Plano de Negocio Padaria Alternativa Ltda

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Trabalho Final de Curso defendido por Alyson de Paula Veloso, Fabola Caldas de Matos, Monique
Rocha Fuly, Renata Balduino e Silva, Solange Lopes de Andrade, Vania Lucia Reis dos Santos, Vitor
Roberval Sad Yssa, apresentado ao curso de Administrao da Universidade do Grande Rio Prof. Jos
de Souza Herdy (UNIGRANRIO)
1 SUMRIO EXECUTIVO
O Plano de Negcios um dos trabalhos mais importantes e teis para um empresrio

ou um empreendedor na hora de abrir um negcio. um instrumento com intuito de estruturar
as principais idias e alternativas para uma anlise eficiente em relao viabilidade do
negcio, dando alicerce a um planejamento sistemtico, eliminando eventuais euforias,
planejamentos intuitivos e desperdcios de recursos com um negcio invivel.
Segundo Dornelas (2005, p. 98), a elaborao de um plano de negcio envolve um
processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor situar-se no
seu ambiente de negcio.
Este instrumento de anlise deve ser considerado um documento vivo, ou seja, ele
deve ser alimentado com dados atuais e uma ferramenta fundamental com a finalidade de
convencer bancos, investidores e outros rgos financeiros a comprar a sua idia, alm de
servir como um guia orientador do negcio.
Planejamento Estratgico possibilitar atravs do conhecimento de suas foras e
fraquezas a disposio de meios capazes de prevenir problemas, combater as ameaas
possibilitando resultados satisfatrios atravs das oportunidades.
A estratgia passou a ser uma ferramenta do plano de negcios e aos diversos
processos de desenvolvimento das metas empreendedoras, ou seja, as estratgias so como
um conjunto de atributos geradores de satisfao, criadas por decises de atividades que
garantiro o diferencial competitivo. Com o enfoque estratgico na diferenciao.
A Padaria Alternativa proporciona um servio que tem conquistado a liderana e a
preferncia do mercado, que atender a todos os nveis sociais de uma forma personalizada,
oferecendo aos clientes que no possuem muito tempo no seu dia-a-dia um servio
diferenciado atravs do servio de delivery, alm um espao familiar de conforto e segurana
onde os clientes tambm podem dedicar-se a leitura e aos estudos.
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Todos os dias a padaria fornece a todos os clientes lanches com qualidade e de alto
valor nutritivo, alm de po fresquinho.
O Plano de Marketing ajuda a organizao nas tomadas de decises, em todas as
situaes, as informaes para compor este plano so extradas de todas as reas da
organizao.
O negcio refere-se Padaria Alternativa, localizada prximo Praa Trs Poderes, no
bairro de Vilar dos Teles, municpio de So Joo de Meriti, neste local concentra-se a
prefeitura da cidade, do frum, delegacia, posto mdico, creche e escolas, etc.
De segunda sexta, h uma concentrao muito grande de pessoas que trabalham na
regio, tais como: Juzes, advogados, polticos, mdicos, enfermeiros, etc. Quando no final de
semana o cenrio se modifica, existe um grande nmero de adolescentes e crianas que esto
na localidade para conhecer novas pessoas e brincar.
A Padaria Alternativa funciona no horrio de 06h00 as 22h00 todos os dias da semana,
o nmero de funcionrios so 9 pessoas, composto de equipe de produo, balconista e caixa
que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma diarista para os servios gerais.
fornecido um servio diferenciado como delivery, alm de ser uma padaria padro
servindo pes quentes, leite, etc.. A grande inovao fica por conta dos lanches que so
preparados com qualidade, po sempre fresquinho de alto valor nutritivo, variedade no
cardpio, a pedido do cliente o caf da manh servido no escritrio, isso com prvio
agendamento, durante o funcionamento os clientes utilizam um espao que foi criado
exclusivamente para leituras e o cliente pode utilizar seu computador com acesso internet
wireless.
Como h uma grande diversificao de servios e produtos oferecidos o objetivo tem
sido de neutralizar a concorrncia trazendo a cada dia lucratividade para organizao.
No futuro o objetivo da organizao ser referencia em panificao no municpio de
So Joo de Meriti, buscando atender com eficincia cada cliente.
O Planejamento Operacional definido como os meios e recursos a serem utilizados
para realizao dos objetivos. nesse momento que a empresa organiza, gerencia, controla e
identifica as alternativas que so viveis para a execuo do processo que foi configurado no
planejamento estratgico. Nesse processo a organizao gerencia os recursos, os
procedimentos, os prazos, os produtos e os responsveis pela execuo do plano.
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Para um funcionamento adequado o cardpio de lanches atualizado constantemente,

alm da organizao, dos controles financeiros e de estoques. O objetivo da Padaria
Alternativa que os servios prestados e os produtos comercializados alcancem a excelncia.
A Padaria Alternativa Ltda entende que o sucesso da organizao depende da
integrao e coordenao de todos os departamentos da empresa, e para aperfeioar a cadeia
de valores buscamos uma parceria com os fornecedores da organizao, os fornecedores dos
fornecedores, e com os vrios elos da cadeia de distribuio.
2 PLANO DE NEGCIOS
Para dar incio a qualquer empreendimento, no o suficiente ter apenas uma boa
idia ou vontade de abrir alguma empresa. de extrema importncia que tal idia se
transforme em fatos e de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, querer, pensar em ganhar
apenas lucro, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais e mensurveis. E para
conseguir isso, existe na teoria de planejamento uma ferramenta bastante til e eficaz no
dimensionamento e configurao de um novo negcio denominado Plano de Negcio.
Segundo Dornelas (2005, p. 98), a elaborao de um plano de negcio envolve um
processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor situar-se no
seu ambiente de negcio.
O Plano de Negcios um dos trabalhos mais importantes e teis para um empresrio
ou um empreendedor na hora de abrir um negcio. um instrumento com intuito de estruturar
as principais idias e alternativas para uma anlise eficiente em relao viabilidade do
negcio, dando alicerce a um planejamento sistemtico, eliminando eventuais euforias,
planejamentos intuitivos e desperdcios de recursos com um negcio invivel.
O planejamento para qualquer empreendimento requer do empreendedor algo alm de
tentar antecipar razes, necessrio procurar prev-lo, com o intuito de minimizar incertezas,
evitar futuras surpresas comprometendo o desenvolvimento do negcio como tambm atingir
certos objetivos conseguindo, assim, o sucesso desejado. Mas planejar no eliminar os
riscos, porm ajuda o empreendedor tentar eliminar qualquer possibilidade de erros como
tambm buscar solues para o problema. Por isso a importncia de se fazer um Plano de
Negcios.
Este instrumento de anlise dever ser considerado um documento vivo, ou seja, ele
deve ser alimentado com dados atuais e uma ferramenta fundamental com a finalidade de
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convencer bancos, investidores e outros rgos financeiros a comprar a sua idia, alm de
servir como um guia orientador do negcio.
Segundo Pavani (2003), Plano de Negcio, ou Business Plan, um documento
especial, nico e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratgia da empresa,
respondendo ao leitor as perguntas:
Quem sou?
O que fao?
Como fao?
Por que fao?
O que quero, em particular de voc (leitor)?
Para onde vou?
De acordo com Rosa (2007, p. 9):
Plano de negcio o instrumento ideal para traar um retrato fiel do

mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia
segurana para quem quer iniciar uma empresa com maiores condies de
xito ou mesmo ampliar ou promover inovaes em seu negcio.
Diante deste conceito, possvel perceber a importncia de se capacitar o interessado

em abrir a empresa investindo com eficincia na elaborao do planejamento do negcio,
tendo em vista se tratar de um documento com a finalidade de apresentar os objetivos,
viabilidade do negcio e tambm a tomada de deciso que venha ser alcanado o objetivo
almejado. No podemos esquecer que o plano de negcio o carto de visita da empresa que,
com isso voc pode avaliar a situao da empresa de acordo com a aceitabilidade dos clientes.
Se voc no faz um bom plano de negcio, o carto de visita no ser bom.
Para Salim et al. (2001, p.16), o Plano de Negcio um documento que contm a
caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados.
Segundo afirma Robert Krummer Jr. citado por Unitid Stales Small Business
Administration (2003), [...] o Plano de Negcio uma necessidade. Se uma pessoa quer
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comear um pequeno empreendimento e no tiver um Business Plan, ento esta pessoa tem
um problema.
Diante do abordado, o xito de qualquer empreendimento depende de um detalhado
planejamento que determine a capacidade que o negcio tem de superar eventuais obstculos
que venham aparecer no decorrer das atividades.
Apesar de ser um fator indispensvel para o sucesso e um bom gerenciamento de um
negcio, ele somente uma ferramenta dentro de muitas variveis que determinam o sucesso
ou fracasso de um negcio, ou seja, o plano de negcio no garante o sucesso de um
empreendimento, mas funciona como orientao mostrando a direo a ser seguida.
2.1 ANLISE ESTRATGICA
De acordo com a definio de OLIVEIRA (2010, p.17), Planejamento estratgico :
O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se

estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
A palavra estratgia vem do grego e significa a arte da liderana. Liderar um talento,

e definir aes para obter os resultados desejados atravs das anlises de informaes colhidas
no ambiente interno e externo, um Planejamento Estratgico.
A necessidade de se fazer um Planejamento Estratgico, possibilitar que atravs do
conhecimento
de
suas
foras
fraquezas, vir
dispor
de
meios
capazes
de prevenir problemas, combatendo as ameaas e possibilitando resultados satisfatrios

atravs das oportunidades.
Cavalcanti (2007, p 41) conceitua: "a estratgia se caracteriza pela composio de
planos e objetivos traados com uma finalidade predeterminada para que a organizao atinja
os resultados convencionados, comunicados e formalizados".
A estratgia passou a ser uma ferramenta do plano de negcios e aos diversos
processos de desenvolvimento das metas empreendedoras, ou seja, as estratgias so como
um conjunto de atributos geradores de satisfao, criadas por decises de atividades que
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garantiro o diferencial competitivo. Com o enfoque estratgico na diferenciao A Padaria

Alternativa vem oferecendo, algo diferente que tem conquistado a liderana e a preferncia do
mercado.
Para uma organizao diferenciar-se no mercado, deve desenvolver estratgias de
forma a incorporar qualidades tcnicas, operacionais e administrativas, determinando quais
valores que associados empresa favorecem a sobrevivncia e competitividade, pois para ser
competitiva e sobreviver no mercado atual necessrio atender no somente a desejos e
necessidades, mas tambm oferecer produtos e servios que sejam inovadores e que possam
surpreender o consumidor. Porm todos os processos para implantar essas informaes no
mercado necessitam de um conjunto de projetos estratgicos bem formulados, baseados em
dados especficos para cada objetivo.
O objetivo apresentar as aes necessrias para elaborao de um Plano de Negcio
para empreender uma padaria na cidade de So Joo de Meriti (RJ), com
caractersticas prprias, visando um mercado especial que atenda a todos os nveis sociais,
tendo em vista as proximidades de hospitais, praas, Prefeitura, Frum, Delegacias, escolas,
etc.
Os objetivos especficos so:
a) Estruturar as principais aes para decidir sobre a viabilidade do empreendimento, no
caso da padaria;
b) Analisar as oportunidades do mercado;
c) Elaborar o Plano de Marketing e o Plano Financeiro;
d) Estruturar todo um sistema de qualidade, em especial no atendimento e espao fsico,
para o pblico alvo.
2.1.1
Histrico da Empresa
Empresa: Padaria Alternativa Ltda.

Ramo de Atividade: Comrcio de produtos de panificao.
Porte do Empreendimento: O empreendimento a ser realizado padaria de sociedade limitada.
Tipo de negcio: Comrcio. (Padaria e confeitaria).
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Endereo Completo: Avenida Presidente Lincoln, 102 Vilar dos Teles So Joo de Meriti
RJ CEP: 25555-201.
O po um alimento antigo, e seguiu um longo caminho at se transformar

na diversidade que visto hoje, seus ingredientes (farinhas de diversos
cereais) antes de serem servidos para fazer po, eram usadas em sopas e
mingaus, em seguida passou a ser misturada no mel, azeite doce, mosto de
uva, tmaras esmagadas, ovos e carnes modas, formando uma espcie de
bolos que eram assados sobre pedras quentes ou sob cinzas. Desses bolos,
que teriam surgido o po. Nas religies, o po tem seus significados. No
Cristianismo, representa, simbolicamente, o Corpo de Cristo no sacramento
da comunho, em forma de hstia. Na religio judaica, seus seguidores
costumam abeno-lo antes das refeies. No Islamismo, mesmo no tendo
um ritual, o po considerado uma ddiva de Deus. (HISTRIA do Po,
Baro
de
Cocais
MG,
2002
Disponvel
em
http://www.pousadadascores.com.br/ Acesso em 24/09/2010)
O setor de panificao no Brasil, segundo a ABIP Associao Brasileira da Indstria

de Panificao composta por mais de 63 mil panificadoras em todo o pas e a panificao
est entre os maiores segmentos industriais. So mais de 63 mil micro e pequenas empresas
(96,3% das padarias brasileiras), e atendem em mdia 40 milhes de clientes por dia (21,5%
da populao nacional). O setor gera 700 mil empregos diretos e 1,5 milho indiretos. Sua
participao na indstria de produtos alimentares de 36,2%, e na indstria de transformao
representa 7% do total.
Segue informaes sobre distribuio geogrfica dos estabelecimentos conforme
ABIP:
a)
b)
c)
d)
e)
43% na Regio Sudeste;

24% na Regio Nordeste;
22% na Regio Sul;
7% na Regio Centro-Oeste;
4% na Regio Norte.
Abaixo est tabela, conforme ABIP, sobre o porte das empresas de panificao:
TABELA 1: Nmero dos funcionrios
Nmero de funcionrios
At 7 funcionrios
De 8 a 12 funcionrios
%
9,9
20,7
32,4
24,3
21
Acima de 34 funcionrios
Fonte: ABIP
9
3
GRFICO 1: Distribuio Geogrfica das Padarias no Brasil

Fonte: ABIP
GRFICO 2: Distribuio por Funcionrios
Fonte: ABIP
A Padaria Alternativa est localizada prximo Praa Trs Poderes, no bairro de Vilar
dos Teles, o local concentra prdios da Prefeitura, do Frum, da Junta local do exrcito,
Delegacia, ou seja, uma reunio do administrativo e burocrtico do municpio de So Joo de
Meriti.
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De segunda sexta, o cenrio da praa dominado por pessoas que andam apressadas,
trajando ternos e camisas de manga comprida, existe um grupo de pessoas de um projeto para
a Melhor Idade no quais senhores e senhoras fazem exerccios fsicos para ajudar na
qualidade de vida deles que tambm utilizam a Praa Trs Poderes para realizar tal ginstica
de segunda-feira a sexta-feira na parte da manh. No fim de semana da Praa dos Trs
Poderes o cenrio se modifica. As pessoas so mais informais, adolescentes e crianas
brincam no local, noite os adolescentes que possuem carros e motos param ali para ouvir
som dos carros, isto , como uma disputa de som que so adaptados nos carros.
2.1.2
Definio do Negcio Atual
A Padaria Alternativa segue o segmento de uma padaria de servio e oferece ao

pblico produtos de qualidade e com valor nutricional adequado, alm de oferecer um espao
para leitura com internet wireless e um servio de delivery sem cobrana. A rea de 80
metros quadrados na parte superior e 80 metros quadrados na parte superior, totalizando 160
metros quadrados de rea construda. Um espao agradvel com um atendimento diferenciado
em relao aos concorrentes. O nmero de funcionrios composto por 9 pessoas, composto
de equipe de produo, balconista, caixa que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma
diarista para os servios gerais. O horrio de funcionamento ser das 06h00 s 22h00. Todos
os dias da semana.
O negcio foi construdo para o pblico da regio, moradores e/ou trabalhadores. A
Padaria Alternativa tem como diferencial o tratamento especial, alm de todo o conforto de
uma infra-estrutura.
2.1.3
Anlise dos Ambientes Externo e Interno
A organizao em seu processo de ao, tomada estratgica de decises, na montagem

de uma empresa est em uma constante dinmica com o ambiente, do qual necessita ter
informaes e uma viso geral desse ambiente, visto que constitudo de um conjunto
extenso e complexo de fatores externos e internos que influenciam nas tomadas de decises,
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como diz Maximiano (1995, p. 47), Alm dos recursos, outros elementos do ambiente agem
sobre qualquer organizao, so outras organizaes e grupos com os quais h relao direta
ou indireta e os eventos que influenciam a organizao de alguma forma; e ainda Maximiano
(1995, p. 51) ressalta, para ser eficaz, um sistema deve alcanar e manter um estado de
equilbrio dinmico, que a capacidade de antecipar-se e ajustar-se s mudanas do
ambiente.
Esse ambiente pode ser analisado atravs de uma ferramenta denominada Matriz
FOFA ou SWOT utilizada para fazer Anlise de Cenrios (ou anlise de ambiente), sendo
utilizada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao como
tambm na construo de uma empresa. Trata-se de uma ferramenta simples para verificar a
posio estratgica da empresa no ambiente que est em questo.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, que em Portugus ficou FOFA,
e tem o significado um anagrama de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), sendo que: Strengths (Pontos Fortes):
Vantagens internas da organizao em relao s empresas concorrentes; Weaknesses (Pontos
Fracos): Desvantagens internas da organizao em relao s organizaes concorrentes;
Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da realidade externa com o potencial de
fazer crescer a vantagem competitiva da organizao; e Threats (Ameaas): Aspectos
negativos da realidade externa com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da
organizao. Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School.
FIGURA 1: Modelo SWOT

Fonte: Tarapanoff (2001:209)
Esta anlise de cenrio se divide em AMBIENTE INTERNO (Foras e Fraquezas) e

AMBIENTE EXTERNO (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas em qualquer organizao so determinadas pela situao atual
da empresa no mercado, essas foras esto relacionadas quase sempre aos fatores internos, ou
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seja, no que se relaciona no interior da empresa. Enquanto as oportunidades e ameaas so as

previses futuras e so determinadas aos fatores externos. Veja mais detalhado:
Ambiente Externo A anlise de ambiente externo permite identificar as ameaas e
oportunidades, para que as estratgias possam ser estabelecidas. Pois muitos fatores externos
podem afetar a estrutura e o desempenho da organizao. De acordo com OLIVEIRA (2010,
p.69), as oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela
empresa. Ficam evidentes que o problema maior as variveis sobre as quais no tem
controle.
O ambiente externo costuma ser dividido em duas partes:
a) Fatores macro ambientais esto relacionados com questes que envolvem condies
demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, etc.;
b) Fatores micro ambientais esto relacionados com consumidores, supridores de
recursos, concorrentes e regulamentadores.
Ambiente tudo aquilo que envolve extremamente uma organizao. Como

o ambiente muito amplo, vasto, difuso, complexo, no possvel
compreende-lo na sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim de
abord-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois grandes
segmentos: o ambiente geral (macro ambiente) e o especifico (ou
microambiente). (Chiavenato, 2010, p. 71).
Uma organizao que est atenta s mudanas do ambiente externo e tem agilidade
para se adaptar a esta mudana, sem dvida ir aproveitar melhor as oportunidades e sofrer
menos as conseqncias das ameaas. Esta anlise do ambiente deve ser permanente, porque
o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. Por isso, a anlise
do ambiente externo to importante.
O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado,

mas um conjunto bastante dinmico em que atua, constantemente, grande
quantidade de foras, de diferentes dimenses e naturezas, em direes
diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas foras
interferir, influenciar e interagir com as demais foras do ambiente.
(OLIVEIRA, 2010, p.71)
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O ambiente externo corresponde s oportunidades e ameaas, como apresentado

abaixo:
Oportunidades: So situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela organizao, podem influenci-la positivamente apresentando crescimento,
lucro e fortalecimento na organizao.
Ameaas: So situaes externas, atuais ou futuras que, se no mitigadas pela organizao,
podem afet-la negativamente podendo atingir a sobrevivncia da organizao.
Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia
para adaptar-se a estas mudanas, sabendo aproveitar as oportunidades e enfrentando as
ameaas.
Ambiente interno A anlise do ambiente interno consiste em levantar as capacidades
da empresa, tais como: seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos, sua
estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes, determinando suas foras e
fraquezas a partir da comparao com as barreiras e obstculos resultantes da anlise do
ambiente externo. As informaes internas visam determinar at que ponto a organizao tem
condies de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras, assim como identificar os
pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto. O ambiente interno deve ser monitorado
a todo tempo. O objetivo dessa anlise que ela pode ser usada como comparao com outras
organizaes dentro do mesmo segmento. Alm dos pontos fortes e fracos, devem ser
considerados os pontos neutros, que futuramente podem ser revelados a qualquer momento
como pontos fortes e fracos.
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidencias as deficincias e

qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa devem se determinados diante da atual posio de seus
produtos ou servios versus segmentos de mercados. (OLIVEIRA, 2010, p.
81).
O ambiente interno pode ser dividido em quatro grupos:
a) Administrao e Organizao Agrupa as informaes sobre a capacidade gerencial

da organizao e sobre os recursos humanos.
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b) Operacionais Referem-se avaliao da localizao das instalaes, programas de

manuteno corretiva, programas de qualidade e produtividade, etc.
c) Financeiros Parte das informaes financeiras anteriores e posteriores da
organizao, e alguns instrumentos de anlise econmica e financeira podem ser
usados para facilitar esta analise, e facilita o processo decisrio da organizao.
d) Marketing algumas variveis podem ser utilizadas para anlise desta rea, tais como:
qualidade, preo, promoo dos produtos, etc.
O tratamento adequado dos pontos fortes e fracos e neutros da empresa, bem
como das oportunidades e ameaas ambientais, proporciona uma situao
para o executivo ter uma fotografia geral da empresa e seu ambiente, bem
como comear a estabelecer onde a empresa dever chegar e como essa nova
posio ser alcanada. (OLIVEIRA, 2010, p. 101).
O ambiente interno corresponde s foras e fraqueza, como apresentado abaixo:

a) Foras: Podem se definidos como qualquer recurso disponvel da organizao, que
possa ser usado para melhorar a participao desta no mercado ou desempenho
financeiro.
b) Fraquezas: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente organizacional.
Tambm chamada de matriz de crescimento/participao, a matriz BCG uma das
ferramentas utilizadas no processo de anlise de portflio de produtos ou de unidades
estratgicas de negcios. Foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group e tem o objetivo de
diagnosticar a posio competitiva de cada uma das UENs (Unidades Estratgicas de
Negcios) de uma corporao em seus respectivos mercados, de forma a fundamentar a
elaborao de estratgias, alocao de recursos e decises de investimentos para cada uma
delas e possivelmente novas outras.
A matriz BCG foi desenvolvida a partir de duas variveis mercadolgicas que
auxiliam na identificao da situao, do posicionamento de produtos, marcas e unidades
estratgicas de negcio (UEN) das empresas: taxa de crescimento do mercado e participao
relativa no mercado (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.253).
27
FIGURA 2: Matriz BCG

Fonte: Disponvel em http://www.portaldomarketing.com.br
De acordo com Kotler (2000, p.253), as UENs recebem as seguintes classificaes:

a) Oportunidades ou Interrogaes: negcios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que tm baixa participao. Normalmente o mercado j tem um lder
e a unidade exige elevados investimentos, enquanto ainda opera sem resultados
operacionais expressivos. uma fase crtica na deciso de continuidade em um
negcio;
b) Estrelas: negcios que operam em mercados de alto crescimento e que tm alta
participao, sendo possivelmente um dos lderes. A gerao de caixa de uma unidade
nesse quadrante normalmente no alta, devido necessidade de elevados
investimentos para acompanhar o mercado e retaliar a concorrncia;
c) Vacas leiteiras: negcios em mercados de baixo crescimento, porm com alta
participao. Normalmente so unidades j bem estabelecidas e com uma forte
posio de mercado, por isso geram muito caixa e financiam as demais UENs da
corporao; e
d) Animais de estimao: negcios em mercados de baixo crescimento e com baixa
participao. Normalmente geram pouco caixa e encontram-se em uma posio
competitiva terminal.
O quadro abaixo vai identificar quais servios em nossa padaria ser, criana
problema, vaca leiteira, abacaxi e estrela.
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De acordo com a Matriz de BCG, a empresa apresenta o seguinte portflio conforme

quadro 1:
Delivery
Espao para estudo
wireless
Po integral
Vendas de pes
No identificado
QUADRO 1: Matriz BCG - Disposio dos Servios

Fonte: Kotler (2003) adaptao dos autores
2.1.3.1 Anlise do Ambiente Externo
Efetuada a anlise do ambiente externo, foram identificadas as oportunidades e

ameaas abaixo listadas:
Oportunidades
a) Concorrentes sem administrao profissional Esses concorrentes tm negcios
informais e at mesma recebida herana de familiares.
b) Falta de viso estratgica da concorrncia A concorrncia no busca avaliar a
real necessidade do pblico naquele local, causando assim a falncia de alguns
concorrentes.
c) Diversidade de pblico alvo Neste local h uma grande gama de pessoas que
esto ligadas a vrias instituies, tais como: Delegacia, frum, prefeitura, posto
de sade, escolas e residncias.
d) Clientes mais exigentes procurando produtos diferenciados Essas pessoas
buscam variedades em consumo de alimentos, e por no terem opo procuram
lugares distantes para realizarem suas refeies.
Ameaas
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a) Retaliao da concorrncia com base em preos Os estabelecimentos existentes na

localidade podem oferecer promoes nos alimentos oferecidos.
b) Mercados pequenos Relacionados oferta de pes e laticnios e outras
necessidades relacionadas num mesmo local, (comodidade).
c) Crise no setor moleiro Greve destes funcionrios.
2.1.3.2 Anlise do Ambiente Interno
Efetuada a anlise do ambiente interno, foram identificadas as oportunidades e

ameaas abaixo listadas:
Pontos Fortes:
a) Administrao profissional - Os scios da nova organizao so profissionais
graduados e tcnicos, facilitando assim o desenvolvimento de todo processo e uma
maior anlise do ambiente.
b) Instalaes diferenciadas Local reservado para fazer leitura e para quem desejar
utilizar seu equipamento de informtica (notebook), visto que o bairro dispe de
wireless.
c) Atendimento personalizado A padaria tem funcionrios treinados para os
atendimentos, recursos para rea da padaria, outros para preparao dos lanches
que sero oferecidos.
d) Funcionrios motivados Salrios com base na mdia do mercado, com
gratificaes, cursos de aperfeioamento e palestras relacionadas rea.
e) Viso estratgica Acompanhamento de toda localidade, e analise dos ambientes
realizados semestralmente, para ajustes das inovaes do mercado.
f) Localizao Vilar dos Teles, prximo a vrias instituies.
Pontos Fracos
a) Inexperincia no mercado No h experincia de mercado nos scios da nova
organizao.
b) Nova Marca Mesmo com a pesquisa de mercado realizada, e a interpretao da
aceitao das pessoas entrevistadas, h uma preocupao de como ser recebida
pelo pblico alvo da localidade.
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2.1.4 Definio da Estratgia Genrica
Segundo Poter (1947, p. 55): So mtodos alternativos viveis para lidar com as
foras competitivas.
Quando a empresa inserida no mercado, geralmente possui uma estratgia, seja
ela bem planejada e aplicada ou no. Mas, muitas vezes o plano apresenta falhas, por no ter
feito um bom planejamento estratgico ou por mudanas externas no controlveis. O
desempenho de uma empresa no mercado dado por diversos fatores, seja eles: sociais,
polticos, econmicos, setoriais, entre outros. Por isso, fundamental e de extrema
importncia definir as estratgias para que a empresa possa atingir seus objetivos,
conseguindo manter-se e destacar-se com relao aos concorrentes, obtendo assim
competitividade e at a liderana do mercado.
De acordo com Porter (2004, p.37), para enfrentar as foras competitivas de uma
empresa, devem-se utilizar as estratgias genricas que so: liderana no custo, diferenciao
e enfoque.
a) Liderana no custo consistem em atingir a liderana atravs da reduo de custos, e
de aes bem planejadas para esse objetivo, obtendo uma igualdade ou um menor
custo em comparao os seus concorrentes, sem prejudicar a rea da diferenciao que
d a vantagem competitiva.
b) Diferenciao consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de todo mercado;
c) Enfoque consiste em focar um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos, ou um mercado geogrfico.
A Padaria Alternativa visa oferecer um servio diferenciado com enfoque no delivery,
fornecendo lanches com qualidade, po sempre fresquinho e lanches de alto valor nutritivo,
variedade no cardpio e durante o horrio de funcionamento nossos clientes podero utilizar
um espao estilizado para relax com som ambiente, onde podero fazer leituras e utilizar
seus computadores, tendo em vista que o local disponibiliza a internet wireless.
31
2.1.5 Definio de Parmetros Estratgicos
Para que nossa empresa possa obter sucesso no alcance dos objetivos, temos que estar
atentos concorrncia e saber quais so os diferentes servios que eles oferecem e ver a
viabilidade de abrirmos nossa empresa no local.
A Padaria Alternativa busca agregar valor para seus clientes, pois o que ir diferencila das demais padarias ser a qualidade do atendimento que proporcionamos. A
implementao do cardpio criado combinado com receitas contendo ingredientes baseados
em novas descobertas nutricionais e da gastronomia com o espao para descanso com sinal
wireless e o servio delivery, sugestes e promoes semanais.
O objetivo apresentado so as aes necessrias para empreender em uma padaria na
cidade de So Joo de Meriti (RJ), com caractersticas para um mercado especial que atenda a
todos os nveis sociais, tendo em vista os arredores terem hospitais, praas, Prefeitura, Frum,
Delegacias, escolas, etc..
Os objetivos especficos so:
a) Estruturar as principais aes para decidir sobre a viabilidade do empreendimento, no
caso da padaria;
b) Analisar as oportunidades do mercado;
c) Elaborar o Plano de Marketing e o Plano Financeiro; e
d) Estruturar todo um sistema de qualidade, em especial no atendimento e espao fsico,
para o pblico alvo.
2.1.5.1 Definio do Negcio Ideal
Somos uma organizao que visa atender seu mercado de maneira personalizada,
oferecendo aos seus clientes que no possuem muito tempo no seu dia-a-dia um servio
diferenciado, atravs do seu servio de delivery. E fornecendo a todos os clientes lanches com
qualidade, alto valor nutritivo, alm de po fresquinho. Durante o horrio de funcionamento
nossos clientes podero desfrutar de um espao estilizado, com acesso Internet wireless e
32
climatizado para que possam se dedicar leitura e aos estudos, proporcionando assim
relaxamento e bem estar.
2.1.5.2 Misso Empresarial
a razo de ser da empresa, o seu propsito e o que ela faz. Dizem respeito ao
relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e colaboradores. (BIAGIO,
BATOCCHIO, 2005, p. 37).
Determina-se qual negcio da empresa, o motivo pela qual ela existe e qual tipo de
atividade a empresa deve enfatizar e se concentrar no futuro.
A principal funo da misso manter todos os integrantes da empresa unidos em
torno de um nico ideal (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 37).
Estabelecendo princpios norteadores de escolhas estratgicas. Portanto, nossa misso
: Proporcionar a alternativa de um ambiente de paz e bem estar, oferecendo uma
alimentao de qualidade e com valor nutricional e um atendimento voltado total
satisfao dos clientes e um preo justo.
2.1.5.3 Viso Estratgica
A viso estratgica da empresa algo que possa se esperar para o futuro desejado da
empresa e ela representa o que a empresa quer ser.
OLIVEIRA (2010, p.65) conceituou viso como, os limites que os proprietrios e
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla.
Diante do exposto, nossa viso : Ser uma padaria de referncia e a soluo para os
clientes necessitados de um espao aconchegante com o melhor atendimento e alimentos
de qualidade.
2.1.5.4 Valores Organizacionais
33
Uma empresa ter ou no sucesso conforme o valor que os clientes atribuem aos seus
produtos. (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 40).
Tal valor, que se torna vantagem competitiva, pode ser resultado dos benefcios que a
empresa consegue estabelecer para o seu produto, com o preo justo e abaixo do concorrente
ou com a qualidade com a qual os clientes considerem compensatrio pagar mais por tais
produtos do estabelecimento.
Entender a cadeia de valores da empresa significa identificar os pontos em que a
empresa cria valor para seus clientes de modo que consiga alm de atingir os objetivos da
empresa, sucesso da mesma. Significa identificar os pontos do processo em que os clientes
fazem questo de pagar mais para obter os benefcios. Enfim, conhecer as cadeias de valores
obter vantagem competitiva.
Segue relao de competncias essenciais dos valores que o nosso empreendimento
tem como foco: Inovao; Credibilidade; Eficincia; Respeito; Afetividade; Confiabilidade;
Atendimento
eficiente;
Responsabilidade
social;
Entusiasmo;
Envolvimento;
Comprometimento; Formao tcnica; Profissionalismo e tica.
2.1.6 Definio de Objetivos Estratgicos
Segundo Chiavenato, (2004, p. 281), so objetivos globais e amplos situados em longo

prazo e relacionados com a organizao como uma totalidade.
Objetivos estratgicos da Padaria Alternativa:
a) Disponibilizar um local de leitura e estudo com rede de internet sem fio e com um
projeto em longo prazo de vir torna-se uma biblioteca.
b) Criar parcerias com pessoas jurdicas a fim de viabilizar facilidade nos pagamentos,
criando pagamentos a prazo.
c) Comunicao
com
os
pblicos
www.padariaalternativa.com.br
atendimento@alternativa.com.br,
stakeholders e pblico-alvo
de
e
garantindo
interesse
atravs
tambm
a
proximidade
do
pelo
com
site
e-mail
os
nossos
34
2.1.7
Definio das Estratgias Empresariais
A empresa atua na venda de produtos de panificadora e na prestao de servios

delivery dos produtos oferecidos pelo estabelecimento. Esse segmento de servio delivery de
padarias ainda no comum na rea onde estamos localizados. Isso torna a empresa forte com
relao competitividade, at mesmo porque a nica padaria que faz servio de entrega
como tambm em disponibilizar um espao para que grupos de pessoas possam utilizar seus
computadores para estudo, descansar ou at mesmo trabalhar sem pagar por isso.
Desse modo, a empresa visa ao crescimento acelerado do mercado de venda de seus
produtos e servios, utilizando-se o argumento que levam os clientes a no precisar sair de
casa e obter o que deseja para seu caf e/ou lanche, para atrair novos clientes.
Segundo Thompson (2000, p.12):
A estratgia da empresa consiste num conjunto de mudanas competitivas

abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. Sem estratgia, um gerente no tem um rumo
previamente considerado para seguir, no possuindo aes para produzir os
resultados almejados.
A empresa que est no meio-termo na grande maioria das vezes apresenta uma baixa
rentabilidade dentro de sua indstria, pois ela no consegue oferecer a diferenciao ou o
enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preos mais altos (ganho na margem),
nem a posio de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro).
Para o desempenho eficaz da empresa, deve-se fazer um planejamento das aes a
serem tomadas que o planejamento envolve tomar decises. Decises so tomadas
essencialmente pelo reconhecimento de que existe um problema, identificando formas
alternativas de resolv-lo, analisando as conseqncias de cada alternativa e comparando-as
para decidir qual a melhor.
Podemos relacionar o planejamento com as seguintes perguntas: Como crescer o
negcio? Como satisfazer os clientes? Como reagir s variveis do mercado? Como vencer a
concorrncia? Como alcanar as metas estratgicas e financeiras? Como administrar os
35
segmentos funcionais da empresa e etc. Todas as perguntas citadas fazem parte do

planejamento estratgico da empresa a curto e em longo prazo, pois os gerentes devem saber
como tomar decises eficazes para que a organizao consiga se estabelecer no mercado e se
manter sempre inovando.
2.2 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto e deve ser sempre utilizado e

atualizado, este plano revela como se pretende vender produtos/servios e conquistar seus
clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos
de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo
de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. O
objetivo desta ferramenta analisar o mercado, manter as atividades mais organizadas,
alcanando assim melhores resultados no mercado.
Segundo Skacel, (1992, pag. 13):
Talvez o maior valor de um plano de Marketing bem concebido seja o de

equipar voc com um plano de trabalho que aponte os resultados especficos
e determine como eles podem ser obtidos. Se voc no utilizar o plano como
tal, estar ignorando a principal razo que o levou a prepar-lo.
O Plano de Marketing bem utilizado ajuda a organizao tomar decises em pequenas

e grandes situaes, as informaes para compor este plano so extradas de todas as reas da
organizao.
O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que

dele surgem. A ocasio de planejamento requer que os gerentes destinem
tempo a pensar sobre o que j aconteceu, o que est acontecendo e o que
pode acontecer. Eles devem estabelecer por consenso entre eles metas que
precisam se comunicadas a todos. O progresso em direo a elas tem que ser
medido. Aes corretivas precisam ser tomadas quando as metas no esto
36
sendo alcanadas. Portanto, o planejamento acaba sendo parte intrnseca da

administrao eficiente. (Kotler, pag. 206)
O negcio refere-se Padaria Alternativa, localizada prximo Praa Trs Poderes, no

bairro de Vilar dos Teles, municpio de So Joo de Meriti, neste local concentra-se a
prefeitura da cidade, do frum, delegacia, posto mdico, creche e escolas, etc.
De segunda sexta, h uma concentrao muito grande de pessoas que trabalham na
regio, tais como: Juzes, advogados, polticos, mdicos, enfermeiros, etc. Quando no final de
semana o cenrio se modifica, h um grande nmero de adolescentes e crianas que esto
nessa localidade para conversar, conhecer novas pessoas e brincar no local.
A Padaria Alternativa funciona no horrio de 06h00 as 22h00 todos os dias da semana,
o nmero de funcionrios so 9 pessoas, composto de equipe de produo, balconista e caixa
que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma diarista para os servios gerais.
fornecido um servio diferenciado como delivery, alm de ser uma padaria padro
servindo pes quentes, leite, etc.. A grande inovao fica por conta dos lanches que so
preparados com qualidade, po sempre fresquinho de alto valor nutritivo, variedade no
cardpio, a pedido do cliente o caf da manh servido no escritrio, isso com prvio
agendamento, durante o funcionamento os clientes utilizam um espao que foi criado
exclusivamente para leituras e o cliente pode utilizar seu computador com acesso internet
wireless.
Como h uma grande diversificao de servios e produtos oferecidos o objetivo tem
sido de neutralizar a concorrncia trazendo a cada dia lucratividade para organizao.
No futuro o objetivo da organizao ser referncia em panificao no municpio de
So Joo de Meriti, buscando atender com eficincia cada cliente.
2.2.1 Pesquisa de Marketing
Pesquisa de Marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o

pblico ao nome de marketing por meio da informao usada para
identificar e definir oportunidades e problemas de mercado; gerar, refinar e
avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho de marketing; melhorar
a compreenso do marketing como processo. (BENNETT, 1988, p.184).
37
Pesquisar buscar novas informaes relevantes e fornecer gerncia, essas

informaes devem ser precisas, confiveis, vlidas e atuais para auxiliar no processo de
tomada de deciso. A obteno de novas e valiosas informaes em um mercado de extrema
competitividade como a que enfrentamos atualmente pode ser a diferena entre amplas e
baixas vendas. Conhecer como ocorre o processo de fato extremamente til para a
organizao, na medida em que esta poder buscar novas tendncias e mercados para atuar ou
mais especificamente, novos oportunidades para futuros produtos.
O objetivo da pesquisa avaliar a viabilidade do empreendimento em questo, os
dados coletados foram por observao e foi realizada uma anlise do comportamento do
consumidor, as perguntas so de carter informal e coletas no pblico local. Os dados da
pesquisa foram realizados em Vilar dos Teles, So Joo de Meriti, focando um total de 50
entrevistados.
Vergara (2007, p.25), diz que: objetivo um resultado a alcanar. O objetivo final, se
alcanado, d resposta ao problema. Objetivos intermedirios so aqueles cujo atendimento
depende o alcance do objetivo final.
Ser demonstrado abaixo o resultado da pesquisa:
O grfico 3 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de faixa etria diversas na Praa
Trs Poderes, em Vilar dos Teles onde ser localizada a padaria:
GRFICO 3: Idade
Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 4 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de ambos os sexos:
38
GRFICO 4: Sexo
O grfico 5 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de renda a R$ 1.000 a R$
2.000:
GRFICO 5: Renda
O grfico 6 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se h hbito das pessoas em
freqentar padaria:
39
GRFICO 6: Hbito de freqentar padaria

O grfico 7 mostra que a pesquisa foi realizada para saber com que freqncia vo
padaria:
GRFICO 7: Tempo de freqncia

O grfico 8 mostra que a pesquisa foi realizada para saber dos consumidores quanto
diversidade de produtos:
40
GRFICO 8: Diversidade de Produtos

O grfico 9 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se esto dispostos a adquirir
produtos diversificados:
GRFICO 9: Aquisio de Produtos

O grfico 10 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se as pessoas encontram
variedade em outras padarias locais:
41
GRFICO 10: Variedade no Concorrente

2.2.2
Anlise de Marketing
Atravs da pesquisa realizada foram analisados os seguintes resultados:

a) 100% das pessoas tm hbito de freqentar padarias.
b) 66% das pessoas gostariam de encontrar variedades de Pes e lanches numa padaria.
c) 96% das pessoas gostariam de adquirir variedades de produtos em uma padaria.
d) 100% no encontram variedades em produtos e servios nas padarias locais.
Com base nestes dados pode-se constatar que h grande possibilidade em relao
viabilidade do empreendimento no local.
2.2.3 Especificao de Produtos e Servios
Nesta etapa do presente trabalho necessrio desenvolver e demonstrar os produtos e

servios a serem desenvolvidos pela organizao. Iniciando pela reviso bibliogrfica de
produto, sendo tudo aquilo que oferecido ao cliente e que o mesmo pode tocar e usufruir de
sua utilidade.
42
Kotler e Keller (2006, p. 366) afirmam que: o produto tudo o que pode ser
oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo.
2.2.3.1 Descrio Geral
Kotler e Keller (2006, p.223), relatam que: um mix de produtos (tambm chamado de
composto de produtos) consiste em todas as linhas de produtos e itens que determinado
vendedor pe a venda.
As organizaes ao apresentarem seus produtos e/ou servios de formas diferenciadas,
agregando valor para seu cliente, esto formando o mix de produtos e servios. O mix de
servios, segundo Kotler e Keller (2006, p. 397): envolve uma variedade dos mesmos a
serem disponibilizados para o consumidor, podendo ser uma parte secundria ou a parte
principal da oferta total, sendo combinados ou no com diferentes produtos.
A Padaria Alternativa possui servios especializados em atender o pblico da regio,
no qual os mesmos estaro adequados aos preos e produtos que melhor lhes interessar.
A especificao das acomodaes oferecidas pela padaria : salo na parte superior
reservado para descanso e/ou estudo, leitura, servio delivery, e servio de caf. Sero o total
de 15 mesas com 4 cadeira e 10 mesas individuais, com ar condicionado, TV a cabo, Wireless
e um escritrio administrativo com cofre. Na parte inferior esto concentrados os servios de
padaria, divididos em: Seo de padaria, lanchonete e confeco de pes.
2.2.3.2 Estgio de Desenvolvimento
Um negcio ao ser criado passa por diversos ciclos de vida, mais conhecidos como
estgios de crescimento e desenvolvimento. Estas etapas so importantes para se dar
credibilidade ao novo investimento. O ponto inicial seria vender a idia a si mesmo e em
seguida passar a idia a outras pessoas testando e firmando e idia proposta.
Segundo Adizes (2002, p. 3):
As empresas ao crescerem, desenvolverem e envelhecerem

passam por muitas dificuldades, que so denominadas pela
43
gerncia de problemas, sendo que o trabalho desta no tentar

criar situaes onde os problemas no acontecem, porm deve
levar a organizao ao mximo, ou seja, a plenitude, trocando
um conjunto de problemas por outros.
2.2.4
Estratgia de Marketing
Segundo Kotler, (2003, p. 329):
As estratgias de marketing so as formas pelo qual os objetivos

de marketing sero alcanados e, geralmente, tem haver com os
quatro principais elementos de mix de marketing, que so:
preo, produto, ponto de distribuio e promoo. Uma
estratgia de marketing pode ser elaborada para o estgio de
introduo de um produto novo, no estgio de crescimento, no
estgio de maturidade e no estgio de declnio do produto.
Ainda complementa: ao lanar um novo produto, a gerncia de marketing pode

estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing (preo, promoo,
distribuio, qualidade de produto). (KOTLER, 2000, p.329).
O ambiente diferenciado e os produtos oferecidos pela Padaria Alternativa so os
objetivos de marketing, atravs da estratgia de marketing sero definidos os objetivos
alcanados seja em relao ao produto vendido ou ao mercado.
A estratgia de marketing se divide em estratgia de precificao, de vendas e
distribuio, comunicao e localizao, que sero apresentados a seguir.
2.2.4.1 Estratgia de Precificao
Para Kotler (2000, pg. 476):
44
O preo o elemento do mix de marketing que produz receita;

os demais produzem custos. Ele tambm um dos elementos
mais flexveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrrio as
caractersticas de produtos e dos compromissos com canais de
distribuio. Ao mesmo tempo, a concorrncia de preos o
maior problema com o qual as empresas se deparam. E mesmo
assim muitas empresas no lidam bem com a determinao de
preos. Os erros mais comuns ao: a determinao de preos
demasiadamente orientada para custos; os preos no so
revistos com suficiente freqncia para capitalizar mudanas de
mercado; os preos so determinados independentemente do
restante do mix de marketing, em vez de ser um elemento
intrnseco da estratgia de posicionamento de mercado, e os
preos no variam de acordo com diferentes itens de produtos,
segmentos de mercado e ocasies de compra.
Um dos mtodos das organizaes elaborarem o preo dos produtos pelo custo, onde
se constitui uma margem de lucro sobre os custos totais, sempre relacionando os preos aos
custos (Preo = Custo Total + Margem de lucro). Deve citar a relao entre oferta e demanda
e o preo da concorrncia. Os preos dos concorrentes devem ser considerados em anlise
como fatores internos e externos para encontrar um equilbrio entre os extremos. O preo deve
ser baseado no custo, na concorrncia e/ou no valor percebido.
Outro mtodo seria a anlise do ponto de equilbrio ou determinando as metas de lucro.
Aonde a relao entre o volume vendido e os custos determina o ponto de equilbrio de forma
a determinar a receita total e a diferena determina o lucro.
O ponto de equilbrio pode ser entendido como o ponto onde a organizao consegue
quitar suas obrigaes com a receita adquirida. A empresa determina o preo em que a venda
de uma determinada quantidade cubra os custos, aps, obter o lucro.
A fixao de preos baseada na concorrncia tem como base o valor de um produto que
os concorrentes cobram por produtos semelhantes, as empresas prestam mais ateno no
preo alheio do que o seu prprio, com isso ver se tem capacidade de cobrir o valor que est
sendo praticado. Esse tipo de prtica tem uma relao importante com o tipo de produto e o
mercado, pois quanto maior for concorrncia mais severa se torna a disputa pela margem de
lucro.
No ramo de atuao, a Padaria Alternativa oferece preos mais acessveis aos
consumidores e coerente com as polticas de preo da empresa, mas sempre buscando adquirir
o valor percebido pelo cliente. O preo compatvel com a qualidade do produto e uma com
margem de contribuio positiva criando condies para pagar os custos e as despesas,
45
buscando alm do ponto de equilbrio. O cliente atrado pelo valor percebido. Uma
estratgia que um grande diferencial. Assim, existe a atrao de clientes, com mais
propagandas boca-a-boca, porque os negcios que no acompanham as mudanas e que no
fazem promoo, logo perdem o mercado para a concorrncia.
Quanto maior o valor percebido, maior o interesse do consumidor. (KOTLER, 2000,
p.361).
2.2.4.2 Estratgia de Vendas e Distribuio
Kotler e Keller (2006, p. 465), afirmam que:
Os canais de marketing formam um sistema que afetam as

decises a respeito da melhor escolha de como o produto/servio
ser disponibilizado, corresponde tambm gerao de um
custo de oportunidade substancial cujo objetivo transformar
compradores potenciais em pedidos lucrativos, isto , custo
servir aos mercados e tambm cri-los.
A Padaria Alternativa Ltda, baseada em pesquisa sobre o potencial do mercado,

elaborou sua estratgia de penetrao buscando inicialmente atingir os clientes de classe
mdia, para aps atingir ao pblico de maior poder aquisitivo, j que trabalharemos no intuito
de suprir s necessidades dos trabalhadores das empresas instaladas no local onde se tem
juzes, empresrios e etc. Ao passo que a empresa conquiste sua participao no mercado, ser
ampliado o atendimento para os demais clientes.
A empresa existe h um ano com suas atividades de vendas e distribuio e
continuamos a buscar uma poltica de crescimento, aumentando as vendas e incentivando os
clientes a adquirirem nossos produtos e servios pela qualidade, pontualidade, garantia de
preos competitivos e produtos diversos. Outro fator que dimensionar o crescimento da
empresa ser o aumento da cobertura geogrfica, o que permitir atingir clientes de novas
regies e de as classes sociais mdia a alta aumentando a participao no mercado.
Todos os clientes so atendidos por vendedores, inclusive aos que fazem o
atendimento por telefone e Internet e a empresa atua no canal direto, atravs do sistema de
46
pr-venda, fazendo tambm o reverso, no que diz respeito a garrafas de vidro, garrafes de
gua, e outros produtos que efetualizam troca, como tambm projeta a entrega dos produtos
no prazo marcado pelo cliente.
Logo, nossas vendas e distribuio de servio so aplicadas em nossa prpria sede
localizada em Vilar dos Teles oferecendo servios ao pblico, moradores da regio e
trabalhadores do local a fim de obter a fidelizao dos mesmos.
A Padaria Alternativa est sempre buscando parcerias com sua cadeia de suprimentos
em todos os nveis para que o servio/produto oferecido seja feita de maneira qualitativa.
2.2.4.3 Estratgia de Comunicao
A Padaria Alternativa utiliza como forma de divulgao comunicativa folhetos de

oferta, carro de som, anncios na rdio local, apresentao da padaria eletronicamente,
banners com aes promocionais e sistema de coleta de dados de seus clientes eletrnicos
com o objetivo de fidelizao dos clientes e comunicao direta.
A distribuio dos panfletos feita na localidade e adjacncias da padaria, com um
custo total de R$ 180,00; O carro de som circulando trs vezes por semana na localidade e
adjacncias da padaria, por um custo total de R$ 250,00; Anncio na rdio local informando
sobre inaugurao, nome, endereo e produtos oferecidos, por um custo total de R$ 200,00;
Web site contendo informaes variadas sobre a padaria, por um custo total de R$ 420,00;
Banners com aes promocionais, por um custo total de R$ 150,00; Manuteno/consultoria
do sistema pelo custo de R$ 300,00. Foi disponibilizado para a estratgia de comunicao o
valor de R$ 1.500,00.
Dentro da estratgia de comunicao, existe a logomarca da empresa:
47
FIGURA 3: Logomarca Padaria Alternativa

2.2.4.4 Estratgia de Localizao
Nossa organizao est localizada na Avenida Presidente Lincoln, prximo Praa

Trs Poderes, no bairro de Vilar dos Teles, onde se concentra moradores e trabalhadores de
Prefeitura, hospitais, escolas, Delegacia, Frum e etc.
O imvel foi herdado pelo Scio Vitor Roberval Sad Yssa Oliveira, tem cerca de 80
metros quadrados em baixo e 80 metros quadrados em cima, um total de 160 metros
quadrados de rea construda, sendo 50% para a loja, 30% para produo, 12% para o
estoque, 5% para administrao e 3% para os sanitrios.
A situao do imvel junto prefeitura local est regularizada, e para atender aos
objetivos de panificao foi feito reformas internas e externas. A cozinha foi remodelada para
atender a legislao sanitria, houve a construo de banheiros e manuteno da parte eltrica,
externamente foi feito a reforma da fachada.
A decorao aconchegante, charmosa e iluminada, alm de oferecer um espao para
leitura com internet wireless.
A escolha da localidade foi decidida com base na concentrao de prdios da
prefeitura, do frum, da junta local do exrcito, delegacia, ou seja, uma reunio do
administrativo e burocrtico do municpio de So Joo de Meriti, alm de existir uma carncia
de empresas nesse ramo na localidade.
O investimento final para a reforma total do local ficou estimado em cerca de R$
12.800,00.
2.2.5 Previso de Vendas
A previso de venda tem a finalidade de simular situaes futuras por meio de

levantamentos de dados atravs de pesquisa para embasar as decises dos gestores de uma
organizao. A previso de venda uma ferramenta fundamental na rea de marketing para
48
montar a estratgia de marketing da empresa. A idia estabelecer previses o mais prximo

da realidade possvel para a empresa fazer suas estimativas financeiras e mensurar se o
negcio vivel, diminuindo o risco de fracasso e desperdcio de dinheiro.
Segundo Marcial e Grumbach (2002): o desejo de conhecer o futuro existe desde o
incio da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saa procura dessas
informaes com objetivo de minimizar o risco de suas decises.
Ns tambm podemos equacionar desta maneira: Previso = Projeo + Predicao
(Projeo como elemento calculvel e Predicao o elemento conjetural).
2.2.5.1 Vendas por Perodo
A Padaria Alternativa LTDA elaborou uma previso de vendas para os prximos dois
anos baseados em anos anteriores e dados conseguidos atravs de pesquisa no local.
TABELA 2: Previso de Vendas no Perodo de dois anos

Meses
Perodo (1) 2011/2012
Perodo (2) 2012/2013
Julho
R$ 130.237,00
R$ 133.785,00
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
R$ 132.459,00
R$ 131.768,00
R$ 132.465,00
R$ 130.036,00
R$ 134.255,00
R$ 133.225,00
R$ 134.289,00
R$ 133.556,00
R$ 135.558,00
R$ 137.321,00
R$ 138.188,00
R$ 136.587,00
R$ 136.158,00
R$ 137.112,00
R$ 136.888,00
R$ 139.264,00
R$ 136.115,00
R$ 136.335,00
R$ 136.118,00
R$ 136.965,00
R$ 138.222,00
R$ 141.117,00
Como podemos notar, as vendas vm numa crescente, variando por motivos de

sazonalidade. No perodo dois j se nota uma estabilizao nas vendas visto que a loja j esta
mais consolidada no mercado local.
49
TABELA 3: Comparativo do Faturamento Anual

Comparativo de faturamento do Perodo 1 e 2
Perodo 1
Perodo 2
Total = R$ 1.603.357,00
Total = R$ 1.664.666,00
Mdia Mensal = R$ 133.613,08
Mdia Mensal = R$ 137.055,50
GRFICO 11: Faturamento Previsto

Fonte: Elaborao Prpria.
Podemos visualizar no grfico que no segundo perodo houve um aumento em relao
ao primeiro perodo devido consolidao da Padaria Alternativa LTDA no mercado local, e
tambm por ter conquistado e fidelizado novos clientes.
2.2.5.2 Vendas por Produto / Servio
Para um atendimento de boa qualidade e garantia de sucesso do negcio fundamental

o total conhecimento dos produtos e servios oferecidos no seu estabelecimento.
50
A Padaria Alternativa trabalha com uma grande variedade de produtos entre eles:
bebidas, queijos, frios, doces, bolos e sanduches alm de um espao para estudo e navegao
na internet com uma cafeteria com variedades de caf. Todos com um cdigo de barras para
identificao e distino dos demais para controle de cada produto.
2.2.5.3 Vendas por Cliente
A previso de vendas por cliente na Padaria Alternativa LTDA foi feita atravs da
diviso da previso do faturamento total mensal, conforme tabela 2, pelo o nmero de
clientes freqentadores previstos no relativo ms. Esta previso tambm foi elaborada tendo
como base uma pesquisa informal, calculando um nmero de clientes freqentadores de
segunda a quinta, e outra para o fim de semana de sexta a domingo.
Veremos a seguir as tabelas de comparativo da previso do faturamento anual seguido
das tabelas de previso de mdia de gasto por cliente do perodo 1 e 2.
TABELA 4: Previso de mdia de gasto por cliente no Perodo 1
Meses
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
N de Clientes
3500
Mdia de gasto por Cliente

R$ 37,21
3660
3450
3349
3339
3701
3689
3800
3759
3801
3678
3900
R$ 36,19
R$ 38,19
R$ 39,55
R$ 38,94
R$ 36,28
R$ 36,11
R$ 35,34
R$ 35,53
R$ 35,66
R$ 37,34
R$ 35,43
TABELA 5: Previso de mdia de gasto por cliente no Perodo 2

Meses
N de Clientes
Mdia de gasto por Cliente
Julho
3349
R$ 39,95
Agosto
Setembro
3367
3984
R$ 40,57
R$ 34,18
51
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
3651
3876
3998
3678
3689
3478
3941
3684
3802
R$ 37,55
R$ 35,32
R$ 34,83
R$ 37,01
R$ 36,96
R$ 39,14
R$ 34,75
R$ 37,52
R$ 37,12
Veremos a seguir os dados em grfico da previso de freqncia de clientes mensal, e

em seguida, a previso de mdia de gastos por cliente.
GRFICO 12: Previso de Freqncia de Clientes nos perodos 1 e 2

GRFICO 13: Previso Mdia de Gasto Por Cliente nos perodos 1 e 2

52
Analisando estes dados observa-se que o nmero de freqentadores previstos teve um

crescimento de 1,96% em relao ao perodo 1; e tambm certa estabilizao, com pequenas
variaes ocasionadas pela sazonalidade. Em relao previso de mdia de gasto por cliente
houve um crescimento de 0,70% em relao ao perodo 1, tambm com uma estabilizao,
com pequenas variaes devido a sazonalidade.
2.2.5.4 Market-share
Segundo Ferraz (1997, p.88):
Market-share (termo mais comum no Brasil), ou pela traduo quota de

mercado (termo mais comum em portugus) ou ainda fatia de mercado,
participao no mercado, poro no mercado etc. O termo em ingls tem a
seguinte composio: Market, significa mercado e Share, diviso ou quota.
A previso de venda uma ferramenta fundamental na hora de mensurar a sua fatia de

mercado ou market-share. No mercado atual extremamente competitivo onde a concorrncia
pesada, o market-share ir te fornecer a informao da sua situao atual no mercado e o que
pode ser conquistado no mercado em que voc esta inserido, nos dias de hoje mais difcil e
mais caro conquistar um cliente de seu concorrente do que manter os j existentes.
A empresa deve mostrar para seus clientes em potencial que tem condies de
estabelecer um relacionamento vantajoso para ambas s partes. Os clientes atualmente so
mais exigentes em relao qualidade do produto ou servio prestado pelas empresas. A
empresa que consegue fabricar bons produtos e prestar servios rpidos com qualidade e que
resolve os problemas de seus clientes com eficincia e rapidez garante a manuteno da sua
fatia de mercado e perspectiva de crescimento.
Segundo o site do senso do IBGE acessado no dia 05/12/2010, a populao do
municpio de So Joo de Meriti de 459.356. O municpio de So Joo de Meriti dividido
em 21 bairros, com diviso da populao e o nmero de bairros, chegamos ao nmero de
21.874 levando em considerao este clculo a estimativa do grupo que na localidade da
53
Padaria Alternativa que fica entre os bairros Vilar dos Teles e Jardim Meriti, a populao de
cerca de 8.000 habitantes. A mdia de clientes estimados no primeiro perodo de 3.636
clientes mensais. No segundo perodo a mdia de clientes mensais de 3.708.
Veremos a seguir o grfico em pizza da previso do nosso market-share no primeiro e
segundo perodo:
GRFICO 14: Previso do market-share Perodo 1

GRFICO 15: Previso do market-share Perodo 2

54
Observa-se um aumento no segundo perodo do market-share de 1,94% em relao ao

do primeiro perodo.
2. 3 PLANO DE OPERACIONAL
O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente

atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais. (OLIVEIRA, 2006, p. 49)
O Planejamento Operacional definido como os meios e recursos a serem utilizados
para realizao dos objetivos. nesse momento que a empresa organiza, gerencia, controla e
identifica as alternativas que so viveis para a execuo do processo que foi configurado no
planejamento estratgico. Esse processo operacional como a organizao vai gerenciar os
recursos, os procedimentos, os prazos, os produtos e os responsveis pela execuo do plano,
e tambm necessrio que no plano operacional haja uma medida de contingncia para
imprevistos futuros. Por ser uma empresa de pequeno porte, algumas tarefas so realizadas
pelos scios.
Segundo Maximiano (2004, p.146) o processo de planejamento operacional compreende
as seguintes etapas:
a)
b)
c)
d)
Identificao e anlise dos objetivos;

Elaborao de cronogramas;
Elaborao de oramentos;
Identificao e avaliao de riscos.
55
FIGURA 4: Processo de Planejamento Operacional

Fonte: Fundamentos de Administrao, 2004
2.3.1. Abordagem geral para Operaes
O Negcio da Padaria Alternativa caracteriza-se por uma diversificao de servios e

produtos oferecidos ao pblico; as ofertas so dirias e h grande diferenciao dos pes e
lanches oferecidos que atraem a ateno dos clientes. Para que haja um funcionamento
adequado necessrio que o cardpio de lanches oferecido seja atualizado constantemente,
alm da organizao e dos controles financeiros e de estoques. O objetivo da Padaria
Alternativa que os servios prestados e os produtos comercializados alcancem a excelncia.
Segundo Corra e Corra (2006, p.26):
O objetivo da estratgia de operao garantir que os processos de produo
e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica da
empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que
pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
TABELA 6: Recursos referentes aos produtos e servios

Recursos - Produtos e Servios
Valor Unitrio
INVESTIMENTOS
Qtde
(Em R$)
Armrios de Ao Horizontal
2
220,00
Armrios de Ao Vertical
2
250,00
Balana Eletrnica
1
700,00
Batedeira Industrial p/ massa
1
1.200,00
Cilindro Eltrico
2
490,00
Cortador de frios
2
350,00
Cafeteira Industrial
1
1.400,00
Estante de Ao
2
300,00
Micro computador Completo
2
1.100,00
Impressora laser Jet HP mult
1
1.345,00
Impressora HP color 1280
1
345,00
Televisor LG 40 polegadas
1
2.160,00
Ar condicionado Central split
1
3.200,00
Fogo Industrial 4 Bocas
1
470,00
1
550,00
Total
(Em R$)
440,00
500,00
700,00
1.200,00
980,00
700,00
1.400,00
600,00
2.200,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
56
Forno Industrial a gs
Forno Industrial eltrico
Freezer Horizontal 600 litros
Freezer Vertical 600 litros
Geladeira Industrial
Triturador de Alimentos
Balco Comum
Balco Refrigerado
Bancada de Mrmore
Conjunto de 4 Cadeiras e Mesa
Estante de Ao
Gaveteiro de Ao para Utilidades
Mesa Auxiliar de Ao
Mesa Auxiliar com tampo de ao inox
Prateleira de ao para Mercadorias
Stand de ao para Produtos
Moto Honda Tit 150cc
2
2
2
2
2
1
2
2
3
2
1
6
2
3
2
2
4
4
1
600,00
790,00
1.100,00
1.350,00
1.900,00
300,00
220,00
250,00
300,00
550,00
500,00
250,00
300,00
180,00
200,00
260,00
235,00
250,00
6.899,00
1.200,00
1.580,00
2.200,00
2.700,00
3.800,00
300,00
440,00
500,00
900,00
1.100,00
500,00
1.500,00
600,00
540,00
400,00
520,00
940,00
1.000,00
6.899,00
2.3.2. Desenvolvimento do Produto / Servio
Um mercado mais competitivo requer mais talento e criatividade para atender a

demanda de clientes cada vez mais exigentes. Os produtos comercializados na Padaria
Alternativa buscam uma linha diferenciada de pes, bolos, tortas, sucos, sanduches, coffee
break, etc, alm dos sanduches, que contam com a participao dos clientes na montagem.
H ainda uma linha de caf da manh que pode ser entregue em casa ou no prprio local de
trabalho; contamos tambm com um espao reservado para leitura e pesquisas na internet.
2.3.3 Cadeia de valor da empresa
Cadeia de valor uma forma das organizaes descreverem o ciclo de um produto do

incio ao fim, ou seja, desde a matria-prima at o consumidor final, com o objetivo de
agregar valor aos elos sem prejuzos.
57
Para Porter (1986), no possvel entender a vantagem competitiva sem analisar a

empresa como um todo. A anlise da cadeia de valor busca enxergar a empresa como um
conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor especfico ao cliente.
Para Kotler e Armstrong (2003 pag. 484):
Cada departamento de uma empresa pode ser considerado como um elo da
cadeia de valor. Ou seja, cada departamento executa atividades que criam
valor para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar apoio aos produtos
da empresa. O sucesso no depende da qualidade do trabalho de cada
departamento, mas tambm de at que ponto as atividades dos vrios
departamentos so coordenadas. [...] Na busca de vantagem competitiva, a
empresa deve estar um passo a frente de sua prpria cadeia de valor e chegar
at a cadeia de valor de seus fornecedores, distribuidores e por fim, at seus
clientes.
Segundo os conceitos de Porter as atividades que geram valor podem ser consideradas
como atividades primrias e atividades de apoio. Essas referncias podem destacar onde as
estratgias competitivas podem ser melhor aplicadas no negcio.
Atividades Primrias: so atividades encontradas em qualquer organizao.
a) Logstica Interna: atividades relacionadas com o manuseio de materiais,
armazenagem e controle de estoques, utilizadas para receber e disseminar os
insumos de um produto.
b) Operaes: atividades necessrias para transformar os insumos fornecidos pela
logstica interna na forma de produto final.
c) Logstica Externa: atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e
distribuio fsica do produto final para o cliente.
d) Marketing e Vendas: atividades concludas para fornecer os meios que
permitam aos clientes adquirir os produtos e que tambm os induzam a adquirilos (comercializao e promoo).
e) Servios: atividades destinadas a realar ou manter o valor de um produto (ps
venda).
Atividades de Apoio: so atividades de sustentao s atividades primrias.
58
a) Suprimento de servios e materiais: atividades realizadas visando a compra dos

insumos necessrios fabricao dos produtos, bem como ativos fixos
mquinas, equipamentos de laboratrios, equipamentos e materiais de
escritrios e edificaes.
b) Desenvolvimento tecnolgico: atividades realizadas com o objetivo de
melhorar o produto e os processos utilizados em sua fabricao. Assume vrias
formas, como equipamentos de processo, pesquisa bsica, design do produto e
procedimentos de servios.
c) Gesto de Recursos Humanos: atividades relacionadas com recrutamento e
seleo, admisso, treinamento, desenvolvimento e remunerao do pessoal.
d) Infra-estrutura da organizao: inclui atividades necessrias ao apoio total de
toda a cadeia de valor como: direo geral da organizao, planejamento,
finanas, contabilidade, apoio legal e relaes governamentais. Pode ser
destacado como ponto forte de vantagem competitiva.
importante ressaltar que o sucesso da organizao depende da integrao e
coordenao de todos os departamentos da empresa.
A Padaria Alternativa Ltda visa entender e otimizar a sua cadeia buscando uma
parceria com os fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, e com os
vrios elos da cadeia de distribuio.
2.3.4. Gesto da Qualidade Total
A Padaria Alternativa conta com funcionrios treinados para oferecer um atendimento

de qualidade e esclarecedor. A cada dia a Padaria Alternativa trabalha para aumentar a
quantidade de produtos disponveis; entretanto, o mais importante mesmo a qualidade
oferecida. Por isso, dispe de produtos feitos na prpria loja e realiza parcerias com
fornecedores de alto padro de qualidade. H um processo de qualidade rigoroso, desde a
escolha do fornecedor at a escolha do ambiente. Alguns produtos devem ser frescos, tais
como as folhas para os sanduches servidos; os molhos so fornecidos congelados e so
conservados sempre em banho-maria para consumo do cliente. Durante o dia fornecemos 8
59
assadas de pes para que sejam servidos sempre quentes. Se a opo do cliente forem os
sanduches ele recebe um cardpio com os tipos diferentes de sanduches produzidos na
padaria. No ato do pagamento, o cliente recebe uma senha para aguardar o momento de ser
atendido.
Segundo Matos (1997, p. 33) a qualidade tem a ver, essencialmente, com a cultura da
organizao. A identificao empresa-mercado acontece de acordo com seus valores e
filosofia.
2.3.5. Relacionamento com Fornecedores
Para que a organizao tenha sempre sucesso com o cliente, foi desenvolvido um
conjunto de requisitos para que o fornecedor faa a entrega de seus produtos de maneira
eficaz. Nesse processo, o que a Padaria Alternativa busca ter o fornecedor como parceiro da
organizao, e este tambm deve compreender esse papel; essa parceria deve ser cultivada a
cada momento. Trilhando esse caminho o gestor ir garantir a procedncia e qualidade de seus
produtos.
Por buscar a cada dia excelncia em atender ao cliente, a Padaria Alternativa mantm
atualizadas as informaes do cadastro de fornecedores; estes foram escolhidos e tiveram
como fator principal a qualidade e reconhecimento da marca no mercado, pontos necessrios
e muito importantes quando nos referirmos venda de alimentos.
Segundo Chiavenato (1999, p.161), os fornecedores geram recursos como capitais,
matrias-primas, mquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimento, propaganda, servios
jurdicos, contbeis etc.
Segue quadro com os principais fornecedores da Padaria Alternativa LTDA:
TABELA 7: Principais Fornecedores
FORNECEDOR
Coca-Cola
Limo Schincariol Ind e Com Ltda
KIBON S/A
Chocolates Lacta
Frigorfico Aurora
Cerealista So Jos
CATEGORIA
Bebidas Gerais
Bebidas Gerais
Alimentos/ Doces
Alimentos/ Doces
Alimentos Gerais
Cereais
60
2.3.6. Processos de Trabalho
As principais atividades da Padaria Alternativa ficam concentradas no salo, onde os

clientes recebem as informaes dos produtos e buscam orientaes quanto ao que comprar.
Segue abaixo o fluxograma das atividades da organizao.
Figura: Fluxograma da Padaria Alternativa

2.3.7. Regulamentao do Setor
A Padaria Alternativa seguiu a orientao contida no Anexo 99 Programa REGIN.
2. 4 PLANO ORGANIZACIONAL
61
Segundo Chiavenato (2006, p.409), os planos organizacionais facilitam a organizao no

alcance de suas metas e objetivos organizacionais. Alm disso, os planos funcionam como
guias ou balizamento para assegurar os seguintes aspectos:
a) Definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais.
b) Servem para integrar os objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional.
c) Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos
definidos.
d) Permitem o alcance dos objetivos, monitorando e avaliando certos padres a fim de
permitir aes corretivas, necessrias quando o processo no for satisfatrio.
Neste captulo, apresentada a estrutura organizacional da Padaria Alternativa LTDA,
a descrio dos cargos e salrios, os recursos disponveis e os necessrios, como contratao
de funcionrios adicionais para auxiliar no alcance dos objetivos da organizao.
2. 4. 1 Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional a formalizao das tarefas, responsabilidades e

relacionamentos hierrquicos que controla a maneira pela qual os colaboradores coordenam
suas aes e usam seus recursos para alcanar suas metas e objetivos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2004, p. 760), a estrutura organizacional a maneira pela qual
as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas; referem-se
configurao dos rgos e equipes da organizao.
Uma organizao pode ter uma estrutura organizacional mais complexa e burocrtica
onde tudo decidido pela cpula da empresa, ou seja, de cima para baixo com muitos nveis
hierrquicos. Pode tambm ter uma estrutura mais achatada e descentralizada, com poucos
nveis hierrquicos, ou seja, as pessoas tm mais poder de deciso. A organizao deve
configurar sua estrutura organizacional de acordo com sua necessidade.
Segundo Robbins (1990, p. 48), a estrutura tem trs dimenses essenciais:
Complexidade: grau de diferenciao e integrao existente em uma organizao. Os
principais tipos encontrados so: diferenciao vertical, diferenciao horizontal e
diferenciao espacial.
62
Formalizao: grau de padronizao das atividades da organizao, ou seja, o grau com que
regras e procedimentos escritos e comunicaes padronizadas esto incorporadas ao projeto
da organizao.
Centralizao: grau de centralizao da autoridade para a tomada de deciso formal, em uma
pessoa, unidade ou nvel hierrquico.
A estrutura organizacional da Padaria Alternativa LTDA se divide em:
a) Administrador: representado pelo scio Vitor Roberval Sad Yssa Oliveira, que possui a maior
cota do contrato social, tendo um peso maior nas tomadas de deciso dos assuntos
administrativos e das polticas de gesto de pessoas e de marketing.
b) Contadora: representada pela scia Fabola Caldas de Matos, responsvel pelos assuntos fiscais,
contbeis e financeiros.
c) Gerente Operacional: representada pela scia Solange Lopes, responsvel pelo funcionamento da
padaria, por coordenar as atividades de produo, os funcionrios, o fechamento de caixa, a
elaborao de relatrios e o controle de estoque.
d) Mestrin: possuidor de conhecimento profundo e da responsabilidade de elaborar o
receiturio, desenvolver massas e modelos de po (mestre-padeiro) ou de doces, cremes,

bolachas, biscoitos e bolos em geral (mestre-confeiteiro); conhece as reaes dos
diversos componentes no conjunto das massas, tem condies de definir o que
necessrio ou no para se obter um produto sadio, de bom aspecto e de custo de
produo compatvel.
e) Padeiro: tem como funo comandar o setor de confeco de pes e confeitaria; desenvolve as
operaes relativas aos processos de produo, s mquinas e equipamentos e organizao do
ambiente de trabalho, alm das normas de higiene e sade.
f) Auxiliar de Padeiro: exerce todas as funes e operaes relativas ao processo de produo,
aos equipamentos e organizao do ambiente de trabalho. Estar disponvel para toda e

qualquer rea da empresa ou at mesmo em funes predeterminadas e produo.
g) Balconista: tem a funo de executar todos os servios determinados pelo empregador, seja
no balco de atendimento ao pblico, na reposio de mercadorias e matrias- primas ou no
empacotamento.
h) Motorista: tem a funo de fazer as entregas das mercadorias vendidas pelo site e pelo
telefone.
63
Figura: Organograma da Padaria Alternativa

2. 4. 2 Poltica de Investimento em Gesto de Pessoas
Chiavenato (1999, p.56) define gesto de pessoas como uma rea sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional
adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
Na medida em que os novos membros so recrutados e selecionados na organizao,
eles precisam ser integrados e avaliados em suas funes pelos processos de integrao de
pessoal. Estes processos ensinam aos novos membros o sistema de valores, as normas e os
padres de comportamento exigidos pela organizao, que devem estar ao alcance de todos,
tais como: os objetivos bsicos da organizao, os meios para alcan-los, as
responsabilidades atribudas a cada membro da organizao, os padres de comportamento
necessrios para um bom desempenho de seu papel e o conjunto de regras ou princpios que
assegura a manuteno da identidade e integridade da organizao.
64
2.4.3 Benefcios
Segundo Chiavenato (1999, p.272), os benefcios so recompensas no financeiras

baseadas no fato de o funcionrio pertencer organizao, e que so oferecidas para atrair e
manter os funcionrios.
Os benefcios da Padaria Alternativa LTDA so:
a) Benefcios legais: Frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho,
auxlio doena, salrio famlia e vale transporte.
b) Benefcios espontneos: refeies.
c) Cursos em instituies do ramo de panificao.
2. 5 PLANO FINANCEIRO
Segundo Gropelli e Nikbakht (2006 p.319) planejamento financeiro o processo por

meio do qual se calcula quanto de financiamento necessrio para se dar continuidade nas
operaes de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos ser
financiada.
Na vida produtiva de uma empresa o planejamento financeiro essencial para a
sobrevivncia da organizao, com ele possvel estabelecer e cumprir metas, pois o mesmo
fornece as informaes necessrias pra que o administrador decida o rumo a ser seguido. o
planejamento financeiro que informa se a empresa cumprir com suas obrigaes.
Segundo Frezzati (2000, p. 81), a etapa financeira aquela que permite a anlise
global do instrumento. Isso porque todas as decises tomadas durante o processo de
elaborao do oramento so traduzidas em linguagem monetria, gerando demonstraes
como: balano patrimonial, demonstrao de resultado e fluxo de caixa projetado.
O planejamento financeiro deve ser a declarao do que se pretende em um futuro,
estabelecendo o modo como os objetivos financeiros podem ser alcanados e avaliando as
viabilidades do negcio.
65
2.5.1 Investimentos Fixos
TABELA 8: Investimentos Fixos

INVESTIMENTOS
Balana Eletrnica
Cilindro Eltrico
Cortador de frios
Estante de Ao
Ar condicionado Central split
Balco Comum
Balco Refrigerado
Bancada de Mrmore
Conjunto de 4 Cadeiras e Mesa
Estante de Ao
Gaveteiro de Ao para Utilidades
Mesa Auxiliar de Ao
Mesa Auxiliar com tampo de ao inox
Prateleira de ao para Mercadorias
Stand de ao para Produtos
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS
Qtde
2
2
1
1
2
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
2
2
3
2
1
6
2
3
2
2
4
4
1
Valor Unitrio
(Em R$)
220,00
250,00
700,00
1.200,00
490,00
350,00
1.400,00
300,00
1.100,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
600,00
790,00
1.100,00
1.350,00
1.900,00
300,00
220,00
250,00
300,00
550,00
500,00
250,00
300,00
180,00
200,00
260,00
235,00
250,00
6.899,00
Total
(Em R$)
440,00
500,00
700,00
1.200,00
980,00
700,00
1.400,00
600,00
2.200,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
1.200,00
1.580,00
2.200,00
2.700,00
3.800,00
300,00
440,00
500,00
900,00
1.100,00
500,00
1.500,00
600,00
540,00
400,00
520,00
940,00
1.000,00
6.899,00
44.409,00
66
2.5.2 Capital de Giro
2.5.2.1 Estoque Inicial
TABELA 9: Estimativa do Estoque Inicial

A - Estimativa do Estoque Inicial
Acar 1kg
gua 20 litros
Chocolate 2kg
Emulsificantes 100g
Farinha de Trigo 1kg
Fermento em P 100g
Fermento Flash 10g
Fub 1kg
Gergelim 500g
Gordura Vegetal 1kg
Leite 1 litro
Malte 1kg
Manteiga 200g
Margarina 300g
Melhoradores de Massa 500g
leo 1 litro
Organo 50g
Ovos / dzia
Pr-Mistura Pronta Especial 50kg
Sal 1 kg
Trigo para po, kibe1kg
TOTAL (A)
2.5.2.2 Caixa Mnimo
Qtde
30
15
20
8
450
10
10
15
5
10
600
10
35
35
12
150
10
60
4
30
10
Valor Unitrio
(Em R$)
2,00
10,90
10,00
4,25
1,25
1,10
1,38
2,00
4,90
4,00
1,29
8,00
1,40
1,80
3,50
1,40
0,49
2,50
51,00
1,30
1,25
Total
(Em R$)
60,00
163,50
200,00
34,00
562,50
11,00
13,80
30,00
24,50
40,00
774,00
80,00
49,00
63,00
42,00
210,00
4,90
150,00
204,00
39,00
12,50
2.767,70
67
TABELA 10: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas

Prazo Mdio de Vendas
A vista
A prazo 1
PRAZO MDIO TOTAL (DIAS)
%
90
10
N de dias
Mdia Ponderada em dias

-
30
3
3
TABELA 11: Fornecedores - Clculo do prazo mdio de compras

Prazo mdio de compras
A vista
A prazo 1
PRAZO MDIO TOTAL (DIAS)
%
60
40
N de dias
Mdia Ponderada em dias

-
30
12
12
TABELA 12: Estoques - Clculo da necessidade mdia de estoques

Necessidade mdia de estoques
N de dias
10

TABELA 13: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias
Recursos da empresa fora do seu caixa
1. Contas a receber - Prazo mdio de vendas
2. Estoques - Necessidade mdia de estoques
Subtotal 1 (item 1 + 2)
N de dias
3 dias
10 dias
13 dias
Recursos de terceiros no caixa da empresa

3. Fornecedores - Prazo mdio de compras
Subtotal 2
Necessidade lquida de capital de giro em dias (Subtotal
1-subtotal 2)
N de dias
12 dias
12 dias
TABELA 14: Resultado Caixa Mnimo

DESCRIO
1. Custo fixo mensal (estimativa dos custos fixos operacionais mensais)
1 dia
R$
19.469,71
68
2. Custo varivel mensal (demonstrativo de resultados)

3. Custo total da empresa (Custo fixo+custo varivel)
4. Custo total dirio (item 3/30dias)
5. Necessidade lquida de capital de giro em dias
66.513,85
85.983,56
2.866,12
1,00
Total de B - Caixa mnimo (item 4x5)

2.866,12
TABELA 15: Capital de Giro

DESCRIO
A - Estoque Inicial
B - Caixa Mnimo
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A+B)
R$
2.767,70
2.866,12
5.633,82
2.5.3 Investimentos pr-operacionais
TABELA 16: Investimentos pr-operacionais

Investimentos Pr-Operacionais
Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
TOTAL
R$
1.800,00
12.800,00
1.500,00
1.200,00
1.800,00
19.100,00
2.5.4 Investimento Total (resumo)
TABELA 17: Investimento Total (Resumo)

DESCRIO DOS INVESTIMENTOS
1. Investimentos Fixos
2. Capital de Giro
3. Investimentos Pr-Operacionais
TOTAL (1+2+3)
DESCRIO DOS INVESTIMENTOS
VALOR (R$)
44.409,00
2.866,12
19.100,00
66.375,12
VALOR (R$)
69
1. Recursos Prprios
2. Recursos de terceiros
3. Outros
TOTAL (1+2+3)
150.000,00
150.000,00
2.5.5 Estimativa de Faturamento Mensal
TABELA 18: Estimativa Faturamento Mensal 1

PRODUTOS DE REVENDA
Quantidade
Preo de Venda Faturamento Total
Produto/Servio
(Estimativa de Venda)
(Em R$)
(Em R$)
Bebidas
400
15,50
6.200,00
Frios
90
83,80
7.542,00
Laticnios
100
25,65
2.565,00
Sorvetes
100
18,50
1.850,00
Produtos Panificados de Terceiros
200
46,00
9.200,00
TOTAL
890
189,45
27.357,00
TABELA 18.1: Descrio de Produtos 1

BEBIDAS
Descrio
gua de Coco
gua Mineral
gua Tonica
Refrigerantes
Sucos
Leite embalagem longa vida
TOTAL
(Em R$)
2,50
2,00
2,80
3,00
2,50
2,70
15,50
Medida
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
FRIOS
Descrio
(Em R$)
Mussarela
Queijo prato
Presunto
Mortadela
Peito de Peru
TOTAL
15,70
17,50
16,90
12,80
20,90
83,80
LATCINIOS
Medida
Kg
Kg
Kg
Kg
Kg
70
Descrio
(Em R$)
Bebida Lctea
Manteiga
Margarina
Queijo Minas
Requeijo
TOTAL
3,00
2,65
2,50
15,00
2,50
25,65
Medida
Grama
Grama
Grama
Kg
Grama
SORVETES
Descrio
(Em R$)
Picols
Sorvetes
TOTAL
3,50
15,00
18,50
PRODUTOS PANIFICADOS DE TERCEIROS
Descrio
(Em R$)
Doces
Biscoitos
Bolos
TOTAL
2,50
3,50
40,00
46,00
Medida
Unidade
Unidade
Medida
Unidade
Unidade
Unidade

TABELA 19: Estimativa Faturamento Mensal 2
Produto/Servio
Tradicional
Intermedirio
TOTAL
PRODUTOS DE FABRICAO PRPRIA

Quantidade
Preo de Venda
(Estimativa de Venda)
(Em R$)
2070
16,30
2000
32,15
4070
48,45
Faturamento Total
(Em R$)
33.741,00
64.300,00
98.041,00

TABELA 19.1: Descrio de Produtos 2
TRADICIONAL
Descrio
(Em R$)
Po francs
Baguete
TOTAL
Descrio
Po doce c/ coco
Po doce c/ creme
Po de hambrguer
Po de cachorro-quente
TOTAL
7,20
9,10
16,30
INTERMEDIRIO
(Em R$)
8,65
8,50
7,50
7,50
32,15
Medida
Kg
Kg
Medida
Kg
Kg
Kg
Kg
71
2.5.6 Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes
TABELA 20: Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes

Produto: Po Francs/ Baguete - Custo da Fornada com 350 unidades
Materiais/Insumos
Farinha de trigo especial
gua potvel
Sal refinado
Margarina
Melhorador Unificado em p
Acar
Fermento biolgico
Medida
Quantidade
1 kg
20 Litros
1 kg
300g
500g
1 kg
100g
12,5
0,5
0,250
250
125
0,125
250
Custo Unitrio
(Em R$)
1,25
1,83
1,30
1,80
3,50
2,00
1,38
TOTAL de Custos com matria prima (Fornada com 350 unidades)

Produto: Po Francs/ Baguete - Custo da unidade do Po 60g
Materiais/Insumos
Farinha de trigo especial
gua potvel
Sal refinado
Margarina
Acar
Fermento biolgico
Medida
Quantidade
1 kg
20 Litros
1 kg
300g
500g
1 kg
100g
0,0357143
0,0014286
0,0007143
0,7142857
0,3571429
0,0003571
0,7142857
Custo Unitrio
(Em R$)
1,25
1,83
1,30
1,80
3,50
2,00
1,38
TOTAL de Custos com matria prima do Po 60g (Unidade)

Produto: Po doce de coco - 50 unidades
Custo Unitrio
Materiais/Insumos
Medida Quantidade
(Em R$)
Farinha de trigo
1 kg
1
1,25
Acar
1 kg
0,150
2,00
Sal
1 kg
0,050
1,30
Ovo
Unidade
4
0,21
leo
1litro
0,050
1,40
Margarina
300g
200
1,80
Fermento Flash
100g
1
1,38
Leite de coco
1litro
1
1,41
Leite
1litro
0,1
1,29
Coco ralado
10 kg
0,1
8,60
Canela da China em P
12g
1
0,85
Embalagem
Unidade
14
0,05
TOTAL de Custos de matria prima com po doce
de Coco (50 unidades)
Produto: Po doce de coco unidade
Total
(Em R$)
15,63
0,05
0,33
1,50
0,88
0,25
3,45
22,07
Total
(Em R$)
0,04464
0,00013
0,00093
0,00429
0,00250
0,00071
0,00986
0,06
Total
(Em R$)
1,25
0,30
0,07
0,84
0,07
1,20
1,38
1,41
0,13
0,86
0,85
0,70
9,05
72
Custo Unitrio
Total
(Em R$)
(Em R$)
Farinha de trigo
1 kg
0,0200
1,25
0,02500
Acar
1 kg
0,0030
2,00
0,00600
Sal
1 kg
0,0010
1,30
0,00130
Ovo
Unidade
0,0800
0,21
0,01680
leo
1litro
0,0010
1,40
0,00140
Margarina
300g
4,0000
1,80
0,02400
Fermento Flash
100g
0,0200
1,38
0,02760
Leite de coco
1litro
0,0200
1,41
0,02820
Leite
1litro
0,0020
1,29
0,00258
Coco ralado
10 kg
0,0020
8,60
0,01720
Canela da China em P
12g
0,0200
0,85
0,01700
Embalagem
Unidade
0,2800
0,05
0,01400
TOTAL de Custos de matria prima com po doce de Coco (unidade)
0,18
Produto: Po de cachorro quente/Po de hambrguer = 50 unidades
Custo Unitrio
Total
Materiais/Insumos
Medida Quantidade
(Em R$)
(Em R$)
Farinha de trigo
1 kg
2
1,25
2,50
Sal
1 kg
0,040
1,30
0,05
Acar
1 kg
0,12
2,00
0,24
Margarina
300g
80
1,80
0,48
Fermento Flash
100g
50
1,38
0,69
500g
20
3,50
0,14
Leite
1 Litro
1
1,29
1,29
Ovo
Unidade
2
0,21
0,42
Embalagem
Unidade
14
0,05
0,70
TOTAL de Custos de matria prima com po de Hambrguer (50 unidades)
6,51
Produto: Po de cachorro quente/Po de hambrguer = unidade
Custo Unitrio
Total
Materiais/Insumos
Medida Quantidade
(Em R$)
(Em R$)
Farinha de trigo
1 kg
0,0400
1,25
0,05000
Sal
1 kg
0,0008
1,30
0,00104
Acar
1 kg
0,0024
2,00
0,00480
Margarina
300g
1,6000
1,80
0,00960
Fermento Flash
100g
1,0000
1,38
0,01380
500g
0,4000
3,50
0,00280
Leite
1 Litro
0,0200
1,29
0,02580
Ovo
Unidade
0,0400
0,21
0,00840
Embalagem
Unidade
0,2800
0,05
0,01400
TOTAL de Custos de matria prima com po de Hambrguer (unidade)
0,13
Materiais/Insumos
Medida
Quantidade
Produto: Po doce ou po de leite = 20 unidades

Custo Unitrio
Materiais/Insumos
Medida Quantidade
(Em R$)
Farinha de trigo
1 kg
1
1,25
Sal
1 kg
0,015
1,30
Total
(Em R$)
1,25
0,02
73
Acar
1 kg
0,150
2,00
Margarina
300g
60
1,80
Fermento Flash
100g
60
1,38
500g
20
3,50
Leite
1 Litro
0,4
1,29
Ovo
Unidade
2
0,21
Embalagem
Unidade
14
0,05
TOTAL de Custos de matria prima com po doce (20 unidades)
Produto: Po doce ou po de leite = unidade
Custo Unitrio
Materiais/Insumos
Medida Quantidade
(Em R$)
Farinha de trigo
1 kg
0,0500
1,25
Sal
1 kg
0,0008
1,30
Acar
1 kg
0,0075
2,00
Margarina
300g
3,0000
1,80
Fermento Flash
100g
3,0000
1,38
500g
1,0000
3,50
Leite
1 Litro
0,0200
1,29
Ovo
Unidade
0,1000
0,21
Embalagem
Unidade
0,7000
0,05
TOTAL de Custos de matria prima com po doce (unidade)
0,30
0,36
0,83
0,14
0,52
0,42
0,70
4,53
Total
(Em R$)
0,0625
0,0010
0,0150
0,0180
0,0414
0,0070
0,0258
0,0210
0,0350
0,23
2.5.7 Estimativa dos custos de comercializao
TABELA 21: Estimativa dos custos de comercializao

Descrio
1. Impostos
Impostos Federais
Simples
5,40%
Impostos Estaduais
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias
12%
SUBTOTAL
2. Gastos com vendas
Propaganda
2,65%
Taxa de administrao do carto de crdito
5%
SUBTOTAL
TOTAL
Faturamento Estimado
(Em R$)
Custo Total
(Em R$)
125.398,00
6.771,49
125.398,00
15.047,76
21.819,25
125.398,00
125.398,00
3.323,05
6.269,90
9.592,95
31.412,20
2.5.8 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
74
TABELA 22: Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Produtos /Servios
Estimativa de Vendas
em Unidades
Custo Unitrio de
Materiais/Aquisio
CMD/CMV
BEBIDAS
gua de Coco
gua Mineral
gua Tnica
Refrigerantes
Sucos
Leite embalagem longa vida
TOTAL
35
72
33
100
100
60
400
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1,20
1,00
1,20
2,00
1,50
1,50
8,40
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
42,00
72,00
39,60
200,00
150,00
90,00
593,60
FRIOS
Mussarela
Queijo prato
Presunto
Mortadela
Peito de Peru
TOTAL
10
26
16
20
18
90
R$
R$
R$
R$
R$
R$
8,00
10,00
11,50
7,50
12,00
49,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
80,00
260,00
184,00
150,00
216,00
890,00
LATICNIOS
Bebida Lctea
Manteiga
Margarina
Queijo Minas
Requeijo
TOTAL
15
22
20
31
12
100
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1,80
2,00
1,80
9,00
1,80
16,40
R$
R$
R$
R$
R$
R$
27,00
44,00
36,00
279,00
21,60
407,60
SORVETES
Picols
Sorvetes
TOTAL
70
30
100
R$
R$
R$
2,00 R$
8,00 R$
10,00 R$
140,00
240,00
380,00
PROD DE TERCEIROS
Doces
Biscoitos
Bolos
TOTAL
50
65
85
200
R$
R$
R$
R$
1,80
1,50
25,00
28,30
PRODUTOS TRADICIONAIS
Po francs
Baguete
TOTAL
1500
570
2070
R$
R$
R$
R$
90,00
R$
97,50
R$ 2.125,00
R$ 2.312,50
0,84 R$ 1.260,00
0,84 R$ 478,80
1,68 R$ 1.738,80
75
PRODUTOS INTERMEDIRIOS
Po doce c/ coco
Po doce c/ creme
Po de hambrguer
Po de cachorro-quente
TOTAL
TOTAL CMV
300
300
600
800
2000
R$
R$
R$
R$
R$
0,18
0,18
0,13
0,13
0,62
4960
R$
114,40
R$
R$
R$
R$
R$
54,00
54,00
78,00
104,00
290,00
R$ 6.612,50
2.5.9 Estimativa dos custos com mo-de-obra
TABELA 23: Estimativa dos custos com mo-de-obra

Padaria Alternativa LTDA Empresa Optante Pelo Simples Nacional
N de
Salrio Mensal
Encargos Encargos
Funo
Subtotal R$
Empregados
R$
sociais Sociais R$
Total R$
67
5,59
1.351
,18
67
5,59
84
2,81
84
2,81
8.026
,80
Motorista
505,00
505,00 33,78%
170,59
Balconista
505,00
1.010,00 33,78%
341,18
Aux de Padeiro
505,00
505,00 33,78%
170,59
Mestrin
630,00
630,00 33,78%
212,81
Padeiro
630,00
630,00 33,78%
212,81
Pr-labore
6.000,00
6.000,00 33,78%
2.026,80
8.775,00
9.280,00
3.134,78 12.414,78
Total
8
203%
Clculos de Encargos Sociais e Trabalhistas Empresa Optante pelo Simples Nacional

13 Salrio
Frias
INSS
SAT
Sal Educao
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT
FGTS
FGTS/Proviso de Multa - Resciso
Total Previdencirio
Previdencirio 13 e Frias
8,33%
11,11%
0
0
0
0
8%
4%
12%
2,33%
76
Total
33,78%
2.5.10 Estimativa do custo com depreciao
TABELA 24: Estimativa do custo com depreciao
N BEM
0.04-01
0.04-02
0.04-03
0.04-04
0.04-05
0.04-06
0.03-01
0.03-02
0.03-03
0.03-04
0.03-05
0.03-06
0.03-07
0.03-08
0.03-09
0.03-10
0.03-11
0.03-12
0.03-13
0.03-14
0.02-01
0.02-02
0.02-03
0.02-04
0.02-05
TEMPO
MDIO
DE
VALOR DO
Depreciao
BEM
VIDA
BEM
Anual R$
TIL
(em
anos)
COMPUTADORES E ELETRO-DOMSTICOS
3
1.100,00
366,67
3
1.100,00
366,67
3
1.345,00
448,33
3
345,00
115,00
3
2.160,00
720,00
Ar condicionado Central
split
3
3.200,00
1.066,67
Total Eletrnico
18
9.250,00
3.083,33
MQUINAS E EQUIPAMENTOS
10
Cilindro Eltrico
490,00
49,00
10
470,00
47,00
10
550,00
55,00
10
600,00
60,00
Cortador de frios
10
350,00
35,00
Cortador de frutas/legumes
10
200,00
20,00
10
300,00
30,00
10
790,00
79,00
5
1.100,00
220,00
5
1.350,00
270,00
5
1.900,00
380,00
5
1.400,00
280,00
5
1.200,00
240,00
Balana Eletrnica
5
700,00
140,00
Total Equipamento
110
11.400,00
1.905,00
MVEIS e UTENSLIOS
10
220,00
22,00
10
250,00
25,00
10
Bancada de Mrmore
500,00
50,00
10
Estante de Ao
300,00
30,00
10
Mesa Auxiliar de Ao
200,00
20,00
Depreciao
Mensal R$
30,56
30,56
37,36
9,58
60,00
88,89
256,94
4,08
3,92
4,58
5,00
2,92
1,67
2,50
6,58
18,33
22,50
31,67
23,33
20,00
11,67
158,75
1,83
2,08
4,17
2,50
1,67
77
Total Mveis
001-19

Total Veculo
TOTAL DE DEPRECIAO
50
1.470,00
VECULOS
5
6.899,00
5
6.899,00
147,00
12,25
1.379,80
1.379,80
114,98
114,98
29.019,00
6.515,13
542,93
2.5.11 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
TABELA 25: Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

DESCRIO
IPTU
gua
Energia Eltrica
Telefone
Manuteno dos Equipamentos
Salrios + Encargos
Material de Limpeza
Material de Escritrio
Combustvel
Servios de terceiros (Diarista)
Depreciao
Outras despesas
TOTAL
CUSTO TOTAL MENSAL

(R$)
460,00
410,00
1.200,00
200,00
1.942,00
12.414,78
600,00
350,00
400,00
800,00
542,93
150,00
19.469,71
2.5.12 Demonstrao de resultados
A demonstrao do resultado do exerccio uma ferramenta utilizada pelas

organizaes na mensurao do resultado alcanado pela empresa em um dado momento ou
um perodo especfico. Segundo Nikbakht e Groppelli (2006, p. 401) demonstrao do
78
resultado do exerccio reporta os fluxos de recebidos gerados por uma empresa e os fluxos das
despesas pra produzir e financiar suas operaes.
TABELA 26: Demonstrativo de resultados

DESCRIO
1. Receita Total com Vendas
R$
125.398,00
2. Custos Variveis totais

(-) Custos com materiais diretos e/ou CMV
(-) Impostos sobre vendas
(-) Gastos com vendas
SUBTOTAL (1 + 2)
66.513,85
6.612,50
21.819,25
9.592,95
153.887,15
3. Margem de contribuio (1 - 2)
58.884,15
4. (-) Custos Fixos Totais
19.469,71
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo) (3 - 4)
39.414,44
2.5.12.1 Custos Variveis
TABELA 27: Custos Variveis

Descrio
Impostos sobre vendas
Gastos com Vendas
R$
21.819,25
31.412,20
79
Taxas de administradora de carto de crdito

Combustvel
CMV
SUBTOTAL
6.269,90
400,00
6.612,50
66.513,85
2.5.13 Indicadores de viabilidade
2.5.13.1 Ponto de Equilbrio
TABELA 28: Ponto de equilbrio

PONTO DE EQUILBRIO
Receita Total
Custo Varivel Total
Custo Fixo Total
Margem de Contribuio
Ponto de Equilbrio
R$
R$
R$
125.398,00
66.513,85
19.469,71
R$
0,47
41.462,14
R$
R$
125.398,00
39.414,44
2.5.13.2 Lucratividade
TABELA 29: Lucratividade

LUCRATIVIDADE
Receita Total
Lucro Lquido
80
Lucratividade
31%
2.5.13.3 Rentabilidade
TABELA 30: Rentabilidade

RENTABILIDADE
Lucro Lquido
Investimento Total
Rentabilidade
R$
R$
39.414,44
65.650,10
60%
2.5.13.4 Prazo de retorno do investimento
TABELA 31: Prazo de retorno do investimento

Prazo de Retorno de Investimento
Investimento Total
Lucro Lquido
Valor
Prazo do retorno
R$ 65.650,10
R$ 39.414,44
2
CONSIDERAES FINAIS
O seguinte trabalho buscou mostrar as devidas etapas na montagem de um plano de
negcios para a implantao de um estabelecimento comercial no ramo de panificao, a
Padaria Alternativa LTDA. Na busca de fazer frente meta geral de incio foram estabelecidas
alguns objetivos especficos. Analisar o ambiente externo atravs de uma pesquisa de campo e
anlise SWOT, elaborar um plano de negcios para um estabelecimento comercial no ramo de
81
panificao e atravs de mtodos de uma cartilha do SEBRAE RJ analisamos a viabilidade do

negcio com ndices financeiros.
A realizao deste trabalho se mostrou um aprendizado valioso em termos de por em prtica a
montagem de um plano negcio porque abordam todos os campos desde a idia, avaliao de
viabilidade e do ambiente externo, documentao necessria de pessoa jurdica a concesso
dos rgos municipais, estaduais e federais e as decises de gesto nos fornecendo uma viso
real e geral das principais prticas gerenciais de uma empresa.
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%20Jo%C3%A3o%20de%20Meriti Acessado em: 05/12/2010
ANEXOS
ANEXO 1 CNPJ
ANEXO 2 Alvar de Licena para Localizao
ANEXO 3 Inscrio Estadual
ANEXO 4 Relatrio Analtico da GRF
ANEXO 5 Relao de Trabalhadores SEFIP
ANEXO 6 Contrato Social
84
ANEXO 7 Convnio de Conectividade e Certificao Eletrnica

ANEXO 8 Termo de Adeso de Conectividade Social
ANEXO 9 Procurao
ANEXO 10 Certificado de Regularidade do FGTS
ANEXO 11 Certido Positiva com efeitos de Negativa
ANEXO 12 Ficha de Registro de Empregados
ANEXO 13 Declarao de Recebimento de Vale-Transporte
ANEXO 14 Recebimento de Pagamento de salrio
ANEXO 15 Folha de Ponto
ANEXO 16 Atestado de Sade Ocupacional
ANEXO 17 Declarao de Encargos para fins de imposto de renda
ANEXO 18 Acordo de Prorrogao do horrio de trabalho
ANEXO 19 Termo de responsabilidade
ANEXO 20 Contrato de experincia (um funcionrio)
ANEXO 21 Recebimento de Pr-labore
ANEXO 22 Folder REGIN
ANEXO 23 Material de passo a passo do REGIN
ANEXO 24 Planejamento Empresarial - Padaria
ANEXO 25 Informaes Socioeconmicas do Municpio de So Joo de Meriti
ANEXO 26 Cardpio
ANEXO 27 Home Page Padaria Alternativa
ANEXO 28 Folder Padaria Alternativa
ANEXO 29 Planta Fachada
ANEXO 30 Planta Baixa e Alta

Plano de Negocio Padaria Alternativa Ltda

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14

O Plano de Negcios um dos trabalhos mais importantes e teis para um empresrio

Para um funcionamento adequado o cardpio de lanches atualizado constantemente,

Plano de negcio o instrumento ideal para traar um retrato fiel do

Diante deste conceito, possvel perceber a importncia de se capacitar o interessado

De acordo com a definio de OLIVEIRA (2010, p.17), Planejamento estratgico :

O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se

A palavra estratgia vem do grego e significa a arte da liderana. Liderar um talento,

de prevenir problemas, combatendo as ameaas e possibilitando resultados satisfatrios

garantiro o diferencial competitivo. Com o enfoque estratgico na diferenciao A Padaria

Empresa: Padaria Alternativa Ltda.

O po um alimento antigo, e seguiu um longo caminho at se transformar

O setor de panificao no Brasil, segundo a ABIP Associao Brasileira da Indstria

43% na Regio Sudeste;

GRFICO 1: Distribuio Geogrfica das Padarias no Brasil

GRFICO 2: Distribuio por Funcionrios

Definio do Negcio Atual

A Padaria Alternativa segue o segmento de uma padaria de servio e oferece ao

Anlise dos Ambientes Externo e Interno

A organizao em seu processo de ao, tomada estratgica de decises, na montagem

FIGURA 1: Modelo SWOT

Esta anlise de cenrio se divide em AMBIENTE INTERNO (Foras e Fraquezas) e

seja, no que se relaciona no interior da empresa. Enquanto as oportunidades e ameaas so as

Ambiente tudo aquilo que envolve extremamente uma organizao. Como

O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado,

O ambiente externo corresponde s oportunidades e ameaas, como apresentado

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidencias as deficincias e

O ambiente interno pode ser dividido em quatro grupos:

a) Administrao e Organizao Agrupa as informaes sobre a capacidade gerencial

b) Operacionais Referem-se avaliao da localizao das instalaes, programas de

O ambiente interno corresponde s foras e fraqueza, como apresentado abaixo:

FIGURA 2: Matriz BCG

De acordo com Kotler (2000, p.253), as UENs recebem as seguintes classificaes:

De acordo com a Matriz de BCG, a empresa apresenta o seguinte portflio conforme

QUADRO 1: Matriz BCG - Disposio dos Servios

2.1.3.1 Anlise do Ambiente Externo

Efetuada a anlise do ambiente externo, foram identificadas as oportunidades e

a) Retaliao da concorrncia com base em preos Os estabelecimentos existentes na

2.1.3.2 Anlise do Ambiente Interno

Efetuada a anlise do ambiente interno, foram identificadas as oportunidades e

2.1.4 Definio da Estratgia Genrica

2.1.5 Definio de Parmetros Estratgicos

2.1.5.1 Definio do Negcio Ideal

2.1.5.2 Misso Empresarial

2.1.5.3 Viso Estratgica

2.1.5.4 Valores Organizacionais

Comprometimento; Formao tcnica; Profissionalismo e tica.

2.1.6 Definio de Objetivos Estratgicos

Segundo Chiavenato, (2004, p. 281), so objetivos globais e amplos situados em longo

Definio das Estratgias Empresariais

A empresa atua na venda de produtos de panificadora e na prestao de servios

A estratgia da empresa consiste num conjunto de mudanas competitivas

segmentos funcionais da empresa e etc. Todas as perguntas citadas fazem parte do

2.2 PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto e deve ser sempre utilizado e

Talvez o maior valor de um plano de Marketing bem concebido seja o de

O Plano de Marketing bem utilizado ajuda a organizao tomar decises em pequenas

O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que

sendo alcanadas. Portanto, o planejamento acaba sendo parte intrnseca da

O negcio refere-se Padaria Alternativa, localizada prximo Praa Trs Poderes, no

Pesquisa de Marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o

Pesquisar buscar novas informaes relevantes e fornecer gerncia, essas

GRFICO 6: Hbito de freqentar padaria