficas disponveis sobre o tema. Como anseio maior, pretende-se
disponibilizar conceitos e informaes sobre o tema, onde os resultados a serem
apresentados possam auxiliar na resoluo de problemas similares.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

A proposta deste trabalho est fundamentada em uma estrutura composta por

cinco captulos, descritos conforme sequencia apresentada na imagem 2 abaixo.

25

Figura 2: Estrutura do trabalho

Fonte: Elaborado pelo Autor

O primeiro captulo apresenta a introduo do tema a ser desenvolvido, a

contextualizao, a situao problema, os objetivos do trabalho, a justificativa, a
delimitao do trabalho bem como a sua estruturao.
O segundo captulo compreende a reviso da literatura do tema proposto. Ele
divido em quatro partes. Na primeira parte so abordados os principais conceitos de
gerenciamento de projetos segundo PMBOK (2008), que foi a base terica mais
utilizada ao longo deste trabalho. Na segunda parte, os conceitos envolvendo
gerenciamento de riscos so apresentados com mais detalhes. Na terceira parte, o

26

captulo concludo com a reviso bibliogrfica sobre tubulao industrial,

levantando conceitos de aplicao, projeto, fabricao e montagem. Na ltima parte,
apresenta-se uma breve reviso bibliogrfica dos conceitos de logstica e
terceirizao pertinentes ao tema proposto. Todos os conceitos apresentados so de
fundamental importncia para o desenvolvimento e entendimento deste trabalho.
O terceiro captulo dedicado metodologia do trabalho. De incio, so
apresentados os conceitos que fundamentam uma pesquisa cientfica, de forma
especfica, uma monografia. Em seguida, abordada a estrutura metodolgica
utilizada, explicando o paradigma, a natureza e o objetivo da pesquisa, bem como as
fontes de dados, o mtodo, as abordagens e o tipo de anlise. Por fim, apresenta-se
o procedimento metodolgico a ser aplicado, mostrando o passo-a-passo
empregado para se chegar aos objetivos desta monografia.
O quarto captulo apresenta o estudo de caso. Iniciando pela apresentao da
empresa e do tipo de projeto utilizado como case. Depois, todos os processos
pertinentes montagem de tubulao industrial so desenhados em forma de
fluxograma e a partir da so aplicados os conceitos de gerenciamento de riscos,
identificando e analisando as incertezas do processo, gerando a estratgia
construtiva de fabricao de tramos. O mapeamento dos processos de fabricao de
trabalhos em forma de fluxograma e a discusso sobre suas particularidades
encerram este captulo.
O quinto e ltimo captulo aborda a concluso do trabalho, com a apresentao
dos resultados da implantao da estratgia construtiva adotada, fechando com
sugestes de trabalhos futuros.

27

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1.1. Projeto

De acordo com o PMBOK (2008), projeto um esforo temporrio, com incio e

trmino definidos, empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. O conceito temporrio no pode ser assimilado como de curta durao.
Para Vargas (2005, p.7), projeto um empreendimento que no se repete,
caracterizado por eventos que possuem sequncia clara e lgica, com incio, meio e
fim estabelecidos, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos e qualidade, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido.
Lewis (2000, apud Anselmo, 2002) acrescenta que projeto, so trabalhos
constitudos pela associao de vrias tarefas, com escopo especificado, um
oramento e um nvel de performance a ser atingido.
Goodpasture (2000, apud Anselmo, 2002) tambm define projeto como um
conjunto de tarefas no repetitivas, interdependentes e exclusivas, planejadas e
executas de forma a produzir algum resultado.
Meredith (2003) destaca que no so particularmente relevantes as dimenses
do projeto, seja de grande ou pequena escala ou de curso longo ou curto. Relevante
que o projeto seja visto como uma unidade.
Segundo S (2008), os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da
organizao, envolvendo uma nica pessoa ou milhares, implementado por uma
nica empresa ou vrias, e que pode ocorrer em um nico lugar ou mesmo
ultrapassar fronteiras. Ainda segundo o autor, por mais que os projetos tenham
carter temporrio, na grande totalidade das vezes, seus objetivos finais so
duradouros.

28

Cleland e Ireland (apud Ferreira, 2006) enfatizam que os projetos se constituem

peas fundamentais para o desenho e para a execuo de estratgias de uma
organizao, pois se caracteriza como um importante instrumento pelo qual esta
atinge seus objetivos e metas operacionais.

2.1.2. Conceito

De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos estabelecidos.
Kerzner (2004, p.16) considera o gerenciamento de projetos como o
planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com xito, em benefcio dos participantes do projeto
(stakeholders).
Vargas (2005) define o gerenciamento de projetos como um conjunto de
ferramentas que, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade prdeterminados, permitem que a organizao desenvolva habilidades, incluindo
conhecimentos e capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos no
repetitivos, exclusivos e complexos.
Para Lima (2010), o gerenciamento de projetos torna mais eficientes e eficazes
as habilidades de planejar, programar e controlar as atividades de uma organizao,
como tambm a maneira que utilizam seus recursos, pois concede ferramentas
capacitadas e qualificadas.
Segundo

Meredith (2003),

gerenciamento de

projetos surgiu

pelas

caractersticas da sociedade atual, durante a busca pelo desenvolvimento de novos

modelos de gesto, evidenciando trs foras soberanas: o crescimento exponencial
do conhecimento humano; a crescente procura por bens e servios cada vez mais
complexos e sobe medida; e a evoluo de mercados globais competitivos para a
produo e consumo de bens e servios.

29

Kerzner (2004) afirma que existem fatores mercadolgicos, tais como

concorrncia, padres de qualidade, resultados financeiros, preocupaes legais
dentre outros, que efetuam presso sobre as organizaes, forando-as a
aperfeioarem suas formas de gesto de negcios. A utilizao do gerenciamento
de projetos propicia maior controle sobre estes.
Para Meredith (2003), utilizar o gerenciamento de projetos significa ter melhor
controle

operacional

melhor

relacionamento

com

clientes,

qualidade

confiabilidade mais alta, custos mais baixos e, consequentemente, um retorno maior

do investimento no projeto.

2.1.3. PMBOK

O Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK (2008), conhecido

como o guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Seu principal objetivo
sugerir quais processos devem ser executados durante a gesto do projeto e, ao
mesmo tempo, propor uma integrao entre estes processos.
Realizado pelo PMI Project Management Institute, instituio norte-americana
criada em 1969 sem fins lucrativos, dedicada ao estudo do assunto, com anseio de
promover um maior profissionalismo e maior tica em gesto de projetos, o PMBOK
(2008) o resultado de uma compilao das melhores prticas recorrentes ao
gerenciamento de projetos.
Por ser aplicvel maioria dos projetos e possuir um consenso geral de sua
utilidade, os conhecimentos em gerenciamento de projetos so reconhecidos como
boa prtica. Porm, nem sempre o mesmo deve ser aplicado de uma mesma forma
em todos os casos. Cabe organizao definir o que mais adequado para o
projeto particular (PMBOK, 2008).
Nos ltimos anos, a crescente aceitao do PMBOK (2008) comprova que a
aplicao de conhecimentos, processos e tcnicas adequadas podem ter impacto
significativo no sucesso de um projeto.

30

Apesar de ser referncia bsica em gerenciamento de projetos, considerado

uma norma pelo PMI em seus programas de desenvolvimento profissional, o
PMBOK (2008), por no ter a pretenso de ser abrangente nem completo no
assunto, fornecendo apenas ferramentas para aumentar as chances de xito dos
projetos, em qualquer contexto, mais considero como um guia a uma metodologia.
Sendo de entendimento que o gerenciamento de projetos se d atravs da
aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas nas atividades do projeto, com
finalidade

de

cumprir

seus

requisitos,

esta

aplicao

requer

um

eficaz

gerenciamento de processos determinados.

Conforme PMBOK (2008), um processo um conjunto de aes e atividades
inter-relacionadas, que so executadas para alcanar um produto, servio ou
resultado predefinido. Cada processo possui suas entradas, as ferramentas e
tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes.
Todavia, importante lembrar que o gerenciamento de projetos um
empreendimento integrado, que demanda que esses mesmos processos estejam
alinhados e conectados entre si para facilitar a coordenao, pois aes adotadas
para um processo podem impactar em outro.
Cabe equipe do projeto selecionar os processos que sejam mais apropriados
para cumprir os objetivos do projeto, gerenciando estas interaes, de forma a
garantir que os requisitos do cliente e das partes interessadas sejam atendidos.
O PMBOK (2008) consolida que, a gesto do projeto , na verdade, um conjunto
de processos que so definidos como uma srie de aes para se obter um
resultado.

2.1.4. Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias,

conhecidos como grupos de processo de gerenciamento de projetos, ou de forma
simples, grupos de processo:

31

Grupo de Processos de Iniciao;

Grupo de Processos de Planejamento;
Grupo de Processos de Execuo;
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
Grupo de Processos de Encerramento.

Os processos de iniciao definem a reconhecem a necessidade de iniciar um

novo projeto ou uma nova fase do projeto, identificada e transformada em problemas
estruturados que devem ser resolvidos projeto. Durante os processos de iniciao,
todas as informaes relevantes para o projeto devem ser levantadas, analisadas e
relacionadas, definindo restries, pr-requisitos e outras informaes para o incio
dos processos de planejamento e execuo. Os resultados destes processos devem
conter uma descrio bsica do escopo, das entregas, da durao, dos recursos a
serem utilizados e das premissas e restries do projeto.
Os processos de planejamento visam coletar informaes mais precisas para
realizao do projeto detalhado, definem e refinam os objetivos do processo
principal, alm de confeccionar estratgias para alcanar estes objetivos, utilizando
como base as informaes coletadas e compiladas pelos processos de iniciao.
Nesta fase, os planos de escopo, qualidade, tempo, custos, recursos humanos,
comunicao, riscos e aquisies so desenvolvidos.
Os processos de execuo envolvem a interao e coordenao de pessoas e
outros recursos para encaminhar a execuo do projeto, onde tudo que foi planejado
anteriormente colocado em prtica. Grande parte do oramento e do esforo do
projeto consumida nesta fase. Esses processos seguem o plano produzido pelos
processos de planejamento e tem como resultado o prprio projeto ou parte dele.
Os processos de monitoramento e controle acontecem paralelamente s demais
fases do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar o desempenho do
projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo
possvel caso haja alguma anormalidade, comparando o status atual do projeto com
o status previsto pelo planejamento, a fim de assegurar que os objetivos do projeto
sero alcanados.

32

Os processos de encerramento formalizam a concluso de todas as atividades

do projeto, englobando a aceitao dos resultados e o encerramento do contrato.
Todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas, para que
erros similares no ocorram em novos projetos, sendo esta fase tambm conhecida
como a fase do aprendizado.
Com o desenvolvimento do projeto, a caracterstica integrativa do gerenciamento
de projetos pode ser ilustrada atravs da figura 3, onde todos os processos so
realizados quase que simultaneamente.

Figura 3: Inter-relacionamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos

Fonte: PMBOK, (2008, p.40)

2.1.5. reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Dentro dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, temos

ainda a subdiviso em nove reas de concentrao do conhecimento do
gerenciamento de projetos:

33

Gerenciamento de integrao do projeto: descreve os processos que visam

assegurar que todos os elementos do projeto estejam adequadamente
coordenados.
Gerenciamento do escopo do projeto: so processos envolvidos na
verificao para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio
para que sua concluso acontea de maneira bem sucedida.
Gerenciamento de tempo do projeto: engloba os processos necessrios para
garantir o trmino da obra no prazo esperado.
Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos que envolvem
planejamento, estimativa, oramento e controle de custos, de tal modo que o
projeto termine dentro do oramento previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto: so processos necessrios para
garantir e certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos
iniciais, solicitados pelo cliente.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes: refere-se a processos relativos gerao,
coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do
projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de riscos do projeto: so os processos necessrios ao
gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto, envolvidos na
identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto.
Gerenciamento de aquisies do projeto: descreve os processos requeridos
para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados, necessrios ao
projeto, alm dos processos de gerenciamento de contratos.

Embora no seja considerado uma metodologia, diante do exposto, entende-se

que o PMBOK (2008) um eficaz instrumento de gesto de recursos em torno de
objetivos pr-estabelecidos, que direciona as atividades necessrias a um correto
gerenciamento de projetos, de forma que as organizaes possam aumentar suas
chances de sucesso na implementao dos mesmos. As boas prticas sugeridas

34

pelo PMBOK (2008) constituem-se como parmetros, cabendo s organizaes

selecionar aquelas que melhor se adequam a sua realidade e complexidade.
2.2. GERENCIAMENTO DE RISCOS

2.2.1. Risco

De acordo com o PMBOK (2008), risco um evento futuro, uma condio incerta
que, de ocorrncia discreta ou distante, pode causar impactos, positivos ou
negativos, em pelo menos um objetivo do projeto, como escopo, custo e prazo. A
manifestao deste evento futuro no presente, da origem a um problema.
O risco surge a partir do momento em que um projeto concebido.
caracterstica inerente ao mesmo, e tem origem na incerteza existente, dado que um
projeto nico e diferente de tudo o que j foi feito. O conceito de incerteza est
intimamente ligado disponibilidade de informaes para a tomada de decises.
Para Kerzner (2006), risco uma funo entre a probabilidade e a consequncia
em no se atingir um objetivo do projeto. Segundo o autor, risco envolve a
probabilidade de malogro. Considerando os cenrios de incerteza como causa dos
riscos, o aturo expe que nos casos de eventos futuros incertos que sejam
favorveis, os mesmos devem ser chamados de oportunidades.
Os eventos de risco de projeto, conforme abordados, podem ser classificados
dependendo do impacto, da seguinte forma:
Eventos futuros favorveis Oportunidades;
Eventos futuros adversos Ameaas (risco).

Desta forma, os conceitos expostos pelo PMBOK (2008) e por Kerzner (2006)
convergem quanto ideia de que os riscos so oriundos de eventos incertos,
todavia para Kerzner (2006), apenas os eventos incertos de impactos negativos aos
objetivos do projeto devem ser tratados como risco.

35

Apesar de ter o PMBOK (2008) como principal base terica, ser adotado o
conceito de risco exposto por Kerzner (2006), que considera risco como um evento
ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, tal qual o mais prximo da problemtica exposta neste
trabalho.

2.2.2. Conceito

O gerenciamento de riscos uma das reas de concentrao do conhecimento

do gerenciamento de projetos, responsvel por tratar das incertezas encontradas em
qualquer cenrio de projetos (PMBOK, 2008).
Para ter sucesso em um projeto, a organizao deve estar comprometida com
uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento de riscos. Avanar no
projeto sem este foco potencializa o impacto que um risco realizado possa ter sobre
os objetivos do projeto, podendo leva-lo at o fracasso.
Os impactos causados em qualquer um dos objetivos do projeto como prazo e
custo, decorrentes s incertezas do projeto, podem afetar outros objetivos. A relao
entre estes objetivos ocorre de tal forma que se algum deles for alterado, pelo
menos um dos outros objetivos sero afetados, sendo parte do conceito de
gerenciamento de riscos a resposta a estas incertezas.
As organizaes esto dispostas a aceitar vrios graus de risco, o que
chamado de tolerncia ao risco, desde que a ameaa oriunda de um risco no projeto
esteja dentro das tolerncias e em equilbrio com as recompensas que podem ser
obtidas ao assumi-lo.
O gerenciamento de riscos (PMBOK, 2008) composto por seis processos,
dispostos da seguinte forma:
Planejamento do gerenciamento de riscos;
Identificao de riscos;
Anlise qualitativa de riscos;
Anlise quantitativa de riscos;

36

Planejamento de respostas aos riscos;

Monitoramento e controle de riscos.
2.2.3. Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O processo de planejamento e do gerenciamento de riscos tende a refutar,

prescrever e esclarecer em quais condies bsicas sero conduzidos os riscos do
projeto. Deve abordar a relevncia do gerenciamento de risco, que garante que o
grau, o tipo e a visibilidade das premissas de risco sejam proporcionais tanto aos
riscos como a importncia do projeto para a organizao, bem como a atuao que
ser desempenhada ao longo do mesmo, tornando comum equipe do projeto a
prioridade e importncia da gesto de riscos para a evoluo do projeto.
Neste processo se estabelece, de forma organizada, a documentao que ser
utilizada no decorrer do gerenciamento de riscos, utilizando estratgias dirimveis e
interativas. So dispostas as composies e metodologias com o intuito de
identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos do projeto, possibilitando o
reconhecimento de mudanas.
Os processos subsequentes a este, que sero apresentados ao longo deste
captulo, esto diretamente ligados a este, que devem possuir as metodologias
definidas para aplicao durante todo o gerenciamento de risco, deixando claro para
todos os envolvidos como os processos devero ser desenvolvidos.
Atravs de reunies e anlises de planejamento, alguns elementos importantes
so desenvolvidos nesta etapa, como a Estrutura Analtica de Riscos (EAR), as
definies de probabilidade e impacto dos riscos e a matriz de probabilidade de
risco. Esta matriz utilizada nos processos seguintes, classificando e quantificando
os riscos, determinando os riscos que tero maior ateno.

2.2.4. Identificao de Riscos

A identificao de riscos o processo que determina os riscos que podem afetar

o projeto e que so crticos para se alcanar os objetivos estabelecidos, como

37

escopo, prazo e custo, atravs da identificao e documentao de suas

caractersticas. O formato de identificao e documentao de riscos deve ser
consistente para garantir a possibilidade de comparar o efeito relativo de um evento
de risco com outros no projeto.
Por se tratar de um processo interativo, que ocorre ao longo do projeto, a
identificao de um risco pode gerar o surgimento ou o conhecimento de novos
riscos associados ao projeto. O processo de identificao de riscos, de forma
normal, pode conduzir a organizao a uma anlise qualitativa ou quantitativa de
riscos.
Das principais ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo listadas no
PMBOK (2008), podemos destacar:
Brainstorming;
Reunies e entrevistas;
Opinio especializada;
Fluxograma;
Anlise de cenrios.

O brainstorming uma ferramenta da qualidade, no qual grupos de pessoas

lanam ideias de forma livre, buscando pela diversidade de opinies, baseado num
processo criativo, em uma atmosfera sem inibies (Junior, 2005 apud Santos,
Ceccato e Michelon, 2011), sobre um tema especfico. Em seguida, so listados
todos os riscos levantados para que, ao fim do processo, sejam julgadas as
consistncias ou aplicabilidade de cada informao.
Reunies e entrevistas com pessoas mais experientes, que tenham informaes
de projetos passados, facilitam o processo de identificao de riscos. Quando
combinado com a opinio de especialistas, que possuem respaldo sobre o assunto,
estas ferramentas se mostram concomitantes, potencializando a confiabilidade dos
dados levantados.
Um fluxograma uma tcnica mais detalhada de diagramas de entrada e sada,
utilizados para identificar os principais elementos de um processo, gerando uma

38

compreenso detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre.
Seu propsito garantir que todos os diferentes estgios nos processos de fluxo
sejam mapeados, dando uma viso geral do processo, e que todos esses estgios
estejam de algum modo em sequncia lgica (Slack, Chambers e Johnston, 2002).
Cada estgio no fluxo de processo identificado da seguinte maneira:
Uma ao de algum tipo registrada em forma de retngulo;
Uma questo / deciso registrada em forma de losango.

A figura 4 elucida o layout proposto por um fluxograma:

Figura 4: Exemplo de fluxograma

Fonte: Elaborado pelo Autor

A anlise de cenrio baseada na anlise SWOT, ferramenta da qualidade que

examina o projeto do ponto de vista de suas foras e fraquezas, oportunidade e
ameaas, a fim de aumentar a abrangncia dos riscos identificados. Estes fatores
so, de modo geral, identificados por meio do brainstorming, enfatizando a
caracterstica concomitante das tcnicas e ferramentas do processo de identificao
de riscos (PMBOK, 2008).
Ao final do processo de identificao dos riscos, importante que todos os
riscos identificados e documentados sejam apresentados junto a uma anlise prvia

39

de suas causas razes, ou pelo menos que essas causas estejam identificadas e
associadas. Os riscos identificados podem ser descritos em uma estrutura simples,
contendo o evento de risco que causa determinado impacto ou a causa que origina
determinado evento, conduzindo a um deliberado efeito.

2.2.5. Anlise Qualitativa de Riscos

A anlise qualitativa de riscos o processo de priorizao dos riscos para o

projeto, atravs da anlise e razo entre a probabilidade de realizao de um evento
de risco e o impacto gerado pela manifestao do mesmo. A anlise qualitativa de
riscos busca estabelecer padres de relacionamento entre os riscos identificados,
tais quais, depois de listados e analisados, recebem uma classificao em virtude da
relao entre sua probabilidade de manifestao e o impacto causado (PMBOK,
2008).
Utilizando uma escala nominal ou descritiva, o processo aplicado em todos os
riscos identificados, que posteriormente so classificados conforme sua relativa
probabilidade ou plausibilidade de ocorrncia, o impacto correspondente nos
objetivos do projeto caso o mesmo se manifeste, bem como o apetite organizacional
em relao tolerncia ao risco, de forma a priorizar, por ordem de importncia, os
riscos e as estratgias de combate a estes.
O nvel de probabilidade de cada risco e seu impacto nos objetivos do projeto
so avaliados em entrevistas ou reunies com participantes relacionados por sua
familiaridade com as categorias de riscos identificados.
Para se avaliar a importncia e prioridade de ateno de cada risco, utiliza-se,
de forma normal, uma tabela de referncia ou uma matriz de probabilidade e
impacto. Essa matriz esclarece as combinaes de probabilidade e impacto que
resultam em uma classificao dos riscos, como de prioridade baixa, moderada ou
alta, sem a necessidade de apresentar valores numricos, conforme tabela 2:

40

Impacto

Probabilidade
Baixo

Moderado

Alto

Alto

Alto/Baixo

Alto/Mdio

Alto/Alto

Moderado

Mdio/Baixo

Mdio/Mdio

Mdio/Alto

Baixo

Baixo/Baixo

Baixo/Mdio

Baixo/Alto

Tabela 2: Matriz de probabilidade e impacto

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008) e Ferreira (2010)

Conforme exposto, quanto mais escuro for a classificao na tabela, maiores

sero os riscos. A partir da matriz de probabilidade e impacto so determinadas as
estratgias de risco, conforme a prioridade de cada um.

2.2.6. Anlise Quantitativa de Riscos

De forma semelhante anlise qualitativa, o processo de anlise quantitativo de

riscos busca uma classificao dos riscos, analisando numericamente o efeito
destes nos objetivos do projeto.
Por ter que transformar informaes subjetivas em nmeros, o processo de
anlise quantitativo muito mais complexo ao processo qualitativo. Porm, seus
resultados so muito mais precisos, gerando importantes informaes para a reviso
dos objetivos do projeto, como prazo e custo.
A disponibilidade de tempo e oramento determinar qual o melhor processo a
ser usado em um projeto especfico, tendo em vista que a anlise qualitativa
menos pesada do que a quantitativa, partindo apenas da percepo geral dos
envolvidos no processo.

41

2.2.7. Planejamento de Respostas aos Riscos

Planejamento de respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de

opes e aes em resposta aos riscos identificados e classificados como
relevantes, com o objetivo de reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. O
processo aborda os riscos pela prioridade, providenciando recursos e atividades ao
previsto ou simplesmente um monitoramento.
As respostas planejadas devem ser oportunas, ser realistas dentro do contexto
do projeto, ser adequadas relevncia do risco e ter eficcia na execuo para
atender ao desafio. Das aes de resposta ao risco classificadas pelo PMBOK
(2008), duas so oportunas temtica deste trabalho:
Eliminao de riscos;
Mitigao de riscos;
Transferncia de riscos.

A eliminao de riscos envolve a remoo total da ameaa. Os riscos que

surgem no incio do projeto podem ser contidos esclarecendo requisitos,
modificando ou adaptando processos e operaes, obtendo informaes atravs do
conhecimento de especialistas ou at mesmos melhorando a comunicao.
A mitigao de riscos direcionada a reduzir a probabilidade ou impacto de um
evento de risco. Como alguns riscos no podem ser evitados, a exemplo daqueles
associados s condies climticas, adotar aes antecipadas para minimizar os
impactos de um risco realizado no projeto mais eficaz do que tentar reparar o dano
depois da manifestao do risco.
Transferncia de risco envolve o compartilhamento dos riscos da organizao
para outra, apenas daqueles que podem ser transferidos. Neste caso, a
responsabilidade de resposta manifestao de um risco passa para um terceiro, o
que no elimina a existncia do risco.

42

A opinio fornecida por especialistas acrescenta uma viso ampliada do

processo, ajudando na definio da resposta/ao adequada ao tipo de risco
identificado.
Todas estas decises contratuais relacionadas ao risco, como mitigao ou
transferncia, esto intimamente ligadas tolerncia ao risco da organizao. Para
os riscos que no podem ser mitigados ou transferidos, ou os que o custo da
resposta muito elevado, a organizao pode toler-los. Ainda assim, as aes
acima sugeridas ainda so recomendadas.

2.2.8. Monitoramento e Controle de Riscos

O processo de monitoramento e controle de riscos responsvel pelo

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante
todo o projeto, tendo em vista que, ao longo de todo o projeto, a preocupao com o
risco no diminui.
A eficcia das aes implantadas em resposta aos riscos identificados
avaliada atravs da medio de desempenho tcnico que, atravs de medidas
quantificveis e objetivas, compara os resultados reais com os previstos. Qualquer
desvio positivo ou negativo nesta anlise ajuda a identificar o grau de sucesso da
ao adotada.
Todos os processos de gerenciamento de riscos produzem importantes
informaes que podem e devem ser capturadas nos ativos de processos
organizacionais, o que possibilita o uso das mesmas em projetos futuros. Dentre os
ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados, podemos citar os
modelos de gerenciamento dos riscos, como a matriz de probabilidade, a estrutura
analtica dos riscos e impacto e o registro dos riscos, alm das lies aprendidas das
atividades de gerenciamento dos riscos do projeto.

43

2.3. TUBULAES INDUSTRIAIS

2.3.1. Conceito

Tubos so condutos rgidos e fechados, apresentam-se como cilindros ocos, de

seo circular, destinados principalmente ao transporte de fluidos (Teles, 2001).
Tubulao o conjunto de tubos e acessrios, como flange, vlvulas etc. Tem
sua existncia fundamentada na necessidade de transportar materiais capazes de
escoar, entre os pontos de gerao ou armazenamento de fluido, devido a distancia
entre estes (Teles, 2001).
Essenciais para o funcionamento de indstrias, principalmente nas indstrias de
processo, como refinarias, a presena de tubulaes imprescindvel para o
funcionamento das mesmas, pois se constituem como os meios fsicos de ligao
entre os vrios elementos por onde circulam os fluidos de processo e utilidades,
dentre eles, vasos de presso, reatores, tanques, bombas, trocador de calor etc.
Em mdia, o valor das tubulaes nessas indstrias representa entre 20 e 25%
do custo total da instalao industrial, enquanto o projeto de tubulao industrial
corresponde a 20% do custo total do projeto.

2.3.2. Classificao de tubulaes quanto ao emprego

Existem vrios tipos de empregos de tubulaes nas indstrias. Os mais usuais

so classificados da seguinte forma, conforme emprego (Teles, 2001):

44

Figura 5: Tipos de emprego de tubulaes industriais

Fonte: Adaptado de Teles (2001)

45

As tubulaes de processo transportam os fluidos que constituem a finalidade

bsica da indstria, como tubulaes de leos em refinarias, terminais e instalaes
de armazenagem, tubulaes de produtos qumicos em indstrias farmacuticas etc.
As tubulaes de utilidades auxiliam no funcionamento da indstria propriamente
dita. Tambm podem ser utilizadas para outras finalidades normais ou eventuais,
como limpeza, manuteno, combate a incndio etc. Redes de gua doce, salgada,
redes de vapor, condensado ou ar comprimido so exemplos de tubulaes de
utilidades.
As tubulaes de instrumentao no so utilizadas para o transporte de fluidos.
Isto porque sua utilidade est na transmisso de sinais para controle de
instrumentos, como vlvulas motorizadas, instrumentos automticos etc.
Da mesma forma que as tubulaes de instrumentao, as tubulaes de
transmisso hidrulica no se destinam ao transporte de fluidos. Estas utilizam
lquidos sob presso para comandos e servomecanismos hidrulicos.
As tubulaes de drenagem so responsveis pela coleta e direcionamento de
diversos efluentes fluidos de uma instalao industrial. Por conduzir uma variedade
grande de fluidos e frequentemente mal definidos, estas tubulaes no so
classificadas como tubulaes de utilidades.
As tubulaes de transporte so utilizadas para o escoamento de lquidos e
gases a longas distncias, fora de instalaes industriais. Podemos citar como
exemplos, adutoras de gua, tubulaes de transporte de leos e gases, tambm
chamados de oleodutos e gasodutos, alm de coletores de drenagem.
As tubulaes de distribuio so redes ramificadas fora de instalaes
industriais e so divididas em dois tipos, conforme sentido do fluxo. Quando o fluxo
se d em direo s extremidades dos ramais, tem como caracterstica a distribuio
de gua, vapor etc., propriamente dita. Quando o fluxo se d em direo linha
tronco, sua caracterstica passa a ser de coleta.

46

2.3.3. Classificao de tubulaes dentro dos limites de uma instalao

industrial

Na prtica de projetos industriais, por serem as tubulaes os principais meios

fsicos de ligao de todos os elementos entre os quais ocorre o escoamento dos
fluidos, o projeto e traado das tubulaes so intimamente ligados disposio das
diversas construes e equipamentos em uma instalao industrial. Existem duas
classificaes de tubulaes que variam de acordo com o arranjo e o layout da
planta industrial:
Tubulaes em reas de processo (tubulaes on-site);
Tubulaes em reas externas (tubulaes off-site).

Tubulaes on-site ficam no interior de unidades de processo, onde ocorrem as

transformaes fsicas e qumicas dos fluidos transportados. Devido a grande
densidade de tubulaes e equipamentos, as reas de processo, que de forma
relativa costumam ser pequenas, se tornam reas de intenso congestionamento. A
necessidade de operao e manuteno, aliado s normas de segurana do
trabalho, exigem de forma constante a facilidade de movimentao de pessoas e
veculos (Teles, 2001).
Tubulaes off-site so tubulaes fora dos limites de uma rea de processo,
voltadas principalmente interligao de destas reas e reas de armazenagem
(Teles, 2001). As tubulaes externas, por se localizarem em reas extensas que
no dispem de uma alta densidade de equipamentos, correm descongestionadas.
So em geral, dispostas formando grupos de tubos paralelos sobre suportes de
pequena altura (dormentes).
Estes grupos correm segundo uma das direes ortogonais de projeto, sempre
ao longo de uma rua ou avenida. O grupo paralelo de tubos fica abaixo do nvel do
piso, dentro de uma trincheira (pipe way), mais conhecida pela denominao
tubovia. As tubovias com largura de at 15 metros so dispostas na margem de uma
rua; para larguras maiores, deve-se colocar a tubovia no centro da rua, entre as

47

pistas de mo e contramo, para facilitar o acesso para montagem e manuteno

das tubulaes.
Os processos de tubulao podem ser divididos em trs fases: projeto,
fabricao e montagem.

2.3.4. Projeto de tubulao

O projeto de uma rede ou um sistema de tubulao pode ser um projeto isolado

ou integrado a outros projetos de vrias especialidades. uma parte importante do
projeto global, tendo em vista que o gasto com homens-hora chega a atingir 45 a
60% do total previsto (Teles, 2001). De forma abreviada, todo projeto de tubulao
busca os seguintes objetivos:
Conduzir determinada vazo de fluxo entre dois pontos com a menor perda
de carga;
Conseguir um traado e detalhamento tais quais as tenses internas na
tubulao estejam dentro dos limites admissveis;
Garantir uma operao segura e confivel;
Permitir que todos os trabalhos sejam executados com o mximo de
facilidade e segurana; e
Encontrar o mnimo custo de construo, operao e manuteno.

A identificao de todos os elementos de projetos industriais necessria para a

execuo de desenhos e clculos e, posteriormente, facilitar a construo e
operao da instalao. Por isto, prtica comum adotar-se uma sistemtica de
identificao para os elementos de um sistema, individualizando cada um.
A identificao de tubulaes industriais costuma ser constituda pela juno de
vrias informaes em formato de siglas, pertinente s propriedades da tubulao,
formando uma nica nomenclatura. Estas informaes pertinentes so:
Dimetro nominal do tubo;

48

Indicao do tipo de fluido;

Indicao da rea de aplicao;
Nmero de ordem;
Indicao da especificao do material.

A figura 6 apresenta um exemplo real da juno destas siglas, formando uma

nica nomenclatura:

Figura 6: Codificao para identificao de linhas de tubulaes industriais

Fonte: Elaborado pelo Autor

Cabe frisar que quando uma tubulao muda de dimetro, classe de fluido ou
especificao de material, esta deve receber uma nova nomenclatura.

2.3.4.1.

Desenhos de tubulaes

Um projeto de tubulaes industriais composto, de forma normal, pelos

seguintes tipos principais de desenhos de tubulaes (Teles, 2001):
Fluxograma (flow-sheets);
Plantas de tubulao (piping plans);
Desenhos isomtricos;
Desenhos de detalhes de fabricao, desenhos de suportes, dentre outros.

49

Os fluxogramas so desenhos esquemticos e tem por finalidade mostrar o

funcionamento de um sistema constitudo por diversos elementos. Alm de serem
feitos sem escala, eles no so destinados a nenhum efeito de fabricao ou
montagem. Dois tipos gerais so comumente utilizados:
Fluxogramas de processo (process flow-sheet), preparados na fase inicial do
projeto, mostrando apenas os elementos que faam parte ou sejam essenciais
aos principais circuitos do processo;
Fluxogramas mecnicos ou de detalhamento (engineering flow-sheet),
preparados em fase mais adiantada do projeto, mostrando detalhada e
individualmente, todos os elementos do processo, sendo uma extenso dos
fluxogramas de processo.

Plantas de tubulao so desenhos em escala que contm todas as tubulaes

de uma determinada rea com suas respectivas identificaes, contendo tambm os
limites de bateria. Para tubulaes off-site, que em geral so longas, o desenho das
plantas so feitos em escala pequena, destacando em escala maior, apenas as
reas onde hajam acidentes, como um grupo de vlvulas ou derivaes, curvas de
expanso etc.
Os desenhos isomtricos so feitos em perspectiva isomtrica, sem escala; para
cada tubulao individual feito um desenho. Nunca se deve representar duas
tubulaes de reas diferentes em um mesmo isomtrico. Quando uma tubulao
muito longa, prtica comum subdividi-la em diferentes desenhos isomtricos
sucessivos. De elevada importncia para a parte exequvel do projeto, os
isomtricos devem conter obrigatoriamente e em detalhe, todos os componentes e
dimenses das tubulaes, informaes pertinentes para o levantamento dos
materiais necessrios para a fabricao e montagem das tubulaes. Estas
dimenses envolvem comprimento de trechos retos, raios de curvatura, localizao
e orientao de todos os locais de vlvulas e suportes etc.
Fora os tipos de desenhos citados, um projeto de tubulao conta com outros
desenhos, como os de detalhamento de fabricao, feitos em escala com todas as

50

dimenses e detalhes, instruindo para a correta execuo dos itens; desenhos de

suportes, feitos em escala contendo todos os detalhes e informaes necessrios
fabricao dessas peas.
Alm dos desenhos, um projeto de tubulao industrial composto por outros
documentos em formato de listas e tabelas, como a lista de linhas, documento em
formato de tabela que contempla todas as informaes possveis de uma tubulao
e a lista de suportes, documento em formato de catlogo que figuram todos os
desenhos de detalhes tpicos com suas respectivas informaes, como quantidade,
classe etc., de cada tipo de suporte existente no contrato, alm de especificaes de
fabricao e montagem e de inspeo, que descrevem as normas e exigncias
adicionais a serem obedecidas em todas as fases dos processos, como recebimento
de preparao do material, montagem, soldagem etc.

2.3.5. Fabricao de spool

Para simplificar o processo de montagem de tubulaes industriais, reduzindo ao

mnimo a soldagem e montagem no local da obra, usual fazer-se o que se
denomina fabricao de spool, que consiste na montagem prvia de subconjuntos
compostos de um certo nmero de pedaos de tubo reto e de conexes (flanges,
curvas, redues etc.) que integram um isomtrico (Teles, 2001), recebendo um
nmero de ordem conforme figura 7. As emendas entre os materiais que inteiram um
spool so soldas de fabricao. Estas soldas podem ser feitas em oficinas fora do
local da montagem do spool ou no prprio local da montagem. Um pipe-shop, ou
oficina de campo, o local onde pode ser feita a fabricao de spool. Por ser um
local fechado, com todas as variveis de clima e tempo controladas, os trabalhos
realizados em um pipe-shop apresentam maior rendimento, maior agilidade e maior
segurana se comparados com os trabalhos realizados no campo (Teles, 2001).

51

Figura 7: Exemplo de isomtrico divido em trs spools distintos

Fonte: Consrcio Ipojuca Interligaes

Nos trechos de tubulao contendo apenas tubos retos unidos atravs de soldas
de campo, cada tubo reto empiricamente conhecido como spool trecho reto. Em
montagens grandes, onde se tem uma srie de spools trechos retos a serem
montados, uma possvel alternativa para diminuir o trabalho em campo a
fabricao de tramos de tubulao, que consiste na unio de dois spools trechos
retos, geralmente com 12 metros de comprimento, formando uma nica pea com
24 metros de comprimento. A principal caracterstica deste processo que solda
que inicialmente seria realizada em campo realizada no ambiente controlado de
uma oficina. Ou seja, um tramo, que a unio de dois spools trechos retos,
tambm um spool de fabricao. Porm, para se utilizar esta alternativa, assim como
em spools de fabricao, necessrio analisar questes como capacidade
produtiva, logstica e os fatores que afetam a produtividade no processo de
fabricao, como o formato, o comprimento e o dimetro de um spool.
Para Mosayebi et. al. (2012), spools com poucos componentes e em linha reta,
sem ngulos, so considerados simples, de fcil fabricao. Spools que apresentam
uma configurao com muitos componentes e vrios ngulos so considerados
spools complexos, de fabricao mais trabalhosa. A complexidade de um spool

52

diretamente proporcional ao consumo de recursos e aos erros de fabricao que

levam ao retrabalho e, em casos raros, a re-fabricao do spool.
Ainda segundo Mosayebi et. al. (2012), de acordo com seu comprimento, spools
podem ser classificados em trs categorias:
Spools curtos com comprimento at 12 metros;
Spools mdios com comprimento entre 12 e 21 metros;
Spools longos com comprimento maior que 21 metros.

Spools curtos no apresentam dificuldades para posicionar os materiais nas

estaes de soldagem. Por sua vez, spools mdios podem apresentar certa
dificuldade durante o encaixe e posicionamento de seus componentes nas estaes
de soldagem, afetando em at 10% a produtividade geral. J spools longos, que
requerem maiores estaes de soldagem e cujo manuseio de seus materiais
demanda maior tempo para posicion-los, podem afetar a produtividade em at
20%.
Por fim, Mosayebi et. at. (2012) identifica que o dimetro, uma das melhores
formas de se classificar e identificar spools, presente at mesmo na identificao da
linha, um fator que afeta o fluxo de trabalho de fabricao conforme a seguinte
classificao:
Spool pequeno com dimetro inferior ou igual a 2 (duas polegadas);
Spool mdio com dimetro superior a 2 (duas polegadas) e inferior ou igual
a 12 (doze polegadas);
Spool mdio-grande com dimetro superior a 12 (doze polegadas) e inferior
ou igual a 24 (vinte e quatro polegadas);
Spool grande com dimetro superior a 24 (vinte e quatro polegadas).

A produtividade de spools pequenos, se comparado aos outros dimetros,

pequena devido quantidade de tempo gasto para manusear os materiais at a
estao. Spools mdios e mdio-grandes geralmente requerem apenas uma
mquina de carga bsica para manejo, apresentando um processo relativamente

53

mais produtivo. O manuseio de spools grandes requer ateno e tempo, alm de

uma ou mais mquinas de carga. Durante o manejo destes materiais at a estao
de soldagem, a produtividade de solda fica mais tempo parada se comparado aos
outros dimetros, o que torna o processo relativamente menos produtivo.
Outros fatores que afetam o processo de fabricao de spool, como o layout da
oficina, a sequncia de acoplamento de materiais e a padronizao de spools
fabricados podem ser consultados nos artigos de Wang et. al. (2009), Hu &
Mohamed (2011) e Tommelein (2006), respectivamente.

2.3.6. Montagem de spool

O processo de montagem de tubulao industrial lida com spools e seus

acessrios (vlvulas, instrumentos, suportes). Por se tratar de um ambiente onde
existem variveis incontrolveis, como clima e tempo, a reduo da quantidade de
soldas torna o processo mais produtivo, deixando apenas as soldas de campo para
serem executadas na montagem. importante procurar que as soldas de campo
fiquem tanto quanto possvel em locais de fcil acesso, para melhor execuo.
necessrio observar que em qualquer servio de montagem de spool, todas as
normas de segurana devem ser obedecidas para se evitar acidentes (Teles, 2001).
Em grandes projetos de tubulao industrial, principalmente em locais com
intenso congestionamento de componentes, a programao da sequncia de
montagem de spools de fundamental importncia para evitar que o lanamento de
determinados spools tornem inacessvel colocao de outros. De modo geral, deve
comear pela montagem de spools de grande dimetro, de acordo com a elevao
em relao ao solo, escolhendo-se uma sequncia progressiva de acordo com o
sentido de fluxo ou nmero de ordem. A figura 8 mostra o exemplo de uma tubovia
com uma grande quantidade de linhas de tubulao industrial, o que caracterizaria
um congestionamento de componentes.

54

Figura 8: Congestionamento de linhas em uma tubovia

Fonte: Consrcio Ipojuca Interligaes

Todos os spools devem ser colocados em suas exatas posies de montagem,

depois de alinhados e nivelados, devendo sua locao de acordo com coordenadas
em planta, ser cuidadosamente verificada por meio de instrumentos topogrficos,
corrigindo-se qualquer erro dimensional, mantendo-os desta forma at a concluso
de todas as soldas (Teles, 2001).
Antes de ser iniciada a montagem de spools, ideal que o sistema de suportes
do mesmo esteja pronto, alinhado e nivelado, para diminuir ao mnimo possvel a
necessidade de locao de suportes provisrios, de tal forma que este se apoie por
igual em todos os pontos, eliminando tenses mecnicas imprevistas (Teles, 2001).
importante que em nenhuma ocasio durante a montagem de spools se tenham
peas em posio no suportada, fazendo peso ou introduzindo momentos sobre
bocais de tanques, vasos, bombas, vlvulas etc. Esses esforos, ainda que
exercidos por um mnimo de tempo possvel, podem causar danos considerveis a
todo o conjunto.

55

2.4. LOGSTICA

Logstica o termo utilizado para caracterizar um conjunto de atividades

relacionadas aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos
(Ballou, 2009). Disponibilizar produtos e servios na hora certa e no momento em
que so desejados, com qualidade e baixo custo, este o objetivo da logstica
(Novaes, 2007).
Presente na alta administrao das organizaes, a logstica, atravs de
planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao
e armazenagem, explora como a administrao pode fornecer melhor nvel de
rentabilidade nos servios de distribuio, visando facilitar o fluxo de produtos
(Ballou, 2009).
Para Novaes (2007), a logstica no se atem apenas aos aspectos fsicos, como
transporte, estoque e armazenagem. Para o autor, logstica envolve a interao
destes com outros aspectos, como aspectos informacionais e gerenciais, nos quais
se destacam o processamento de dados e os processos de controle gerenciais.
Obter eficincia na cadeia logstica significa o alcance de grandes vantagens
competitivas (Bowersox e Closs, 2007).
Uma das principais funes logsticas o transporte. De forma simples,
transporte significa deslocar pessoas, objetos ou cargas de um lugar para outro. o
elo que permite a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na hora
certa, no lugar certo, ao menor custo possvel (Ballou, 2009).
As formas de transporte so caracterizadas como modais de transporte. Dentre
os modais mais utilizados, destaca-se o modal rodovirio, que consiste no transporte
de cargas, pessoas ou equipamentos atravs de veculos, como caminhes, nibus,
carretas e outros, por estradas e rodovias (Ballou, 2009).
O sequenciamento de atividades a ordem em que as tarefas devero ser
executadas. Para o armazenamento de materiais, dois tipos de sequenciamento so
usualmente escolhidos por razes prticas: FIFO (First In First Out) que significa que
o primeiro material a ser estocado o primeiro que sai e o LIFO (Last In First Out) no
qual o ltimo material estocado o primeiro a ser despachado (Slack et. al., 2002).

56

2.5. TERCEIRIZAO

Terceirizao, conforme Polnio (2000), o processo de transferncia para

terceiros (pessoa fsica ou jurdica), de atividades secundrias da organizao,
resultante da busca incessante por reduo de custos e melhoria de qualidade, uma
vez que, apoiada na especializao da terceirizada, a organizao pode concentrar
suas energias nas atividades principais.
Para Queiroz (1998, apud Giovanela e Haerthel, 2009), terceirizao uma
tcnica administrativa que libera o estabelecimento sua atividade-fim, permitindo a
organizao focar nos objetivos do projeto.
Barroz (2002 apud Giovanela e Haerthel, 2009) incrementa dizendo que como
objetivo principal, a contratao de um terceirizado especializado buscar por
inovao e melhoria de processos, alm de reduo de custos.
Polnio (2000) argumenta que o objetivo do processo de terceirizao
desvincular da organizao as atividades consideradas secundrias, permitindo
maior concentrao de energias e criatividades nas atividades essenciais
empresa. Com isto, almeja-se alcanar maior eficincia e qualidade no produto final.
Para Silva, Santos e Santos (2006) a terceirizao a melhor sada para uma
organizao que decide reduzir custos, otimizar tempo de processamento e
melhorar a qualidade, para atingir maior eficincia e eficcia atravs de seus
processos secundrios. Ainda segundo o autor, os resultados positivos oriundos da
terceirizao podem alcanar o mais elevado patamar, ao ponto de se converterem
em valor para a empresa, graas aplicao de recursos na estrutura de apoio para
execuo das atividades secundrias e a liberao de tempo s demais unidades de
negcio para as atividades primrias.
Queiroz (1998, apud Giovanela e Haerthel, 2009) argumenta que so vrias as
consequncias positivas da terceirizao dentre elas o aumento da flexibilidade das
empresas, maior especializao e eficcia na prestao de servios, incrementa a
produtividade, amenizao da estrutura organizacional, alm de promover uma
significativa economia de recursos humanos, materiais, equipamentos, at
econmicos e financeiros.

57

Barros (2002, apud Giovanela e Haerthel, 2009) v na terceirizao, uma

vantagem para a organizao, tendo em vista que, a empresa terceirizada tem como
foco principal de sua existncia, a execuo de atividades consideradas
secundrias. Por isto so capazes de oferecer um alto grau de especializao para
execuo de tais atividades.
Contudo, Leiria (1995, apud Giovanela e Haerthel, 2009) alerta sobre alguns
aspectos negativos da terceirizao, como a m escolha de parceiros, a m
administrao dos processos e perda da independncia executiva da organizao,
quando esta fica cada vez mais dependente de terceiros.

58

3. METODOLOGIA

Neste captulo sero apresentados os caminhos utilizados para se alcanar os

objetivos e resolver o problema, explicando o porqu, como, onde, quando e quais
dados foram coletados. De forma primeira, justificar-se- a opo escolhida,
identificando a estrutura metodolgica adotada. Por fim, ser apresentada a
metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho, demonstrando todas as suas
etapas e desdobramentos.
Antes de delinear as estruturas metodolgicas, importante explanar sobre o
cerne de uma monografia. A princpio, toda e qualquer pessoa pode desenvolver
uma pesquisa cientfica. Todavia, nem todas conseguem provar que suas pesquisas
sero teis e com resultados relevantes para a sociedade.
Para Vergara (2004, p. 21), o que se espera de uma monografia uma resposta
a um problema cientfico, expressando descobertas verdadeiras atravs de provas,
sendo estas, a comprovao do que se distingue o cientfico, daquele que no o .
Oliveira (1999, apud Teixeira, 2010, p. 7) considera monografia como um
trabalho que organiza informaes e observaes, procura relaes e regularidades
entre elas, indaga sobre seus porqus e utiliza, de forma inteligente, da leitura e
experincia do pesquisador.
De acordo com Severino (2007, p.200), pode-se considerar monografia aquele
trabalho que minimiza abordagens a um nico assunto, a um nico problema, com
um tratamento estruturado, devidamente especificado e delimitado, que se
caracteriza mais pela unicidade e delimitao do tema e pela profundidade do
tratamento a que sua eventual extenso, generalidade ou valor didtico.
Discursado sobre o cerne deste trabalho, apresenta-se a estrutura metodolgica
utilizada no mesmo.

59

3.1. ESTRUTURA METODOLGICA

A estrutura metodolgica utilizada neste trabalho apresentada na ilustrao

abaixo:

Figura 9: Estrutura metodolgica do trabalho

Fonte: Elaborado pelo Autor

Esta monografia segue um paradigma fenomenolgico. Partindo-se da premissa

de que algo s pode ser entendido a partir do ponto de vista das pessoas que o
esto vivendo e experimentando; tem, portanto, carter transcendental, subjetivo. O
pesquisador obtm os dados de que necessita de tudo aquilo que lhe permita refletir
sobre processos e interaes, sendo possvel captar a essncia dos fatos para
abstrair conhecimento e significados (Vergara, 2004).
A pesquisa possui natureza aplicada, motivada fundamentalmente pela
necessidade e anseios em solucionar problemas concretos existentes da sociedade
(Abrantes, 2007).
Tem por objetivo ser exploratria e descritiva. Exploratria, pois faz a primeira
aproximao ao tema, tendo em vista que no h nenhum estudo anterior em que se

60

possa buscar informaes sobre o problema ou o objetivo de estudo a ser

pesquisado. Descritiva, pois envolve a avaliao de um fenmeno para defini-lo de
maneira ampla. A pesquisa descritiva utilizada para identificar e obter informaes
sobre as caractersticas de um determinado problema (Collis e Hussey, 2005).
As fontes de dados adotadas para embasar este trabalho, divergem quanto
origem e os tipos de dados. Enquanto a fonte emprica coleta os dados na origem
dos fenmenos, extraindo dados originais em campo, motivo este que a classifica
como fonte de dados primria, a fonte bibliogrfica, como o prprio nome sugere,
busca informaes em livros, documentos, artigos, dentre outros, sendo assim
chamada de fonte secundria de dados (Collis e Hussey, 2005). Os dados extrados
destas fontes foram distribudos em forma de captulos. Os dados secundrios
deram origem ao captulo trs, fundamentao terica; os dados primrios, ao
captulo quatro, estudo de caso.
Esta monografia segue o mtodo de estudo de caso, uma investigao emprica
de um fenmeno contemporneo, implicando em uma nica unidade de anlise.
Uma unidade de anlise, conforme Yin (2001) o tipo de caso ao qual as variveis
ou fenmenos sendo estudados e o problema de pesquisa se referem, e sobre o
qual se coletam e analisam dados. Um estudo de caso, tem por objetivo esclarecer
uma deciso ou um conjunto de decises, a causa pela qual foram tomadas, como
foram executadas e com quais resultados (Schramm, 1971 apud Yin, 2001), pois o
mtodo progride apenas quando acompanhado pelo pensamento lgico, e no
quando tratado apenas como um esforo mecanicista (Yin, 2001). Envolve coletar
informaes detalhadas sobre a unidade de anlise durante um perodo de tempo
prolongado, tendo em vista obter um conhecimento aprofundado, bem como realizar
uma anlise generalizante, e no particularizante (Lipset, Trow e Coleman, 1956
apud Yin, 2001).
Seguindo o mtodo proposto, a anlise das informaes coletadas seguem
abordagens qualitativa e quantitativa. A abordagem qualitativa, que mais subjetiva
e envolve examinar e refletir as percepes para obter maior entendimento dos
fenmenos, enfatizando significados e experincias relacionadas aos mesmos,
orientou a coleta de dados nominais, interpretativos, que originou o desenvolvimento
do captulo quatro, estudo de caso. J a abordagem quantitativa, objetiva por

61

natureza e focada na mensurao de variveis ou ocorrncias de fenmenos, que

envolve coletar e analisar dados numricos altamente especficos e precisos
segundo regras matemticas para maior acuidade orientou a coleta de dados
numricos, oriundos dos sistemas de controle de avano fsico e financeiro oficiais
do projeto, propiciando a anlise e o resultado da estratgia adotada (Collis e
Hussey, 2005).
O tipo de anlise adotada ligado abordagem quantitativa de dados. A anlise
exploratria de dados implica na descrio e apresentao de dados em tabelas e
grficos, atravs de tcnicas que examinam a distribuio de frequncia para cada
varivel. Uma frequncia um valor numrico que representa o numero total de
observaes para uma varivel que est sendo estudada. Uma distribuio de
frequncia uma srie de frequncias agrupadas por ordem em uma tabela ou
grfico (Collis e Hussey, 2005). Tanto grficos como tabelas so adequados para
apresentar e resumir dados de frequncia, ajudando a expor ideias e comunicar
informaes de maneira precisa.
As frequncias podem ser resumidas calculando a media ou a percentagem. A
mdia, ou media aritmtica, descreve de maneira convincente, um conjunto de
dados por meio de um nico valor, calculado pela seguinte frmula:

onde:

M = a mdia aritmtica
x = cada observao
n = o nmero total de observaes
= a soma de
Uma percentagem uma estatstica que resume os dados descrevendo a
proporo ou a parte em cada 100. Calcula-se uma frequncia relativa de
percentagem utilizando a seguinte frmula:

62

onde:
F = a frequncia relativa de percentagem
f = a frequncia
= a soma de
3.2. PROCEDIMENTO METODOLGICO

O procedimento metodolgico utilizado neste trabalho apresentado na

ilustrao abaixo:

63

Figura 10: Procedimento metodolgico do trabalho

Fonte: Elaborado pelo Autor

A pesquisa foi iniciada a partir da identificao da problemtica, em face

experincia do autor. A contextualizao desta no cenrio macroeconmico foi de
fundamental importncia para justificar a escolha do tema. Buscou-se ento a
autorizao para utilizar a imagem da empresa case neste trabalho diretamente com
o diretor geral de operaes. Graas posio na hierarquia organizacional da

64

empresa, o autor gozava de ligeiros contatos com aquele, o que facilitou no

desenrolar das permisses.
Conseguida as devidas permisses de utilizao de imagem e acesso a
especialistas da empresa, o estudo engendrou embasamento na reviso
bibliogrfica, que concederia, principalmente, uma viso geral de todos os princpios
e processos da gesto de projetos, do gerenciamento de riscos e de tubulaes
industriais. Ao mesmo tempo, investigou-se informaes sobre a empresa case,
suas caractersticas, o tipo de contrato praticado, bem como as principais condies
que a impeliram a adotar a estratgia de fabricao de tramos de tubulao.
O primeiro passo para principiar o mapeamento de processos foi uma entrevista
aberta com um dos diretores da empresa Isi Engenharia, detentora do principal
software de controle de tubulao utilizado em obras da Petrobras, especialista em
tubulao industrial. Nesta, foram feitas perguntas ocasionais, sempre mantendo o
foco da mesma e garantindo que todos os aspectos relevantes fossem abordados,
voltadas principalmente para a fabricao e montagem de spools, suas principais
caractersticas, diferenas, vantagens e desvantagens. O uso da tcnica brainstorm
foi de fundamental importncia para o desenvolvimento da entrevista.
Com um esboo das principais caractersticas empricas de tubulao industrial,
principalmente dos processos de fabricao, logstica e montagem de spools, e com
uma viso em desenvolvimento de alguns riscos na utilizao de tramos de
tubulao no projeto, o autor zarpou para a observao direta dos mesmos, com o
intuito de conceber um mapeamento de todas as aes observadas. A partir deste
mapeamento, a identificao dos riscos inerentes aos processos se daria de forma
controlada e organizada.
Antes de iniciar o mapeamento dos processos, especialistas da empresa de
nvel operacional e gerencial foram comunicados sobre este trabalho e, quando logo
solicitados,

prontamente

ofereceram

suas

experientes

vises

empricas

processuais do assunto para aumentar a validade do constructo desta monografia.

Foi dispensado o uso de uma carta formal de intenes devido proximidade do
autor com os mesmos.

65

Partindo de uma viso pr-concebida oriunda da experincia do autor no

assunto, a observao direta dos processos de fabricao, logstica e montagem de
spools comps o mapeamento dos processos em forma de fluxogramas. Para criar
os fluxogramas foi o utilizado o software de planilhas eletrnicas Excel. Com os
fluxogramas devidamente modelados, os mesmos foram apresentados e debatidos
com os seguintes especialistas do projeto:

Processos de Fabricao de Spools

o Um Gestor Operacional
o Um Engenheiro de Planejamento
o Um Analista de Processos
o Um Supervisor de Planejamento
Processos de Logstica
o Um Gestor Operacional
o Um Engenheiro de Planejamento
o Um Analista de Processos
Processos de Soldagem de Spools
o Trs Gestores Operacionais
o Um Supervisor de Planejamento
o Dois Tcnicos de Planejamento
Processos de Montagem de Spools
o Dois Gestores Operacionais
o Um Engenheiro de Planejamento
o Um Analista de Processos
o Dois Tcnicos de Planejamento

As abordagens aconteceram em forma de entrevistas abertas, utilizando o

brainstorm como principal tcnica para comentar e moldar o fluxograma, de modo
que o mesmo representasse fidedignamente todos os processos elucidados.
Antes da identificao e anlise dos riscos, foi elaborada uma matriz para
classificar o grau de probabilidade e impacto de riscos, conforme tabela 3 abaixo:

66

Impacto

Probabilidade
Baixo

Moderado

Alto

Alto

Moderado

Baixo

Tabela 3: Matriz para classificao do grau de probabilidade e impacto de riscos

Fonte: Elaborado pelo Autor

Para classificao da probabilidade e impacto da matriz, foi utilizada uma escala

percentual de 0% a 100% em cada evento de risco, onde para ser considerada
baixa, a escala apresenta percentual menor que 40%, considerada moderada com
percentual entre 41% e 75% e considerada alta quando apresentar percentual maior
que 76%. Estes percentuais balizadores utilizados para classificao representam a
probabilidade de um evento acontecer e o impacto que este evento de risco possa
ter sobre os objetivos do projeto.
Determinada as classificaes de probabilidade e impacto, cada risco recebe um
valor associado durante a sua anlise ao qual permite a identificao de sua
probabilidade e impacto. Os riscos classificados entre 1 e 3 so considerados como
tolerveis, entre 4 e 6 como moderados e entre 7 e 9 como no-tolerveis. De
acordo com o apetite ao risco adotado pela empresa, todos os riscos classificados
como no tolerveis devero receber ateno especial atravs da execuo de
planos de ao, a fim de mitigar os efeitos da manifestao dos mesmos no projeto.
Todas as demais classificaes sero apenas listadas e acompanhadas em futuras
revises do processo.
O passo seguinte executado foi identificao dos riscos existentes nos eventos
dos processos mapeados, que pudessem impactar, de forma negativa, os objetivos
do projeto. Com o intuito de validar e consolidar todos os riscos identificados, os
mesmos foram apresentados a trs gestores operacionais para comentrios e
correes atravs de entrevistas abertas utilizando a tcnica brainstorm.

67

Com a listagem dos riscos identificados validada e consolidada pela opinio dos
especialistas, partiu-se ento para a anlise dos riscos. Para tal, todos os riscos
foram agrupados e apresentados em uma tabela de classificao que indica o risco
identificado, sua descrio, a causa raiz, o processo de tubulao industrial ao qual
foi associado, o grau de probabilidade e impacto do risco e o objetivo de projeto
afetado.
Para os riscos classificados como no tolerveis, descrito o plano de ao
traado em resposta ao mesmo. A execuo, o acompanhamento e controle desta
resposta so de responsabilidade do gestor operacional de cada processo de
tubulao industrial mapeado e no faz parte do escopo deste trabalho, com
ressalva a estratgia de fabricao de tramos de tubulao, principal resposta de
mitigao dos riscos que deram origem problemtica desta monografia.
Para avaliar o desempenho da estratgia de fabricao de tramos de tubulao
no projeto, sero coletados dados de avano fsico e financeiro dos principais
softwares de controle do contrato dentro do perodo que vai do segundo semestre de
2011 (incio em julho/2011) at o primeiro semestre de 2013 (final em junho/2013).
Atravs da anlise exploratria dos dados de avano fsico, ser apresentada a
distribuio percentual mdia do peso total de fabricao de tubulao, que inclui a
fabricao de tramo mais a fabricao de spool. Em seguida, ser exibida a
distribuio percentual mdia comparativa entre o peso total fabricado de tramo e a
fabricao de spool. A anlise exploratria dos dados de avano financeiro
apresentar os percentuais que a fabricao de tramos, os processos de fabricao,
montagem e revestimento de spool e os demais servios de construo e montagem
representaram para o projeto. Para justificar os ndices da fabricao de tramo, ser
apresentada uma distribuio percentual de avano por fabricante, encerrando com
o comparativo entre a quantidade fabricada pelo CII e por terceiros. Todos os dados
sero apresentados em forma grfica, utilizando o software de planilhas eletrnicas
Excel como principal ferramenta.
As consideraes finais do autor quanto ao contedo apresentado concluem o
trabalho apresentado.

68

4. ESTUDO DE CASO

4.1. A EMPRESA CASE

Presentes em grandes obras de desenvolvimento no pas e no mundo, a

Queiroz Galvo e a IESA leo & Gs constituram, atravs de uma parceria
empresarial o Consrcio Ipojuca Interligaes para executar o projeto de
implantao das tubovias de interligaes da Refinaria Abreu e Lima, RNEST,
localizada no estado de Pernambuco, que consiste no detalhamento do projeto,
fornecimento de materiais e equipamentos, construo e montagem, testes, properao e operao assistida. A complexidade tcnica e o cronograma dos
servios so algumas das caractersticas da dimenso do empreendimento que no
pico das obras dever contar com cerca de seis mil integrantes em diversas reas
de atuao.
Dimensionando seu campo de atuao na construo civil e pesada, realizando
obras de rodovias, barragens, ferrovias, pontes, viadutos, aeroportos, portos,
metrs, edificaes, urbanizaes e linhas de transmisso de energia eltrica, a
Queiroz Galvo se tornou uma das dez maiores empresas privadas do pas no ramo
da construo, presente hoje em todos os estados brasileiros e em outros pases da
Amrica Latina, frica, Estados Unidos, Canad e Europa.
A IESA leo & Gs uma das mais importantes empresas brasileiras de
engenharia, construo e montagem, com forte e slida atuao no mercado de
petrleo e gs. especialista em servios na modalidade EPC (Engineering,
Procurement and Construction) para as reas de leo, gs, qumica e petroqumica,
e est h mais de 40 anos presente nos principais projetos da indstria brasileira.
Juntas, estas empresas visualizaram na formao do Consrcio Ipojuca
Interligaes uma estratgia de mdio a longo prazo, cujo sucesso consolida um
lastro confivel de competncia, que garantir vantagens diferenciais decisivas no
competitivo mercado brasileiro de leo & Gs. Com isto, constituram uma unidade
de gesto que alicera o seu desempenho nos princpios bsicos da qualidade,
segurana, tica e responsabilidade social.

69

4.2. DESENVOLVIMENTO METODOLGICO

De face ao procedimento metodolgico apresentado, o desenvolvimento do

estudo de caso inicia com o mapeamento dos processos de tubulao industrial,
seguido pela identificao e anlise de riscos e finalizando com a anlise dos dados
de avano fsico e financeiro.

4.2.1. Mapeamento dos processos de tubulao industrial

Antes de iniciar o mapeamento dos principais processos de tubulao industrial,

que so os processos de fabricao e montagem de spools, necessrio elucidar
dois processos que integram os mesmos: o processo de soldagem e o processo de
logstica. O processo de soldagem meio pelo qual se unem os diferentes materiais
que compem um spool ou unem vrios spools que compem um isomtrico.
importante ressaltar que, de forma geral, quando no processo de fabricao de
spools, o processo de soldagem une materiais e no processo de montagem de
spools, o processo de soldagem une spools. O processo de logstica est entre o
processo de fabricao de spools e o processo de montagem de spools. Como
ilustrado em sua origem epistemolgica (Novaes, 2007), o processo de logstica o
responsvel em disponibilizar o spool fabricado na hora certa e no momento em que
so desejados na local de montagem. O processo de logstica representa um
caminho critico para o processo de montagem de spools, j que se aquela atrasar,
esta tambm sofrer.

4.2.1.1.

Mapeamento do processo de soldagem

O mapeamento do processo de soldagem foi modelado no fluxograma

apresentado abaixo:

70

Figura 11: Fluxograma do processo de soldagem

Fonte: Elaborado pelo Autor

O processo de soldagem tem incio com o corte de tubos ou preparao de

matrias na fabricao e preparao de spools na montagem. Quando os tubos
estiverem cortados nas medidas necessrias, assim como os outros matrias que
compem um spool na fabricao e spools na linha de montagem, todos passam por
um tratamento de superfcie da regio que ser soldada, preparando os chanfros
para incio das soldas. Esta ao, de forma geral, executada por lixadores.
Com as superfcies preparadas, os materiais so alinhados e nivelados por
encanadores industriais, numa ao conhecida como ajuste de soldagem ou
acoplamento. Na fabricao de spools, materiais so acoplados. Na montagem de
spools, so spools que recebem o alinhamento e nivelamento para o ajuste de
soldagem.

71

Alguns tipos de spools dispensam o processo de soldagem, como o caso dos

spools roscados, onde os materiais que os compem possuem extremidades para
encaixe roscado.
A unio de materiais e spools se do pela ao de soldagem de juntas, realizada
por soldadores qualificados que seguem procedimentos que instruem a execuo da
ao. Cabe ressaltar que na fabricao de um spool, vrias soldas podem ser
requeridas, conforme layout do mesmo, unindo materiais. J na montagem de
spools, alm da unio de um spool com o seu predecessor ou sucessor, de acordo
com o sentido de fluxo da linha, pode ser necessrio unio de spools de pequeno
dimetro na parte superior e inferior do spool tronco, conhecidos como VENT ou
DRENO, respectivamente.
Apos a soldagem de todas as juntas necessrias para fabricar ou montar um
spool, todas as soldas realizadas precisam passar por um processo de garantia da
qualidade do servio executado atravs de ensaios no-destrutivos, os ENDs. ENDs
so tcnicas utilizadas no controle de qualidade de materiais, sem prejudicar a
posterior utilizao deste, comprovando a confiabilidade do material. Os principais
ENDs utilizados no processo de soldagem so:
Exame visual;
Liquido penetrante;
Partculas magnticas;
Ultrassom;
Raios X e gama.

Todos os ENDs so realizados por inspetores da qualidade previamente

qualificados. Se alguma junta soldada apresentar algum tipo de inconformidade,
como mordeduras, falta de fuso ou falta de penetrao do cordo de solda, esta
precisa ser corrigida e novamente inspecionada. Se no houver nenhuma
inconformidade na solda executada, os inspetores aprovam a soldagem e o spool se
encontra liberado. Tanto na fabricao quanto na montagem de spools, aps a
liberao do inspetor, o spool se encontra fabricado ou montagem, podendo ser
encaminhado para outros processos.

72

4.2.1.2.

Mapeamento do processo de logstica

O mapeamento do processo de logstica foi modelado no fluxograma

apresentado abaixo:

Figura 12: Fluxograma do processo de logstica

Fonte: Elaborado pelo Autor

73

O princpio do processo de logstica est no recebimento da solicitao de um

determinado spool na linha de montagem. De acordo com uma programao
executada pelo setor de planejamento, o setor de logstica informado da
necessidade de disponibilidade de determinado spool na linha de montagem.
Ao receber esta solicitao, necessrio verificar se o spool foi realmente
fabricado, consultando o software de controle de avano fsico de tubulao. Neste
momento, so pesquisadas as principais caractersticas do spool, como peso,
comprimento, dimetro, dentre outras. Se o spool no estiver constando como
fabricado, uma mensagem do constatado enviada ao requisitante do spool, ficando
o setor de logstica no aguardo de uma resposta. Se o spool estiver fabricado,
necessrio localiz-lo nos ptios de armazenamento. Caso o spool no seja
localizado, uma mensagem do constatado enviada ao requisitante do spool,
deixando o setor de logstica no aguardo de uma resposta. Assim que localizado, a
informao passada para o responsvel pelo carregamento.
Ao se localizar o spool e conhecer suas principais caractersticas, necessrio
identificar todos os recursos necessrios para carregamento, transporte e entrega do
mesmo. nesta ao que so identificados e analisados quais equipamentos de
carga sero utilizados tanto no carregamento quanto na entrega, quais caminhes
ou carretas faro o transporte da carga e quantos colaboradores sero alocados na
atividade. Se todos os recursos necessrios estiverem disponveis, o fluxo de
anlises logsticas prossegue. Caso contrrio, o setor de logstica busca alternativas
junto aos requisitantes.
Com os recursos estiverem disponveis, o setor de logstica precisa analisar a
rota que a equipe de transporte percorrer para a entrega do spool. Em vias
pblicas, necessrio analisar questes como congestionamento, a hora do rush,
infraestrutura das vias, questo legais do transito junto a policia rodoviria federal,
necessidade de batedores quando a carga for muito pesada, com o intuito de
encontrar rotas e horrios ideias para a operao.
Em vias internas, dentro das instalaes industriais, outras questes merecem
devida ateno, como permisses de acesso de mquinas e pessoas, programao
de fechamento de vias internas para capeamento, manuteno ou descargas, tanto
da empresa como de terceiros, infraestrutura das vias, suportando e possibilitando

74

manobras de mquinas com grandes comprimentos, a fim de se disponibilizar o

spool na hora certo, no local desejado.
importante frisar que at esta ao, nenhum spool foi fisicamente tocado.
Houve uma intensa interao e processamento de informaes, destacando os
aspectos gerenciais da cadeia logstica da empresa, visando eliminao de
qualquer atravanco antes de tirar o spool do seu local de armazenamento.
Depois da anlise das vias externas e internas, com recursos disponveis e spool
localizado, o setor de logstica providencia a locao dos devidos recursos nos
locais necessrios. Quando os recursos estiverem devidamente disponveis nos
locais desejados, inicia-se o carregamento do spool, no qual um equipamento de
carga realiza o iamento da pea at o caminho ou carreta que o transportar at o
local de entrega, sempre sob a operao de colaboradores devidamente
qualificados.
Aps o transporte por vias pr-analisadas, a mquina chega ao local de entrega
e se posiciona para o outro equipamento de carga locado na linha de montagem
possa realizar o descarregamento e desfilamento do spool na tubovia, novamente
sob a operao de colaboradores devidamente qualificados.

4.2.1.3.

Mapeamento do processo de fabricao de spool

O mapeamento do processo de fabricao de spools foi modelado no

fluxograma apresentado abaixo:

75

Figura 13: Fluxograma do processo de fabricao de spool

Fonte: Elaborado pelo Autor

76

O processo de fabricao de spool tem inicio no planejamento da fabricao. A

ao de planejar a fabricao de determinado spool segue inicialmente o que foi
estabelecido em cronograma, no que diz respeito a prazos e atividades. Uma
atividade previamente cadastrada no cronograma indica a quantidade de recursos
necessrios para tal, data em que a mesma est prevista para comear e o prazo
mximo para esta se findar. A quantidade de recursos est diretamente ligada
capacidade produtiva da prpria empresa, no que diz respeito quantidade de
homens-hora disponveis, a frota de mquinas e a quantidade de ferramentas e
equipamentos.
Realizado o planejamento e obtida conscincia do que precisa ser feito,
quando ser feito e onde ser feito, necessrio analisar os recursos necessrios para
a atividade. verificado pela equipe de planejamento se os desenhos que indicam o
design, as especificaes e os materiais de determinado spool foram emitidos pela
engenharia. Em caso negativo, solicitado junto a este setor mxima agilidade na
emisso dos mesmos, alertando sobre um possvel desvio nos prazos estabelecidos
no cronograma. Se os desenhos estiverem emitidos, parte-se para uma nova
verificao.
Atravs de consulta online no software de controle de materiais da empresa, o
planejamento verifica a disponibilidade de todos os materiais listados nos desenhos
pertinentes fabricao do spool. Caso o material necessrio no esteja disponvel,
verificado junto equipe de suprimentos quando o mesmo estar, sempre
alertando sobre possveis atrasos no projeto. Se o material estiver disponvel, este
estar armazenado no almoxarifado, pronto para ser utilizado.
Com os desenhos e materiais necessrios fabricao do spool liberados, a
equipe de planejamento verifica se os dados necessrios para identificao do spool
e controle dos processos de fabricao esto cadastrados no software de controle
de tubulao Controltub, adotado em contratos da Petrobras, cuja licena pertence
empresa Isi Engenharia. Se o cadastro no tiver sido realizado, o solicitado junto
aos tcnicos da Isi Engenharia, responsveis pela operao do software. Caso o
cadastro das informaes do spool esteja feito, liberada a programao de
fabricao do spool.

77

Conhecendo-se a capacidade produtiva da empresa, as especificaes

temporais do cronograma e com a disponibilidade de todos os recursos necessrios
para a fabricao do spool, chega a hora de programar e divulgar a mesma.
Programar a fabricao envolve alocar os recursos necessrios, tais como homenshora, equipamentos e ferramentas, reservando-os para o trabalho a ser realizado;
solicitar ao almoxarifado a entrega dos materiais que compem o spool no pipeshop; e divulgar as datas de incio e fim das atividades e todas as informaes
pertinentes, incluindo documentos e desenhos aos envolvidos no processo.
Com a programao em mos, o responsvel pelo pipe-shop aguarda o
recebimento dos materiais enviados pelo almoxarifado. Em seguida, maneja os
recursos locados para as estaes de trabalho, a fim de prepara-la para o incio do
processo de soldagem. Com a cabine de soldagem liberada, os recursos
necessrios alocados, inicia-se o processo de soldagem, descrito no item 4.2.1.1.
Ao trmino do processo de soldagem, verifica-se se a necessidade de aplicao
outros processos ao spool fabricado, incluindo pintura de fundo, tratamento trmico,
teste de dureza etc. Se algum destes processos apresentarem alguma
inconformidade, necessrio reparo e nova verificao do processo. Se tudo estiver
nos conformes, o spool fabricado encaminhado para a preservao.
A preservao do spool consiste no devido armazenamento da pea, com o
intuito de proteg-la de qualquer infortnio, como acidentes, invaso de corpos
estranhos, entrada de terra no interior do spool, dentre outros. Com o spool
devidamente armazenado, o mesmo fica disponvel para expedio assim que
desejado.

4.2.1.4.

Mapeamento do processo de montagem de spool

O mapeamento do processo de montagem de spool foi modelado no fluxograma

apresentado abaixo:

78

Figura 14: Fluxograma do processo de montagem de spool

Fonte: Elaborado pelo Autor

79

O processo de montagem de spool, assim como o de fabricao, tem incio em

uma ao de planejamento. Conforme exposto, a ao de planejar a montagem de
determinado spool segue parmetros de prazo e recursos estabelecidos em
cronograma. Por ser o objetivo principal do projeto de interligaes da RNEST, a
montagem de tubulao industrial se configura um caminho crtico no cronograma.
Diferente dos recursos de um pipe-shop, que conta com toda uma infraestrutura
controlada, como iluminao, controle de gases, armazenamento e distribuio de
ferramentas e consumveis prximos ao servio a serem executados, pontes
rolantes, bancadas etc., no campo, esta infraestrutura precisa ser adaptada ao longo
de todo o local onde sero instaladas as tubulaes industriais. Cabe frisar que os
recursos de homem-hora, mquinas, equipamentos e ferramentas disponveis na
fabricao no so os mesmos disponveis para a montagem, pois na maior parte de
execuo do projeto, estas atividades acontecem simultaneamente para spools
diferentes, com exceo das mquinas e equipamentos de transporte, que suprem a
demanda de entrega de materiais de ambos.
Conhecido os parmetros da montagem de spools, incluindo prazos,
disponibilidade de recursos e ambiente de execuo, inicia-se verificao das
condies de montagem de spool, passo fundamental para o desenvolvimento da
atividade. Esta verificao envolve o levantamento de vrias informaes atuais do
projeto. necessrio confirmar que as atividades de construo civil, predecessoras
montagem de spool, esto todas concludas; analisar o ambiente de trabalho
conferindo a existncia de interferncias oriundas de interfaces com outros servios
do prprio projeto ou com servios de terceiros, tendo em vista que as atividades do
projeto de implantao das tubovias de interligao da Refinaria do Nordeste so
executadas em paralelo a outros projetos em implantao; verificar as condies
climticas e ambientais, tomando cincia de possveis reas com alagamentos,
presena de lama, previso do tempo etc. Caso alguma destas verificaes
apresentarem algum empecilho para a execuo das atividades, busca-se uma
metodologia alternativa para tornar o servio exequvel, como drenagem do solo,
montagem de bases provisrias, acordos com terceiros, dentre outras, de modo que
os prazos e recursos pr-estabelecidos no cronograma possam ser respeitados e
cumpridos.

80

Quando todas as condies forem factveis, necessrio identificar os recursos

essenciais para a execuo da montagem de spool. Estes recursos incluem as
ferramentas que sero utilizadas, a estrutura de apoio, a quantidade de homenshora, as mquinas de carga, os equipamentos, dentre outros. Se algum recurso no
estiver liberado, busca-se uma alternativa junto aos responsveis. Quando todos os
recursos estiverem disponveis, seguindo os critrios de prazo e recursos
estabelecidos no cronograma, chega o momento de programar a montagem. De
forma equivalente programao de fabricao, a programao de montagem de
spool

envolve

alocar

os

recursos

necessrios,

tais

como

homens-hora,

equipamentos e ferramentas, reservando-os para o trabalho a ser realizado.

importante ressaltar que todos os recursos reservados para a execuo da atividade
planejada so nicos, no sendo possvel a programao dos mesmos para outras
atividades dentro da janela temporal prevista na programao. A divulgao da
programao para todos os envolvidos, principalmente ao setor de logstica,
responsvel por disponibilizar o spool programado no momento certo, no local
desejado,

conscientiza

todos

os

envolvidos

sobre

os

requisitos

responsabilidades do processo.
Emitida a programao, ao tempo em que se prepara a rea com os recursos
necessrios, iniciado o processo de logstica, descrito no item 4.2.1.2. Assim que
disponvel no local desejado, a montagem fsica do spool iniciada com o processo
de soldagem, descrito no item 4.2.1.1.
Ao trmino do processo de soldagem, verifica-se a necessidade de aplicao de
outros processos. Ressalta-se que, de forma normal, a exceo do processo de
suportao, que consiste na instalao dos suportes metlicos previstos em cada
spool, os processos de teste hidrosttico (TH), pintura de acabamento, instalao do
trao de vapor (ST), isolamento trmico, dentre outros, so executados apenas
quando todo o isomtrico est liberado. Sendo o spool uma pea que compem um
isomtrico, necessria a montagem de todas as peas para a liberao dos outros
processos. Em alguns casos, cujo controle se d pela identificao do sistema de
teste hidrosttico, necessria a montagem de todos os spools que o compe. Se
forem aplicados, caso algum destes processos apresente alguma inconformidade, a
mesma precisa ser reparada. Caso contrrio emitida a certificao da qualidade do
trabalho executado e, consequentemente, a finalizao do processo de montagem.

81

4.2.2. Identificao e anlise de riscos nos processos de tubulao industrial

A problemtica deste trabalho teve origem na identificao de dois riscos que, se

realizados, poderiam causar severos impactos nos objetivos de prazo e custo do
projeto. Estes riscos foram classificados atravs do relacionamento entre a causa
raiz, a rea afetada, o grau de probabilidade e impacto e o objetivo do projeto
afetado, conforme tabela 4:
ID

Risco

Descrio do Risco

Causa Raiz

rea

Grau

Objetivo
Afetado

Impossibilidade
de execuo da
1 montagem de
spools ou
outros servios.

Alagamento de toda a
tubovia durante o perodo
chuvoso da regio,
impossibilitando a execuo
de qualquer servio no
interior da mesma.

Sistema de
drenagem
provisrio.

Montagem

Prazo,
Custo e
Escopo

Falta de
estruturas de
sustentao
2
para a
montagem de
spools.

Inexistncia ou existncia do
sistema de fundao e
sustentao das tubovias,
que precedem a montagem
de spool.

Atividades de
construo civil Montagem
no concludas.

Prazo,
Custo e
Escopo

Tabela 4: Matriz para classificao do grau de probabilidade e impacto dos riscos iniciais
Fonte: Elaborado pelo Autor

O primeiro risco foi relacionado ao sistema de drenagem provisria da refinaria,

que, no incio de sua implantao, utilizava as tubovias como parte integrante do
sistema, conforme apresentado na problemtica. Para eliminar este risco, seria
necessrio modificar o sistema de drenagem pluvial da refinaria. Porm, para que o
projeto fosse executado respeitando prazos contratuais e o oramento estabelecido,
as obras de montagem de tubulao no poderiam esperar a concluso deste
servio. Com o alagamento das tubovias, outros servios essenciais ao projeto
tambm eram afetados, como as atividades de civil que cujo escopo a construo
do sistema de fundao e sustentao das tubovias.
Atravs da identificao e anlise destes riscos, foi traada a estratgia
construtiva de fabricao de tramos de tubulao, com o intuito de mitigar os
impactos relacionados aos riscos identificados.

82

A estratgia utilizada se baseia na troca de uma solda que seria executada no

campo, por uma solda realizada dentro do ambiente controlado de um pipe-shop.
Com isto, o escopo de trabalho no campo seria reduzido, o que tambm reduziria os
efeitos da manifestao de um risco, tendo em vista que, antes da adoo da
estratgia, seria necessrio soldar duas juntas de campo para a montagem de dois
spools trecho reto, ao passo que, com o tramo, uma destas duas soldas seria
executada dentro de uma oficina.
Todavia, por se tratar de um processo interativo, novos riscos relacionados
utilizao de tramos no projeto surgiram. O primeiro resultado obtido durante a
identificao destes riscos atravs da anlise dos fluxogramas de mapeamento dos
processos de tubulao junto aos gestores especialistas do projeto gerou uma
listagem de 07 riscos, variando entre os graus moderado e no tolervel. A partir da
listagem dos riscos identificados, foram realizadas as classificaes de cada risco
conforme estabelecido na matriz de probabilidade de impacto, conforme tabela 5
abaixo:

ID

Risco

Descrio do Risco

Causa Raiz

rea

Grau

Objetivo
Afetado

Dificuldade em
01 conseguir
recursos.

Falta de mo de obra
especializada, mquinas e
equipamentos de carga
especiais devido escassez
de recursos no mercado.

Concorrncia e
falta de mo de
Fabricao
obra
especializada.

Prazo

Perda de
tramos
02
fabricados em
excesso.

Fabricao em excesso de
tramos que posteriormente
sero classificados como
sucata.

Falta de
controle e
monitoramento Fabricao
da
programao.

Custo

Perda de
tempo na
03
movimentao
dos tramos.

Sequenciamento da retirada
Identificao
de tramos com identificao
engessada.
engessada.

Logstica

Custo

Dificuldade na
locao de
04 mquinas e
equipamentos
de carga.

Disponibilidade de mquinas
e equipamentos de carga
mais robustos diante de um
cenrio de forte
concorrncia.

Logstica

Custo

Concorrncia.

83

Causa Raiz

rea

Grau

Objetivo
Afetado

Impossibilidade
Falta de infraestrutura das
05 de trfego em
vias de acesso pblicas.
vias pblicas.

Infraestrutura
das vias de
acesso pblicas.

Logstica

Prazo

Impossibilidade Falta de infraestrutura das

06 de trfego em vias de acesso interno da
vias internas.
refinaria.

Infraestrutura
das vias de
acesso internas.

Logstica

Prazo

Perda de
07 rastreabilidade
do tramo.

Falta de
controle de
locao.

Montagem

Qualidade

ID

Risco

Descrio do Risco

Perda de rastreabilidade do
tramo depois de montado.

Tabela 5: Matriz de classificao do grau de probabilidade e impacto dos riscos identificados

Fonte: Elaborado pelo Autor

O resultado da qualificao dos riscos resumido a seguir no grfico 4 com a

contagem dos riscos quanto ao grau identificado aps anlise qualitativa:
6
5

4
3
2

2
1
0
Moderado

No Tolervel

Grfico 4: Distribuio qualitativa dos riscos identificados

Fonte: Elaborado pelo Autor

De acordo com os riscos classificados na tabela 5, os objetivos do projeto que

poderiam ser afetados possuem distribuio percentual conforme grfico abaixo.

84

45%

43%

43%

40%
35%
30%
25%
20%
14%

15%
10%
5%
0%
Prazo

Custo

Qualidade

Grfico 5: Distribuio percentual por objetivo de projeto dos riscos identificados

Fonte: Elaborado pelo Autor

Ainda segunda a tabela 5, a distribuio percentual das reas onde foram

identificados os riscos apresentada no grfico abaixo:
57%

60%
50%
40%
30%

29%

20%

14%

10%
0%
Fabricao

Logstica

Montagem

Grfico 6: Distribuio percentual por rea dos riscos identificados

Fonte: Elaborado pelo Autor

85

Conforme apresentado na tabela 5, apenas dois riscos foram classificados como

no tolerveis, de acordo com o apetite ao risco estabelecido pela empresa. A tabela
abaixo seleciona os mesmos:

ID

Risco

Descrio do Risco

Causa Raiz

Dificuldade em
01 conseguir
recursos.

Falta de mo de obra
especializada, mquinas e
equipamentos de carga
especiais devido escassez
de recursos no mercado.

Perda de
tempo na
03
movimentao
dos tramos.

Sequenciamento da retirada
Identificao
de tramos com identificao
engessada.
engessada.

rea

Grau

Objetivo
Afetado

Prazo

Custo

Concorrncia e
falta de mo de
Fabricao
obra
especializada.

Logstica

Tabela 6: Matriz de classificao com os riscos identificados como no tolerveis

Fonte: Elaborado pelo Autor

Cada um dos riscos no tolerados afetaria um objetivo diferente. Da mesma

forma em que apresentaram o mesmo percentual, os objetivos de prazo e custo
apresentaram um risco no tolervel. A rea de logstica, que concentra a maior
quantidade de riscos identificados, apresenta um nico risco classificado como no
tolervel, bem como a rea de fabricao, que a segunda em maior quantidade de
riscos identificados.
O risco identificado como ID 01, dificuldades em conseguir recursos, tem sua
raiz plantada em fatores mercadolgicos. A construo da Refinaria do Nordeste,
conforme comentado anteriormente, foi dividida em vrios projetos. Cada um destes
projetos precisa de recursos exclusivos, no compartilhveis, para a execuo dos
mesmos. Mo-de-obra, mquinas, equipamentos e ferramentas so alguns dos
recursos necessrios. Por se tratar de empreendimento de grande porte, numa
regio cuja pouca estrutura oriunda das obras de um porto que esto em
andamento nas redondezas, aliado execuo de vrios projetos do mesmo
segmento em todo territrio nacional, a escassez de mo-de-obra qualificada e
estruturas de apoio pertinentes, como mquinas, equipamentos e ferramentas, fez
com que a disputa por recursos originasse uma concorrncia eminente.

86

Aps anlise mercadolgica realizada pela equipe de administrao contratual,

diante da escassez de recursos prprios, o Consrcio Ipojuca Interligaes optou
pela transferncia de riscos, que, conforme PMBOK (2008) o compartilhamento
dos riscos da organizao com terceiros. Num raio de 35 km ao redor da RNEST,
trs empresas especialistas no fornecimento de solues em servios de
engenharia, apresentavam infraestrutura e recursos suficientes para absorver tal
transferncia. Com amplas e modernas estruturas equipadas com avanados
dispositivos e ferramentas, dispondo de um quadro de profissionais experientes e
qualificados, estas empresas tambm eram disputadas pelos demais projetos de
implantao da refinaria.
Um detalhe importante que ajudou o Consrcio Ipojuca Interligaes a contratar
estas empresas diante da forte concorrncia foi a configurao de tramos de
tubulao. Como um tramo formado pela unio de dois tubos retos de 12 metros,
sem angulaes, este considerado um spool simples, de fcil fabricao. O fato de
ser classificado como um spool longo, por ter mais de 21 metros de comprimento,
no representava bice. Por a produtividade do processo de fabricao de tramos
ser medida em peso e o pagamento dos servios de fabricao das empresas
terceirizadas serem diretamente proporcional sua produtividade tambm em peso,
o avano fsico da fabricao de tramos era mais rentvel fabricao de spools.
Neste caso, o plano de ao adotado para o risco identificado como ID 01 foi o
compartilhamento dos riscos com empresas trs empresas terceirizadas atravs da
ao de resposta ao risco transferncia de risco.
O risco identificado como ID 03, perda de tempo na movimentao de tramos,
tem origem na elevada quantidade de repeties durante a movimentao de peas,
diretamente proporcional elevada quantidade de tramos. Para elucidar a situao,
a figura 15 apresenta um dos cinco ptios de armazenamento de tubos e tramos
utilizados pelo Consrcio Ipojuca Interligaes.

87

Figura 15: Ptio de armazenamento de tubos e tramos.

Fonte: Consrcio Ipojuca Interligaes

Depois de fabricado, o tramo passa pelo processo de preservao e

armazenamento. Para melhor aproveitar o layout do ptio tubos e otimizar espao,
os tramos so armazenados um sobre o outro formando pilhas de peas com o
mesmo dimetro, espessura da parede do tubo, condio de pintura e especificao
de material. Durante o processo de carregamento do tramo, foi constatado que no
existia um sequenciamento que ordenasse as tarefas a serem executadas devido ao
engessamento na identificao do mesmo. Quando determinado tramo X fosse
requisitado pelo campo e o mesmo se encontrasse na base de uma pilha de tramos,
a equipe de movimentao de carga teria que tirar pea a pea at chegar ao tramo
solicitado e s aps isso realizar o carregamento. Como o projeto conta com
milhares de tramos previstos, o tempo gasto para se chegar at o tramo solicitado
tambm poderia ser multiplicado na mesma proporo, o que geraria um esforo
excessivo em uma atividade direta. H ainda outra ocorrncia. Se determinado
tramo X fosse solicitado e o mesmo no estivesse fabricado, ao passo que, um outro
tramo Y, cujas caractersticas so idnticas s do tramo X, que poderia atender
solicitao, este no poderia ser utilizado, pois possui um local nico de montagem
(local Y).

88

Figura 16: Foto area da operao de carregamento de tramos

Fonte: Consrcio Ipojuca Interligaes

A partir de tais constataes, as equipes de controle da qualidade, construo e

montagem e planejamento adotaram uma nomenclatura genrica para classificar os
tramos. Esta nomenclatura teria o dimetro do tubo, a especificao do material e
um

nmero

de

ordem.

Atravs

desta

deciso,

foi

possvel

adotar

um

sequenciamento LIFO de atividades. Assim, quando a equipe de montagem

solicitasse um tramo com especificaes definidas, bastava equipe de logstica
identificar a pilha de tramos de especificaes idnticas e adotar o sequenciamento
ltimo a entrar primeiro a sair, carregando e despachando o primeiro tramo no topo
da pilha.
Com isto, a ao adotada pelo Consrcio Ipojuca Interligaes em resposta ao
risco identificado como ID 03 foi a eliminao do mesmo atravs do uso de
nomenclaturas genricas para identificao de tramos de tubulao.

89

5. RESULTADOS

De forma inicial, foram levantados os dados de avano fsico de todo o processo

de fabricao de tubulao industrial, somando a fabricao de tramo com a
fabricao de spool. A distribuio percentual deste levantamento dentro do perodo
analisado observada no grfico abaixo:
80,0%
70,0%

70,2%

60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
22,3%
20,0%
7,1%

10,0%
0,4%

0,0%
2 SEM. 2011

1 SEM. 2012

2 SEM. 2012

1 SEM. 2013

Grfico 7: Distribuio percentual do peso total de tubulao industrial fabricada

Fonte: Elaborado pelo Autor

Percebe-se que nos dois primeiros semestres aps a identificao e anlise dos
riscos, foi fabricado mais de 92,5% de toda a tubulao necessria ao projeto. Para
melhor compreender a representatividade que spools e tramos possuram durante o
processo, o grfico 8 mostra a distribuio percentual da fabricao de cada um
destes.

90

100%

98%

94%

90%
80%

71%

70%
60%

53%
47%

50%

TRAMO
SPOOL

40%
29%

30%
20%
10%

6%

2%

0%
2 SEM. 2011

1 SEM. 2012

2 SEM. 2012

1 SEM. 2013

Grfico 8: Distribuio percentual da fabricao de tramo e da fabricao de spool

Fonte: Elaborado pelo Autor

Congnere ao grfico 7 se deduz que a fabricao de tramo foi a de maior

relevncia em todo o processo quanto a avano fsico, haja vista que, no segundo
semestre de 2011, perodo no qual se obteve o maior ndice de fabricao de
tubulao, a fabricao deste respondeu sozinha por 94% de todo o executado.
Pode-se inferir que no segundo semestre de 2012, perodo pelo qual a fabricao de
spool respondeu por 98% do total fabricado, de acordo com as classificaes de
spools de Mosayebi et. at. (2012), a maioria dos itens fabricados correspondem a
spools complexos, de fabricao mais trabalhosa, ou a spools de pequeno dimetro.
Partindo para a anlise exploratria dos dados de avano financeiro, so
dispostas as distribuies percentuais pertinentes representatividade que a
fabricao de tramo, os processos de fabricao, montagem e revestimento de spool
e os outros servios que compem o escopo de construo e montagem do projeto,
incluindo as disciplinas de civil, eltrica, instrumentao e mecnica, tiveram ao
longo do perodo analisado. O grfico abaixo apresenta esta distribuio:

91

80%
72%
70%

65%

60%
48%

50%

46% 44%

40%

SPOOL

34%

OUTROS

28%

30%
22%

TRAMO

24%

20%
10%

9%
6%
1%

0%
2 SEM. 2011

1 SEM. 2012

2 SEM. 2012

1 SEM. 2013

Grfico 9: Distribuio percentual da representatividade financeira dos itens analisados

Fonte: Elaborado pelo Autor

A fabricao de tramos de tubulao no segundo semestre de 2011 foi de

fundamental importncia para a sade financeira da empresa. Por se tratar da fase
inicial do projeto, de acordo com a problemtica levantada, pode-se inferir que a falta
de infraestrutura para execuo de outros servios, principalmente os ligados s
tubovias, comprometeu o fluxo de caixa da empresa. O respaldo do avano deste
perodo pode ser justificado pela execuo das atividades que compem o processo
de fabricao de spools, aplicados fabricao de tramos.
Ainda segundo o grfico 9 anlogo ao grfico 7, como 92,5% do escopo total de
fabricao de tubulao estavam executados, pode-se deduzir que o avano no
grfico representado por spool oriundo da montagem dos tramos executados, em
face representatividade que este parmetro teve nos trs semestres subsequentes
ao segundo semestre de 2011. Para respaldar ainda mais esta deduo, utiliza-se o
fluxograma de mapeamento do processo de montagem, no qual observar-se que o
os processos de revestimento de tubulao, incluindo pintura de acabamento e
isolamento trmico s ocorrem aps a execuo da montagem.

92

Apresentada a importncia da fabricao de tramo no avano financeiro do

projeto, preciso identificar a parcela de participao na estratgia por fabricante.
Para preservar a imagem das empresas terceirizadas, estas foram chamadas de
TERCEIRIZADO acrescido de um nmero de ordem de acordo com a classificao
em ordem alfabtica de seus nomes reais. O parmetro CII PIPE SHOP
representa os servios executados com recursos prprios. O grfico 10 distribui o
percentual mdio de cada fabricante no perodo analisado:
100%

92%

90%
80%
70%
60%

CII - PIPE SHOP

54%
47%

50%
40%

TERCEIRIZADO_01

44%

42%

33%

30%

TERCEIRIZADO_02
TERCEIRIZADO_03

21%

20%
10%

37%

9%

11%
1% 0%

0%
2 SEM. 2011

1 SEM. 2012

6%
0%

2%

2 SEM. 2012

0%
1 SEM. 2013

Grfico 10: Distribuio percentual da fabricao de tramo por fabricante

Fonte: Elaborado pelo Autor

As empresas terceirizadas que mais contriburam para a implantao da

estratgia foram TERCEIRIZADO_01 e TERCEIRIZADO_02. Apesar do grande
percentual de execuo apresentado pelo CII PIPE SHOP, se verificado o avano
no grfico 7, conclui-se que o avano fsico em relao aos demais perodos foi
baixo.
O grfico a seguir compara o desempenho somado de todas as empresas
terceirizadas com o performado pelo CII:

93

99,8%

100,0%

92,0%

91,4%

90,0%
80,0%
70,0%
60,0%

55,6%

50,0%

CII - PIPE SHOP

44,4%

TERCEIROS

40,0%
30,0%
20,0%
10,0%

8,6%

8,0%
0,2%

0,0%
2 SEM. 2011

1 SEM. 2012

2 SEM. 2012

1 SEM. 2013

Grfico 11: Distribuio percentual da fabricao de spool entre o CII e as empresas

terceirizadas
Fonte: Elaborado pelo Autor

O grfico 11 apresenta a fora com que a soma da produtividade das empresas

terceirizadas impactaram na performance executiva do projeto. possvel deduzir
que, mesmo adotando a estratgia de fabricao de tramos de tubulao, se o CII
no pudesse contar com a capacidade produtiva das mesmas atravs do
compartilhamento de risco, o desempenho fsico e financeiro do projeto estaria
comprometido.
Idem ao grfico 10, mesmo com um percentual prximo a 100% no primeiro
semestre de 2013, a produtividade das empresas terceirizadas se limitou 7% do
peso total (grfico 7) de tubulaes a serem fabricadas, representando menos de
10% no avano financeiro do mesmo perodo (grfico 9).

94

6. CONCLUSO

O objetivo principal deste trabalho foi apresentar como a utilizao dos conceitos
de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) pode auxiliar na
identificao e avaliao de riscos no desenvolvimento da estratgia construtiva de
fabricao de tramos de tubulao.
Seguindo o procedimento metodolgico exposto no item 3.2 desta monografia,
aps a escolha e delimitao do tema, buscou-se o referencial terico sobre
gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e tubulao industrial a fim de
se obter embasamento na abordagem de conceitos e definies.
Para desenvolvimento deste trabalho, foi escolhido o mtodo estudo de caso,
uma investigao emprica de um fenmeno contemporneo que neste caso, foi
restringida montagem de tubulao industrial do projeto de implantao das
tubovias de interligao da Refinaria do Nordeste. O Consrcio Ipojuca Interligaes,
responsvel pela execuo do projeto foi escolhido como unidade de anlise.
Atravs do estudo de caso, utilizando as ferramentas de gerenciamento de
riscos presentes no PMBOK (2008), foram mapeados e desenhados em forma de
fluxograma os processos de tubulao industrial soldagem, logstica, fabricao e
montagem com o auxlio de especialistas do projeto. Durante o mapeamento dos
processos foi possvel observar que uma diferena entre a fabricao e a montagem
de spools que no primeiro, os materiais vo at a estao de trabalho, enquanto
no segundo, a estao de trabalho que vai de encontro ao material. Em um, o
ambiente de trabalho fixo, no outro mvel.
Com os processos de tubulao industrial desenhados, foram identificados
novos riscos inerentes adoo da fabricao de tramos de tubulao. Estes riscos
foram levantados e analisados atravs de observao direta e entrevistas com
especialistas do projeto utilizando a tcnica brainstorm. Os riscos levantados foram
classificados conforme o apetite ao risco estabelecido pela empresa sendo que,
aqueles classificados como no tolerveis deveriam receber ateno especial
atravs da execuo de planos de ao com o intuito de mitigar ou eliminar os
efeitos da manifestao do mesmo no projeto. Dois riscos apresentaram

95

classificao no tolervel. Foi abordada a origem e o plano de ao de cada um

deles.
Para avaliar o desempenho da estratgia construtiva de fabricao de tramos de
tubulao no projeto, foram coletados e analisados os dados de avano fsico e
financeiro nos bancos de dados de controle do CII. Atravs de abordagens grficas,
foram apresentadas as distribuies de frequncia percentual em um dado perodo
de tempo do peso total de fabricao de tubulao, um comparativo entre a
fabricao de tramo e a fabricao de spool, a representao da fabricao de tramo
no avano financeiro do projeto, o quinho de cada empresa terceirizada neste
avano financeiro e uma comparao geral entre toda a produtividade de fabricao
de tramo do CII com a de terceiros.
Examinando o trabalho e os resultados alcanados, foi possvel verificar que
todos os objetivos estabelecidos foram bem conduzidos e alcanados. Considera-se
que o trabalhou fecho um ciclo, haja vista que esta a primeira aproximao da
problemtica abordada. Espera-se que a metodologia adotada neste trabalho possa
utilizada na implantao dos demais empreendimentos que compem o Plano de
Negcios e Gesto 2013 2017 da Petrobras, conspcuo ao Plano Decenal de
Expanso de Energia 2020 (PDE, 2020) do Ministrio de Minas e Energia
juntamente com a Empresa de Pesquisa Energtica (EPE).

96

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