Hall R. Organizaciones Estructuras Procesos y Resultados

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos y es
para uso exclusivo de los estudiantes de la materia TEORAS DE LA ORGANIZACIN

del programa acadmico MAESTRA EN CIENCIAS DE LA ORGANIZACIN de la
Facultad de Ciencias de la Administracin, de la Universidad del Valle, bajo
la responsabilidad del docente KAREN SNCHEZ DE ROLDAN de acuerdo con el
Artculo 32 de la Ley 23 de 1982.
ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de
ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.
DIGITALIZADO el 11 de Septiembre 2013 CON FINES ACADMICOS
CAPTULO 1
Los resultados de
las organizaciones
POR QU ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Existen dos clases de respuestas a esta pregunta. La primera respuesta es obvia.
ws organizaciones son Ull componell/e domillan/e de la sociedad cOlllempornea.
Nos rodean. Nacimos en ellas y por lo general morimos en ellas. Nuestro tiempo
de vida entre ambos extremos est lleno con ellas. Es imposible escapar de ellas.
Son tan inevitables como la muerte y los impuestos.
Un ejercicio sencillo ilustrar la presencia permanente de las organizaciones
en nuestras vidas. Limitmonos a pensar en las actividades en que nos involucramos
durante un da. Cul de ellas. si es que existe alguna. no se encuentra intluenl:iada
por una organizacin de una manera u otra? Si usted est leyendo este libro por su
propia voluntad. puede parecer que se trata de un asunto individua\. pero. despus
de todo. el libro fue preparado y publicado por una organizacin -Prentice Hall.
Inc.- y el hecho de que usted lo lea probablemente se basa en alguna clase de
demanda organizacional de su colegio o universidad. Yo escrib este libro en un
contexto organizacional-Ia Universidad de Albany. Nuestros gustos en comidas
y bebidas (y las cantidades que consumimos) estn modelados por las organizaciones de mercadotecnia. Los productos con los que estamos en contacto. como automviles. escritorios. etctera. se fabricaron en ambientes organizacionales. Los
servicios en que nos apoyamos. como polica. bancos y seguros. son evidentemente
organizacionales. Trabajamos en organizaciones. Incluso nuestras altividades de
tiempo libre suelen realizarse en alguna clase de amhiente organizaciona!. Mi actividad favorita de tiempo libre es el esqu alpino. No puedo imaginarme cmo podra realizarla sin un "rea de esqu" que. despus de todo. es slo una organizacin.
2 Los resultados de las organizaciones
En esencia, las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en la

organizacin. El Imperio Romano, la divulgacin del Cristianismo, el crecimiento
y desarrollo del capitalismo y del socialismo, y los cambios que han tenido lugar,
tanto en el capitalismo como en el socialismo, se logran por medio de organizaciones.
La eliminacin de desperdicios txicos, la energa nuclear, el terrorismo, el desempleo, los abortos y todos los temas que confrontan a la sociedad contempornea no pueden entenderse sin una consideracin y comprensin de sus contextos
organizacionales.
Estos ejemplos sencillos tienen la intencin de sugerir que el anlisis cuidadoso
de las organizaciones es un asunto serio e importante. Tampoco es slo un ejercicio acadmico. Se analizan de forma continua las organizaciones desde una
diversidad de perspectivas. Por ejemplo, el mercado burstil es un anlisis organizacional constante. Los inversionistas de manera continua valoran la forma en
que se estn desempeando las empresas; en consecuencia, compran y venden las
acciones. Las decisiones principales de inversin en realidad se realizan por otras
organizaciones. Al igual que otras formas de anlisis organizacional, el anlisis del
mercado burstil no es una ciencia exacta.
Si tenemos la oportunidad de escoger entre patronos potenciales, se est
realizando un anlisis organizacional. Estamos intentando decidir cul es el mejor
lugar para trabajar. Cuando votamos por el presidente de los Estados Unidos en
una eleccin, lo que hacemos es realizar la evaluacin de una organizacin en grado sorprendente. Existe una gran organizacin que ha manejado la campaa, y
sopesamos la clase de organizacin que ese individuo llevar al poder.
El anlisis organizacional tambin ocurre en otros niveles. La administracin
organizacional tiene la tarea de evaluar el estado de la organizacin. Los sindicatos
obreros, siendo ellos mismos organizaciones, analizan las operaciones de las empresas con las que tienen contratos. Como clientes o parroquianos, evaluamos la calidad de las tiendas y sus mercancas. Cuando compro un par de esques, estoy tan
seguro como me es posible de que el fabricante tiene una reputacin de calidad y
la posibilidad de continuar en el negocio. Tambin deseo saber si la tienda de esques se hace cargo de cualquier problema que pudiera surgir. Es mayor la preocupacin individual cuando seleccionamos una organizacin como un plan de salud.
Las organizaciones tienen la capacidad de hacer mucho bien o mucho mal.
La mayora se encuentran en algn punto intermedio, lo que nos lleva a la segunda
respuesta de por qu debemos estudiar las organizaciones: Las organizaciones tienen resultados. No son objetos benignos. Diseminan el odio, pero tambin salvan
vidas y quizs almas. Pueden hacer la guerra, pero tambin traer la paz. En este
primer captulo analizaremos los resultados de las organizaciones para los individuos,
para las categoras de individuos, para las comunidades y para la sociedad.
Sin embargo, antes de examinar estos resultados, es importante observar que
no todo es organizacional. Mis sentimientos y emociones son mos, aunque en parte estn configurados por mis experiencias organizacionales. Adems, no todas las
organizaciones son grandes y abrumadoras. Veamos las tablas 1-1 y 1-2.
La tabla 1-1 muestra el tamao de los negocios estadounidenses por el nmero de empleados. La mayora de los negocios son pequeos. Al mismo tiempo,
. . . . . . }. <}iXd;;r/J{JJ;}!;W)~.Jfftl~t.ia.,.f()~;!9''i~gC.qs.de
. u.(porrtPl'fl8rp'~~pleados)
0-4
5-9
10-14
15-19
20-49
50-99
100+
No se muestra
215,833
61%
37,187
11%
9,489
3%
3,781
1%
6,579
2%
1,732
1,043
22%
76,040
351,684
23,874
47%
8,335
16%
3,251
6%
1,690
3%
3,717
7%
1,194
2%
1,170
2%
7,687
15%
50,918
Construccin
por contrato
639,777
67%
137,953
14%
45,366
5%
20,283
2%
36,447
4%
9,520
1%
4,460
62,847
7%
956,653
Fabricacin
227,442
38%
105,507
18%
47,042
8%
26,209
4%
67,454
11%
32,244
5%
40,142
7%
55,595
9%
601,635
Transportacin,
comunicaciones y
servicios pblicos
152,401
42%
56,364
15%
23,443
6%
12,468
3%
29,050
8%
10,735
3%
9,247
3%
71,643
20%
365,351
Mayoreo
351,874
52%
141,341
21%
52,442
8%
25,052
4%
44,886
7%
11,693
2%
6,722
1%
44,336
7%
678,356
Menudeo
1,164,843
53%
386,198
18%
120,827
5%
54,176
2%
118,846
5%
39,854
2%
21,062
1%
291,651
13%
2,197,451
406,926
51%
128,750
16%
46,023
6%
21,362
3%
41,766
5%
11,786
1%
9,051
1%
137,614
17%
803,278
Servicios
1,895,038
55%
453,644
14%
144,527
5%
68,029
2%
163,306
5%
70,463
2%
53,334
2%
339,340
11%
3,187,681
Gran total
5,078,008
55%
1,455,279
16%
492,410
5%
233,050
3%
512,045
6%
189,221
2%
146,231
2%
1,086,753
12%
9,192,997
Sector Industrial
Agricultura,
silvicultura
Y pesca
Minera
Finanzas, seguros
Y bienes races
Fuente: Dun's Census of American Business, 1992, p. 26. Dun and Bradstreet, Parsippany, NJ.
Total

la mayor parte de los empleos se encuentran en las grandes organizaciones. Por
ejemplo, slo un dcimo de 1% de las organizaciones en los Estados Unidos tienen
ms de 1,000 empleados, pero estas pocas organizaciones dan empleo a un 14% de
la fuerza laboral (Tausky, 1984)! Este cuadro se aclara, quizs, al pasar a la tabla
1-2, que trata de hospitales. El empleo total es mayor en los hospitales ms grandes, y el mismo patrn sera evidente si examinramos colegios y universidades u
otras formas de organizacin. La organizacin de gran tamao eS la forma dominante en trminos de empleos, pero no todas las organizaciones son grandes.
Existen muchas pequeas organizaciones en todos los sectores.
Trataremos el tema del tamao de las organizaciones en el captulo 4, pero
aqu sealaremos otros dos puntos importantes. Cada vez ms, los bienes y servicios que antes suministraban los profesionistas solitarios o las pequeas organizaciones ahora son proporcionados por grandes organizaciones que, a menudo,
son sucursales de organizaciones todava mayores (Danet, 1981: p. 382). Por
ejemplo, Prentice Hall, lnc., editora de este libro, es subsidiaria de Simon &
Schuster, que a su vez es una empresa propiedad de Paramount Communications,
que acaba de ser comprada por Viacom, lnc.
Esta tendencia hacia la consolidacin y crecimiento, por una parte, est
contrarrestada por la otra, por el hecho de que muchas organizaciones se han unido
al movimiento de reduccin de tamao. Se da el caso de que el corazn real de la
economa estadounidense est cambiando de las grandes empresas a otras ms
pequeas (Ritzer. 1989). Ritzer reporta <.ue las grandes compaas de Fortune 500
despidieron a ms de tres millones de trabajadores entre 1980 y 1987. Durante este
mismo periodo, empresas con menos de 100 empleados crearon doce millones de
nuevos puestos. Desde luego. cuando estas pequeas organizaciones tienen xito,
. existe una tendencia fuerte para que se vuel van ms y ms grandes a travs del
crecimiento o de fusiones.
Las organizaciones menores son muy importantes como incubadoras de
ideas. Tambin se les ha identificado como vitalmente importantes en los pases en
desarrollo en la modalidad de "economa infonnal" o "microempresas" (Liedholm
y Mead. 1993; Rakowski, 1994).
Nmero de camas
por hospital
6-24
25-49
50-99
100-199
200-299
300-399
400-499
500+
Nmero de
hospitales
292
1,095
1,636
1,580
836
482
276
437
Total de nmero
de personal
19,906
119,641
324,701
706,143
729,284
633,456
475,457
1,156,298
Fuente: American Hospital Association Hospital Statistics, 1992-93 ed., Tabla 5A, pp. 20-21.
American Hospital Association, Chicago.
Los resultados de ls organizaciones 5
Aqu encontramos otra tendencia interesante. Existen algunas organizaciones

que tienen muchos empleados, pero que parecen muy pequeas en trminos
operacionales. Estas son las "organizaciones de ventas directas", como Amway,
Tupperware y Mary Kay Cosmetics (Biggart, 1989: Johnston y Snizek, 1991). Por
ejemplo, una compaa aseguradora tiene un cuerpo de vendedores de 155,000
agentes (Biggart, 1989: p. 117), pero su oficina matriz es chica y cada agente acta
en forma independiente.
LAS ORGANIZACIONES Y EL INDIVIDUO

El destino del individuo en la organizacin es un tema sujeto a un lgido debate.
Varios anlisis recientes han examinado la forma en que los individuos reaccionan
ante su vida como empleados de las organizaciones (Terkel. 1974: Rosow, 1974:
Aronowitz, 1973: Work ill America, 1973: Hall, 1994). Estos anlisis concuerdan
en que el trabajo que es muy rutinario, repetitivo y aburrido es sumamente enajenante
para el individuo. Desde luego, no existe evidencia de que el trabajo en las sociedades preorganizacionales no fuera deprimente. La labranza, la cacera o recoleccin
con fines de supervivencia tienen poco de edificante. La fantasa romntica de los
sistemas preorganizacionales olvida que la gente padeca hambrunas y se mora
congelada. Algunos pueblos eran esclavos. La industrializacin primitiva, con sus
salarios en extremo bajos, el empleo de mano de obra infantil y la ausencia de
proteccin para el obrero, tambin era enajenante, pero en un sentido marxista ms
verdadero que la enajenacin socio-psicolgica que el trabajador actual siente en
un puesto rutinario.
Los estudios de las reacciones individuales al trabajo tambin revelan que los
puestos que proporcionan desafos, posibilidad de ascensos y el uso de capacidades creativas o de expresin, son agradables y hasta esclarecedores de la mente y
el espritu. Las formas en que la gente reacciona a su trabajo resultan de sus propias expectativas y las caractersticas de la organizacin que lo emplea (Lorsch y
Morse, 1974). No se cambian con facilidad, ni las organizaciones ni los individuos,
a fin de que rindan reacciones consistentes positivas.
Hay otro aspecto relacionado con el trabajo en las organizaciones. En un
importante estudio, Kohn (1971) encontr tendencias, pequeas pero consistentes,
de que gente que trabaja en organizaciones ms burocratizadas son ms flexibles
intelectualmente, ms abiertas a nuevas experiencias y ms autodirigidas que aqullas que trabajan en ambientes no burocratizados. Las condiciones ocupacionales
de la gente tanto afectan como son afectadas por su funcionamiento psicolgico
(Kohn y Schooler, 1978, 1982). En relacin con el trabajo en un ambiente burocratizado, Kohn atribuye los resultados al hecho de que las organizaciones burocratizadas exigen que su fuerza laboral est mejor educada y tambin a que
proporcionan ms proteccin en el puesto, mayores sueldos y labores ms complejas.
La implicacin de estos estudios es que trabajar en organizaciones no necesariamente
significa una experiencia soporfera. El trabajo de una secretaria o de un ejecutivo
puede ser retador y ofrecer potencial para ascensos en una organizacin. pero no en

otra. Algunos puestos tienen un fuerte potencial para el desarrollo de un comportamiento idiosincrtico, mientras que otros no lo tienen (Miner, 1987). De nuevo, las caractersticas organizacionales son variables cruciales cuando interactan
con las del individuo.
Hasta ahora, el anlisis de los individuos en las organizaciones se ha basado
en el estudio de trabajadores permanentes, de tiempo completo. Existe una tendencia creciente hacia el trabajo de tiempo parcial y no permanente. Por ejemplo,
en 1988, una cuarta parte de todos los trabajadores estadounidenses eran temporales
o de tiempo parcial (Davis-Blake y Uzzi, 1993). Este fenmeno asume la forma de
trabajadores temporales, trabajadores contratados, o contratistas independientes.
Otra nueva tendencia es el trabajo basado en el hogar, o telecommutitlg, en que la
gente trabaja en sus hogares y utiliza comunicaciones electrnicas para enlazarse
con sus patrones (Lozano, 1989). Se desarrolla trabajo de oficina en esta forma, as
como el de algunos profesionales, como profesores. Los que trabajan en sus hogares se ven a s mismos como con mayor libertad que sus contrapartes, encerrados en
la oficina. En algunos casos, se puede relacionar el trabajo en el hogar con una
prdida de beneficios reservados a los que tienen el status de empleado, de manera
que no se le puede ver como una panacea.
La gente no slo labora en organizaciones, sino que tambin tiene extensos
contactos con ellas como clientes o parroquianos. La multiplicacin de las organizaciones defensoras de los derechos de clientes y parroquianos es testimonio del
hecho de que aqullos que acuden a las organizaciones para obtener productos o
servicios, no estn por completo satisfechos con lo que reciben. Desde luego, las
organizaciones defensoras son organizaciones tanto como aqullas contra las que
estn luchando.
Una encuesta de las reacciones de la gente a sus contactos con las dependencias
gubernamentales en las reas de empleo, capacitacin en el trabajo, compensacin
a los trabajadores, compensacin por desempleo, servicios de bienestar social,
servicios mdicos y hospitalarios, y servicio y tratamiento de jubilados, encontr
que la mayora de los clientes entrevistados estaban satisfechos con el servicio y
tratamiento que reciban (Katz et al., 1975). En esta forma, un descontento generalizado con el "sistema" parece ser un mito en este aspecto, puesto que los
estereotipos comunes acerca de encuentros con las burocracias gubernamentales
quedan contradichos por los datos. No obstante, el hecho de que la mayora de la
gente est satisfecha no significa que las organizaciones estn operando tan
efectivamente como sea posible. Katz et al., observan:
La mayora de clientes satisfechos deja insatisfecha a una minora considerable.
Incluso un nivel de 75% de satisfaccin puede ser bajo para algunos programas, donde
un porcentaje de satisfaccin de 90o/t o ms es deseable y factible. En una poblacin
de 200 millones, porcentajes pequeos arrojan grandes nmeros (p. 115).
En un estudio relacionado con el mismo fenmeno, esta vez entre jvenes que
haban tenido contacto con el sistema de justicia juvenil, Giordano (1974) encontr
"algo menos que una rabia hirviente contra los profesionales que conforman el
Los resultados de las organizaciones 7
personal del sistema de justicia juvenil". Al parecer, incluso en esta poblacin, de

la que se piensa tiene encuentros en particular negativos con las instituciones
establecidas, por lo general no se considera a las organizaciones con la aversin
que se cree.
Vale la pena comentar un demento en la investigacin de Giordano: Si un
cliente siente estar cerca de un individuo en una organizacin, parece que se afecta
su interpretacin del total de la organizacin. Los individuos que ingresan a una
organizacin entran como individuos. La persona dentro de la organizacin podr
o no responder en forma personal. Muchas organizaciones establecen prescripciones
de la forma en que sus empleados responden a extraos. Aunque la forma prescrita
sea clida y amistosa, como en el caso de las azafatas de cabina en las lneas areas,
su conducta sigue siendo una prescripcin organizacional (vase Hochschild, 1983).
En el caso del personal profesional con el que trat Giordano, y que form el
grueso de los servicios estudiados por Katz et al. (1975), al profesional se le concede cierta discrecionalidad en las interacciones interpersonales. Esta libertad es
menos probable en los niveles de oficinistas o vendedores al menudeo, donde se
realizan muchos contactos individuales con las organizaciones.
El anlisis de los individuos en las organizaciones tambin toma en cuenta
los factores econmicos. Los socilogos tienden a pasar por alto el aspecto econmico, pero esto es un error. El enfoque sobre factores como el espritu de grupo
y la satisfaccin desva la atencin del hecho de que los factores econmicos son
una consideracin fundamental. tanto para la administracin como para los trabajadores. Hage (1980) observa que "por una parte, las lites administrativas y los
dueos del capital abaten los costos por medio de polticas de bajos salarios y tareas
uniformes. Por la otra, los obreros mejoran su nivel de vida y tienen puestos interesantes. Existe un conflicto inherente de intereses entre estas dos perspectivas"
(p. 7). Hage contina sugiriendo que se puede manejar el conflicto inherente por
lucha o por abandono, como lo sugiri Hirschman (1972). Cuando los trabajadores
ni luchan ni abandonan, desarrollan patrones de comportamiento negligente respecto de su trabajo (Withey y Coopero 1989). La gente tiene un inters econmico
en las organizaciones en las que laboran. Las organizaciones afectan el bienestar
econmico de los trabajadores y. por ende, de sus dependientes.
Las organizaciones son d contexto en las que trabaja la gente. El desempeo
de los individuos se ve configurado por ese contexto. Por ejemplo, la productividad de los cientficos se ve fuertemente afectada por su contexto de trabajo (Long
y McGinnis, 1981; Allison y Long, 1990). Estos estudios encuentran que los
departamentos alientan y facilitan la productividad cientfica por medio de la
motivacin, estmulos intelectuales y buenas instalaciones. Si las expectativas son
de que un individuo sea altamente productivo, su comportamiento tiende a ajustarse
a estas expectativas.
El resultado ms importante que las organizaciones ofrecen a los individuos
se encuentra en los trminos de colocacin o logros de los individuos dentro del
sistema de estratificacin social. Hace aproximadamente un decenio, se lleg a la
conviccin radical de que las organizaciones son actores claves en la estratificacin.
La divisin del trabajo entre puestos (el mercado interno de !llano de obra) dentro
de una organizacin y la diferenciacin entre organizaciones, da como resultado

una situacin donde se asignan oportunidades y recompensas desiguales a los
puestos organizacionales. Estas estn presentes con antelacin a la llegada de
cualquier ocupante especfico del puesto. Las organizaciones tambin tienen procedimientos para llenar estos puestos. Se especifican por adelantado la educacin.
capacidad o experiencia de diversos niveles y la intensidad que se requiere para
ocuparlos. Las organizaciones entonces acoplan a los trabajadores con los puestos. De esta manera, las organizaciones son el proceso por el cual se lleva a cabo
la estratificacin (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron y Bielby, 1980; Kalleberg,
1983; y Pfeffer y Cohen, 1984). Este es un proceso dinmico. Cuando las organizaciones estn creciendo, hay ms oportunidades de ascenso (Rosenbaum,
1979). Cuando las organizaciones estn declinando, disminuye la estructura de
oportunidades.
CATEGORlAS DE INDIVIDUOS
El reconocimiento de que las organizaciones estn en el centro del proceso de
estratificacin queda incompleto, a menos de que se reconozca tambin que las
categoras o clases de individuos se ven afectadas en forma diferente por las organizaciones (Wright, 1978, 1979). Est bien documentado el hecho de que un
importante resultado organizacional es la discriminacin contra miembros de grupos
minoritarios y mujeres, en lo referente al de acceso a los puestos organizacionales
y estructuras de oportunidades dentro de las organizaciones (Alvarez, Lutterman y
Asociados, 1979).
Varios estudios han demostrado la forma en que las organizaciones discriminan a las mujeres. Estos estudios sugieren que aun cuando se asciendan a las mujeres, hay consecuencias perjudiciales (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). Sugieren que
las mujeres que ascienden, pierden amistades y respeto. Su influencia disminuye,
lo mismo que su acceso a la informacin. Las mujeres que progresan confrontan
respuestas a ellas mismas en categoras estereotpicas (Kanter, 1977). No es de sorprender que las mujeres que ocupan puestos superiores en grupos predominantemente masculinos tengan las peores experiencias (Konrad, Winter y Gutek, 1992).
Lo que es cierto para las mujeres tambin podra ser vlido para los miembros de
grupos minoritarios, quizs en mayor grado. De esta manera, las organizaciones
reflejan las divisiones en la sociedad y las refuerzan. Asimismo, es evidente que
las organizaciones son en realidad el nico medio por el cual pueden progresar las
mujeres y las minoras. Las polticas de accin afirmativa son polticas organizacionales. Si son efectivas estas polticas, entonce-s 1;;' categoras de individuos que
han sufrido discriminacin tendrn la misma experiencia de patrones de movilidad
que los hombres blancos dominantes.
Al llegar a la conclusin de que las polticas de accin afirmativa benefician
a categoras de individuos, no debe olvidarse el hecho de que las organizaciones
son los mecanismos de estratificacin. Las organizaciones clasifican a sus miembros
en diferentes niveles. Estos niveles son los lugares de los individuos en el sistema
Los resultados de las organIzaciones 9
de estratificacin. Las condiciones y cambios demogrficos organizacionales

interactan con las polticas organizacionales con respecto de la estratificacin de
categoras de miembros. Las organizaciones con pocos miembros antiguos ofrecen
mejores oportunidades de ascenso que una donde todos los puestos superiores estn
acaparados por individuos de mayor edad y todava vigorosos (Mittman, 1992).
LAS ORGANIZACIONES Y LA COMUNIDAD

Es evidente que las organizaciones no ofrecen siempre resultados benficos para
los individuos y las categoras de individuos. Lo mismo es cierto para las comunidades o localidades donde operan. Se puede ver esto con claridad en un estudio
reportado por Seiler y Summers (1979). Ellos examinaron las consecuencias de la
decisin de una gran empresa siderrgica al situar una gran planta nueva en un
pueblo pequeo del medio oeste de los Estados Unidos. La compaa no deseaba
verse identificada en la estructura de poder de la comunidad como tal. pero sus
acciones tuvieron obviamente un impacto maysculo sobre la cOlTlltnidad.
La empresa acerera, lones y Laughlin, emprendi acciones unilaterales.
como la compra de terrenos para su planta por medio de compradores annimos y
sigui la poltica de traer trabajadores de los condados circunvecinos. en lugar de
contratarlos en el municipio donde se haba asentado. La compaa tambin
coopt a los lderes locales de la comunidad. utilizando a los banqueros y abogados
clave como representantes locales. Ningn personal de lones y Laughlin estuvo
activo en la comunidad. pero sus operadores s. La empresa tambin intervino de
forma directa en los planes para la construccin de una preparatoria nueva en la
comunidad, obligando a que se construyera una escuela menos costosa y ms
ptctica, reduciendo de esta manera sus responsabilidades de impuestos.
Seiler y Summers no sugieren ljue todos los resultados de las acciones de la
compaa fueron perjudiciales para la comunidad local. En verdad. se reconoci
que algunos eran positivos y otros negativos. Lo imponante es que esta organizacin
tuvo un impacto directo y drstico sobre esta comunidad. Esto se ve con facilidad
en otros ambientes. El pueblo universitario o colegial est dominado por esa organizacin en el mismo grado que cualquier "pueblo de compaa" est dominado
por una industria.
La mayora de las comunidades tienen ms de una organizacin dominante.
Sin embargo, esto no diluye el poder de las organizaciones en la comunidad. Las
estructuras locales de poder reflejan la competencia interorganizacional y, de esa
manera, los intereses de los poderosos actores organizacionales (Perrucci y Pilisuk.
970; Galaskiewicz, 1979). Las relaciones interorganizacionales. que \eremos con
mayor detalle en el captulo 12, t'Cnen consecuencias tanto positivas como negati\'as
para la comunidaci Por ejemplo. Minnepolis. Minnesota. tiene la bendicin de
contar con un nivel muy elevado de filantropa corporativa (Crittenden, 1978).
Mucho de esto se basa en los vnculos interorganizacionales que existen entre las
empresas de negocios ubicadas all. La mayora de las dems ciudades son menos
afortunadas. Algunas han quedado de forma literal destruidas cuando los negocios
se mueven a otras reas. Otras ms no reciben nada de sus habitantes organizacionales. En varias formas. se ver a las comunidades como redes de vnculos
interorganizacionales (Galaskiewicz y Krohn, 1984).
Hay una forma ms sutil en que las organizaciones influyen en las comunidades
en que se localizan. Un estudio encontr que las compaas varan en el grado en
que alientan a sus administradores intermedios a participar en los asuntos comunitarios (Christenson et al., 1988). Si las comunidades estuvieran llenas de organizaciones que estimularan esta participacin, la vida local se vera enriquecida.
Este mismo estudio tambin encontr que aquellos administradores que s
participaban en la vida de la comunidad, era menos probable que optaran por ser
transferidos a otras comunidades.
RESULTADOS PARA LA SOCIEDAD

Si las organizaciones tienen resultados importantes para los individuos y las
comunidades, es obvio que tambin tienen resultados para la sociedad o el entorno
ms amplio en que estn insertadas. Desde el mismo principio, se reconoce que
existe una relacin recproca entre las organizaciones y sus ambientes. En realidad,
las teoras contemporneas predominantes respecto de las organizaciones enfatizan
el papel central del ambiente para la operacin de las organizaciones. Como
veremos en los captulos siguientes, se considera al ambiente de las organizaciones
como un determinante principal de la estructura y procesos de stas. En esta
__ )Seccin voy a invertir esta lnea de razonamiento para estudiar el impacto de las
organizaciones sobre sus ambientes. El anlisis comenzar con una consideracin
de algunos impactos organizacionales especficos, para luego pasar a conceptualizaciones con mayor base.
Algunos impactos organizacionales especficos
Las organizaciones sirven a los intereses de individuos o grupos. Estos
intereses controladores dan sentido a la direccin que toman las organizaciones. y
esto a su vez tiene un impacto sobre la sociedad ms amplia. Veamos el caso del
Imperio Romano. La organizacin administrativa romana estaba controlada por la
cIase reinante. cuya orientacin era el dominio de las masas (Antonio, 1979). En
lugar de enfatizar la produccin de bienes y servicios. el nfasis sobre la dominacin "preservaba. y hasta intensificaba, las condiciones que contribuan a la erosin
y destruccin a la larga de la subestructura socioeconmica de la burocracia" (Antonio, 1979, p. 906). El xito a corto plazo contribuy as al fracaso a largo plazo
-un tema al cual regresaremos posteriormente.
El punto principal del estudio de Antonio es que la burocracia administrativa sirve a los intereses de la lite gobernante. Este ha sido un punto de controversia de los analistas de las organizaciones durante algn tiempo. Algunos creen que
el derecho de la propiedad est difuso hoy en da y que el control se halla en manos
de los administradores corporativos, en lugar de los dueos especficos, y que los
consejos de administracin sirven como herramientas de la administracin, en

lugar de serlo de los dueos/accionistas (Berle y Means, 1932).
En la actualidad este punto de vista ha sido atacado fuertemente en diversos
terrenos. En primer lugar, existen evidencias de que familias como los Mellons de
Pittsburgh, que tienen intereses mayoritarios en Gulf Oil, Aleoa, Koppers Company y Carborundum Company en el sector industrial, tambin tienen intereses que
controlan la First Bastan Corporation, la General Reinsurance Corporation, y el
Mellan National Bank and Trust Company, en el sector financiero (Zeitlin, 1974).
A su vez, el Mellan National Bank es dueo de casi el 7% de lones y Laughlin
Steel. La familia Rockefeller tiene vnculos similares entre instituciones financieras y compaas de seguros. Patrones de enlace como stos tambin se han encontrado fuera de los Estados Unidos. Aunque no se ha encontrado evidencia directa
de que un control familiar as tenga implicaciones econmicas directas, el hecho de
que exista la propiedad de familia indica el potencial de control organizacional,
ms que el control por parte de la administracin organizacional o de los accionistas
difusos (Aldrich, 1979).
Tambin existe un notable grado de vinculacin entre los consejos de
administracin de las corporaciones. Esto significa que es probable que los
miembros del consejo de administracin de una corporacin tambin pertenezcan
a los consejos de otras corporaciones. Se cree que estos vnculos brindan a una
corporacin acceso al capital y que se cooptan o controlan fuentes de presin en el
ambiente. Pennings (1980b) declara:
Hemos investigado un aspecto de las 797 mayores corporaciones estadounidenses: las
relaciones entre la interdependencia estratgica de las organizaciones sobre empresas
en su ambiente, su efectividad econmica, y su propensin a formar consejo~ de
administracin entrelazados. Nuestra encuesta de estas organizaciones mostr que slo
62 de ellas no tienen vnculos con las 735 restant~s, y que las empresas financieras estn
de manera desproporcionada activas en cuestin de tales vnculos (p. 188).
En general, mientras ms vnculos existen ms efectivas son las organizaciones.

Un interesante resultado especfico del estudio de Pennings es que las corporaciones
que estn bien vinculadas con la comunidad financiera, gozaban de menores tasas
de inters para sus deudas que las empresas compaeras que tenan menores
enlaces. Se han encontrado relaciones similares entre los vnculos y la rentabilidad
en los anlisis efectuados por Burt y sus colegas (Burt et al., 1980; Burt, 1983).
Hay dos formas bsicas en que se pueden considerar resultados como stos.
Se les puede concebir como administracin saludable. Los vnculos, con lazos
familiares o sin ellos, son un medio para lograr una ventaja competitiva. El otro
punto de vista supone que tienen ciertos visos de conspiracin. Estos vnculos
permiten que una clase reinante mantenga su poder y riqueza a costa del resto de
la poblacin.
Hay algunas interpretaciones adicionales del impacto del poder corporativo
sobre la sociedad. De acuerdo con U seem (1979), se selecciona un "crculo interior" de lites de los negocios para que gobiernen otras instituciones, como los
cuerpos de asesora gubernamentales, organizaciones filantrpicas, colegios y
universidades, y as en lo sucesivo. Se encuentra el mismo patrn de consejos

entrelazados en el sector no corporativo de la sociedad. Useem llega a la conclusin
de que esto permite la promocin de los intereses ms generales de toda la clase
capitalista. Se cuestiona esta interpretacin poltica desde el punto de vista de que
estos vnculos institucionales son slo un medio por el cual se lleva a personas
capacitadas a los consejos de administracin, para proporcionar beneficios a la sociedad. Cualquiera que sea la interpretacin que se tome, no se puede negar la
importancia o presencia de los vnculos.
Las organizaciones son participantes activos en el desarrollo e implantacin
de la poltica pblica o gubernamental. Esto tiene lugar mediante el cabildeo y
otras acciones polticas. Estoy utilizando aqu el trmino genrico de organizacin,
puesto que casi todas las formas de organizacin se involucran en la accin poltica. La American Symphony Orchestra League (Liga de Orquestas Sinfnicas
Estadounidenses o ASOL. por sus siglas en ingls) y la National Football League
(Liga Nacional de Ftbol o NFL. por sus siglas en ingls) son participantes activos
en poltica. Las organizaciones se relacionan con todas las ramas gubernamentales
-legislativa. ejecutiva y judicial. De esta manera, se concepta a las organizaciones
como fuente de leyes; son vitales tambin en la seleccin de jueces (Champagne,
NeefyNageI.1981).
Los anlisis del Departamento de Estado de los Estados Unidos [equivalente
a la Secretara de Relaciones Exteriores) apoyan estas conclusiones. Un anlisis de
los patrones de intereses que estaban representados en las acciones del Departamento
de Estado para el periodo 1881-1905. encontr que los intereses financieros e
industriales fueron la mdula de los intereses protegidos por el Departamento de
Estado en un grado cada vez mayor. La poltica extranjera estadounidense reflej
estos intereses organizacionales (Rol'. 1981. 19S3: vea tambin Carstensen y
Werking, 1983).
Otro estudio en las reas de energa y salud encontr que las entidades
corporativas bajo la forma de asociaciones comerciales. sociedades de profesionales,
grupos de intereses pblicos, dependencias gubernamentales y comits de congresistas fueron los actores claves en estos dominios de la poltil:a estatal (Laumann,
Knoke y Kim. 1985). Estas organizaciones tienen intereses en las polticas
promulgadas e implantadas. Los individuos o personas naturales, a menos que
acten en nombre de las corporaciones o a peticin de stas, tienen poca importancia
en estos dominios de la poltica. Es importante observar que Laumann et al. tambin encontraron que las dependencias gubernamentales y los comits de congresistas
funcionan como actores importantes en estas reas de la poltica. Por las revelaciones
algo frecuentes respecto de aparentes gastos excesivos en los contratos del Departamento de la Defensa, resalta el hecho de que existen intereses comunes entre los
contratistas de la defensa y las dependencias gubernamentales, con algunas
organizaciones del Congreso que comparten tambin intereses comunes.
Impactos daiiillos Las organizaciones tienen un fuerte potelKial para daar

a la sociedad o a sus integrantes. Algunos aspectos del dao no pueden anticiparse. Las polticas organizacionales estn diseadas para brindar beneficios a la
organizacin, pero las polticas tambin tienen resultados no previstos lanto a corlo
como a largo plazos (Hall, 1981). Un ejemplo sencillo de esto es el problema que
los fabricantes estadounidenses de automviles experimentaron durante la crisis
del petrleo en los aos 70. Decisiones previas tomadas en relacin con los chasises y el tamao de los motores casi condujeron a desastres corporativos. Para la
mayora del pblico, los altos niveles de consumo de combustible y la crisis resultante de los recursos naturales fue otra consecuencia no anticipada y perjudicial.
Otro ejemplo de este tipo de efectos no previstos fue saber que la lluvia cida es
ocasionada por decisiones tecnolgicas, que se tomaron respecto de la emisin de
desperdicios a travs de chimeneas y otras tcnicas de emisin de combustibles
fsiles. Los desastres potenciales y reales son el resultado de consecuencias no
anticipadas de las decisiones organizacionales.
Perrow (1984) acu la frase "accidentes normales" para describir desastres
reales y potenciales que involucran a prantas nucleares, sistemas de am1as nucleares,
produccin que recombina el ADN, barcos que transportan cargas altamente txicas
o explosivas, y plantas qumicas. Su anlisis se public antes del desastre de la
planta qumica en Bhopal, India, donde murieron miles de personas, o el desastre
nuclear de Chernobyl en Rusia. El argumento de Perrow es que los sistemas tcnicos muy complejos que estn muy ligados o integrados ofrecen un alto potencial
para las catstrofes, puesto que la fuente del problema potencial no es el error de un
operador individual, sino los problemas sistmicos u organizacionales. Perrow no
penetr lo suficiente en su anlisis organizacional de desastres relacionados con la
tecnologa, ya que hay soluciones organizacionales potenciales a estos temas muy.
reales (Hirschhorn, 1985). No obstante, el punto bsico de Perrow es vlido y terrible -los arreglos organizacionales tienen el potencial de contribuir a catstrofes
con un alcante inmenso. Se puede subrayar este punto con un anlisis del desastre
de la nave espacial Challenger. Se encontraron fallas, tanto organizacionales como
tcnicas. en esta catstrofe (Vaughan. 1l)'J0 .
Esta lnea de razonamiento se ha aplicado tambin a la epidemia del SIDA
por el mismo Charles Perrow y su colega Mauro Guilln (1990). Ellos llegaron a
la conclusin de que el SIDA es "tanto un problema organizacional como biolgico"
(p. 150). Estos investigadores conceptan a las organizaciones que tratan el SIDA
como "herramientas recalcitrantes al servicio de diversos grupos de inters" que
"han tenido un desempeo muy pobre en la atencin (del SIDA)" (p. 15). Si estn
en lo correcto, entonces las organizaciones tienen un impacto muy daino sobre la
sociedad en general.
Para continuar con el tema de la reciprocidad que se introdujo al principio de
este anlisis de las relaciones organizacional-sociales, las organizaciones pueden
experimentar desastres causados por sucesos fuera de su control. Un anlisis de
"tragedias corporativas" desnib~ la forma en que las cosas les suceden II las organizaciones (Mitroff y Kilmann. 1984). Estas tragedias incluyen historias como el
envenenamiento de productos, como fue el caso de Tylenol con cianuro, y la
proyeccin en la mente de algunas personas de que el logotipo utilizado durante
mucho tiempo por Procter & Gamble estaba relacionado de alguna manera con las
fuerzas del mal. Las organizaciones resultan afectadas por hechos que estn mucho
ms all de su control, de la misma manera en que las actividades que estn dentro
del control organizacional tienen efectos que no son anticipados por la sociedad.
Las organizaciones causan accidentes o son vctimas de accidentes. Tambin
se involucran en la comisin de delitos (Sutherland, 1949; Clinard y Yeager, 1980).
Se han identificado delitos en una amplia gama de tipos de organizaciones, inclusive la industria de asilos, "la negociacin aprovechando informacin confidencial"
en Wall Street, y la industria de prstamos y ahorros (Tonry y Reiss, 1994).
Las organizaciones contribuyen al delito por dos vas. Algunas organizaciones
son "cohercitivas respecto del delito." Estas organizaciones fuerzan a sus miembros
o clientes a involucrarse en actividades ilegales (Needleman y Needleman, 1979).
Por ejemplo, algunos distribuidores de automviles se vieron forzados a incurrir en
prcticas ilegales como pago de sobornos y el no registro de ingresos para alcanzar
su supervivencia financiera (Farberman. 1975). Needleman y Needleman postulan que hay organizaciones que "facilitan el delito". Las aseguradoras contra
incendios facilitan la "quemazn" deliberada de edificios. Los responsables suelen
ser los dueos de edificios en condiciones deplorables, que ya no pueden venderse.
Despus del incendio, los propietarios cobran el seguro respectivo. Las aseguradoras
facilitan el incendio, pero no se benefician en si mismas. Podran realizarse investigaciones ms profundas de la propiedad inmueble en malas condiciones y los
patrones de seguros, pero aparentemente las aseguradoras creen que una investigacin vigorosa podra afectar o alejar a clientes legtimos. De modo que las organizaciones contribuyen a estos delitos contra la propiedad. Por supuesto, en el
caso de los incendios deliberados existe el riesgo de la prdida de vidas, lo que los
hace algo ms serios que un simple asunto financiero.
La bien documentada historia de delitos cometidos por corporaciones es
interpretada desde dos perspectivas bsicas. Una es que se trata slo de una desviacin individual, donde la gente trata de forrarse los bolsillos, independiente de
que se perjudique a la organizacin o no. El punto de vista alternativo coloca a la
organizacin dentro del cuadro. Vaughan (1983), por ejemplo, utiliza la idea de
"filtracin de la autoridad" (p. 74 j, como medio para indicar las caractersticas organizacionales que desempean una funcin en la comisin del delito. Las filtraciones organizacionales involucran largas jerarquas y una especializacin intensiva,
hasta el grado en que las subunidades no son controladas. Desde el punto de vista
de Vaughan, es ms probable que se desarrollen los delitos corporativos en tales
situaciones, y ste parece sin duda ser el caso en la mayora de tales delitos. Rara
vez se involucra la organizacin Goma un todo, y participa la mayor parte del
personal de las organizaciones en tales delitos.
Otra investigacin ha llegado a la conclusin algo sorprendente de que es ms
probable que los actos corporativos ilegales se cometan en ambientes ricos o "esplndidos" (Baureaus y Near, 1991). Existe menos temor a la vigilancia en tales ambientes, o puede ser que los actos ilegales sean visualizados como menos riesgosos.
Debemos agregar otro aspecto relativo a los efectos dainus de las organizaciones a fin de completar el cuadro. En tanto que el nfasis ha estado puesto
sobre las empresas privadas de negocios, las organizaciones pblicas o de gobierno
tambin producen resultados dainos. Despus de todo, son organizaciones de go-
bierno las que hacen las guerras y cometen atrocidades. Las organizaciones de
gobierno tienen efectos dainos de una naturaleza ms sutil, como las que se
derivan de su falta de accin. El anlisis de Levine (1982) de la situacin del Canal
Love en Nigara Falls, Nueva York, es un ejemplo excelente. En este caso, los
desechos txicos se vaciaron en un canal que no se utilizaba, que ms tarde se
rellen. Sobre el sitio y cerca de l se construyeron bogares y una escuela. Cuando
los propietarios se dieron cuenta de la situacin y sus consecuencias, que incluan
abortos, defectos genticos y enfermedades, solicitaron auxilio a las autoridades
locales, estatales y federales. En cada nivel de gobierno, las organizaciones gubernamentales como los departamentos de salud trabajaron de manera intensa para
proteger sus propios intereses, y al hacerlo as prolongaron los resultados dainos
para los residentes involucrados.
Resultados sociales generales

El impacto de las organizaciones en las sociedades en que se insertan es
fuerte. Esta es una tendencia histrica reciente, ya que las organizaciones como
actores corporativos son de origen reciente (Kieser, 1989). El papel sin precedentes
de las organizaciones en la sociedad contempornea se basa en el hecho de que la
organizacin moderna es una entidad legal, as como la persona individual. En un
sagaz conjunto de ensayos, Coleman (1974) ha indicado que la legalidad organizacional est garantizada por el estado, que es a su vez una creacin legal. En
tanto que a los individuos se les otorga un conjunto de derechos y responsabilidades,
estos derechos y responsabilidades se extienden a las organizaciones, junto con el
gran tamao de muchas organizaciones, les dan a stas un poder enorme dentro del
estado. Coleman tambin seala que el estado o gobierno se halla ms cmodo tratando con otras organizaciones que con las personas individuales, por lo que proporcionan un tratamiento preferente a las organizaciones en reas tan diversas
como los impuestos o el derecho a la privacidad.
El reconocimiento de las organizaciones como entidades legales no es un
asunto trivial. Las organizaciones. ms que los individuos, son responsables por
ciertas acciones. Por ejemplo. a Air New Zealand se le tuvo por responsable de un
accidente que mat a 257 personas (New York Times, 1981). Se dise un nuevo
plan de vuelo que conduca a chocar contra un volcn. No se haba informado a la
tripulacin. El juez a cargo del caso acus tambin a funcionarios de la lnea area
de tratar de ocultar sus errores. Swigert y Farrell (1980-1981) analizaron el caso de
Ford Motor Company. a la que se acus de homicidio por muertes ocurridas en
choques de los modelos Pinto en los aos 70. Estos autores encontraron que los
medios masivos cambiaron su orientacin informativa del reconocimiento del dao
basado en defectos mecnicos. a una actitud de no arrepentimiento a la empresa
causante. Swigert y Farrell concluyeron que haba tenido lugar un cambio en las
actitudes pblicas, segn el cual se crea que la organizacin se haba involucrado
en una conducta delictuosa en una forma que se reservaba previamente a los
individuos. El hecho de que no se haya encontrado culpable a Ford no altera la
importancia de este cambio en la actitud del pblico.
Las organizaciones reconocen que se les puede hacer responsables por sus
acciones y tratar de redefinir situaciones de manera que parezcan no ser delictivas
o que estn causadas por condiciones atenuantes (Waegal, Ermann y Horowitz,
1981; Marcus y Goodman, 1991). Las organizaciones reconocen que pueden ser
acusadas, y as tambin reconocen su status legal.
La consideracin del status legal de las organizaciones origina un tema que
se considerar de forma directa en el siguiente captulo: Las organizaciones
pueden ser consideradas como objetos o entidades en su derecho, aparte del de los
individuos que las componen? Esta es una cuestin compleja que involucra otras.
cosas adems del status legal.
As, en su ms amplio sentido, las organizaciones se ven afectadas por la
sociedad y tambin la afectan. Incluso en situaciones en que se realizan esfuerzos
para reducir el impacto de las organizaciones, intervienen factores organizacionales.
Por ejemplo, las reglas burocrticas y la especializacin fueron evidentes durante la
Revolucin Cultural en la Repblica Popular de China (Shenkar, 1984). Los resultados organizacionales fueron inevitables incluso en esa situacin totalitaria. Las
formas especficas de las organizaciones chinas, por supuesto, estuvieron afectadas
por la cultura y el sistema social tradicionales, aspecto que qued bien puntualizado por los hechos de la plaza Tiananmen en junio de 1989. En resumen, las organizaciones son sistemas dentro del sistema social ms amplio (Abbott, 1989).
LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO SOCIAL

Las organizaciones son participantes activos en la sociedad. Esto queda claro
cuando consideramos el tema del cambio social. De forma paradjica, las organizaciones tanto guan como impiden el cambio social. En esta seccin examinaremos
primero las formas en que los cambios internos en las organizaciones tienen resultados de cambio social. Despus examinaremos a las organizaciones como agentes
activos de cambio. Por ltimo, consideraremos a las organizaciones como resistentes
al cambio.
Cambio interno y estructura social

Los cambios organizacionales internos afectan la estructura social en dos
formas. La primera es mediante el cambio de los patrones de membresa. Con esto
quiero decir alteraciones en la distribucin de tipos de individuos que componen la
organizacin. Por ejemplo, muchas organizaciones han hecho del grado de MBA
el requerimiento mnimo de ingreso para el personal que ocupar puestos de
administracin intermedia. Esto es a causa de la complejidad real del trabajo o slo
por mantenerse al parejo de la organizacin promedio, pero independiente de cul
sea la causa, el cambio tiene consecuencias para el sistema educativo a medida que
las universidades huyen a escape para ir a darle vueltas a la manivela para fabricar
graduados en MBA. De manera similar, otros cambios en los patrones demogrficos
de las organizaciones, ya sea respecto de edad, sexo, o membresa de grupo tnico
Los resultados de laS' organizaciones 17
o racial. habran tenido repercusiones ms all de la organizacin inmediata.

La segunda forma en que los cambios internos afectan la estructura social es
mediante la alteracin de patrones de trabajo. Aunque no est claro si las actitudes
de la gente hacia su trabajo afectan o no sus puntos de vista sobre la vida o, al contrario, existe una relacin (vase Hall, 1994). Los cambios en la manera en que se
realiza el trabajo -como sera mediante los programas de administracin participativa, crculos de calidad, o mediante otros mecanismos- tienen que ver con otras
relaciones sociales importantes.
Existen evidencias irrebatibles de que el trabajo que es autodirigido conduce
a la autodireccin fuera del alllbiente de trabajo y a la "flexibilidad ideacional"
(Kohn, 1971: Kohn y Schooler, 1973, 1982). De manera que SI las organizaciones
alteran sus patrones de trabajo hacia ms o menos complejidad y autodireccin,
esto tendra efecto en la personalidad y orientacin de sus miembros. Las organizaciones en efecto estructuran el trabajo de sus empleados y miembros, y esto se
extendera hacia otras esferas de su vida.
La organizacin como agente de cambio

Adems de afectar a la sociedad (deliberada o de forma involuntaria) mediante
la estructuracin de la vida social e impacto sobre sus miembros, las organizaciones
tambin son activos participantes en el proceso de cambio social. Esto se observa
con mayor claridad en la arena poltica, donde las organizaciones cabildean y luchan por obtener legislacin y decisiones favorables hacia sus propios programas.
Una decisin favorable para una organizacin es la que lleva programas que a su
vez afectan a la sociedad. Siempre que una agencia gubernamental nueva lleva a
cabo un nuevo programa, se convierte en un agente de cambio social. Comenzaremos el anlisis de los agentes de cambio con este punto. Por lo comn se aceptan
los cambios sociales hacia una consideracin de las organizaciones como agentes
revol ucionarios.
Un primer ejemplo de la organizacin como agente de cambio lo proporciona
el estudio clsico de Selznick (\ 966) de la Tennessee Valley Authority (Autoridad
del Valle del Tennessee, o TV A por sus siglas en ingls) durante sus <lilaS de formacin. Adems de su pertinencia al anlisis del cambio, este estudio tambin es muy
importante por su contribucin al anlisis del impacto ambiental sobre las organizaciones, sirviendo como vanguardia para muchos estudios posteriores de esta clase.
El acta de creacin de la TV A fue aprobada por el Congreso de los Estados
Unidos en 1933. Como Selznick seala:
Se visualiz un gran proyeclo pblico de energa elctrica, que movilizara el
"subproducto" de las presas construidas con el fin de controlar las avenidas y mejorar
la navegacin en el ro Tennessee y sus tributarios. Se autoriz tambin el control y
operacin de las propiedades con mineral de nitrato que iban a utilizarse en la
proc1uccin de fertilizantes, aunque este aspecto estaba subordinado a la electricidad ...
Se o entrada a un nuevo concepto regional -la cuenca del ro como unidad integradora- de modo que se cre una nueva agencia gubernamental con responsabilidad
especial, que no era nacional ni estatal en su alcance. (pp. 4-5)
Es evidente que la TV A ha tenido un efecto sobre el ambiente fsico. De

mayor inters para nosotros es, sin embargo, su efecto sobre el sistema social. Una
consideracin importante para comprender los efectos sociales de la TV A es el
hecho de que la organizacin se dise para ser descentralizada. No slo las decisiones dentro de la organizacin haban de tomarse a los niveles ms bajos
posibles con la participacin de sus miembros, sino que las organizaciones locales
e incluso los ciudadanos locales tambin habran de incorporarse al proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, los servicios de extensin agrcola de los colegios
con dotaciones de tierra estuvieron muy ligados a la TV A. Esto, por supuesto, es
uno de los primeros ejemplos de una cooptacin, o "el proceso de absorber nuevos
elementos en el liderazgo de la estructura de determinacin de polticas de una
organizacin como medio de evitar amenazas a su estabilidad o existencia." (p. 13).
Sin embargo, la cooptacin es un proceso de dos sentidos. La organizacin
se ve afectada por los nuevos elementos que se incorporan al proceso de toma de
decisiones; Selznick documenta la forma en que algunas actividades de la TV A se
desviaron de las metas originales por la presenc,;ia de los nuevos elementos en el
sistema. Al mismo tiempo, el proceso de cooptacin afecta el sistema del cual se
cooptaron los elementos. La presencia del elemento de extensin agrcola de los
colegios con dotacin de tierras le dio a esta parte del sistema local una fuerza
mayor que la que haba tenido en el pasado. La American Farm Bureau Federation
(federacin de granjas estadounidenses) tambin se incorpor al proceso en una
etapa temprana. En ambos casos, la inclusin de un grupo estuvo asociada con la
exclusin de otro. Por ejemplo, las organizaciones de granjeros no afiliadas a la federacin perdieron poder o no se beneficiaron en el mismo grado en que lo hicieron
las organizaciones cooptadas. Adems, la fuerza de la federacin de granjas en el
proceso de toma de decisiones condujo a la exclusin de otros programas del gobierno federal de apoyo a los granjeros. En consecuencia, con independencia de
sus mritos, estos programas estuvieron fuera del alcance del sistema. Selznick
seala, "Esto dio por resultado la situacin poltica paradjica de que la TV A cuyo
origen tena lugar eminente en la poltica del Nuevo Trato, fracas en apoyar
agencias con las que comparta una misma misin poltica, y se aline con los
enemigos de dichas agencias" (p. 263). La situacin se convierte en bastante compleja cuando uno considera el hecho de que los otros programas gubernamentales
involucrados tambin eran parte de la misma organizacin mayor, de modo que la
poltica interna en una gran organizacin se vio afectada por las relaciones externas
de algunas de sus partes integrantes. Un anlisis alternativo de la TV A visualiza el
proceso completo como un proceso dominado por los intelectuales del Nuevo
Trato, 10 que hace la situacin todava ms compleja (Colignon, por aparecer).
Una organizacin como la TV A afecta el sistema social que la rodea. Algunos
elementos prosperan mientras otros sufren. Nuevas relaciones sociales surgen a
medida que se forman alianzas entre individuos y organizaciones afectados. As,
una organizacin diseada en especial para constituir un agente de cambio puede
ser exactamente eso, pero quizs en unas formas en que pueden ser ms inconsistentes con el propsito original de los que la planearon. La dinmica de las interacciones con el ambiente afecta tanto la organizacin como a su ambiente.
En un reexamen posterior del mismo estudio, Selznick (1966) advierte que la

TV A recibi ataques de parte de los ecologistas por la explotacin minera. Su
necesidad de carbn para la produccin de energa y la fuerza de aqullos que
apoyaban una ampliacin de esta funcin dentro de la TV A, ha llevado a un impacto ambiental ms profundo. Selznick atribuye el estado actual de la TV A a las luchas internas que ocurrieron en su primera etapa -luchas para obtener apoyo del
ambiente. Como dicho apoyo es selectivo. una organizacin fuerte como sta
modifica la disposicin del mundo a su alrededor. Si los grupos que estn en el
poder dentro de la TV A consideran que la necesidad de una mayor capacidad para
generar energa elctrica es ms importante que la conservacin del suelo, el
proceso interno de toma de decisiones, afectado como est por las presiones
externas, tiene un impacto mayor sobre el ambiente social y fsico.
En otro anlisis de las organizaciones como agentes de cambio, Selznick
(1960) estudi la revolucin bolchevique en Rusia. En este caso, Selznick analiz
la naturaleza y funcin del "arma organizacional." Al definir lo que quiere decir.
Selznick afirma:
Hablaremos de las organizaciones y las prcticas organizacionales como armas cuando
se utilizan por una lite que busca el poder. en forma no restringida por el orden
constitucional de la arena dentro de la cual tiene lugar la lucha. En este sentido, "arma"
no significa ningn arma poltica, sino que se ha sacado de su contexto normal y que
la comunidad juzga como inaceptable el modo legtimo de accin. De manera que las
prcticas partidistas utilizadas en una campaa electoral -en la medida en que se
sujetan a las reglas escritas y no escritas del contexto- no son armas en este sentido.
Por otra parte, cuando los miembros que se adhieren en apariencia de buena fe a una
organizacin son, en realidad, agentes de una lite externa, entonces la afiliacin de
rutina se convierte en "infiltracin." (p. 2)
Un componente importante del arma organizacional es la "capacidad distintiva

de convertir a los miembros de una asociacin voluntaria en agentes polticos
disciplinados y movilizables" (p. xii).
La organizacin como requisito para el cambio social Antes de analizar
otros elementos del estudio de Selznick, debemos advertir que el anna organizacional
no puede considerarse como tctica exclusiva de los bolcheviques. Ms bien, es el
componente vital de la mayor parte de los cambios sociales importantes y del cambio dentro de la organizacin misma. En otras palabras, a fin de alcanzar el
cambio, debe haber organizacin. Las demostraciones espontneas o las respuestas
emotivas colectivas son sinceras y bien intencionadas, pero los movimientos ms
duraderos hacia el cambio se dan por conducto del modo organizacional. Los hechos en Europa del Este en 1989 y 1990 ilustran vvida e irnicamente este punto.
El alcance de la organizacin como arnla est determinado por sus propsitos.
An si el cambio buscado es limitado y no trastorna el sistema bsico bajo ataque,
el agente de cambio se visualiza como arma, aunque de menor alcance que una que
busca el cambio social u organizacional total. El propsito de los bolcheviques era
el cambio social total. El medio bsico de lograr la meta del movimiento era el
"partido de combate." Los cuadros de gente dedicada son un componente bsico
de dichos partidos. Esta dedicacin requiere que los individuos estn por completo
comprometidos con la causa, aislados de otras preocupaciones y absorbidos en el
movimiento. Una vez que existe un ncleo de personas dedicadas, el partido se
protege a s mismo de la disensin interna, prohibiendo los centros de poder que
pudieran amenazar el liderazgo oficial. El partido es capaz de realizar la movilizacin
y la manipulacin; queda protegido de un posible aislamiento de la gente a la que
espera convertir y tambin de su posible liquidacin a manos de las autoridades
existentes; y debe luchar por alcanzar el poder en todas las posibles reas de accin.
Esta lucha tiene lugar mediante la bsqueda del reconocimiento oficial, as como
las prcticas conspirativas o ilegales. Y en todo momento se mantienen las bases
ideolgicas en el primer lugar de la mente de los miembros (pp. 72-73).
La operacin de estos principios se observa en la historia del movimiento que
Selznick rastrea con tanto cuidado. Este manifiesto en pro de un arma orgaOlzacional
es aplicable en principio a cualquier momento de la historia, en cualquier marco
social ya los niveles sociales total o parcial. Los grupos terroristas contemporneos
muestran las mismas caractersticas del movimiento bolchevique, as como la muestra de la historia del cristianismo temprano. Los propietarios en la situacin del
Canal Love que ya se describi, formaron una organizacin como arma para
obtener su propio beneficio.
Para nuestros propsitos, lo importante no es la causa que se postula sino ms
bien el hecho de que tener una ca lisa no es suficiente para el cambio social. La
causa ha de estar organizada si es que ha de tener xito. La organizacin puede ser
un agente de cambio exitoso si es capaz de mantener la dedicacin y ganar poder
en el sistema. Los medios especficos de ganar poder dependern de la situacin.
El poder poltico o militar es exitoso slo donde es relevante. Selznick concluye:
... en el largo plazo, el combate poltico desempea slo una funcin tctica. Los
grandes temas sociales como aqullos que dividen al comunismo y la democracia no
se deciden en el combate poltico, quizs ni siquiera en los choques militares. Se
deciden por la relativa capacidad de los sistemas beligerantes de obtener y mantener
lealtades duraderas. En consecuencia, ninguna cantidad de poder o astucia en el mbito
del combate poltico puede ser de provecho en ausencia de medidas que estn a la altura
de los tiempos. (p. 333)
La implicacin es que las tcticas especficas utilizadas en el movimiento

bolchevique pueden no ser efectivas en otro marco de referencia, pero que la
necesidad de una membresa dedicada y la preocupacin del poder son cruciales
para el proceso de cambio.
Apoyo de la sociedad Hemos enfatizado la naturaleza recproca de las

relaciones entre una organizacin y su ambiente. Esto se ve en claro relieve cuando se concibe a las organizaciones como agentes de cambio. Los procesos de cambio son los mismos en todas las situaciones efectivas de cambio: Para tener xito,
un arllla organizacional obtiene poder y apoyo en la sociedad que est intentando
cambiar. Las pginas de la histurj" estn llenas de esfuerzos abortados que no
obtuvieron suficiente apoyo de la socieduJ que trataban de cambiar. La serie
bsica de ideas que subyacen al esfuerzo de cambio debe, por tanto, ser compatible
-o volverse compatible- con los valores de la poblacin como un todo. Tales
valores de la comunidad ms amplia se alteran durante el proceso de cambio para
volverlos ms congruentes con los del agente de cambio. Al mismo tiempo, el
agente de cambio puede alterarse al buscar apoyo de la comunidad ms amplia.
Se puede extrapolar la importancia de esta forma de apoyo del anlisis de
Joseph Gusfield (1955, 1963) del Women's Christian Temperance Union (unin
femenina cristiana de abstinencia, o WCTU por sus siglas en ingls). Esta organizacin tuvo mucho xito en sus intentos de cambiar la sociedad mediante la promulgacin de leyes que prohiban la venta de bebidas alcohlicas. Sus tcticas
eran apropiadas para los valores de esos tiempos, y tuvo xito al tratar de lograr el
apoyo de un segmento lo suficientemente grande de la poblacin. Pero despus,
cuando se hizo evidente que la Prohibicin no estaba logrando lo que pretenda -y
en verdad, tuvo algunas consecuencias no intencionales que han durado hasta esta
poca- y al cambiar la sociedad que originalmente la apoyaba, la WCTU tuvo que
enfrentarse a una decisin respecto a su futuro. Pudo haber alterado su posicin
hacia el alcohol para estar de acuerdo con las opiniones prevalecientes o mantener
su posicin en favor de una abstinencia total. Se seleccion este ltimo curso como
resultado de las decisiones efectuadas dentro de la organizacin. Las consecuencias
de la decisin fueron aislar al movimiento de la poblacin, reducindola a una
virtual ineficacia como fuerza dentro de la sociedad ms amplia.
Es difcil predecir lo que podra suceder a la WCTU si se modifica su posicin de abstinencia a una de temperancia. Puede ser que todo el movimiento antialcohlico pasara de moda. Tambin que la WCTU hubiera tenido mayor impacto
educativo y social si su posicin cambiara con el tiempo. En todo caso. lo que una
vez fue un movimiento social importante, se convirti en una organizacin socialmente pequea.
El sistema social a su alrededor afecta al agente de cambio social tanto como
a cualquier otra forma de organizacin. Con independencia de que dichas
organizaciones aparecen como revolucionarias, desviadoras, martirizadas, o que se
ajustan a cualquier categora cargada de emociones, contina vigente el hecho de
"que son organizaciones. El aspecto crucial es la aceptacin de la organizacin por
la sociedad. Esto es importante para cualquier organizacin, puesto que, para
sobrevivir recibe apoyo de una forma u otra, pero para aqullas que estn orientadas
al cambio, es todava ms necesario. Por desgracia (o, en algunos casos, por fortuna), porque los analistas organizacionales, los que toman las decisiones y los
polticos, no determinan con exactitud cuando llega el momentD de una idL, la
organizacin que se embarca en una misin de cambio est en una posicin
precaria en el mejor de los casos.
Existen otras formas ms sutiles en las que las organizaciones son agentes de
cambio. Como observa Perrow (1970b):
Tendemos a olvidar o pasar por alto el hecho de que las organi siones ti len un
potencial enorme para afectar las vidas de todos aquellos que entran en contacto con
ellas. Controlan o activan una multitud de recursos. no slo tierra y maquinaria y
empleados, sino a la polica, gobiernos. comunicaciones. arte y otras reas tambin. Es

decir, una organizacin como entidad constituida legalmente, pide proteccin policiaca.
enjuiciamiento pblico, demanda y contrata una fuerza policiaca privada con flexibilidad
y poder considerablemente mayor que la que tiene un individuo. Puede solicitar que
los tribunales respondan a peticiones y dicten sentencias judiciales. Pide cambios en
otras reas de gobierno -leyes de zonas, leyes de negocios justos. marbetes para el
consumidor y leyes de proteccin y salud pblica. Determina el contenido de la
publicidad. el arte en sus productos y paquetera, la configuracin y color de sus
edificios. Sale de una comunidad. y selecciona las comunidades donde construir
instalaciones. Puede invertir en tiempos de recesin inminente o se reduce; apoya o
lucha contra polticas econmicas gubernamentales o prcticas de trato justo en el
empleo. En fin. las organizaciones generan gran cantidad de poder que utilizan en
forma que no est relacionada directamente con la produccin de bienes y servicios o
su supervivencia (pp. 170-171).
Es obvio que el potencial de las organizaciones se utiliza con frecuencia para

impedir el cambio, como se ver en la seccin siguiente. Aun cuando una organizacin es un agente de cambio activo, si se logra el cambio, la organizacin tiende entonces a resistir cambios adicionales. El movimiento sindicalista que una vez
se consideraba revolucionario. ahora es visto por algunos como reaccionario. Las
revoluciones nacionales conducen a gobiernos establecidos que posteriormente son
atacados a su vez como oponentes del progreso social. Por lo general, pensamos de
las revoluciones estadounidense, francesa, rusa, china y cubana. Ahora, muchas
personas, dentro y fuera de estos pases, toman a los regmenes actuales como muy
conservadores y hasta reaccionarios.
Antes de pasar al anlisis de las organizaciones como resistencias al cambio,
se reitera que las organizaciones tienen amplia variedad de impactos sobre el
ambiente. Estos varan de los ejemplos emocionantes de la revolucin o la contaminacin, a los ejemplos ms mundanos pero igualmente importantes en el establecimiento y mantenimiento del equilibrio en el sistema. En un anlisis a fondo, las
organizaciones se toman como factor principal de estabilizacin en la sociedad.
Cada clase de resultados tiene impacto sobre la sociedad, desde la produccin de
bienes hasta el desarrollo de ideas. Puesto que una sociedad organizacional contiene una multitud de valores, tambin reconoce que lo que es de valor para un segmento de la sociedad, puede enfrentar una oposicin violenta de parte de otro
segmento. De manera que las organizaciones que proporcionan drogas o prostitutas
continan siendo organizaciones, y slo se les entiende como tales.
Las organizaciones como resistencias al cambio

Puesto que nuestro enfoque en este captulo tiene que ver con los resultados
organizacionales, es importante ir ms all del hecho bsico de la contribucin que
las organizaciones hacen al cambio social. Las organizaciones tambin se resistell
de forma activa al cambio. Esta resistencia est dirigida hacia el cambio que se
introduce desde afuera de la organizacin.
Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Un anlisis del
socialismo rural populista en Saskatchewan. Canad, proporciolla un ejemplo
irnico de este punto (Lipset. 1960). En 1944, la Cooperative Commonwea\th
Los resultJdos de las organizaciones 23
Federation (federacin de cooperativas de la comunidad. CCF por sus siglas en

ingls) lleg al poder en esa provincia. Su objetivo era "la propiedad social de
todos los recursos y la maquinaria de produccin de riqueza con el fin de que
podamos establecer una comunidad dirigida por cooperativas donde el principio
bsico que regula la produccin. distribucin e intercambio ser la satisfaccin de
las necesidades humanas. en lugar de la obtencin de utilidades". (p. 130) Esta
meta slo se logra de manera parcial. Una razn fue la oposicin poltica continua
al movimiento; otra, consistente con el argumento que exponemos. es que el movimiento en apariencia se volvi ms conservador al alcanzar el poder. Una consideracin adicional fue el hecho de que el nuevo gobierno socialista haya utilizado
las estructuras gubernamentales existentes en su intento al llevar a cabo su programa.
Lipset observa en su explicacin:
Formada en la tradicin de un gobierno de laisse:jillre y perteneciente a grupos sociales
conservadores, los servidores pbhcos de carrera contribuyen en forma significativa a
la inercia social que le resta profundidad alos cambllls que efecta un nuevo gobierno
radical. La demora en la iniciaCin de las reformas significJ que el lluevo gobierno se
absorbe en el proceso de operar las instituciones antiguas. Mientras ms se tarde un
nuevo gobierno en efectuar cambios. ms responsable se \uch'c de las prcticas
anteriores y ms difcil ser llevar a cabo los cambios que en origen deseaba instituir
(pp. 272-273).
Las razones para esta prdida de profulldidad son muy sencillas. El nuevo
gabinete en el poder confi en el sistema que ya estaba en operacin.
Los ministros del gabinete. administrativamente inseguros, se regocipron por la
respuesta amistosa que obtu\'ieflln de los servidores pblicos de carrera. Para evitar
cometer errores administrati vos que pudieran perjudicarlos a los ojos del pblico y de
su partido. los ministros comenzaron a depender de aqullos. Como del' lar un ministro
del gabinete en una entrevista. "Hubiera estado perdido si no fuera por los miembros
ms antiguos de mi personal. Soy slo un principiante en este trabajo. B _ _ _ __
ha estJdo aqu durante veinte JiJos. Si no hubierJ podido Jcudir 3 l para obtener su
consejo. no habra hecho n3da. Yaya. ha"3 ahora (despus de dos aiJas en funciones)
apenas comienzo a orientarme y tomar mis propias decisiones ... No he hecho una sola
cosa durante dos aos sin que medie un consejo." (p. 263)
Es importante observar que las metas de un movimiento pierden profundidad

sin que haya mala fe o dolo. No es una cuestin personal, sino de organizacin.
Ciertamente, las motivaciones personales tambin entran en juego de manera
importante. pero el punto crucial es que los nuevos lderes no comprendieron las
organizaciones que deberan encabezar. La misma organizacin tena reglas y
procedimientos que deban aprenderse en el transcurso del trabajo. de modo que la
organizacin se convirti en el instrumento que desvi al partido en el poder de
lograr sus objetivos.
La organizacin capacita a sus miembros para seguir un sIstema para desarrollar sus actividades. Se requerira de una resocializacin completa antes de la
toma de posesin de un nuevo partido para evitar este tipo de cosas. Desde luego,
esto es imposible en las organizaciones gubernamentales. Una prctica alterna
24 Los resultados de las organizacilJnes
sera eliminar a todo el sistema. remplazando a los miembros originales t:on otros
que tuvieran la ideologa apropiada. En esent:ia, esto significara que la organizacin
tendra que comenzar de I/m'o y que nada podra efectuarse sino hasta que se
aprendieran los papeles organizacionales y se establecieran los vnculos con la
sociedad. Puesto que la organizat:in ya tiene clientes y parroquianos. as t:omo un
pblico interesado ms amplio. en el t:aso de las organizaciones gubernamentales,
[as expectativas de los no miembros tambin tienen que alterarse. Por estas razones, son pocas las posibilidades de xito, sin importar las tcnicas que se select:ionan.
Es muy fuerte la tendencia para que la organizacin opere en la misma forma en
que lo ha hecho en e! pasado.
La mayor parte de las organizaciones gubernamentales en las democracias
ot:cidentales operan con un sistema de servidore,> pblicos de carrera. Por tanto,
una extensin del anlisis de Lipset sugiere que los cambios en el partido en el
poder tendrn menos impacto en la operacin de las JcpenJent:ia'i gubnnamentales
que lo que podra sugerir la retrica poltica. Parece que son vliJos los mismos
principios en la mayora de las sociedaJes. En consecuencia. la potencialidad de
un cambio social mayor por conJucto de! cambio en el gobierno 'ie \e modifit:ada
por las realidades organizacionales que existen. Desde luego, puesto que los sistemas sociales s cambian, las organizaciones deben tomarse como entidades que no
cambian de la noche a la maana. pero que cambiarn con el tiempo. Los cambios
que ocurren pueden no ir al ritmo Je! cambio en la filosofa poltica del gobierno
en el poder. Con el tiempo. un partido liberal o t:onservador en e! poder introJucir
ms a sus partidarios al sistema de servidores pblicos de carrera. No obstante. sin
importar la direct:in poltica en que se est moviendo un estaJo. un municipio. o
una nacin. el consen'adurismo orgalli::aciollal perma/lecer como IIIUl consIderacin importal/te.
Las organizaciones gubernamentales no son los nit:os ejemplos del
conservadurismo organizacional. En los Estados Unidos, los fabrit:antes de automviles persistieron en construir automviles granJes. ineficicnte,> en cuanto a
combustible, a pesar de diferentes advertencias de que el mert:ado para estos autos
pronto se reducira. Aunque se obtenan mayores uti hdades con los autos grandes
en corto plazo, los mercados en rpida declinacin acarrearon pronto prdidas
financieras y despidos de trabajadores. La misma resistencia de las organizaciones
al cambio es una fuente, deseable o no. de estabilidad social. De all que la estabilidad social se \'i.5IIalice como UIl importal/te resultado orgwlI::aciollal.
ORGANIZACIONES MULTINACIONALES
El anlisis de los resultados de ls organizaciones hasta ahora se ha movido del
individuo a la sociedad. Las organizaciones tamhl~11 tienen resultaJos importantes en todas las sociedades. Esto se Ve con fat:ilidad en los cientos Je relatos de
crculos de espionaje internat:ional y grupos terroristas, yen el caso de las industrias
extrae ti vas que se llevan los ret:urSllS naturales de los pases en desarrollo dndoles
poco a cambio, adems de bajos salarios a sus trabajadores.
Ha habido organizaciones internacionales durante ms tiempo que naciones.

El Imperio Romano y la Iglesia Catlica ejemplifican esto de la misma manera que
las organizaciones imperialistas que estaban en el corazn del Imperio Britnico.
Muchas universidades tienen extensiones en ultramar. Mi departamento de sociologa
tena un programa conjunto de doctorado con la uni\ersidad de Nankal en la Repblica Popular de China. en que varios de nosotros dimos clases (en ingls) a grupos
de estudiantes chinos. El programa concluy oficialmente en 1989. pero la mayor
parte de los estudiantes se las arregl para completar sus estudios en los Estados
Unidos. Existen organizaciones multinacionales en casi toda esfera de actividad
humana. La mayor parte de la investigacin se ha enfocado a la corporacin multinacional.
El concepto de corporaciones multinacionales involucra ms que el simple
hecho de tener sucursales en ms de una nacin. En el caso de la empresa multinacional. la operacin total de cosas tan diversas como la produccin y venta de
automviles o barras de chocolate. o bancos est en manos de una subsidiaria o
empresa igual en otra nacin, Las empresas alemanas. holandesas. britnicas. francesas, suecas. canadienses, estadounidenses y japonesas son toda, parte importante
de esta escena internacional.
Hay muchas explicaciones para el surgimiento de la corporacin multinacional.
Todas tienen fuertes elementos de verdad, La primera de tales explicaciones es el
imperialismo, o el propsito de expandir mercados corporativos y reducir costos
mediante el uso del poder econmico sobre una nacin ms dbil. La nacin podra
ser ms dbil en lo referente a escalas de salarios, por lo que proporciona mano de
obra barata; podra ser ms dbil en trminos de dependencia poltica. y as dar a
las corporaciones de las naciones ms poderosas incentivos y facilidades fiscales.
La tecnologa es una clave para el crecimiento de las multinacionales. Los sistemas de produccin masiva y el manejo de informacin va computadora han empujado a todas las sociedades a constituirse en unidades de produccin ms y ms
grandes (Heilbroner, 1974), Una consecuencia ine\'itable de esto es la e\pansin a
los mercados e instalaciones de produccin en ultramar.
Otra explicacin es que la independencia econmica local es imposible para
muchas naciones, en particular aqullas que tienen sistemas polticos y econmicos
dbiles, La empresa multinacional se convierte en la forma de organizacin poltica y econmica dominante, superando el estado-nacin tradicional en las partes
ms dbiles del mundo (Toynbee, 1974),
Una explicacin ms compleja es que la corporacin multinacional es
consecuencia de decisiones corporativas hechas para implantar la estrategiaproducto-mercado: A medida que las l:orporaciones l:omienzan a producir una
gama compleja de productos, stos se venden en diferentes mercados por conducto
de mltiples canales de distribucin (McMillan, 1973: Egelhoff. 1982), Esta explicacin que. como veremos ms adelante. est arraigada en la teora mg<lnizacional
contempornea, sugiere que, en esencia. las corporaciones multinacionales son
inevitables. Incluso en una situacin donde no hay crecimiento econmico, el deseo de reducir costos o conservar la parte del mercado llevaran a la expansin
internacional.
Cada uno de los planteamientos anteriores explica parte del crecimiento

internacional de las organizaciones. Cada uno tambin explica por qu las organizaciones en general amplan su influencia sobre el ambiente como medio de
proteger sus flancos y extender sus operaciones. Todas estas explicaciones visualizan
a la organizacin como ente que acta de manera racional, lo que, como veremos,
es un supuesto muy cuestionable. Es interesante que todas estas explicaciones se
refieran a organizaciones que producen bienes. Se ha puesto poca atencin a las
organizaciones multinacionales de servicios, como la banca internacional, que son
de importancia crucial. Las operaciones de hotelera internacional, aunque de
menor importancia, son tambin muy evidentes cuando uno viaja ms all de las
fronteras nacionales.
Las empresas multinacionales tienen varias clases de impacto sobre los
pases y gobiernos anfitriones. C1egg y Dunkerley (1980) sostienen:
Hay que reconocer que las organizaciones multinacionales son diferentes de la clase de
organizacin que tradicionalmente han estudiado los tericos de la organizacin. Su
tamao y complejidad, y su capacidad de invertir capital en los pases de su eleccin,
les permite controlar su ambiente en formas desconocidas hasta ahora. El hecho de ser
independientes de los gobiernos nacionales en muchos casos les permite tratar de
alcanzar sus metas en forma despiadada e irresponsable (pp. 390-391).
Clegg y Dunkerley continan y sealan casos en que la Ford Motor Company
ha influido para que muchos gobiernos aprueben leyes o proporcionen inversiones
de capital para atraer instalaciones de Ford. Un caso dramtico de la influencia
multinacional es el de Chile en 1970, cuando el gobierno marxista de Allende estaba en el poder. Adems de la CIA estadounidense, empresas multinacionales como
ITI y Ford tuvieron un papel importante en la cada de dicho gobierno.
Clegg y Dunkerley tambin advierten algunas otras consecuencias de las corporaciones multinacionales. Las consideraciones de qu es lo mejor para las economas nacionales son secundarias respecto de las consideraciones de qu es lo
mejor para la corporacin como un todo. Aunque la multinacional a menudo es
bienvenida en reas de mucho desempleo, su presencia crea una situacin de
dependencia muy alta respecto de la empresa. Una vez que la economa local depende de una compaa as, la empresa obtiene mucho poder. La multinacional
con frecuencia tambin evita el pago de impuestos a la tasa pagada por las corporaciones nacionales, mediante reportes de utilidades en pases con tasas de impuestos inferiores y otras formas de transferencias financieras. Desde luego, cuande
una multinacional traspasa algunas de sus operaciones de produccin a ultramar.
los empleos domsticos se ven afectados de forma negativa.
Existe un aura de inevitabilidad en la mayora de las discusiones sobre la~
empresas multinacionales. Por lo general, esta aura es justificada, pero exister
condiciones que podran afectar de manera drstica las operaciones de las corpo
raciones multinacionales. Las revoluciones o elecciones nacionales transforman a
pas a.1fitrin hasta el punto de que todas las industrias se nacionalizan o se con
fiscan todas las inversiones extranjeras. El caso de Irn y los Estados Unidos es un<
ilustracin grfica en este sentido. No todos los negocios multinacionales tiener
xito. No obstante, parece que la corporacin multinacional es una parte cada vez
mayor de la escena internacional. y que continuar influyendo en los eventos
internacionales.
POR QU ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Este captulo termina con la misma pregunta con la que comenz. La respuesta
completa a esta pregunta no se conocer sino hasta que hayamos cubierto toda la
materia. De acuerdo con la revisin del impacto de las organizaciones en nuestras
vidas, nuestra respuesta inicial en esencia, es deprimente. Desde el punto de vista
de la investigacin emprica sobre las organizaciones, parecera que es correcta la
conclusin de que las organizaciones continuarn creciendo, burocratizndose y
centralizndose (Child, 1976). En otras palabras, tendremos ms de lo mismo.
Al mismo tiempo, hay tericos de la organizacin y filsofos sociales que
ven a las organizaciones como el ico medio por el cual se alcanzan fines deseables, como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni. 1968. 1991, 1993). Con base
en su anlisis de la sociedad francesa, Crozier ( 1973) concibe a la organizacin
moderna, si es que puede ser democrtica, como el medio por el cual una poblacin
ahora menos rgida pueda tener opciones en las cuales desarrollar la creatividad y
la innovacin.
En un sentido muy real, estamos viviendo ahora en un "estado organizacional"
(Lawmann y Knoke, 1987), en que los actores principales en los eventos de poltica
nacional son las organizaciones y las redes interorganizacionales. Algunos economistas sugieren que la manufactura en los Estados Unidos ha quedado atrs de otras
naciones, porque las organizaciones estadounidenses no han podido adaptarse o
adoptar las innovaciones de produccin que se h~ln desarrollado en otros pases
(Cohen y Zysman, 1988). Yo argumentara que esto es una consecuencIa de las
caractersticas organizacionales. Esto es un enfoque muy diferente del que han
asumido otros escritores, tales como Hayes y Abernathy (1980). que creen que la
administracin tiene la culpa de la decadencia en la competitividad tecnolgica
estadounidense. En las pginas siguientes argumentar que el estudio de las organizaciones llevar a algunas conclusiones tiles respecto de la razn por la que las
organizaciones se encuentran en su condicin actual. Desde luego. la administracin
es importante, pero hay mucho ms que analizar en las organizaciones que la
simple administracin.
Una de las principales contribuciones que la teora de la organizacin puede
realizar, es sealar las limitaciones sobre lo que es factible para las organizaciones
mismas y para el sistema social ms amplio. Tambin sealaremos que las organizaciones l'ontienen algunas contradicciones inherentes 4ue limitarn el impacto
que pueden tener los actores individuales.
Jackall (1988) ha observado que los negocios son un "terreno social y moral"
(p. 3). Este mismo punto es vlido para todas las organizaciones. Se enfrentan
temas morales y ticos siempre que se toman decisiones. En un libro preparado
bajo los auspicios del Business Roundtable, que es una organizacin integrada por
los principales funcionarios ejecutivos de muchas de las mayores y ms poderosas

corporaciones de negocios estadounidenses. Steckmest (1982: vase tambin Burke.
1986) aboga por la responsabilidad social corporativa. El argumento de su libro es
que las corporaciones necesitan "desarrollar ejecutivos y funciones (p. ej .. personal
de relaciones gubernamentales y asuntos del consumidor) para vigilar con efectividad, e interactuar de manera responsable. en un ambiente sociopoltico cada vez
ms complejo" (Yeager. 1982: p. 7.+8). De nuevo. la nocin de la~ corporaciones
se expanden a todas las organizaciones, incluyendo aqullas que son parte del mismo gobierno.
La teora organizacional tiene mucho que contribuir a "clientes" de muchos
tipos, que van desde polticos y periodistas en el pblico en general a trabajadores
y administradores dentro de las organizaciones, hasta oponentes de las organizaciones que operan dentro y fuera de las mismas (Lammers, 1981). La verdadera relevancia de la teora organizacional radica en la siguiente conclusin: "Mientras ms
capaces seamos de crear ml/ndos moralmente poderosos y polticamente \'iables,
ms podremos administrar o resistir como trabajadores y cOllciudadallos" (Brown.
1978: p. 378: se han aadido las cursivas).
RESUMEN Y CONCLUSIONES
El propsito de este captulo ha sido sencillo -indicar la importancia de las organizaciones en cada nivel de la vida humana. En esta forma, el indi viduo. las clases
de individuos. la comunidad. la sociedad y el orden internacional se examinaron en
trminos de la forma en que las organizaciones tienen resultados para ellos. El
anlisis organizacional puede ser tedioso hasta que se entiende el papel crucial y
central de las organizaciones. Si se entienden las organizaciones. entonces los
individuos tienen una herramienta con la cual pueden tratar con la realidad a la que
se enfrentan.
De manera indudable. el lector habr observado que el tema de este libro,
organizaciones. no ha sido definIdo o lklineado. Es a esto a lo que ahora nos
abocaremos.
CAPTULO 2
Sobre la naturaleza
y tipos de
organizaciones
Este captulo tiene tres propsitos. En primer lugar, se definirn las organizaciones.
La intencin es indicar que estamos tratando con un solo tema -todas las organizaciones tienen caractersticas que permiten que se les considere como un tipo de
fenmeno social. Diferenciaremos las organizaciones de otras formas sociales y
de los individuos. Esto tiene relacin con el segundo propsito del captulo
-indicar que las organizaciones tienen una realidad muy suya. El propsito final
podr parecer como contradictorio de los primeros dos propsitos. Aqu diferenciaremos entre las organizaciones. El sentido comn nos dice que las organizaciones grandes y poderosas. nacionales o multinacionales. son diferentes de las
pequeas organizaciones locales. El inknto aqu st:r presentar maneras en que se
tipifican o clasifican las organizaciones.
DEFINICIONES DEL PASADO

Las discusiones sobre una definicin pueden ser mortales. Esta tambin puede ser
letal, pero necesaria. Aunque algunos autores. (por ejemplo. March y Simon, 1958.
p. 1) plantean que las definiciones de las organizaciones no tienen mucha utilidad,
un enfoque ms razonable podra ser que las definiciones proporcionan la base para
comprender lo que se est estudiando. AqU considerar las definiciones desarrolladas
por algunos autores clsicos en este campo. y luego ofrecer mi propio enfoque del
tema.
Weber Como cualquier otro campo de estudio. y como las mismas organizaciones, el anlisis organizacional tiene una tradicin. Esta se centra fuerte29
30 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones
mente en Max Weber. que es conocido por su anlisis de la burocracia y la

autoridad, tpicos que se tomarn en cuenta posteriormente. pero l tambin se
preocup por las definiciones ms generales de las organizaciones. Weber distingue
primero al "grupo corporativo" de otras formas de organizacin social (Weber,
1947). El grupo corporativo involucra "una relacin social que est cerrada o
limita la admisin de extraos por medio de reglas ... hasta donde su orden es
impuesto por la accin de individuos especficos CU) a funcin regular es sta. la de
fungir como jefe o "cabeza" y por lo general tiene un personal administrati vo" (pp.
145-146).
Este aspecto de la definicin contiene varios elementos que necesitan mayor
anlisis. ya que son bsicos para la mayor parte de las definiciones. En primer
lugar, las organizaciones involucran relaciones sociales. Es decir, los individuos
interactan dentro de la organizacin. Sin embargo. como sugiere la referencia a
fronteras cerradas o limitadas. estos individuos simplemente no estn en contacto
al azar. La organizacin (grupo corporati\oJ incluye algunas partes de la poblacin
y excluye a otras. De manera que la organizacin en si tiene una jiolltera. LJn
componente importante de esta definicin. la idea de orden. diferenca todava ms
a las organizaciones de otras entidades sociales. Los patrones de interaccin no
surgen simplemente: una estructuracin de la interaccin es impuesta por la organizacin misma. Esta parte de la definicin sugiere tambin que las organizaciones
contienen una jerarqua de alltoridad y una di\'lsilI del trabajo al realizar sus
funciones. El orden es vigilado con personal especfico diseado para desempear
esta funcin.
A la idea de grupo corporativo, Weber agrega algunos criterios adicionales
para las organizaciones. En las organizaciones, la interaccin es "asociativa" ms
que "comunal" (pp. 136- 139). Esto diferenca la organizacin de otras entidades
sociales, como la familia. que comparte las otras caractersticas del grupo corporativo
que ya se han comentado. Weber tambin advierte que las organizaciones realizan
continuas actividades con propsitos de una clase especfica (pp. /51-152). As,
las organizaciones trascienden las vidas de sus miembros y tienen lIIe/us. como sugieren las "actividades con propsitos". Las organizaciones estn diseadas para
hacer algo. Esta idea de Weber ha sido conservada por la mayor parte de los analistas de la organizacin.
La definicin de Weber ha servido como base para muchas otras. Su enfoque
radica bsicamente en los patrones de interaccin legtima entre los miembros
organizacionales en tanto persiguen metas y se involucran en actividades.
Bamard LJn enfoque diferente es el tomado por Chester Barnard y sus

seguidores. Aunque est de acuerdo con Weber en muchos aspectos. Barnard
enfatiza una base diferente para las organizaciones. Su definicin de una organizacin
es "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms
personas" (BarnarJ. 1938, p. 73). La actividad ~e realiza mediante una c(Jo/dinilcin
consciente, deliberada y con propsitos. Las organizaciones requieren comunicaciones. voluntad de los miembros para contribuir y un propsitu comn entre
ellos. Barnard destaca el papel del individuo. Son los individuos lDS yue deben
Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 31
comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. En tanto que Weber enfatiza el

sistema, Barnard se ocupa de los miembros del sistema. Consideraremos ms adelante la relevancia e implicaciones de estos enfoques contrastantes.
Marx Aunque Marx no desarroll una definicin formal de las organizaciones, su anlisis del orden social contiene muchas implicaciones sobre las organizaciones. La nocin clave de Marx es la praxis o actividad prctica humana
(Heydebrand, 1977). La praxis se sita de forma histrica y se refiere tanto a la
actividad individual como a la colectiva. La colectiva es la que es relevante aqu.
Otro componente clave de la perspectiva marxista son los resultados, que,
por supuesto, son de gran inters aqu. Heydebrand seala que existen dos tipos de
resultados. El primero son los productos, artefactos o construcciones, en tanto que
el segundo son las actividades en si mismas. Una forma de resultados de las organizaciones es el proceso mismo de organizacin -las formas en que el trabajo se
lleva a cabo, los procedimientos utilizados, los arreglos de poder. y as en lo
sucesivo.
DEFINICIONES CONTEMPORANEAS
Ha habido esfuerzos bien intencionados para desarrollar adjetivos que describen
nuestra materia de estudio, como las "organizaciones de gran escala", las
"organizaciones formales", o las "organizaciones complejas" (vase Blau y Scott,
1962), pero ninguno de estos esfuerzos ha sido en especial exitoso. Nosotros
mantendremos simple este asunto y nos referiremos slo a las organizaciones.
El anlisis de las organizaciones como distintiva materia de estudio en
sociologa surgi a plena escala en los aos 60. En ese decenio, Etzioni (1964) Y
Scott (1964) hicieron importantes declaraciones definitorias. La de Etzioni es:
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos hU/ll;.nns) L'onstruidos y
reconstruidos de forma deliberada para bllscar lile/as especficas (se ;.greg el nfasis).
Se incluyen las corporaciones. ejrcitos. escuelas. hospitales. iglesias y prisiones. Se
excluyen las tribus. clases. grupos tnicos y familias. (p. 3)
Scott agrega elementos adicionales a la definicin:

... las organizaciones se definen como colectividades ... que se han establecido para la
consecucin de obje/ims relativ;'/llente especficos ;. partir de un;] base ms Ll /llenos
continua. No obstante ... queda c13ro que las organizaciones tienen caractersticas
distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas In.:luyen fronter;.s
relativamente fijas. un orden normativo. niveles de autoridad. un sistema de
comunicacin. y un sistema de incentivos que permite que varios tipos de participantes
trabajen Juntos en la consecucin de lile/as comunes. (p. 488: se agreg;'rlln las cursi \;.s)
El tema de metas u objdivos ha interesado y dividido a los analistas de

organizacin durante algn tiempo. Examinaremos la importancia .le las metas n
diversas etapas de nuestro anlisis. Para fines de la definicin aqu, existen varios
puntos que son importantes. Primero, existen muchas cosas en las organizaciones
que no estn relacionadas con las metas. Cuando la gente habla en las pausas de
caf sobre el pasado fin de semana, no estn involucradas las metas. Cuando una
empresa de negocios utiliza su jet privado para llevar a un ejecutivo por todo el
pas, a un costo mayor incluso que las tarifas comerciales de primera clase y con
mayor riesgo, tampoco estn involucradas las metas. Cuando fantaseo sobre mi ida
a esquiar, las metas no estn involucradas.
Segundo, las metas se consideran como codificaciones o que "tienen existencia
y comportamiento independiente del comportamiento de sus miembros" (Simon,
1964: p. 2). Simon, que gan el Premio Nobel en economa por su trabajo sobre las
organizaciones, no cree que las metas deban considerarse aparte de los actores individuales, aun cuando se refiere a las metas como restricciones sobre la "toma organizacional de decisiones" (1964, p. 7). En este anlisis, considerar a las metas de
manera codificada -ellas existen, de hecho, aparte de los miembros individuales
de las organizaciones.
El aspecto final de las metas que es importante considerarlo aqu es que estamos utilizando el trmino metas en el verdadero sentido plural. Las organizaciones
tienen metas mltiples. En su mayora, estas metas tambin son contradictorias.
En otras palabras, temas como las utilidades de corto plazo vs. las de largo plazo,
calidad vs. cantidad, enseanza vs. investigacin, y as en lo sucesivo. son parte del
tejido ms ntimo de las organizaciones.
Scott (1964) incluy la idea de fronteras organizacionales en su definicin
original, y stas se han convertido en un componente importante de su conceptualizacin ms desarrollada de las organizaciones (1991). En algunas situaciones,
el asunto de las fronteras es muy claro. Por ejemplo, me pongo el uniforme de la
National Ski Patrol System (sistema nacional de patrullas de esquiar) cuando vaya
esquiar. Soy miembro de dicha organizacin, y vestimos uniformes que nos hagan
visibles ante el pblico que esqua. Slo los miembros de las patrullas pueden utilizar los uniformes -la frontera es clara. Pero el asunto de la frontera se vuelve borroso cuando consideramos otro ejemplo. El partido poltico local tiene un cuerpo
pequeo de personal asalariado para contestar la correspondencia, telfonos, etc.
Sin embargo, la membresa aumenta en tiempo de elecciones, cuando los cuarteles
generales se llenan de actividades y gente. Tanto la patrulla de esquiar como el
partido poltico son organizaciones de voluntarios, pero esto no explica la ambigedad
en la conceptualizacin de fronteras. Otro ejemplo sera el de la empresa de
computacin que suministra la computadora mainframe en mi universidad, que
tiene personal permanentemente asignado en ella. Este personal se convierte ms
en personal de la universidad que de la empresa de computacin. Tambin tienen
mejores lugares para estacionarse que yo.
La idea de fronteras sugiere que hay algo afuera de la organizacin -su
ambiente. Como veremos, la teora contempornea de la organizacin se centra
fuertemente en el ambiente. Las organizaciones tienen ambientes tanto fsicos
como sociales. El ambiente fsico, que a menudo pasan por alto por analistas de la
organizacin, no puede ser ignorado. La universidad del estado de Nueva York en
Albany por lo general tiene mucha nieve en invierno, y los costos al quitar la nieve
no son slo una parte incidental de su presupuesto. La nieve no es una consideracin
presupuestal importante en la universidad de California en Los Angeles, pero los
terremotos s lo son.
El ambiente social ha sido el mayor centro de atencin de la investigacin
y la teora, ya que contiene competidores, reguladores y otras fuentes de presin y
oportunidades para las organizaciones. El ambiente tambin es fuente de insumos
para las organizaciones y es receptor de los resultados organizacionales (Thompson, 1967; Katz y Kuhn, 1978).
Con estas consideraciones en mente, podemos presentar ahora la definicin
de organizacin que utilizaremos aqu: Ulla organizacin es l/na colectividad COII
ullafrolltera relati\'alllente idelltificable, l/n ordellnormati\'o, niveles de autoridad,
sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinacin de membresas; esta colecti\'idad existe de manera continua ell un ambiente y se involucra en actividades
que se relacionall por lo general COIl 1111 cOlljulllo de metas; las actividades tiellell
resultados para los miembros de la organizacin, la organizacill misma y la
sociedad.
Esta es una definicin engorrosa y quizs difcil de manejar, pero despus de
todo tambin lo es nuestra materia de estudio.
Algunos temas adicionales sobre la definicin

Existen dos puntos adicionales en relacin con el tema de la definicin.
Primero, las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin interna. En
verdad. mucha de la investigacin sobre la estructura organizacional se ha enfocado
sobre dicha diferenciacin. Las organizaciones son entidades polticas. con diversos
partidos, tanto individuos como unidades. luchando por el control (Benson. 1977;
Heydebrand, 1977). Estas se llaman contradicciones dentro de las organizaciones.
Algunos estudiosos se enfocan en los intereses de clase en el proceso de contradiccin. Las organizaciones contienen fuerzas de oposicin. Estas fuerzas pugnan
por el control. La naturaleza de las organizaciones eS tal que quienes estn en el
poder tienden a permanecer en l, pero el hecho de que las organizaciones contengan
fuerzas de oposicin internas es una consideracin importante. La definicin dada
arriba no debe cegarnos ante el hecho de que las organizaciones tienen una diferenciacin interna y que siembra la Semilla de posibles disensos.
El segundo punto es que con frecuencia es til y necesario considerar partes
o unidadeS de organizaciones como organizaciones por su propio derecho. Existen
muchas "multi" organizaciones (Hage, 1980). Estas son organizaciones de tal
alcanCe que es bueno considerar a sus partes componentes como organizaciones
separadas. Las grandes dependencias de gobierno. los conglomerados corporativos.
y muchas organizaciones multidi\'isionales tienen unidadeS que pueden ser consideradas como organizaciones separadas. Para los propsitos aqu presentados. Ser
suficiente sealar que la unidad autnOll/ll de una organizacin mayor puede considerarse una organizacin por su propio derecho (Warriner. 1980). Si la unidad
proporciona su insumo y procesamiento interno, y distribuye sus productos. pUede
ser considerada una organizacin. De manera que un nuevo distribuidor de

automviles que depende por completo de un fabricante para obtener sus insumos.
no calificara de manera tcnica como organizacin por s misma. Un distribuidor
de autos usados que descansa totalmente en autos que compra y vende s sera una
organizacIOn. Esta distincin tcnica interfiere en la realidad con algunas
comparaciones tiles. El hecho es que, por supuesto, los distribuidores de autos
nuevos tienen otras fuentes de insumos, como el servicio y sus propias operaciones
de autos usados. No obstante, la distincin s seala la importancia de establecer
especificaciones claras para las fronteras.
La distribucin de autos nuevos/distribucin de autos usados tambin arroja
luz sobre la importancia de la forma en que clasificamos organizaciones. En una
base -venta de autos- son muy similares, pero en otra -el grado de autonoma
respecto de un solo proveedor- no lo son. Sin embargo, el menos autnomo
podra ser ms lucrativo, en tanto que el menos lucrativo podra ser el menos tico.
De manera que existen muchas dimensiones segn las cuales se clasifican las organizaciones. No obstante, antes de considerar las clasificaciones de las organizaciones,
se considera una cuestin importante pero que a menudo se pasa por alto.
SON REALES LAS ORGANIZACIONES?

Esta cuestin parece intrascendente. Desde el princIpIo hemos considerado las
organizaciones que nos rodean y de las cuales formamos parte. Hemos examinado
algunos de los resultados de las organizaciones para los individuos y la sociedad.
Sin embargo. una consideracin importante de esta cuestin revela uno de los
dilemas bsicos de la sociologa y la filosofa.
La mayor parte de los tericos han respondido a este asunto de una manera u
otra. Simon (1964), por ejemplo, argumenta en contra de la codificacin del
concepto de organizacin o de tratarlo como algo ms que un sistema de individuos
interactuantes. En su importante tratado sobre la teora del intercambio, Blau
(1964) advierte que el comportamiento individual dentro de las organizaciones est
basado en intercambios directos o indirectos entre individuos, aun cuando los intercambios sean asimtricos. Otros analistas, como Benson (1977), son ms individualistas, y afirman que la realidad es una construccin social en las mentes de los
actores organizacionales. Mi posicin es que estos enfoques individualistas son
incompletos en dos sentidos.
Las organizaciones y el individuo En primer lugar, los individuos en las

organizaciones usualmente se conducen sill involucrarse en intercambios directos o
indirectos. Existen muchos comportamientos de rutina que se aprenden en una
situacin de intercambio. pero que despus se realizan sin referencia mental al
proceso de interaccin. El comportamiento se convierte en un tipo de mecanismo
aprendido de estmulo-respuesta. donde se abandona la variable de interaccin que
interviene como elemento a considerar. Los empleados de las tiendas de departamentos estn entrenados para ingresar cada transaccin en la computadora de la
tienda. Los empleados bancarios checan de forma rutinaria el status de la cuenta de

los clientes. Como las computadoras toman decisiones sobre el estado de nuestras
cuentas, en esencia han asumido las actividades de rutina que antes realizaban los
individuos.
La organizacin capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responder
a partir de los requerimientos de su puesto. Las respuestas se vuelven bastante
reguladas y rutinizadas y no involucran el marco de referencia de la interaccin.
En algunas situaciones, incluso las emociones y sentimientos de la gente involucrada
tienen una base organizacional. Investigaciones realizadas sobre el personal auxiliar
en los vuelos demuestra que por lo menos alguno aprende a selltir la conducta amable que representan (Hochschild. 1983). Sus sentimientos internos, as como su
comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional.
El argumento de que el comportamiento en las organizaciones tiene base
organizacional, ms que individual o interaccional. no pretende afirmar que todo el
comportamiento en las organizaciones est determinado de esa manera. Es evidente que hay muchas ocasiones en que se requiere el criterio individual. ocasiones en
que el individuo es crucial para la supervivencia de la organizacin. El punto es que
la organizacin puede ser el determinante principal de las acciones individuales en
ciertas situaciones y un determinante importante en otras. Al analizar los factores
que contribuyen a la clase de expectativas de papeles que un miembro de la organizacin sostiene respecto de otro (las expectativas de papeles son de importancia
vital en cualquier situacin de interaccin). Kahn et al (1964) dicen:
En un grado considerable. las expectativas de papeles sostenidas por los miembros de
un conjunto de papeles-las prescripciones y las proscripciones asociadas con una
posicin particular--cstn determinadas por el contexto organizacional ms amplio.
La estructura organizaciona!.la especializacin funcional y la divisin del trabajo. y el
sistema formal de recompensas dictan el contenido principal de un puesto dado. Lo que
se supone que haga el ocupante de dicho puesto. con quin y para quin. est dado por
estas y otras propiedades de la organizacin misma. Aunque otros seres humanos se
estn haciendo cargo de "las suposiciones" y las recompensas. las propiedades
estructurales de la organizacin son lo suficiente estables como para que se traten como
independientes de las personas particulares en el conjunto de papeles. Para propiedades
como el tamao. nmero de escalones y tasa de crecimiento. la abstraccinjustificable
de las propiedades organizacionales del colllportallliellto illdiridlwl es todlll'''O lIls
ohio. (p. 31; se agregaron las cursivas)
Otros enfocan este asunto desde una perspectiva de poder y sugieren que la
"capacidad de la administracin de imponer su hegemonJ sobre los miembros de
la organizacin" significa que las organizaciones adquieren una existencia real
para la gente que est orientada a la organizacin. Si una organizacin tiene poder
sobre el individuo. entOnces es real (C1egg y Dunkerley. 1980: pp. 209-210).
Mi punto de vista es que las organizaciones son reales en el grado en que los
factores estrictamente organizacionales son responsables por parte del comportamiento de los individuos en todo tiempo dentro de las organizaciones. La proporcin
exacta de la variacin en el comportamiento individual que responde a factores
organizaciona\es. en tanto son opuestos a factores interaccionales o individuales,
no se especifica con exactitud en el momento actual. La posicin que se toma aqu

es que los factores organizaciona1es son responsables. si no por todas. s por la
mayor parte de las variaciones en comportamiento en ciertas circunstancias (ste es
el propsito de los programas de capacitacin e indoctrinamiento en muchas clases
de organizaciones). En otros casos, los factores organizacionales interactan con
otros detenninantes del comportamiento.
Las organizaciones son realidades para los individuos en otra forma crucial.
Mucha gente pasa su carrera completa en la misma organizacin y se mueven en
mercados internos firmes de trabajo (MIFrs). Estos son estructuras de puestos en
que la gente se mueve en el curso de su carrera (Kalleberg y Berg. 1987). Los puestos existen antes de los individuos involucrados. La idea de "cadena de vacantes"
tambin puede ser utilizada para describir este fenmeno (White. 1971). A medida
que las posiciones van quedando vacantes en una organizacin. se crea una cadena
de vacantes cuando surge la primera vacante y despus otras ms. En las organizaciones grandes. existen cadenas mltiples en los diversos departamentos de la
organizacin.
Hay un giro histrico interesante en estas consideraciones. En la Edad Media
no haba organizaciones como las conocemos (Coleman. 1974 J. El concepto de un
"actor corporativo, independiente de las personas y el concepto de individuos,
independiente de los cuerpos corporativos que los rodean. todava no haba llegado"
(p. 3). Esta distincin ya existe ahora.
Las organizaciones como actores As. hasta ahora el tratamiento de organizaciones como realidades ha estado ocupado con el comportamiento de los
individuos. Un tema incluso ms importante es si las organizaciones tienen una
existencia en s mismas, por encima y ms all del comportamiento y desempeo
de los individuos dentro de ellas. Este asunto se convierte en actan las organizaciones? De nuevo, la respuesta es afirmativa, y sta es la segunda razn por la que
visualizar a las organizaciones slo como individuos interactuantes o construyendo
la realidad. es una conceptualizacin demasiado estrecha.
Algunas caractersticas de las definiciones analizadas arriba proporcionan
indicaciones de la existencia de las organizaciones. El hecho de que las organizaciones perduren en el tiempo y remplal'en a sus miembros sugiere que no son
dependientes de los individuos particulares. Las universidades viven ms que las
generaciones de estudiantes y maestros que pasan por sus puertas. La General
Motors Corporation ha existido por muchos aos. La Iglesia Catlica Romana es
un ejemplo ms evidente, ya que su existencia puede ser rastreada hacia atrs casi
2,000 aos.
No cabe duda que las organizaciones tienen un ciclo de vida que incluye su
decadencia y muerte (Kimberly y Miles. 1980). pero el hecho es que muchas de
nuestras organizaciones dominantes perduran durante muchas generaciones de sus
miembros. Aun cuando se utiliza la metfora del ciclo de vida, se recuerda que las
organizaciones emprenden acciones que extiendan su vida, como conseguir crditos
del gobierno. lograr que se apruebe legislacin favorable, comenzar nuevas campaas de publicidad, o abrir nuevos mercados.
Cuando los miembros ingresan a una organizacin por primera vez. se

confrontan con una estructura social. que incluye los patrones de interaccin entre
los miembros organizacionales y las expectativas de estos miembros hacia ellos. y
un conjunto de expectativas organizacionales en relacin con su comportamiento.
No importa quienes sean los individuos: la organizacin ha establecido un sistema
de normas y expectativas que deben seguirse de manera independiente de quin
ocupe el puesto. y contina existiendo independiente de la rotacin de personal.
Los individuos establecen las normas y expectativas. desde luego. pero permanecen
mucho tiempo despus de las personas que en primer lugar establecieron las
polticas.
Cuando escuchamos declaraciones como "Es poltica de la empresa". "la
Casa Blanca anunci ... " o "la universidad del estado de Z no perdona que se copie
en los exmenes", las podemos reconocer como relacionadas con las organizaciones.
Las organizaciones tienen polticas, hacen anuncios y pueden o no perdonar que se
copie en los exmenes. Tambin fabrican bienes, administran polticas y protegen
a sus ciudadanos. Estas son acciones organizacionaJes e involucran propiedades de
las organizaciones. no de los individuos. En realidad. el punto central de este asunto es que las organizaciones tienen resultados de la clase que se consider en el
captulo l.
La argumentacin presentada aqu tiene ciertos supuestos filosficos que deben considerarse. En seguimiento de Burrell y Morgan (1979: pp. 4-7 J. se observa
que, en trminos de ontologa, asumimos un punto de vista realista, en oposicin a
uno nominalista. La posicin nominalista es que la realidad se construye mediante
la percepcin individual, con el mundo externo integrado por creaciones artificiales
que se forman en la mente de las personas. La posicin realista pretende que el
mundo externo a la percepcin de los individuos es un mundo real integrado por
estructuras duras. tangibles y relativamente inmutables. Warriner (1956) ha asumido
la visin realista hacia los grupos, y nosotros con respecto de las organizaciones.
En esencia, la visin realista es que los individuos. grupos y organizaciones pueden
ser visualizados de manera legtima (omo una realidad por s mismos. Hace unos
noventa aos Simmcl (1902) escribi:
Sin embargo, ahora surge la cuestin de s los rasgos de carcter en el grupo total no
se derivan sino de un nmero dejillidu de miembros. en cuyo caso. por supuesto. las
reacciones entre individuos constituyen el hecho real y observable. 1"0 obstante. la
cuestin supone que no slo son los miembros en su individualidad. sino su ensamhle
en una representacin del todo. lo que ahora constituye el objeto de investigacin. (p.
193)
Nuestra "representacin del todo" es la organizacin.

Epistemolgicamente. el punto de vista asumido aqu es positi\ista. ya que
tratamos de explicar y predecir lo que sucede en el mundo organizacional mediante
la bsqueda de regularidades y relaciones causales entre los elementos relacionados
con las organizaciones. Los antipositi"istas sugieren que ellllundo e, relatinsta y
slo puede ser comprendido desde la perspectiva de los actores en una situacin
particular.

Burrell y Morgan tambin sugieren que los supuestos sobre la naturaleza
humana deben considerarse en el anlisis organizacional. Ellos contrastan la posicin voluntarista con la perspectiva determinista. El voluntarismo concibe a los
humanos como por completo autnomos y con libre albedro, en tanto que el
determinismo concibe a la gente como controlada totalmente por la situacin o
ambiente en que se ubica. Mi anlisis se inclina hacia la perspecti va determinista
sin abrazarla por completo.
Por ltimo, se halla el asunto de la metodologa. Por una parte, existe el enfoque ideogrfico que enfatiza el anlisis detallado de los significados que los actores sociales le asignan a las situaciones, y destaca que los significados de los
actores sociales deben ser planteados en sus propios trminos. El enfoque nomottico
destaca la comprobacin de hiptesis con rigor cientfico y el empleo de protocolos
sistemticos de investigacin. En este anlisis se dar mayor nfasis al enfoque
nomottico, en la creencia de que los estudios ideogrficos proporcionan elementos de juicio tiles y contribuyen al desarrollo de pruebas rigurosas de dichos elementos de juicio.
Parte de la dificultad que existe alrededor del tema de la realidad organizacional
se deriva de la metodologa que se haya empleado. Existe una larga tradicin de
obtener informacin sobre las organizaciones a partir de sus miembros. Esta se ob-tiene de datos recolectados de "informantes clave" o de muestras de personal de
las organizaciones. Se construyen propiedades organizacionales a partir de datos
reunidos de individuos, mediante el uso de promedios, desviaciones estndar,
coeficientes de correlacin y otros datos similares (Lazarsfcld y Menzel. 1961;
Barton, 1961). Tambin es posible obtener datos de los individuos sobre las organizaciones. Hay tcnicas mediante las cuales los datos de los individuos se suman
a nivel organizacional con fuerte poder explicativo (Lincoln y Zeitz, 1980). Tambin
es muy posible obtener datos de las organizaciones de miembros de otras organizaciones, como lo revela la investigacin de Blau y Rabrenovic (1989). En su investigacin solicitaron a directivos de organizaciones no lucrativas del estado de
Nueva York que describieran qu tan frecuente interactuaban con otras agencias
similares, y si exista o no alguna duplicacin de servicios. En apariencia los directivos no tuvieron dificultades para identificar a las otras organizaciones y simplemellte
las trataban como reales. Estaban dentro de su representacin del todo.
La consideracin final en relacin con la realidad organizacional es que las
organizaciones tienen resultados reales. Este punto se present de manera enftica
en el captulo 1 y no necesita repetirse aqu.
La exploracin del tema de la realidad organizacional se realiz con el fin de
especificar la perspectiva que asumir el anlisis en este libro. Los cientficos
sociales varan en sus intereses, con algunos preocupados con los fenmenos individuales, otros con fenmenos grupales y otros con fenmenos organizacionales
(Roberts, Hulin y Rousseau, 1978). Cada uno es un inters legtimo, y cada uno
significa un cuadro interesante. La distincin de la perspectiva estructurali~ta
versus la individualista permea toda la teora organizacional (Pfeffer. 1982). El
presente anlisis es eclctico, con fuerte tendencia estructural.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Hasta ahora, este captulo ha hecho dos cosas. Ha definido las organizaciones y las
ha distinguido de otras colectividades. El punto siguiente es que las organizaciones
son reales. En esencia, el punto ha sido que las organizaciones tienen un conjunto
de caractersticas comunes que las hace sujetos distintivos de estudio.
La importancia de las caractersticas comunes, por supuesto. no debe cegarnos
ante las diferencias. La maravillosa distincin entre hombres y mujeres es til. A
esta importante diferencia se le atribuye mucho sentido social. La mayor parte de
las distinciones que desarrollamos acerca de la gente, como edad. atractivo o capacidades, se basan en significados socialmente desarrollados. Cuando pensamos
acerca de la gente, tendemos a hacer tipologas -ellas son nuestras construcciones
de la realidad.
Este mismo punto es cierto en relacin con las tipologas de las organizaciones.
Las distinciones que por lo comn hacemos entre las organizaciones, como lucrativas
en comparacin con las no lucrativas, son construcciones sociales. En ocasiones
estas construcciones son valiosas; otras veces no lo son. As como la distincin
entre hombres y mujeres es muy til en ciertas circunstancias, en otros casos la
distincin se vuelve irrelevante, como cuando uno est seleccionando un nuevo
miembro del cuerpo docente o nuevos estudiantes. En estos ltimos casos, las distinciones basadas en el sexo se vuelven irrelevantes. As tambin lo son las
distinciones basadas en el carcter lucrativo o no lucrativo. cuando examinamos un
asunto como la relacin entre la complejidad organizacional y los patrones de toma
de decisiones. En esta seccin estudiaremos varios esfuerzos que se han realizado
para desarrollar tipologas. clasificaciones. e incluso taxonomas de las organizaciones.
No obstante, antes de comenzar esta tarea, examinemos algunas diferencias
entre las organizaciones que pudieran parecer a primera vista que encajan dentro
de un solo tipo. Comenzar con las grandes organizaciones de ventas al menudeo.
Cuando digo grandes organizaciones de ventas al menudeo, en qu piensa usted?
Kmart? Wal-Mart? Sears? Bueno. qu tal Mar)' Kay Cosmetics o Tuppenvare')
Estos productos cosmticos o de utensilios de cocina se venden al menudeo por
individuos que son representantes puerta a puerta de sus compaas matrices
(Biggart, 1989). Estas organizaciones de "venta directa" tienen miles de miembros,
pero sin los edificios y jerarquas en que solemos pensar cuando pensamos en
grandes operaciones al menudeo.
Tomemos otro ejemplo -los bufetes de abogados. Su imagen es probable
que est modelada por la TV. y usted se imaginara oficinas recubiertas de madera
barnizada con hombres y mujeres vistiendo trajes poderosos y ganando altos
salarios. Bueno. qu tal un bufete de abogados que opera en ulla oficina con
fachada de tienda con abogados, empleados y secretarias, ganando todos el mismo
bajo salario y compartiendo todos por igual las fases del trabajo? Se trata de un
"colectivo de derecho" (Rothschild y Whitt, 1986) que, aceptamos. es ulla forma
rara de bufete de abogados, pero lo es igual que los que vemos en la TV.
El punto de estos ejemplos es que las distinciones de sentido comn -organizaciones de venta al menudeo y bufetes de abogados- no nos dicen mucho
acerca de las organizaciones involucradas. Esta es la causa de que los investigadores
organizacionales hayan puesto atencin a las tipologas para ayudarles a pensar
acerca de las organizaciones.
En tanto que los analistas organizacionales estn muy conscientes de la necesidad de las tipologas, estn convencidos de que las tipologas simples, a primera
vista, es probable que acarreen mayor confusin que claridad. Perrow (1967), por
ejemplo, seala que
los tipos de organizacin --en trminos de sus funciones en la sociedad- variarn
tanto dentro de cada tipo como entre tipos. De manera que algunas escuelas. hospitales.
bancos y compaas siderrgicas tienen ms en comn, a causa de su carcter rutinario,
que las escuelas rutinarias y no rutinarias, los hospitales rutinarios y no rutinarios, y as
en lo sucesivo. Suponer que usted mantiene constante la variable principal porque
compara varias escuelas o varias fundidoras, es algo que no es seguro hast;] que uno
observa las tecnologas empleadas por las diversas escuelas o fundidoras. (p. 203)
Aunque podramos discutir la posicin de Perrow y su nfasis en la tecnologa

como la variable clave, su punto de vista es muy importante. Son las caractersticas
organizacionales las que sirven como base de clasificacin de las organizaciones.
El gran peligro en la mayor parte de los esquemas de clasificacin es la supersimplificacin: se basan en una sola caracterstica. Las tipologas as derivadas "pueden ampliarse de forma indefinida a medida que algn factor nuevo se agrega para
indicar una clase adicional" (Katz y Kahn. 1966: p. 111). Tales problemas con las
tipologas no se limitan slo al estudio de las organizaciones. "La historia de la
sociologa, desde Montesquieu a Spencer, Marx, y hasta Weber mismo, est cubierta con los desechos de tipologas arruinadas que sirven slo C0l110 campo de
batalla para ese pleito callejero acadmico que tan frecuentemente pasa como
discusin terica" (Eums, 1967: p. 119).
Las tipologas que terminaron en desechos no cesaron con Weber. Como
McKelvey (1982) ha comentado, "la ciencia de la organizacin permanecer
revolcndose en el fango de un pantano cientfico hasta que se alcance un progreso
significativo en su sistemtica" (p. 8). Por sistemtica, McKelvey se refiere a su
propio enfoque respecto a la clasificacin, que examinaremos en breve. A pesar de
todos estos razonamientos y la reconocida necesidad, todava no tenemos una
tipologa organizacional adecuada.
Aunque se pueden utilizar algunas tipologas simples para anlisis limitados,
como comparar organizaciones en sus tasas de rotacin, tasas de crecimiento o
tasas de inversin en investigacin y desarrollo, las clasificaciones de esta naturaleza
tienen utilidad limitada. Terminamos sabiendo una cosa acerca de las organizaciones, no comprendindolas en su rica complejidad.
La esencia de cualquier esfuerzo tipolgico descansa en la determinacin de
las variables crticas para diferenciar los fenmenos bajo investigacin. Ya que las
organizaciones son entidades muy complejas, los esquemas de clasificacin representan esta complejidad. Una clasificacin general adecuada tendra que tomar en
cuenta la gama de condiciones externas. el espectro total de acciones e interacciones

dentro de una organizacin y el resultado de los comportamientos organizacionales.
Una rpida revisin de los esfuerzos que se han realizado para clasificar a las organizaciones indicar la diversidad de variables que se han considerado, la relativa
inutilidad de los esquemas y algunas posibles direcciones futuras para el desarrollo
de esfuerzos tipolgicos.
Algunas tipologas
Para fines de este anlisis, utilizaremos los trminos clasificacin. tipologa y
taxonoma de manera intercambiable, aUllque en un sentido estricto cada trmino
tiene un significado distinto (Burns, 1967: p. 119; McKelvey. 1982). Las formas
ms comunes de tipologa son las que se han denominado como tipologas tradicional.
folk o de sentido comn (Warriner. 1980). De este modo, las organizaciones pueden clasificarse en categoras lucrativa o no lucrativa. Es evidente una distincin
importante en algunos casos, pero no en otros. como veremos.
Otra forma de tipologa de sentido comn sera clasificar a las organizaciones
por su "sector" social. como educativo. agrcola, salud y medicina, etctera. Como
la distincin lucrativa-no lucrativa. tales clasificaciones oscurecen ms que aclaran,
ya que tales tipologas tienen dimensiones que se superponen en fomlas impredecibles
(Warriner. 1980). Tambin son no cientficas, ya que las categoras no estn relacionadas unas con otras en ninguna forma sistemtica. El problema principal con
tales tipologas de sentido comn es que simplemente no clasifican. Por ejemplo.
la universidad del estado de Nueva York contiene colegios de dos aos. colegios de
cuatro aos, centros universitarios de postrado, colegios mdicos y los hospitales
que atienden. colegios especializados en cermica y silvicultura. adems de unas
oficinas centrales que tienen su sede totalmente fuera del campus. sin estudiantes.
Adems, existe una fundacin de investigacin semiautnoma que no realiza investigaciones sino ms bien que busca fondos -un papel empresarial- y administra
donaciones y contratos -un papel administrativo. De manera similar. General
Motors y el ejrcito de los Estados Unidos mantienen instalaciones colegiales para
la obtencin de grados acadmicos. Son General Motors, el ejrcito de los Estados Unidos y la universidad del estado de Nueva York el mismo tipo de organizacin?
Por supuesto que no. La conviccin de la existencia de este tipo de dificultades ha
llevado a los analistas organizacionales a tratar de desarrollar otras formas de clasificacin. Las primeras formas que se examinarn son las clasificaciones "intencionales" (Warriner, 1980) o "especiales" (McKelvey, 1978), que se han centrado
en aspectos limitados de las organizaciones.
Pasaremos de algunos esquemas relativamente simples a frmulas ms elaboradas. Un ejemplo tpico de los esquemas simples es el de Parsons (1960: pp. 4546), basado en el tipo de funcin o meta que la organizacin sirve. En su anlisis.
Parsons se ocupa de los vnculos entre las organizaciones y la sociedad ms amplia.
Distingue cuatro tipos de organizaciones. de acuerdo con lo que contribuyen a la
sociedad.
El primer tipo es la organizacin de prodllccill, que fabrica cosas que la

sociedad consume. El segundo tipo es el que est orientado a metas polticas; asegura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye
poder dentro de la sociedad. El tercer tipo es la organizacin illlegratim, cuyos
propsitos son la solucin de conflictos, la direccin de las motivaciones hacia el
logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse de que las partes de la
sociedad trabajen juntas. La ltima forma es la organizacin de mantenimiento de
patrones, que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas,
culturales y expresivas.
A pesar de que es claro que cada una de estas actividades es importante para
la sociedad, este tipo de esquema clasificatorio en realidad no dice mucho sobre las
organizaciones involucradas. En primer lugar, algunas organizaciones son colocadas
en ms de una categora. Una gran corporacin, como IBM, es evidentemente una
organizacin de produccin. Pero tambin es importante en la distribucin de poder y es parte importante de la comunidad de investigacin. Por conducto de sus relaciones pblicas, las contribuciones corporati vas a fundaciones y colegios y sus
intentos de trabajar con jvenes discapacitados, la misma corporacin cae en las
otras categoras. Su esfuerzo bsico es la produccin, pero estas preocupaciones
secundarias hacen de los esquemas clasificatorios como el de Parsons poco menos
que totalmente tiles. Todava ms importante, una tipologa as no diferencia entre las caractersticas de las organizaciones mismas. Como se citaba a Perrow ms
arriba, puede haber tanto -o ms- variacin organizacional dentro de tales categoras como entre ellas.
Otro enfoque para el desarrollo de tipologas intencionales lo ejemplifican
los trabajos de Etzioni (1961) Y de Blau y Scott (1962). Ambos trataron de clasificar a las organizaciones sobre la base de un solo principio. Su prominencia en la
literatura merece atencin continua.
Etzioni utiliza la subordinacin como la base para su sistema. La subordinacin
es la forma en que los participantes de nivel inferior responden al sistema de
autoridad de la organizacin. La subordinacin se expresa mediante la naturaleza
del involucramiento de los participantes de nivel inferior en la organizacin. De
acuerdo con Etzioni, hay tres bases de autoridad --coercitiva, remuneradora y
normativa. Hay tambin tres bases de subordinacin -enajenante, instrumental o
calculadora, y moral. El esquema clasificatorio resultante produce nueve posibles
tipos de organizacin, con la mayora quedando dentro de tipos "congruentes".
Estos incluyen los tipos coercitil'O-ellajellallte, remullerador-calculador y llormatil'Omoral. Los tipos incongruentes, como el coercitivo-utilitario, tenderan a moverse
hacia la congruencia.
El enfoque de Etzioni ha sido criticado desde varios ngulos. El ms importante es que es difcil colocar algunas organizaciones dentro del esquema de
Etzioni (Hall, Haas y Johnson, 1967a). Las escuelas pblicas, por ejemplo, pueden
crear una subordinacin enajenante, calculadora y moral en parte de estudiantes
diversos. De manera similar, alguna gente est en el ejrcito porque creen en l,
pero otros ingresan slo por razones de clculo. Las distinciones no trabajan tan
bien como Etzioni propone que lo harn.
Para que esta discusin no conduzca a la conclusin de que Etzioni contribuye

con muy poco o con nada, debe sealarse que Etzioni (1975) continu su trabajo
original compilando los resultados de unos sesenta estudios que utilizaron su tipologa. Encontr que por lo general se encontraron los patrones de subordinacin
que predijo la tipologa. As, la tipologa de subordinacin diferencia las organizaciones en trminos de los patrones de subordinacin de sus miembros, pero no
es una tipologa incluyente. Si uno desea estudiar los patrones de subordinacin. es
til, pero no lo es para otros propsitos.
Las bases de clasificacin de Blau y Scott es la cuestin de quin se beneficia
o cui bono. Los tipos son organizaciones de beneficio mutilo en que los miembros
mismos son los primeros beneficiarios; los negocios, donde los propietarios son los
beneficiarios; las organizaciones de senicios. con clientes como beneficiarios; y
las organizaciones de bienestar, en que se beneficia el pblico en general.
Desafortunadamente. es difcil aislar un grupo explcito. estable y coherente
servido por una organizacin. Los beneficiarios mismos tienen facciones. incurren
en desacuerdos. y se involucran en luchas por el poder (Burns. 1967). Adems. este
enfoque tampoco maneja el asunto crucial de quin //0 se beneficia de sus actividades
(Clegg y Dunkerley. 1980). Tambin existe la dificultad de colocar a algunas organizaciones. como las escuelas. en una categora. como fue el caso del enfoque de
Etzioni (Hall et al, 1967a). Por supuesto. se reconoce que la preocupacin de Blau
y Scott con quien se beneficia. es el antecedente indirecto de la preocupacin en
este libro de los resultados organizacionales ~quin se beneficia y quin sale
perjudicado.
Como ilustracin final de esta forma de construir tipologas intencionales,
revisemos el trabajo de Mintzberg (1979). Este es un enfoque multifactico, que se
basa principalmente en las formas en que las organizaciones se estructuran para
atender diversas contingencias que enfrentan. El primer tipo es la estructura simple, como se ilustr con la distribuidora de automviles con un propietario extrovertido, un colegio pequeo encabezado por un presidente con iniciativa, o un
nuevo gobierno encabezado por un autcrata. La supervisin es directa. Las organizaciones son pequeas y existen en ambientes dinmicos. Sus tecnologas no ~on
complicadas.
El segundo tipo es la burocracia mecnica. como un sistema postal. una
compaa siderrgica, una lnea area. o una prisin. Todas comparten las caractersticas de trabajo estandarizado, gran tamao, ambientes estables y control por
parte de algn cuerpo externo.
El tercer tipo es la burocracia profesional, como una universidad, bufete de
abogados, agencia de bienestar social, una empresa de artesanos. o un centro mdico. El trabajo se estandariza mediante capacitacin profesional o artesanal, el
ambiente es estable pero no contiene controles externos en la organizacin. Aqu
el factor clave son las habilidades y conocimiento de los trabajadores operativos,
que son profesionales o artesanos altamente calificados.
El cuarto tipo es lafo/"ll/(/ dirisional. como lo ejemplifica la gran corporacin.
la universidad con muchos campuses, o la economa socialista. Cada divisin tiene
su propia estructura. que toma una de las formas ya enlistadas en esta tipologa.
Por ltimo. est la adhocracia. Esta es una forma compleja y la ejemplifican

las agencias relacionadas con el espacio, las nuevas organizaciones artsticas y los
laboratorios de investigacin y desarrollo en las fronteras de la ciencia. Su ambiente es dinmico y desconocido. y su estructura cambia con rapidez a medida que la
realidad les demanda un ajuste.
Mintzberg ofrece un esquema complejo del cual se desarrollan estos tipos de
organizaciones. Lo importante aqu es el hecho de que los agrupamientos hacen
aicos las nociones de sentido comn de cmo y por qu las organizaciones son
diferentes. Mintzberg est sugiriendo que observemos las caractersticas organizacionales en s mismas como base para nuestros esquemas de clasificacin. Esto
es exactamente lo que proponen quienes abogan por taxonomas empricas.
Taxonoma organizacional
Un enfoque muy diferente al asunto de la clasificacin ha sido emprendido
por aqullos que han abogado por taxonomas empricas y las han tratado de desarrollar (Haas. Hall y Johnson, 1966; Pugh. Hickson y Hinings, 1969; McKelvey.
1975. 1978, 1982: Pinder y Moore. 1979; Warriner. 1980; Carper y Snizek. 1980;
Miller y Friesen, 1984; Rich. 1992: Sanchez, 1993). La taxonoma se refiere a la
teora y prctica de la clasificacin (McKelvey. 1982: p. 462).
El esfuerzo de Haas. Hall y Johnson estaba diseado para ser una taxonoma
de las organizaciones. similar a la utilizada en zoologa para determinar el nivel de
phila y vertebrados (anfibios. mamferos. aves y reptiles), al nivel de clase. y as en
lo sucesivo. Con datos de 75 organizaciones y unas 100 variables organizacionales
diferentes. este estudio gener unas nueve clases principales de organizaciones. Es
de lamentarse que las bases para la diferenciacin entre las clases en apariencia
eran triviales como propiedades organizacionales. La razn para las conclusiones
ms bien no utilizables puede ser el tipo de mediciones utilizadas. o el hecho de
que ciertas variables clave no estuvieran incluidas en el anlisis. En cualquier
caso, este esfuerzo inicial de desarrollar un esquema de clasificacin de caractersticas
con base emprica, no produjo clasificaciones utilizables.
El esfuerzo de clasificacin de Pugh, Hickson y Hinings es un intento de
tipificar las organizaciones de acuerdo con importantes caractersticas estructurales.
Tambin est basado de forma emprica y utiliza las siguientes dimensiones
estructurales: (1) la estructuracin de actividades, o el grado de estandarizacin de
rutinas, formalizacin de procedimientos, especializacin de papeles y la estipulacin de comportamientos especficos por la organizacin; (2) la concentracin
de autoridad, o la centralizacin de autoridad en los niveles superiores de la jerarqua y en las unidades de control externas a la organizacin; y (3) el control de la lnea de flujo de trabajo, o el grado al cual el control se ejerce por el personal de
lnea como algo opuesto al control mediante procedimientos impersonales. Con
una muestra de 52 organizaciones inglesas y las tres bases de clasificacin, Pugh,
Hickson y Hinings desarrollaron una taxonoma que tiene siete tipos bsicos.
McKelvey (\975) ha criticado los esfuerzos de Haas et al. y de Pugh et al.
desde varios puntos de vista. y sus crticas sealan las dificultades y las complejidades
de los esfuerzos taxonmicos. El autor advierte (1) que se incluyen poblaciones

amplias de organizaciones y, si esto no es posible, se utiliza una unidad cultural
significativa, como el estado-nacin. (2) Debe emplearse una muestra probabilstica
de organizaciones. (3) Los atributos organizacionales deben ser tan inclusivos
como sea posible. (4) Dada la amplia gama de posibles atributos organizacionales
que podran utilizarse, se emplea un muestreo probabilstico de estos atributos. (5)
Los observadores (medidas) o caractersticas organizacionales son tan inclusivos
como sea posible. (6) Donde sea necesario, utilice un plan de muestreo probabilstico
estratificado para seleccionar a los observadores (medicin). McKelvey plantea
cuatro crticas adicionales de naturaleza analtica tcnico-estadstica que no nos
concierne aqu, pero el trabajo de McKelvey en general hace una contribucin
original y de gran influencia.
Los abogados del enfoque taxonmico (Warriner, 1979, 1980; McKelvey,
1978, 1982; Pinder y Moore, 1979; Carper y Snizek, 1981: Warriner. Hall y
McKelvey, 1981) argumentan que una taxonoma slida es la nica forma en que
se logran avances tericos en el anlisis organizacional. El argumento es que a
menos que haya un sistema adecuado de taxonoma o clasificacin, ambos tericos
y practicantes tienen poca gua para la accin. Los practicantes no tienen forma de
saber si lo que funciona en una organizacin funcionar en otra, ya que no tienen
bases para saber si las organizaciones son del mismo tipo. Los tericos no pueden
teorizar en ausencia de un sistema adecuado.
El trabajo de McKelvey (1982) es un paso importante en la direccin
taxonmica. Bas su enfoque en la sistemtica, ciencia o estudio de la diversidad.
McKelvey ha desarrollado un esquema complejo y amplio mediante el cual sera
posible una clasificacin organizacional definitiva. Los detalles de las sugerencias
de McKelvey estn ms all del alcance del presente anlisis, pero incluyen la cIase de asuntos que se han discutido en esta seccin. McKelvey basa su enfoque en
una perspectiva evolucionista, basada en la poblacin.
Para nuestro propsito, dos de los puntos de McKelvey tienen la mayor
relevancia. Primero est el nfasis en las poblaciones de organizaciones. Esto es
equivalente a las especies de las criaturas biolgicas. En trminos sencillos, las
poblaciones de organizaciones son organizaciones del mismo tipo. Los restaurantes
de comida rpida o los fabricantes de chips de computacin se consideran como
poblaciones de organizaciones. Por supuesto, el proceso de identificar poblaciones
distintas es exactamente lo que persigue el esfuerzo taxonmico. El segundo punto importante es la idea de McKelvey de la competencia dominante. Esta se refiere
al conocimiento y habilidades tcnicas y administrativas que permiten que una
organizacin sobreviva. McKelvey cree que las competencias dominantes son
probablemente la base clave sobre la cual se diferencian las organizaciones. Un
ejemplo concreto aqu sera que los pequeos colegios de artes liberales se diferencian de las grandes universidades dedicadas a la investigacin sobre la base de la
competencia que tienen los administradores en las dos diferentes poblaciones de
organizaciones de educacin superior. Lo que funciona en un medio no funcionara
en el otro.
Con qu variables debemos clasificar?

Existe un conjunto de variables que parece ser importante en cualquier
esfuerzo clasificador o taxonmico. Al nivel de sentido comn, la variable es
tamall0. Como veremos, esto es ms complejo de lo que parece a primera \ista. Al
mismo tiempo, sera necio desarrollar cualquier tipologa que no incluya el tamao.
La variable de tamao es importante en relacin con todos los dems factores que
se van a considerar.
Una variable ms compleja es el carcter pblico de la organizacin (Bozeman,
1987). Esta interesante variable se refiere al "grado en que la organizacin se ve
afectada por la autoridad poltica" (Bozeman, 1987: p. xi). En su anlisis, Bozeman
hace la interesante observacin de que "una organizacin es pblica hasta el grado
en que ejerce o es restringida por la autoridad poltica ... y es pri \ada hasta el grado en que ejerce o es restringida por la autoridad econmica" (p. 84). El punto
clave aqu es que el carcter pblico es una variable, como lo es el carcter privado.
La guerra pblica contra las drogas o el SIDA est restringida en forma diferencial
por la autoridad econmica. La iniciati\a privada en la banca o I;.s lne;.s ;.reas
est restringida de manera diferencial por su carcter pblico.
Esta ltima variable nos devuelve al tema de organizaciones /ucratims
rersus 110 /lICfllms. Existen organizaciones pblic;.s y privadas 110 lucrativ;.s.
Las organizaciones pblicas son dependencias gubernamentales. mientras que las
organizaciones privadas no lucrativas estaran representadas por organizaciones
como la Cruz Rop o el Museo Metropolitano de Arte. Al mismo tiempo, tambin
existen hospitales y escuelas lucrativas y no lucrativas.
Los economistas creen que las organizaciones no lucrativas se comportan en
forma diferente que las organizaciones lucrativas en trminos de correr riesgos y
tener un comportamiento antisocial (Weisbrod. 1989). Los socilogos se han
enfocado a los orgenes sociales y polticos de las organizaciones no lucrativas
(DiMaggio y Anheiser, 1990).
Otra variable que es interesante considerar en una tipologa es hasta qu grado una organizacin es demcrata. Rothschild y Whitt (1986) argumentan que las
organizaciones democrticas. donde "el control descansa. en ltima instancia y de
manera abrumadora. en los miembros" (p. 2) se encuentran en todos los sectores
del mundo organizacional. De esa manera, las empresas de negocios que son propiedad de los empleados y los centros cooperativos de cuidado diurno comp;.rtirall
espacio en el extremo demcrata del continuum.
Hay un elemento final que incluye cualquier esfuerzo amplio taxonmico o
clasificador. Este es el grado de poder el1 e/mercado o domil1io de/ alllbiel1te que
posee una organizacin (Baron y Bielby, 1984). Los proponentes del enfoque
taxonmico rara vez toman en cuenta este punto, pero parece que es de una importancia crucial en la comprensin de I;.s organizaCIOnes.
Despus de esta discusin no propongo una tipologa o taxonoma, puesto
que un esfuerzo significativo en esta rea requiere de verificacin emprica. En los
ltimos prrafos he sugerido una serie de variables que parecen ~er de mxim;.
importancia. Son una serie de dimensiones que se superponen y entretejen segn

las cuales las organizaciones podran clasificarse. Tambin son complejas, pero as
lo es nuestro tema.
LA ORGANIZACION DE VOLUNTARIOS
Hasta ahora, nuestro enfoque ha descansado en gran parte sobre los empleados/
miembros pagados. Otro conjunto de organizaciones confunde las preocupaciones
tericas generales y tipolgicas. Estas son las organizaciones de volulltarios. de
acuerdo con Knoke y Prensky (1984):
Las asociaciones de voluntarios son grupos formalmente organizados con nombre,
donde la mayora de sus participantes no obtienen su modus vivendi de las actividades
de la organizacin, aunque unos cuantos puestos reciben paga como personal o lderes.
Una proporcin considerable de asociaciones consta de organizaciones o personas con
intereses econmicos, como las asociaciones de industrias especficas, sociedades
p.ofesionales y sindicatos. mientras que muchas otras promueven las preocupaciones
no econmicas de sus miembros. Las fronteras de las asociaciones con frecuencia son
borrosas y porosas (Aldrich, 1971), puesto que muchas involucran patrocinadores
ocasionales y pblico interesado en forma pasiva, al que se le puede movilizar en
circunstancias excepcionales para proporcIOnar sustento finanCIero o poltico (pp. 3-4 J.
El asunto es ms complejo que como lo presentan Knoke y Prensky. Durante
mucho tiempo se ha tomado a la Iglesia Catlica Romana como una de las ms
complejas y amplias organizaciones burocrticas en el mundo, con miles de
empleados pagados. En cambio, las parroquias locales son exactamente como las
organizaciones de voluntarios que se acaban de describir. Las asociaciones profesionales como la American Medical Association o la American Nurses' Association tienen cuerpos profesionales de gran extensin. Desde luego y por otra parte.
hay organizaciones que son estrictamente voluntarias, como la Greater Loudonville
Association o la Willard Mountain Ski Patrol ede las que soy miembro). La Greater
Loudonville Association es una asociacin de propietarios de casas que se preocupan
principalmente del embellecimiento de la comunidad. Se le puede contrastar con
la Love Canal Homeowners' Association, que se preocupaba de asuntos de vida o
muerte (Levine, 1982).
Knoke y Prensky creen que la teora organizacional tradicional tiene utilidad
limitada para las organizaciones de voluntarios. Basan su conclusin en los anlisis de sistemas de incentivos y compromisos del panicipante, estructur<Js formales,
liderazgo y autoridad, condiciones ambientales y temas de efectividad organizaciona!. La tabla 2-1 resume sus conclusiones.
Desde un punto de vista taxonmico, las organizaciones de \ oluntarios
probablemente formen una clase separada de organizaciones. Al mismo tiempo,
para complicar ms el tema, hay formas de organizaciones de trabajo que comparten
las caractersticas de las asociacione-; de voluntarios que describen Knoke y Prensky.
Muchas nuevas pequeas empresas de negocios y algunas compaas que son
propiedad de los empleados son muy colectivistas eRothschild- Whitt, 1979:
Sistemas de Incentivos
y compromiso del
Dimensin
participante
Estructuras
formales
Liderazgo y
autoridad
Condiciones
ambientales
Empresas
Sistemas de incentivos
enfocados en las
utilidades
Divisin compleja de las

labores. diferenciacin
vertical y horizontal
Patrones de autoridad
jerrquica
Se favorecen estructuras
especializadas en
ambientes estables
Toma de decisiones
centralizada
Recursos de los
mercados
Asociaciones
Sistemas de incentivos
normativos. centrados
en eficacia
Dependientes de los
miembros y pblico
interesado para el
grueso de sus
recursos
Divisin del trabajo y

estructura interna
formal sencillas
Efectividad
Metas de utilidades,
crecimiento
Indicadores cuantificables de
desempeo
Liderazgo
profesionalizado
Ocupan posiciones
centrales de poder y
prestigio en redes
interorganizacionales
Patrones de autoridad
colegiados.
confederados
Se favorecen estructuras
generales en ambientes
turbulentos
Meta de agregacin y
expresin de los intereses
de los miembros
Ideologa y toma de
decisiones
democrticas
Ocupan posiciones
perifricas.
dependientes. en las
redes
Medidas ambiguas y difusas

de los logros de las metas
Liderazgo amateur
Fuente: David Knoke y David Prensky. 1984. "What Relevance Do Organizational Theones Have for Voluntary Associations?" Social Science Quarterly, 65
(marzo), 14,
Rothschild y Whitt, 1986) en sus orientaciones de membresa, patrones de liderazgo,

etctera. Para el anlisis aqu, se tratar a las organizaciones de voluntarios como
una categora separada, con mayor enfoque sobre las organizaciones con empleados,
fronteras claramente limitadas y las otras caractersticas que se presentaron en la
primera definicin.
Tal vez este captulo provoc el surgimiento de ms preguntas que las que resolvi.
Despus de desarrollar una definicin inclusiva, consideramos entonces los puntos
espinosos y sin resolver de la realidad de las organizaciones y sus clasificaciones.
La posicin que se toma en este libro es que las organizaciones son reales y que s
actan. Tambin se tom la posicin de que una taxonoma con base emprica
sera la mejor base para la clasificacin de las organizaciones, y se hicieron algunas
sugerencias acerca de las dimensiones sobre las que se podra comenzar un esfuerzo
taxonmico.
Al presentar estos temas y tomar una posicin sobre ellos, mi intencin ha
sido ayudar en la comprensin de las organizaciones. Ahora que ya han surgido y
se han confrontado los temas de definiciones, realidad y clasificacin, podemos
pasar al anlisis real de las organizaciones al comenzar a examinar la estructura
organizacional.
:.:".:'"
"....
..
"
CJAPITULQ5
'.
' .
"
..
'
....
La estructura
organizacional:
sus formas y
resultados
La estructura organizacional es muy fcil de entender. Slo piense acerca de su
colegio o universidad en sus das antes de graduarse. Cmo ingresaban todos los
estudiantes? Ellos y usted ingresaron por conducto de la oficina de admisin. A
dnde envan sus profesores sus calificaciones y de dnde se envan al final del
semestre? Esta es la oficina de servicios escolares. Ambas oficinas son parte de la
estructura de todos los colegios y universidades. Se piensa que son "partes" de
estas organizaciones. Se considera a la estructura organizacional como el arreglo
de las partes de la organizacin.
En algunos aspectos, las estructuras organizacionales son anlogas a las
estructuras de los edificios. Los edificios tienen puertas por las que entramos.
Asimismo, las organizaciones tienen "puertos de entrada", como las oficinas de
admisin. Los pasillos y los corredores gobiernan nuestros movimientos. Las
organizaciones tienen reglas y procedimientos que sirven a este propsito para sus
miembros. Algunos edificios son pequeos y sencillos, como mi garaje: otros son
complejos y con niveles mltiples. con conexiones y pasadizos intrincados hacia
otros edificios. Las organizaciones varan en su grado de complejidad. En algunos
edificios la calefaccin y el aire acondicionado son controlados en forma central.
En otros, cada cuarto es en esencia autnomo y los ocupantes controlan su destino
de calefaccin y enfriamiento. Las organizaciones tambin varan en el grado en el
que se les da autonoma a la gente y a las unidades.
Este captulo describe la naturaleza de la estructura. El siguiente captulo
considera las razones por las que las formas estructurales toman la configuracin que
tienen. Desde un principio, se observa que no es perfecta la analoga del edificio.
La estructura de mi casa no ha cambiado un pice desde que fue construida hace unos
La estructura organizacional: sus formas y resultados 51
treinta aos. Sin embargo, las estructuras organizacionales estn cambiando continuamente segn se ven influenciadas por las olas sucesivas de miembros, las interacciones entre los miembros y las presiones ambientales incesantes. Al mismo tiempo la naturaleza de surgimiento constante de la estructura no debe cegarnos ante el
hecho de que las estructuras organizacionales tienen fuerte tendencia hacia la inercia.
Qu es estructura? Posteriormente se dar una definicin formal. Aqu
presentaremos algunos ejemplos para comenzar a indicar la naturaleza del tpico.
Tomar los ejemplos de mi universidad, la universidad estatal de Nueva York
(SUNY, por sus siglas en ingls). Los lectores en otras clases de ambiente o que
han tenido sus experiencias educativas en ambientes similares o diferentes podrn
hacer comparaciones con los ejemplos con base en su propia experiencia.
SUNY es muy compleja. Tiene unidades dispersas en todo el estado de
Nueva York y una oficina en Washington, D.e. Mi propio departamento de sociologa incluso tuvo un programa de posgrado en la Repblica Popular China durante
cierto tiempo. Tiene una infinidad de divisiones y departamentos, tanto por especialidad acadmica como por divisin administrativa. Tiene una alta jerarqua, con
un rector. vicerrectores, vicerrectores auxiliares y otros rangos en la oficina central, y presidentes, vicepresidentes. vicepresidentes asociados y vicepresidentes
auxiliares, decanos, decanos asociados y decanos auxiliares, miembros del cuerpo
acadmico de diferentes rangos, y personal de oficina y de servicio colocados a lo
largo de toda una serie de clasificaciones de puestos del servicio civil. Por cualquier norma que se considere, SUNY es una organizacin muy compleja. Las
organizaciones altamente complejas se enfrentan a muchos problemas complicados
de coordinacin y control, y SUNY no es diferente. Una forma en que se logra la
coordinacin y el control es por medio de la comunicacin efectiva entre las unidades. Esto se facilita por el mantenimiento de registros y transferencia de informacin computarizados que es parte de lo que hace SUNY. Desde luego, estas
tareas no necesariamente tienen xito, y el sistema puede estar plagado con informacin faltante o ausente.
SUNY est formalizada en diversos grados. En algunas reas i<ls reglas y
procedimientos se detallan de manera minuciosa. mientras que en otras reas existe
poca formalizacin. Se ve la gran formalizacin en SUNY -Alban)' en el proceso
de ascensos del personal acadmico. Los procedimientos para documentar los
logros de los miembros del cuerpo acadmico en la enseanza, investigacin y
servicio estn sealados hasta un detalle penossimo. Si no se siguen los detalles a
la letra bien, falla el ascenso. En cambio, en el extremo inferior del continuum de
formalizacin, est el aula. Los maestros individuales tienen casi plena libertad
para seleccionar sus libros de texto y sus mtodos de presentacin de la clase en el
aula. Slo en casos muy extremos intervendra la organizacin en el saln de clase.
Para los estudiantes, el proceso de registro est muy formalizado. con fechas
y tiempos especficos para registrarse, pasos que se dan en el proceso y formas que
se llenan. De nue\"o, el aula est en el extremo opuesto. excepto en el caso de los
laboratorios, no existe ninguna regla oficial sobre la asistencia. mtodos de tomar
notas u horas requeridas para estudiar para los exmenes.
52 La estructura organizacional: sus formas y resultados
Otro aspecto de la estructura, la centralizacin, vara en forma similar a la

formalizacin, ya que tambin hay mucha y poca centralizacin. Un ejemplo de
una baja centralizacin es un departamento acadmico que tiene casi completa
libertad para seleccionar sus posibles estudiantes de posgrado y miembros del
personal acadmico, sobre la base del propio juicio del departamento. Existe una
cantidad mnima de poder, utilizada en el campus o a niveles administrativos centrales. El potencial para el ejercicio del poder est all, pero rara vez se le invoca.
Una alta centralizacin ocurre cuando se retiene el poder para la toma de decisiones
en la cima o cerca de la parte superior de la organizacin. Cuando se desarrollan
nuevos programas acadmicos, y en especial cuando estos involucran recursos
escasos, la administracin central se involucra con fuerza en el proceso de toma de
decisiones. Como regla general, mientras mayor es la calidad de la organizacin
de educacin superior, menor es el nivel de centralizacin (Blau, 1973), pero ese
no es el tema en este momento. La conclusin importante es que la complejidad, la
formalizacin y la centralizacin varan dentro de una misma organizacin. Son
fenmenos multidimensionales.
Casi toda la investigacin que se va a considerar en los dos captulos siguientes es comparativa, en el sentido de que se renen los datos de ms de una
organizacin (Heydebrand, 1973). Algunas investigaciones son comparativas en el
sentido de que hay un intento de comparar a las organizaciones en ambientes o
sociedades diferentes. Se enfatiza la investigacin comparativa en la creencia de
que permite llegar a generalizaciones ms all de un ambiente de investigacin.
Desde luego, como lo sugiere la discusin de las tipologas, estas generalizaciones
son arriesgadas en ausencia de una tipologa sana. La mayora de los analistas procuran que sus resultados sean utilizables en la forma ms amplia posible, pero reconocen que cruzar "tipos" contina siendo un problema. Como ser evidente en esta
presentacin, algunos de los proyectos principales de investigacin han incluido un
campo tan limitado de organizaciones que s dificultan las generalizaciones.
Existe un problema adicional en los estudios que se van a considerar. y es el
que involucra la medicin (Price y Mueller, 1986). Los datos provienen de documentos y registros de la organizacin, informantes organizacionales clave, muestras de miembros de toda la organizacin, o series de datos publicados. (Vase
Pennings, 1973; Azumi y McMillan, 1974; Dewar, Whetten y Boje, 1980; y
Lincoln y Zeitz, 1980, para anlisis ms detallados de algunos de los puntos de la
metodologa). El problema ha sido que las mediciones de diferentes tipos que estn
diseadas para medir el mismo fenmeno, como la formalizacin, no se correlacionan
bien. Los documentos indican una cosa, pero los informantes otra. Sin embargo. la
investigacin est comenzando a mostrarnos que hay mediciones que se pueden
utilizar a travs de series diversas de organizaciones (Leicht. Parcel y Kaufman,
1992), pero hasta ahora no tenemos mediciones universales. Estos problemas de
tipologas y medicin no se resuelven aqu. Se mencionaron los problemas slo
para indicar que los anlisis que se van a considerar estn en proceso de evolucin
en s mismos, a medida que los investigadores desarrollan una serie acumulativa e
integrada de resultados.
LA DEFINICION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por estructura organizacional significamos "la distribucin a lo largo de varias
lneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los
papeles entre esta gente" (Blau, 1974; p. 12; se han aadido las cursivas). Esta
definicin sencilla requiere de ampliacin. Una consecuencia de la definicin es la
divisin del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o puestos dentro de las
organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una
jerarqua; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, cmo deben comportarse los que ocupan estas
posIcIones.
Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en
la formacin de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prcticas
de la gente, pero tambin es cierto que las prcticas de la gente constituyen (y
reproducen) la estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar. se ve la estructura como "un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente
en la interaccin, y sin embargo da forma a esa configuracin: las estructuras se
constituyen y son constituyentes" (Ranson, Hinings y Greenwood: 1980, p.3 se
agregan las cursivas). Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organizacin
no queda fija para siempre jams. Ms bien. configura lo que sucede en una
organizacin, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organizacin. Este
punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza.
Su estructura "constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de ellas. La
estructura no se rinde a una conformidad total, pero tambin evita un comportamiento
aleatorio.
Una conceptualizacin muy similar de la estructura es que existe una yuxtaposicin de soluciones tecnolgicas, intercambios polticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado mdulos de
estrudturacin, y que existe un desdoblamiento dialctico de relaciones entre los
actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias para las formas organizacionales (Fombrum, 1986). As, la estructura est en surgimiento cOlllinuo.
Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las
estructuras tienen la intencin de elaborar productos organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales. En segundo lugar. las estructuras se disean para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la
organizacin. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se
ajustan a los requisitos de las organizaciones. y no viceversa. Por ltimo, las
estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (tambin las estructuras fijan
o determinan qu puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de informacin que entra en una decisin est determinado en gran
parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones
-la estructura es la arena para las acciones organizacionales.
l'
Estructuras mltiples
En la presentacin que sigue a continuacin, existe un problema con la
literatura que se va a analizar. La mayora de los estudios de estructuras organizacionales de forma deliberada o sin intencin parten del supuesto de que slo hay
una estructura en una organizacin, pero hay bastantes evidencias de que ste no es
el caso (Litwak, 1961; Hall, 1962; Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Hay
diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departamentos y di visiones.
Tambin existen diferencias estructurales de acuerdo con el nivel en la jerarqua.
Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y procedimientos
explcitos para que todas aquellas personas que ingresan sean tratadas de la misma
forma, y para que los empleados sean guiados por un conjunto claro de expectativas
prescritas por la organizacin. La unidad de rehabilitacin fsica del mismo hospital tiene menos directrices especficas respecto de lo que se debe hacer. En forma
similar, el comportamiento de trabajadores de niveles inferiores, como personal
auxiliar y de cocina, est prescrito en un grado mayor que para las enfermeras y
mdicos. Existen variaciones intraorganizacionales, tanto dentro y entre las unidades
organizacionales, como hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua.
Desde luego, esta variacin intraorganizacional es un elemento crucial, cuando
se trata de organizaciones multinacionales. No slo existen variaciones dentro de
una organizacin con ubicacin nacional, sino que se presentan mayores variaciones
dentro de la misma organizacin al cruzar las fronteras nacionales (Gupta y
Govindarajan, 1991).
Formas estructurales
Las estructuras organizacionales toman muchas formas. Un breve repaso de
alguna literatura "clsica" en el rea demostrar la forma en que ocurren las
variaciones. El trabajo fundamental sobre la estructura es la descripcin de Weber
(1947) del tipo ideal de burocracia. Este autor seala que una burocracia tiene
jerarqua de autoridad, autoridad limitada, divisin de labores, participantes tcnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes
de los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes estn
presentes en un grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la
implicacin importante aqu es que las organizaciones en la prctica variarn de
este tipo ideal como se ha demostrado (Hall, 1963). Una organizacin burocrtica est diseada para alcanzar eficiencia y con fiabilidad (Hage, 1980: Perrow.
1979).
Bums y Stalker (1961) hicieron una gran contribucin con el desarrollo de
un modelo de formas organizacionales mltiples. Identificaron la forma "mecnica", que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber, y la forma "orgnica", que es casi su opuesto lgico. De esta manera, en lugar de tener autoridad
jerrquica, las organizaciones orgnicas tienen una estructura de control en form~
de red; en lugar de una especializacin sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinicin de tareas; en lugar de una supervisin jerrquica, un contexto de comu-
nicaciones que involucran infonnacin y asesora, etc. Ellos conciben las formas
organizacionales como estrechamente vinculadas al ambiente donde las organizaciones estn insertadas, en especial en trminos de tecnologa que utiliza la
organizacin, un punto que fue enfatizado posteriormente por la investigacin de
Lawrence y Lorsch (1967) que se convirti en una investigacin clsica.
El anlisis de las formas organizacionales dio un paso ms all cuando Hage
(1965) observ que las caractersticas estructurales, como la complejidad, la formalizacin y la centralizacin tienen una presencia variable. de alta a baja. Esta
formulacin sirve como base para el anlisis que sigue.
COMPLEJIDAD
El trmino orgalli:::aciolles cO/llplejas describe el tema de todo este libro -y, en
verdad, es el ttulo de varias obras importantes. En esta seccin revisaremos con
cuidado el concepto de complejidad, observando lo que es, cules son sus fuentes y
consecuencias. A partir de este examen. es claro que la complejidad de una organizacin tiene efectos mayores sobre el comportamiento de sus miembros, sobre
otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organizacin y en las
relaciones entre la organizacin y su ambiente.
La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atencin de una
persona que entra a cualquier organizacin, ms all de aqullas que asumen la
forma ms sencilla: por lo general, son evidentes de inmediato la divisin del trabajo, nombres de los puestos de trabajo, las divisiones mltiples y los niveles jerrquicos. Cualquier conocimiento que se tenga de las grandes corporaciones () de
muchas pequeas), del gobierno, del establecimiento militar o de un sistema escolar, pennite verificar esto. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer
vistazo exhiben formas complejas. Las organizaciones locales de voluntarios,
como el Club Rotario, las secciones sindicales y los clubes de jardinera, por lo
general tienen comits de programas, publicidad, membresa, servicios a la comunidad, educacin, finanzas y otros asuntos, todos con su estructura necesaria. Esta
clase de organizaciones aseguran el control y coordinacin de acti \idades en la
misma forma que hacen sus contrapartes ms complejas.
El tema en s se vuelve ms complejo por el hecho de que partes individuales de una organizacin varan en su grado de complejidad. Por ejemplo, en un
estudio de la oficina regional de una de las principales compaas petroleras, se
encontr que haba seis divisiones, como se muestra en la grfica de organizacin de
la figura 3-1. Los jefes de las di visiones tienen rango igual en la organizacin, y se
pensaba que cada uno era igual de importante para el xito global de la organizacin. Cuando se examinaron las divisiones en s, se encontr que variaban no
slo en tamao --de 3 a 100 miembros- sino tambin en complejidad. La divisin
ms grande, la de distribucin, tena 5 niveles jerrquicos separados con tres importantes subdivisiones, las cuales estaban especializadas ms por las tareas que
desarrollaban grupos especficos de trabajo. La divisin ms pequea, que prestaba
servicios legales asociados con la adquisicin de terrenos y otros problemas derivados
de la construccin de estaciones de servicio. estaba compuesta de un abogado y dos

secretarias.
Estas variaciones intraorganizacionales en complejidad tambin se observan
en las empresas manufactureras con departamentos de investigacin y desarrollo.
Es probable que estos departamentos se caractericen por una jerarqua de menos
niveles que las que se encuentran en otras divisiones de la organizacin. Aunque
existen varios niveles por encima de ellos. los trabajadores de imestigacin y
desarrollo prefieren estar supavisados con cierta laxitud, con un amplio tramo de
control. En los departamentos de fabricacin. es ms corto el tramo de control para
cada supervisor. y la unidad se ver ms como una pirmide. (Vase la figura 3-2.)
Estos ejemplos indican lo obvio -la complejidad no es un tema simple de
discutir. El concepto contiene varios componentes. que no varan de manera conjunta. Al mismo tiempo, e! concepto en s conlleva un Significado en la lneratura
organizacional: las organizaciones complejas contienen muchas subpartes que
requieren de coordinacin y control. y mientras ms compleja es una organizacin.
ms serios se vuelven estos puntos. Puesto que las organizaciones varan mucho en
su grado de complejidad. sin importar el componente especfico de complejidad
que se utiliz y puesto que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones
especficas, el tema es importante para la comprensin global de las organizaciones.
A fin de sacarle partido a la literatura sobre la complejidad. se examinan los
componentes del concepto. Los tres elementos de la complejidad que se identifican
por lo comn son: diferenciacin horizontal; diferenciacin vertical o jerrquica; y
dispersin espacial.
Diferellciacin horizolltaL La diferenciacin horizontal se refiere a la forma

en que estn subdivididas las tareas desarrolladas por la organizacin. Para
desgracia de la claridad del concepto. existen dos fomlas bsicas en las que pueden
subdividirse dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad.
La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dndole a
especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben
desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o
trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional. que son los
nicos responsables de las operaciones completas. (Para una discusin del trabajo
organizado por especialidades vase Stinchcombe. 1959; para un conocimiento
amplio de la naturaleza de! trabajo controlado profesionalmente. vase Ritzer y
Walczak. 1986.) A tal personal se le da la responsabilidad y la autoridad para
llevar a cabo la tarea hasta su terminacin. La segunda forma de diferenciacin
horizontal se ve con mayor claridad en la lnea de ensamble. donde cada obrero
desempea slo una o unas cuantas tareas repetitivas. Aqu, la naturaleza de la
tarea misma es importante, puesto que es la tarea rutinaria y uniforme la que es ms
adecuada para el segundo tipo de diferenciacin; las tareas no rutinarias y muy
variadas se subdividen por lo comn de acuerdo con el primer tipo.
Varios escritores han elaborado estudios sobre la primera fomla de complejidad
horizontal. Hage (1965) define la complejidad como la "especial izacin en una
La es\ruc\ur; org;niz;cional: sus formas) resUI\;U,lS
Asistente del
administrador
FIGURA 3-1 Organizacin de una oficina regional
FIGURA 3-2 Forma de dos departamentos en la misma organizacin
Fabricacin
57
organizacin ... medida por el nmero de especialidades ocupacionales y la duracin

de la capacitacin necesaria para cada una. Mientras mayor sea el nmero de
ocupaciones y el periodo de capacitacin que se requiere, ms compleja es la
organizacin" (p. 294). La hiptesis de Hage es que mientras ms capacitacin
tenga la gente, ms se diferencian de otras personas que tienen niveles similares de
capacitacin pero en diferentes especialidades. Esta definicin es casi idntica en
sus implicaciones a la de Price (1968), que seala: "se define la complejidad como
el grado de conocimiento necesario para elaborar los productos de un sistema. Se
mide el grado de complejidad de una organizacin por el grado de educacin de sus
miembros. Mientras mayor sea la educacin, ms es la complejidad" (p.26).
En una investigacin algo posterior. Hage y Aiken (1967a) desarrollaron este
enfoque todava ms:
Interpretamos la complejidad como que significa por lo menos tres cusas: el nmero
de especialidades ocupacionales, la actividad profesional y la capacitacin profesional.
Las organizaciones varan en el nmero de especialidades ocupac:iunales LJue utilian
para alcanzar sus objetivos. Se midi esta variable pidindole a las personas que
contestaron que reportaran sus deberes principales: se clasific entonces a cada una de
acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional. porejemplo. psiquiatra. rehabilitacin.
consejero, maestro. enfermera. trabaJ3dora social. y as en lo ,uc:eSl\U. La \ .mable.
grado de actividad profesional. reneja el nmero de asociaciones profesionales con las
que se vieron envueltas las personas que respondieron. el nmero de reuniones a las LJue
asistieron y el nmero de puestos que tuvieron o el nmero de ensa) os que presentaron
en las reuniones profesionales. La cantidad de capacitacin profesional se bas en la
cantidad de estudios universitarios. as como otra capacitacin profesional (pp. 79-80).
Hage y Aiken llevaron a cabo su investigacin en organizaciones de salud y

bienestar, donde era muy apropiado el nfasis sobre antecedentes profesionales.
En otras palabras, esta primera forma de complejidad se basa en el nmero de
especialidades ocupacionales y profesionales en la organizacin.
Esta forma de diferenciacin horizontal introduce complicaciones adicionales
para la organizacin, ya que un alto nivel de especializacin requiere la coordinacin
de los especialistas. En muchos casos tiene que asignarse personal en especial
designado como coordinador, para tener la seguridad de que los diversos esfuerzos
no trabajen en caminos opuestos y que se alcancen las tareas globales de la organizacin.
La segunda forma de complejidad se basa por lo general alrededor del conteo
de los nombres de los puestos dentro de una organizacin. Por ejemplo, en las
oficinas grandes, uno encuentra cierto nmero de nombres de puestos para personal
de oficina, como mecangrafa-I, mecangrafa-2 y mecangrafa-3, y as en lo sucesivo. Estas distinciones con frecuencia se basan en los sueldos o en la antigedad, pero por lo general tambin se basan en la forma en que est dividido el trabajo o las funciones dentro de la organizacin. Mientras mayor es la divisin del
trabajo, mayor es el nivel de complejidad horizontal. La divisin del trahajo es
aqu en trabajo altamente especializado que es repetitivo y rutinano.
Existe mayor proliferacin de nombres de puestos cuando una organizacin
es heterognea en trminos de su composicin racial y sexual (Strang y Baron.
La estructura organizacIOnal: sus formas y resultados 59
1990). Este estudio encontr que las organizaciones ms nuevas y ms grandes

estn disminuyendo el nmero de los nombres de sus puestos al intentar "dar forma
aerodinmica" a sus operaciones. Probablemente tambin. las distinciones de
puestos con base en el grupo tnico y sexo al que se pertenece estn di~il1inuyendo
en las organizaciones ms grandes y ms burocrticas.
Estos dos enfoques a la diferenciacin horizontal parecen tener races muy
similares, puesto que ambos se preocupan de la divisin del trabajo dentro de la
organizacin. La diferencia crucial entre estas formas de diferenciacin horizontal
parece ser el alcance de las tareas ltimas de las organizaciones (Dewar y Hage.
1978). Las organizaciones que llevan a cabo gran variedad de actividades y que
tienen clientes o parroquianos que requieren de una gran variedad de servicios.
dividiran el trabajo en labores o actividades desarrolladas por los especialistas. Es
probable que los ejemplos ms claros seran los hospitales. con sus especialidades
mdicas. dietistas y otras. Una divisin del trabajo ms minuciosa tendra lugar
cuando las tareas de la organizacin ya no son tan difusas y cuando sta ha crecido
en tamao. puesto que una divisin del trabajo de esta naturaleza proporciona
economas de escala. Los ejemplos aqu seran las corporaciones fabricantes de
automviles o una oficina estatal de control de vehculos a motor. Estas dos formas
de complejidad /lO son formas alternas de organizarse para la misma tarea.
Estos ltimos dos prrafos contienen una contradiccin aparente que debe
explicarse. El estudio de Strang y Baron (1990) concluy que las organizaciones
ms grandes y nuevas tienen menos nombres para sus puestos, mientras que Dewar
y Hage (1978) encontraron que las grandes organizaciones tienen divisin del
trabajo ms minuciosa, lo que significa ms nombres para los puestos. EXlsten varias explicaciones probables de la contradiccin. Una es que las grandes contradicciones de manera voluntaria u obligatoria han eliminado distinciones de nombres
de puest;)s basados en grupo tnico y sexo desde la dcada de 1970. por lo que
tienen menos nombres para los puestos. La segunda explicacin es que Hage y
Dewar han estudiado organizaciones que realizaban trabajos ms rutinarios que
las que estudiaron Strang y Baron. Como se ver en el siguiente captulo. estas
explicaciones son consistentes con los tericos organizacionales que enfatizan la
importancia del ambiente de las organizaciones y la tecnologa. respectivalllenk.
Asimismo, existe una relacin por lo general positiva entre la complejidad y el
tamao, a pesar de los resultados de Strang y Baron.
Se logra la lIledicill de la complejidad horizontal al contar el nmero dc
diferentes puestos que tiene la gente. ya sea que los puestos estn en profesiones o
trabajos especializados, o en trabajo especializado rutinario. a travs del conteo de
los nombres de los puestos.
Tambin se mide la complejidad horizontal contando el nmero de di\'isiones, departamentos. o unidades dentro de una organizacin. Esta es una unidad
de anlisis por completo diferente, que se puede encontrar en las investigaciones de
Blau y Schoenherr (1971). Hall, Haas y Johnson (l967b) y Pugh et al. (1968). Al
utilizar mediciones de este tipo. encontraramos que el ejrcito de los Estados
Unidos sera complejsimo, con enorme formacin de mandos. batallones. hnga(hs.
compaas. y as en lo sucesivo. Ejemplo de organizaciones bajas en la escala de la
f"
60 La estructura organizacional: sus fllrInaS y re,ultados
complejidad seran empresas locales como compaa telefnica o un distribuidor

de automviles.
Aunque la unidad de anlisis es muy diferente, los temas de control y
coordinacin seran los mismos, sin importar la medicin utilizada. En la actualidad,
todava no hay suficientes intentos como para integrar los niveles de medicin. que
permitan llegar a conclusiones respecto de si las mediciones en realidad son
enfoques alternativos al mismo fenmeno o no lo son.
Diferenciacin vertical La diferenciacin vertical o jern.uica es un asunto

menos complicado que la diferenciacin horizontal. La in\'t:stigacin en e~ta
dimensin vertical ha utilizado indicadores directos de la profundidad de la jerarqua.
Meyer (1968) utiliza la "proliferacin de ni \eles de supervisin" como sus medidas
de la profundidad decuna organizacin. Pugh et al. (1968) sugieren que se puede
medir la dimensin vertical mediante un "conteo del nmero de puestos de trabajo
existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en cl producto"
(p. 78). Hall. Haas y Johnson (1Y67b) usaron el "nmero de ni\eles en aquclla
divisin que es la ms profunda" y cl "nmero promedio de niveles para la organizacin como un todo" (nmero total de niveles en todas las divisiones/nmero de
divisiones) como indicadores (p. 906).
Estos indicadores directos de diferenciacin vertical involucran una hipte,is
importante que debe hacerse explcita: la autoridad se distribuye de acuerdo con cl
nivel en la jerarqua: es decir. mientras ms alto sea el nivel. mayor la autoridad.
Aunque en la gran mayora de los casos sta sera una supOSicin \'lida. existen
,ituaciones donde la proliferacin de niveles representan fenmenos distintos a la
distribucin de la autoridad. Por ejemplo. en las organizaciones que utilizan personal profesional. quizs no se hayan hecho arreglos para permitir los ascensos dentro
del mismo nombre del puesto. Se pueden contratar fsicos. pero si las polticas de
la organizacin no permiten muchos cambios de salario para ese nombre de puesto.
algunos fsicos podran ser "ascendidos" a una posicin ms alta sin que haya un
cambio real en su trabajo o incremento en su autoridad. A esto se le conoce como
"la escalera dual".
Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical representan problema,
de control, comunicacin y coordinacin para las organizacione~. Las subunidades
a lo largo de cualquier eje (esto incluira los dos aspectos de la diferenciacin horizontal) son ncleos que estn diferenciados de las unidades ad) acentes y la organizacin total, de acuerdo con factores horizontale~ n \'rticales. Mientras mayor
sea la diferenciacin, mayor ser el potencial de dificultades en el control. coordinacin y comunicaciones. Las redes sociales informales estn diferenciadas por la
diferenciacin vertical (Ste\enson. 1(1)0).
Dispersill espacial El ltimo elemento en la complejidad. la dlspcrsin
espacial. puede ser en realidad una forma de dispersin horizontal o \ertical. Es
decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo
con funciones ya sean horizllntale~ II \ertjcale~, pUl' I~I ,eparacln de centm, d puder o tareas. Un ejemplo del primer ca~o. seran las oficinas de campo de orgal1Iza-
ciones de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeadas por las diversas
oficinas de campo son en esencia, idnticas (una complejidad baja en el eje horizontal) y el poder en la organizacin est diferenciado entre la oficina central y las
oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso seran las plantas locales de una
corporacin manufacturera, cada una de las cuales est especializada por producto
y tecnologa.
La dispersin espacial se convierte en un elemento separado en el concepto
de complejidad, cuando se comprende que una organizacin puede desempear las
mismas funciones con la misma divisin de labores y arreglos jerrquicos en mltiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja
de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado
en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central
o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma
disposicin jerrquica. As, se incrementa la complejidad con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente, aunque la diferenciacin horizontal y vertical
permanezca igual a travs de las unidades separadas en el espacio.
El concepto de dispersin espacial es relativamente sencillo de opaar. Lno
cuenta solo el nmero de ubicaciones donde una organizacin tiene oficinas o
plantas. De manera alternativa, uno crea slo la proporcin del personal de una
organizacin que trabaja lejos de la oficina matriz (Raphael, 1967: Hall. Haas y
Johnson, 1967b).
La variacin de los elementos de complejidad

Hasta ahora, el anlisis ha sugerido que los tres elementos principales de la
complejidad varan, a menudo, en forma independiente uno de los dems. Antes de
discutir ms esta variacin independiente, se enfatiza que estos elementos varan
juntos. Las organizaciones con poca complejidad horizont~J, vertical o espacial
pueden ser identificadas con facilidad -la pequea compaa de negocios con un
solo producto o servicio y una sola ubicacin viene con facilidad a la mente. Sin
embargo, el mismo fenmeno ocurre en grandes organizaciones. El anlisis de
Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales separadas en Francia demuestra esto de forma grfica. La primera organizacin, una agencia de oficinistas,
se caracterizaba por contar con una sencilla divisin del trabajo: mientras las tareas
fueron altamente rutinarias y repetitivas, haba poca diferenciacin entre ellas.
Asimismo, considerando el tamao de la organizacin, era muy reducido el nmero
de niveles jerrquicos. La organizacin no era compleja en el eje horizontaL ni en
el vertical.
Se agrega el tercer eje de la dispersin espacial cuando se tom en cuenta la
compaa tabacalera francesa (el "monopolio industrial") en el anlisis de Crofier.
Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las plantas son mu)
grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero slo existen seis categoras de
trabajadores en cada planta. Los obreros de produccin, a los que se les paga sueldos iguales en todo el sistema, comprenden el grueso de la mano de obra, y hay
poca diferenciacin entre sus tareas. Los trabajadores de mantenimiento son ms
especializados. con electricistas. caldereros y trabajadores metalrgicos integrando

este grupo. Los sobrestantes de taller tienen puestos de supervisin. tanto en la
planta como en las operaciones de oficina. Aqu tambin. las tareas desarrolladas
son muy similares. Son pocos los puestos administrativos, como personal, compras
o contabilidad, y requieren mnima capacitacin profesional. Hay un ingeniero
tcnico por planta. La posicin superior es la del director de la planta, que tiene un
ayudante, por lo general.
Esta organizacin dispersa. relativamente grande. es muy sencilla desde el
punto de vista estructural. La sencillez no significa que no enfrenta fuertes problemas -Crozier los documenta en gran detalle- sino que los problemas se basan en
condiciones externas e internas que no estn relacionadas con su estructura. La
imposicin de reglas para el personal de servicio pblico de carrera. el poder dt'l
personal de mantenimiento -que en realidad controla la salida de las plantas por la
velocidad con la que da mantenimiento al equipo-- y determinadas caractersticas
de la sociedad francesa. se combinan para hacer que estas organizaciones sean menos eficientes y efectivas de lo que podran ser. Parece claro que mayor complejidad
en los ejes vertical y horizontal apuntara poco para mejorar el desempeo de estas
plantas. Estas organizaciones no complejas son sistemas masivos diseados para
llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone que si se modificaran las
tareas y la tecnologa para desarrollar un sistema ms eficiente. las organizaciones
se volveran ms complejas.
En contraste directo con las organizaciones sencillas que se acaban de
describir. la organizacin gubernamental o industrial diversificada sirve como
ejemplo de la organizacin que es compleja en los tres ejes. Enormes corporacIOnes
industriales como la Standard Oil de New Jersey o la du Ponto se caracterizan por
ser de una complejidad extrema. Lo mismo sera cierto respecto de organizaciones
nacionales, estatales y algunos gobiernos locales. as como organizaciones tan
diferentes como la Iglesia Catlica Romana. el sistema escolar de la ciudad de
Nueva York y la Universidad de California.
Estos casos extremos sirven como recordatorio de que las organizaciones
pueden ser en extremo o mnimamente complejas en todas las facetas de la complejidad. Otros ejemplos de sentido comn sugieren que una covariacin as no es
el patrn obligado. Por ejemplo. un colegio tiene poco grado de diferenciacin
vertical y por lo general ninguna dispersin espacial. pero s un alto grado de
diferenciacin horizontal. La mayora de las plantas manufactureras tendrn
mayor divisin del trabajo a lo largo del eje horizontal que los que estudi Crozier.
aunque los niveles jerrquicos pueden ser los mismos. La unidad ofensiva de un
equipo de ftbol americano es muy especializada. pero en esencia tiene dos rangos.
Los batallones del ejrcito ejemplifican una gran diferenciacin vertical con poca
diferenciacin horizontal.
U na hiptesis que corre a lo largo de este anlisis es que la mayora de las
organizaciones son complejas en una de las diversas configuraciones que se han
sealado. Otro supuesto. verificable por medio de diversas formas de evidencia. es
que existe fuerte tendencia para que las organizaciones se vue/\'an ms complejas.
a medida que sus acti\'idades y el all/biente que las rodea se mel\'en ms complejos.
Las organizaciones que sobreviven tienden a crecer en tamao. y ste y la complejidad estn relacionadas. Una mayor complejidad lleva a mayores problemas de
coordinacin y control. Ahora pasamos a estudiar este resultado de la complejidad
para las organizaciones.
Coordinacin y control
En su memorable estudio, Organi::.ation and Ell\'irolllllent, Lawrence y Lorsch
(1967) examinaron las fuentes y consecuencias de la complejidad (ellos utilizaron
el trmino diferenciacin en lugar de complejidad). Encontraron mayores diferencias
entre los departamentos en el grado en que sus operaciones estaban formalizadas.
Tambin encontraron que la diferenciacin estructural contribuye a las diferencias
en actitudes y comportamiento de parte de los miembros de los departamentos diferenciados. Estas diferencias incluyen orientaciones hacia las metas particulares del
departamento. los nfasis sobre las habilidades interpersonales y las perspectivas
del tiempo. Por tanto, los departamentos varan, no slo en las tareas especficas
que desempean. sino tambin en el comportamiento subyacente y la manera de
ver las cosas de parte de sus miembros.
Los datos para el anlisis de la diferenciacin viene de las empresas en tres
industrias en los Estados Unidos. La primera serie de industrias estuvo compuesta
por compaas que fabrican y venden plsticos en forma de polvo. bolitas y lminas.
Sus productos iban a clientes industriaks de todos tamaos. desde las grandes empresas automovilsticas. de artculos elctricos. muebleras, pinturas. textiks y papeleras.
hasta las compaas menores que fabricabanjuguelcs. envases y artculos para el hogar.
Las organizaciones que se estudiaron utilizaban predominantemente plsticos especializados. fabricados a la medida para usos especficos. en lugar de plsticos como
mercanca estandarizada. Todas construyen su desarrollo de productlls sobre I; qumica de los polmeros. La produccin era continua, y requera relativamente pocos empleados para vigilar el equipo de procesamiento automtico y semiautomtico (p. 24 J.
Estas organizaciones se encontraban sttuadas en un mercado altamente

competitivo. De acuerdo con los ejecutivos entrevistados. el punto de mayor competencia era el desarrollo de productos y procesos nuevos y revisados. El ciclo de
vida de cualquier producto probablemente sera corto. puesto que los competidores
estaban todos interesados en investigaciones intensas y convierten un producto con
mucho xito en obsoleto. Los ejecutivos observaron que "el aspecto ms azaroso
del ambiente industrial giraba alrededor del conocimiento cientfico relevante" (p.
25). Estas organizaciones se encontraban en un ambiente cambiante y "turbulento".
donde tanto el insumo -en forma de conocimientos cientficos- como el consumo
de los productos -en forma de satisfaccin del cliente por la compra dd productoeran muy inciertos. En contraste. el proceso mismo de produccin se caracterizaba
por su certeza. Una vez que se desarrollaban las especificaciones tcnicas originales
para un producto determinado. el proceso de produccin proceda en forma automatizada. puesto que la mezcla de las variables de produccin. como la presin.
temperatura y composicin qumica. se miden con fac lidad. y su vigilancia formaba
parte del mismo proceso de producln.
Cada una de las seis organizaciones estudiadas dentro de la I\1dustria de los

plsticos tena cuatro departamentos funcionales bsicos -ventas. produccin.
investigacin aplicada e investigacin bsica- que se diferenciaban en sus propias
estructuras. Los departamentos de produccin eran los ms formalizados. las unidades de investigacin bsica eran las menos formalizadas. El personal de los
departamentos de venta eran los que ms se preocupaban con las relaciones interpersonales. y los departamentos de produccin los que menos lo hacan. estando las
dos unidades de investigacin en un trmino intermedio. La dimensin interesante
de la perspectiva de tiempo del personal muestra que los departamentos tomaban
un patrn predecible --desde la perspectiva del tiempo ms corto al ms largo.
quedando ventas, produccin, investigacin aplicada e investigacin bsica dentro
del marco de la perspectiva de tiempo en ese orden. En la prctica. esto significa
que el personal de ventas deseaba que se llenaran de inmediato las rdenes, mientras que los cientficos en el departamento de investigacin bsica estudiaban dos o
tres aos ms adelante en el camino, en su marco de tiempo. LO$ miembros de los
diversos departamentos tambin se diferenciaban en trminos de metas personales.
con el personal de ventas preocupado con problemas de los clientes y el mercado:
el personal de produccin. con la reduccin de costos y la eficiencia: y el personal
de investigacin. con temas cientficos. as como con los temas prcticos ms inmediatos de mejoramiento y modificacin de procesos. El personal cientfico no
estaba tan preocupado slo con temas cientficos. como lo haban anticipado los
autores, pero s tenan metas diferentes de las de los miembros de otros departamentos.
Estas diferencias en tareas. comportamiento y actitudes estn en directo
relacionadas con la clase de ambiente con la que varios departamentos trabajan cn
sus actividades de corto y largo plazos. Vn alto grado de diferenciacin (colllplejidad) est, por tanto, relacionado con /In ambiente muy complejo y (/ferenciado
(Burns y Stalker. 1961). En este caso. la complejidad se refiere a la situacin competitiva en que las organizaciones mismas se encuentran (este grado de competitividad no est limitado a las organizaciones de lucro). y con el mundo tecnolgico
complicado y de rpido cambio en que deben sobrevivir.
Para proporcionar contrastes para las empresas de plsticos. Lawrence y
Lorsch estudiaron otras dos industrias: el factor principal en su seleccin fue la tasa
de cambio ambiental. La segunda industria seleccionada fuc la dc em'ases estandarizados. Los envases estandarizados eran las botellas de cerveza. La tasa de incremento de ventas en esta industria estaba aproximadamente al nivel del crecimiento
de la tasa de la poblacin y del crecimiento del producto nacional bruto. de modu
que las organizaciones de la industria estaban saliendo ms o menus a mano con el
ambiente en estos aspectos. Ms importante para el propsito de su estudio, es que
no se haban introducido nuevos productos importallte~ en dos decenios, Lo~ principales factores competitivos eran los "temas operativos de mantener el sen'icio al
consumidor mediante una entrega inmediata y una calidad consistente del producto
al mismo tiempo que minimizabanlus costos" (p. 86). Aunque cstas tareas no sun
fciles o simples de desarrullar, son estables; y los problemas y posibilidades para
el futuro son mucho ms ciertos que en el campo de los plsticos.
La estructura organizacional: sus foqnas y resultados 65
El tercer conjunto de organizaciones estudiadas operaba en la industria de

alimentos empacados. En trminos de sus condiciones ambientales, estas organizaciones se hallaban entre las empresas de plsticos y las de envases. Aunque se apoyaban fuertemente en innovaciones, la tasa de introduccin de nuevos productos y
el crecimiento de las ventas eran menores que en la industria de plsticos, pero ms
que en la de envases.
Cuando se examin la diferenciacin entre las organizaciones de estas industrias, las conclusiones fueron las que se haban previsto -las empresas de plsticos eran las ms diferenciadas, seguidas por las empresas de alimentos y despus
por las de cmases. Sin embargo, Lawrence y Lorsch no detuvieron su anlisis con
la diferenciacin.
Ellos extendieron su anlisis alrededor del concepto de integracin, que
definieron como "la calidad del estado de colaboracin que existen entre los departamentos que se requieren para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas
del ambiente" (p. 47). Los autores tambin estaban preocupados con la efecti'idad
de las organizaciones. Ellos utilizaron aqu medidas estndares y de mercado apropiadas y econmicas, como las utilidades. Las organizaciones tambin son ms
efectivas cuando enfrentan las presiones ambientales y permiten que sus miembros
alcancen sus metas individuales.
Los resultados del anlisis de integracin y efectividad son sorprendentes en
ciertos sentidos. En la industria de plsticos, las organizaciones ms efectivas fueron aqullas con e! mayor grado de diferenciacin, y stas tambin fueron las que
tuvieron los problemas de integracin ms severos. Su efectividad a la luz de la
alta diferenciacin se explicaba por su xito en la solucin de conflictos. Lo que
sorprende no es la idea de! xito en la solucin de conflictos: es el hec110 de que las
organizaciones efectivas se caracterizaban en primer lugar por un alto grado de
conflicto -no eran con totalidad armoniosas, con todo su personal trabajando
como miembros de un equipo feliz. A partir de los datos que se han presentado
antes, es evidente que la diferenciacin en tmnos de las actitudes y comportamientos departamentales e individuales llevara ineludiblemente al conflicto. En
estas organizaciones, tal conflicto contribuye a la efectividad.
Por supuesto, el conflicto perjudicara a la organizacin si no se resolviera.
De manera que otra contribucin importante de esta investigacin es su anlisis de
la solucin del conflicto. Los autores no sugieren que exista una forma nica y
mejor de llegar a tal solucin. Ms bien, proporcionan evidencias de que los procesos de solucin del conflicto varan de acuerdo con las situaciones especficas de
conflicto en una forma particular de organizacin. En el caso de las organizaciones
de plsticos muy diferenciadas, se alcanza la integracin por los departamentos o
individuos que estn en el puesto apropiado, y tienen el conocimiento para trabajar
con los departamentos involucrados en las situaciones de conflicto. En este caso, el
puesto es relativamente bajo en la jerarqua administrativa, en lugar de las altas
posiciones. Es necesario que este puesto sea menor por los conocimientos especficos necesarios para tratar con los departamentos y asuntos involucrados. De esta
manera, la organizacin altamente diferenciada y efectiva anticipa los conflictos y
,.
establece departamentos e individuos integradores (solucionadores de conflictos)

cuyo propsito principal es trabajar con los departamentos en conflicto (inherente).
Otra consideracin importante es que los departamentos o individuos integradores
estn equidistantes entre los departamentos en conflicto, en trminos de su tiempo,
metas, y orientaciones interpersonales y estructurales. Esta posicin intermedia
lleva a soluciones efectivas, no a travs de una simple mediacin, sino por medio
de confrontaciones directas entre las partes en conflicto. En este ambiente, la solucin de conflictos se convierte en un proceso mediante el cual las partes pueden
zanjar sus diferencias abiertamente, con la ayuda de los integradores que comprenden
ambas posiciones.
En las corporaciones de envases, con su menor grado de diferenciacin,
tambin surgieron conflictos, pero no al grado que se encuentran en las empresas
de plsticos, por su menor diferenciacin. En la industria de envases se solucionaron
los conflictos en la cima de la organizacin, porque las personas en la cumbre tenan mayores conocimientos, que son posibles por el ambiente estable y la carencia
de diferenciacin entre los segmentos organizacionales. Con menor diferenciacin.
los conocimientos no eran tan especializados, y un ejecutivo superior poda tener
buen conocimiento de lo que suceda en las divisiones principales. Lawrence y
Lorsch sugieren que en este caso y en otros parecidos, la descentralizacin de la
influencia tendra resultados dainos. Las compaas procesadoras de alimentos
por lo general se encontraban entre las empresas de plsticos y las de envases en el
grado de diferenciacin y en los problemas de integracin que confrontaban.
Una conclusin fundamental de este anlisis es que no se logra la efectividad
slo por seguir un modelo organizacional. Mientras que nuestra preocupacin en
este momento no se relaciona con la efectividad ni con los modelos organizacionales,
esta conclusin es de vital importancia para la comprensin de las organizaciones.
En otras palabras, no existe una mejor manera para organizarse COIl el propsito de
alcanzar las metas altameme diversificadas de las organizaciones dentro de WrIbiemes muy diversos. Este es un enfoque de contingencia a la estructura organizacional, que dice que en determinadas condiciones una forma de estructura es ms
efectiva o eficiente. El modelo de contingencia ha sido una fuerza dominante en la
teora organizacional.
La investigacin en un ambiente muy diferente -unidades de emergencia en
los hospitales-lleg a una conclusin muy parecida (Argote, 1982). Ella encontr
que en situaciones de baja incertidumbre, la coordinacin programada contribua a
una mayor efectividad, mientras que en situaciones de gran incertidumbre, los
modos no programados de coordinacin eran los ms efectivos. Los arreglos
estructurales son contingentes con la situacin que se enfrenta.
Esta conclusin queda reforzada de forma adicional al considerar los resultados de Blau y Schoenherr (1971), que se basaron en investigaciones en oficinas de
finanzas gubernamentales y de colocacin de personal del servicio pblico. Tambin
encontraron que una mayor complejidad genera problemas de comunicacin y
coordinacin. En una organizacin muy compleja, el personal en la jerarqua
administrativa pasa ms tiempo tratando estos problemas que en la supervisin
directa. Tambin hay presin en las organizaciones complejas para agregar per-
sonal que maneje las mayores actividades de control y coordinacin, incrementando

la proporcin del total de personal consagrado a dichas actividades. A esto se le
conoce como intensidad administrativa.
Este ltimo resultado introduce una paradoja interesante en el anlisis de las
organizaciones. En tanto que las grandes organizaciones obtienen ahorros por
medio de economas de escala, la complejidad relacionada con el gran tamao crea
presiones cruzadas para contar con ms personal administrativo para el control,
coordinacin y reduccin de conflictos. Se toman decisiones para incrementar la
diseminacin fsica, aumentar divisiones, o agregar niveles jerrquicos en aras de
la economa. Paradjicamente, las economas alcanzadas estn contrabalanceadas
por las cargas que se aaden para mantener unida a la organizacin. Existe otra
paradoja ms que identifica McKinley (1987). Aunque hay relacin positiva entre
la complejidad tcnica y estructural y la intensidad administrativa cuando est
creciendo una organizacin, la relacin se debilita cuando las organizaciones
entran en un periodo de decadencia.
De esta manera, las organizaciones complejas son complejas en otras formas
adems de su estructura. Los procesos dentro de las organizaciones tambin son
complejos. Las tcnicas que son efectivas o eficientes dentro de una estructura sencilla slo pueden no ser efectivas o eficientes en un caso ms complejo. Asimismo,
dentro de una organizacin compleja, diferentes departamentos tratan con diferentes grados de incertidumbre y estn estructurados en forma diferente, como lo
concluy tan certeramente la investigacin de Lawrence y Lorsch, conclusin que
fue confirmada por un trabajo reciente de Stinchcombe (1990).
Algunos elementos adicionales relacionados con la complejidad

La complejidad est relacionada con caractersticas adicionales de las
organizaciones. Un anlisis del cambio de programas en diecisis organizaciones
de bienestar social ilustra bien el punto. El cambio del programa en estas dependencias involucra la adopcin de nuevos servicios y tcnicas diseadas para aumentar la calidad de los servicios brindados. Durante el tiempo en que se estaba llevando a cabo este estudio, se estaban introduciendo un gran nmero de programas
sociales nuevos (Hage y Aiken, 196 7b).
Este estudio encontr que tanto la diferenciacin vertical como la horizontal
estn correlacionadas con las tasas ms elevadas de cambio en los programas. Este
resultado sugiere que cuando estn presentes estas formas de diferenciacin, mucha
informacin estar fluyendo en el sistema -informacin que contendr ideas y
propuestas en conflicto. Las organizaciones que son complejas en este sentido
confrontan el problema de integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan
de los diferentes miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que
tales conflictos estn presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El
mtodo correcto para manejar dichos conflictos no es la supresin: ya hemos VIsto
que esto representara el opuesto exacto de la utilizacin efectiva del personal
altamente capacitado. Despus veremos que estos conflictos en realidad trabajan
para beneficio de la organizacin.
El trabajo de Hage y Aiken sobre el cambio en los programas implica que el

cambio organizacional est relacionado con las caractersticas organizacionales.
Esta implicacin est respaldada por investigaciones posteriores. que compararon
los efectos de las caractersticas estructurales (como el tamao y la complejidad),
junto con las condiciones ambientales (cambiantes o heterogneas). con las caractersticas individuales (edad, actitudes y educacin), en trminos de su impacto
sobre la innovacin organizacional (Baldndge y Burnham, 1975). Las caractasticas
organizacionales estaban relacionadas ms fuertemente que los otros factores con
la innovacin en las organizaciones. Esto no niega el papel del individuo, pero
sugiere que factores como la complejidad son cruciales en la comprensin de cmo
y por qu ocurren procesos como la innovacin.
Aiken y Hage (1968) continuaron su investigacin de las diecisis dependencias
de bienestar social tres aos despus de su estudio inicial. En este segundo estudio,
la variable dependiente fue la interdependencia organizacional, como lo indic el
nmero de programas conjuntos en los que participaron las dependencias. No son
sorprendentes los resultados de este anlisis a la luz de sus resultados y anlisis
anteriores. "Las organizaciol/es COI/ muchos progra/llas COlljltlllOS SOI/ orglll/izaciones ms complejas, es decir, estl/ ms profesionali::.adas y tiel/el/ lIIW estructllra
ocupacional ms diversa" (p. 920: las cursivas se encuentran en el origlllal). La
interpretacin dada a estos resultados es que la decisin de participar en programas

conjuntos conduce a la importacin de nuevas especialidades en la organizacin,
puesto que es probable que los programas conjuntos sean altamente especializados
y que el personal en la dependencia no tenga las habilidades necesarias para su
participacin.
Estos resultados tienen implicaciones interesantes para las organizaCIones y
para la sociedad de la que forman parte. Aiken y Hage observan que existe una
tendencia a que las organizaciones se vuelvan ms complejas debido a las presiones
internas y externas. La implicacin de estos resultados es que continuarn desarrollndose los programas conjuntos)' otras relaciones interorganizacionales, probablemente con una tasa mayor. A la larga. esto llevara a una sociedad donde la red
de interrelaciones entre las organizaciones se volvera en extremo intrincada y el
total de la sociedad se tornara ms "denso" desde un punto de vista organizacional.
Esto, a su vez, implica una situacin donde los individuos, al igual que la sociedad
como un todo, dependen de menos organizaciones pero ms complejas. Lo.! naturaleza de estas organizaciones y su orientacin hacia el bien de pocos o de muchos
presenta a la sociedad el dilema de la fuente del control de las organizaciones. Si
se realiza esta tendencia, las decisiones respecto del futuro de las organizaciones se
convierten en decisiones acerca de la sociedad.
Las implicaciones a corto plazo de estos resultados parecieran ser que mientras
ms compleja es una organizacin. ms compleja se volver, puesto que tanto el
desarrollo de nuevos programas como las relaciones interorganizacionales llevan
complejidad adicionaL El enfoque Aiken-Hage sobre la complejidad e,t;, organizado
alrededor de la utilizacin de profesionales para lograr)' adelantar las tareas de las
organizaciones estudiadas. Puesto que no todos los miembros de las organizaciones
estn profesionalizados, y puesto que la diferenciacin horizontal involucra ms
elementos que esta variable. nuestro enfoque cambia ahora a los modos de diferenciacin y sus relaciones con otras variables.
Existe otra interaccin importante entre la complejidad organizacional y los
temas sociales importantes. Las organizaciones proporcionan los lIlercados internos
de lIlano de obra mediante los cuales se distribuye a la gente en la estratificacin
social o sistemas de logros. Las escaleras de ascensos y salarios, la distribucin del
personal por sexo o grupo tnico, los racimos de habilidades y la estructura general
de oportunidades estn determinadas por las organizaciones, y tienen una influencia
primordial sobre la sociedad (Baron et al.. 1986, 1988; Bills. 1986; Pfeffer y DavisBlake, 1987; Stewman, 1986).
Un anlisis de una situacin muy diferente llega a la conclusin de que los
delitos corporativos estn relacionados con la complejidad (Vaughan. 1(83). En
este planteamiento, las organizaciones se vuelven tan diversificadas y complejas
que la administracin puede ser incapaz de controlar a las subunidades. Se postula
el mismo argumento con frecuencia en relacin con las actividades atlticas universitarias, el reclutamiento ilegal y otros problemas con los atletas colegiales.
En otra direccin distinta. se ha encontrado que la complejidad est relacionada
con la posibilidad de que un individuo pueda ser despedido por el patrn. Cornfield
(1983) analiz el proceso de despido en una empresa de negocios. Encontr que el
puesto de un empleado en la divisin de labores, junto con las condiciones del mercado externo y las innovaciones tecnolgicas, influyeron en la eliminacin del
puesto. Los que tienen mayor probabilidad de ser despedidos son los obreros en la
produccin directa. Cornfield llega a la conclusin de que la estructura es independiente de los criterios de antigedad. grupo tnico y educacin para determinar
quin ser despedido y quin no.
La complejidad es una caracterstica estructural bsica. Est vinculada con
el destino de la organizacin y la suerte de los individuos dentro de la organizacin.
En apariencia existe una fuerte evidencia de que grados especficos de complejidad
vertical, horizontal o espacial estn relacionados con la supervin:ncia organizacional
y su continuidad en situaciones especficas. Si una organizacin selecciona una
forma inapropiada o por cualquier razn -econmica. personal. tradicin. liderazgo- no puede adaptar su estructura a las situaciones cambiantes. probablemente
pronto se encuentre en dificultades.
FORMALlZACION
Hemos aludido a la formalizacin varias veces. En esta seccin se definir de
manera explcita la naturaleza exacta de este aspecto importante de la estructura
organizacional. Tambin se detallarn los antecedentes y resultados de la formalizacin. Adems, se analizarn las reacciones de los individuos frente al grado de
formalizacin. De muchas maneras. la formalizacin es la variable estructural
clave para el individuo porque el comportamiento de una persona se ve afectado de
manera vital por el grado de dicha formalizacin. La cantidad de discrecionalidad
r
individual est relacionada inversamente con la cantidad de programacin previa
del comportamiento por la organizacin.
La formalizacin no es un concepto neutro. En verdad, el grado hasta el cual
est formalizada una organizacin es una indicacin de las perspectivas de quienes
toman decisiones en ella respecto de los miembros organizacionales. Si se cree que
los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y autocontroL la formalizacin ser baja; si se les ve como incapaces de tomar sus propias decisiones y
requerir un gran nmero de reglas para guiar su comportamiento, la formalizacin
ser grande. La formalizacin involucra el control organizacional sobre el indi viduo
(Clegg y Dunkerley, 1980) Y as tiene un significado tico y poltico adems de ser
un componente estructural.
La introduccin del individuo no significa un alejamiento del nivel organizacional del anlisis. La fonnalizacin tiene consecuencias importantes para la
organizacin y sus subunidades, en trminos de procesos tales como las comunicaciones y la innovacin.
Las reglas y procedimientos diseados para manejar las contingencias que
enfrenta la organizacin forman parte de lo que se llama formalizacin. Vara la
extensin de las reglas y procedimientos. El caso sencillo de la hora en que una
persona llegue a trabajar vara mucho entre organizaciones y al interior de ellas,
respecto del grado en el que este acto est especificado formalmente. En el extremo alto del continuum de formalizacin estn las organizaciones que especifican
que la gente est en su escritorio o estaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les
"castigar" con media hora de sueldo. En el otro extremo del continuum existen
situaciones donde no hay reglas acerca de estar en la oficina o en el taller en una
hora especfica, siempre que se desarrolle el trabajo. Esto est tipificado por muchas instituciones acadmicas.
Formalizacin mxima Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente
rgidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos
cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen
en trminos de procedimientos. Un ejemplo de procedimientos muy formalizados
es la lnea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma
direccin, desarrollndose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma ~imi
lar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de informacin siempre son
procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de informacin en respuesta al
solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas
por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso
de los estados de cuenta de tarjetas de crdito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado, donde la organizacin ha sido capaz de programar
con anticipacin sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la
frustracin que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de
una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como
la de todo mundo -que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera
altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustracin aparece cuando en
realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora 110 son apropiados
La estructura llrganizacional: sus formas y resultados 71

1
para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar, el
hecho es que gran proporcin de las comunicaciones que entran a una organizacin
pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados.
FormalizacilI mllima En el otro extremo del continuum de formalizacin

de procedimientos estaran los casos que son nicos, y para los cuales no se han
desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organizacin utilizan su propia discrecionalidad para decidir cmo proceder. En un extremo estaran los casos que requieren de intuicin. y quizs hasta de inspiracin. a fin de que
se les resuelva -situaciones nicas sin respuestas preprogramadas (Perrow. 1967).
Las organizaciones que tienen poca formalizacin son aqullas que tratan de forma
constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes, como. por
ejemplo. organizaciones que tratan con las reas fronterizas de la investigacin
cientfica. Las organizaciones que tratan con los prohlemas humanos. como las clnicas de salud mental, estaran en una situaCIn parecida. La mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio entre estos extremos del
continuum de la formalizacin, como lo han detectado las investigaciones sobre la
medicin de la formalizacin.
Medidas de formalizacin En este momento se observa que. por lo general.
no importa si los procedimientos () reglas estn formalizadas por escrito. Las normas y estndares no escritos con frecuencia son tan rgidos como los escritos. No
obstante, la mayora de la investigacin utiliza el sistema escrito como hase para su
evaluacin y anlisis.
En las investigaciones que ya se han presentado. Hage y Aiken (1967<1)
proporcionan la siguiente definicin de la formalizacin:
La formalizacin representa elUSll de reglas en una organizacin. La codificaciln de
los puestos es una medicin de cuantas reglas definen lo que los ocupantes de los
puestos desarrollan. En otras palabras. la variable de la codificacin de puestos
representa el grado hasta el que se especifica]; descripcin de los puestos. y]; variable
de observancia de la regla se refiere al grado en el que los ocupantes de los puestos son
supervisados para verificar su conformacin con las normas establecidas por la codificacin de los puestos. La codificacin dc los pueslos represenla el grado de eSlandarizacin de labores, mientras que la observancia de la regb es una medicin de b
variacin tolerada del comportamienl() respecto de las normas (p. 79)
Se miden estas variables pidiendo a los miembros de las organizaciones que

respondan una serie de preguntas enfocadas dIrectamente a estos tcma.,. Se uttliz~1
as la medicin de las percepciones de su propia organizacin para determinar el
grado hasta el cual estn formalizadas las organizaciones.
El British Aston Group [Grupo Britnico Aston) (Pugh et al.. 1968). que
trabaj en la misma poca. utiliz en esencia la misma conceptualizacin de la
formalizacin, pero bas su medicin en registros y documentos oficiales escritos
por la organizacin que estudiaban. Por ejemplo. si se ks proporcionaba a los
obreros un manual oficial que descriha sus tareas y deheres. la orgalllzaL'in
r
reciba una alta calificacin en la formalizacin. En las situaciones altamente

formalizadas, hay poca discrecionalidad para que los miembros trabajen motu
propno.
Las similitudes entre estas definiciones enfatizan el consenso general acerca
del significado de la formalizacin. Aun cuando se usan mediciones muy diferentes
de esta variable en la investigacin, se utiliza el mismo significado, algo que ocurre
muy rara vez en el anlisis organizacional. Desafortunadamente, la investigacin
(Pennings, 1973; Dewar, Whetten y Boje, 1980) ha indicado que estas dJl"erentes
mediciones en s mismas estn relacionadas slo dbilmente. As, aunque existe un
cierre conceptual en relacin con la formalizacin, todava quedan por resolverse
plenamente los problemas de medicin.
La formalizacin y otras propiedades organizacionales
Centralizacin del poder El poder es un componente importante de todas las

organizaciones. Por lo general. la distribucin del poder en las organizaciones se
concepta como el grado de centralizacin, que es tema de la siguiente seccin
principal de este captulo. Aqu consideraremos las relaciones entre la formalizacin
y la centralizacin.
En su estudio de las dependencias de bienestar social, Hage y Aiken (1967a)
encontraron que la formalizacin estaba algo dbilmente asociada con un sistema
centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas
cuantas personas en la cima tomaban las decisiones, confiaban en las reglas y una
supervisin fuerte como medio de asegurar un desempeo consistente por parte de
los empleados. Estas organizaciones tambin se caracterizaban por un personal
menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado
se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y polticas.
Esta interpretacin est apoyada por un anlisis de agencias de personal del
servicio civil (Blau, 1970). En las organizaciones con procedimientos de personal
altamente formalizados y una conformacin rgida a estos procedimientos, haba
descentralizacin de la autoridad. A primera vista esto es contradictorio, puesto
que la evidencia parece decir que la formalizacin y la descentralizacin estn
relacionadas. Un examen ms detallado revela una compatibilidad fuerte con las
conclusiones de Hage y Aiken. En este caso, la adhesin a los procedimientos de
personal basados en los mritos asegura la presencia de personal altamente calificado
en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confa mayor poder que
al personal con menos calificaciones. En esta forma, la formalizacin en una rea
de operaciones est asociada con flexibilidad en otra.
Blau observa, sobre este punto:
La rigidez en algunos aspectos engendra tlexibilidad en otros. No todos los aspectos
de la burocratizacin son concomitantes. La elaboracin burocrtica de los procedImientos form~lizados del personal y la conformacin rgida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntos. y ningn Jspecto de la burun~ltILaL'III de
procedimientos da lugJr a una estructurJ de autoridad ms rgida, por lo menos no en
las agencias para la seguridad en el empleo. En realidad. tanto la conformidad estricta
con las normas del servicio ci\'il como el establecimiento de estas normas formalizad:.s
tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralizacin, lo que permite m:.~ or
tlexibllidad (p, 160).
Esta serie algo sencilla de resultados refuerza una nocin expresada con
anterioridad -las organizaciones son complejas. La formalizacin en un rea
genera presiones para disminuir la formalizacin en otra rea. De este modo, las
organizaciones estn de forma constante en conflicto, no slo entre individuos o
subunidades, sino tambin entre los procesos y estructuras que constituyen la
organizacin as como al interior de ambos aspectos. La formalizacin no es slo
una cuestin de ajuste interno.
Es importante observar que las il1\estigaclones de Hage :. Aiken y de Blau se
refieren a fuerzas de trabajo relativamente profesionalizadas. no de los distintivos
de la profesionalizacin es la habilidad y \oluntad de tomar deciSiones con base en
su capacitacin y experiencia profesionales. No es sorprendente encontrar menores
niveles de formalizacin en tales situaciones. Cuando la fuerza de trabajo que se
est considerando no tiene, o se supone que no tiene, esta capacidad para tomar
decisiones, se reexaminan las implicaciones de los resultados de Blau. En ese caso,
los procedimientos formalizados de personal probablemente estaran asociados con
un sistema de toma de decisiones ms centralizado, y el ni\cl dc formalizacin
probablemente sera ms consistente en todas las fases de la operacin. Se observa
que la organizacin retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleL'cionar indi\iduos altamente capacitados o indoctrinados, ~e asegura a s mism:. que
los individuos actuarn de acuerdo con las eXigencias organizacionales (Blau y
Schoenherr, 1971: pp. 347-367>
Cambios de programas Una investigacin adicional por Hage y Aiken

(l967b) de la tasa de cambio de programas en las agencias revela que la formalizacin tambin est relacionada con el nmero de nuevos programas que se
agregan en las organizaciones. En este caso, la formalizacin est asociada negativamente con la adopcin de nuevos programas. La reduccin de la iniciati\a
individual en el ambiente ms formalizado se sugiere C0l110 la razn principal de
esta relacin. En las organizaciones que establecen rutinas muy especficas para su
seguimiento por los miembros. probablemente haya poco ticmpo. apoyo o
recompensas para el involucramiento en nuevas ideas y nUe\llS programas.
Tecllologa En su investigacin continua en estas 16 agencias, Hage : Aiken
siguen las sugerencias de Perrow (1967) Y Litwak (1961) respecto de la naturaleza
de la tecnologa que las organizaciones utilizaron con sus clientes (consideraremos
la tecnologa con mayor detalle en el siguiente captulo). Ellos di \ iden las organizaciones en categoras "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnologa. Aunque todas
estas son agencias de bienestar social, existe una marcada diferencia en el grado de
rutinizacin.
La agencia con mayor rutinizacin es p:.ra familias donde los trab:.j:.dores sociales
utilizan una entrevista eSlnd:.r para los clienles que loma /llenos de 15 minulos, El
r
74
La estructura organizaciollal. sus formas y resultado,

propsito de la entrevista es \'erificar la elegibilIdad de los clientes para recibIr ayuda
mdica municipal. federal o est;.llal. Un entrevistador dijo: ',.,algo rutinario -aun
cuando cada CaSO es individual. In que lino hace con ellos es lo mismo",," La organizacin situada en el otro extremo es una agencia psiquitrica familiar e1iti~ta. dllnde
cada miembro es un terapeuta con experiencia y se le permite trabajar sin ninguna
supervisin (Hage y Aiken. 1969: p, 369).
La relacin entre la rutinizacin y la formalizacin est en la direccin

esperada. "Las organi::aeiones eon trabajo rutinario es ms probable que tengan
mayor formali:.aeiIl de sus papeles organi::aciol/ales" (Hage y Aiken 1969: p,
371; en cursivas en el original), Puesto que estas organizaciones tienden a estar en
el extremo no rutinario de un continuum global de la rutinizacin. los resultado,
son ms asombrosos, Si se hubieran incluido organizaciones que se encuentran
ms hacia el extremo rutinario del continuum. las diferencias observadas
probablemente habran sido mayores,
La investigacin de Hage y Aiken. uno de los programas ms profundos y
sistemticos de investigacin disponibles en la literatura. se basa en los datos de un
nmero limitado de organizaciones de caractersticas relativamente similares, Es
difcil evitar las limitaciones inherentes al usar este tipo de base de datos. dadas las
dificultades intrnsecas en la investigacin organizacional. Pero. a pesar de estas
limitaciones. sus resultados son consistentes en general con los del Grupo Astan (el
equipo de investigacin de Pugh). ljue prm:edi en forma independiente) cun
mediciones muy diferentes,
Se recordar que la investigacin de Pugh se desarroll sobre una mue,tra dc
organizaciones laborales inglesas, Estos investigadores estaban interesados en
obtener indicadores de las organizaciones y los contextos en que operaban, Su
indicador principal de tecnologa fue la integracin del flUJO de trabajo,
Entre las organizaciones con altas ~alifi~aciones. con tecnologas al lamente integrad;ls.
automatizadas y algo rgidas. estuvieron una fbrica de automviles. un fabricante de
alimentos y un departamento de tinas de bao. Entre las que tenan bajas calificaciones
con tecnologas diversas. no automatizadas. flexibles. estuvieron tiendas almcnudeo,
un departamento educacional y una empresa constructora de edificios (Pugh. et al ..
1969: p. 103)
Aunque estas organizaciones presentan mayor diversidad que las que se
encuentran en el estudio de Aiken y Hage. estn agrupadas hacia el ~xtrcmo rutinario del continuum rutina-no rutina. Como podra esperarse por la discusin anterior. la tecnologa surge como un predietor importante del grado en el que est<n
estructuradas las actividades en estas organizaciones,
Otro estudio que examin el enlace de la tecnologa encontr fuerte evidencia
en favor de la conclusin de alta rutinizacin-alta formalizacin, Dornbusch y
Scott (1975) estudiaron una lnea de ensamble de aparatos electrnicos. un equipo
de investigacin de fsica. un cuerpo docente universitario. un hospital principal de
enseanza. un equipo de ftbol. escuelas. un peridico estudiantil y Ulla arquidicesis
catlica romana, Su evidencia de esta serie de organizaciones diversas es cOllsistente
con el argumento tecnolgico que se ha presentado,
L~
estructura orgalli/.3ciollal: sus formas y resultadlls
75
Para que no parezca que la relacin entre la tecnologa y la formalizacin

queda resuelta a causa del peso de la evidencia que se ha presentado. se observa
que Glisson (1978) invierte en esencia el ordenamiento causal. El encuentra que
las especificaciones de procedimientos (formalizacin) determina el grado de
rutinizacin en la entrega de servicios. En el caso del estudio de Glisson. una
decisin tomada en relacin con la forma como se debe estructurar la organizacin.
llev a la utilizacin de una tecnologa especfica en la entrega de servicios.
Aunque permanece la alta correlacin entre la rutina y la formalizacin. en este
caso se invierte la razn para la correlacin.
Tradicin y cultura Debe agregarse un componente adicional a estas consideraciones. Las organizaciones emergen en diferentes pocas histricas (Meyer )
Brown. 1977). se enfrentan a diversas contingencias. y desarrollan diferentes
tradiciones. A su vez, estas diferencias influyen en la forma en que factores como
la tecnologa afectan el grado de formalizacin. Por ejemplo, si por alguna razn
~como el sistema de creencias de un importante ejecutivo superior fundador~
una organizacin se volvi muy formalizada en su codificacin escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuara siendo ms formalizada en el
transcurso del tiempo que lo que podran predecir otros factores. Las organizaciones
desarrollan caractersticas que estn insertadas en los sistemas formales e informales
de la organizacin. Estn restringidas por la estructura y conocimiento que estn
integrados en su historia (Zhou. 1993). Los eruditos que estudian la L"ultura organizacional reconocen bien este punto (vase Frost et aL. 1985 L En el siguiente
captulo se considerar con mayor detalle la cultura organizacionaL
Por su misma naturaleza. la formalizacin es crucial para la vida de las
organizaciones y dentro de ellas. La especificacin de reglas. procedimientos. castigos. y as en lo sucesivo. predetermina mucho de lo que acontet:e en una organizacin. En Verdad. la formaliz<lt:in es una caracterstit:a fundamental para definir
las organizat:iones. puesto que el t:omportamiento no es aleatorio y est dirigido
por cierto grado de formalizacin hat:ia una meta.
Hemos examinado las relaciones entre la formalizacin) otras propiedades
organizacionales. El enfoque cambiar ahora al individuo en la organizat:in. Al
igual que la formalizacin. lo, individuos tambin se tratan como \'ariahles. pucsto
que traen diferentes habilidades y hhitos y otros t:omportamientos t:un ellos h;\t:I<1
dentro de la organizacin. La formalizacin est diseiada para ser un met:anisll1o
de control sobre los individuos (Clegg y Dunkerley. 1980 J.
LA FORMALlZACION y LOS RESULTADOS PARA LOS INDIVIDUOS

Se puede encontrar un ejemplo extremo de formalizat:in en el anlisis de Crozier
(1964) de las dos organizaciones francesas. Observa: "las reglas impersonales d~li
mitan, con gran detalle, todas las funcioncs dc cada individuo dentro de la organizacin. Presniben el comportamiento a seguir en todos los GISOS posibles.
Reglas igual de impersonales determinan quin ser seleccionado par;1 cada puesto
r
76 La estructura organiz3cional: sus formas y resultados
y los patrones de carrera que se pueden seguir" (pp. 187-1881. Este grado mu~
elevado de formalizacin. adems de otras caractersticas de las organizaciones.
crean un "crculo vicioso" donde los trabajadores siguen las reglas por amor a las
mismas, puesto que sta es la base sobre la que sern e\aluados. Las reglas se vuelven ms importantes que las metas para las que estaban diseadas. La organizacin
se vuelve altamente rgida y tiene dificultades tratando con los clientes y otros aspectos del ambiente. Puesto que las reglas prescriben las clases de decisiones que
se toman, aquellas personas en puestos de toma de decisiones tienden a crear ms
reglas cuando surgen situaciones para las cuales no existen precedentes. Las reglas
se convierten en seguridad para el empleado. No hay impulso alguno para mayor
autonoma, puesto que eso sera amenazador. Hay fuerte deseo de construir salvaguardas mediante mayor rigidez. El personal en un sistema as. se vuehe cada \ez
ms incapaz de operar con su propia iniciativa y. de hecho. buscan redUCIr la
cantidad de libertad a la que estn sujetos. Para una persona que valora la libertad
individual, esto es una tragedia. Sera presuntuoso deCIr que tambin es as para los
individuos involucrados. aun cuando se podra argumentar que las consecuencias a
largo plazo para ellos y para el sistema social total podran. en verdad. ser trgicas
desde varias perspectivas morales y ticas. Para la organizaCIn. las consecuencias
son claras; se vuelve mal adaptada a los cambios de cualquier naturaleza.
Se reconocieron estas disfunciones personales y organizacionales en la
reveladora discusin de la "personalidad burocrtica", de Rohen Menon ( 1957).
Merton observa que se desarrolla una incapacidad entrenada en la clase de situaciones
que estamos analizando. Las acciones y decisiones basadas en la L'apacitacin y
experiencia anteriores son muy inapropiadas en condiciones diferentes. Merton
sugiere que el proceso por el cual se de~arrollan estas condiciones es parte del
mismo sistema.
La vida oficial del burcrata es planeada para l en trminos de una carrera graduada.
a travs de dispositivos organizacionales de ascenso por antigedad. pensiones.
incrementos salariales, etc .. todo lo cual est diseiiado para proporcionarle incenti\ os
para una accin disciplinada y conformidad con los reglamentos oficiales. Se espera
tcitamente que el funcionario adapte sus pensamientos. senti11lienl()~ y ~cciones a la
perspectiva de esta carrera. En gran parte, as lo hacen. Pero esluslIlis/Ilus disl'usililUs
que aumentan la probabilidad de su conformidad tambin llevan J una sotJn:preocupacin relaliva a la adheSIn eslm:ta a los reglamentos, que induce la tIlllidcL. el cOllServadurismo y cl tecnicismo. Se fomenta el desplazamiento de los sentimientos de las
metas a los medios por el extraordinario significado simblico de los medios (reglas)
(pp. 200-20 1: en cursins en el [)rigin~1 l.
Las organizaciones se preocupan en primer lugar con el comportamiento de
sus miembros en el trabajo. Tambin pueden extender su control a otras reas de la
vid. Aunque no es polticamente correcto discutir la atraccin sexual, indudablemente tiene lugar incluso en las organizaciones, y las organizaciones en realidad
s intentan controlar el romance en ellas (Quinn. 1977 J. Aunque no pretende que
las organizaciones sean un semillero de romances. Quinn documenta el punto
obvio de que s ocurren. Cuando stos se desarrollan, se toman acciones para terminar con estas relaciones, porque se ven por lo general como destrucLIvas para la
l.i:
organizacin. Las acciones punitivas, <':0010 despidos, son un curso de a<.:<.:in que
es ms probable que se aplique a las mujeres involucradas que a los hombres.
Tambin se encontraron medidas menos drsticas, como transferencias, regaos, o
simples esfuerzos para persuadir a la gente a que desbarate el romance. El punto es
que incluso en las reas de relaciones ntimas, las organizaciones intentan controlar
el comportamiento.
Reacciones a la formalizacin
Con frecuencia se considera la formaliza<.:n como una especie de mal, llevando a reacciones "buropticas" o "burticas" (Thompson, 1961) donde la gente
es consumida por las reglas y reglamentaciones organizacionales. Desde luego.
hay otro punto de vista sobre el tema. En el captulo uno, observamos que <.:ic:rta 111vestigacin (Kohn, 1971) en realidad considera a la formalizacin, en la forma de
burocracia, como un mecanismo por el <.:ual los individuos experimentan crecimiento y desarrollo personal. De manera que la cuestin en realidad es, cmo
reacciona la gente a la formalizacin?
Se encuentran algunos elementos de juicio sobre este punto en la literatura
sobre los profesionales en las organizaciones. Hay fuerte inters sobre este asunto
desde que cada vez ms profesionales de todas dases trabajan en organizaciones y,
a la vez, muchas ocupaciones tratan de profesionalizarse. Los anlisis de las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean, partan <.:on
anterioridad de la premisa de que hay tensiones incorporadas entre los prin<.:ipios y
valores profesionales y organizacionales (vase, por ejemplo. Komhauser. 1963:
Blau y Scott, 1962). La investigacin ms reciente ha desafiado estas hiptesis.
Ahora se toma como muy posible ya que existen situaciones donde los profesionales
desarrollan su trabajo con una interferencia mnima de parte de la organizacin.
mientras que la organizacin integra el trabajo de los profesionales para su benefi<.:io.
El anlisis de Miller (1967) sigui el enfoque del grado de enajena<.:in
experimentada por cientficos e ingenieros empleados en gran corporacin en la
industria aeroespacial. Estos profesionales reportaron que se sentan ms enajenados
cuando su supervisor utilizaba prcticas de dire<.:cin. en lugar de una supervisin
participativa o laissez-faire, y menos enajenacin en situaciones donde ellos tenan
cierto control sobre las decisiones que afectaban su trabajo. Se encontr el mismo
patrn general respecto de otros incentivos que la organizacin proporcionaba a los
profesionales. Haba menor enajenacin <.:uando los cientficos e ingenieros tenan
alguna parte en la decisin sobre la naturaleza de sus propios esfuc:rzos de
investigacin, cuando la compaa proporcionaba oportunidades y un dima para la
prosecucin de sus propias actividades profesionales, como la publi<.:acin de
ensayos o la capacitacin adicional.
Miller tambin encontr que la duracin de la capa<.:ita<.:in profesional
estaba asociada con el grado de enajenacin que se senta. Mientras ms capa<.:itacin
tenga la gente, probablemente estar propensa a sentirse enajenada en mayor grado ante condiciones que produjeron cierta enajenacin para el grupo de profesionales como un todo. Es decir, para un <.:ientfi<.:o con un do<.:torado. la ausen<.:ia de
78
La estructura organizacional: sus forlllas y resultados
estmulos para sus actividades profesionales probablemente produzca m:b

enajenacin que para un cientfico que slo cuenta con maestra. Tambin se
encontraron algunas diferencias entre cientfiCOS e ingenieros.
Al utilizar la idea de las variaciones intraorganizacionales en la estructura.
Miller tambin examin el grado de enajenacin que sentan los profesionales
cuando estaba controlada la ubicacin especfica de trabajo. Algunos de los profesionales trabajaban en un laboratorio de investigacin bsica y desarrollo en b
compaa, pero la mayora estaba empleada en investigacin y desarrollo en una de
las unidades principales de produccin. El personal del laboratorio de investigacin
bsica experiment menor enajenacin que los que trabajaban en la unidad orientada a la produccin.
El estudio es de lo ms relevante para el anlisis en este punto. Se examin
a los profesionales porque traen a la organizacin un acervo de normas derivadas
de forma externa (profesionales) por las que pueden guiar su propio comportamiento.
La presencia de lineamientos organizacionales (formalizacin) es as un duplicado
de nornlas, que probablemente se perciban como menos vlidas que las normas de
la profesin involucrada. Por tanto. en el caso de los profesionales. mientras mayor
sea el grado de formalizacin en la organizacin. mayor ser la posibilidad de
enajenacin del trabajo.
Este punto tiene otros apoyos cuando se toman en cuenta dos reportes
adicionales de investigacin. Parte de la investigacin de Aiken y Hage ( 1966) se
ocupaba del grado de enajenacin que sentan los profesionales en las dicci~i~
agencias de bienestar social que examinaron. Ellos, tambin, estaban preocupados
con la enajenacin del trabajo. pero estudiaron al mismo tiempo la enajenacin
desde el punto de vista de las relaciones expresivas. Esto lo midieron con respuestas
a preguntas sobre el grado de satisfaccin que sentan acerca de sus superiores 1
colaboradores. Mientras menor satisfaccin senta el individuo. ms estaba enajenado
por las relaciones expresivas.
Como podra esperarse del sentido de este anlisis, mientras mayor era el
grado de formalizacin de la organizacin, mayor fue la enajenacin de los
trabajadores en ambas reas de enajenacin. Se senta ms fuene la enajenacin en
trminos del puesto mismo. "Esto significa que hay una insatisfaccin con el trabajo en aquellas organizaciones donde los puestos estn estructurados rgidamente: sta puede conducir a fuertes sentimientos de insatisfaccin con Ll trabaju.
pero no tiene un impacto perjudicial en las relaciones sociales en la organizacin'
(p. 504). Una fuerte supervisin del cumplimiento de las reglas estaba altamcnte
relacionada con ambas formas de enajcnacin: las relaciones sociales tambin se
perturban cuando se supervisa de forma estricta el cumplimiento de las reglas.
Tambin se encontr que ambas formas de enajenacin eran altas cuando la autoridad en las organizaciones cst~ba centralizada y los miembros tenan poca oportunidad de participar en la toma de decisiones.
Tom un enfoque diferente en mi anlisis de las relaciones entre la profesionalizacin y la burocratizacin (Hall. 1969). La burocratizacin es lIn Lonccpto
ms amplio que la formalizacin, pero contiene muchas de las mismas implicaciones.
como se indica en discusiones anteriores del tema. Intent dcmostrar que la
profesionalizacin. como la formalizacin. es una variable continua. y que algunas

ocupaciones estn ms profesionalizadas que otras. El estudio inclua mdicos.
enfemleras, contadores, maestras, abogados. trabajadoras sociales. agentes de bolsa.
bibliotecarios. ingenieros. gerentes de personal y ejecutivos de cuenta de agencias
publicitarias. Despus de que las ocupaciones se ordenaron de acuerdo con sus
actitudes hacia varios valores profesionales. se compararon las calificaciones promedio para cada ocupacin con las calificaciones para medir la burocratizacin en
las unidades organizacionales donde trabajaba esta gente. Los resultados indicaron que en general la burocratizacin est relacionada de forma inversa con la
profesionalizacin. Esto es consistente con el argumento de esta seccin. Al examinarse ms de cerca. estos resultados revelan algunos patrones interesantes. Hay
relacin inversa entre la dimensin de jerarqua de la burocracia y las actitudes
profesionales. La presencia de una jerarqua relativamente rgida no afecta de
forma adversa el trabajo de los profesionales. si se reconoce a la jerarqua como
legtima. Esto es similar a los resultados de Blau (1968). que sugiere que la presencia de una jerarqua facilita las comunicaciones de los profesionales a la cima
de la organizacin. Si la jerarqua de autoridad es kgtima y si facilita las comunicaciones. parece que no importa si las decisiones se toman o no de manera preestructmada -yen especial si se desarrolla el trabajo de los profesionales sin una
interferencia extensa de la organizacin.
Se encontr una relacin dbil en la dimensin burocrtica que involucraba
la presencia de las reglas. Las clases de reglas que desarrollaban las organizaciones
en estos casos al parecer no interferan CDn el trabajo de los profesionales. Exista
fuerte relacin negativa en la dimensin procedimientos-especificaciones. Conforme
se especificaban ms procedimientos por la organizacin, la carga sobre los profesionales aparentemente era ms grande. En este caso. era probable que los profesionales desearan utilizar procedimientos que ellos mismos haban desarrollado
en el trabajo o por medio de su capacitacin profesional.
Trat entonces de ver la relacin profesion~tl-organil:aciollal desde las
perspecti\as tanto de la organizacin como del profesional:
... la mayor burocratiacirn amena/a la autonoma profesional. Es en eslas relaClllnes
donde se encuentra una fuente potencial de conlllcto entre el profeSional y l~
organiz~cin. El fuerte impulso para la Jutonoma de parte del profcsi\1I1al entra eil
conllicto directo con los reljuisitus del puesto COil b:.lse orgJniL~ci\lil~1. Al mismo
tiempo. la organizacin est amenazada por fuertes deseos profesioil:[es de por lo
menos algunos de sus miembros (Hall. 1968: pp IO~-I03)
La mayora de los estudios que se han discutido han llegado a b conclusin

de que la profesionalizacin y la formalizacin son incompatibles. Mientras ms
profesionalizada est la fuerza laboral. ms probable es que la formalizacin lle\"C
al contlicto y la enajenacin. Lna implicacin fundamental de estos resultado~ e~
que la formalizacin y la profesionalizacin estjn en realidad diseiiados para hacer
la misma cosa -organizar y regular el comportamiento de los mtembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso donde la organizacin pone las reglas.
los procedimientos y los medios para asegurarse de su cumplimiento. En cambio.
la profesionalizacin es un medio con base no organizacional para llevar a cabo la

misma cosa. Desde el punto de vista de la organizacin, cualquiera de las do>
tcnicas sera apropiada, siempre que se desarrolle el trabajo.
Es exactamente en este punto donde la organizacin confronta un dilema
interno fundamental. Si le permite poca libertad a sus miembros, es probable que
se sientan oprimidos, enajenados y "burocrticos", y que se involucren en seguir las
reglas slo por amor a las mismas. En cambio, si se les permite ms libertad, el
comportamiento propende a volverse errtico e irrelevante desde el punto de vista
organizacional. AqU parece que un factor bsico es la clase de lineamientos para
el comportamiento que los mismos individuos incorporan a la organizacin. Mientras
ms normas de trabajo traen con ellos, menor es la necesidad de tener normas con
base organizacional.
Desde luego, es difcil para la organizacin saber qu clase de normas l<l
gente trae consigo. Ni siquiera el uso de un criterio relativo comn. como la l1lembresa en una profesin reconocida, es un predictor perfecto, puesto que no todos
los miembros de una profesin actan de conformidad con sus normas y no todos los
estndares profesionales son buenos para todas las organizaciones. Y cuando la
organizacin penetra en otras reas del personal, alejadas de las profesiones u
oficios establecidos, la disponibilidad de tales criterios externos se vuelve problemtica. Puesto que hasta criterios externos bien desarrollados. como la profesionalizacin, puede en ocasiones ser irrelevantes de manera organizaclOnaL sta
tiene que desarrollar su sistema de reglas y procedimientos para alcanzar lo que
est intentando llevar a cabo.
Antes de pasar a implicaciones adicionales de la formalizacin para el
individuo y la organizacin, debemos llegar a otra conclusin a partir del anlisis
de las profesiones en las organizaciones. El nfasis en mucha de la imestigacin
en esta rea radica en el conflicto entre el profesional y la organizacin que le da
empleo. Las conclusiones de la investigacin de H<lll sugieren que dicho conflicto
no es inevitable, y que su existencia no se supone sin demostraciones. Por ejemplo,
esta investigacin encontr que los departamentos legales de las grandes organizaciones no estn necesariamente ms burocratizado s que los despachos jurdicos
de tamao comparable. Los abogados que trabajan en el departamento de fideicomiso de un banco pueden en realidad estar laborando en un ambiente organizacional similar, y quizs hasta idntico, al que ellos quisieran encontrar en un
bufete jurdico. Esto sugiere que es muy posible encontrar estructuras organizacionales que sean compatibles con el grado de profesionalismo de sus miembros.
El resultado de que los departamentos legales u otros profesionales en las
organizaciones no estn ms burocratizados o formalizados que los despachos
independientes de abogados, hace surgir otro punto. Es evidente que el departamento legal de un banco est menos formalizado que la divisin a cargo del manejo.
distribucin y verificacin de cheques. As como es cierto de la complejidad, los
grados de formalizacin varan dentro de la organizacin. Esto se ve con mayor
facilidad entre departamentos, pero tambin ocurre entre niveles en la organizacin.
Por lo general, mientras ms alto es el nivel, menor es la formalizacin (HalL 1962:
Child,1973).
La estructura organizaclOnal: sus formas y resultados 81
La investigacin de Zeitz (1983. 1984) propon.:iona una forma apropiada

para terminar esta seccin. Este autor encontr que la estructuracin formal de
actividades tena efectos positivos sobre los niveles de satisfaccin y percepcin
del clima organizacional por parte de los miembros de la organizacin. Al mismo
tiempo. las restricciones sobre el papel y la supervisin de la ejecucin de las reglas
tuvo efectos negativos. Las reglas bien delineadas en apariencia proporcionan un
marco significativo para trabajar. Organ y Greene (1981) encontraron que la formalizacin redujo la ambigedad para una muestra de cientficos e ingenieros.
Tanto en los estudios de Zeitz y Organ. como en los de Greene. las interacciones
entre los niveles de formalizacin y las expe<:tativas de los miembros organizacionales fueron claves para la forma en que los individuos reaccionaron frente a
sus organizaciones.
CENTRALlZACION
La centralizacin se refiere a la distribucin del poder dentro de las organizaciones.
As. la centralizacin es uno de los mejores mtodos para resumir toda la idea de la
estructura. Como se ha sealado. puede verse a la estructura como constituida y
constituyente (Ranson. Hinings y Greenwood. 1980). En el caso de la centralizacin.
determinada distribucin del poder es constituyente en tanto que genera otras
acciones -la gente cumple con las reglas y decisiones organizacionales. La centralizacin tambin est constituida en tanto que las distribuciones de poder estn
sujetas a cambios. al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los lI1dividuos.
Se considerar en detalle al poder en s en el captulo 5. Aqu veremos la naturaleza y correlaciones del aspecto estructural del poder en las organizaciones.
Se ha definido la centralizacin de diferentes maneras. dando relevancia
siempre a la distribucin del poder. Hage (1980) define la centr;.liz;.cin como "el
nivel y variedad de particip;.cin en l;.s decisiones estratgicas por grupos en
relacin con el nmero de grupos en I;. org;.nizacin" (p. 65). Mientras ms grande
sea el nivel de participacin en las decisiones estratgicas de m;.yor nmero de
grupos en una organizacin. menor es la centraliz;.cin. El enfoque de Hage enfatiza el hecho de que el poder se ejercita en di\ersas formas) en ubicaciones dentro de una organizacin. Por ejemplo. en mi universidad -yen la mayora de las
buenas uni\'ersidades (vase Blau. 1973)- la decisin de a quin debe contrat;.rse
para un puesto en el cuerpo docente descansa en el departamento de contratacin.
En este caso. la decisin est descentralizada. Sin embargo. la decisin de que un
departamento especfico contrat;. a ;.Iguien est centralizada. La ;.dministracin
central revis;. las vacantes en el personal ac;.dmico y determina si hay necesidad o
no de una redistribucin de v;.cantes. siendo prob;.ble que los departamentos CU) o
nmero de inscripciones va en descenso y con programas ms dbiles pierdan
puestos ante departamentos que tienen fuertt! demanda de insnipciones o cuentan
con programas fuertes. Esta es una decisin centralizada.
Van de Ven y Ferry (1980) dt!finen la centralizacin como "el lugar dt! la autoridad para la toma de decisiones dentro de una organiz'lcin. CuanJo la Illayllra
82 La estructura organizacional: sus formas,! resultados
de las decisiones se toma de manera jerrquica. se considera que una unidad

organizacional est centralizada: una unidad descentralizada por lo general implica
que la mayor fuente de la lOma de decisiones ha sido delegada por los administradores de lnea al personal subordinado" (p. 399). Van de Ven y Ferry continan
observando que la sustancia de las decisiones es una consideracin il11pOJ1ante Por
ejemplo. en una organizacin muy profesionalizada. se dejan las decisiones respecto
de las reas de competencia profesional a los profesionales involucrados. Se considera que las reas fuera de los lmites de la competencia profesional probablemente estn ms centralizados.
Qu es la centralizacin o descentralizacin?
De los diversos aspectos de la centralizacin. el ms obvio es el derecho a
tomar decisiones. Esto se seala de modo especfico. en trminos de quin tiene el
derecho de tomar qu clase de decisiones y cundo. Si la mayora de las decisiones se toman en la cima. la organizacin est centralizada. Sin embargo. la
cuestin no es tan sencilla. La centralizacin no se reduce solo a quin toma las decisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organizacin toma muchas decisiones. pero stas se "programan" por las polticas organizacionales. queda un alto
grado de centralizacin. Se encuentra una baja centralizacin en la toma de decisiones en situaciones de toma colectiva. democrtica. de decisiones (Rothschild y
Whitt. 1986).
Otro elemento de la centralizacin es la fom1a en que se evalan las actividades
(Dombusch y Scott. 1975: p. 82). El proceso de evaluacin involucra la determinacin de si el trabajo se desarroll de forma correcta. si se hizo bien o rpido. Si
la evaluacin la efecta la gente en la cima de la organizacin. hay centralizacin.
sin impoJ1ar el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una sltuacin
donde existe una evaluacin centralizada -pero no necesariamente siempretambin sea una en que las polticas estn centralizadas.
Para mayor claridad. es importante diferenciar la centralizacin de la ce/!tralidad. Este segundo concepto se refiere a la posicin o papel social de una
persona en el flujo de trabajo. comunicaciones, o redes de amistad. La centralidad
est relacionada con aquellas personas que se perciben como influyentes tanto por
los supervisores como por los no supervisores (Brass. 1984).
La centralizacin y otras propiedades organizacionales

En esta seccin examinaremos las relaciones entre tamao. tecnologa y
factores ambientales que estn relacionados con la centralizacin. Se considerarn
estos factores en el siguiente captulo. en el examen de las explicaciones de la
estructura. Aqu, el propsito es desarrollar el concepto de centralizacin.
Tamao Es paradjica la evidencia de la investigacin respecto de las

relaciones entre el tamao y la centralizacin. A partir de su estudio de las oficinas
estatales de seguridad en el emplee. Blau y Schoenherr (1971) llegaron a la
La estructura organizacional: sus formas) resultados 83
conclusin de que "el tamao grande de una dependencia produce presiones

conflictivas sobre la administracin superior, puesto que da mayor importancia a
las decisiones administrativas, lo que disuade su delegacin, y al mismo tiempo
expande el volumen de las responsabilidades administrativas, lo que ejerce presin
para delegar algunas de ellas" (p. 130). El resultado neto del aumento del tamao
es una delegacin mayor o descentralizacin. Se reduce el riesgo de la delegacin
si el personal tiene la competencia de expertos. En esta forma, parece que una poltica centralizada respecto de los requisitos de los empleados contribuye al poder
delegado o descentralizado.
Se observa un problema con esta lnea de razonamiento (una variacin del
debate sobre la gallina o el huevo). Es imposible determinar si el tamao mayor
lleva a presiones para delegar y as utilizar expertos, o si la contratacin de expertos lle\'a a las presiones para delegar. sin que el tamao sea en realidad un
factor. No se responde a la pregunta con la clase de datos que estn disponibles en
la actualidad, pero es probable que una combinacin de los dos tipos de respuestas
sea la ms apropiada.
La investigacin adicional de Blau (1973) sobre colegios y uI1i\ersidades
revela bsicamente los mismos resultados. Las grandes universidades estaban ms
descentralizadas que las de menor tamao. Las instituciones acadmicas y las dependencias gubernamentales muestran una diferencia principal en sus requisito,
para el personal. En las dependencias gubernamentales, se utilizaba al personal
capacitado para llevar a cabo las polticas de la organizacin: en las organizaciones
acadmicas, el personal altamente capaci tado obtu\o poder para s y ejercer gran
cantidad de poder sobre las polticas educativas.
En un estudio que utiliz los datos de Astan y sus mediciones sobre una
segunda serie de datos, Mansfield (1973) llega a conclusiones que son en esencia
las mismas que las de la investigacin de Blau. Mansfield encontr que el aumento
en el tamao est relacionado con el mayor uso de reglas. Esto lleva a la descentralizacin de la toma de decisiones. pero no a la prdida de control de la
organizacin. En organizaciones de menor tamaiio, los especialistas reportan directamente a la administracin superior de la organizacin, mientras que en las
mayores, se manejan los problemas en un 11ivel descentralizado. pero bajo la
direccin de reglas con base organizacional. Un estudio de las prcticas en las
grandes corporaciones mdicas encontr que las decisiones importantes pasaban
del personal clnico a los administradores. En tales prcticas mdicas, las decisiones
tienen consecuencias para toda la organizacin (Kralewski, Pitt y Shatin, 1985).
De esta forma, se ve que la relacin entre el tamao y la centralizacin es
compleja, y el aumento en el tamao conduce a la delegacin, en algunas circunstancias. Pero, la delegacin por lo general tiene lugar dentro de un marco de
reglas, de manera que el tamao creciente por lo general est relacion;do con una
mayor centralizacin.
Tecllologa Ya se ha implicado el factor tecnolgico en esta discusin.

Algn trabajo se delega, permaneciendo el control en la cumbre dc la LlI"g;lIli/aL'il"lIl
por medio del uso de reglas que gobiernan el trabaJO. Se delegan otros trabajos a
r'
especialistas, que toman sus propias decisiones a niveles inferiores en la organizacin.
El trabajo que as se delega con controles es rutinario en trminos de su tecnologa
(Child, 1973). Por ejemplo, en un banco. cada cajero maneja miles de dlares si las
transacciones son rutinarias. pequeos depsitos y retiros en efecti vo, pero es una
cuestin diferente si alguien presenta un cheque por $2.000 y pide efecti\o. En
este caso, no se delega el manejo de miles de dlares. sino que la decisin pasa.
subiendo por la organizacin. al supervisor del cajero.
Las organizaciones manejan una variedad de tareas en lo referente a la
certeza con la que se logran (Dornbusch y Scott. 1975). En esencia. la variedad de
tareas desarrolladas en una organizacin significa que tiene mltiples tecnologas.
por lo que se estructura en forma diferente. de acuerdo con la tarea que se est
desempeando. En un hospital. la administracin de tratamiento clnico es ms
incierta que el procesamiento de formas de seguros. La toma de decisiones respecto del tratamiento clnico se descentraliza en la enfermera. ayudante del mdico.
o al doctor involucrado en un caso particular. El procesamiento de formas de seguros est centralizado (y formalizado) por los procedimientos organizacionales.
Estas conclusiones coinciden con nuestros comentarios anteriores sobre las variaciones en la estructura interorganizacional. Las variaciones en la centralizacin
estn vinculadas a diferentes tareas con tecnologa diversa.
La tecnologa tambin permite que las organizaciones vigilen el comportamiento de sus miembros. La cantidad de datos ingresados. el nmero de llamadas de telemercadeo efectuadas. o el nmero de unidades producidas son
mediciones de unidades de trabajo que se pueden \igilar (Ouchi. 1977). Ouchi
observa que las organizaciones vigilan el comportamiento de la gente o su produccin
en el trabajo. Una combinacin de tamao grande y tareas homogneas contriouye
a la utilizacin de dichos controles de produccin.
Otro aspecto de la tecnologa agrega un poco de confusin al asunto. La
administracin participati va. en la forma de consultas con subordinados respecto
de las decisiones que les afectan. tiene mayores probabilidades de xito en situaciones
que involucran una tecnologa avanzada (Taylor. 1971). Aqu. la tecnologa
avanzada se refiere especficamente a la que est concentrada en el nivel de flujo
de trabajo; de esa manera. la administracin participativa es ms efectiva en las
situaciones ms automatizadas.
El trabajo de Hage y Aiken (1967a) ha mostrado que la participacin en la
toma de decisiones -un aspecto diferente de la centralizacin- se relaciona con
la ausencia de reglas, sugiriendo as que la centralizacin por reglas y la centralizacin por toma de decisiones no participativas tienden a operar juntas. En situaciones
rutinarias, las reglas gobiernan las acciones de los miembros organizacionales y
probablemente exista poca delegacin de poder a travs de la participacin. En
situaciones menos rutinarias. donde hay incertidumbre de la tarea, es ms probable
que existan fenmenos como reuniones de grupos para intentar encontrar solucin
a los problemas (Van de Ven. Delbecq y Koening, 1976).
El asunto de la rutinizacin e incertidumbre y su relacin con la centralizacin
est fuertemente vinculada con el nivel de profesionalizacin del personal en la
organizacin. Lincoln y Zeitz (1980) reportan que los profesionales individuales
desean y alcanzan la participacin en la toma de decisiones. Tambin encuentran

que el nivel global de profesionalizacin en una organizacin da como resultado que
todos los empleados experimentan un incremento en su influencia.
Existen dos precauciones que se notan respecto de la participacin en la toma
de decisiones. En primer lugar, el hecho de que haya participacin por los miembros de la organizacin quizs /lO signifique que el poder en realidad est delegado.
Si la decisin final todava descansa en manos de los superiores en la organizacin,
en realidad se delega poco poder, y la participacin en el mejor de los casos es de
asesora. Aunque la participacin puede ayudar en la implantacin de una decisin,
no hay descentralizacin o delegacin de poder a menos que <.:ontribuya a la
verdadera decisin.
La otra precaucin concierne a un fenmeno que muy rara vez toman en
cuenta los socilogos y otros investigadores organizacionales -los controles
presupuestarios, como las auditoras internas. Aunque Hofstede (1972) Y Ouchi y
Maguire (1975) han tratado este tema, se ha tendido a pasar por alto, lo que es una
prdida para la teora organizacional. Los controles presupuestarios tienen el
potencial para retener gran cantidad de control en la cumbre de la organizacin. La
mayora de los estudios que se han citado aqu no han incluido mecanismos de
control presupuestario. En verdad, parece que los asuntos presupuestarios pueden
centralizarse en diferentes formas que la asignacin de tareas o la toma de decisiones
sobre otros puntos.
Relaciones ambientales Las relaciones entre el tamao, la tecnologa y la

centralizacin no han sido directas. Se encuentra el mismo patrn cuando se <.:onsideran estudios de las relaciones entre las organizaciones y sus ambientes. Como
sabemos por el estudio de Lawrence y Lorsch (1967), los ambientes son cruciales
para las organizaciones.
Una consideracin bsica es la cantidad de competencia que confronta una
organizacin en su ambiente. Por su estudio de treinta empresas de nego<.:ios en
India, Negandhi y Reimann (1972) sugieren que las condiciones de mercado
competitivo hacen que la descentralizacin sea ms importante para el xito organizacional que las situaciones menos competitivas. Este estudio fue una rplica
exitosa de la teora de contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) discutida con
anterioridad. Un anlisis adicional de estos datos lI1dic que el grado de dependencia
de otras organizaciones en realidad estaba asociada ms fuerte con la descentralizacin, que lo que lo estaban los factores de tamao, tecnologa y competitividad
en el mercado. Las percepciones de los que toman las decisiones organizacionales
son una variable crucial que media entre la organizacin y el ambiente. Son ellos
los que realizan las decisiones estratgicas acerca del ambiente y cmo respondern
las organizaciones a las mismas. En esta serie de resultados. la competitividad del
ambiente afecta el grado de descentralizacin (Negandhi y Reimann, 1973, a,b).
Se lleg a una conclusin muy diferente en un estudio de treinta y ocho
pequeas empresas manufactureras en Estados Unidos (Pfeffer y Leblebici, 1973).
Este estudio encontr que un ambiente ms competitivo conduca a una mayor demanda de control y coordinacin. Hubo mayor frecuencia de reportes. mayor
86 La estructura organizacional: sus formas) resultados
nfasis sobre las comunicaciones escritas, y mayor especificacin de procedimientm

de toma de decisiones -en resumen, un grado mayor de centralizacin. Tambin
se encontr que en los ambientes menos competitivos haba ms cambios en el
diseo del producto, procesos de produccin y nmero de productos.
Los resultados contradictorios ofrecen pocas conclusiones acerca de los
efectos de la competencia en la centralizacin. LJna buena parte de la dificultad
est en el hecho de que no se especificaron caractersticas ms generales de los ambientes organizacionales. Por ejemplo, la descentralizacin ocurre en una economa en expansin donde todas las organizaciones competidoras estn ganando. Si
la economa es de escasez, donde la ganancia de una organizacin significa prdidas para otra, se encontrara la presencia de rigiuez )' centralizacin ~eiialauas por
Pfeffer y Leblebici (Khandwalla, 1972).
Otro aspecto de los ambientes organizacionales es su grado de estabilidad.
Las investigaciones sobre este tpico llega a resultados contrauictorios, como sucedi con el de la competencia (Whetten, 1980). Autores como Burns y Stalker
(1961) y Aldrich (1979) han argumentado que la descentralizacin es ms apropiada para condiciones de turbulencia o no estabilidad en el ambiente, mientras que
otros (Hawley y Rogers, 1974; Yarmolinsy, 1975; Rubin, 1(79) han alegado en
favor de la centralizacin en tales situaciones. De nuevo, podra encontrarse una
solucin a las diferencias en estas conclu~iones si fuera posible determinar SI el
ambiente estaba expandindose o contrayndose, como se sugiri en el caso de la
competencia. En una situacin similar de crecimiento, la descentralizacin puede
ser la respuesta ms apropiada a la turbulencia, mientras que la centralizaCin
puede ser necesaria en periodos de contraccin.
La competencia y la estabilidad son caractersticas importantes del ambiente
en general. Otro componente importante del ambiente es el grado de incertidumbre
experimentado. Cuando el ambiente es muy incierto, las organizaciones probablemente lleguen a descentralizarse (Alexander, 19(1). Este mismo estudio tambin concluy que la dispersin espacial y las prcticas anteriores (pn:cedente
histrico) estaban relacionadas con la descentralizacin.
La nocin de "acoplamiento flojo" est relacionada muy de cerca con la
centralizacin (Wcick, 1976; Aldrich, 1979; Orton y Weick, 1(90). Se ucsarroll
esta idea para describir situaciones donde las unidades organizacionales tienen
bajos niveles dc interdependencia. Existe el consenso de que las organizaciones
ligeramente acopladas tiendcn a ser ms flexibles y reactivas a las pn:siones ambientales (Whetten, 1980). El grado de acoplamiento puede ser engaoso. Por
ejemplo, las organizaciones escolarcs se consideran por lo comn que estn ligeramente acopladas. En la actualidad, los administradores retienen el control a travs de la adjudicacin de recursos, como los matcriales curriculares (Gamoran y
Dreeben, 1986).
El acoplamiento flojo no es lo mismo que la descentralizacin, puesto que el
grado de acoplamiento se refiere al nivel de interdependencia entre las unidades en
lugar de la distribucin del poder. Por lo general. una organizacin con nexos
flojos tambin esta descentralizada. Un ejemplo de una organizacin con acopIamiento flojo es el conglomerado de negocios. Si la di visin de productos al consu-
La
estrllclur~l
nrganizacimwl:
SlIS
form3s
> resultados g7
midor est teniendo dificultades por las altas tasas de inters. esto no afectara la
divisin de maquinaria pesada. cuyo mercado est creciendo. Una organizacin as
estara ligeramente acoplada. Cada diviSIn esta ms o menos centralizada en una
situacin de esta ndole.
La centralizacin se ocupa dd poder. Puesto que las organizaciones son un
medio bsico por el cual se ejercita el poder en la sociedad. un examen de los
sistemas polticos donde se mue\en las organizaciones indica que este aspeL'to de
los ambientes organizacionales es importante para la centralizacin.
Centralizacin y consideraciones macro polticas

La abrumadora importanL'ia de las organizaciones para d orden social queda
subrayada al considerar algunos ejemplos de su utilizacin para finc~ polticos. Las
organizaciones se modelan para ser parte del proceso de cambio y desanollo polticos, Hemos visto cmo los bolche\'iques utilizaron su "arma organizacional"
(Selznick, 1960), Durante la Revolucin Cultural. la Repblica Popular China
emple sus organizaciones como medio para el adoctrinamiento y participacin
poltica continuas, Haba una alta centralizacin tanto del gobierno como de las
empresas, Yugoslavia desarroll un programa de "autoadmi\llstraein" en que los
trabajadores de una empresa elegan un consejo de trabajadores que a su vez elega
a la administracin de la empresa, Esta no es una administracin partieipativa de la
clase que se discuti antes. sino ms bien administracin por participaL'in, Las
empresas en el sistema israel de kibbutz (integrado por pequeiias organizaciones)
tienen una ideologa socialist;l que est promovida por un sistema de rotacin de
toda la gente en todos los puesto~,
Estos propsitos ideolgicos no se satisfacen siempre, En Yugoslayia, la participacin era ms baja y la enajenacin ms alta que lo que la ideologa indicaba o
los lderes polticos deseaban (vase Rw;. 1972).
Tannembaum y sus colegas han realizado un Importante estudio de diferentes
patrones de centralizacin en diez naciones (197 . .L 1986), La ill\estigacin original se efectu en plantas manufactureras de Austna. italia. Israel. Yugoslayia) lo~
Estados Unidos, Austria e Italia son bsicamente capitalistas. como los Estados
Unidos. y los kibbutzim israeles y la economa yugoslava eran socialistas, Israe:! y
los Estados Unidos tenan las plantas ms exitosas. segn lo ddlllan la~ norma,
empleadas en el pas en cuestin. pero incluan factores uni\'ersales como la diciencia y la moral. Las plantas de kibbutz estn altamente descentraliLadas. dunde
los efectos de la jerarqua han desaparecido, En los Estados Unidos. la jerarqua
est presente. pero sus efectos quedan mitigados por varios factores, Existe un
potencial limitado para la movilidad ascendente de los trabajadores en las plantas
estadounidenses. pero ste es mayor que en las plantas italianas. Tambin existe
mayor participacin en las plantas estadounidenses, Se consulta a los trabajadores
y se les trata ms como a iguales. aun cuando no sean iguales en poder. y las recompensas son mayores,
t\o obstante. en las plantas estadounidenses. no se realizan esfuerzos para
reducir las desigualdades. Esta es una posicin poltica. aun L'uandu 110 se k reeu-
88 La estructura org:lOizacional: sus formas
resultados
nazca como tal. La tendencia hacia la participacin en las plantas estadounidenses es visualizada por algunos como simple manipulacin. Por ejemplo, los investigadores de Tannembaum (1974). al describir la situacin estadounidense.
concluyen:
Un punto de vista que algunos de nosotros apoyamos. por ejemplLl. argumenta que el
enfoque a la Jerarqua descrito arriba apoya las tcl11cas de "relaciones humanas" que
mantienen pero que no eliminan las diferencias substanciales de poder y recompensas.
Por tanto. encubre y desva la atencin de la situacin de injusticia y explotJcin que
sufren los trabajadores. Por ejemplo. los obreros en las plantas estadounidenses nLl se
sientelltan enajenados como los obreros de algn otro lugar. pero en realidad se hallall
sin poder respecto de asuntos de poI ticas bsicas. A causa de las "relaciones humanas".
existe una discrepancia entre las experiencias subjetiva y objetiva de la enajenacin.
Los trabajadores italianos son ms realistas y estn mejor ajustados en este sentido. Los
puestos les son frustrantes. las Llportunidades para su autorrealizacin Ll logros son
escasas. y los trabajadores se sienten insatisfechos y pobremente motivados. Los
trabajadores italianos subell que no tienen poder y de manera muy realista se sit'lllell
enajenados. Este realismo es un sntoma de buen ajuste, no de mal ajuste. aunque en
trminos de nuestras medidas convencionales el obrero italiano es el que parece mal
ajustado. Por otra parte. el trabajador estadounidense parece bien ajustado y reporta
altos niveles de oportunidad y satisfaccin. De hecho. algunos tienen un sentidll de
responsabilidad por su planta -por lo menos ms que los trabajadores de otros lugares.
Pero esto es slo porque el enfoque de "relaciones humanas" es tan efectivo en su
manipulacin. No hay duda que el enfoque funciona para mitigar algunos de los efectos
psicolgicos de la jerarqua. pero lo hace sin llevar a cabo ningn cambio bsico en la
jerarqu:; y. desde el punto de vista de algunos de nosotros. est. en consecucnciJ. sujeto
a un cueslonamiento desde una perspectiva moral. (p. 220)
Este enfoque marxista llega al corazn del elemento poltico involucrado en
la centralizacin. La administracin por participacin. como en el caso de Israel y
Yugoslavia, es un intento directo de modificar los arreglos tradicionales de poder
dentro de una sociedad. El estudio de 1986 de Tannembaum incluy Rumana.
Bulgaria y Hungra. junto con Alemania Occidental e Irlanda. A la luz de sus resultados fracasaron los esfuerzos polticos en las naciones del Pacto de Varso\'ia. El
impacto de hechos recientes en organizaciones en los pases anteriormente socialistas
todava no est claro, excepto que sabemos que hay muchas pequeas empresas
nuevas.
El enfoque chino. que de ninguna manera es participati\o sino ms bien est
diseado para fortalecer el poder del rgimen, destaca el adoctrinamiento poltico y
la lealtad. Es altamente centralizado. Hoy en da, en China existe un movimiento
para descentralizar el sistema social. Tambin aqu. existe un rpido crecimiento
en empresas pequeas, locales (Nee. 1992: Hall et al.. 1993). En el estudio de Hall
et al.; se encontr que las pequeas empresas chinas eran mucho ms centralizadas
que una muestra de pequeas empresas en los Estados Unidos. Esto podra ser
resultado de la inercia de los patrones de la poca anterior tan centralizada. o tal
vez incluso un reflejo de los valores confucionistas.
El enfoque estadounidense, que se caracteriza cada vez ms por la participacin
en algn grado en la toma de decisiones. no trata de redistribuir el poder. Sin
La estructura orgaIlizacioIlal: sus formas y resultados 89
embargo. s reduce al mnimo los efectos perceptibks de las diferencias de poder.

Aquellos investigadores de Tanncmbaum et al. que juzgan que esto es engaoso e
inmoral olvidan un aspecto importante. Hasta en e! caso de que se acepte que los
trabajadores son explotados incluso en pequeo grado. el resultado final contina
cuestionable. Qu es mejor -una situacin como la de Italia. donde la explotacin
en definitiva se experimenta y se expresa de forma verbal. o una situacin como la
de los Estados Unidos, donde se experimenta con menos dureza y se verbaliza
poco? Esto lo decide cada kctor.
Es posible. por ejemplo. que en algn tiempo en e! futuro. los trabajadores
estadounidenses. despus de experimentar por lo menos una participacin simblica.
lleguen a presionar muy fuerte para alcanzar una participacin real. Aqullos que
nunca experimentaron la participacin podran no necesariamente desear moverse
en esa direccin.
La consideracin final. desarrollada por el socilogo holands Lammers
(1975). es que la administracin participativa imolucra tomar parte en la toma ue
decisiones. en tanto que la administracin por participacin as como la autoadministracin involucra que los trabajadores asuman la administracin organizacional
La primera es una fomla funcional ue descentralizacin que puuiera lle\ ar a una mayor eficiencia y efectividad. mientras que las dos ltimas fomws significan una uescentralizacin estructural que conduce a la nivelacin de! poder.
Una verdadera nivelacin del poder en las organizaciones es algo en extremo
improbable. La misma naturaleza de las organizaciones requiere alguna forma de
jerarqua. una vez que las organizaciones se mueven ms all ue! tamao ms
pequeo. tecnologas simples. y bajos niveles de complejidad. Como pasa en la
sociedad ms amplia. las diferencias de poder estn en todos lados. Los efectos de
tales diferencias de poder tal vez se puedan minimizar. hacindolas mcnos abrasi \as
mediante esquemas de participacin.
La centralizacin y las consideraciones micropolticas

Las organizaciones son parte del sistema poltico. Tambin contienen su
propio sistema poltico interno. lo que es una consideracin importante para la
centralizacin. Hay contradicciones entre las estructuras tradicionales de control y
las nuevas formas de organizacin. como las que se dan siguiendo las lneas de las
organizaciones profesionales (Heydebrand. 1977). Como se sealaba antes. la
presencia de profesionales incrementa el nivel de participacin en la organizacin.
La mayor participacin no se logra de manera graciosa. Se lucha por ella y para
ella, ya que no es probabk que aqullos que han tenido poder de toma de decisiones
lo cedan con facilidad a los profesionaks que ingresan a la organizacin.
Algunos autores conciben la poltica interna de una organizacin cumo
reflejo del sistema poltico externo. Un punto de vista es que la tecnologa empleada en muchas fbricas se encuentra all no pur eficienL'<1 tl5clllca, sino cumo
medio para alcanzar el mximo control sobre la mano de obra (Marglin. 1974). Las
actuales negociaciones y batallas entre empresas y sindicatos subre las prerrogati\as
de la administracin y los trabajadores, reflejan cismas polticos m<s grandes. Esto
r'
es cierto en particular en el caso de Europa. El poder puede dekgarse a participan

tes de menor ni\e\. y el poder puede ser tomado por esos mismos participante~
macharach y Lawler. 1980). Las uni\ersidades a fines de los aos 60 ~ princlpio'
de los aos 70 ejemplificaron el toma y daca de poder a medida que los estudiante~
ganaban poder y as conseguan el derecho a tomar decisiones que en el pasade
haban sido hechas por el cuerpo docente o los administradores. Esta lucha interna
por el poder organizacional era reflejo del contexto poltico ms amplio.
El ejercicio del poder dentro de las organizaciones ser estudiado en un
captulo posterior. Por lo que se refiere a la centralizacin. es crucial ad\'ertir que
la rrllcropoltica de las organizaciones (Pfeffer. 1978) imolucra las luchas de poder
continuas que ocurren dentro de las organizaciones. ya sea entre departamentos.
niveles jerrquicos o individuos. ~1ientras que el enfoque micropoltico destKa la"
luchas de poder. el hecho de que el poder se distribuye en un punto en el tiempo
(patrn de centralizacin) tendr un impacto definiti\o sobre la distribucin del
poder en los siguientes punto~ en el tiempo.
Los resultados de la centralizacin

El grado de centralizacin en las organizaciones dice mucho sobre la socledad
en la cual se encuentran. Cna sociedad en que la mayora de la organizacJOnes
estn muy centralizadas. es una en que los trabajadores tienen poco que decir sobre
su trabajo. Lo mismo probablemente sera verdad en trmino, de su participacin
en la sociedad. El grado de centralizacin de las organizaciones tambin e~ una
indicacin de lo que las organlzacione~ suponen ,obre sus mlembro,: alta centralizacin implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto.
de cualquier forma que sea: una baja centralizacin sugiere que los miembros se
gobiernan a si mismos. En ambos casos. debe recordarse que el control e~ en inters de la organizacin miau y Schoenherr. 1971). Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su
capacidad profesional se desarrolla en inters de su organizacin.
en resultado principal de los diversos grados de centralizacin es para la
organizacin misma. Altos ni\eles de centralizacin significan mayor coordinacin.
pero menos flexibilidad: polticas consistentes en toda la organizacin, pero
probablemente polticas inapropiadas para las condiciones locales: ) el potencial
para una rpida toma de decisiones durante emergencias. pero canales de
comunicacln sobrecargados durante la~ operaciones normaJe, a meJ1Ja que la,
comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarqua.
RESUMEN Y CONCLUSlONES
Este captulo ha considerado las caractersticas organizacionales bsicas de complejidad. formalizacin y centralizacin. Estas caractersticas tienen resultados
que los individuos que estn dentro de la~ organizaciones y guiene~ tienen contacto
La estructura orgamzacIOnal: sus formas ~ resultados 91
con ellas. Tambin ofrece resultados para las organizaciones mismas y para la
sociedad ms amplia de la que forman parte.
Hemos comenzado a examinar el tpico del captulo siguiente -la explicacin
de la estructura. Aspectos como el tamao. la tecnologa y las relaciones con el
ambiente se han proyectado con amplitud en los anlIsis de la estructura.
Examinaremos estos aspectos:- tambin pondremos atencin a algunas explicaciones
ms amplias que han aparecido recientemente.
CAPTULO 4
Estructura
Organizacional:
explicaciones
En este captulo trataremos de explicar las formas de las organizaciones que se
describieron en el captulo anterior. Obviamente, los grados de complejidad, formalizacin y centralizacin, ni son aleatorios ni accidentales. Ya hel11o~ e.\plicado
los puntos de que el tamao, la tecnologa y el ambiente tienen que ver en la determinacin de las formas organizacionales. Regresaremos a estos factores aqu y
luego aadiremos importantes consideraciones adicionales. Nuestra conclusin
ser de que las estructuras organi::.acionales son una consecuencia del impacto
simultneo de /Illtiples factores.
La idea de la estructura es bsicamente sencilla, y regresaremos a nuestra
analoga de la construccin para ilustrarla. Los edificios tienen estructuras, en forma de vigas, paredes interiores, corredores, techos y as en lo sucesivo. La estructura de un edificio es un determinante principal de los movimientos y acti vidades
de la gente en su interior. Se supone que los edificios tienen estructuras que se
ajustan a las actividades que se desarrollan en su interior. Un edificio de oficinas es
diferente de una fbric. Las fhricas donde se construyen los autum\ilc.., son dIferentes de aqullas donde se hacen computadoras. Los arquitecto.'> dlscian edificios
que se ajusten a las necesidades de las actividades que se van a desarrollar en su
interior. Estn diseadas para anlmudar a poblaciones de diversos talllaios -flIngn
arquitecto diseara una enorme catedral p;lra una pequea congregaciny para resistir el ambiente donde se ubican. Los edificios en la parte norte del estado de Nueva York son diferentes a los que se encuentran en Arizona. Mientras que
el tamao, la acti\idad principal o tecnologa que se va a utilizar} el ambiente son
todos importantes en el diseo del edificio, tambin lo son los elementos opcionales
-de estilo, color. y as en lo sucesi\O. Los edificios tambin reflejan los \ alores e
ideologa de las personas en control: las oficinas matrices de las corporaciones y los
capitolios estatales no toman la forma que tienen por mero accidente.
Estructura organizacional: explicaciones 93

La analoga de las estructuras organizacionales con los edificios no es perfecta,
puesto que las organizaciones no son construidas por arquitectos sino por la gente
en su interior. Esta gente no necesariamente est de acuerdo acerca de la forma en
que debe arreglarse la organizacin. Desde luego, al igual que el diseo dt: los
edificios, las estructuras organizacionales pueden ser copias de otras organizaciones.
Tambin reflejan las modas o novedades populares en el momento de su construccin.
y, as como los edIficios se renuevan, igualmente las organizaciones se redisean.
Este captulo es un intento de explicar las variaciones en las estructuras o
formas organizacionales. No existe una explicacin nica para las formas de las
organizaciones. Ms bien, se necesitan mltiples explicaciones para entender la
estructura organizacional. Esta no es una tarea sencilla. Algunos factores operan
juntos en una forma correlacionada positivamente, como cuando un tamao grande
y una tecnologa rutinaria se combinan para dar lugar a una situacin altamente
formalizada. En otra situacin, el tamao y la tecnologa estn correlacionadas
negativamente, como cuando estn presentes el tamao grande y la tecnologa no
rutinaria. Estas relaciones podran verse afectadas en s mismas por diferencias en
las culturas nacionales o por e\'entos histricos.
Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura. La
primera est constituida por e! contexto donde operan las organizaciones. Los
factores contextuales incluyen e! tamao de la organizacin, la tecnologa, la
cultura interna (o clima organizacional), e! ambiente y factores de cultura nacional.
Aqu, el contexto significa la situacin donde opera una organizacin. Esta situacin ocurre de forma simultnea dentro y ms all de! control de una organizacin.
Por ejemplo, una organizacin decide expandir sus operaciones y al hacerlo aumenta su tamao. Una vez que se extiende el tamao, forma parte del contexto de la
organizacin, puesto que el simple factor del tamao influye sobre la estructura. El
mismo proceso opera en trnlinos de las tecnologas utilizadas por una organizacin,
los ambientes con los que trata, su cultura interna y la cultura nacional en la que se
encuentra. Hay eleccin respecto del contexto, pero el contexto tiene su propia
influencia.
La segunda categora de las explicaciones de la estructura es el diseno. Con
diseo significamos las selecciones efectuadas en una organizacin acerca de cmo
se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la seleccin estratgica y los modelos illstituciollales de estructura. Cualquier consideracin del
diseo toma en cuenta el hecho de que no todos los actores dentro de una organizacin tendrn la misma idea respecto del diseo de la estructura. Por definicin, el
diseo organizacional es un tema poltico.
FACTORES CONTEXTUALES
El factor tamao
A primera vista, el tamao parece ser una variable sencilla -el nmt'ro <.!t'
personas en una organizacin. Sin embargo, el tema de! tamao es ms complicado
94 Estructura orgal1lzacional: explicaclOlle'
que eso. La discusin de los lmites organizacionalc~ sugierc quc <1 \'cs c~
problemtico saber quin est dentro o fuera de una organizacin. En un sagaz artculo, Kimberly (1976). demostr que el tamao en realidad ticnc cuatro componentes.
El primer componente dd tamao es la capacidad fsica dc las urganiLaL'iOlws
Los hospitales tienen un nmero fijo de camas. Las organizacione~ de producL'iLn
tienen una capacidad relativamente fija. como el nmero de lneas dc cnsamble y
su velocidad para transformar materias primas. Las univcrsidadcs tienen capaL'ldad
en trminos de aulas o espacio para dormitorios.
El segundo aspecto del tamao es el personal disponible en la organizacin.
Esta es la medicin y conceptualizacin de tamai10 utilizada m~s comnmente.
siendo el 80'7c de los estudios re\isados por Kimberly. El problema bsico al usar
este aspecto es que d significado dd nmero de personal es ambiguo. Para algunas
organizaciones religiosas y uni \'ersidades. el tamao en esta forma en ocasiones es
una /lleta de la organizacin. Cn tamao mayor significa un incremento en el presupuesto. En otras organizaciones. la meta es mantencr d tamao de la organizaCIn
al mnimo para reducir los costos.
El tercer aspecto del tamai10 son los insumas o productos de la organizacin.
Esto involucra factores como el nmero de clientes o estudiantes sen idos. el nmero de reclusos en una prisin. o los insumos y el volumen de \ entas cn una cmprc,a
productiva. Kimberly sugiere que esta medicin sea limitada en su uso a las comparaciones entre organizaciones de tipos Similares.
El ltimo aspecto del tamao son los recursos lllscrecionales disponibles para
una organizacin, en la fom1a de riquezas o activos netos. Esto es conceptualmente
diferente de los otros aspectos del tamao.
Kimberly sugiere que estos aspectos del tamao estn muy interrelacionados
en algunos casos, y en verdad as lo cs. pero que las distinciones conceptuales entre
ellos son tan grandes que se traten por separado. Tambin observa que las caractersticas estructurales son una consecuencia, covariante. o determinantc del tamao.
volviendo las aguas todava m{s turbias respecto de la utilidad dc la variable del
tamai1o.
Mucho del trabajo que relaciona el tamao con la estructura organi/acional
fue llevado a cabo antes del anlisis de Kimberly. Ahora rensaremos algo de esa
literatura, en el entendido de que estos estudios se basan casi de forma exclusiva en
el nmero de personal disponible. Estos estudios s indican las direcciones tomada~
en la investigacin sobre el tamao. situacin que se resume en que algunos autores
argumentan que el tamao es el determinante de la estructura. y otros sostienen lo
contrario.
Los proponentes principale, de la ImportanCia del tamarlo como dctcrminante de la estructura han sido Peter M. Blau J sus asociados (vase Blau.
Heydebranu, y Stauffer, 1966: Blau. 196~. 1970, 1973: Blau :- Schocnhcrr, 1971:
Meyer, 1968a, 1968b. 1971: tamhin Blau. 1972: y Klatzky, 1970a). Sus datos se
obtuvieron principalmente de estudios de dependcncias gubernamentales. como
scrvicios de empleo estatal) divisiones fin~Ulclera, lllL1nicip~Jc,. L'Ull rllrOrlll~IL'lll
complementaria dc universidade, y tiendas departamentales. Los datos rc\elan
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Estructura organizaciona!: explicaciones 95
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algunas anomalas fascinantes acerca de las organizaciones y tambin algunas

consideraciones importantes acerca del papel de las organizaciones en la sociedad
contempornea.
Los estudios de Blau se preocupan primordialmente del tamao y la diferenciacin organizacional. Se mide la diferenciacin por el nmero de niveles.
departamentos y nombres de puestos dentro de una organizacin. Esto es igual que
los conceptos de complejidad vertical y horizontal que se discutieron aqu. Los
resultados de la investigacin indican que el incremento en el tamao est relacionado con el incremento en la diferenciacin. Sin embargo. la tasa de diferenciacin disminuye con el tamao. Los costos administrativos indirectos son menores
en las organizaciones mayores. y es mayor el tramo de control para los supervisores. Puesto que los costos administrativos indirectos estn relacionados de manera
inversa con el tamao, y el tramo de control est relacionado de manera directa o
positiva con el tamao, las organizaciones mayores logran economas a escala. Es
aqu donde se muestra la primera anomala. El tamaiio se relaciona con la diferenciacin, y la diferenciacin. que acarrea consigo una mayor necesidad de
control y coordinacin. se relaciona con requerimientos mayores de costos administrativos indirectos. En esta fomla. el tamao y la diferenciacin trabajan con
propsitos cruzados. Blau llega a la conclusin de que el factor de tamao es ms
importante, y que las economas de escala resultan del tamao grande.
La segunda serie importante de estudios que encontr que el tamaiio es un
determinante bsico de la estructura organizacional es la del Grupo Aston en
Inglaterra (vase Pugh et al.. 1963: Pugh et al.. 1968: Hickson, Pugh y Pheysey.
1969: Inkson. Pugh y Hickson. 1970: Child y Mansfield, 1972: Donaldson y
Warner, 1974: y Hickson et al., 1974). Estos trabajos representan los estudios originales de Aston. La conclusin principal de estos estudios es que el incremento de
tamao se relaciona con el incremento en la estructuracin de las actividades organizacionales y una menor concentracin de la autoridad. La mayor parte de los
datos vienen de organizaciones manufactureras. pero algunos datos estn basados
en estudios de dependencias gubernamentales y sindicatos obreros.
Existe otra evidencia ms respecto de la importancia del tamao. Las prcticas administrativas se relacionan con el tamao de la unidad que se supervisa. La
flexibilidad en la asignacin de personal. el grado de la delegacin de autoridad y
el nfasis sobre los resultados en lugar de los procedimientos se relacionan con el
tamao de las unidades mayores (vase Mahoney et al.. 1972). Al mismo tiempo,
se encuentra que el tamao de la subunidad se relaciona de forma negativa con el
desempeo de la subunidad (Gooding y Wagner, 1(85). En esta forma. el factor
tamao no acta de forma unitaria.
La evidencia que se ha presentado hasta ahora enfatiza la relacin fuerte!
positiva entre el tamao y la estructura. Otros investigadores cuestionan este nfasis. Por ejemplo. mi propia in\'Cstigacin no ha encontrado relaciones tan fuertes.
En un estudio, en que se utiliz un enfoque subjeti\'O. encontrarnos slo ulla relacin modesta entre el tamao y el grado percibido de burocratizacin (Hall y Tittk.
1966). El otro estudio, en que se utiliz un enfoque similar al de Blau y el grupo
Aston. obtuvimos resultados mixtos respecto del tamao y la estructura. Al utilizar
96 Estructura organizaciona!: explicaciones
datos de una serie de setenta y cinco organizaciones muy diversas,

conclusin que:
llegamo~
a la
En generaL los resultados de este estudio respecto del tamao son similares a los de la
investigacin anterior que utiliz el tamao como variable principal: es decir, las
relaciones entre el tamao y otros componentes estructurales son inconsistentes ... Ha)
una tendencia ligera de las organizaciones mayores a ser tanto ms comple jJs como ms
formalizadas, pero slo en unas cuantas variables se encuentra que sea fuerte esta
relacin. En otras, existe poca relacin establecida, si es que la hay ... (Hall. Haas )
Johnson, 1967b: pp. 908-9).
Estos resultados no sugieren que el tamao carezca de importancia, sino ms

bien que se deben tomarse en cuenta otros factores adems del tamao para entender la estructura. Se discutirn estos factores adicionales en las secciones que
siguen.
La investigacin sobre el tamao ha encontrado crticas adicionales. Argyn~
(1972) ha analizado la investigacin de Blau y la ha encontrado carente en varios
aspectos. En primer lugar, cuestiona la confiabilidad de las descripciones oficiales
de las estructuras organizacionales. Al citar varios estudios que han encontrado
que no existen cartas de organizacin o que estn erradas, y que los miembros de la
alta direccin no siempre describen con precisin su organizacin, Argyris se
pregunta si el enfoque que Blau ha tomado no invalida los resultados. Tambin
sugiere que el tamao est relacionado con la diferenciacin, pero no la genera.
Otra crtica principal de ver al tamao como determinante de la estructura
proviene de un anlisis nuevo de los datos de Astan (Aldrich, 1972a: Hilton, 1972:
Aldrich, 1972b; y Heise, 1972). Aldrich sugiere que el tamao es en realidad una
variable dependiente: ..... las empresas ms estructuradas, con mayor grado de
especializacin, formalizacin y vigilancia del desempeo de los papeks, slo
necesitan emplear mayor fuerza de trabajo que las compaas menos estructuradas"
(Aldrich, 1972a: p.38 J. En el reanlisis de Aldrich, la tecnologa emerge como el
determinante principal de la estructura.
Antes de pasar a la tecnologa, se observan algunos temas adicionales
relacionados con el tamao. Primero, como vimos en el captulo 1, la mayora de
las organizaciones es de tamao pequeo (Granovetter, 198-+). Dentro de las organizaciones pequeas, es probable que los efectos de los esfuerzos de diseo
organizacional tengan consecuencias ms directas para la org;mizacin. Gccraerts
(1984) encontr que sera ms probable que los administradores profesionales que
eran jefes de organizaciones pequeas, adoptaran prcticas burocrticas que los
jefes de organizaciones pequeas que eran los duciios-administradores. Geeraerts
atribuye esto a la educacin y carreras profesionaJcs de los administrauores ue profesin. Tambin sugiere que esta diferencia en orientacin contribuye a los resultados errticos de la relacin entre el tamao y la estructura.
Las organizaciones pequeas son muy vulnerables. La mayora de las nuevas
organizaciones son pequeas. La investigacin ha mostrado de forma consistente
(vase Starbuck y Nystrom, 1981) que las organizaciones jvenes, nuevas, tienen
Estructura organizacional:
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baja tasa de supervivencia. Starbuck y Nystrom observan qUe "casi todas las
pequeas organizaciones desaparecen en unos cuantos aos" (p, xiv). Es interesante
observar que proporcionan datos que apoyan esta conclusin. tanto de dependencias
gubernamentales como de corporaciones. En apariencia. las organizaciones gubernamentales no estn tan protegidas como piensan muchas personas. Desde luego,
el corolario de esta investigacin es que es ms probable que las organizaciones
grandes sobrevivan y sean menos vulnerables.
Tambin es ms factible que las organizaciones grandes tengan ms recursos.
Estos les permitirn penetrar en nuevos mercados. Al mismo tiempo, las organizaciones grandes s tienden a ser ms burocrticas. y estu operara contra su ingreSO a
nuevos mercados (Haveman, 1993). Asimismo. es ms probable qUe las organizaciones grandes tengan mercados laborales internos ms desarrollados. Paradjicamente, el crecimiento rpido puede evitar el desarrollo de los mercados laborales internos ya que las organizaciones en crecimiento suelen traer personal de
fuera de la organizacin (Van Baron. 1992) .
El tamao organizacional es un factor crucial para mucho de lo que acontece
en las organizaciones y alrededor de ellas. Sin embargo, es apenas uno de los factores contextuales que es importante considerar al pasar a una consideracin de la
tecnologa.
El factor tecnologa
No es fcil entender la relacin entre la tecnologa y la estructura organizacional. Parece fcil si usted considera algo como el procesamientu rutinario de
cheques en un banco. Por lo general. se efecta esto en una situacin de gran
divisin de labores, alta formalizacin y gran centralizacin. Sin embargo, no eS
fcil comprenderla cuando Se consideran situaciones ms complejas.
Utilizar una situacin en la que estoy involucrado actualmente para ilustrar
este punto. Una de las cosas que hago en mi universidad es servir como presidente
del Intercollegiate Athletic Board (cuerpo atltico intercolegial. o IAB por sus
siglas en ingls). Este es el cuerpo que supervisa el programa atltico intercolegial.
Todos los colegios y universidades qUe son miembros de la NCAA tienen IABs.
Hemos estado tratando el tema de la igualdad de sexos en nuestro programa
atltico. Despus de algunos meses. rewmendamos un programa donde la proporcin
de mujeres y hombres que participan en el atletismo intercolegial est muy cerca de
la proporcin de hombreS y mujeres existente en el cUerpo estudiantil.
Dnde est la tecnologa en este ejemplo') BUeno. se encuentra en el procesamiento del asunto de la igualdad de Sexos. La tecnologa involucra la "actuacin
sobre. y/o cambio de un objeto de un estado a otro ... El objeto puede ser un Ser
viviente. un smbolo, o un objeto inanimado" (Goodman, Griffirh y Fenner. 1990:
p.48). Aqu estamos tratando con smbolos complejos. Nuestra tecnologa involucra discusin. consultas, la observacin de nuestros propios valores, pensar aCerca de los entrenadores y jugadores involucrados. y considerar las ramificaciones
para el futuro. Esta es una tecnologa muy imprecisa. Desde un punto de vista
organizacional. tena una alta complejidad y bajas formalizacin y centralizacin.
98 Estructura organizacional: explicaciones
Se despert el inters en la tecnologa como componente principal del anlisis organizacional por el trabajo de \Voodward (1958. 1965). Thompson (1967)
Y Perrow (1967). (Vase tambin. Bums y Stalker. 1961; Blauner. 1964; Emery y
Trist, 1965: Lawrence y Lorsch. 1967.) El trabajo de Woodward es en especial
interesante porque ella tropez con la importancia de la tecnologa durante el curso
de un proyecto de investigacin en el Reino Unido. Encontr que algunas variables
estructurales cruciales estaban vinculadas de fonna directa con la naturaleza de la
tecnologa de las empresas industrials que estudiaba. Se categoriz a las organizaciones en tres tipos: primero. el sistema de lotes pequeos o de produccin
unitaria. ejemplificados por una empresa constructora de barcos o fabricante de
aviones; en segundo lugar. la organizacin de lotes grandes o de produccin en
masa; en tercer lugar. la organizacin que utiliza la produccin continua. como
fabricantes de materias qumicas o petroleras.
Los resultados de Woodward muestran que la naturaleza de la tecnologa
afect de fonna vital las estructuras administrativas de las compaas que se estudiaron. El nmero de niveles en la jerarqua administrativa. el tramo de control de
los supervisores de primera lnea y la relacin de administradores y supervisores
con el otro personal fueron todos afectados por la tecnologa utilizada. No slo se
afect la estructura. sino que el xito o efectividad de las organizaL'iones estaba
relacionada al "ajuste" entre la tecnologa y la estructura. Las empresas con xito
de cada tipo fueron aqullas que tenan los sistemas tcnicos estructurados en forma apropiada.
Thompson ( 1967) intenta ir ms all de W oodward al desarrollar una tipologa
de tecnologa que abarca a todas las organizaciones. De nuevo. se deriva un sistema triple. El primer tipo es la tecnologa de encadenamiento largo. involucrando
"interdependencia en serie en el sentido de que la accin Z slo se desarrolla
despus de una tenninacin exitosa de la accin Y. que a su vez descansa sobre la
accin X. y as en lo sucesivo" (pp. 15-16). El ejemplo ms obvio es la lnea de
ensamble. pero muchos procedimientos de oficina involucran la misma interdependencia en serie. La segunda fonna de la tecnologa es la de mediacin. Esto
involucra a los "clientes o parroquianos que estn o desean InterdependenL'ia"
(p.16). Aqu. los ejemplos son las compaas telefnicas. los bancos. agencias de
colocacin y oficinas postales. El ltimo tipo es el de la tecnologa intensiva. donde "se utiliza una variedad de tcnicas a fin de alcanzar un cambio en algn objeto
especfico: pero la seleccin. combinacin y orden de aplicacin se detenninan por
la retroalimentacin del objeto mismo" (p. 17). Se encuentra esta fonna de tecnologa en el trabajo con los seres humanos. como en hospitales o universidades. en
trabajo de construccin y en la investigacin.
Thompson no vincula de manera explcita estos tipos de tecnologa con la
estructura organizacional en el sentido que se ha discutido aqu. Sin embargo. son
estas tecnologas sobre las que se basan todas las acciones de la organizacin. al
intentar la organizacin maximizar el logro de sus metas. As. "bajo nomlas de racionalidad. las organizaciones agrupan puestos para minimizar los costos de coordinacin ... localizndolos y hacindolos condicionadamente autnomos. primero ...
despus recprocamente interdependientes. despus ... unos interdependientes en

fonna secuencial. y por ltimo .... agrupando los puestos de manera homognea
para facilitar su estandarizacin" (p. 17 J. Estos agrupamientos tambin se \inculan
por los arreglos jerrquicos.
Las "materias primas" son cruciales en el enfoque de Perrow (1967) sobre la
tecnologa. Esta materia prima
Puede que sea un serviYiente. humano ode otro tipo. un smbolo o un objeto inanimado.
La gente es materia prima en las organizaciones que cambian o procesan ala gente; los
smbolos son materiales en los bancos. agencias de publicidad y algunas organizaciones de investigacin; las interacciones de la gente son materias primas a manipular por
los administradores en las organizaciones: por lo general. los consejos de administracin. comits v comisiones estn involucrados con el cambio o procesamiento de smbolos e intera~ciones humana,. y as en lo suces!\o (p. 195).
La naturaleza de la materia prima afecta la fonna como se estructura y opera
la organizacin. De acuerdo con Perro\\. los factores cruciales en la naturaleza de la
materia prima. y. por ende. la naturaleza de la tecnologa empleada para trabajar
sobre la misma. es el nmero de "casos excepcionales que se encuentran en el
trabajo" y la naturaleza del "proceso de bsqueda" que se utiliza cuando se encuentran casos excepcionales (pp. 195-196 J. Se encuentran pocos casos excepcionales
cuando la materia prima es algn objeto u objetos que no varan en su consistencia
o maleabilidad con el tiempo. Se encuentran muchas excepciones en el caso obvio
de los seres humanos y sus interacciones. o en los casos menos ob\"loS de muchas
especialidades de oficios o en reas de frontera dentro de las ciencias. Los procesos de bsqueda van desde los que son lgicos y analttcos hasta aqullos que
confan en la intuicin, inspiracin. azar. conjeturas o algn otro procedimiento as,
no estandarizado. Ejemplo de la primera forma de bsqueda sera el pro.:eso de
ingeniera en muchas industrias. La ~egunda forma de bsqueda se encontrar en
algunas actividades de la industria aeroespacial. As. dentro de la "industria" tenemos una gama amplia de tecnologas y formas organizacionales.
El marco de estudio de Perrow se ha sujetado a prueba varias veces con
resultados mixtos. La mayor parte de los estudios encontr que la rutinizacin est
relacionada con la alta formalizaCIn y centralizacin (Hagen y Aiken, 1969;
Lawrence y Lorsch. 1967; Comstock y Scon, 1977; Mohr. 1971 J. lJn giro interesante
es el reportado por Miller et al. ( 1991). Ellos encuentran que la relacin rutinizacincentralizacin opera en las organizaCIOnes pequeas. pero no en las grandes.
Parecera que las grandes organtzaciones probablemente estn dIspersas. lo que
hara necesaria la descentralizacin. Es interesante que los estudios originales de
Aston /w encontraron una fuerte relacin entre tecnologa y estructura organizacional.
Los resultados mixtos en relacin con la tecnologa parecen tener su base en
varios factores. En primer lugar. hay incertidumbre respecto del nivel al cual la
tecnologa es operativa en la organizacin. El grupo Aston arroja alguna luz sobre
este asunto. Hickson, Pugh y Pheysey (1969) desglosan el concepto general de tecnologa en tres componentes: tecnologa de operaciones -la tecnologa utilizada
en el flujo de trabajo de la organizacin: tecnologa de materiales -los materiales
empleados en el flujo de trabajo (es concebible que una tcnica muy compleja se
r
aplique a materiales relativamente simples): y tecnologa del conocimiento -las

diversas complejidades en el sistema de conocimiento utilizado en el flujo de trabajo. En su investigacin, estos autores se ocupan de la tecnologa de operaciones.
En las organizaciones inglesas que estudiaron, la tecnologa de operaciones
tuvo efecto secundario en la relacin con el tamao. Concluyen:
Las variables estructurales estarlllllsocwdas COIl la tecnologia de uperaClunes slu
donde se centran en elflujode trabajo. Mientras ms peque/ia sea la orglllli::'lICill, ms
estar penetrada su estructura COIl dichos efectos tecnolgicos; mielltras //layar sea la
organizacin. ms quedarn confinados estos efectos a \'Qriables COIllO el cOllleu de
puestos de los empleados en acti\'idades vinwladas con elflujo de trabajo en s mismo,
y 110 sern constantes detectables de la estrucllIra administrafl''a \' jerrquica ms
remara, (pp. 394-95; cursivas en el original)
Estas conclusiones significan que la tecnologa de operaciones interviene antes que

los efectos del tamao en estas organizaciones de trabajo. Tambin implican que el
elemento administrativo en las grandes organizaciones quedar relativamente sin
afectarse por la tecnologa de operaciones, Aqu es cuando la forma de tecnologa
del conocimiento, que no se examin, se vuelve importante,
La importancia de la tecnologa del conocimiento se observa en el examen de
Meyer (1968a) de la introduccin de procedimientos automatizados en las estructuras administrativas de los departamentos locales y estatales de finanzas, Esto dio
como resultado ms niveles jerrquicos, un tramo de control mayor para los supervisores de primera lnea, menos empleados bajo la direccin de los supervisores
superiores y menores responsabilidades --con ms responsabilidades de comunicacin- para aquellos miembros que estn nominalmente en puestos de supervisin. En estas organizaciones particulares, la tecnologa del conocimiento cambi
de simple a ms compleja.
Un problema bsico de los estudios sobre tecnologa ha sido la clase de organizaciones estudiadas, El grupo de Aston tiene gran confianza en sus datos cuando
se eliminan de la muestra las unidades de servicios y las administrativas. El tipo de
industria y su tecnologa estn relacionadas -por ejemplo, la industria del acero en
comparacin con la industria editorial- de modo que las diferencias de muestreo
entre estudios pudieran incrementar o reducir la relacin entre tecnologa y estructura
(Child y Mansfield, 1972). .
El tpico de tecnologa-estructura ha sido abordado de manera radical distinta por Glisson (978). El encontr que los atributos estructurales de la divisin del
trabajo y las especificaciones de procedimientos determinaban el grado de rutinizacin, y con ello la naturaleza de la entrega del servicio entre un grupo de
organizaciones de servicio humano. De manera que Glisson revirti el argumento
causal. As, el tpico puede ser uno de esos fenmenos del huevo y la gallina. Se
necesita investigacin adicional. particularmente estudios longitudinales, para
comenzar a resolver este asunto en especial.
Una buena parte de la literatura sobre tamao y tecnologa se ha presentado
bajo la modalidad de una u otra alternativa, donde la tecnologa o el tamao se
proponen como el determinante estructural clave. En efecto, este fue un debate
Estructura organizacional: explicaciones
101
importante al principio de los aos 70. Afortunadamente. los investigadores abandonaron este debate y comenzaron a examinar el tamao y la tecnologa de manera
conjunta.
Un estudio de una gran dependencia estatal de seguridad en el empleo.
examin la incertidumbre de las tareas. la interdependencia de las tareas (variables
tecnolgicas) y el tamao de la unidad de trabajo. segn se relacionaban con los
mecanismos de coordinacin (Van de Ven. Delbecq y Koenig. 1976). A medida
que se incrementaba la incertidumbre de las tareas. se alcanzaron los ajustes mutuos de trabajo a travs de canales de comunicacin horizontales y reuniones de
grupo, en lugar de las formas impersonales y jerrquicas de control. A medida que
se incrementaba la interdependencia de tareas. se reduca la coordinacin impersonal, en tanto que se incrementaban modos de coordinacin ms personalizados e
interactivos, en forma de reuniones. Por otra parte. el tamao mayor estaba relacionado con un mayor uso de los modos impersonales de coordinacin. como los
polticas y procedimientos y los planes predeterminados de trabajo. En un estudio
al respecto. Ouchi (1977) encontr que tanto el tamao como las tareas homogneas
estaban relacionados con los controles de produccin sobre los trabajadores.
Un estudio de compaas de arquitectos revel que la complejidad estructural
y la diversidad de tareas dependan del tamao cuando haba tareas uniformes. pero
el conocimiento y la orientacin profesional eran ms importantes en las tareas no
uniformes (Blau y McKinley. 1979). As. el tamao es importante en ciertas condiciones tecnolgicas. pero no en otras.
La idea de que el tamao es importante para ciertas variables estructurales.
mientras que la tecnologa es importante para otros aspectos de la estructura. recibe
apoyo adicional de la investigacin de Marsh y Mannari (1981). Utilizando datos
de las fbricas japonesas. estos autores encontraron que la diferenciacin y formalizacin estructurales eran ms una funcin del tamao que de la tecnologa.
Por otra parte, los insumos de mano de obra. la complejidad ciberntica. costos y
salarios, la diferenciacin entre administradores y propietarios. el tramo de control
del ejecutivo principal y el reconocimiento del sindicato variaban ms con la
tecnologa que con el tamao.
En la ltima seccin sobre el tamao, la obra de Peter Blau y asociados destacaba en trminos sobresalientes la importancia del tamao. Beyer y Trice (1979)
reexaminaron el estudio original de Blau y Schoenherr (1971) Y sugirieron que las
conclusiones anteriores, con fuerte nfasis en el tamao, es probable que fueran
resultado del tipo de organizaciones estudiadas -agencias estatales de empleo que
tenan tecnologas muy rutinarias. Los propios datos de Beyer y Trice muestran
que en las organizaciones no rutinarias, la especializacin del personal genera una
diferenciacin horizontal. Sugieren correctamente que la bsqueda de una causa
nica o primaria de la complejidad organizaclOllal est condenada al fraC<lSLl.
Tambin sugieren que debe centrarse la atencin en las opciones estratgicas que
seleccionan los que toman las decisiones. lo que puede ser un paso importante en el
anlisis de la estructura. Este punto lo veremos ms adelante.
El estudio final que debe considerarse respecto del tpico de tamao-tecnologa
es el de Daft y Bradshaw (1980). En un estudio sobre universidades, estos autores
encontraron que el crecimiento de los departamentos administrativos estaba relacionado con el tamao grande, pero que el crecimiento en los departamentos acadmicos tiene ms que ver con la tecnologa. Daft y Bradshaw continan para
agregar algunas explicaciones adicionales. Ellos sugieren que los factores en el
ambiente de una organizacin, como las presiones de la comunidad o del gobierno.
contribuyen a la diferenciacin entre los departamentos acadmicos. TambIn
sugieren que el proceso de toma de decisiones es crucial y ofrecen la interesante
nocin de que hay dos niveles de decisiones -la decisin formal de agregar algo a
un departamento o programa, y una previa de alguien que toma conciencia del
problema y se vuelve un "campen de la idea" que empuja para que se tome la
decisin final. Por supuesto, tienen razn en este aspecto, ya que la idea de efectuar alguna clase de cambio estructural comienza en alguna parte. Sin embargo,
pasan por alto el hecho de que las decisiones en las organizaciones son altamente
polticas (Pfeffer, 1978), y que muchas ideas que se desarrollan. nunca ven la luz
del da. ya que no se hace accin formal sobre ellas porque murieron en algn
comit. Una sugerencia final de Daft y Bradshaw es que los recursos financieros
afectan las decisiones sobre el cambio estructural. Esto es algo que casi nunca consideran los analistas organizacionales. fuera de los economistas. de~dc luq;o.
parece ser de gran importancia.
Hemos estado hablando de la tecnologa como especie de fuerza impersonal.
En muchos sentidos lo es, aun con las computadoras interactiva~. Al mismo tiempo, es cierto que la gente reacciona a la tecnologa y al cambio tecnolgico (Weick.
1990; Barley, 1990). Alguna gente tiene miedo y detesta la~ computadoras:
mientras que otros se enamoran literalmente de ellas. Estas reacciones individuales no son ignoradas. pero no son centrales para nuestro anlisis aqu.
Tambin hemos tratado la tecnologa apenas al nivel organizacional. Pero e~
igual de importante advertir que la tecnologa y su cambio afectan a industrias J
naciones enteras, y al mundo mismo. "Cada vez es ms e\'idente que las inlluencias
causales fluyen en ambas direcciones. La organizacin al nivel de la empresa. la
industria y la nacin afecta el avance tecnolgico. A su va. el avance tcnico
afecta la estructura organizacional a los tres niveles y al nivel de la economa mundial" (Trushman y Nelson, 1990: p. 2). Para nuestros propsitos aqu, por supuesto.
la tecnologa es slo uno de los factores que afectan la estructura organizacional.
El factor de la cultura interna

La importancia del factor de la cultura interna (algunas veces llamada clima
organizacional) ha recibido diversos grados de atencin por los acadmicos y practicantes organizacionales. Recibi atencin especial en el importante anlisis de
Barnard (1938) sobre las funciones del ejecutivo. Una de las funciones ms importantes del ejecutivo era "fijar el tono" para toda la organizacin.
El nfasis regres con venganza en los aos gO, cuando la~ organizaciones
buscaron una cultura de "excelencia" (Peters y Waterman. 1992). De acuerdo con
Smirnich (1985),la cultura organizacional "es una posesin -un conjunto bastante
estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que
forman una especie de escenario para la accin" (p. 58). Esta es exactamente la
razn por la que, por supuesto, se le considera aqu como factor contextua!.
Las culturas organizacionales internas son estables. La gente llega y se va,
pero la cultura permanece robusta (Harrison y Carroll, 1991). La estabilidad y
solidez de las culturas internas hacen inexplicable por qu la cultura se convirti en
una "palabra enigmtica" terica y administrativa en los aos 80 y principios de los
aos 90 (Smith, 1993). Despus de todo, si es estable, es difcil de cambiar y entonces no es una herramienta verdadera para la administracin.
Las culturas internas son un contexto organizacional conservador en que se
forman las estructuras. Junto con el tamao y la tecnologa, es parte de la configuracin de los factores organizacionales internos que se han formado en interaccin
para obtener la estructura, y que componen el contexto en que se desarrollan los
arreglos estructurales futuros. Ahora consideraremos los factores contextua\es
externos.
El factor ambiental
En captulos posteriores revisaremos en detalle los ambientes organizacionales;
el punto de inters aqu est slo en rastrear algunas de las implicaciones de los ambientes organizacionales para la estructura organizaciona!. De inters primario es
el ambiente social de las organizaciones: pero el ambiente fsico, como el clima o
la geografa, tambin pueden ser importantes, en particular para organizaciones
que utilizan o afectan dicho ambiente fsico.
Las caractersticas ambientales significan restricciones sobre las organizaciones, afectando su escala de operaciones y su modo de produccin tcnica
(Ranson, Hinnings y Greenwood, 1980). Se refieren en especfico a la infraestructura
socioeconmica en que se ubican las organizaciones. ta situacin demogrfica.
inclusive factores como las mezclas raciales y tnicas presentes, condicionan a las
organizaciones de la misma manera en que lo hacen los valores institucionalizados
que rodean a la organizacin. As, los autores sugieren que a medida que la clereca revisa su teologa, se modificarn las formas estructurales de las organizaciones religiosas. De manera similar, si los maestros modifican su marco de referencia
pedaggica, las escuelas cambiarn. Los cambios de valores se incorporan a la
organizacin desde afuera. Los que toman las decisiones en las organizaciones enfrentan el reto de hacer congruente la estructura organizacional con las demandas
puestas sobre ella.
Otro estudio encontr que la complejidad administrativa de los distritos
escolares se relacionan con la complejidad ambiental que enfrentan los distritos. Si
las escuelas reciben fondos federales, por ejemplo, la administracin es de lo ms
complejo y fragmentado, a causa de todos los requerimientos de reportes (Meyer,
Scott y Strang, 1987).
Otra forma de visualizar los ambientes es si son o no "hostiles" o "amigables"
(Khandawalla, 1972). Un ambiente amigable da apoyo, proporciona fondos y valores de apoyo. Un ambiente hostil es una situacin en que estn amenazados los
propios fundamentos de la organizacin. Las graves dudas que se suscitaron acerca
de la industria nuclear a raz del accidente de la Three Mile Island en Pennsylvania.

adems de otros problemas con la industria, hicieron que el ambiente se tornara
hostil para las organizaciones en la industria en los Estados Unidos. Los colegios y
universidades tuvieron ambientes amigables durante los aos 60 y principios de los
aos 70. El dinero entraba a raudales para la construccin de nuevas instalaciones
y la contratacin de nuevo personal, y haba una creencia general de que la educacin era la clave para los problemas sociales e internacionales. Es evidente, la
situacin se ha movido de un ambiente amigable a uno de neutralidad. si no es que
de hostilidad.
KhandawalIa sugiri que las organizaciones en un ambiente amigable estarn
diferenciadas estructuralmente. El ambiente ser vigilado por personal diferenciado
que despus se integra mediante una serie de mecanismos, como comits y grupos
de coordinacin especficos. Si el ambiente se vuelve hostil, la organizacin se
"apretar" mediante la centralizacin y estandarizacin de sus operaciones.
Con un enfoque ligeramente diferente al mismo asunto, Pfeffer y Leblebici
(1973) analizaron los efectos de la competencia sobre la estructura. Encontraron
que en situaciones ms competitivas, existe mayor demanda de control y coordinacin. Los reportes son ms frecuentes y existen ms comunicaciones escritas y
mayor especificacin de los procedimientos de decisin. Cuando la competencia
es menos intensa. hay cambios ms frecuentes en el diseo del producto. procesos
de produccin y nmero de productos. Una menor competencia proporciona alguna "holgura" de modo que la organizacin permite hacer ms que sus actividades
competitivas de rutina.
La competencia es un fenmeno interesante. Ocurre en los sectores pblico
y privado. Tambin tiene ramificaciones por encima y ms all de los factores
econmicos. El estudio de un conjunto de compaas periodsticas encontr que en
un ambiente competitivo -por ejemplo. donde haba ms de un peridico en una
ciudad- la estructura del peridico reflejaba la complejidad de la comunidad. Si
no haba competencia, el peridico no reflejaba la comunidad de una manera tan
estrecha. As. en la situacin competitiva, se pondra atencin a todos los componentes de la comunidad. como las noticias para los grupos minoritarios. Sin competencia, estos grupos podran ser pasados por alto (DuBick. 1978).
Un estudio de la competencia entre hospitales muestra un ngulo adicional de
los aspectos no econmicos de la competencia (Fennell. 1980). Fennell encontr
que los servicios de hospital se incrementaron en situaciones de competencia. Ella
atribuye el incremento en servicios a la competencia ms que a las necesidades del
servicio. De manera que la competencia aqu es contraria a la racionalidad econmica, elevando el costo de los servicios mdicos a medida que los hospitales en
situacin de competencia agregan ms y ms equipo y servicios costosos que no se
necesitan en realidad.
Cuando las demandas ambientales estn en conflicto. como en el caso de los
programas de salud mental de la comunidad que se mueven hacia los tratamientos
contra abusos de droga, las organizaciones desarrollan estructuras que tienen metas
en conflicto y estructuras y prcticas inconsistentes (D' Aunno. Sulton y Price,
1991 ).
Estructura org;mizacional: explicaciones

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Otro enfoque al anlisis del ambiente sobre la estructura organizacional est

representado por aqullos que han tratado de comparar organizaciones en diferentes situaciones sociales, Meyer y Brown (1977) hicieron un anlisis histrico de
las organizaciones gubernamentales en los Estados Unidos. Encontraron que la
poca de origen y de los cambios ambientales posteriores estaba relacionada con el
grado de formalizacin, que a su vez se relacionaba con niveles mltiples de la
jerarqua y la delegacin de decisiones de personal a niveles inferiores en la organizacin, Aunque los efectos de la poca de origen son duraderos. los cambios ambientales fuerzan a la organizacin a ajustarse de forma continua al contexto en que
se encuentra.
Meyer y Brown estudiaron organizaciones en el curso del tiempo en un pas,
Tambin es posible comparar a las organizaciones entre pases. Una comparacin
de las empresas estadounidenses y canadienses observ la importancia del control
extranjero sobre la estructura de las organizaciones, con empresas de propiedad
canadiense en los Estados Unidos y con empresas de propiedad estadounidense en
Canad, as como empresas de propiedad nacional en cada uno de estos pases, El
estudio encontr que los efectos del control extranjero eran problemticos. con
algo menos innovacin en las empresas controladas desde el extranjero, pero con el
resto de las relaciones bastante dbiles (Brown y Schneck. 1979 J, Brown y
Schneck (1979) llegaron a una importante conclusin ms all del asunto del control extranjero, Ellos sugieren que la poltica gubernamental es muy importante
para la organizacin. Las polticas nacionales en reas como el cuidado de la salud
o la banca tienen un impacto directo en la estructura organizacional. con claras
diferencias en este punto entre Canad y los Estados Unidos.
La importancia de las polticas nacionales y la captacin de fondos resultante
se encuentra en las conclusiones de Freeman (1979) respecto de la estructura de
escuelas. El dinero federal por lo general va a las escuelas para programas especficos, usualmente en trminos de servicios profesionales especficos, Freeman
determin que los programas con apoyo federal tendan a conservarse uniformes
mientras el resto del distrito escolar local cambiaba como resultado de otros factores ambientales, Una menor inscripcin lleva a la reduccin del nmero de
maestros, pero no del personal de los programas pagados con fondo~ fcderaks o
realizado por rdenes federales, como los maestros de los discapacitados o del
personal requerido para completar los reportes federales.
La naturaleza del ambiente es percibido por los que toman las decisiones y
los que traspasan las fronteras de la organizacin, La percepcin del ambiente despus se establece en la organizacin por conducto de la toma de decisiones (Malan,
1994). Los administradores en Sudfrica y los Estados Unidos perciben diferentes
cantidades y clases de turbulencia ambiental. Es interesante que se haya encontrado
que sus decisiones no eran tan diferentes en estos dos ambientes,
Un examen interesante de un aspecto de este vnculo que revis el comportamiento de traspaso de las fronteras encontr que la estructura de una organizacin tena mayor impacto sobre el comportamiento de los traspasadores. que 1~1
naturaleza del ambiente que se estaba percibiendo (Leifer y Hubcr. !lJ77 J. La clase
de actividad de traspaso de las fronteras estudiada era la frecuencia con que el
'r
personal tena que ver con grupos y organizaciones fuera de su propia unidad. La
actividad de traspaso de fronteros en s misma afecta la estructura, lo que a su vez
influye en la percepcin del ambiente. De manera que el ambiente no es algo "all
afuera" ms all de los lmites de la organizacin. Ms bien. el ambiente es interpretado por individuos cuyas percepciones estn influidas por su pos;cin en la
estructura organizacional. Esto a su vez se refleja en la organizacin y contribuye
a la "constitucin de la estructura organizacional" (Ranson, Hinnings y Greenwood, 1980: p. 14).
La importancia del ambiente para las organizaciones puede examinarse tal
vez con la mayor claridad en el caso de las organizaciones multinacionales. El uso
de una organizacin multinacional permite un examen de los efectos del pas de
origen en comparacin con los efectos del pas anfitrin. Schollhammer (1971)
sugiri que la empresa multinacional est afectada por su pas de origen, de modo
que una empresa con sede holandesa mostrara diferentes caractersticas a las de
una empresa con sede en Japn, en sus operaciones estadounidenses.
En un anlisis de las compaas japonesas en los Estados Unidos, Ouchi y
Jaeger (1978), y Ouchi y Johnson (1978) determinaron las siguientes diferencias
generales entre las empresas estadounidenses y japonesas:
Estadounidenses
Japonesas
Empleo de corto plazo

Toma de decisiones individual
Responsabilidad individual
Evaluacin y promocin rpidas
Control explcito, formalizado
Ruta de carrera especializada
Perspectiva parcializada
Empleo de por vida

Toma de decisiones consensual
Responsabilidad colectiva
Evaluacin y promocin lentas
Control implcito, informal
Ruta de carrera no especializada
Perspectiva integral
La ltima diferencia se refiere a la naturaleza de las prcticas de supervisin,

con el enfoque japons tomando a la persona como un todo, incJusi ve la preocupacin
respecto de otros miembros de la familia. Ouchi y sus asociados presentan estas
diferencias en forma de tipo ideal.
Las conclusiones de Ouchi son que las empresas japonesas con operaciones
en los Estados Unidos se parecan ms al modelo japons que al modelo estadounidense, sugiriendo que el pas de origen es de importancia determinante. Es en
este punto donde debemos considerar la extensin y forma en que las diferencias de
cultura nacional afectan la estructura organizacional.
El factor de la cultura nacional

El inters en las diferencias culturales nacionales y su impacto en las organizaciones ha crecido drsticamente en los ltimos aos. La imagen ms fcil de
evocar aqu es la de la empresa multinacional, con operaciones de manufactura,
107
distribucin, ventas y administracin regadas por todo el mundo. Pero hay otras
imgenes tambin. Muchas organizaciones religiosas internacionales han tenido
operaciones internacionales desde hace mucho. Uno slo necesita pensar en las
bien conocidas diferencias de poltica entre el Vaticano y los catlicos estadounidenses para tener idea de los factores culturales nacionales en operacin. Durante el final de los aos 80 (antes de la plaza Tiananmen), hice dos viajes a China
en relacin con programas que mi universidad tena all. Los estadounidenses,
canadienses, australianos, neozelandeses y de varios pases europeos se tropezaban
unos con otros tratando de establecer programas conjuntos en China. Esto se est
reanudando en el presente. Se encuentran programas organizacionales de todas
clases en Centro y Sudamrica, Africa e India tambin.
Cmo se relaciona la cultura nacional con la cultura organizacional interna?
Una respuesta la proporciona Geert Hofstede (1993), que es un destacado estudioso
de las organizaciones multinacionales. El considera a la cultura como "programacin
o software mental" (p. 1) Y cree que las culturas nacional y organizacional se superponen. En algunos aspectos, como el tratar con la autoridad, la cultura nacional es
de mxima importancia. En otros, como tratar con las innovaciones, las culturas
organizacionales son de ms importancia.
Tal vez la forma ms sencilla de encuadrar el tema de la cultura nacional es
observar los argumentos yuxtapuestos de "libre de cultura" en comparacin con
"limitado por la cultura". El punto de vista libre de cultura es que las caractersticas
organizacionales estn basados en factores distintos a las culturas nacionales.
Estos otros factores podran ser tamao. tecnologa, cultura interna, u otros factores
todava no considerados. El argumento de limitado por la cultura es que las culturas nacionales son la fuerza dominante en operacin. Como veremos, ningn
argumento extremo puede sostenerse.
En su estudio de los bancos multinacionales en Hong Kong, Birnbaum y
Wong (1985) encontraron bases para la determinacin de la estructura "libre de
cultura". La centralizacin, la diferenciacin vertical y horizontal, y la formalizacin
no estaban relacionadas con las culturas en que los bancos multinacionales estudiados
tenan operaciones. Marsh y Mannari (1980) tambin reportan que las relaciones
estructurales encontradas en Occidente tendan a tener la misma forma en Japn.
ms que a variar con la cultura. Conaty, Mahmoudi y Miller (1983) determinaron
que las organizaciones en el Irn prerevolucionario se modelaron siguiendo organizaciones occidentales.
Estos resultados estn en contraste con los argumentos de los analistas "limitados por la cultura". Un estudio de plantas manufactureras en Francia, Alemania
Occidental y Gran Bretaa encontr que la educacin, capacitacin, reclutamiento
y procesos de ascenso, conducen a una situacin donde los procesos organizacionales de diferenciacin e integracin son llevados a cabo por lgicas que son especficas de una sociedad, y dan por resultado en configuraciones organizacionales
nacionalmente diferentes (Maurice, Sorge y Warner, 1980). Tambin se han encontrado diferen-cias en estudios de Arabia Saudita y Estados Unidos (At-Twarjri y
Monlansani, 1987), en empresas multinacionales en India (Rosenweig y Singh.
1991; Gupta y Govindarajan. 1991), en organizaciones de negocios en Asia Orien-
tal (Japn, Corea del Sur, Taiwn y Hong Kong). y en empresas cerveceras en
Alemania y Estados Unidos (Carroll. Swaninathan y Wiedenmayer. 1993).
Por tanto, existen resultados e interpretaciones contrastantes respecto de la
importancia de las diferencias culturales para la estructura organlzacional. Existen
varias explicaciones posibles para estas diferencias. Es muy obvio que se utilizaron
diferentes metodologas de investigacin en los diversos estudios (Tayeb. 1987).
Tambin es evidente que se emplearon diferentes marcos conceptuales. La explicacin ms fascinante de estas diferencias es la de Birnbaum y Wong (1985 j.
Sugieren que las mismas diferencias culturales son la fuente de los diferentes
resultados. En situaciones donde son aceptables formas organizacionales especficas,
corno en el caso de las formas occidentales en el Irn prerevolucionario, uno espera
encontrar dichas formas. En cambio, en la Irn postre\olucionaria. uno se sorprendera de encontrar una preponderancia de tales formas occidentales.
Las organizaciones se ven afectadas por la cultura y ambiente donde estn
localizadas, en la misma forma en que se ven afectadas por los factores de tamao
y tecnologa. Estos factores interactan uno con otro. sin ningn factor dominante.
Lincoln, Hanada y McBride (1986) sugieren que los efectos de la cultura nacional
son aditivos, en e! sentido de que se agregan a las variaciones en la estructura introducidas por la tecnologa de las operaciones, el tamao y las restricciones del mercado. Estos autores continan adelante y observan que puede haber situaciones
donde los factores culturales pudieran vencer a la tecnologa.
Mientras que Lincoln et al. creen que los efectos de la cultura son aditi vos.
Hamilton y Biggart (1988) alegan que los efectos culturales y los factores de! mercado explican el crecimiento organizacional, pero que los patrones de autoridad y
las estrategias de legitimacin explican mejor la estructura organizacional. en su
anlisis de organizaciones de Corea del Sur. Japn y Taiwn. Esta es la primera
sugerencia de un tema que se desarrollar en pginas posteriores. El tema es que
las explicaciones de las organizaciones se utilizan en forllla cOl/jl/l/tu. en lugar de
opuesta.
Un colega y yo estamos en desacuerdo con Hamilton y Biggart respecto de
las diferencias chinas y japonesas (Hall y Xu, 1990). Creemos que las diferencias
en los valores de la familia y confucionistas en los dos pases contribuyen a las
diferencias cruciales en las estructuras entre los dos pases. No estamos en desacuerdo respecto del uso de las explicaciones en combinacin.
La investigacin que hemos estado revisando tiene dos caractersticas importantes. La primera, se mueve la cultura nacional al frente de las explicaciones
de la estructura organizacional y de las organizaciones en forma ms general. En
segundo lugar, la atencin que se da a la cultura se hace con la creencia de que
otras factores que afectan la estructura. como tamao, tecnologa y otras condiciones ambientales no disminuyen su importancia. Se les retiene en las ecuaciones
explicativas.
Al cambiar nuestra atencin a las formas en que el diseo organizacional
afecta la estructura, hay un punto final respecto de nuestros factores contextuales.
Las mismas estrategias de diseo organizacional se ven afectadas por las culturas
donde se estn realizando los esfuerzos de diseo (Schreyogg, 1980: Schneider,

n
1989). Las organizaciones estadounidenses, britnicas, japonesas y chinas, tendran

cada una sus propias tcnicas para la formulacin de sus estrategias.
FACTORES DE DISEO ORGANIZACIONAL

La nocin del diseo organizacional tiene aire muy racional. Slo diseamos las
organizaciones para que alcancen sus objetivos. Afortunada o desafortunadamente,
la cuestin no es tan sencilla. La misma racionalidad es difcil de alcanzar, sin importar lo que se est planeando. Al mismo tiempo, los eventos en las organizaciones
no son por completo aleatorios, puesto que la misma intencin de la estructura es
proporcionar algn grado de certeza de la accin. En las secciones que siguen, se
presentarn y evaluarn enfoques alternos al diseo organizacional.
Starbuck y Nystrol11 (1981) lograron captar muy bien la naturaleza complicada
del diseo organizacional:
Es evidente, las personas y las organizaciones resuelven problemas por procesos que
operan de manera muy separada de los procesos por los que caracterizan y perciben a
los problemas ... Es probable que esta separacin sea benfica, porque las personas y las
organizaciones perciben mallos problemas y los caracterizan de manera que distorsionan
con fuerza lo que s perciben. Cuando la gente y las organizaciones generan soluciones,
la solucin productiva intenta combinar ataques mltiples y simultneos a los diversos
componentes de los problemas. Los intentos de solucin producen efectos tanto predecibles como impredecibles, y tanto buenos como malos. En consecuencia. los intentos de solucin se convierten en componentes de los problemas que enfocan. Los problemas iniciales, si es que se les resuelve, son resueltos en ltima instancia mediante
secuencias interativas de intentos de solucin. y estas secuencias tienen xito porque
la gente y las organizaciones han reaccionado y observado a los erectos intermedius.
Desde luego, y con frecuencia, los cambios ambientales vuelven obsoletos los problemas iniciales y los primeros intentos de solucin antes de que los problemas iniciales
queden en realidad resueltos.
Lo anterior tiene implicaciones prescriptivas para los que disean las organizaciones.
Supone que los problemas estn mal percibidos. y estn conscientes de la caracterizacin
de los problemas por parte de las organizaciones. Los diseos mezclan intentos de
solucin simultnea. Quizs sea de mayor importancia que los diseadores presten una
cuidadosa atencin a las consecuencias, previstas y no previstas. de los intentos de solucin. para que se refuercen los buenos efectos y para contrarrestar los malos efectos.
Las mejoras en el diseo dependen de la vigilancia de los efectos reales y la generJl'in
de intentos adicionales de solucin. Una organizacin bien diseada no es una solUCin
estable que se deba alcanzar. sino un proceso de desarrollo que se mantiene acti VD. (pp.
xix-xx)
Los comentarios de Starbuck y Nystrom sugieren que el diseo organizacional

es problemtico e incierto. Otros observadores son ms Juros y ofrecen prescripciones como el libro de Caplow (1976) How to Run Any Orgmli;:,ation. El mismo
ttulo huele a un diseo organizacional racional. El best seller de larga duracin de
Peters y Waterman (1982), /n Search of Excellence, contiene la clase de prescripciones que son tpicas del punto de vista de que las organizaciones pueden ser
objeto de un diseo organizacional racional. Ellos establecen:

1. Un sesgo en favor de la accin -hazlo. intntalo. no analices el problema hasta la
muerte.
2. Permanece cerca del cliente y comprende sus necesidades del servicio o producto.
3. Participa en el aspecto empresarial y promueve la autonoma dentro de la organizacin.
4. La productividad se logra a travs de la gente y no de la tecnologa.
5. Mantn altos valores y exige excelencia.
6. Sigue pegado a tu tejido -haz lo que haces mejor.
7. Mantn personal al mnimo y sencillo.
8. Ten al mismo tiempo holgura y tensin -permite que la gente sea autnoma, pero que
a la vez sea disciplinada. (Este resumen es de Van de Ven. 1983).
Desde la perspectiva de Starbuck y Nystrom y la que se toma aqu. estas

prescripciones son muy simplistas. Pasan por alto las dificultades perceptuales y
de juicio que enfatizan Starbuck y Nystrom y el peso de la literatura sobre el tema.
El diseo organizacional s afecta la estructura, pero no en la forma sencilla, demasiado racional, sugerida Po( los autores de soluciones prescriptivas para las organizaciones. En las secciones que siguen, consideraremos perspectivas alternas
sobre el diseo organizacional, comenzando con la idea de que las organizaciones
escogen opciones estratgicas respecto de la forma en que estn estructuradas.
El factor opcin estratgica

La idea de la opcin estratgica no es nueva. Chandler (1962) enfatiza la importancia de opciones estratgicas para empresas de negocios como Sears Roebuck
y General Motors cuando intentaron sacar ventaja de mercados percibidos en su
ambiente. El emporio de General Motors se percibe como forma multidivisional.
con Chevrolet, Pontiac, y las otras divisiones automovilsticas como consecuencia
de sus opciones estratgicas.
Child (1972) adelant este argumento al observar que las polticas internas de
las organizaciones determinan las formas estructurales. la manipulacin de las
caractersticas ambientales y la seleccin de normas relevantes de desempeo que
son escogidas por las organizaciones. Las mismas polticas internas dependen de
los arreglos existentes de poder en la organizacin. De nuevo, la estructura engendra estructura.
Se hacen las opciones estratgicas, ~obre la base de la "racionalidad limitada"
(Simon, 1957). Aunque la naturaleza de la racionalidad como componente del proceso de toma de decisiones se considerar en detalle en el captulo 8. es importante
observar que la idea de racionalidad limitada significa que las opciones estratgicas no necesariamente son las ptimas. Ms bien, son las que parecen ser ptimas
como consecuencia de las decisiones tomadas a travs del proceso poltico dentro
de las organizaciones. Aqu es til el concepto de "equifinalidad'. Equifinalidad
se refiere a la presencia de varios medios disponibles para alcanzar un fin determinado (Katz y Kahn, 1966). Las organizaciones se enfrentan tanto a la equifinalidad de medios para los fines y la presencia de mltiples fines. Esta es la razn por

la
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le
lS
y
1.
1-
s
s
la que es importante la nocin de opcin. Una organizacin se enfrenta a mltiples

presiones ambientales, y selecciona un trayecto entre muchas opciones hacia uno
de muchos objetivos.
Las organizaciones confrontan ambientes que difieren en sus tasas de cambio y grado de incertidumbre. Partes especficas de organizaciones se ven afectadas
por elementos ambientales especficos (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). El departamento legal de una organizacin tiene diferentes interacciones ambientales a las
que tiene el departamento de relaciones pblicas, por lo que escogera una forma
diferente.
El contexto poltico del proceso de toma de decisiones tiene una relacin
importante con la estructura. Por ejemplo, la gente que lleva a cabo tareas no rutinarias es probable que tenga poder a causa de sus habilidades; aqullos que realizan
tareas rutinarias no tienen esta fuente de poder. Las personas con habilidades reclaman y reciben ms poder discrecional, o una ms amplia descentralizacin, como
algo que se gan desde una posicin de poder, en lugar de algo que se deleg desde
arriba (Pfeffer, 1978; Pfeffer y Salancik, 1978).
Los poseedores de poder en las organizaciones deciden cules son los asuntos
importantes y cules no. En esta forma, la decisin de si se selecciona una opcin
estratgica o no, se basa en arreglos de poder (Ranson, Hinings y Greenwood,
1980). El trmino que ms se utiliza para describir los arreglos de poder en las
organizaciones es el de coalicin dominante (Thompson, 1967). La coalicin
dominante comprende una 'representacin' directa e indirecta o corte transversal
de la poblacin horizontal (es decir, subunidades) y la poblacin vertical (como
empleados, administradores, dueos, o accionistas) con expectativas diferentes y
posiblemente competidoras" ePennings y Goodman, 1977: p. 152).
Este enfoque /lO percibe a la coalicin dominante como democracia representativa. En lugar de eso, la coalicin dominante es el resultado del poder ostentado por los diversos partidos en la coalicin. En esta forma. algunas unidades son
ms poderosas entre los votantes desde el punto de vista horizontal, y hay diferenciacin obvia en el poder entre los votantes desde un punto de vista vertical. Por
tanto, la coalicin dominante est compuesta del centro de poder en la organizacin. Este centro o coalicin de poder es el que selecciona las opciones estratgicas
respecto de la organizacin y su estructura. En algunos casos, no hay coalicin
dominante, con un individuo o serie de individuos dominando a todos los dems.
En estos casos, las caractersticas de la personalidad de los poderosos principales
funcionarios ejecutivos puede ser un determinante clave de la estructura (Miller y
Droge, 1986).
Los tomadores de decisiones en la coalicin dominante seleccionan aquellas
partes del ambiente con las que se van a ocupar. Se hace esta seleccin dentro de
un marco poltico donde la membresa en la coalicin dominante cambia, como lo
hace la distribucin de poder dentro de la misma. Con base en la percepcin selectiva del ambiente, se seleccionan estrategias apropiadas para tratar con este mismo
ambiente. Esta toma de decisiones incluye el uso de la tecnologa apropiada para
implantar la estrategia. En la perspectiva de seleccin estratgica, la tecnologa se
incorpora de esta manera en la organizacin. Las decisiones tambin involucran
estrategias para arreglar los papeles y las relaciones para controlar y coordinar las
tecnologas que se estn empleando. Se hace esto para asegurar la continuidad de
la organizacin. su supervivencia y crecimiento (Chandler. 1962).
Las opciones estratgicas tienen lugar dentro de contextos. Por ejemplo, un
estudio de la forma multidivisional, como la que utiliza General Motors, encontr
que la diversidad industrial y la dispersin geogrfica estaban relacionadas con
fuerza con la presencia de la forma multidivisional, teniendo el tamao organizacional un efecto indirecto al contribuir a la diversidad y dispersin (Palmer et
al., 1987). A la inversa, la ausencia de diversidad limitara el grado hasta el cual se
utiliza la forma multidivisional. Los lmites industriales a la seleccin son evidentes
en el hecho de que las industrias petroleras y agrcolas fueron menos diversas que
otras industrias. Asimismo, las corporaciones dominadas por bancos o por miembros
de una familia eran menos diversas y dispersas, y tenan menos formas multidivisionales. De esta manera, el contexto industrial donde operaban las empresas
tuvo gran impacto sobre la forma adoptada.
Vn enfoque marxista Una perspectiva drstica diferente sobre el disei10

organizacional es el que tomaron los estudiosos marxistas. Goldman y Van Houton
(1977) observan:
La investigacin reciente ha mostrado lo prometedor de un enfoque marxista a la
burocracia. El anlisis de Marglin (1974) de la jerarqua durante la Revolucin
Industrial, y el anlisis de Stone ( 1973) del desarrollo de las escaleras de puestos en la
industria siderrgica a fines del siglo XIX. muestran cmo los cambios en la divisin
del trabajo provienen tanto del deseo de lograr un control sobre la organizacin. conlll
de la necesidad de aplicar una tecnologa en avance continuo a la produccin. Braverman (1974) Y Edwards (1975 J. al analizar la organizacin contempornea de trabajo,
sugieren que la maquinaria y los reglamentos burocrticos en la industria se dcri \ an del
deseo administrativo de tener un control sustancial sobre las caractersticas del mercado de trabajo as como de las actitudes de los obreros. Este estudio indica que el
pensamiento administrativo est sintonizado con el ambiente ms grande social.
poltico y econmico. as como con la administracin interna.
Otra investigacin marxista o cuasimarxista informa del estudio de la burocracia,
aun cuando en forma ms indirecta. Los estudios de la lite econmica que se enfocan
en especial sobre las relaciones interinstitucionales y la penetracin mutua de la economa y la poltica. proporcionan un punto de vista alterno del comportamiento administrativo al que se encuentra en la mayor parte de la literatura sobre las organizaciones.
(pp. 108-109)
Clawson (1980) aadi fuego a esta hoguera al rastrear la diseminacin de
los principios de Taylor (1911) de la "administracin cientfica" a travs de la industria en Estados Unidos. De acuerdo con Clawson, esto tuvo el resultado de mayor control por el capital y menor control por los trabajadores. El anlisis de
Clawson se enfoca en la manera en que el trabajo artesanal se descapacit a medida
que el trabajo de fbrica se subdivida ms y ms de forma minuciosa en tareas
pequeas y rutinarias. Clawson alega que esta descapacitacin contina hasta el
presente, siendo menos posible el control por parte de los obreros en una gran
variedad de ambientes.
s
e
113
Existen dos problemas principales con este argumento marxista. En primer

lugar, la evidencia respecto del grado de descapacitacin de la mano de obra est
en realidad muy mezclada (Form, 1980: Spenner. 1979, 1983: Attewell, 1987). En
verdad, hay evidencia del enriquecimiento de habilidades para ciertas clases de
trabajo.
El segundo problema es el que se aludi en la discusin inicial del diseo
organizacional y la opcin estratgica. La racIOnalidad est limitada y es problemtica. As como es poco probable una solucin "perfecta"' a un tema de diseo,
as tambin es poco factible que los intentos administrativos de control trabajen
perfectamente. Adems, los trabajadores resistirn con fuerza los esfuerzos de
control (Edwards, 1979).
A pesar de estos problemas, se toman en cuenta el control de los trabajadores
como componente del diseo organizacional. La administracin s tiene intereses
que son diferentes a los de los trabajadores. La introduccin de nuevas mquinas y
nuevas formas de organizacin son. por lo menos en parte. intentos de controlar a
los obreros (Perrow, 1983; Sabel. 1982).
El tema obreros-control parece ser uno entre varios que enfrenta la coalicin
dominante en las organizaciones, cuando se efectan intentos de diseo. De nuevo,
parece que hay efectos de la industria sobre las formas del control de los trabajadores y las estrategias del mercado laboral interno que se utilizan (Baron. Jennings y
Dobbin, 1988: vase tambin Bilis. 1987). Estos autores presentan argumentos
slidos de que existen mltiples fuentes para las polticas de personal de las organizaciones y que los argumentos monocausales son inadecuados. Estoy en completo
acuerdo.
Vil ellfoque de reduccilI de fama/lo En aos recientes, se ha agregado un

nuevo elemento a la opcin estratgica. Algunas organizaciones estn escogiendo
la ruta de reduccin de tamao. Esto involucra el despido de empleados en todos
los niveles (excepto en la cumbre. desde luego) de las actividades "extemalizadoras".
Esto involucra la compra de productos y servicios fuera de los lmites de una organizacin. En ocasiones esto asume la forma de que el trabajo se efecte por mano
de obra ms barata en una ubicacin "'mar adentro'". En otras ocasiones significa
comprar servicios de intendencia o de nminas de un proveedor externo.
Las organizaciones gubernamentales participan en forma de reduccin de
tamao cuando "privatizan" algunas de sus actividades. La privatizacin es un
tema voltil. en especial con los sindicatos de empleados gubernamentales que
establecen un vnculo interesante entre la privatizacin y los corsarios. En cualquier
caso, la privatizacin de escuelas o prisiones es otro ejemplo del enfoque de reduccin de tamao al diseo organizacional.
Existe una consideracin importante que aqu debe resaltarse. La mayor
parte de los anlisis de opciones estratgicas que se han considerado, hacen implcitamente el supuesto de que las opciones se hacen para aumentar la eficiencia
organizacional. El argumento de reduccin de tamao lo plantea al revs y ve a las
"estructuras como resultado de restricciones de eficiencia" (Meyer. 1990a: p. 209).
De acuerdo con este punto de vista. el control financiero se ha vuelto primordial.
Opcin estratgica: UII resumell Estas excursiones al control marxista de

los obreros y la reduccin de tamao no debe cegarnos ante el hecho de que se
crean opciones acerca de las estructuras organizacionales. Las opciones estratgicas
se hacen de manera continua. Como lo demostraremos en el captulo 8, dichas
selecciones sean racionales o no, es algo verdaderamente problemtico. Los tomadores de decisiones continan creando opciones. Un factor clave aqu es que estas
selecciones se hacen dentro de un sistema de restricciones. Las restricciones son
exactamente los factores que hemos estado considerando en este captulo.
Utilizar aqu un ejemplo para ilustrar este punto. Hace dos das, se anunci
a los medios noticiosos locales que nuestro programa atltico intercolegial estaba
haciendo grandes cambios estructurales para conseguir la igualdad sexual. Esta
decisin involucra la eliminacin de algunos equipos de hombres y la adicin de
algunos equipos de mujeres. (Yo fui presidente del comit que hizo estas recomendaciones al presidente. El acept las recomendaciones y el director de asuntos
atlticos anunci la decisin.) En este punto entr otra parte del ambiente en el
cuadro. Los estudiantes, entrenadores, exalumnos y padres de los jugadores de los
equipos afectados protestaron la decisin y la bloquearon con xito en los tribunales.
El proceso contina mientras este libro va a la imprenta. La toma de decisiones no
es un proceso sencillo.
Las restricciones de operacin aqu fueron el tamao, en forma de la cantidad
de recursos (dinero) disponibles para las actividades atlticas intercolegiales. la
cultura organizacional interna en forma de tradicin y un fuerte apoyo emocional
para mantener algunos de los equipos de los hombres, y el ambiente en forma de
mandatos federales y de la NCAA para lograr la igualdad entre los sexos. Aqu, la
tecnologa no fue un factor.
El/actor institucional El ltimo factor a considerar es el modelo institucional. Este modelo se convierte en gran contribuyente a nuestra comprensin del
fenmeno organizacional. Es otro intento para responder a la pregunta, por qu
toman las organizaciones las formas que toman? En este aspecto. mucha de la
investigacin se ha llevado a cabo en organizaciones no lucrativas con tecnologas
algo indeterminadas. DiMaggio y Powell (1983) plantean que el "isomorfismo
institucional" es ahora la razn dominante por la que dichas organizaciones toman
las formas que tienen. De acuerdo con Di Maggio y Powell. el anlisis original de
Weber (1952, 1968), segn el cual la fuerza impulsora detrs del movimiento hacia
la racionalizacin y la burocratizacin se basaba en una economa capitalista de
mercado, con la burocratizacin como "jaula de hierro" donde la humanidad estaba
presa, puesto que el proceso de burocratizacin era irreversible.
DiMaggio y Powell creen que los cambios sociales mayores han modificado
esta situacin a tal grado que se necesita una explicacin alterna. Su anlisis se
basa en la hiptesis de que las organizaciones existen en "campos" de otras organizaciones similares. Definen un campo organizacional como sigue:
Por campo organizacional, significamos aquellas organizaciones que. en conjunto.
constituyen un rea reconocidade la vida institucional: proveedores clave. consumidores

le
IS
IS
1-
.S
115
de recursos y productos. dependencias reguladoras y otras organizaciones que producen

servicios y productos similares. La virtud de esta unidad de anlisis es que dirige
nuestra atencin no slo a las corporaciones competidoras. como lo hace el enfoque de
poblacin de Hannan y Freeman (1977b), o a las redes de organizaciones que en realidad
interactan. como lo hace el enfoque de red interorganizacional de Laumann et al.
(1978). sino a la totalidad de los actores relevantes (p. 148) .
6
a
a
De acuerdo con esta perspectiva. las organizaciones son cada vez ms

homogneas dentro de sus campos. De esta manera. las universidades pblicas adquieren igualdad repetitiva. como lo hacen las tiendas de departamentos. las lneas
areas. los equipos profesionales de ftbol, las oficinas de control de vehculos a
motor, y as en lo sucesivo. DiMaggio y Powell citan tres razones para este isomorfismo entre las organizaciones en un campo. En primer lugar. hay fuerzas
coercirims del ambiente. como reglamentaciones gubernamentales y expectativas
culturales que pueden imponer la estandarizacin sobre las organizaciones. Por
ejemplo. las reglamentaciones gubernamentales obligan a restricciones para mantener
(ojal) normas mnimas de salud. Hay fuerte evidencia en apoyo de la fuerza
coercitiva de los mandatos gubernamentales. Se han rastreado tanto la adopcin de
procesos disciplinarios y de quejas. y la formacin de mercados laborales internos
hasta el desarrollo de mandatos gubernamentales para oportunidades iguales en el
empleo (Dobbin et al., 1993; Sutton et al.. 1994).
En segundo lugar, DiMaggio y Powell observan que las organizaciones
remedan o se modelan unas a otras. Esto ocurre cuando las organizaciones enfrentan incertidumbres y buscan respuestas. en la misma forma en que otras
organizaciones en su campo han confrontado incertidumbres parecidas. Por ejemplo, Rowan (1982) seala que las escuelas pblicas aumentan y restan posiciones
administrativas a fin de entrar en isomorfismo con las normas. valores y conocimientos tcnicos prevalecientes en su ambiente institucional. DiMaggio y Powell
argumentan que las grandes organizaciones utilizan un nmero relativo pequerio de
empresas consultoras que, "como Johnny Appleseeds. dispersan unos cuantos
modelos organizacionales por todo el pas" (p. 152). Un ejemplo muy concreto.
observado por DiMaggio y Powell, es el hecho de que Japn conscientemente
model sus tribunales. sistema postal, programas militares, bancarios y de educacin
en el arte de acuerdo con los modelos occidentales de fines del siglo XIX. Como
dicen DiMaggio y Powell:
Las corporaciones estadounidenses estn devolviendo ahora el cumplido al implantar
(sus percepciones de) los modelos japoneses para atender problemas espinosos de
productividad y personal en sus propias compaas. La rpida proliferacin de los
temas de crculos de calidad y calidad de vida de trabajo en las compaas estadounidenses.
es por lo menos en parte. un intento de copiar los xitos japoneses y europeos (1983:
p. 151).
Un artculo en T/e Nell' York Times reporta que las empresas de negocios
estn estableciendo departamentos fonnales de inteligencia para seguir el rastro de
los competidores domsticos y del exterior. Se cita una fuente que dice que "la
comprensin de las posiciones de sus competidores y cmo pueden evolucionar es

la esencia del juego estratgico" (Prokesh, 1985). En la conceptualizacin de
DiMaggio y Powell, el campo es ms que simplemente los competidores. El establecimiento de departamentos de inteligencia refleja las fuertes tendencias mimticas
dentro de las organizaciones.
Una tercer fuente de isomorfismo institucional viene de las presiones
normativas al volverse ms profesional la fuerza laboral, y en especial la administracin. Tanto la capacitacin profesional, como el crecimiento y elaboracin
de redes profesionales dentro de campos organizacionales, llevan a una situacin
donde el personal administrativo en las organizaciones en el mismo campo casi no
se pueden distinguir uno de otro. Conforme participa la gente en asociaciones de
negocios y profesionales, sus ideas tienden a homogeneizarse. Se encontr que
este factor normativo era importante en los estudios de Dobbin et al. (1993) )'
Sutton et al (1994) citados con anterioridad. Aqu, junto con la importancia de los
mandatos gubernamentales, los administradores profesionales de personal fueron
instrumentos para llevar al cabo reformas en el empleo. Se hall apoyo adicional
en la investigacin sobre las prcticas de reportes financieros en 200 empresas de
negocios de Fortune. Esta investigacin encontr que las prcticas de reportes
financieros se basaban en la profesionalizacin en el ambiente de las compaas
estudiadas (Mezias, 1990).
As, la perspectiva institucional considera al diseo organizacional no como
proceso racional basado en metas organizacionales, sino ms bien como proceso de
presiones, tanto externas como internas, que lleva a las organizaciones en un
campo a asemejarse unas con otras con el paso del tiempo. En esta perspectiva, se
percibe a las opciones estratgicali como proviniendo del orden instItucional donde
se inserta una organizacin.
LA EXPLlCACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Hemos estado considerando una serie de explicaciones de la estructura organizacional. Estas han variado desde los factores contextuales como el tamao y la
tecnologa, hasta los factores de diseo de la opcin estratgica e isomorfismo
institucional. Cul es la explicacin correcta? Ya para este punto, debe ser obvio
que ni "todo lo anterior" ni "ninguno de lo anterior" es la respuesta apropiada. Las
explicaciones de la estructura deben considerarse en combinacin.
Esto ha sido bien reconocido entre los socilogos. Por ejemplo, Tolbert
(1985) combin la presin ambiental y las perspectivas institucionales para explicar
aspectos de la estructura administrativa de las universidades. Fligstein (1985) estudi la diseminacin de la forma multidivisional entre grandes corporaciones y encontr apoyo para la opcin estratgica, control de miembros. y perspecti vas
institucionales. Fligstein tambin sugiere que en un conjunto diferente de organizaciones, otras explicaciones podran ser vlidas. Fligstein termina sealando (y
yo estoy de acuerdo con l):
Estructura organizacional:.explicaciones
117
... cada escuela de pensamiento ha tendido a ver su teora como explicacin causal total
del fenmeno organizacional. Esto sugiere que una de las tareas centrales en la teora
de la organizacin es reorientar el campo, de tal manera que se vean las teoras
competidoras como contribuciones a la comprensin del fenmeno organizacional (p.
377).
El eclecticismo saludable e informado que Fligstein solicita, se ha convertido

en esencia en norma en los anlisis organizacionales. El estudio de Hamilton y
Biggart (1988) sobre la importancia de la cultura nacional para las organizaciones
en el Lejano Oriente, es otro ejemplo de este enfoque de teoras mltiples, como lo
es el anlisis de Drazin y Van de Ven (1985) de las estructuras de una serie de unidades de seguridad del empleo.
Las organizaciones estn estructuradas dentro de un contexto. Van Houten
(1987) analiz los diferentes enfoques al diseo organizacional que se intent en
Suecia en las dcadas de 1970 y 1980. Lleg a la conclusin de que stos no
pueden comprenderse fuera de su contexto histrico. Las organizaciones son as
"estructuras complejas en movimiento que se conceptual izan mejor como entidades
constituidas histricamente" (Clegg, 1981: p. 545). As, hay mltiples explicaciones
de la estructura. Cuando estas explicaciones se toman una por una, en oposicin de
una contra otra, y fuera de su contexto histrico y cultural, tienen poco que ofrecer.
Cuando se les combina y estn en contexto, podemos compn:nder por qu las
organizaciones toman la forma que tienen.
Las organizaciones no toman una forma de manera automtica. Lo hacen as
por las decisiones que se han tomado, y as regresamos al factor de la opcin estratgica. Pero nuestro movimiento de regreso est configurado por la inclusividad
terica que acabamos de considerar. De esta manera, las organizaciones se di\ ersifican o reorganizan a fin de ajustarse mejor a sus ambientes (Donaldson, 1(87).
Adaptan sus fOffilas para ajustarse a la cultura nacional donde operan (Sorge,
1991). Cuando confrontan contingencias ambientales mltiples y conflictivas responden con "inadaptaciones" (Gresov, 1989). Tambin se hacen selecciones estratgicas en trminos de las tecnologas disponibles y apropiadas para la organizacin
involucrada.
Al pasar ahora a una consideracin de los procesos organizacionales, queda
claro que las estructuras organizaciollales afectall estos procesos v \'icl:'\'ersa
(Miller, 1987). Las estructuras afectan el flujo de informacin y los arreglos de poder en las organizaciones. Las decisiones tomadas respecto de estrategias intentadas
afectan la estructura. A diferencia de la analoga del edificio al principio de este
captulo, las estructuras estn en movimiento .
.,. aeSUMENY CONCL.USIONJ;S\

Hemos considerado las diversas explicaciones que se han desarrollado para explicar
las formas que asumen las estructuras organizacionales. La estructura organizacional
es dinmica. Las organizaciones cambian de tamao, adoptan nuevas tecnologas,
enfrentan ambientes cambiantes y culturas nacionales e internas, adoptan nuevas

estrategias, o encuentran algunas viejas, y se ajustan a otras organizaciones en su
campo.
Implcito en la discusin est el hecho de que la estructura de una organizacin
tiene resultados importantes -para sus miembros y el sistema social del que forma
parte. Es dentro de la estructura donde operan los procesos de poder, conflicto.
liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio. Pasamos ahora a una
consideracin de estos procesos.
CAPTtJLl5
El poder
Las organizaciones y el poder son sinnimos en muchos aspectos. Despus de

todo, las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos, cuando
pensamos en los resultados organizacionales. Tambin son sistemas de poder en
trminos de la forma en la que la gente se ajusta a las reglas organizacionales. Son
sistemas polticos en trminos de la adjudicacin de recursos. El poder se distribuye entre los privilegiados y los subprivilegiados. En la temnologa de Mintzberg
(1983). podemos pensar del poder "en y alrededor" de las organiza.:iones.
En este captulo analizaremos la naturaleza del poder dentro de las organizaciones. Un aspecto bsico ser enfocar la forma en que las relaciones de poder
se desarrollan con el tiempo. De muchas maneras, el poder es un fenmeno de lo
ms intrigante. Por una parte. el poder es estable y se autoperpeta. Aqullos que
estn en el poder tienen los recursos para mantenerse en el poder. Por otra parte.
como lo demostraron los hechos en Europa Oriental y la URSS en 1989 y 1990, se
puede arrasar con el poder atrincherado con rapidez asombrosa.
Hay muchas formas en las que se puede distribuir el poder en las organizaciones. En el captulo 3, el anlisis de la centralizacin revel que puede concentrarse
el poder en manos de unas cuantas personas o estar descentralizado por toda la
organizacin. La clasificacin en seis grupos de Margan (1986: p. 145) de las relaciones de poder en las organizaciones. nos da una buena introduccin al lema.
En primer lugar, las organizaciones pueden ser autocracias, con el poder
sustentado por un individuo o un pequeo grupo con poder absoluto. En segundo.
las organizaciones pueden ser burocracias, donde las reglas estn escritas y las
relaciones de poder se especifican con claridad. En tercero, pueden ser tecnocracias.
donde los conocimientos y habilidades rigen al sistema. En cuarto lugar. puede
haber codeterminacin, donde partidos opuestos en la organizacin comparten el
119
120 El poder
sistema de gobierno. En quinto, hay una democracia representatim, donde se elige

a los funcionarios que sirven durante periodos especficos o hasta en tanto conserven
el apoyo de los miembros. Este fue el sistema en la antigua Yugosla\ia ljue ,e desbarat de forma trgica. Por ltimo, existe una democracia directa donde todos
participan y tienen el derecho de gobernar. Este sistema ha caracterizado a muchas
cooperativas as como los kibbutzim en Israel. Muchas organizaciones son de tipo
mixto, con elementos de ms de una forma de gobierno. La burocracia es la forma
dominante y aqu ser el primer enfoque que estudiaremos.
NATURALEZA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Al poder por lo general se le define con sencillez. La mayora de los muchos tratados que estudian el concepto. coinciden en que el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o ms actores. donde el comportamiento de uno ,e \'e akctadu pur
el del otro. El politlogo Dahl (1957) define el poder de esta manera: "A tiene
poder sobre B en el grado en que hace que B realice algo que B no hara de otra
manera" (pp. 202-203). (Para otros anlisis del poder. vase Bierstedt. 1950: Blau.
1964; Kaplan. 1964 y Weber, 1947: pp. 152-193). Esta definicin sencilla es la
esencia del concepto de poder. Tambin implica un punto importante que a menudo se pasa por alto: la variable poder es una variable de relaciones; el poder no
tiene significado a menos que se ejerza. Una persona o un grupo no tienen poder
estando aislado; tiene que estar en relacin con alguna otra persona o colecti vidad,
como cuando una persona o grupo tiene que vencer la resistencia de utra persona o
grupo (Pfeffer, 1992). Un elemento ausente en la definicin de Dahl es que las
relaciones de poder involucran mucho ms que el poder interpersonal. En el caso
de las organizaciones, es importante tomar en cuenta las relacione" de poder
interunitarias. Las unidades pueden ser niveles jerrquicos, como los trabajadores
frente a la administracin. Las unidades tambin son departamentos o divisiones.
como ventas comparadas con fabricacin. Tambin examinaremos las relaciunes
interorganizacionales desde el punto de vista del poder en una fase posterior del
anlisis. Ya hemos considerado el poder de las organizaciones en la sociedad. De
esta manera, el poder es un proceso crucial en cada nivel del anlisis.
Relaciones de poder
El aspecto relacional del poder se ver con claridad cuando introducimos la
idea de dependencia. En realidac, la relacin de poder entraa dependencia mutua,
Esto significa que ambas partes necesitan una de la otra (Emerson, 1962), La administracin necesita a los obreros para producir servicios o productos, Los trabajadores necesitan a la administracin para recibir su pago.
Se observa la dependencia ms fcilmente en las organizaciones. que pur su
misma naturaleza requieren la interdependencia del personal y las subunidades
(Bacharach y Lawler, 1980). Por lo general, la existencia de las relaciones de poder tambin son fciles de observar. En las organizaciones muy burocratizadas, "el
El poder
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121
poder o la autoridad tiende a ser jerrquico: cada nivel tendra justo aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades; los niveles superiores en la jerarqua tendran mayor poder. con base en un mayor conocimiento
acerca de la organizacin y/o una mayor habilidad para la tarea" (Wamsley. 1970:
p. 53). El diseo de este tipo de organizaciones descansa en gran parte en la \ariable del poder. con la intencin de asegurar que cada nivel en la organizacin tenga
suficiente poder. Cuando surge algn asunto que est fuera del mbito de competencia de una oficina en un nivel especfico, sube por la organizacin hasta que
alcanza el nivel donde se toma de manera apropiada la decisin. Desde luego,
pocas organizaciones se aproximan a este tipo ideal. porque los arreglos de poder
se ven afectados por los patrones informales elaborados con el tiempo. y por las
diferencias personales en el ejercicio del poder disponible en una oficina. No
obstante. en muchas organizaciones las relaciones de poder estn estrictamente
prescritas, se les sigue. y son muy visibles para todos aquellos que entran a la
organizacin.
Mientras que en estos ambientes el poder se denota con facilidad y se experimenta, en otros casos su ejercicio es ms oscuro. En algunas situaciones es lllU)
difcil de aislar. Cuando surge una situacin nueva o no anticipada. puede ser difcil determinar de manera exacta cmo y dnde se ejerce el poder. En un anlisis de
confrontacin entre estudiantes versus la administracin universitaria durante los
aos 60' s, Bucher (1970) narra la siguiente ancdota:
De acuerdo con las declaraciones de los estudiantes. el decano afirm que "nadie en la
universidad tiene la autoridad para negociar con los estudiantes ..... "Es ob\'io que
alguien en la universidad toma las decisiones polticas". deca la dedaracin. ''y hasta
que no se haga presente un cuerpo oficial. consideramos que la situacin actual es un
rechazo para negociar nuestras demandas" (p. 3 J.
En la situacin descrita. ni los estudiantes ni la administracin universitaria

en cuestin, podan localizar una oficina o individuo que tuviera el poder para
negociar con los estudiantes. La percepcin estudiantil de que esto constitua una
negacin para negociar, es correcta slo de forma parcial. Este tipo de problema no
haba surgido y es indudable que no haba forma establecida para manejar estas
situaciones. porque la relacin de poder estaba por determinarse.
El poder es tanto un hecho de la vida universitaria como de la vida corporativa,
aunque se exprese de manera y en forma diferente. En las situaciones en el campus, como las confrontaciones estudiantes-administracin. se exploran temas y
relaciones que en realidad no haban sido parte del sistema preexistente de poder.
Puesto que en esta forma se introduce ms poder al sistema, al realizar los arreglos
para manejar incidentes similares en el futuro, vemos que no hay una cantidad fija
para siempre de poder en el sistema; la cantidad de poder se contrae o se expande.
Como ya se ha observado, las subunidades o departamentos en una organizacin tambin tienen diversas cantidades de poder. Un estudio de empresas
industriales encontr que se conceptualizaba de manera abrumadora a los departamentos de ventas como las unidades ms poderosas en las organizaciones
122 El poder
involucradas. Los miembros de los otros departamentos las juzgaban de ese modo
y en apariencia se comportaban de acuerdo con esta premisa (Perrow, 1970a).
Han habido varios estudios importantes que han examinado los orgenes
departamentales de los ejecutivos principales. Se hace esto en la creencia de que
los orgenes departamentales de los ejecutivos es una buena pista para localizar el
poder departamental. Un estudio encontr que los abogados (provenientes de los
departamentos legales) estn representados de manera desproporcionada entre los
ejecutivos principales corporativos. El argumento es que las organizaciones modernas se enfrentan a problemas legales complejos, y los abogados van ascendiendo a la cima de la organizacin en la medida en que parece que resuelven los
problemas (Priest y Rothman, 1985). Un anlisis histrico del periodo 1919-1979
reporta que los empresarios o las personas que ascendieron a partir de los departamentos de manufactura dominaron las presidencias corporativas en las primeras
dcadas del siglo. Las dcadas intermedias estuvieron dominadas por ventas y
mercadotecnia. Las ltimas dcadas han estado dominadas por personal de finanzas
(Fligstein, 1987). La diferencia en los resultados que aqu se reportan (abogados en
comparacin con finanzas) se debe sin duda a las diferencias en las muestras de las
organizaciones estudiadas. El punto importante aqu es que al pasar por alto las relaciones interdepartamentales de poder al observar solo el poder interpersonal, se
oscurece una faceta importante del poder organizacional.
Dos aspectos adicionales del poder son importantes. En primer lugar, el poder es un acto; es algo que se utiliza o se ejerce. Con demasiada frecuencia se pasa
por alto el acto en los anlisis del poder, que tienden a enfocarse sobre los resultados de un acto de poder. Estos resultados adoptan varias formas, inclusive el
cumplimiento o conflicto, pero el ejercicio del poder es lo que nos interesa aqu.
Con el fin de sustentar el poder, la gente ejerce el poder con conciencia de la
identidad propia, para indicar a otros su conciencia de las obligaciones de su papel
(Biggart y Hamilton, 1984). El segundo punto es que el receptor del poder es
crucial para determinar si ha ocurrido un acto de poder. Si los receptores interpretan
un acto como acto de poder respondern sobre esa base, con independencia de que
el que ejerce el poder en realidad haya tenido la intencin de utilIzarlo. Es
interesante observar que si el receptor del poder no responde al acto, no se ha
ejercido el poder.
Tipos de poder
Hasta ahora, en este anlisis se ha tratado al poder como un concepto
unitario, pero existe una historia larga de diferenciacin entre tipos de poder. Es
probable que el sistema mejor conocido y ms utilizado de la clasificacin del
poder sea el de Weber (1947). Weber hace una distincin bsica entre poder y
autoridad. El poder involucra la fuerza o la coercin y slo es un factor importante
como proceso interno en las organizaciones en casos como campamentos de mano
de obra esclava, algunas prisiones, algunas escuelas, y as en lo sucesivo. En cambio, la autoridad es una forma de poder que no implica poder. Ms bien, involucra
El poder 123
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una "suspensin de juicio" de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o

las rdenes porque se cree que deben llevarse al cabo. Su cumplimiento es \oluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin, y por lo general se satisface esta condicin (Scott, 1964) .
En este momento, es til hacer la distincin entre autoridad e influencia. La
autoridad involucra la aceptacin del sistema de poder cuando una persona ingresa
a la organizacin, mientras que la influencia es una situacin de poder donde se
toma la decisin, de manera consciente o inconsciente, del momento especfico en
que se enva el llamado de poder de parte del detentador del poder (Bacharach y
Lawler, 1980). Cuando un persuasor se institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado y de esta manera legitimado por el receptor, esto se convierte en
autoridad.
Weber (1947) diferencia adems entre tipos de autoridad, desarrollando su
bien conocida tipologa de autoridad legal. carismtica y tradicional. La autoridad
legal es el tipo de la mayora de las relaciones de poder en las organizaciones
modernas: se basa en la creencia del derecho de aquellas personas que estn en
puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados. La autoridad carismtica
proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder especfico, y se basa en las caractersticas personales del mismo. Por supuesto que este tipo se encuentra en las
organizaciones modernas, para las que puede representar una amenaza o un beneficio. Si una persona en una posicin de autoridad extiende sus poderes legales por
medio del ejercicio de su autoridad carismtica, existe ms poder sobre los subordinados que la que prescribi la organizacin. Si se mejora el desempeo de los
subordinados (suponiendo, por el momento, que el mejoramiento de su desempeo
tambin es benfico para los mismos actores), un incremento as es benfico. En
cambio, si la autoridad carismtica est presente en personas fuera del sistema de
autoridad formal, el mismo sistema puede verse amenazado.
La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en la creencia en el orden
tradicional establecido, se ejemplifica mejor con las monarquas existentes. Se encuentran vestigios de esta forma en organizaciones cuyo fundador o figura dominante
todava est presente, cuando se verbalizan trminos como "el viejo as lo desea",
y se siguen los deseos del "viejo". De nueva cuenta, la Iglesia Catlica Romana
sirve como un buen ejemplo, puesto que la autoridad tradicional tiene una clara
representacin en el sistema de papa, cardenales, arzobispos, etctera.
El control en las organizaciones se basa, por lo menos en parte. en el proceso
de evaluacin (Dornbusch y Scott, 1975). El individuo que valora el trabajO de uno
tiene autoridad. El control por medio de la evaluacin es ms efectivo cuando los
individuos que estn siendo evaluados creen que las evaluaciones son importantes,
tienen un papel central para su trabajo, y que dichas evaluaciones pueden ser influenciadas por su esfuerzo. Si la gente cree que las evaluaciones tienen base
firme, estarn ms controlados por el proceso de evaluacin. Dornbusch y Scott
tambin sealan que la autoridad se concede tanto desde arriba como desde abajo.
En una jerarqua de niveles mltiples, las personas en posicin de evaluar a otras
son legi-timadas tanto por sus subordinados como por sus superiores.
124 El poder
Bases y fuentes de poder

Las unidades organizacionales y las personas en las organizacIOnes obtienen
su poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder.
Las bases de poder se refieren a aquello que controlan los tenedores dd poder y que
les permite manipular el comportamiento de otros. Las bases de poder incluyen la
posibilidad de premiar o de ejercer coercin, su legitimidad, sus habilidades y su
utilidad como referencia para el receptor del poder (Etzioni, 1961; French y Raven,
1968). Adems, el acceso al conocimiento (Bacharach y Lawler, 1980) Y los lazos
familiares (Allen y Panian, 1982) tambin han sido identificados como bases de
poder. A fin de tener poder en una situacin, la base de poder tiene valor para el receptor del poder. Los profesores tienen una base de poder proveniente de la habilidad para premiar (yen ocasiones castigar) a los estudiantes con las calificaciones
de los cursos. Tambin tienen las bases de legitimidad. habilidad y accesu al cnnucimiento.
Bacharach y Lawler (1980) siguen adelante y hacen una distincin adicional.
Observan que hay cuatro jlellfes de poder en las organizaciones. Ctillzan el trmino fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases
de poder. Las fuentes son: (1) el puesto o posicin en la estructura: (2) las caractersticas personales. como el carisma: (3) las habilidades, que se tratan como fuente y base de poder. puesto que los individuos traen sus habilidades consigo a la
organizacin por medio de mecanismos como la capacitacin profesional. que se
convierte entonces en una base de poder en un punto especfico en tiempo: y (-+J la
oportunidad o la combinacin de factores que da a las partes la oportunidad de
utilizar sus bases de poder.
Estas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autOridad e
influencia, que a su vez utilizan las bases de poder que se han distinguido. De esta
manera. un individuo o unidad en una organizacin tiene una fuente de poder.
como sera una posicin oficial donde se ejerce el poder en forma de autOridad o
influencia. La discusin anterior de la estructura enfatizaba que se definen por adelantado las posiciones con independencia de la persona especfica que ocupar el
puesto. Esta es una fuente clave de poder (Finkelstein. 1992: Fligstein y Brantley.
1992: Brass y Burkhardt. 1993). Segn se ejerce el poder, el tenedor utiliza las
bases de poder que estn disponibles. En esta frmula. no se utilizan las bases a
menos que el tenedor del poder tenga la fuente apropiada del poder antes que
cualquier otra cosa.
Esto se vuelve ms complicado por el hecho de que algunos ejercicios dd
poder son especficos para un tema, mientras que otros son IllJS generaks I En/.
1989 J. Por ejemplo. el presidente de mi universidad tiene poder general. pero cede
ante las habilidades del superintendente de edificios y terrenos respel'to del momento oportuno para eliminar la niC\e. En esta situacin. el superintendente de
edificios y terrenos tiene una combinacin de puesto y habilidades como fuente
de poder, y una combinacin de habilidades y legitimidad como la~ bases del
poder.
El poder 125
RELACIONES DE PODER HORIZONTAL

Es ms fcil conceptualizar o visualizar el poder a lo largo del eje vertical de las
organizaciones. Sin embargo. la dimensin vertical es slo una parte de las relaciones de poder en las organizaciones. Como hemos visto en la discusin del poder
diferencial de los departamentos. tambin se ejerce el poder a lo largo de la dimensin horizontal. Las relaciones interdepartamentales. lnea-staff y profesionalesorganizacionales son situaciones familiares de la dimensin horizontal.
El trmino relaciones de poder horiz.ontal representa una situacin inconcebible. Si las partes en la relacin tienen cantidades de poder iguales. tan pronto
como uno gane en poder a costa del otro. se introduce un elemento vertical. Pero la
preocupacin aqu es con las relaciones entre unidades y personas que tienen
puestos en relacin unas con otras y que son bsicamente laterales. En estas relaciones laterales la variable del poder puede convertirse en una parte bsica de la
relacin total. "La relacin de poder existe abiertamente cuando se debe vencer la
resistencia del otro para obtener lo que uno desea" (Pfeffer. 1992: p. 176). Es concebible que el poder no entre en la relacin. si las partes no tienen razn para intentar influenciar el comportamiento del otro. Sin embargo. la variable de poder casi
inevitablemente entrara en estas relaciones cuando entran en juego aspectos como
la asignacin presupuestaria. cuotas de produccin. prioridades de personal y otros
temas semejantes. Hay grandes luchas de poder interdepartamental sobre el eje
horizontal en la mayora de las organizaciones.
Relaciones de lnea-staff
Dalton (1959) ha analizado con cuidado las relaciones horizontales o laterales
de poder. Quiz su contribucin mejor conocida es el anlisis del conflicto del personal de lnea-staff en las organizaciones industriales. Dalton encontr que este
personal estaba en conflicto casi constante en varias reas. El personal de los
cuerpos de staff tiende a ser ms joven. tener ms educacin formal. estar ms
preocupado con la correccin en su vestido y modales. y estar orientados ms de
forma terica que los gerentes de lnea en las organizaciones que se estudiaron.
Esta es la base del conflicto. pero tambin forma parte de la relacin de poder. El
aspecto del poder. adems de su importancia en las situaciones de contlicto n:rdadero. entra en juego cuando el personal de staff implanta algunas de sus ideas
(poder de expertos).
Tambin se ejerce el poder en trminos de las ambiciones personales de la
gente que participa. Dalton supone que ambos grupos de administradores buscan
ingresos. ascensos. poder en la organizacin. y as en lo sucesivo. En las organizaciones estudiadas. el personal de lnea tena el poder para controlar el proceso
de ascenso; pero al mismo tiempo. tema que el personal de staff pudiera traer ideas
que pusieran a las formas de operacin de la lnea bajo un escrutinio serio. por ser
obsoletas o faltas de imaginacin. En este caso. tenemos un ejemplo de dos formas
diferentes del poder como parte de una relacin de poder. El resultado es una serie
de conflictos entre la lnea y el c~erpo de que. visto desde fuera de la organizacin.
126 El poder
le son costosos a la misma. Existe una rotacin bastante elevada en el personal de

staff, que en apariencia cree que no estn avanzando en la organizacin. El cuerpo
de staff tiene resentimiento con el de lnea y viceversa.
A fin de lograr alguna cosa, el personal de staff obtiene alguna cooperacin
del de lnea. Esto exige ceder ante la lnea moderando las propuestas, pasando por
alto prcticas que no corresponden a normas tcnicas rgidas, y en general. tomando
un papel algo sumiso al tratar con la lnea. Si esto no se da es probable que no se
haga caso a las sugerencias del personal de staff. Esto a su vez hara que sus resultados fueran cero para el periodo y su relevancia general para la organizacin
entonces quedara en duda. Desde luego, esta no es una situacin tan rara.
Se estudiaron las interacciones de poder entre el cuerpo de staff y la lnea en
organizaciones industriales. Parece que las mismas formas de interaccin caracterizan a las escuelas, donde los maestros son la lnea. y el personal como los especialistas de curriculares. sera el cuerpo de staff. Por desgracia, ha habido poca
investigacin adicional sobre las relaciones de staff y lnea desde el estudio principal de Dalton. aunque Jackall ( 1988) s toca el tema de fomla breve en su anlisis
del desarrollo moral de los administradores en las corporaciones.
Son ms difciles de analizar las relaciones entre el cuerpo de staff y la lnea
cuando una organizacin tiene mltiples lneas. Por ejemplo. una lnea area tiene
azafatas, personal de tierra, personal de mostrador y pilotos. a quienes se les considerara operadores de lnea. El cuerpo de staff lo constituyen de encargados de
planeacin, abogados, funcionarios financieros ,etc. Se encontraran conflictos
entre el staff y la lnea en estas situaciones, aunque no se les ha analizado como
tales. El tema no est muerto.
Relaciones profesionales-organ izacionales

El anlisis de las relaciones entre la el staff y la lnea ha desaparecido en gran
parte de la literatura y ha sido reemplazado por un enfoque sobre las relaciones
entre los profesionales y las organizaciones que los emplean.
Se observa por lo comn en las discusiones de los profesionales que trabajan
en organizaciones, que las "recompensas" que el sistema de poder tiene para ellos,
son ms complicadas que para otros miembros de la organizacin. Los profesionales por lo general desean la misma clase de recompensas que otra gente. en trminos de dinero y otros factores extrnsecos. pero es probable que tambin deseen
el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados. cientficos,
consejeros, etc. Adems, es posible que la evaluacin de su trabajo que es difcil
para alguien que no est en esa profesin. sea hecha por personal que no est
justamente dentro de la profesin (como los administradores). Esto es cierto en
muchos casos. aunque el evaluador en un puesto administrativo. sea miembro de la
misma profesin. Por ejemplo. es probahle que un cientfico investigador en una
organizacin est hajo la supervisin de otro cientfico que ha sido promovido a
tareas administrativas de la investigacin. El mismo hecho de que este ltimo
ahora est trabajando en la administracin le evita mantenerse al tanto de las
innovaciones de la disciplina cientfica; puesto que tales innovaciones ocurren con
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El poder 127
rapidez, incluso para el cientfico que est en la prctica es difcil mantenerse
actualizado en lo que est ocurriendo.
Puesto que la organizacin controla a todos sus miembros en alguna forma, el
tema se vuelve muy difcil respecto del profesional. Si trata de ejercer un control
legtimo por medio de la Jerarqua, es probable que el profesional lo resista. Si entrega el control del profesional a otros profesionales. la organizacin no slo pierde
el control, sino que no va a estar segura de que los profesionales involucrados estn
contribuyendo a la organizacin exactamente con lo que se organizacin piensa
que deben contribuir. Con frecuencia, este dilema se resuelve permitiendo a los
profesionales que se controlen a s mismos, con un colega profesional (por ejemplo,
el administrador de investigaciones) hacindose responsable del trabajo de esa
unidad en forma colectiva. Esto permite que el profesional trabaje en una situacin
de menor escrutinio directo, pero proporciona a la organizacin un sistema de responsabilidad.
El sistema de recompensas en estas situaciones tambin se altera con frecuencia. En lugar de ascender cada vez ms alto a los profesionales en el sistema
administrativo, las organizaciones estn desarrollando "escaleras duales" para su
sistema de ascensos. mediante las cuales los profesionales avanzan ya sea ascendiendo en forma tradicional o quedndose en su unidad profesional con su
trabajo, pero con sueldos cada vez mayores. (Para una crtica de esta tcnica, vase
Argyris, 1969.) Las recompensas adicionales para los profesionales pueden venir
por medio de la publicacin y participacin en los asuntos de su profesin. Las
organizaciones tambin pueden proporcionar este tipo de incentivos. A medida
que el profesional es mejor conocido en su campo, se incrementa su poder. Al mismo tiempo, la organizacin contina teniendo poder, al proporcionar el sistema de
recompensas como un todo.
Esta discusin ha involucrado formas en las que se resuelve el tema de poder.
Pero es obvio que en muchos casos los temas no quedan resueltos y los profesionales
estn en conflicto con el resto de la organizacin. Creen que la organizacin se
entromete en su trabajo por medio de reglas y reglamentos innecesarios. o que sus
contribuciones no estn recibiendo atencin y recompensas suficientes. Los miembros de la organizacin que estn en contacto con los profesionales, en cambio, los
toman como imprcticos y fuera de contacto con lo que es en realidad importante
para la organizacin. Estas relaciones laterales de poder probablemente aumenten.
puesto que los profesionales y las ocupaciones profesionalizadas se vuelwlI cada
vez ms importantes para las organizaciones en muchas esferas de la vida.
Otra forma de relacin lateral de poder a menudo involucra a los profesionales en el rea de las habilidades. Puesto que no existe un sistema universal de verdad organizacional o de sociedad, los expertos asumen puntos de vista diferentes
sobre lo que es bueno, racional, legal o efectivo para la organizacin. Cuando se
combinan los puntos de vista de los contadores, abogados. cientficos de investigacin, consultores administrativos y ejecutivos. es improbable que surja un
punto de vista comn, incluso despus de largas y serias discusiones. A medida
que aumenta el nivel de capacitacin y habilidades en las organizaciones. se incrementarn las diferencias entre puntos de vista, y el poder de los expertos bien
128 El poder
podra convertirse en mayor fuente de conflicto para las organIzacIOnes. Los

profesionales de las organizaciones continuarn buscando ms poder para ellos
mismos y sus puntos de vista (Hage, 1980).
Camarillas y coaliciones
En su penetrante estudio de las organizaciones industriales, Dalton (1959)
encontr que las camarillas eran un componente importante del sistema de poder.
Dalton mostr que el autointers personal se desenvolvi asumiendo la forma de
camarillas integradas por miembros individuales a lo largo de las lneas organizacionales. Se formaron camarillas para defender a los miembros frente a amenazas
reales o imaginadas a su seguridad por la automatizacin o la reorganizacin. Se
formaron camarillas agresivas para alcanzar algn propsito, como detener la
expansin de un departamento que se cree est usurpando algo del poder de los
miembros de la camarilla. El anlisis de Dalton muestra que las organizaciones
estn llenas constantemente con situaciones de poder interpersonal segn cambien
los eventos y las condiciones con el tiempo. Estas camarillas no necesitan, y de
hecho por lo general no siguen el sistema horizontal o jerrquico organizacional
establecido.
Las camarillas tambin se basan en el simple hecho de la diferenciacin dentro de las organizaciones. Las personas en diferentes partes de las organizaciones
tratan con informacin cualitativa diferente. El representante de ventas, el gerente
de ventas y el vicepresidente de mercadotecnia estn en la misma rea funcionaL
pero tratan la informacin con diferentes marcos y referentes de tiempo. Los representantes de ventas estaran diferenciados de otro personal administrativo al mismo
nivel en la organizacin y de forma indudable formaran camarillas sobre esta base
(Mintzberg, 1979 J.
Algunos anlisis del poder en las organizaciones se han enfocado en las
coaliciones de individuos y grupos (Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981 J. Las
coaliciones se forman en la medida en que los participantes buscan hacer progresar
sus intereses. Las coaliciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus
propios intereses. Los anlisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones
son muy polticas, con alianzas y arreglos de poder cambiantes. Factores como
sexo, edad, puesto en la organizacin en trminos de departamento, antecedentes
educativos, tiempo que ha permanecido en la organizacin y valores personales,
influyen en la formacin de la coalicin (Pfeffer, 1981: p. 37). Estos factores tambin llevan al individuo y a los grupos a integrarse a diferentes coaliciones, de
acuerdo con el asunto de que se trate.
Los anlisis de camarillas y coaliciones nos llevan a visualizar a las organizaciones como "un mosaico desconcertante de camarillas conflictivas y que cambian
velozmente y trascienden y dividen las lealtades departamentales y las tradicionales" (Mouzelis, 1967: p. 159 J. Aunque se acepta este punto de vista comu frenu a
un punto de vista sobreestructurado de las organizaciones. constituye una sobrerreaccin. No se formaran las camarillas y las coaliciones si no hubiera una base
comn para la interaccin o si nu existiera ya la interaccin entre los miembros. Es
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evidente que la formacin de camarillas y coaliciones, en lugar de ser aleatoria,

comienza a partir del orden organizacional establecido y luego se convierte en
variaciones de ese orden. El hecho de que estas camarillas y coaliciones se forman
vertical y horizontalmente y representen intereses personales y de subunidades,
refleja el rejuego constante de las variables de poder dentro de las organizaciones.
Incertidumbre, dependencia y poder interdepartamental

El anlisis de Crozier (1964) de las organizaciones francesas proporciona
otro punto de vista del poder a lo largo de la dimensin horizontal. Los departamentos en las empresas tabacaleras que se estudiaron estaban en una lucha constante de
poder, en que el personal de mantenimiento tena el mayor poder gracias a su conocimiento en la reparacin del equipo necesario para el proceso de produccin. En
esencia, los obreros de produccin y sus supervisores estaban indefensos a menos
que el personal de mantenimiento desarrollara su trabajo. Desde luego, esto daba
al personal de mantenimiento gran cantidad de poder en la organizacin. Crozier
indica:
Con la detencin de las mquinas. se desarrolla una incertidumbre general acerca de lo
que suceder despus en un mundo dominado totalmente por el valor de la seguridad.
Por tanto, no es de sorprender que el comportamiento de 1hombre de mantenimiento -la
nica persona que maneja la situacIn) que al e\ llar eslas consecuencias desa;radabks
proporciona a los trabajadores la seguridad necesaria- tenga importancia para los
obreros de produccin. y que ellos traten de complacerle y l de intluenciarles (p. 109)
Al analizar esta situacin, Mouzelis observa:

La estrateg;a consiste en la manipulacin de reglas como medio para incrementar las
prerrogativas e independencia del grupo de cualquier interferencia directa y arbitraria
de los superiores. Pero como las reglas nunca pueden reglamentar todo y eliminar las
arbitrariedades, siempre surgen reas de incertidumbre que constituyen los puntos
focales en la estructura. alrededor de los cules se agudizan los contlictos colectivos y
reemergen casos de dominio y subordinacin directa. En tales casos. el grupo que por
su posicin en la estructura ocupacional controla el rea no reglamentada. tiene una
gran ventaja estratgica que se ulllit.a nalUralmentc para mejllrar su posicin de poder
y asegurar mayor participacin en las recompensas organi/aclllnales (1967: p. 160).
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Este es un ejemplo vvido de la relacin de dependencia inherente en una

situacin de poder. Si no fuera por las habilidades esenciales del personal de mantenimiento en esta situacin, los trabajadores de produccin no estaran tan dependientes. Aunque el estudio de Crozier quiz sea un caso extremo, s ilustra cmo se
construyen las relaciones laterales alrededor del poder de las partes involucraJas.
El estudio de Perrow (1970a) proporciona puntos de vista adicionales de esta
clase de relacin de poder, porque se ocupa en forma directa del poder de los
diferentes departamentos en las organizaciones. Al utilizar datos de doce compaas
industriales que se basaban en las respuestas a la pregunta, ",Cul grupo tiene
mayor poder')" Perrow encontr que las empresas eSlLldiadas eSlaban dOll1illaJ~I~ en
130 El poder
extremo por sus departamentos de venta. Se muestra este dominio en la figura 5-1.
Aunque no tiene evidencia directa, Perrow cree que ste sera el caso en la mayora de las compaas industriales en Estados Unidos. Como se ha observado con
anterioridad en este captulo, los departamentos financieros han reemplazado a los
departamentos de ventas como la fuerza dominante en las organizaciones contemporneas de negocios (Fligstein, 1987). As, la figura 5-1 mostrara un<1 reconfiguracin drstica si se le dibujara hoy.
Perrow llega a la conclusin que la funcin ms importante en una organizacin es la que tiene el mayor poder. vinculando su anlisis al de Crozler.
Denota que en aquella empresa que estaba dominada por la produccin, el departamento de produccin obtuvo el control de la computadora, el in\"entario y las
compras. Estaba en posibilidad de decirle al departamento de \'entas lo que se
poda realizar o no, de acuerdo con las circunstancias existentes. Estas mismas
funciones podran manejarse en el departamento de finanzas, como era el caso en
otra compaa. donde finanzas pasaba la informacin a ventas. dando as a \"entas
COMPAIAS
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(Personal
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(Unidad
de ventas
y servicios
en el campo)
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FIGURA 51 Poder global de departamentos en empresas industriales (promedios de

medias departamentales)
Fuente: Charles Perrow, "Oepartmental Power and Perspective in Industrial Frrms". en Mayer N
Zaid, ed., Power in Organizations (Nashville. TN Vanderbilt University Press. 1970). p. 64.
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El poder 131
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poder sobre produccin. La combinacil/ de la funcin crucial y la dependencia da

a ventas su posicin de poder en estas organizaciones. Ahora examinaremos cmo
operan estos factores en una perspectiva ms amplia del poder.
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UNA PERSPECTIVA DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Hasta ahora, el anlisis ha sido en gran parte descriptivo, examinando diversos
estudios sobre la forma de las relaciones de poder vertical y horizontal. En esta
seccin, trataremos de reunir algunas de estas consideraciones en una perspectiva
global del poder en las organizaciones.
Cantidad de poder
El primer punto a tocarse aqu es cuantitati vo, en relacin con la cantidad de
poder en una organizacin. Lammers (1967) trata este tema cuando afirma: "Para
resumir, los administradores y sus subordinados en las organizaciones al mismo
tiempo llegan a influirse unos a otros de manera ms efectiva, y por ello generar un
poder conjunto como resultado de un mejor mando por la organizacin sobre sus
recursos tecnolgicos, econmicos y humanos al servicio de dete1l11inados objeti \OS"
(p. 204). Esta influencia conjunta es en realidad una situacin de mayor poder en
la organizacin que la que era el caso antes de que la influencia mutua entrara en
escena.
Si se utiliza la idea de las bases de poder, es obvio que la cantidad de poder en
una organizacin, as como en una situacin interpersonal, puede variar segn
entren elementos adicionales en la relacin de poder. Se amplia el poder del puesto
o de las habilidades para incluir la base de referencia. La cantidad de poder en una
organizacin cambia con el tiempo.
Al resumir una serie de estudios sobre la cantidad de poder en las
organizaciones, Tannenbaum (1968) observa que la expansin de poder
ocurre en cualquiera de dos clases de condiciones. La primera es la de una exp:l11sin
externa de poder en el ambiente de la organizacin. La segunda tiene que ver \:on cierto
nmero de condiciones internas que incluyen: (1) condiciones estructurales que
facilitan la interaccin e influencia entre miembros; y (2) las condiciones motivacionales
que implican mayor inters por parte de los miembros para ejercer control y mayor
disposicin de los miembros para ser controlados. Algunas veces estas condiciones
estn relacionadas. Por ejemplo. la extensin del control que la organizacin tiene de
su ambiente acarrea ms decisiones dentro del mbito de la organizacin que estn
sujetas al control de sus miembros. incrementando as la posibilidad de una cantidad
total de control. Al mismo tiempo, tal incremento en oportunidades para ejercer control
dentro de la organizacin aumentan la participacin e identifica a los miembros con la
organizacin, y, por ende, aumenta su inters en el ejercicio del control y su disposicin para ser controlados. En otras palabras, los miembros, como posibles agentes
de control participan en intentos ms frecuentes de ejercicio de influencia, y como
posibles objetos de control, proporcionan nuevas oportunidades unos a otros de ejercitarel control. As que la evolucin externa afecta los procesos sociales y psicolgicos
dentro de la organizacin conducentes a un alto nivel de control interno. al igual que
132 El poder
las condiciones de un alto nivel de involucramiento por los miembros y del nIvel de
control dentro de la organizacin pueden contribuir a la fortaleza de Ll organizacin.
y. por tanto. a su poder en el ambiente (pp. 14-15).
Uno tiene que acercarse con ciertas precauciones a este punto de \ista de que
la cantidad de poder vara en las organizaciones. En primer lugar. la cantidad no
vara de manera importante de situacin a situacin. Por lo general. los factores
que conducen a un incremento o reduccin no tendran un impacto rpido o repentino --con excepcin de algo como un desastre. en cuyo caso la cantidad de poder
en la organizacin cambia de manera significativa. Sin embargo. ) en general. los
cambios en la cantidad de poder sern graduales. Una segunda precaucin es que
en cualquier momento en el tiempo. la cantidad de poder en una organizacin es
fija -un juego de suma cero. Si una persona o grupo gana en poder, otra pierde.
Se desarrollan actos de poder dentro de un marco de cantidad fija. Es el marco el
que se altera con el tiempo.
Factores que afectan la distribucin de poder

Cuando se cambia el enfoque de la cantidad de poder a las razones por ]:.S
cuales se distribuye el poder como lo est. destacan \'arios puntos. Se ha encontrado
que la habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribucin
importante a los diferenciales de poder. (Hickson. Pugh y Pheysey. 1969 J. El enfrentamiento con la incertidumbre significa que una unidad organizacional es capaz de resolver algn problema que preocupa a la organizacin. Por ejemplu. si la
preocupacin es financiera. la unidad capaz de atraer recursos ganar en poder
(Salancik y Pfeffer. 1974). En la perspectiva del grupo Aston. el cunfrontamiento
con la incertidumbre est unido tanto con la centralidad de la unidad organizacional
respecto del total de la organizacin como a su insustituibilidad. Las unidades que
resuelven bien la incertidumbre y son irremplazables y centrales para el flujo de
trabajo de la organizacin, tendrn mayor poder.
Un examen emprico de este enfoque terico re\'el que este proceso de
hecho s funciona. pero con una modificacin menor (Hickson et al .. 1974 J. Esta
modificacin es el hecho que a algunas unidades organizacionales Se les delegan
tareas importantes. en primer lugar. Pueden aumentar su poder por medio de soluciones efectivas. En otros casos. desarrollan el poder en situaciones donde las unidades organizacionales entran a nuevas e importantes reas de incertidumbre. dan
buenas soluciones y desarrollan ms poder. Un anlisis de la cantidad de poder
ejercido por ejecutivos encontr en esencia el mismo patrn. Si los ejecutivos
solucionaban las exigencias dominantes impuestas por el ambiente de su industria.
tenan gran poder (Hambrick. 1981). La centralidad respecto del flujo real de trabajo en la organizacin es ms importante que la centralidad en la mi ~ill m\ alllplia, ms abstracta de la organizacin (Asher y Shapiro, 1988: Astle) y Zajac,
1990), Por ejemplo, un estudio de las congregaciones protestantes en Estados Unidos revel que la autoridad religiosa se ha debilitado por asuntos como el mantenimiento y fortalecimiento de la oficina central (Chaves, 1993). La oficina central
El poder 133
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est en medio del flujo de trabajo. mientras que los tpicos propiamente religiosos
parecen no estarlo. La congruencia de valores entre los miembros de la unidad de
trabajo y los administradores superiores tambin contribuye al poder de la unidad
(Enz, 1988).
Este enfoque implica que el poder est cambiando de forma constante dentro
de las organizaciones, segn las unidades o personas ganen o pierdan poder de
acuerdo con lo bien que enfrenten la incertidumbre. Aunque es cierto que el poder
es un componente de cualquier situacin, la imagen de un poder constantemente
cambiante es un error por dos razones. La primera es que se pasa por alto la
importancia de la jerarqua establecida y el grado de centralizacin. En tanto que
el enfoque de la solucin de la incertidumbre se preocupa con las relaciones de
poder horizontal, las relaciones verticales no pueden simplemente ignorarse. En
segundo lugar, una vez que una unidad organizacional o persona obtiene poder por
su xito en las soluciones. sera muy difcil mantener ese poder. Los xitos anteriores proporcionan a una unidad o a una persona, una ventaja inmediata sobre
otras unidades o gente porque ya tiene ms poder. Es cierto que. el ambiente presente en el momento que se forma una organizacin y los antecedentes del empresario
fundador influyen en las reas departamentales que vienen a conceptuarse como
ms importantes (Boeker. 1989). Estas influencias histricas continan por medio
de la historia de la organizacin como "vestigios de eventos de origen" (p. 408).
La posicin de poder anterior de una unidad organizacional es el predictor principal
de su poder subsecuente (Lachman, 1989). Lo mismo es cierto para los administradores y ejecutivos individuales; es menos probable que se despida a directores
ejecutivos poderosos cuando sus organizaciones estn trabajando pobremente, que
a sus subordinados ms dbiles (Boeker, 1992).
Algunos estudios de decisiones de adjudicacin de presupuestos universitarios
han encontrado que las unidades ms poderosas reciben ms recursos: -las ricas se
vuelven ms ricas y las pobres se vuelven ms pobres. Este patrn es en especial
evidente en tiempos de adversidad financiera (Pfeffer y Salancik. 1974; Hills y
Mahoney.1978).
El poder tiene un aspecto autoperpetuador (Michels. 1949 J. As, aquellos
que estn en el poder en una organizacin tienden a permanecer en el poder. Ellos
cuentan con recursos. y los receptores del poder no. El mismo hecho de que la legitimidad es una consideracin tan importante en los arreglos de poder organizacional.
monta la escena para la perpetuacin de la distribucin del poder existente.
La mayor parte de los estudios del poder en las organizaciones se han
ocupado de la forma en que un individuo o unidad controla el comportamiento de
otros en la organizacin. El nfasis ha estado en la idea de que el poder no es un
fenmeno esttico. aunque est ill\'olucrado el mismo personal. Pero el asunto se
vuelve ms complicado si se toman en cuenta los problemas de sucesin del personal en todos los niveles. Los cambios en la administracin superior tienen repercusiones importantes para toda la organizacin. en particular, cuando el nuevo lder
trata de utilizar una base de poder diferente a la de su antecesor (Gouldner. 1954;
Guest, 1962; y Grusky, 1961). La rotacin de personal tambin contribuye a la
inestabilidad de las relaciones de poder.
134 El poder
La distribucin del poder en las organizaciones tiene implicaciones ms all

de las que se han examinado. La distribucin de recursos dentro de una organizacin,
inclusive bonos, partidas del presupuesto y personal, se ve afectada por el sistema
de poder (Zald, 1970: Pondy, 1970). Puesto que el sistema de adjudicacin de
recursos se ve afectado por el sistema de poder existente, tiende a perpetuar a ste
ltimo. Con frecuencia, se pasa por alto el hecho que los sistemas de contabilidad
e informacin dentro de las organizaciones son- agentes importantes de poder:
determinan el nfasis dado a clases especficas de actividades y la informacin que
est disponible para diversos miembros de la organizacin (Zald, 1970). La naturaleza del sistema de incentivos dentro de la organizacin es una consideracin
importante de poder, puesto que proporciona la base, tanto en su naturaleza como
en su extensin, sobre las que se distribuyen las recompensas.
Como se estudiar en el captulo 8, la toma de decisiones es un proceso
organizacional fundamental. Es evidente que el poder es importante en la toma de
decisiones, como se ver. Aqu, solo observaremos que los tenedores de poder
configuran y deciden cules son los temas importantes y cules no (Ranson,
Hinings y Greenwood, 1980; Clegg y Dunkerley, 1980). Si un miembro de la organizacin cree que algo es un tema candente, slo se convertir en tema candente
dentro de la organizacin si los tenedores de poder lo definen como tal.
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Factores externos
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El enfoque de este anlisis ha estado principalmente en los factores internos

de la organizacin. Zald seala que las consideraciones externas tambin juegan
papel importante en el sistema de poder de la organizacin. AqU, factores como
las asociaciones de organizaciones similares (asociaciones comerciales o ligas de
bisbol), las relaciones con los proveedores y los usuarios de la produccin de la
organizacin, las dependencias reguladoras y otras partes involucradas de manera
indirecta, afectan la cantidad y distribucin de poder dentro de la organizacin. Un
ejemplo de esto es que la National Labor Relations Board (junta nacional de relaciones laborales de Estados Unidos) despus de su establecimiento en los aos 30,
facilit el crecimiento de poder de los sindicatos (Peterson, 1970). Al mismo tiempo, la mayor complejidad de las leyes y reglamentos laborales llev al desarrollo
de especialistas en relaciones laborales, y este personal tambin gan en poder
dentro de la organizacin, en gran parte como consecuencia de estos factores externos. Las condiciones econmicas externas tambin afectan el sistema de poder
en las organizaciones, al cambiar los mercados de mano de obra y productos, se
altera la fuente de "materias primas" y vara la naturaleza de la clientela de la
organizacin.
Un anlisis de las agencias de Cnited Fund encontr que las organizaciones
comunitarias que tuvieron xito en la recaudacin de fondos reciban mayores asignaciones de United Fund. Estas organizaciones comunitarias eran menos dependientes de United Fund, al mismo tiempo que United Fund tena el temor de que
las organizaciones comnitarias exitosas pudieran desarrollar sus propios esfuerzos
de captacin de fondos (Pfeffer y Long, 1977). El mundo externo invade as la
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El poder 135
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estructura de poder de estas organizaciones. Estos anlisis enfatizan la importancia

de las relaciones externas para la distribucin de poder y su ejercicio dentro de las
organizaciones. Las relaciones externas tambin son importantes, en el grado en
que proporcionan acceso a la riqueza y poder para la organizacin (Aldrich, 1979).
Al igual que otros fenmenos organizacionales, el poder no ocu-rre en el vaco de
slo la organizacin misma.
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EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIOS

Se tiene la intencin de que este anlisis sea aplicable a todas las organizaciones.
Al mismo tiempo. es necesario un comentario breve sobre las organizaciones de
voluntarios. Las organizaciones de voluntarios tienen todas las caractersticas
de otras organizaciones respecto a la naturaleza e importancia del poder como
proceso interno. Sin embargo. son algo diferentes. por la aparente necesidad de la
participacin de la membresa a fin de que permanezca la organizacin. La mayora de los anlisis sealan lo crucial que es el proceso democrtico para las organizaciones de voluntarios, puesto que esta forma de determinacin del poder
asegura una participacin continua. Craig y Gross (1970) sugieren que, adems.
las organizaciones de voluntarios permanecen permeables a nuevas ideas e intereses
si es que se mantiene la democracia. Esta permeabilidad asegura una participacin
continua al mantener el inters de la membresa en temas que son nuevos y alrededor de los cuales se agrupa el poder. evitando as la tendencia hacia la oligarqua.
El mantenimiento de la participacin de la membresa es crucial para dichas
organizaciones.
PARTICIPANTES SUBORDINADOS
Nos hemos enfocado en los componentes verticales y horizontales de las relaciones
de poder en las organizaciones. Antes de concluir este anlisis. se examinar una
forma final de relaciones de poder. Este tipo es raro en las organizaciones. Pero
alguien que haya tenido algn contacto con una organizacin se ver confrontado
con l de cuando en cuando. El poder de los "participantes subordinados" en las
organizaciones puede ser una fuente tanto de frustracin como de asombro: las secretarias son capaces de ocasionar mucha frustracin y vergenza. entre otros para
sus jefes, y los enfermeros en los hospitales pueden en algunos casos hacer que los
mdicos dependan de ellos (Scheff, 1961).
Mechanic (1962) ha identificado algunas de las fuentes de poder de los participantes subordinados. Como veremos. stas no son muy diferentes de las fuentes
generales de poder que se han examinado en la~ secciones anteriores. Lo que es
diferente es que estos miembros subordinados de las organizaciones son capaces de
amasar recursos mucho ms all de la imaginacin ms loca, si se toma en cuenta
slo su puesto. La primera fuente de poder es la pericia. aunada con la dificultad de
remplazar a la persona en cuestin. El personal de mantenimiento en el estudio
136 El poder
de Crozier sobre la industria tabacalera tena esta forma de poder sobre los administradores. Otro ejemplo es el caso de una persona en un puesto de oficinista, que
obtiene poder al ser el nico en una organizacin que sabe cmo desempear una
operacin especfica. As, esta persona se vuelve indispensable, ya que todo el
trabajo tiene que pasar por sus manos. En algunos casos, los patrones de gustos y
disgustos personales pueden "hacer o deshacer" a otra persona que en la organizacin
tiene un puesto ms elevado; por ejemplo. las peticiones de .informacin pueden
"perderse" en forma conveniente.
Una segunda fuente de poder es la cantidad de esfuerzo e inter~ que se
expresa en el trabajo. Mechanic observa el ejemplo de las secretarias de los departamentos universitarios. que tienen "poder para tomar decisiones acerca de la
compra y asignacin de suministros. la adjudicacin de sus servicios. la programacin
de clases y, en ocasiones, la decisin de atencin a las quejas estudiantiles. Dicho
control en algunos casos conduce a sanciones contra un profesor causadas por una
renuencia corts a proporcionarle suministros, pasar por alto sus preferencias para
la programacin de clases, y dar a otros preferencia en la adjudicacin de servicios"
(p. 359). La remocin del poder de las secretarias involucra el gasto de tiempo y
esfuerzo. Es poco probable que el presidente de un departamento sea drstico
sobre una secretaria confiable. mientras que lo puede ser con los miembros ms
jvenes del personal acadmico o con los que no cuentan con su favor.
Otros factores diversos estn asociados con el poder de los participantes subordinados. Uno es la atraccin del individuo involucrado. La atraccin personal o
fsica conduce a relaciones que estn fuera de la intencin de la organizacin (o del
individuo). La ubicacin fsica y puesto dentro de una organizacin convierte a
una persona en ms importante que otra; los jefes de procesamiento de informacin tienen fuerte control sobre quienes dependen de ellos para contar con informacin precisa. Las coaliciones entre los participantes subordinados tambin
aumentan su poder. Las mismas reglas proporcionan una fuente de poder. en tanto
que la adhesin estricta a un sistema de reglas altamente formalizado impide las
operaciones de la organizacin. Un supervisor en realidad no critica a los
subordinados que estn siguiendo las reglas al pie de la letra.
RESUMEN VCONCLUSlONES
Este captulo ha intentado identificar y rastrear las fuentes de poder en las organizaciones. El sentido comn sugiere que stas son importantes para las operaciones
de cualquier organizacin. y que las vidas y el comportamiento de los miembros
organizacionales se ven afectados de manera vital por las posiciones de poder
relativo que ocupan. El anlisis lleg a la conclusin de que el poder es un fenmeno de reciprocidad entre las partes involucradas y que cada parte depende de la
otra. Se puede especificar rgidamente las relaciones de poder por adelantado, o
pueden surgir conforme se desarrolla la relacin misma. Este punto destaca de
nuevo la estrecha conexin que existe entre la estructura y los procesos organizacionales. puesto que es la estructura la que fija los lmites originales a la relaCin.
El poder 137
Aunque por lo general se piensa que las relaciones de poder son interpersonales. tambin son importantes las diferencias de poder entre las unidades organizacionales. Por lo generaL las relaciones de poder entre unidades tienen lugar a
lo largo del eje lateral u horizontal en la organizacin. Los arreglos verticales o
jerrquicos por definicin involucran un componente de poder. De igual forma en
la dimensin vertical, pero no en forma planeada por la organizacin, estn las
bases de poder desarrolladas por los participantes subordinados. que les permite
ejercer poder sobre aqullos que estn ms arriba en la jerarqua organizacional.
Adems de este aspecto direccional del poder. se estudiaron las formas de
poder dentro y fuera de las organizaciones. Hay consenso en que el poder en las organizaciones no toma slo una forma -la de autoridad legtima- y que las consideraciones extraorganizacionales son importantes en las relaciones de poder. La
investigacin emprica presentada proporcion elementos de juicio adicionales
sobre estas relaciones. Desde el principio. se hizo aparente que la mayor parte de
las relaciones de poder involucran e! uso de ms de una forma de poder. Puesto que
los individuos y las unidades organizacionales desarrollan relaciones en el tiempo.
es casi seguro que se agreguen elementos adicionales a los arreglos preestucturados de poder.
La naturaleza del sistema de poder utilizado en la organizacin tiene consecuencias importantes en la manera en que los individuos se inl'l)rporan a las
organizaciones yen el aspecto ms general de la efectividad organizacional. SI se
utilizan fom1as de poder Illapropiadas. es probable que la organizacin se,: menos
efectiva de lo que pudiera ser. Los estudios de poda en las organizaCIones reiteran
e! tema dominante de este libro: que la estructura organizacional y los procesos
estn en constante y recproca interaccin. Las relaciones de poder se desarrollan
y luego alteran los arreglos estructurales existentes.
En un vistazo ms amplio al poder. se destac que el poder no tiene una cantidad fija en las organizaciones. La cantidad de poder en el sistema aumentan o
disminuye. Aunque a menudo la organizacin establece un sistema de poder. las
consideraciones examinadas con anterioridad respecto de las formas mltiples de
poder y la reciprocidad involucrada en la relacin de poder. hacen que sea casi
inevitable el crecimiento general en poder.
Tambin se seal en esta seccin que la variable de poder es vi tal para
determinar la distribucin de recursos internos. Este hecho lleva a la conclusin
que las relaciones de poder en las organizaciones tienden a ser estables. puesto que
la asignacin original de recursos ser un determinante importante de las relaciones
futuras de poder. El hecho de que consideraciones externas afecten la distribucin
de poder y las relaciones dentro de una organizacin es una reafirmacin del enfoque general que se ha adoptado a lo largo del libro. La estructura y procesos de la
organizacin interactan con el ambiente, y los resultados organizacionales afectan
el ambiente, que a su vez. se convierte en una forma de insumo potencialmente
modificada.
Este captulo ha omitido de manera intencional cualquier mencin seria de
los resultados del ejercicio del poder. El resultado ms drstico de! poder es el conflicto entre los participantes. En el siguiente captulo pasaremos al conflicto y a
otras consecuencias menos graves del acto de poder.
El conflicto y otras
consecuenCIas del
poder
Este ser un captulo corto, no porque los temas que incluye sean poco importantes,
sino ms bien porque hay menor conceptualizacin e investigacin de alta calidad
sobre ellos que sobre los otros captulos o secciones de este libro. Sin embargo, si
el ejercicio del poder es importante para entender las organizaciones, entonces es
imperativo que examinemos los resultados del poder.
LOS RESULTADOS DE LAS RELACIONES DE PODER

Cumplimiento y participacin
La consecuencia ms frecuente de un acto de poder es la subordinacin. Esto
se pasa por alto con frecuencia en los anlisis del poder. ya que es la resistencia a
un acto de poder -conflicto-lo que resulta ms drstico y excitante. El hecho es
que el fenmeno menos drstico de la subordinacin es lo que es ms frecuente. Y.
pese a la importancia del conflicto para las organizaciones, la subordinacin es en
realidad el corazn de las organizaciones.
Etzioni (1961, 1975) hizo de la subordinacin la base de su tipologa y conceptualizacin. Recordar la discusin de las tipologas que Etzioni identific la
participacin enajenante, calculadora y moral, por parte de los participantes inferiores a medida que cumplen con las diversas formas de poder utilizadas. Etzioni
reconoce que en muchos casos existen razones variadas para la subordinacin. As.
por lo general los nios de escuela creen que sus maestros son dignos de admira138
El contlicto y otras consecuencias del poder
139
clOn (poder normativo), pero siempre existe el potencial de que les apliquen
sanciones (poder coercitivo).
Las conclusiones asociadas con el esquema de Etzioni sugieren que cuando
las organizaciones son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de
sus miembros, es mayor su compromiso con la organizacin. Esto es en particular
cierto en el caso de las organizaciones de voluntarios.
Un estudio de las iglesias como organizaciones de voluntarios examin las
formas como los lderes de las iglesias podan perseguir metas, como los derechos
civiles y la justicia social, que los miembros de la iglesia no necesariamente respaldan. El compromiso o participacin moral contribuyeron a que los miembros
apoyaran las posiciones de los lderes de la iglesia. En algunas iglesias, un compromiso ms formal por medio de la sumisin a la autoridad jerrquica tambin
contribuy al cumplimiento por parte de los miembros con los deseos de los lderes
(Wood, 1975). Investigaciones posteriores revelaron que el monto de control
ejercido en las organizaciones de iglesia estaba relacionado con el compromiso de
los miembros con la organizacin. Los miembros que estaban comprometidos y
satisfechos con las organizaciones, reportaron que ellos tambin ejercan ms control en sus organizaciones. De manera que el compromiso incrementa la participacin moral, pero al mismo tiempo eleva el nivel de controlo poder que experimentan
los participantes de nivel inferior. Hay un incremento en la cantidad de poder
(Hougland, Shepard y Wood, 1979; Hougland y Wood. 1980).
La subordinacin y el compromiso son fenmenos interrelacionados. Las
organizaciones de voluntarios dependen de la participacin moral. El compromiso
moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar
yen efecto participan. As, la participacin contribuye a la subordinacin mediante
el proceso de compromiso.
La subordinacin, e incluso la voluntaria, es comn en las organizaciones.
Es tan comn que es casi aburrida. La gente viene a trabajar a tiempo, hace lo que
desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus servicios. La unidades organizacionales por lo general tambin cumplen u obedecen. Sin embargo, sta no es
la nica respuesta al poder. El receptor del poder se retira de la situacin o intenta
rodear o darle la vuelta al que tiene el poder (Blau, 1964). El retiro significa
moverse hacia atrs en las relaciones de poder. El rodeo quedara ejemplificado
por el "pasar por encima del jefe". lo que es un movimiento arriesgado. por cierto
no extrao. No obstante, el resultado del poder de mayor inters es el conflicto.
El inters en conflicto en las organizaciones tiene una historia extraa y
torcida. Muchas de las referencias de este captulo tienen casi treinta aos de
antigedad, lo que sugiere que el conflicto no ha recibido un continuado inters
serio. Al mismo t:mpo, el conflicto es parte de la retrica obligada de los anlisis
marxistas de las organizaciones (Clark, 1988). Por supuesto, el conflicto es ms
que una retrica obligada, ya que es inherente al proceso organizacional. El conflicto es difcil de estudiar, ya que los participantes por lo general no desean ser
entrevistados durante los momento lgidos del conflicto. Sin embargo. debe considerarse si es que hemos de tener un anlisis completo de las organizaciones.
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140 El conllicto y otras consecuencias del poder
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conllicto surge siempre que los intereses chocan. La reaccin natural al connicto
en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional
que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. "Es un
problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de frente". "Los de produccin y los de mercadotecnia nunca la llevan bien", "Todo mundo odia a los auditores
y a los contadores". El conflicto se visualiza como un estado infortunado LjUc desaparecera en circunstancias ms favorables.
Pero si nuestro anlisis ... es correcto. entonces el conllicto siempre est presente en las
organizaciones. El conllicto puede ser personal. interpersonal o entre grupos: coaliciones rivales. Puede estar constmido en las estructuras, papeles. actitudes yestereotipos
organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explcito o encubierto. CualLjuiera que sea la raLn, o la forma que asuma, 'u fuente est en alguna
divergencia real o percibida de intereses. (Morgan, 1986: p. 155)
Muchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones

son bien conocidas para cualquiera que est familiarizado con las organizaciones o
sociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente de
nuestra herencia social, as como de la vida de la organizacin. Es muy posible
visualizar las organizaciones en trminos de los conflictos que son inlzerl:'nll:'S .:ntre
trabajadores y administracin (Sabe!' 1982). Adems, las divisiones que existen a
lo largo de las lneas de fom1acin profesional o tnicas tambin son visualizadas
como fuentes inherentes de conflicto.
El conflicto en las organizaciones es algo ms que el simple conflicto interpersona!. (No quiere decir que el conflicto interpersonal sea simple, dada la
complejidad de la personalidad humana, pero para nuestros propsitos es slo parte
del cuadro.) El psiclogo Sanford (! 964) pone este aspecto en una perspectiva
histrica cuando declara: "Hace veinte aos, pareca fcil hacer responsable del
conflicto organizacional a los problemas de comportamiento indi vidual. Pero la
simple frmula "los problemas son causados por los causantes de problemas"',
desafortunadamente es inadecuada a la luz de nuestro conocimiento actual del proceso social" (p. 95). La falta de adecuacin del enfoque indi\idualizJdo se ba~a en
el hecho de que las consideraciones organizacionales y la naturaleza misma de las
organizaciones contribuyen a las situaciones de conflicto.
Bases del conflicto
Otro psiclogo, Katz (1964), identific tres bases organizacionales de conflicto.

La primera es "el conflicto funcional inducido por vJrios subsistemas dentro de las
organizaciones" (p. 105). Esta forma de conflicto involucra el hecho de que la
diferenciacin, como la que analizamos en el captulo 3, conduce a la gente y a las
unidades a tener intereses diferentes y a menudo opuestos.
La segunda fuente de conflicto es el hecho de que las unidades tienen funciones similares. Aqu, el conflicto toma lJ forma de "rival idad hosti 1o competencia
de buena fe" (p. 106). Tal competencia puede ser benfica, pero tambin destructiva.
Los conflictos tambin se desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o
El confliclo y olras consecuencias del poder
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141
cuando hay dependencia asimtrica, o desbalanceada, entre las unidades respecto

de una tarea (Aldrich, 1979). Estas primeras dos fuentes de conflicto nacen de las
relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales.
La ltima forma que Katz seala del conflicto con base organizacional. es "el
conflicto jerrquico que nace de las luchas de los grupos de inters sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero" (p. 106). Ya
que es comn que exista una satisfaccin menos que total con la estructura de recompensas, y ya que los subgrupos desarrollan sus propios sistemas y normas de
comunicacin, es normal que el personal de nivel inferior "trate de mejorar su parte
sumando fuerzas como grupo de inters contra los miembros ms privilegiados de
la organizacin" (p. 106). Aunque por lo general, uno piensa en los obreros y sindicatos en este aspecto, el proceso tambin operara con empleados de oficina y
subgrupos en la jerarqua administrativa. El conflicto involucra tpicos de equidad,
como la distribucin de recompensas, y tpicos de igualdad relativos a diferencias
bsicas de status (Kabanoff, 1991).
El conflicto tambin resulta de comunicaciones imperfectas (Robbins. I 97" .
Las comunicaciones estn distorsionadas, pueden existir dificultades semnticas, el
conocimiento mismo contiene ambigedades intrnsecas. y los canales de comunicacin se utilizan de forma imperfecta. Las condiciones estructurales tambin
llevan al conflicto; entre tales condiciones se encuentra el tamao grande, la heterogeneidad del personal. los estilos de supervisin, el grado de participacin, el
sistema de recompensas y la forma de poder utilizada. Robbins tambin seala que
las variables de comportamiento personal son importantes en las reas de dimensiones
e interacciones de la personalidad, satisfaccin con el puesto y metas individuales.
Adems, el conflicto surge de diferencias entre grupos ocupacionales, como diferentes profesiones, o entre grupos con diferente poder en las organizaciones, como el
conflicto trabajadores-empresa (vase Dahrendorf, 1959: Hage y Aiken. 1970;
Silverman, 1971; Hage, 1980). Ms an, as como no podemos suponer que la
organizacin siempre actuar de manera racional, tampoco podemos suponer que
los individuos no "se desviarn de un comportamiento racional. basado en la realidad, en sus luchas individuales contra otros o en su participacin en las luchas de
grupo" (Katz, 1964: pp. 105-6).
Las bases de conflicto son un elemento inherente de las organizaciones: as.
el conflicto se visualiza como inherente. Al mismo tiempo, el hecho de que estos
antecedentes o bases de conflicto estn presentes, no significa que el conflicto tenga lugar. Antes de que el conflicto pueda sobrevenir, las partes afectadas se hallan
en curso de colisin (Kocher, Huber y Cummings, 1975: Schmidt y Kochan, 1972).
Debe tomarse una decisin para entrar en conflicto. El que la decisin se base en el
clculo racional o en una emocin ferviente, o sea individual o colectiva. es algo
que no ocurre de forma automtica.
La situacin de conflicto
Hemos estado analizando las bases de las situaciones de conflicto y las partes
involucradas en ellas. Ahora examinaremos la situacin de conflicto en s misma y
142 El conflicto y otras consecuencias del poder
despus iremos a los resultados del conflicto. Hay cuatro componentes en el

proceso de conflicto (Boulding, 1964). En primer lugar, estn las parles involucradas.
En el conflicto participan por lo menos dos partes -individuos, grupos u organizaciones. Por tanto, desde un punto de vista hipottico, puede haber nueve tipos
de conflicto -persona-persona, persona-grupo, y as en lo sucesivo. Boulding
sugiere que hay una tendencia hacia una simetra total en estas relaciones, ya que el
conflicto persona-organizacin o grupo-organizacin tiende a mO\'erse hacia un
conflicto organizacin-organizacin. Esto se basa en los diferenciales de poder
que probablemente existan entre estos dos niveles diferentes en la organizacin.
El siguiente componente en este marco de referencia es el campo de conflicto,
definido como el "conjunto completo de estados posibles relevantes del sistema
social. (Cualquier estado del sistema social que alguna de las partes en un contlicto
considere relevante es, por supuesto, un estado relevante" (p. 13l:\). Lo que
Boulding est sealando aqu son las condiciones alternati\'as hacia las cuales un
conflicto podra moverse. Si las partes en un conflicto tienen relacin particular de
poder entre s, donde una tiene ms poder que la otra. el campo de conflicto iIJ\Olucra una continuacin del estado actual. ms todas las condiciones alternativas,
Estas alternativas incluyen la ganancia o prdida de poder de ambas partes. o la
ganancia de una a expensas de la otra. Este concepto es indicativo de la naturaleza
de proceso del conflicto, ya que las partes en esta situacin rara vez conservarn la
misma posicin en relacin con la otra. despus de que el conllicto ,e resuc!\e o
contina. El campo de conflicto incluye la direccin del movimiento a medida que
el proceso ocurre.
El tercer componente es la dinmica de la situacin de conllicto, Es decir.
cada parte en un conflicto ajustar su propia posicin a una nueva que cree que e~
congruente con la de su oponente. Si una de las partes se hace ms beligerante. es
probable que la otra haga lo mismo. Por supuesto. esto supone que el poder disponible para las dos partes es moderadamente comparable, por lo menos, L'n aspedo
interesante de la dinmica del conflicto es que el conllicto puede "moverse" dentro
de una organizacin (Smith. 19l:\9 J, Las partes en conflicto "pueden llevarse a
otros" a medida que se involucran en el conflicto.
As. el campo de conflicto se amplia o contrae segn la din~mica de la SItuacin de conflicto. El conflIcto puede trasladarse. buscar o comprar alradu~. ;. ,e
pueden formar coaliciones. L'n ejemplo no organizacional de esta dinmica puede
encontrarse en las relaciones internacionales, donde las naciones intensifican sus
propios esfuerzos de conflido en anticipacin de las acciones de los ad\ersario, o
en reaccin a ellas. Esto puede escalarse hasta una guerra total y la posible destruccin definitiva, o puede estabilizarse en algn punto en el camino, con el conflicto
rara vez limitndose en su alcance a las partes involucradas. El mismo fenmeno
ocurre en las organizaciones. con el equivalente de una guerra total en el caso de
los conflictos trabajadores-empresa que concluyen en la disolucin de la compaa
involucrada. La naturaleza dinmica del conflicto tambin se ve en el hecho de
que hay un incremento o reduccin en la intensidad del conflicto durante su curso.
En tanto que el campo de conflicto contina siendo el mismo. las energas dedicadas
a l varan en el curso del tiempo.
El conOicto y otras consecuencias del poder 143
El elemento final en el modelo de Boulding es la adlllinistracin, controlo

solucill del conflicto (p. 142). Los trminos utilizados sugieren tue las situaciones
de conflicto por lo general no son situaciones discretas, con un inicio y final claros.
Es evidente que stos surgen de situaciones preexistentes y no terminan siempre
con la solucin de la huelga o la reduccin de la intensidad del conflicto. Boulding
hace notar que las organizaciones tratan de evitar que el conflicto se vuelva "patolgico" y con ello, destructor de las partes que estn involucradas y el sistema
mayor. Una forma de solucin del conflicto es un movimiento unilateral: de
acuerdo con Boulding, una buena porcin de los conflictos se resuelven mediante
el mecanismo relativamente simple de la "pacificacin" de uno de los participantes.
Aunque esto se refiere principalmente a los conflictos interpersonales, esta idea
puede ser utilizada en el marco organizacional. La pacificacin significa slo que
una de las partes se retira o retrocede en el conflicto. En la mayora de los casos. la
otra parte reacciona retrocediendo tambin. incluso si quiere continuar. y el conflicto
se resuelve. por lo menos temporalmente. Esta clase de solucin se encuentra en
los conflictos obrero-patronale~, donde una de las partes decide por ltimo ceder
en algunos puntos tue anteriormente eran "no negociables".
Sin embargo. confiar en la pacificacin puede ser peligroso. porque las partes no muestran esta clase de comportamiento. Para la parte pacificada en s. esta
estrategia puede ser peligrosa si el oponente se conduce de forma patolgica o
irracional en algn grado. Por esta razn. las organizaciones desarrollan mecanismos para resoh'er o controlar los conflictos. ena tcnica eS aplacar a las partes
involucradas ofrecindoles a ambas una especie de "pago colateral" como incentivo
para detener el conflicto: por ejemplo. en los conflictos organizacin-profesionales.
los profesionales pueden recibir concesiones en forma de relajamiento de algunas
reglas que sienten tue son excesivas.
Los conflictos en las organizaciones tambin pueden ser resueltos mediante
la intervencin de una tercera parte. La tercera parte podra ser una organizacin
ms grande que ordena simplemente que cese el comportamiento conflictivo bajo
la amenaza de sanciones (como cuando el gobierno prohbe huelgas y paros en un
conflicto lahoral que amenaza la seguridad nacional). Esto no resuelve los asuntos
en disputa. pero reduce la intensidad del comportamiento conflicti\o. La mediacin
puede lograr lo mismo, e incluso llevar hasta una solucin total del conflicto. si
presenta nuevos mtodos de solucin que pudieran no habrseles ocurrido a las
partes involucradas. o si presenta una solucin que no habra sido aceptada si
viniera directamente de una de las partes afectadas
Las consecuencias del conflicto

La solucin del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secucla
(Pondy. 1967, 1969). Este es un concepto til porquc la solucin del conflicto no
lleva a una condicin de arreglo total. Si no se resuelven los problemas bsicos. el
potencial de futuros conflictos. y tal vcz ms serios, ser parte de la secuela. Si la
solucin del conflicto lleva a comunicaciones y cooperacin ms abiertas cntre los
participantes. esto es tambin parte de la secuela (vase Coser. 1956. 1967). Toda
144 El conflicto y otras consecuencias del poder
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1j,
vez que una organizacin no opera en el vaco, cualquier solucin del conflicto
exitosa en que los que eran antes adversarios se convierten en cercanos aliados, no
ofrece garantas de que dure siempre. Los cambios en el ambiente y las modificacin
de condiciones en la organizacin llevan a nuevos conflictos entre las mismas
partes o con otras.
El conflicto en s no es bueno ni malo para los participantes, la organizacin
o la sociedad ms amplia. El poder y el conflicto son modeladores importantes del
estado de una organizacin. Un estado organizacional dado establece el escenario
para los procesos continuos de poder y conflicto, de manera que se remodela de
forma continua la organizacin. De esta forma, el conflicto desempea un papel
importante en el desarrollo de variaciones entre las organizaciones. Esto contribuye
a su supervivencia o a su desaparicin (Aldrich, 1979).
Cualquier anlisis del conflicto resultara incompleto si no se advirtiera que
el conflicto puede ser visualizado como medio por el cual la administracin organizacional manipula situaciones para su provecho (Rahim, 1986, 1989). Como
sucede con cualquier instrumento administrativo, el juicio moral de utilizar el
conflicto de esta manera radica en la mente del espectador y las actividades de los
administradores. Tambin hay consecuencias potenciales ms amplios, como veremos en breve.
CONSECUENCIAS SOCIALES DEL PODER

Cualquier consideracin de las consecuencias del poder y las organizaciones estara
incompleta sin un nfasis deliberado en el poder de las organizaciones en la sociedad. Tambin hay aqu dos aspectos importantes qu analizar.
Primero, las organizaciones son el medio por el cual la gente se distribuye en
el orden social (Baron, 1984; Hall, 1994). Ya que nuestro trabajo se realiza en las
organizaciones, las organizaciones determinan las recompensas intrnsecas y extrnsecas que la gente recibe. Las recompensas estn asignadas a las posiciones
organizacionales, no a los individuos. Aun la gente que no forma parte de la fuerza
de trabajo, recibe influencias organizacionales. Las organizaciones. por conducto
del empleo de los padres, son un determinante bsico del lugar de educacin para la
gente joven. Las organizaciones son la base para los planes de jubilacin de la gente mayor.
El segundo punto es que el poder organizacional en la sociedad se entiende
cada vez ms como poder illterorgani::.acional. Las relaciones interorganizacionales se revisarn con detalle en el captulo 12. El punto importante aqu es que los
vnculos interorganizacionales en forma de trabas sistemticos, en particular entre
las corporaciones, significan un poder enorme (Useem, 1984; Mizruchi, 1992). Si
esto es o no por intereses de clase social, como los marxistas sostienen con tanta
energa, o por racionalidad y rapidez, el caso es que los vnculos interorganizacionales desempean una poderosa funcin en la sociedad.
El connicto y otras consecuencias del poder 145
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Conflicto organizacional y sociedad

El conflicto organizacional es inevitable, pero son problemticas las consecuencias para las organizaciones y sus miembros. Por una parte, el conflicto interdepartamental destaca el desempeo organizacional en algunas situaciones (Lawrence
y Lorsch. 1967). Tambin destaca el desempeo individual a medida que la atencin se enfoca y se utiliza ms energa. Escritores como Rahim (1986, 1989) visualizan la administracin del conflicto como una slida herramienta administrativa.
Por desgracia. esto tambin tiene su lado oscuro. Como Clark (1988) lo
seala:
Con un compromiso descarado con las metas de la negociacin. los arreglos fuera de
los tribunales de una enorme variedad. y el poder de la informacin. nexibilidad y
responsabilidad limitada ... el riesgo y la administracin del connicto se han convertido
en facilitadores de la transformacin de muchas acciones organizacionales de la
competencia guiada por las reglas. hacia una postura de connicto ms aventurera. El
espritu de la desregulacin. los llamados a incrementar la productividad organizacional. y el impulso corporativo para volverse '"delgados y magros". la btsqueda frentica de la excelencia y mejores calificaciones. todo est alimentando el fuego del
connicto organizacional a expensas de las reglas de competencia. (p. 15.+)
As, al igual que el conflicto. la administracin dd conflicto puede salirse de

control. El conflicto se convierte en un instrumento mediante el cual los poderosos
manipulan situaciones en perjuicio de los menos poderosos. aun cuando no tengan
conciencia de que son manipulados.
Para empeorar las cosas, hasta hace poco tiempo la administracin del conflicto se haca de manera civilizada. Ahora. con la reestructuracin y la toma hostil
de control, el honor y la dignidad han sido sustituidos por una mentalidad de tanto
ms cuanto que asume la forma de venganza (Morril!. 1991).
~e:SUMe:NY
CONQLUSIONES
El anlisis del conflicto y las otras consecuencias del poder se vio algo trunca por
su estrecha relacin con el poder mismo, Tambin ha habido una ausencia extraiia
de investigacin sobre el conflicto durante varias dcadas. No obstante, la identificacin de las formas, etapas y consecuencias diversas del conflicto indican su
naturaleza endmica dentro de las organizaciones. El conflicto es parte del estado
normal de una organizacin. Las consecuencias del conflicto tambin son normales,
en el sentido de que ambos son positivos o negativos para los individuos y las organizaciones. La administracin del conflicto como proceso, tambin recibi atencin.
En el siguiente captulo, estudiaremos el liderazgo como proceso organizacional. El liderazgo ser visualizado como proceso que tiene impactos diVt:rsos
sobre las organizaciones y sus miembros.
Liderazgo
Es importante el liderazgo? Desde luego que lo es. ,Es el nico determinante del
xito o fracaso organizacionaJ? Desde luego que no. Esta aparente contradiccin
ser estudiada, pero no contestada en este captulo.
Probablemente se ha escrito y hablado ms acerca del liderazgo que de cualquier otro tpico considerado en este libro. Ya sea que la organizacin sea el distrito escolar local, una iglesia, un equipo deportivo o la nacin, parece que existe
un supuesto constante de que el nuevo liderazgo le dar la vuelta a la organizacin.
En cada eleccin, en cada nivel del gobierno, surge el llamado para el liderazgo.
Cualquier persona que siga los deportes est consciente del aire de expectacin que
rodea al nombramiento de un nuevo entrenador o administrador. Se selecciona un
nuevo superintendente de escuelas o presidente universitario por un aristocrtico
comit, cuya decisin se alimenta de forma extensa de elementos provenientes de
todas las partes que probablemente estn involucradas. Recientemente sen' como
miembro del comit de bsqueda para un nuevo presidente de mi uni\ ersidad.
Haba un aire de emocin e inquietud expectante en el proceso. Todos los miembros del comit estaban conscientes de la importancia del resultado.
Con frecuencia se visualizaban los fenomenales cambios en Europa Oriental
y Sudfrica en 1989 y 1990, desde la perspectiva del liderazgo. Es interesante
observar, desde el punto de vista de este anlisis, que los cambios no se atribuan
slo al liderazgo, sino tambin a enormes eventos histricos. A estos enormes
eventos histricos se les nombra cambios ambientales en este anlisis.
Las elecciones en los sindicatos y otras organizaciones voluntarias siempre
contienen el supuesto de que la permanencia de los viejos lderes o la eleccin de
otros nuevos significar una importante diferencia en la continuacin de operacio146
Liderazgo 147
nes de la organizacin. En fin, el liderazgo parece ser el punto crucial que se debe
entender acerca de las organizaciones.
La perspectiva que se presenta en este captulo es muy diferente. La investigacin y teora a examinar llegan a la conclusin de que el liderazgo est fuertemente restringido por muchos de los factores analizados en los captulos anteriores:
-estructura organizacional, coaliciones de poder y condiciones ambientales.
QU ES EL LIDERAZGO?
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Por qu es el liderazgo un asunto de tanta creencia y sentimiento? Por qu est

impregnado de un aura de romanticismo (Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985)? El
liderazgo parece ser una solucin sumamente fcil para cualquier problema que
aqueje a una organizacin. Enfocarse en un nuevo liderazgo puede ocultar asuntos
como la existencia de arreglos estructurales inapropiados. distrihucioncs de poder
que bloquean la efectividad de las acciones, carencia de recursos. procedimientos
anticuados y otros problemas organizacionales de mayor importancia.
Con todo esto. uno piensa entonces, por qu estudiar el liderazgo, y por qu
han habido tantos estudios en el pasado? El hecho es que en determinadas situaciones el liderazgo es importante, inclusive crucial. Sin embargo, las situaciones
son mucho ms limitadas y mucho ms restringidas que las consideradas en la
mayora de los tratados sobre liderazgo.
A pesar de esta conclusin, el liderazgo contina siendo fascinante. Como
observa mi colega Gary Yukl (1989):
El liderazgo es un tema que ha despertado el inters entre estudiosos y legos por igual.
El trmino lleva la connotacin de imgenes de personas poderosas. dinmicas. que
comandan ejrcitos victoriosos, dirigen imperios corporativos desde la C1I11a de
rascacielos brillantes o modelan el curso de las naciones. Mucha de nuestra descripcin de la historia, es la historia de lderes militares, polticos, religiosos y sociales. Las
hazaas de lderes valientes e inteligentes son la esencia de muchas leyendas y mitos.
La extendida fascinacin por el liderazgo tal vez sea porque es un proceso tan misterioso, as como un proceso que afecta la vida de todas las personas. Por qu inspiran ciertos lderes (Gandhi, Mahoma, Mao Tse-tung) un fervor y dedicacin tan
intensos? Cmo construyeron ciertos lderes (Julio Cesar, Carlomagno, Alejandro
Magno) grandes imperios? Por qu fueron repentinamente depuestos ciertos lderes
(Winston Churchill, Indira Gandhi, el Sha de Irn) a pesar de su aparente poder e
historial de logros? Cmo pudieron ciertas personas sin caractersticas particulares
(Adolfo Hitler, Claudio Cesar) llegar a posiciones de gran poder? Por qu algunos
lderes tienen seguidores leales que estn dispuestos a sacrificar su vida por sus lderes.
y por qu algunos otros lderes son tan despreciados que sus seguidores conspiran para
matarlos (Por ejemplo, como ocurri con la "voladura" de algunns l)f!Cales pur Ins
soldados en Vietnam)') (p.l)
es
re
fe
J-
Qu es el liderazgo? El liderazgo es una forma especial de poder, relacionada

muy de cerca con la forma "referente" estudiada en el captulo anterior, puesto que
involucra "la habilidad, con base en las cualidades personales del lder, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de
148 Liderazgo
asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraa influencia,

es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder impllL'a slo ljue la~
preferencias de los subordinados quedan pendientes" (Etzioni. 1965: pp. 690-691).
Para nuestros propsitos, es sumamente til la definicin general de Etzioni,
si bien no la distincin especfica que hace. El hecho de ljue lo~ seguidores s
modifican sus preferencias para que coincidan con las del lder es una consideracin
importante. Los seguidores desean cumplir los deseos del lder. Katz y Kahn
(1978) siguen esta misma lnea de razonamiento cuando obsenan: "Consideramos
la esencia del liderazgo organizacional como incremento de influencia ms all y
por encima del cumplimiento mecnico de las instrucciones rutinarias de la organizacin" (p. 528). En esta forma, el liderazgo est relacionado muy de cerca con
el poder, pero involucra algo ms que slo el poder adjudicado a un puesto en la
organizacin o reclamado por un miembro o miembros de las organizaciones. El
liderazgo es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores (Meindl. Ehrl1ch )
Dukerich, 1985).
Funciones del liderazgo

La diferencia entre el liderazgo y el poder todava no est desarrollada de
manera suficiente, puesto que el liderazgo ocurre en cualquier grupo o niwl dentro
de la organizacin. En su penetrante anlisis del liderazgo. Selznick ( 1957) proporciona la diferenciacin necesaria cuando observa ljue el liderazgo involucra la
toma de decisiones cruciales (p. 29). Es ms que el mero mantenimiento del grupo.
De acuerdo con Selznick, las tareas cruciales del liderazgo se agrupan en cuatro
categoras. La primera involucra la definicin de la misin y el papel institUCIOnal
(organizacional). Esto es vital en un mundo de cambios rpidos y ljue debe tomarse como proceso dinmico. La segunda tarea es la "personificacin inslitucional
del propsito", que involucra la construccin de la poltica dentro de la estructura o
decidir sobre los medios para alcanzar los fines deseados. La tercera tarea es
defender la integridad de la organi::.acin. Aqu se mezclan los valores y las relaciones pblicas: los lderes representan a sus organizaciones ante el pblico y ante
sus propios miembros al intentar persuadirlos de que sigan sus decisiones. La tarea
final del liderazgo es el ordenamiento del conflicto inlenzo (pp. 62-63).
La mayora de los anlisis de liderazgo reconocen el hecho de que el liderazgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones. Esto ha creado un problema mayor para los estudios de liderazgo. El problema es que la mayora de los
estudios de liderazgo se han ocupado del liderazgo a nivel inferior. como el que
ejerce el supervisor de primera lnea. Es fundamental recordar ljue lo que pudIera
contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo inapropiado en otro
nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organizacin tiene el mayor impacto
sobre la misma, pero comprende comportamientos y acciones muy diferentes de los
que tienen los lderes en el puesto de supervisor de primera lnea (Hunt, 1991).
Debe realizarse una serie adicional de distinciones antes de que prosigamos
con nuestro anlisis de liderazgo. Los estudios llevados a cabo en laboratorios de
grupos pequeos han encontrado de manera constante que el liderazgo es en
Liderazgo 149
realidad un proceso diferenciado, con las actividades de tarea o instrumentales

separadas con bastante claridad de las actividades socioemocional o expresims.
(Por ejemplo, vase Bales, 1953; Bales y Slater, 1955). Al apoyarse en el trabajo
de Bales y sus socios, Etzioni (1965) desarroll un enfoque de "liderazgo dual" en
las organizaciones, sugiriendo que en la mayora de los casos el liderazgo descansa
en manos de ms de una persona, y que las exigencias de las dos formas de liderazgo entran en conflicto. Las exigencias organizacionales determinarn cual forma tendr xito, donde las actividades socioemocionales son ms efectivas en
organizaciones normativas y las de tareas en las organizaciones instrumentales.
Etzioni llega a la conclusin de que, por lo menos para los supervisores de primera
lnea, los intentos para mejorar las cualidades del liderazgo socioemocional estn
condenados al fracaso, puesto que estos esfuerzos chocarn de frente con el lder
socioemocional existente, que se ha elevado a esta posicin en las interacciones del
grupo de trabajo. Desde luego. este tipo de interpretacin es contrario a las ideas e
ideales de la escuela de administracin de "relaciones humanas" que enfatiza la utilidad de las interacciones socioemocionales en el proceso de liderazgo. Parece que
crece el consenso de que el uso de las relaciones humanas en los puestos de liderazgo no es garanta de que vaya a tener lugar alguna fom1a de cambio de comportamiento entre los miembros de la organizacin (Perrow, 1979: pp. 132-138).
Es fundamental observar de nuevo que el liderazgo en la cumbre de una
organizacin es enormemente diferente del liderazgo al nivel de supervisin de
primera lnea. Las distinciones entre el liderazgo de tarea y socioemocional son
aplicables al nivel de supervisin de primera lnea. En gran parte no tienen significado para el liderazgo superior, puesto que la gente en la cumbre realmente no se
ocupa del comportamiento de supervisin.
Componentes del liderazgo

Cada organizacin tiene un individuo o un conjunto de individuos en el nivel
superior de la toma de decisiones que puede ejercer poder slo con dar rdenes y
tomar decisiones. Este es un simple poder de posicin y no involucra el liderazgo
como lo enfocamos aqu. Nuestra forma de visualizar el liderazgo involucra lo que
hace una persona por encima y ms all de los requisitos bsicos de su puesto. Es
la persuasin de los individuos y la illllO\'(lcin en ideas v toma de decisiolles lo ql/e
diferencia el liderazgo de la simple posesin de poder. Una confianza mecnica
sobre el puesto organizacional acarreara una situacin donde las caractersticas de
los individuos que ocupan los puestos superiores no significaran ninguna diferencia en absoluto. La organizacin estara por completo restringida por el precedente
y su propia estructura.
Las ideas expresadas hasta ahora han afirmado firmemente que las caractersticas individuales son cruciales para el papel de liderazgo. Aunque esto parece que es el caso, se tiene sumo cuidado para ponerlo en la perspectiva correcta.
Existe un peligro muy real al suponer que, porque las caractersticas individuales
son bsicas para la funcin del liderazgo. existen una serie de rasgos que poseen los
lderes. La literatura relacionada con el liderazgo tom este enfoque en determi-
150 Liderazgo
nada poca, y una meta principal de la investigacin era lograr la identificacin de

los rasgos claves del liderazgo.
El enfoque de los rasgos no lleg muy lejos por dos razones. La bsica fue
que no se pudieron identificar las caractersticas comunes del liderazgo. Los lderes no poseen ninguna serie de caractersticas que no tengan los seguidores. La
comprensin de esto llev al segundo factor que contribuy a la cada del enfoque
de los rasgos. Cada vez ms, la atencin se dirigi a la situacill donde se mostr
el liderazgo (Gouldner, 1950).
El enfoque situacional asume la posicin de que la serie de condiciones del
momento (la situacin) define por quin y de qu manera se ejercer el liderazgo.
En una situacin dada, un individuo surgir como lder; en otra situacin. otra
persona. Este enfoque ha dominado en gran parte el enfoque sociolgico del
liderazgo. en especial en los estudios de grupos pequeos. En aos recientes, el
enfoque situacional ha recibido fuertes ataques porque no presta atencin a las
caractersticas de aquellas personas que suben a puestos de liderazgo. La posicin
que ha surgido es que mientras diferentes situaciones exigen diferentes formas de
liderazgo y, por ende, se pedirn individuos. habilidades y comportamientos especficos que son distintos en general. en cada situacin diferente. Este es una mezcla de los enfoques de rasgos y situacional para evitar las fuertes carencias de cada
uno. (Vase en Yukl, 1981, 1989, una exposicin extensa de estos puntos).
Tanto los enfoques de rasgos como situacional nos dicen algo acerca del
liderazgo, pero no toda la historia. Tambin existe el elemento importante de interaccin entre el lder y sus seguidores. El lder influencia a los seguidores en el proceso de interaccin y, desde luego. las reacciones de stos tienen un impacto sobre
el comportamiento del propio lder (Hollander y Julian. 1969).
As. el liderazgo organizacional es una combinacin de factores. El factor
ms obvio es el puesto ocupado en la organizacin. Esto da al lder la base de
poder y lleva a los seguidores a la expectativa de que hay un derecho legtimo para
ocupar ese puesto, y de que el lder entrar de hecho en el proceso de ejercer el
liderazgo al configurar sus propios pensamientos y acciones. y desarrollar las funciones de liderazgo para la organizacin como un todo. Se ven estas expectati vas
an en periodos de disidencia dentro de la organizacin. cuando hay una sucesin
en el liderazgo y los seguidores expresan la esperanza de que la nueva persona
proporcione lo que la anterior no proporcion.
Adems del puesto que se detenta. el papel de liderazgo exige que el individuo se comporte de manera que se satisfagan las expectativas de los seguidores.
Aqu se vuelven cruciales las interrelaciones entre las caractersticas del individuo
y el puesto que ostenta. En lugar de sugerir que hay una serie de "rasgos" de
liderazgo, la evidencia indica que las caractersticas especficas que dan lugar al
comportamiento del liderazgo varan de acuerdo con la situacin.
Yukl (1981) proporciona una sntesis muy til de los factores involucrados en
el liderazgo. La figura 7-1 indica cmo los rasgos y habilidades del lder afectan el
comportamiento y el poder. Estos, a su vez, interactan con las variables extemas o
exgenas situacionales y las variables que intervienen y contribuyen a las variables
del resultado final, como desempeo del grupo y logro de las metas organizacionales.
,-------------------1
RASGOS Y HABILIDADES DEL

LlDER
Motivacin gerencial
Autoconfianza
Nivel de energia
Madurez emocional
Habilidades tcnicas
Habilidades de relaciones humanas
Habilidades conceptuales
Atributos fsicos
--
.r-------l
COMPORTAMIENTO DE LlDER
- r + VARIABLES QUE INTERVIENEN
Orientado a la tarea de
comportamiento
Comportamiento orientado a
mantener el grupo
Intentos de Influencia con los
subordinados
Comportamiento representativo
,---
r------
Esfuerzo y compromiso de los

subordinados
Habilidades de los subordinados
Organizacin papel-tarea
Cohesin y trabajo de equipo del
grupo
Claridad en el papel de los
subordinados
Relaciones subordinado-lder
Servicios y recursos de apoyo
VARIABLES DE RESULTADO
FINAL
Desempeo de grupo
Logro de metas
Capacidad del grupo
Salud y crecimiento pSicolgico
del miembro
I
~
PODER DEL LlDER
Poder experto
Poder referente
Poder legitimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder hacia arriba
Poder lateral
r-- VARIABLES SITUACIONALES

EXOGENAS
Caractersticas y tecnologia de las

tareas
Alcance de la autoridad formal
Restricciones poltico-legales
Fuerzas ambientales
Necesidades, valores, personalidad
de los subordinados
L ___________________
-Ul
FIGURA 7-1 Variables de liderazgo

Fuente: Gary A. Yukl, Leadership in brganizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981), p. 270.
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
~
152 Liderazgo
La ventaja del marco de referencia de Yukl es que identifica los factores que
contribuyen al liderazgo y aqullos que pueden obstaculizar los esfuerzos del
liderazgo. Por ejemplo, es muy posible que si los subordinados no tienen las habilidades necesarias (variable que interviene), o la tecnologa disponible (variable
exgena situacional) pudiera ser insuficiente para las tareas que hay que realizar,
de manera que quedan truncos los esfuerzos del liderazgo. Otra ventaja del marco
de Yukl es que trata con el liderazgo a diversos niveles dentro de la organizacin.
Hay un elemento que se ha expuesto en el enfoque de Yukl, que debe resaltarse
aqu. Las consideraciones ambientales importantes, como las etapas de un mercado
cambiante, tiene un impacto importante sobre los esfuerzos del liderazgo (Eisenhardt
y Schoonhoven, 1990). El marco de referencia de Yukl s enfoca la atencin sobre
las variables de resultados o productos finales. y es a stas a las que ahora nos enfocaremos.
CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES
Ir
t,
!
En esta seccin el enfoque estar sobre el liderazgo en la cumbre de la organizacin.

Hay poca evidencia directa respecto del efecto que los lderes superiores tienen
sobre las organizaciones. solo porque hay poca investigacin sobre el liderazgo
superior en la organizacin. Los investigadores de las organizaciones no han
tenido acceso a los lderes superiores en el comercio y el gobierno. Algunos estudiosos organizacionales, como Warren Bennis y Richard Cyert han llegado a ser
presidentes de universidad. pero sus escritos posteriores no han reflejado estas
experiencias. Se han escrito libros por lderes de empresas comerciales y acerca de
ellos, como Lee Iacocca y Donald Trump, pero estos no son tiles para nuestros
propsitos. Por tanto, a fin de estudiar el liderazgo superior. tendremos que extrapolar conclusiones del gran nmero de estudios realizados sobre supervisin y del
nmero ms reducido de estudios sobre la sucesin en el liderazgo superior.
Los estudios del liderazgo supervisor en las organizaciones son confusos, si
no es que caticos, hasta para aquellos que estn bien versados en la literatura
(Cartwright, 1965: p. 3). Un factor principal en la confusin, aparte de los prejuicios ideolgicos evidentes en algunas investigaciones, es el gran nmero de variables dependientes utilizadas en los anlisis del liderazgo. Si las variaciones en la
cantidad o estilo de liderazgo se toman como la variable independiente, entonces
toda una serie de variables ha sido tratada como variables dependientes. stas
corren la carrera india [NT: donde un enemigo capturado tena que correr entre dos
filas de guerreros armados que trataban de matarlo] desde las medidas tangibles de
la productividad hasta los factores ms elusivos del clima organizacional y la
satisfaccin.
Estilos de liderazgo
La investigacin respecto del liderazgo de supervisin se ha enfocado alrededor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel del liderazgo. Estos son los
Liderazgo 153
enfoques autoritario (tarea) y de apoyo (socioeomocional). Los prejuicios a los que

se aludi con anterioridad son evidentes y comprensibles cuando entran estos dos
trminos en la discusin (Quin deseara apoyar el autoritarismo?). El lder apoyador se "caracteriza por. .. estar orientado al empleado, tener un comportamiento
democrtico, utilizar la supervisin general, y tener consideracin de sus subordinados" (Filley y House, 1969: p. 399). En cambio. el lder autoritario es ms probable que descanse sobre el poder de su puesto y est ms centrado hacia las
sancIOnes. Un problema muy evidente para nuestro anlisis es que la fom1a de
autoritarismo no es en realidad un liderazgo en la forma en que lo hemos definido
aqu. Una serie de estudios en la universidad del estado de Ohio utiliza los trminos illiciacilI y consideracilI para hacer las mismas distinciones en el fondo.
mientras que otra serie de estudios de la universidad de Michigan utiliza los trminos orielltacin a la produccin y orientacin a los empleados. con poca diferencia en su significado.
El lder apoyador utiliza los atractivos socioeconmicos para sus subordinados.
Esto involucra:
La consideracin para los subordinados. El lder considera las necesidades y

preferencias de sus subordinados. a quienes l trata con dignidad y bondad. y
no es sancionador en su trato con ellos. A un lder as se le llama a menudo
"centrado en los empleados" en oposicin al "centrado en el trabajo" o
"centrado en la tarea".
Toma consultada de decisiones. El IIder solicita a sus subordinados sus opiniones antes de que l tome las decisiones. Un lder as es consultativo, participativo o democrtico (en oposicin a uno unilateral, autcrata o arbitrario) en
su toma de decisiones.
Supervisin general. El lder supervisa en forma general en lugar de una
estrecha, delega autoridad a sus subordinados y les permite libertad para ejercer
su criterio en su trabajo en lugar de imponer fuertes controles y una supervisin
estricta (con frecuencia arrogante). (Filley y House. 1969: pp. 399-400).
En su revisin de las investigaciones en esta rea de Iideruzgo. FilIey y House
encuentran que el liderazgo de apoyo, en oposicin al liderazgo autocrtico, est
relacionado muy consistentemente con diversos indicadores de satisfaccin y
productividad de los subordinados
l.
2.
3.
4.
Hay menos tensin y ms cooperacin dentro del grupo.

La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son menores.
Al mismo lder (sic) se le ve como ms deseable.
Con frecuencia hay mayor productividad.
Es de lamentarse que la evidencia quede confusa ante la posibilidad de que

los mismos trabajadores puedan contribuir a su mayor satisfaccin y productividad
con sus propias actitudes y comportamiento, independiente de la del lder. Puede
)
L;
o'.
154 Liderazgo
que sean empleados con alta produccin, orientados positivamente, que "no requieren una supervisin estricta, autocrtica, y por tanto es posible que el supavisor de dichos trabajadores est ms orientado a las relaciones humanas" (p. 462). A
pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia es que el liderazgo de apoyo s
lleva a ms respuestas de actitudes positivas, especialmente de parte de los subordinados. Este patrn parece vlido an en organizaciones que se piensa favorecen
estilos ms autoritarios de liderazgo. Por ejemplo, un estudio de unidades policiacas
encontr que la satisfaccin y compromiso con la organizacin estaban relacionadas
con un liderazgo de mayor apoyo (Jermier and Berkes, 1979).
El tema de la productividad no est tan claro como el de las actitudes.
Aunque alguna evidencia s sugiere que la mayor productividad est asociada con
la supervisin apoyad ora, otros estudios reportan que no hay diferencia, o que en
realidad hay ms produccin cuando se utilizan los estilos autocrticos (Dubin,
1965). Se aade todava ms confusin al cuadro cuando se toman en cuenta las
conclusiones de Lawler y Porter (1967). Estos autores sugieren que el ordenamiento
causal entre la satisfaccin y la productividad podra invertirse. Suele pensarse que
la satisfaccin conduce a la productividad. pero Lawler y Porter sugieren que la
productividad lleva a la satisfaccin. Para el anlisis de liderazgo, tratar de aumentar la satisfaccin a fin de aumentar la productividad podra ser algo por completo intil.
Una pregunta obvia aqu, es qu desea la organizacin') Otra pregunta
obvia, es qu desean los trabajadores? Si se desean empleados satisfechos, entonces se ha demostrado con claridad que el enfoque de apoyo es ms efectivo. Pero,
qu sucede si tanto la organizacin como los obreros desean una alta productividad y mayor pago? Con un sistema autocrtico podran lograrse ms fcilmente
aumentos a corto plazo en la produccin. Tambin hay evidencias que sugIeren
que cuando los obreros esperan ser supervisados con un estilo autocrtico, la supervisin de apoyo podra ser contraproducente y amenazar la satisfaccin.
Al resumir estos estudios sobre el liderazgo, Filley y House llegan a la conclusin de que el comportamiento del liderazgo de apoyo es ms efectivo cuando:
!
I
./
l. Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria.

2. La informacin requerida para la toma de decisiones efectiva no puede estandarizarse
o centralizarse.
3. No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez, permitiendo
tiempo para involucrar a los subordinados en un proceso participativo de toma de
decisiones;
4. (y cuando los subordinados) sienten fuerte necesidad de independenciJ.
5. Consideran que su participacin en la toma de decisiones es legtima.
6. Se conciben a s mismos como capaces de contribuir al proceso de toma de decisiones.
7. Tienen confianza en su habilidad para trabajar sin la confirmacin de unJ supervisin
estricta (pp. 404-405).
Esta clase especfica de organizacin es similar a algunas que ya se han descrito en la seccin sobre la estructura organizacional (las organizaciones menos
formalizadas confan en los aportes de sus propios miembros, si es que han de ser
Liderazgo 155
efectivas). Su tecnologa es tal, que hay una bsqueda constante de nuevas ideas y
soluciones a problemas. El corolario evidente de las conclusiones acerca de la
clase de organizacin donde los estilos de liderazgo de apoyo probablemente sean
efectivos, es que en la clase opuesta de organizacin tales formas de liderazgo
probablemente sean menos efectivas. Es decir, en organizaciones donde las decisiones son rutinarias, la informacin es estandarizada etctera, el liderazgo efectivo probablemente tome la forma de orientacin hacia la tarea, porque los aportes
de los miembros individuales de la organizacin no son tan importantes, y no existe la misma necesidad de tiempo para el proceso de toma de decisiones. Adems,
existen miembros organizacionales que estn amenazados por el proceso de toma
de decisiones, o que no tienen deseos de participar en el mismo, y para quienes la
provisin de respuestas ya hechas en forma de procedimientos formales o decisiones
tomadas por ellos, es una situacin satisfactoria o por lo menos no significa una
amenaza.
Estas interpretaciones estn respaldadas con fuerza por los resultados que se
obtienen de los estudios continuos de Fiedler (1967. 1972. 198~. 1987) del proceso
de liderazgo. Fiedler encuentra que en las situaciones estables. estructuradas. es
ms probable que tenga xito una forma ms estricta, autocrtica de liderazgo.
mientras que en una situacin de cambio, amenaza externa y ambigedad, funcionara
mejor la forma ms indulgente, participativa de supervisin. Desde luego. en muchas organizaciones las condiciones cambiarn en una direccin u otra. lo que sugiere que un lder efectivo en una situacin puede no serlo en otra. De esta manera.
es evidente otro enfoque de contingencia.
Factores que afectan los resultados de liderazgo

Como se indic, la mayora de los estudios que se acaban de citar se han
desarrollado con el personal de niveles relativamente bajos en la organizacin. Sin
importar el nivel dentro de la organizacin, es claro que la situacin que se confronta y el personal que se dirige, son determinantes importantes respecto de la
forma de liderazgo que probablemente sea ms efectiva. Se alega que sera hueno.
desde una perspecti va individual o de la sociedad. si todo el personal tuviera su
propia motivacin y estuviera deseoso de participar en la toma de decisiones, y que
la organizacin como un todo sera ms saludable si estuviera innovando y participando de manera constante en interacciones con su ambiente; pero los hechos
sugieren que ninguna de estas condiciones existe necesariamente en la prctica.
Esto, entonces, nos lleva a la conclusin de que un remodelamiento de los estilos
de liderazgo en las organizaciones no es ninguna panacea que se deba aplicar a
todas las organizaciones y a todos sus miembros.
El aspecto importante de la investigacin para nuestros propsitos es el hecho
demostrado de que el liderazgo en este nivel s representa una diferencia en
trminos de los indicadores objetivos de desempeo y las actitudes del personal
participante. La cuestin no es una de estilo. sino de impacto Si se aumenta la
produccin o acelera la aceptacin de un nuevo modo de organizacin. el liderazgo es un proceso importante. La extrapolacin de esta conclusin al liderazgo
156 Liderazgo
superior es relativamente fcil, aunque no est apoyada por la investigacin existente.

La variedad del comportamiento afectada por los supervisores de primera o segunda
lnea en realidad es muy pequea. Si se brinca a la variedad de comportamiento
que se ve afectada por aqullos que estn en la cumbre de la organizacin, se puede
ver con facilidad el potencial para un impacto verdadero del liderazgo. Incluso en
trminos de desempeo y actitudes, los subordinados de alto nivel de los administradores superiores se ven afectados, y su desempeo a su vez tiene un impacto
hacia abajo en la organizacin.
Todas estas conclusiones deben delimitarse por la creencia de que las
organizaciones encaran lmites respecto de lo que pueden hacer los lderes. Los
lmites pueden ser tecnolgicos (slo hay algunas formas para manejar un hospital
o una fbrica de computadoras) o ambientales (los crecientes costos del petrleo no
pueden eliminarse slo por el liderazgo). La naturaleza de los lmites sobre el lIderazgo y del proceso de liderazgo en s mismo se entienden mejor por las conclusiones
de los estudios de cambios en el personal en la cumbre de la organizacin.
q\
el
oJ
di
CI
Sucesin en el liderazgo
La sucesin en el liderazgo o la administracin tiene lugar cuando se reemplaza una persona en un puesto de liderazgo. El reemplazo ocurre por muchas razones: transferencia, renuncia, despido, muerte. etc. La sucesin proporciona un
"caso de prueba" para el impacto del liderazgo. puesto que parece hay condiciones
claras antes y despus del reemplazo.
Tal vez el estudio de caso mejor conocido de la sucesin administrati \a es
Patterns o/ Industrial Bureaucracy de Gouldner (1954). que es el anlisis de una
planta y mina de yeso que sufri un cambio fundamental y drstico en el personal
superior. El administrador anterior haba utilizado prcticas flojas. casi indulgentes.
respecto de la observacin de las reglas y otras normas. La organizacin matriz,
preocupada por el registro de produccin de la planta, reemplaz al antiguo administrador con uno nuevo que tena el mandato especfico de aumentar la produccin.
El nuevo administrador saba que sera juzgado por su registro de produccin, de
manera que sus alternativas eran continuar con el patrn establecido (procedimIento
ljue probablemente no hubiera tenido xito en cualquier caso, puesto que no tena
los lazos personales de su predeceSOr) o poner en vigor las reglas ya existentes de
comportamiento y desempeo. Escogi este segundo curso y como resultado todo
el sistema se volvi "centrado en sanciones". Esto llev a un fuerte incremento en
la tensin y ansiedad.
Este ejemplo est en contraste directo con otro caso clsico descrito por
Guest (1962). El estudio de Guest fue realizado a partir de obsenacioncs en una
gran fbrica de automviles. l indica:
Ambos estudios (el suyo y el de Gouldner) examInan el proceso medIante el cual se
exacerban o reducen las tensiones organizacionales por la sucesin de un nuevo
liderazgo en la cumbre de IajerarLJua. La sucesin en el caso de Gouldner resull un
fuerte aumento de la tensIn y ansiedad y. por inferencia. en una reduccin d<:1 desempeo global. La sucesin de un nuevo admInistrador tuvo los resultados upuestos
l~
d
c
d
e
Liderazgo 157
en el presente caso. La planta Y, como la llamaremos. era una de seis plantas idnticas
de una gran corporacin. En un periodo de tiempo la planta tena los resultados ms
pobres en todos los ndices del desempeo: costos de mano de obra directa e indirecta,
calidad de la produccin, ausentismo y rotacin del personal. habilidad para satisfacer
los cambios en los programas, quejas laborales y en otras medidas. Las relaciones
interpersonales estaban marcadas por fuertes antagonismos dentro y entre todos los
niveles.
Tres aos despus de la sucesin de un nuevo administrador, y sin ningn cambio en
la estructura formal organizacional. en el producto, en el personal o en su tecnologa
bsica, no slo hubo una reduccin considerable de los conflictos interpersonales, sino
que la planta Y se convirti en la que sobresala entre todas las plantas (p. 48).
Las sorprendentes diferencias entre estos dos casos podra llevar a un bosquejo de alguna especie de teora de liderazgo de "gran persona", con el sucesor en
el caso de Gouldner como persona no grande, y el sucesor en el caso de Guest, lo
opuesto. Guest hace lo correcto al rechazar este enfoque, y en su lugar atribuye las
diferencias a las acciones que cada administrador tom cuando se vio confrontado
con una estructura social existente. Un aspecto bsico de esta estructura social era
la expectativa de tener una mejor administracin en las organizaciones involucradas. Aunque se esperaba que ambos administradores nuevos mejoraran la situacin, el nuevo administrador en la planta de yeso crea que se esperaba que se
deshiciera del personal que no estaba desempendose de forma correcta poniendo
en vigor las reglas al pie de la letra (por ejemplo, despidiendo a hombres por faltas
que antes haban sido pasadas por alto). El crea que estaba (y tal vez as era en
realidad) bajo fuertes presiones para darle un giro a la organizacin en un corto
periodo de tiempo.
Hubo otras diferencias imprlrtantes en las organizaciones. La tradicin en la
planta de yeso era que los nuevos administradores superiores provenan de "adentro".
pero ste no era el caso en nuestra historia. Adems, el administrador anterior
haba sido participante activo en la comunidad que rodeaba a la planta. El sucesor
entr as a una situacin donde haba sentimientos negativos desde el principio. El
administrador anterior tambin tena un cuadro de subordinados apegados a l por
su lealtad personal. El sucesor no pudo menos que utilizar los mecanismos burocrticos ms formales de control. En cambio. en la fbrica de automviles, el
ambiente social total era diferente. La fbrica se encontraba en una gran rea metropolitana donde los administradores anteriores no se haban involucrado. La
historia de la sucesin de la administracin superior era de renovacin relati\ amente rpida (de tres a cinco aos), proviniendo el nuevo administrador de fuera de
la misma planta. As, a diferencia del personal de la planta de yeso, el personal
de la planta automovilstica estaba acostumbrado a la clase de sucesin que experiment.
Otra diferencia ms sutil que Gouldner describe es el hecho de que en la
planta de yeso el patrn de indulgencia y la estructura social desarrollada entre el
personal era tal. que no haba orientacin hacia la reduccin de costos y el mejoramiento de la productividad. El sistema anterior era cmodo, donde las recompensas, tanto intrnsecas como extrnsecas, venan sin una orientacin hacia la
eficiencia y productividad.
158 Liderazgo
El predecesor en la planta automovilstica haba intentado usar sus poderes
formales para aumentar la productividad. Al igual que su sucesor, estaba bajo gran
presin para mejorar las operaciones, pero eligi intentarlo por una supervisin
estricta y punitiva. El sucesor decidi moverse en una senda diferente, utilizando
contactos ms informales con sus subordinados e introducindolos al proceso de
toma de decisiones y relegando la "imposicin de reglas a un segundo nivel de importancia". Asimismo, este administrador trabaj por medio de la jerarqua organizacional existente, mientras que el nuevo administrador en la planta de yeso,
despus de algunos fracasos con los subordinados establecidos, trajo a alguno de su
propio personal de apoyo, estableciendo de esta manera una jerarqua formal que
en un sentido estuvo sobre la estructura social existente.
Guest va ms all de sus datos y llega a una conclusin por la comparacin
entre su caso y el de Gouldner. Sugiere que el xito del administrador de la planta
automovilstica se debi en gran parte a conseguir el consentimiento de los gobernados, o la democratizacin del proceso de liderazgo. Gouldner, en un comentario
respecto de la investigacin de Gues!. observa que era diferente el cuadro completo
de la situacin donde ocurrieron las sucesiones. Los hechos en la planta de yeso
ocurrieron durante un periodo de recesin. en que la mano de obra erJ re !Jtl \ amente
abundante, pero tambin donde las presiones para el mejoramiento tal vez eran ms
intensas. La conclusin que esto sugiere es que cuando se ve la situacin en su
totalidad, es incorrecto llegar a la conclusin de que uno u otro enfoque sobre el
proceso de liderazgo siempre es el correcto, aunque en ambos casos el enfoque
autocrtico tuvo menos xito.
Por la evidencia presentada en estos dos estudios, resulta obvio que la administracin superior tiene el potencial para impactar en forma importante sobre la
organizacin, aunque todava no se decide cul es la proporcin de la variacin del
desempeo de la organizacin que pueda atribuirse a este papel de liderazgo. En
verdad, parece que esto vara de acuerdo con la situacin, puesto que la variedad de
alternativas que se permiten incluso formalmente puede tener grandes \'ariaciones.
No obstante, se puede visualizar al liderazgo como un elemento que llene un
impacto mayor sobre lo que sucede a la organizacin y dentro de ella.
Algunas indicaciones adicionales de los factores asociados con el potencial
de liderazgo superior para causar un Impacto importante, surgen de los estudios de
la sucesin administrativa y el talllall0 de la organizacin. Ha habido varios
intentos para especifIcar la relacin entre el tamao de la organizacin y la tasa de
sucesin. Grusky (1961) estudi los deciles ms grandes y ms pequeos de las
500 compaas ms grandes en Estados lJnidos (en trminos de volumen de \elltas)
y Kriesberg (1962) se enfoc a las dependencias estatales y locales de salud mental
y a los departamentos de salud pblica. Ambos llegaron a la conclusin de que el
tamao y la tasa de sucesin estn relacionados entre s. Gordon y Becker ( 1964)
al observar algunas contradicciones entre estos resultados y otros. reexaminaron los
datos de Grusky y los complementaron con informacin adiCIonal de una muestra
de las siguientes 500 organizaciones comerciales ms grandes. Encontraron una
relacin inversa entre el tamao y la tasa de sucesin. donde las compaas ms
pequeas tienen una tasa de reno\'acin ligeramente ms alta entre la administracin
Liderazgo 159
es
lO
>n
lo
le
j-
I-
>,
u
superior. Al comentar este resultado, Kriesberg (1964) observa que es indudable

que la tasa de sucesin se ve afectada por otros factores adems del tamao. donde
las lneas tpicas de carrera dentro de la organizacin constituyen una consideracin
bsica. Si la organizacin incorpora la expectativa de una rpida renovacin de
ejecutivos. es evidente que la tasa se incrementar. Un factor adicional importante
observado por Kriesberg es la posibilidad de diferencias entre industrias. Un
anlisis industria por industria es ms definitivo que un simple amontonamiento de
todas las organizaciones (Finkelstein y Hambrick, 1990).
Hay un aspecto respecto del tamao de la organizacin que es claro e
importante: si todas las dems cosas pennanecen iguales. mientras mayor sea la
organizacin. mellor sera el impacto de la sucesin. Las organizaciones grandes
tienen la propensin a ser ms complejas y formalizadas y, por tanto, ms resistentes al cambio. Tal vez sea cierto que el liderazgo superior no pueda "darle un giro
a la organizacin" en cualquier direccin en un corto periodo de tiempo.
Una indicacin del alcance de la diferencia que el liderazgo puede significar
para la organizacin. puede encontrarse en algunas investigaciones poco ortodoxas
respecto del bisbol. ftbol y otros deportes. Los managers de bisbol estn en un
puesto organizacional desusado. Con relacin a la organizacin de bisbol total. su
papel es similar al de sobrestante; pero en relacin con el equipo de jugadores, es
similar al del ejecutivo superior. Los equipo de bisbol son unidades convenientes
para su anlisis, puesto que "desde un punto de \ista ideal. eran idnticos en metas
oficiales, tamao y estructura de autoridad" (Gruzky, 1963: p. 21). Gruzky se
ocupaba de la relacin entre la sucesin administrativa y la efectividad organizacional. De nuevo aqu. los equipo de bisbol son ideales, porque la efectividad
se refleja de forma directa en las estadsticas de juegos ganados y perdidos; la
manera de comportarse en el juego no es una variable importante en los deportes
profesionales.
Los resultados del anlisis fueron ljue los equipos con los rcords ms malos
tenan las tasas ms altas de sucesin. Al interpretar estos resultados, Grusky
rechaza la nocin de sentido comn fabricada alrededor de la sucesin como la
variable dependiente: que la baja efectividad lleva a un voto de confianza del
dueo, y luego a un despido. En lugar de esto, desarrolla un anlisis ms complicado:
Si un equipo es ineficaz. declinan el apoyo de la clientela y la rentabilidad. En
consecuencia, se ponen en movimiento presiones externas para que haya cambio de
managers. lo que de manera concomitante aumenta la magnitud de la tensin en el papel
del manager. En algunas partes se ve un cambio de manager como algo atractivo. ya
que funciona para demostrar de forma pblica que los dueos esta n emprendiendo una
accin concreta para remediar una situacin indeseable. La naturaleza pblica del
desempeo del equipo y la cercana identificacin del orgullo de la comunidad con el
comportamiento del equipo. se combinan para establecer una fuerte base para que la
clientela tenga cierto control sobre el funcionamiento del equipo. Estas int1uencias
externas tienden a aumentar}; discrepancia que se siente entre la responsabilidad ~ la
autoridad real del manager. Puesto que la recompensa de la popularidad se controla de
manera externa. se alienta el desempeo individual mas que el del equipo. De manera
similar. la disponibilidad de normas de desempeo objetivo disminuye el contml del
man;ger.) por ende contribuye;, J;, angustia de su papel MientlCl' l11a~ 01 e' la IcllSll)1l
160 Liderazgo
en el papel del manager, mayores son las tasas de sucesin. Adems. mientras mayores
son las tasas de sucesin, mayores son las expectativas de remplazo cuando declina el
desempeo del equipo. El cambio frecuente de manager produce importantes consecuencias disfuncionales dentro del equipo, al afectar el estilo de supervisin y
perturbar la red informal de relaciones interpersonales. La baja estabilidad resultante
del grupo primario produce una baja de moral y, por tanto.contribuye a la ineficaCia del
equipo. Una declinacin en el apoyo de la clientela estimula una mayor declinacin en
la moral y desempeo del equipo. La consecuente continua baja en la rentabilidad
induce presiones para mayores cambios de manager. Dichos cambios. a su vez. pro
ducen efectos adicionales destructivos sobre la organizacin y contina el crculo
vicioso (p. 30).
Esta explicacin algo complicada la desafan Gamson y Scotch (1964). Con

base en un enfoque diferente a los registros de ganados y perdidos de los equipos de
bisboL Gamson y Scotch. proponen una "teora ritual de chivo expiatorio sin bajas
en ninguna forma" (p. 70). En esencia. esta teora sugiere que el manager no significa ninguna diferencia:
A la larga. las polticas del administrador general y otro personal de ofiCIna, tienen ms
importancia. Mientras que los cambios son tiles (aqu se consulta al manager del equipo. pero l no tiene la responsabilidad principal). la produccin de talento por medio
de un sistema bien organizado de buscadores y de sucursales es el detefl1l1nante ms
importante a largo plazo. El manager del equipo. que se ocupa de las decisiones t5cticas
de todos los das. tiene una responsabilidad mnima en tales funciones administrativas.
(p. 70)
Gamson y Scotch observan que los jugadores son un factor bsico. sugiriendo
que en algn punto de la historia beisbolstica. sin importar quin fuera el manager.
"los Yanquis habran jugado tan bien y los Mets no lo habran hecho (o. mejor
dicho, no lo podran haber hecho) peor". Cuando el equipo est jugando maL el
despido del manager del equipo es el rito del chivo expiatorio. "Es un acto conveniente, reductor de ansiedad. que los participantes de la ceremonia toman como
una forma de mejorar el desempeo. an cuando (como algunos de los mismos
participantes aceptan en momentos menos tensos). las m~joras wrdaderas prO\endrn
slo de decisiones organizacionales a largo plazo" (PP. 70-71). Gal11son y Scotch
agregan que s parece haber por lo menos una mejora a corto plazo en el desempeiio
del equipo, en los casos donde se cambia al manager a mediados de la temporada.
Sugieren que esto se podra atribuir al mismo ritual.
Grusky (1964). en una respuesta a la crtica de Gamson-Scotch. analiza adicionalmente los datos respecto de los cambios a mitad de la temporada. Al agregar
la variable de si el nuevo manager viene de adentro o de afuera de la organizacin.
encuentra que el manager de origen interno tiene ms xito. Toma esto como nidencia parcial de que su teora ms complicada es ms razonahle, puesto lJue el
manager proveniente del interior de la organizacin probablemente est consciente de los arreglos interpersonales y el desempeo de su predecesor. por lo que
es ms probable que no cometa nue\'amentc los mismos errores, S~ lle\aroll al
cabo estos anlisis hace ms de treinta aos. cuando el bisbol de las Grandes Ligas
era un negocio ms bondadoso y benigno. sin expansin y cambios de franquiL'ias.
Liderazgo
yores
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161
drogas y enormes sueldos de los jugadores. Sin embargo. los anlisis de la sucesin de los managers siguen vigentes.
Los equipos deportivos proporcionan una oportunidad singular para analizar
los efectos del liderazgo. Estudios adicionales de equipos de bsquetbol colegial y
equipos de bisbol de las Grandes Ligas llegan a la conclusin de que la sucesin
en realidad no cambia las cosas -un pobre desempeo en el pasado lleva a un
pobre desempeo despus de la sucesin (Eitzen y Yetman. 1972; Allen, Panian y
Lotz. 1979). Un estudio de la sucesin de entrenadores en la National Football
League (Liga Nacional de Futbol) lleg a la conclusin de que la sucesin es un
acto cosmtico, consistente con el enfoque ritual del chivo expiatorio. Se despide
al entrenador en jefe y se le reemplaza con un sucesor, que tiene poca oportunidad
para cambiar las polticas, procedimientos o personal a corto plazo (Brown, 1982).
A primera vista, parecera que esto es mucho palabrero vertido sobre un
asunto relativamente menor en el esquema mayor de las cosas, pero los puntos que
enfocan estos autores son muy relevantes para este anlisis. Mientras que Gamson
y Scotch siguen la lnea de razonamiento que aqu se expone. el que aqullas
personas que estn en la cumbre de la organizacin tIenen mayor impacto que los
que estn ms abajo en la jerarqua. el argumento que las presiones externas e internas para el xito afectan el desempeo. est en forma directa en concordancia
con la evidencia presentada por Gouldner y Guest. Las clases de personal disponible
se ven modificadas por el sistema social del que fomlan parte. Es dentro de este
marco que tiene lugar el comportamiento del liderazgo. Aunque se queda sin contestar la importante pregunta de cmo en realidad es que el comportamiento del
liderazgo contribuye a la organizacin, los estudios en equipos deportivos s sugieren que sobrevienen resultados tanto positi\'os como negati\'os con la sucesin
administrativa. Se encuentran pocos casos de efectos neutrales en los anlisis.
Se toma nota de algunos resultados adicionales de la investigacin sobre las
tasas de la sucesin de ejecutivos. El anlisis de una instalacin militar lleg a la
conclusin de que las tasas rpidas de sucesin estn asociadas con las limitaciones
del control ejecutivo. En el rea militar. que se caracteriza por su alto grado de formalizacin, limitando por ello la actuacin discrecional de un individuo cualquiera.
existe una gran rotacin de manera deliberada en todos los grados (Grusky. 1970).
Otro estudio examin la duracin en el puesto de los jefes o presidentes de los
departamentos acadmicos. y encontr que una consideracin importante era el
"desarrollo del paradigma" de las diversas disciplinas. Esto se refiere al grado en e!
que existe acuerdo sobre una base terica comn y sobre su empleo. Si e! desarrollo del paradigma era ms elevado, la permanencia del jefe era ms larga. El
mayor tamao operaba en contra de una larga duracin en e! puesto. Se encontr
que los efectos tanto de tamao como de! desarrollo del paradigma eran ms pronunciados en periodos de escasez ambiental (Pfefkr y Moore. 1980). Esto cOl1cuenia
con la conclusin de que necesita estudiarse la situacin en la que est insertado el
liderazgo. En periodos de incertidumbre. tanto en trminos del ambiente como de
la naturaleza de la organizacin misma (departamentos de desarrollo-bajo paradigma), es probable que haya mayor tasa de sucesin. En este sentido la sucesin
del ejecutivo es la respuesta fcil a los problemas organizacionales. Como la
162 Liderazgo
mayora de las respuestas fciles. parece que no significa tanta diferencia como la
que podra esperar la gente.
La consecuencia aqu es que en las organizaciones con estructuras ligeramente acopladas y donde se espera que el liderazgo tenga mucho que ver con lo que
acontece en la organizacin, el comportamiento del liderazgo tendr un gran
impacto. Puesto que la mayora de las organizaciones de hecho estn relativamente
muy estructuradas, ya sea en trminos del sistema formal o del sistema interpersonal ms informal, existen lmites finitos a lo que puede lograr el lder.
Hasta ahora, el argumento ha sido que las condiciones estructurales organizacionales afectan el grado de impacto que pueda tener el liderazgo. Hay otras
consideraciones. Como ya se seal. Grusky cree que el hecho de que el sucesor
forme parte de la organizacin o sea externo (a la organizacin) establece una
diferencia sugiriendo que, por lo menos para los equipos de bisbol. el sucesor de
origen interno tiene mayor xito. Sin embargo, en trminos de cambio global en
las organizaciones, parece que la persona que ha sido trada de fuera podr instituir
mayores cambios. El administrador externo reemplaza a los subordinados con
lugartenientes seleccionados de su propia eleccin. Se cambia la constelacin del
personal inmediato alrededor del administrador externo con mayor facilidad que en
el caso del interno (Helmich y Brown, 1972). Desde luego, no siempre se puede
tomar la decisin de seleccionar uno interno o externo. Las consideraciones polticas dentro de una organizacin, su situacin financiera y una escasez de administradores externos obligan a una organizacin a acudir a los internos. limitando
as la cantidad de cambio posible. (Por supuesto. en muchos casos no es necesario
el cambio, ni se le considera deseable, de manera que no es determlllante la cuestin de un administrador interno en comparacin con un externo.)
El contexto global es el factor bsico en las sucesiones. Un estudio de la relacin entre la sucesin de ejecutivos y los cambios en los precios de las acciones relacionadas con la sucesin encontr efectos positivos significativos de la sucesin.
en trminos del incremento de precios de las acciones, pero slo para nombramientos externos en compaas pequeas: de nueva cuenta funciona el factor tamao.
Se encontraron estos incrementos en precios de las acciones cuando se anunci la
partida del ocupante anterior del puesto, junto con el nombramiento del sucesor
(Reinganum, 1985). Tambin se encontr que el factor tamao era importante en
un estudio de las tasas de fracasos entre las organizaciones editoras de peridicos.
despus de la sucesin de los fundadores de los peridicos (Carroll. 198-+ J. Para
comenzar, estas organizaciones periodsticas eran compaas pequeas vulnerables a las altas tasas de fracaso, y la sucesin del editor volvera todava ms riesgasa la situacin.
Varios estudios destacan la naturaleza poltica del proceso de sucesin.
Allen y Panian (1982) estudiaron los efectos del oC/u del control en las organizaciones y la sucesin. El control directo de las empresas por parte de las familias
ocurre cuando el funcionario principal es miembro de la familia que controla la
organizacin. El control indirecto de la familia es aquella situacin en que el funcionario principal no es miembro de la familia. El control administrati va de las
empresas ocurre cuando la administracin domina al consejo de administracin.
Liderazgo 163
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Allen y Panian, sobre la base de datos respecto de 242 grandes empresas industriales
en los Estados Unidos, llegan a la siguiente conclusin:
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Para comenzar. haba una relacin directa entre el poder administrativo y el desempeo
corporativo, por una parte, y la longevidad y duracin en el puesto, por otra. Los
funcionarios principales de compaas ms rentables y aqullos que eran miembros de
las familias controladoras por lo general duraban ms en el puesto. y usualmente tenan
ms edad en el momento del reemplazado que los principales funcionarios ejecutivos
de empresas menos rentables y que aqullos que no eran miembros de las familias
controladoras. En forma similar. haba una relacin inversa entre el poder administrativo
y la probabilidad de que hubiera reemplazos durante periodos de un pobre desempeo
corporativo. Era menos probable que los principales funcionarios ejecutivos que eran
miembros de las familias controladoras fueran remplazados durante los aos en que no
haba utilidades o que eran marginal mente rentables, que aquellos funcion:Hlos que no
eran miembros de las familias controladoras (pp. 545-546).
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Estos resultados dependan del grado de propiedad de las acciones de la

familia controladora. Es evidente que ayuda tener nexos con la familia controladora,
en especial cuando este control es amplio. Lo que es interesante aCerca de esta
investigacin es que los lazos familiares hicieron que la sucesin en el liderazgo
superior fuera menos sensible a las variaciones en el desempeo, que en los casos
cuando el funcionario principal no tena esos nexos familiares.
Los principales funcionarios ejecutivos tienen como sucesor a personas con
la misma especializacin en su carrera, como finanzas, Ventas, o leyes (Smith y
White, 1987). Este proceso de sucesin se basa en estrategias anteriores y coaliciones de poder dentro de la organizacin. Este proceso comprende una mala estrategia, de modo que el proceso no es benfico necesariamente. Su base es la nocin
de contingencias estratgicas desarrollada en el captulo sobre el poder.
Se puede ver al proceso poltico bajo otra luz distinta. Los administradores
de empresas inestables manipulan de forma estratgica las atribuciones causales
para dar la impresin de alto grado de desempeo hasta el que estn en control de
la situacin, aunque no tengan ningn control verdadero sobre los resultados organizacionales. Llegan al grado de atribuirse responsabilidad por los resultados positivos y negativos, indicando su conscientizacin y sus intentos de controlar la
situacin. Estas estrategias estn diseadas para que mantengan sus puestos
(Salancik y Mindl, 1984).
Cualquier persona que entra a un puesto de liderazgo superior. en un sentido
muy real, est atrapada por la organizacin. Para muchas decisiones sus tan ti vas
que involucran precios, inversiones, mercadotecnia y productos nuevos, el funcionario principal de una organizacin es en realidad "vctima" o "cautivo" de la organizacin (Galbraith, 1974). Desde luego, el funcionario principal s tielle poderes
de nombramiento para puestos clave y puede iniciar estudios que posteriormente
traern grandes cambios con el tiempo.
Otra serie de restricciones sobre lo que el liderazgo superior de una organizacin puede hacer o no, proviene del alllbiel/te externo de la organizacin. Esto
se observa con claridad meridiana en un anlisis de 167 de las principales cor-
164 Liderazgo
poraciones estadounidenses realizado por Lieberson y O'Connor (1972). Ello,

estaban preocupados por las ventas, utilidades y mrgenes de rentabilidad de estas
corporaciones durante un periodo de veinte aos. Su ingeniosa investigacin tom
en cuenta el tema de la sucesin de ejecutivos y su impacto sobre estos criterios de
desempeo. Tambin se analizaron los efectos de la sucesin durante periodos
de uno, dos y tres aos para permitir que se mostrara el impacto mximo del cambio de liderazgo. Tambin tomaron en cuenta el comportamiento econmico de
la industria (por ejemplo, el transporte ferroviario en comparacin con el areo). la
posicin de la corporacin dentro de la industria y el estado de la economa como
un todo. Sus resultados son sorprendentes para aquellas personas que realmente
creen en el liderazgo. "Las tres variables de desempeo estn afectadas por fuerzas
ms all del cOll1rol inmediato de un lder" (p. 124; se aadieron las cursivas).
Para las ventas y las utilidades netas, las condiciones econmicas generaks.
la industria y la posicin de la corporacin dentro de la misma fueron ms importantes que el liderazgo. El liderazgo era importante para los mrgenes de utilidad.
pero todava estaba fuertemente restringido por las condiciones ambientales. Estos
resultados fueron replicados (con ligeras modificaciones) por Weiner (1977) Y
Salancik y Pfeffer (1977).
Los resultados de Lieberson y O'Connor han creado gran controversia.
puesto que arremeten contra mucha sabidura convencional y enfrentan a eruditos
que creen en el liderazgo. Thomas (1988) reexamin la evidencia de la clase que
utilizaron Lieberson y O'Connor, y sali con una interpretacin interesante. Observa
que los cambios en el orden en que se ingresan las variables en la ecuacin de
regresin respecto del desempeo, en esencia puede invertir los resultados. En
lugar de invertir los resultados de Lieberson y O' Connor, que Thomas cree lln erosmiles, Thomas sugiere que el liderazgo tiene poco impacto al nivel agregado.
pero un impacto sustancial al nivel de la compaa individual. Los casos de
liderazgo efectivo cancelaran los casos de liderazgo ineficaz.
Lieberson y O'Connor no dicen que no tiene importancia el liderazgo. ni
tampoco nosotros decimos eso. Es evidente que el liderazgo es importante en el
cambio de direccin organizacional, en el desarrollo de nuevas actividades, en la
consideracin de fusiones o adquisiciones, y en la fijacin de polticas y objetivos
de largo plazo. Al mismo tiempo, a partir de toda la evidencia que se ha presentado, se comprende que las restricciones organizacionales y ambientales limitan de
manera importante la factibilidad de cambios mayores sobre la nica base del
liderazgo. Las implicaciones de dichos resultados son bsicos para el anlisis organizacional. En las organizaciones establecidas se restringe con fuerza el impacto
del liderazgo y su cambio no representa mucha diferencia. Para la nueva organizacin, es obvio que el liderazgo es ms importante. El liderazgo tambin tiene
importancia determinante en tiempos de crisis organizacional.
En esa forma, el impacto del liderazgo es variable. Puede variar desde
"transformacional" (Bass, 1985), donde se alteran tanto el comportamiento como
las emociones de los seguidores y toda la organizacin se cambia, hasta situaciones
en las que la persona que desempea el papel de lder no hace nada acerca de los
hechos que estn sucediendo en la organizacin.
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Liderazgo 165
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Este anlisis del liderazgo ha pasado por alto una consideracin importante:
la motivacin de los lderes. Hace ms de dos generaciones. Berle y Means (1932)
argumentaban que los ejecutivos corporativos se han vuelto administradores tcnicos.
separados de las preocupaciones de los dueos capitalistas. Recientemente. otros
han alegado que el liderazgo corporativo es la clase capitalista moderna. con poder
y riquezas fenomenales en sus organizaciones y en la sociedad como un todo
(Allen. 1976; Zeitlin. 1974. 1976). Desde esta perspectiva. se toman las decisiones
organizacionales sobre la base de una adquisicin continua de poder y riqueza.
Un anlisis de los presidentes de corporaciones encontr que son despedidos
siguiendo el criterio de un pobre desempeo en las utilidades. sin importar si son
dueos o administradores. anulando as la hiptesis de Berle y Means sobre la
separacin de propietarios y administracin (James y Soref. 1981). Hemos dicho
que los cambios en el liderazgo superior son ms que cosmticos. No importa si los
lderes superiores estn interesados en su propio poder o riqueza. si en realidad
estn controlados por los dueos. o si solo son administradores tecncratas. puesto
que sus papeles e impactos organizacionales no seran diferentes. Sin embargo. la
cuestin de los resultados de la organizacin para la sociedad sigue siendo primordial. puesto que lo que es bueno para la organizacin puede no ser bueno para la
sociedad. Esto es cierto. independientemente de que las organizaciones sean corporaciones. sistemas escolares o iglesias.
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACiN DE VOLUNTARIOS

Hasta este punto. la discusin se ha centrado en organizaciones de trabajo. donde se
nombra al lder sobre la base de criterios elaborados con anticipacin. La situacin
es algo diferente en la organizacin de voluntarios. donde se elige al lder para el
puesto. Se ha observado durante mucho tiempo que en las organizaciones de
voluntarios existe una tendencia hacia la oligarqua. donde el grupo en el poder
desea continuar all y lucha por asegurar su continuidad en los puestos (Michels.
1949). Al investigar el liderazgo sindical. Tannenbaum (1968) observa que los
lderes tienen mayores ingresos que los miembros de base que representan. De
hecho. es ms probable que vivan como sus adversarios en la administracin. que
como los mismos miembros de su sindicato.
Adems de su clara superioridad financiera. el puesto de lder lo coloca en un mundo
de variedad. emocin y ms amplios horizontes. que desde un punto de vista cualitativo
es ms rico y desde un punto de vista psicolgico es ms estimulante que su antiguo
puesto en la planta. Tambin hay muchas tensiones y frustraciones en el papel de lder.
y a menudo se requieren largas horas de actividad. Pero estas son parte del fuerte
involucramiento que los lderes tienen en su trabajo. En trminos generales. un regreso
al papel de obrero representara una prdida intolerable para la mayora de los lderes
(p. 752)
Este deseo personal de seguir en la posicin de liderazgo est unida con otros
factores que conducen a la oligarqua. Los lderes quizs desarrollen un monopolio
166 Liderazgo
sobre la clase de habilidades requeridas para el liderazgo, como la habilidad verbal.

tcnicas de persuasin etctera. Obtienen poder poltico dentro de la organizacin
por medio de prebendas y otros favores. Dada su posicin, es relativamente fcil
entrenar a sus sucesores. Puesto que la naturaleza de los sindicatos involucra un
ciclo de tiempo respecto de las negociaciones contractuales, los lderes hacen
recordatorios continuos a los miembros de lo que han logrado y de lo que tratarn
de alcanzar la prxima vez. Es poco probable que las habilidades desarrolladas en
esta fase de las operaciones del sindicato sean parte del repertorio de los miembros
comunes.
Parece que la tendencia hacia la oligarqua se encuentra en la mayora de las
organizaciones de voluntarios, donde existe una gran diferencia en las remuneraciones
(intrnsecas y extrnsecas) que reciben los miembros y los lderes. Donde no es tan
grande la diferencia, existe una gran tendencia hacia la democracia. El anlisis
clsico de Lipset, Trow y Coleman (1956) de la lnternational Typographical Union
[Sindicato Tipogrfico Internacional] ilustra este punto. En este sindicato los
miembros gozan de salarios relativamente elevados y un fuerte sentimiento de
comunidad con sus compaeros y lderes por igual, y es muy democrtico.
Tambin se diferencian las organizaciones voluntarias de las organizaciones
de trabajo sobre la base de la fuerte probabilidad de que exista una forma de
"liderazgo dual". Los anlisis de los partidos polticos han indicado la existencia
de liderazgos, tanto pblicos como dentro de las asociaciones. Los lderes pblicos
son aquellos que se postulan y ocupan puestos pblicos. mientras que los lderes
asociacionales operan tras bambalinas. Una excepcin sera el sistema parlamentario
britnico, donde tienden a coincidir las dos formas de liderazgo. Aunque es cierto
que existen arreglos extraoficiales de poder en las organizaciones de trabajo.
parece que stos estn ms plenamente desarrollados en las organizaciones de
voluntarios. puesto que stas se caracterizan por tener arreglos estructurales ms
permisivos. Y esta estructuracin ms permisiva parece que est relacionada con
otra consideracin importante: en las organizaciones de voluntarios es ms probable que el lder tenga un fuerte impacto que en las organizaciones ms estructuradas.
porque hay ms posibilidades para la variacin en el ambiente voluntario .
"RESUMEN Y CONCLUSIONES
En este captulo se ha intentado colocar un factor humano, el comportamiento del
liderazgo, dentro de un marco de anlisis mayor. En primer lugar. se observ que
la conceptualizacin actual del liderazgo involucra una combinacin de factores.
El puesto en la organizacin misma. las situaciones especficas que se enfrentan.
las caractersticas de los individuos ill\'Olucrados y la naturaleza de las relaciolle5
con los subordinados. afectall el comporTamiellto del liderazgo y el impacto de ese
comportamiento. Puesto que todos estos factores son variables, con excepcin del
puesto, es muy difcil desarrollar normas o prescripciones definitivas para el liderazgo. Con base en los muchos estudios de la efectividad del liderazgo a niveles
inferiores en las organizaciones, se lleg a la conclusin de que no hay un solo
Liderazgo
167
estilo de liderazgo que tenga xito todo tiempo. Se debe observar la situacin en su
totalidad si es que se va a entender el liderazgo.
Tambin se abord de manera indirecta por necesidad, la importante pregunta
de si el liderazgo establece alguna diferencia en la organizacin. Puesto que se ha
visto que el comportamiento del liderazgo afecta tanto el comportamiento como las
actitudes a niveles inferiores en las organizaciones, se hizo la extrapolacin de que
tambin es importante en la cumbre. Los estudios de sucesin en la administracin
superior llevaron a la misma conclusin, delimitada por los muchos otros factores
que tambin determinan lo que sucede a la organizacin. Es lamentable que no
sepamos con exactitud en qu formas y bajo qu condiciones ocurren dichos
impactos. Desde la perspectiva del anlisis total, queda claro que el liderazgo
superior es importante para la organizacin como un todo. Pero no podemos
especificar cunto ms o menos importante, o bajo que condiciones es importante
e1liderazgo, cuando se compara con algunos de los otros factores que se consideraron.
como la estructura organizacional existente, relaciones de poder derivadas informalmente, presiones del ambiente, relaciones con otras organizaciones etc. Sin
embargo, s podemos decir que es importante y que esperamos que la investigacin
futura comience a evaluar la fuerza relativa de estos factores en diversas situaciones.
S sabemos que el liderazgo involucra la toma de decisiones, y a este fenmeno es
al que nos abocaremos.
I
r
Toma de
decisiones
,.
El tema de este captulo tal vez pueda apreciarse mejor con un ejemplo. El ejemplo
es sobre la experiencia traumtica y triste del transbordador espacial Challenger,
que explot de manera tan dramtica, matando a toda la tripulacin. El lanzamiento
del Challenger fue una decisin organizacional. Tres factores fueron los que llevaron a la decisin de efectuar el lanzamiento: el ambiente competitivo y la lucha por
recursos escasos, las condiciones organizacionales en la NASA que contribuyeron
a una informacin censurada, y un ambiente regulatorio que era insuficiente para la
tarea (Vaughan, 1992). Los factores econmicos, organizacionales y ambientales
en conjunto dieron forma a la decisin del lanzamiento. Nosotros agregaremos factores adicionales al anlisis que presentaremos aqu.
Las decisiones vienen en todos los tipos y tamaos. Algunas son en realidad
pequeas y triviales. Otras son enormes y de gran trascendencia. El propsito de
este captulo es analizar el proceso de la toma de decisiones. Veremos que es un
error pensar que la toma de decisiones es un proceso racional y cakulado con
claridad. Tambin es un error considerar que la toma de decisiones es un simple
proceso aleatorio.
Este mismo captulo es resultado de una toma de decisiones. En las ediciones
anteriores de este libro, el asunto de la toma de decisiones estaba incorporado en el
captulo correspondiente al liderazgo. La decisin de tener un captulo separado
sobre la toma de decisiones fue consecuencia de plticas con estudiantes y colegas.
Yo no dira que la decisin fue racional; no tena idea de cul sera el resultado de
la decisin, o si habra algn resultado. Al mismo tiempo, la decisin no fue un
paJo dado a ciegas.
As como el liderazgo tiene lugar en todas las organizaciones, as tambin la
toma de decisiones. y, a fin de guardar la simetra, de la misma manera en que el
enfoque del ltimo captulo se centr principalmente sobre el liderazgo en la
168
Toma de decisiones
169
cumbre de la organizacin, el enfoque aqu estar principalmente en la toma de

decisiones en la cumbre de la organizacin.
DECISIONES ESTRATGICAS
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A estas decisiones en la cumbre de las organizaciones suelen llamrseles decisiones

estratgicas (Hickson, 1987; He!ler et al., 1988). Estas son las grandes decisiones.
de alto riesgo. Pueden afectar el ingreso a nuevos mercados, el desarrollo de
servicios o productos nuevos, la iniciacin de nuevos programas, el cierre de programas o instalaciones existentes, o en forma general, la realizacin de innovaciones en materia de personal, prioridades, programas e iniciativas.
Desde el principio debe quedar claro que /la se hace /lingln supuesto de
racionalidad. Consideremos solo el hecho de que la gente y las organizaciones se
comprometen a tomar cursos de accin que conducen a prdidas, y despus continan tomando decisiones que empeoren las cosas. A esto se le llama situaciones de
escalamiento. Las situaciones de escalamiento ocurren cuando los proyectos organizacionales tienen poco valor de salvamento, cuando los que toman las decisiones
desean justificar su propio comportamiento anterior. cuando la gente est ligada
una con otra, y cuando la inercia organizacional y la poltica interna se combinan
para evitar el cierre de algn proyecto (Staw y Ross. 1989). Aqu. un ejemplo
clsico fue el proceso por el cual una compaa de electricidad en Long Island.
Nueva York, persista en su decisin de construir una planta de cncrga nuclear a
pesar de enfrentar una fiera oposicin. La compaa de electricidad "se empecin"
o escal la situacin a lo largo de 23 aos. Los costos del proyecto subieron de $75
millones en 1966 a $5 000 millones. cuando se abandon el proyecto en 1989 (Ross
y Staw, 1993).
Varios escritores han desarrollado algunas imgenes \'\'idas al tratar de
mostrar la complejidad y lo intrincado de la toma de decisiones estratgicas. Por
ejemplo, Weick (1976) seala que es un "'juego de ftbol soccer no comencional",
donde los jugadores entran y salen segn les place, el campo est en declive y es
redondo, y las porteras estn colocadas aparentemente al azar. Hickson (1987) lo
asemeja a un juego de ftbol americano:
Se ve como un juego de grupos poderosos. donde algunos equipos son mis grandes y
tienen "'protectores ms gruesos y cascos ms duros" (Hickson el al. 1986), Los lmites del campo se mueven de manera arbitraria. el campo esl desnivelado. y t1ucla el
nmero de equipos en eljuego. Los participantes estn en desacuerdo respecto de dnde
estn los lmites del campo. pero con el tiempo "un equipo o coalicin de equipos
empuja el baln hasta donde dice que estn las diagonales" (Hickson et aL 1986). Este
es un juego donde los jugadores ms pesados o mejor protegidos tienen mayor oportunidad para darle forma a lo que est sucediendo y hacia dnde va. Se puede cambiar
la forma misma del baln. (p. 166)
Los jugadores son los participantes en la toma de decisiones. Los tantos los
anotan los poderosos que definen las reglas (racionalidad) de! Juego. El punto
clave aqu es que no existe una racionalidad invariable.
170
Toma de decisiones
Los componentes del proceso de toma de decisiones pueden apreciarse de

manera grfica en la figura 8-1. que diferencia entre decisiones estratgicas o de
alto riesgo y decisiones que involucran menos riesgos.
La figura de Hage (1980) contiene la mayor parte de los elementos que se
considerarn aqu. En el ejemplo de decisin de alto riesgo ntese que se utilizan
los trminos coaliciolles. illtellsidad y extellsin del conflicto. Esto concuerda con
la idea de que el ejercicio del poder es un componente importante de la toma de
decisiones. Obsrvese tambin que la bsqueda de illformacin y anlisis son
componentes importantes. Esto involucra el proceso de comunicacin. que de por
s es problemtico. El hecho de que exista la bsqueda de informacin y el anlisis
tambin es un componente del tema de la racionalidad. El proceso de bsqueda y
los anlisis no proporcionan respuestas claras en muchos aspectos. En realidad,
mientras ms importantes sean las decisiones estratgicas, mayores sern los niveles de incertidumbre.
En ciertos aspectos, la figura 8-1 puede ser engaosa. Puede parecer que una
vez que se toma una decisin. tiene lugar a una accin. En realidad. es ms complicado que eso. Los hechos externos (exgenos) pueden disparar las decisiones.
Se pueden emprender acciones que no son resultado de decisiones. Se pueden
Decisin de alto riesgo
Toma de la decisin
Caractersticas del proceso

ExtenSin
Alto riesgo
Resultados
.. NegOCiaCiones
~--"";"'-_I""~""d Lt"..
Bsqueda de
informacin
~------'---~r+- Duracin del proceso
Cantidad de discusin -:;;;...-......;:......: - - - -... Creacin conjunta

Trayectoria de la
~ nueva decisin
Estabilidad de las coaliciones
---------t..~
Nueva coalicin
Decisin de bajo riesgo

=
Frecuencia'
<
Bsqueda de informacin
"~E~-------I~ Cantidad de discusin
Grado de rutinizacin
Extensin de la
~ participacin
Grado de delegacin
_ _ _ _ _..::.._ ___
Intensidad de la
participacin
FIGURA 8-1 Caractersticas y trayectoria de la decisin

Fuente: Jerald Hage, Theories of Organizations (Nueva York: John Wiley, 1980), p. 121.
Toma de decisiones
171
tomar decisiones cuando no hay consenso. Ni siquiera los vnculos entre las decisiones y la accin son por completo claros (Butler, 1990; Mintzberg y Waters.
1990). No obstante lo anterior, la figura 8-1 s muestra un modelo bsico para la
toma de decisiones.
VARIABLES Y RESTRICCIONES
Hace algunos aos, James Thompson (1967) proporcion un enfoque til para la
clase de decisiones que tienen importancia estratgica para la organizacin. Thompson observa que los "asuntos de decisin siempre involucran dos dimensiones
principales: (l) creencias acerca de las relaciones causa/efecto, y (2) preferencias
respecto de los resultados posibles" (p. 134). Las creencias acerca de causa y efecto significan tener certidumbre o incertidumbre acerca del resultado de una decisin.
Si decidimos A, estamos seguros que B y slo B, ser el resultado -sta es una gran
certeza acerca de la causa y el efecto. Las preferencias respecto de los resultados
significan el grado hasta el cual hay consenso acerca de lo que desea la organizacin.
Estas variables bsicas en el proceso de toma de decisiones opera a nivel
consciente o inconsciente. Como ayuda para comprender el proceso, Thompson
sugiere que se puede realizar una dicotoma (artificial) de cada variable, como se
indica en la figura 8-2. En la celdilla donde aparece la certeza en ambas variables
(rengln y columna). se puede utilizar una estrategia "computarizada". En este
caso, la decisin es obvia. Un ejemplo es la realizacin de un inventario sencillo.
cuando se reduce la existencia de una partida especfica a un nivel especfico, se le
reordena de manera automtica. Es evidente que de ninguna forma es una situacin
estratgica, y no nos ocuparemos de ella en este momento. Las otras celdillas
representan ms problemas, y, por tanto, son ms importantes para la organizacin.
Cuando estn claras las preferencias de los resultados. pero son inciertas las relaciones
causa/efecto, nos referiremos a la estrategia del buen criterio para la toma de decisiones.
Cuando la situacin se invierte y existe certeza respecto de causa/efecto. pero ha~
incertidumbre acerca de las preferencias de los resultados, se puede conlcbir yue lus
asuntos pidan una estrategia de compromiso para la toma de decisiones. Por ltimo.
cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones, hablaremos de la estrategia de
inspiracin para la toma de decisiones. si es que en realidad existe alguna decisin
(pp. 134-135).
n
Es evidente que en este marco la informacin constituye un factor crucial.

La cantidad y la clase de informacin determinan la certeza en el proceso de la
toma de decisiones. La implicacin es que, entre ms cierto sea ese conocimiento,
ms fcil y mejor ser la toma de decisiones. Por desgracia, la informacin no
fluye de manera automtica hacia o dentro de una organizacin. Todo aquello que
suceda dentro o fuera de una organizacin est sujeto a la percepcin e interpretacin
de los tomadores de decisiones (Ouncan. 1972). Miles, Snow y Pfeffer 097-1-)
sugieren que los tomadores de decisiones pueden adoptar cuatro posturas en sus
percepciones. Pueden ser "defensores del dominio", que procuran que ocurran
172
Toma de decisiones
Preferencias respecto de resultados posibles
Certeza
Creencias sobre
relaciones de
causa/efecto
Incertidumbre
Certeza
Incertidumbre
FIGURA 8-2 Procesos de decisin

Fuente: James D. Thompson, Organizations in Action (Nueva York: Mc-Graw Hill, 1967), p. 134.
pocos cambios; "reactores renuentes". que slo reaccionan a las presiones: "analizadores ansiosos", que perciben el cambio pero esperan que las organizaciones
competidoras desarrollen respuestas. para luego adaptarse a ellas: o "buscadores
entusiastas", que perciben las oportunidades para el cambio y desean crearlo y
experimentar. Se desarrollan estas bases perceptuales diferentes por medio de las
experiencias del tomador de decisiones individual en la organizacin. De esta
manera, las condiciones externas o internas se visualizan en forma diferente. de
acuerdo con la persona que las percibe. Es ms probable que los tomadores de
decisiones perciban las amenazas que las oportunidades (Jackson y Dutton. 1988).
Por ende. los tomadores de decisiones no son autmatas o computadoras que
respondan a todos los mensajes en la misma forma.
La informacin forma parte del proceso de comunicacin dentro de las organizaciones. Como se podr ver en el siguiente captulo. casi se garantiza que el
mismo proceso de comunicaciones conserve, incremente o distorsione la informacin. Adems. las organizaciones pueden analizar los diferentes ambientes en
diferente forma. Por ejemplo, aunque por lo general utilizan toda la informacin
que proviene de fuera de la organizacin. en apariencia dejan de hacerlo cuando
desarrollan bases en otros pases. como lo han hecho las corporaciones multinacionales (Keegan, 1974). En estos casos, el proceso de escrutinio de la informacin
vira hacia adentro de la organizacin, con el potencial de que se perder mucho en
el exterior.
Aunque la informacin es un componente fundamental de la toma de
decisiones, son igual de importantes las creencias acerca de causas y efectos. En
algunas reas del conocimiento. la certeza acerca de la causa y efecto est bien
desarrollada, mientras que en otras, en el mejor de los casos el conocimiento es
probabilstico. Puesto que todas las organizaciones son unidades sociales que interactan con la sociedad, cualquier participacin de los seres humanos en cualquiera de las partes de causa o efecto de la ecuacin introduce un elemento de
incertidumbre. Es raro, de manera indudable. el conocimiento completo en la clase
de decisiones con las que tenemos que ver. Al analizar los efectos de lo incompleto
del conocimiento y la informacin. Thompson observa que en las organizaciones
que laboran en las fronteras de los nuevos conocimientos -como aqullas en la
industria aeroespacial y la investigacin mdica- la presencia de imperfecciones
y vacos en el conocimiento conducen al uso de la estrategia de buen criterio. aun
Toma de decisiones
173
cuando todas las variables que se sabe que son pertinentes, estn controladas hasta
donde es posible. El conocimiento acerca de la causa y efecto se debilita todava
ms cuando algunos de los elementos del proceso estn ms all del control de la
organizacin. Por ejemplo, los programas de bienestar social se ven afectados por
la gente a la que se sirve y la comunidad ms amplia que apoya o rechaza el programa total. Una situacin ms donde no est clara la relacin entre causa y efecto,
tiene lugar cuando la organizacin est en competencia con otra organizacin sobre
la que no puede ejercer control. En este caso, tambin se utiliza la estrategia de
buen criterio, puesto que la organizacin no puede decidir exactamente lo que
suceder como resultado de sus propios esfuerzos.
Adems de los cambios en la naturaleza del sistema del conocimiento de
causa y efecto, que ocurren al estar disponibles nuevos conocimientos -como en
el caso de nuevos descubrimientos mdicos que alteran el enfoque de los hospitales
para el tratamiento de pacientes- se debe especificar otro componente importante
del sistema. La naturaleza de causa y efecto es realmente cierta slo en unos cuantos casos. El "conocimiento" de causa y efecto se ve afectado de manera fundamental por la creencia o sistema de verdades que prevalece en la organizacin. Se
ve con claridad su importancia en el caso de sistemas de bienestar social que tienen
dos sistemas principales alternos de verdades, que llevan a diferentes interpretaciones
de los mismos elementos de conocimiento. Por una parte, las organizaciones creen
que aquellas personas que tienen alguna forma de ayuda para su bienestar, se
encuentran en esas condiciones por su propia culpa o, por otra parte, que las condiciones existen a causa de las imperfecciones de la sociedad. Aunque rara vez
habra una aceptacin completa de cualquiera de las dos posiciones extremas, el
sistema dominante de verdad servira como mecanismo por el cual la informacin
que ingresa al sistema se interpreta con base de causa y efecto, dando lugar a que se
tomen diferentes clases de decisiones. Se pueden observar ejemplos similares
respecto de las estrategias adoptadas en relacin con las prcticas de supervisin,
de relaciones internacionales y la mayora de las dems decisiones organizacionales. Desde el punto de vista de causa y efecto, en tanto que la informacin es un
factor clave, su interpretacin permanece como variable que, aunque por lo general es constante en la mayora de las organizaciones, todava afecta los resultados
de las decisiones que se toman. La adopcin de un sistema diferente de verdades
podra conducir a decisiones por completo diferentes, con base en la misma
informacin.
El aspecto de preferencia de resultados del paradigma de Thompson contiene
todava ms ambigedades para la organizacin, que el aspecto de causa y efecto.
La seleccin entre preferencias de resultado, o metas, es un tema principal donde se
ejerce el poder y sobre el cual ocurren conflictos. Puede haber toma de decisiones
estructuradas cuando hay consenso sobre metas, y toma de decisiones anrquicas
cuando no hay consenso. En el caso de la toma de decisiones estructuradas. pueden
surgir problemas porque los participantes y ambientes pueden variar. Al mismo
tiempo, un enfoque sobre la anarqua pasa por alto las regularidades inherentes en
las organizaciones por el hecho de la estructura actual (pinfield, 1986). Aqu, las
representaciones tienen la intencin de llevarnos a la conclusin de que la toma de
174
Toma de decisiones
decisiones es un proceso en el que tanto la racionalidad como el poder son

problemticos.
RACIONALIDAD
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Cualquier anlisis de la toma de decisiones y la racionalidad comienza con la

nocin de "hombre econmico", para despus descartarla. "El hamo ecollomicus
se caracteriza por lo siguiente: actuar slo en su propio inters, poseer informacin
completa acerca del problema que debe decidir, conocer todas las soluciones posibles entre las cuales tiene que escoger as como las consecuencias de cada solut:in,
buscar la maximizacin de su utilidad, tener la capacidad de clasificar las alternativas
en orden de probabilidad de que maximicen los resultados" (Zey, 1992: p. 11 j.
En realidad hay una cantidad muy limitada de racionalidad disponible en el
proceso de toma de decisiones. Como Simon (1957) lo plante de manera tan brillante, las decisiones se toman con un criterio de "racionalidad limitada". Las razones para los lmites en la racionalidad estn ligados a la incapacidad del sistema
como un todo, para proporcionar informacin mxima o siquiera adecuada para la
toma de decisiones, y a la incapacidad del que toma las decisiones de manejar inteligentemente incluso la informacin inadecuada que est disponible. Si hacemos a
un lado por el momento el asunto de la informacin, est claro que mientras ms
importante es una decisin para la organizacin, mayor ser el nmero de factores
que contribuyen a la condicin de la organizacin en el momento en que la decisin
tiene que hacerse, y que las consecuencias de sta sern de mayor trascendencia .
La capacidad intelectual de manejar estos factores multitudinales no solo existe
entre los lderes organizacionales actuales y pasados, en el grado en que lo desearan
ellos mismos y los que resultan afectados por sus decisiones. Por cierto, este enfoque contribuy a que Simon ganara el Premio Nobel de Economa.
A pesar de la celebrada crtica de Simon al modelo del "hombre econmico",
dicho modelo ha sido el modelo de eleccin en mucha de la literatura de economa
y psicologa. Sin embargo, hay una creciente ola de crticas que amenaza derribar
los supuestos simplistas del modelo econmico. Unas crticas parten del reconocimiento de que los valores (incluidos los morales) adems del simple inters
econmico entran en juego en la toma de decisiones, y que los sentimientos o el
afecto tambin desempea un papel importante (Etzioni, 1988 J. Adems de
valores y sentimientos, la gente tambin tiene hbitos (Camic, 1985) que orientan
su comportamiento y que tienen poco o nada que ver con la economa. valores
morales o sentimientos.
Tambin han surgido crticas del modelo econmico que se basan en consideraciones sociales que se extienden ms all de los individuos. Es bastante claro
que los individuos actan sobre la base de sus relaciones sociales con otros, como
su familia, y que muchas acciones son de naturaleza social (Granovetter, 1985).
Adems, diferentes industrias crean su propia racionalidad institucionalizada
(Fligstein, 1992) lo que lleva a organizaciones en diferentes industrias a crear sus
propias racionalidades. El ambiente en que las organizaciones operan puede
Toma de decisiones
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175
convertirse de corts a "hostil" (Morrill, 1991), lo que a su vez modificara el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, Desde un punto de vista
ms amplio, las diferentes culturas nacionales afectan el proceso de escrutinio e
interpretacin a medida que las organizaciones incorporan informacin para la
toma de decisiones (Schneider, 1989). Estos aspectos se sealan no para destruir el
modelo econmico, sino para mejorarlo.
En el fondo, algunos analistas han abandonado el modelo de racionalidad
econmica. Esto lo podemos ilustrar mejor con el modelo del "bote de basura"
para la toma de decisiones, que en esencia afirma que las organizaciones tienen un
repertorio de respuestas a los problemas, que estn localizados en su bote de basura
(Cohen, March y Olsen, 1972). Si una solucin propuesta a un problema parecer
ser satisfactoria o apropiada, se aplica al problema. Es interesante que este modelo
sugiera que el bote de basura tambin contiene el problema. Lo que esto significa
es que los que toman las decisiones organizacionales no perciben que algo est
ocurriendo sobre lo que hay que tomar una decisin, hasta que el problema se
equipara con otro con el que ya han tenido cierta experiencia. La toma de decisiones humanas es una actividad de bsqueda impulsada por smbolos (Masuch y
LaPotin, 1989). El enfoque de bote de basura destaca el hecho que buscamos los
smbolos familiares que hemos utilizado en el pasado.
La representacin de bote de basura tiene tantos elementos de verdad como
de atractivo. Una aceptacin demasiado rpida de esta representacin puede pasar
por alto una consideracin importante en la toma de decisiones. Los botes de basura de las organizaciones, as como de los individuos, no contienen al azar respuestas, problemas u otros desechos. Ms bien, los botes de basura revelan mucho
de los estilos de vida e intereses de las organizaciones e individuos. De manera que
las organizaciones vuelven a decisiones previas que han sido descartadas o hechas
a un lado. Esto quiere decir que poco entrar en la situacin de toma de decisiones
por la va de nuevas decisiones. Las decisiones son tomadas por los administradores
en pequeos incrementos que tienen sentido para ellos. Las acciones que se generan se emprenden para hacer que los administradores se sientan bien (Starbuck.
1983). En verdad, un anlisis de la toma de decisiones durante la crisis de proyectiles de Cuba lleg a la conclusin de que las decisiones se tomaron para evitar
el fracaso, ms que para alcanzar el xito (Anderson, 1983).
Otro examen de la racionalidad en la toma de decisiones concluy que las
opciones que determinan el resultado en el contexto organizacionaI. se toman de
manera informal e intuitiva, antes de que se realice la evaluacin de las consecuencias
de la decisin (Alexander, 1979). La sugerencia aqu es que los que toman las decisiones al ms alto nivel toman sus decisiones y despus desarrollan las razones que
suenan racionales para justificarlas, despus de que las han tomado. En otras palabras, por lo que se refiere a la racionalidad, podemos concluir que ha) varias limitaciones severas al grado en que se puede encontrar en las organizaciones.
Es evidente que hay lmites a la racionalidad. Al mismo tiempo, las decisiones no se toman por completo al azar. Hay una "tapa en el bote de basura" (Levitt
y Nuss, 1989). La toma de decisiones y el acceso a la toma de decisiones estn
restringidos por fuerzas en el ambiente institucional de las organizaciones. Yo
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176
Toma de decisiones
agregara restricciones estructurales de las organizaciones a las restricciones

ambientales.
Los participantes en la toma de decisiones enfrentan la incertidumbre. El
nivel de incertidumbre vara -en algunos casos las opciones pareceran estar casi
al azar, mientras que en otros existe una secuencia ms programable. Para complicarlo todo, as como es posible encontrar variaciones en la racionalidad, tambin
hay variaciones en el poder para participar en la toma de decisiones.
PODER Y TOMA DE DECISIONES
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Puesto que nuestro enfoque principal est sobre la toma de decisiones estratgicas,
debe ser obvio que estas decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones o
cerca de la misma. La cumbre de la organizacin puede incluir o no los consejos de
administracin, puesto que su participacin es variable (Judge y Zeithaml. 1992:
Finkelstein, 1992). Las ideologas y valores por lo general entran en el proceso de
toma de decisiones (Beyer. 1981). Las decisiones las toman coaliciones de individuos
y grupos (Hage, 1980; Bacharach y Lawler, 1980: Gargiulo, 1993). Los propsitos
de los grupos de inters pueden coincidir o no con los mejores propsitos de la
organizacin. Que pueden no coincidir con los intereses de aquellos grupos que no
estn en el poder. Aqullos que s estn en el poder tienen un incentivo econmico
para manipular la informacin e influir en las decisiones en su favor (Milgrom y
Robert, 1988). Tambin hay incentivos sociales.
El estudio de una universidad encontr que en tiempos de adversidad se
modelaban las decisiones de acuerdo con consideraciones de poder en lugar de
consideraciones ms burocrticas. como la carga de trabajo (Hills y Mahoney,
1978). En periodos de abundancia, se utilizaba el enfoque ms burocrtico. Esto
es similar a los resultados de que se utilizaba ms la influencia y familiaridad social
en la toma de decisiones durante periodos de adversidad, que en periodos ms
benignos (Pfeffer, Salancik y Leblibic, 1978).
La mayor parte de las decisiones estratgicas estn centradas en la cumbre de
las organizaciones, puesto que all es donde radica el poder. Al mismo tiempo, ha)
casos en que se incluye en el proceso a los subordinados. Como hemos visto, la
participacin de los subordinados tiene consecuencias mixtas para la organizacin
y los participantes. Lo mismo es cierto de la toma de decisiones. Una participacin
mayor en realidad puede ser disfuncional si los participantes ya se sienten satisfechos
o incluso saturados con su papel en la toma de decisiones (Alutto y Belasco. 1972).
Si se sienten privados de dicho papel. incluirlos en el proceso de toma de decisiones
incrementar su participacin en la aceptacin de la decisin que se llegue a tomar.
Un punto de vista til sobre la participacin en la toma de decisiones es que, SI una
decisin es importante para la organizacin, es posible que se utilice un estilo no
participativo; si las decisiones son importantes para los subordinados en trminos
de su propio trabajo, se tomara un enfoque ms participativo (Heller, 1973). Si los
que toman las decisiones organizacionales creen que los subordinados tienen algo
con que contribuir a la decisin o a su implantacin. entonces es probable que los
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dejen participar. De nuevo, esto se hace sobre la base de una racionalidad limitada
o restringida.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Hickson (1987) ha sugerido que se debe enfocar la toma de decisiones desde un
punto de vista de racionalidad dual, en que participan tanto problemas como polticas. Los participantes en la toma de decisiones se ocupan de los problemas que
enfrentan y el proceso poltico de desarrollar apoyo para las decisiones que se
toman. Los participantes tienen la intencin de ser tan racionales como sea posible, aun cuando estn considerando asuntos morales y personales.
Se puede visualizar todo el proceso de toma de decisiones como un proceso
dialctico (Alexander, 1974). La "tesis" es la condicin en la que crecen las organizaciones con el tiempo, en un ambiente relativamente estable (y con personal
relativamente estable). La organizacin trata de limitar sus riesgos, y se toman
decisiones en una secuencia discreta. Los cambios repentinos. no anticipados. en
el ambiente (o en los participantes) proporcionan el impulso para la "anttesis".
donde las operaciones anteriores ya no funcionan. Las formas anteriores de la toma
de decisiones son inapropiadas. Se establecen nuevas formas para la toma de decisiones, por muy racionales que sean. y que forman la nueva "sntesis". Esta, a su
vez, se estandariza, y se repite la secuencia. De nueva cuenta, esto est centrado en
la solucin.
Hay un componente adicional y no tan incidental del proceso de toma de
decisiones. ste es la "no decisin" (Bacharach y Baratz. 1962). Esto se refiere a
situaciones donde (1) ya se ha tomado una decisin, pero se sigue el proceso de
toma de decisiones como si no se hubiera tomado: (2) no se permite que surjan
otros asuntos como puntos en la decisin ("yo no sacara eso a relucir. si fuera t"
Hickson, 1987: p. 175); o (3) hay temas impensables en los valores de los grupos
poderosos en la organizacin. Se agrega a esto el hecho de que pueden tomarse
decisiones de no emprender ninguna accin respecto de alguna contingencia. De
esta manera, aunque se puede pensar en la toma de decisiones de un modo actiyo.
hay casos donde no hay acciones.
Buenas y malas decisiones

"Bueno, pareca que era una buena idea en aquel momento." Esta frase. que
todos hemos utilizado en nuestra vida, tambin caracteriza a las decisiones organizacionales. Slo se puede juzgar la calidad de las decisiones con el tiempo. Hasta
el marco de referencia del tiempo es problemtico. Los cuarenta y pico de aos de
dominio ruso en Europa Oriental parecan que era una toma exitosa de decisin por
parte de ellos. La Ford Motor Company fabric tanto el Mustang como el Edsel.
Los bonos chatarra parecan ser una estrategia buena de inversin en los aos 80' s
para muchos fondos de pensiones. Se podra extender esta lista de lo que ahora
aparecen como buenas o malas decisiones que ocupara pginas enteras. Para
178
Toma de decisiones
nuestros propsitos aqu es suficiente llegar a la conclusin que lo que parecen ser
decisiones racionales exitosas en ambos aspectos en el tiempo 1, a la larga sern
problemticas en trminos de uno o de los dos aspectos en el tiempo 2. Tanto los
problemas como la poltica cambian.
La toma de decisiones es importante y problemtica. Se ha enfatizado la importancia de la informacin y la naturaleza de los sistemas de creencias de las personas
involucradas. Tambin se examinaron la complejidad de las condiciones en las que
se toman las decisiones, y las dificultades para predecir los resultados. Al igual
que el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una
situacin de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el movimiento en una direccin, probablemente dispare movimientos contrarios en otra direccin. Al mismo tiempo es crucial para la organizacin, puesto que continuamente
se enfrentan nuevas contingencias. Los problemas y la poltica estn en un flujo
continuo.
Ya que la informacin es un elemento central para la toma de decisiones. )
toda vez que las comunicaciones permiten que fluya la informaL'ln, ahura
examinaremos este proceso en las organizaciones.
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Las organizaciones son sistemas de procesamiento de informacin. Una de las
metforas o imgenes ms vvidas visualiza a la organizacin como un cerebro
(Morgan, 1986). Esta imagen captura la idea de que las organizaciones atrapan y
filtran la informacin, la procesan en trminos de lo que ya han aprendido, la interpretan, la cambian y por ltimo actan sobre ella. Tambin hay prdida de memoria. Si uno lleva la imagen todava ms all. habr estimulantes y depresores de la
mente -altas y bajas organizacionales.
El proceso de comunicacin en las organizaciones contiene elementos que
son fuertemente organizacionales pero tambin individuales. A nivel individual.
considrese un ejemplo simple, el de los exmenes de clase. Si no hubiera diferencias individuales en el conocimiento y la interpretacin. todos daran la misma
respuesta a una pregunta. Es evidente que esto no es as. como todo estudiante y
maestro lo saben. El insumo organizacional en el proceso de comunicacin proviene de los canales de comunicacin estructurados y de la posicin que la gente
ocupa. Por ejemplo. yo interpret la informacin de manera muy diferente cuando
era el decano que ahora que soy miembro del cuerpo acadmico. La illtelpretacin
de las comunicaciones por los individuos est muy influenciada por sus posiciones
organiz.acionales. En este captulo se examinarn los factores que afectan el envo,
recepcin, percepcin e interpretacin de la comunicacin.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACiN
Las estructuras organizacionales, con sus diversos tamaos, dificultadt::s tt::cnolgicas, y grado de complejidad y formalizacin, estn diseadas para ser o evolu179
180 Comunicacin
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I
cionar hacia sistemas de manejo de informacin. El mismo establecimiento de una

estructura organizacional es sntoma de que se supone que las comunicaciones
siguen una ruta particular. El poder, liderazgo y torna de decisiones se apoyan en
el proceso de comunicacin, de manera explcita o implcita, ya que estos otros
procesos careceran de significado en ausencia de informacin.
Los analistas organizacionales le han asignado diversos grados de importancia
al proceso de comunicacin. Por ejemplo, Barnard (1938) afirma: "En una teora
exhaustiva de la organizacin, la comunicacin tendra un lugar central, porque la
estructura, extensin y alcance de la organizacin estn casi enteramente determinados por las tcnicas de comunicacin" (p. 91). En el fondo, este enfoque pone
a la comunicacin en el ncleo de la organizacin. Katz y Kahn (1978) declaran:
"Las comunicaciones -el intercambio de informacin y la transmisin de significado- es la esencia misma de un sistema u organizacin social"' (p. 428). Recientemente, Stinchcombe (1990) tambin hizo de la comunicacin el centro de su
anlisis. Sin embargo, otros tericos le dan poca atencin al tema (por ejemplo,
vase Aldrich, 1979: Clegg y Dunkerley, 1980). En lugar de declarar que la comunicacin est en el centro o la periferia del anlisis organizacional, un punto de
vista ms razonable es que la comunicacin vara en importancia de acuerdo con el
sitio donde uno est mirando en la organizacin, y la clase de organizacin que se
est estudiando.
La comunicacin es vital para los administradores organizacionales y su trabajo. Kanter (1977) encontr que los administradores que ella haba estudiado,
pasaban una abrumadora proporcin de su tiempo en las comunicaciones. Por lo
general, estas comunicaciones comprendan interacciones cara a cara con subordinados, superiores, colegas y clientes. Tambin haba reuniones de un tipo u otro.
Se tena que contestar la correspondencia y los mensajes telefnicos. En fin, el
negocio de los administradores era la comunicacin. Se calcula que un 80Ye del
tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones interpersonales (Klauss)
Bass, 1982). A medida que uno se aleja de la cumbre de las organizaciones, se reduce la proporcin de tiempo dedicado a las comunicaciones. Desde luego, se
advierte que el trabajo del personal de oficina est ocupado de forma abrumadora
con el procesamiento de informacin.
Estas diferencias intraorganizacionales son importantes. Son de igual importancia las diferencias interorganizacionales. Hay cuatro factores que determinan la
importancia de las comunicaciones o inteligencia para la organizacin:
(1) el grado de conflicto o competencia con el ambiente externo, -relacionado por lo
general con el grado de participacin con la dependencia respecto del gobierno: (2) el
grado de dependencia respecto del apoyo y unidad internas: (3) el grado hasta el cual
se cree que estn racionalizadas las operaciones internas y el ambiente externo, es decir,
caracterizado por uniformidades predecibles y, por tanto, sujetas a una intlu.:ncia
planeada; y afectando a todas stas (4) el tamao y estructura de la organizacin, la
heterogeneidad de su membresa y diversidad de metas, su centralidad de autoridad
(Wilensky, 1967: p. 10).
Por tanto, la comunicacin es de mxima importancia en las organizaciones y

los segmentos organizacionales que deben tratar la incertidumbre, que son complejos
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y que tienen una tecnologa que no permite una rutina fciL Tanto las caractersticas
externas como internas afectan la centralidad de la comunicacin. Mientras ms
est orientada una organizacin a la gente y a las ideas. mayor importancia cobran
las comunicaciones. Desde luego, incluso en un sistema altamente mecanizado, las
comunicaciones subyacen en el desarrollo y uso de las mquinas. Se instruye a los
obreros sobre su uso, se entregan rdenes y as en lo sucesivo. Al mismo tiempo, lo
rutinario de tales operaciones lleva a una carencia de variabilidad en el proceso
de comunicaciones. Una vez que se han fijado los procedimientos. se requieren
pocas comunicaciones adicionales. Aunque las comunicaciones ocurren con cierta
continuidad en estos ambientes, su importancia organizacional est ms limitada, a
menos que conduzcan a fuertes distorsiones en las operaciones.
Por definicin, el proceso de comunicacin es de relaciones: una parte es el
emisor y la otra el receptor, en un punto especfico en el tiempo. Es evidente que
el aspecto relacional de las comunicaciones afecta al proceso. Las relaciones
sociales que ocurren en el proceso de comunicaciones comprenden al emisor y al
receptor y sus efectos recprocos, uno sobre el otro segn se comunican. Si un
emisor es intimidado por un receptor durante el proceso de envo de un mensaje, el
mismo mensaje y su interpretacin se vern afectados. La intimidacin es slo uno
de una multitud de factores que tienen el potencial para perturbar la relacin sencilla de emisor-receptor. Las diferencias en status, los diferentes modelos de percepcin, la sexualidad y otros factores entran en juego y distorsionan lo que se est
enviando y recibiendo.
Estas fuentes de distorsin y sus consecuencias ocuparn parte importante de
nuestra atencin en el anlisis que se presenta a continuacin. El hecho de ignorar
la potencialidad para la distorsin ha sido responsable del fracaso de muchos
intentos de las organizaciones de mejorar las operaciones, al limitarse slo al uso
de ms comunicaciones. Una vez que se reconoci la importancia de las comunicaciones, muchas organizaciones se subieron en el carro de los ganadores, con la
creencia de que si hubiera disponible una comunicacin suficiente para todos los
miembros de la organizacin, todas las personas sabran y entenderan lo que estaba sucediendo y desaparecera la mayor parte de los problemas organizacionales
(Katz y Kahn, 1978: p. 430). Este carro de comunicaciones de los ganadores estaba
en el centro de la rfaga de inters en la "cultura" organizacional, como panacea
para los problemas organizacionales que aparecieron en los aos 80' s (Mohan,
1993). Por desgracia, la vida organizacional no tiene esa sencillez. y una simpk
confianza sobre ms y mejores comunicaciones no significan grandes cambios
positivos para una organizacin.
Antes de pasar a un examen ms amplio de los problemas de la comunicacin
y sus consecuencias en las organizaciones, se presenta un panorama sencillo de las
comunicaciones ptimas. El panorama es sencillo porque es complementario a la
discusin anterior de la racionalidad y la toma de decisiones.
La comunicacin en las organizaciones debe proporcionar infornlacin precisa
con los matices emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el
contenido de la comunicacin. Esto supone que no hay ni excesiva, ni poca informacin en el sistema, y que est claro desde el principio quin puede utilizar la que
182
Comunicacin
est disponible. Debe ser evidente que sta es una condicin imposible de alcanzar
en una organizacin compleja. En verdad, las organizaciones renen ms informacin que la que utilizan, pero tambin continan pidiendo ms (Feldman y
March, 1981). Esto es atribuible a las necesidades de legitimacin de los que toman las decisiones. Adems, el proceso de la comunicacin es inherentemente
paradjico y contradictorio (Brunsson, 1989; Manning, 1992). Las paradojas y las
contradicciones permean la vida organizacional.
En las secciones que siguen, se examinarn los factores que contribuyen a la
imposibilidad de los sistemas perfectos de comunicaciones. Estos factores van
desde aqullos que aparentemente son inherentes (por medio del aprendizaje) en
cualquier agrupamiento social, hasta aqullos que son especficamente organizacionales. El centro de nuestro enfoque atender principalmente la comunicacin
dentro de las organizaciones. La comunicacin con el ambiente de las organizaciones
se tratar en un punto posterior.
FACTORES INDIVIDUALES
Puesto que la comunicacin comprende algo que se est enviando a un receptor, lo
que hace el receptor con el mensaje comunicado o a ste, tal vez sea la parte ms
importante de todo el sistema. Por tanto, el proceso de percepcin se convierte en
un elemento clave en el conocimiento de las comunicaciones en las organizaciones.
El proceso de percepcin est sujeto a muchos factores que pueden llevar a
diferencias importantes en la forma en que dos personas perciben la misma persona
o mensaje. Hasta los objetos fsicos se perciben en forma diferente. Los perceptores
responden a seales de las que no estn conscientes, ser influenciados por factores
emocionales, utilizar claves sin importancia, juzgar la evidencia en forma desbalanceada, o no identificar todos los factores sobre los que basan sus juicios. Las
necesidades personales, valores e intereses de la gente entran en el proceso de
percepcin. La mayora de las comunicaciones tienen lugar en la interaccin con
otras personas, y la forma como una persona percibe a la "otra" en el proceso de
interaccin afecta de manera determinante la forma como una persona percibe la
comunicacin, puesto que otra gente induce ms emociones que los objetos fsicos.
Por ejemplo. la investigacin ha demostrado que las interacciones de una persona,
y, por ende, sus percepciones, se afectan hasta por las expectativas de la apariencia
de la otra persona (Zalkind y Costello, 1962).
Estos factores son comunes a todas las situaciones perceptuales. Para el
anlisis de la percepcin en las organizaciones, se deben tomar como condiciones
bsicas en el proceso de la comunicacin. De manera que es obvio que una percepcin perfecta, es decir. una percepcin uniforme por todos los receptores de la
informacin es imposible en cualquier situacin social. La adicin de factores
organizacionales vuelve toda la situacin simplemente ms compleja.
En el fondo, las comunicaciones en las organizaciones son transacciones
entre individuos. Aunque se utilicen las formas escritas o de transmisin por las
ondas hertzianas, se identifica al comunicador como individuo. En consecuencia.
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la impresin que tiene el receptor de la comunicacin del comunicador es crucial

en trminos de la forma como se interprete la comunicacin. En estus casus las
impresiones no se crean de /lOVO; el receptor utiliza su propia respuesta aprendida
en sintona con el individuo y la situacin. Los motivos y valores del individuo
entran en juego en la situacin. Adems, el ambiente o los alre.dedores del acto de
la comunicacin afectan la impresin. Una oficina pulcra, ordenada y amueblada
lujosamente contribuye a una reaccin diferente a la que estimula una oficina que
se asemeja a los vestidores de un campo deportivo. Puesto que el mismo proceso
de percepcin requiere la colocacin de ideas y gente en categoras, la interaccin
entre los comunicadores tambin est sujeta a una "categorizacin instantnea", es
decir, uno no comprende a otras personas a menos que las coloque en alguna parte
de acuerdo a sus percepciones aprendidas. Esto se hace con frecuencia sobre la
base de una cantidad muy limitada de evidencia, hasta evidencia equivocada, como
cuando el receptor observa seales erradas o que no vienen al caso de la situacin
en cuestin (Zalkind y Costello, 1962: p. 221).
El papel que desempea el individuo en la organizacin afecta la forma en
que se perciben o se envan las comunicaciones (Wager, 1972; Roberts, Hulin y
Rousseau, 1978). En casi todas las organizaciones. la gente ocupa una posicin
superior en una situacin y subordinada en otra. El superintendente auxiliar de un
sistema escolar ocupa una posicin superior a una serie de directores de escuelas.
pero est subordinado al superintendente y a la junta directiva del distrito. El comportamiento de las comunicaciones difiere de acuerdo con la posicin de uno en el
mbito de su papel. Si el individuo est en un papel donde ha sido discriminado. o
ha credo serlo, se ven afectadas las comunicaciones. Athanassaides (1974) encontr
que las mujeres que haban sufrido discriminaciones en sus papeles. tt:nan una
sensacin menor de autonoma que otras en el mismo papel. Esto, a su vez. estaba
relacionado con las distorsiones en la informacin que ellas comunicaban a sus
superiores en las organizaciones.
Todos estos factores se complican an ms por el fenmeno bien conocido de
la estereotipia. Esta disposicin a prejuzgar ocurre antes de que haya tenido lugar
cualquier interaccin. Puede involucrar membretes como "trabajadur", "administracin", "grupo minoritario", o alguna otra membresa en algn grupo. De esta
manera, se supone que las caractersticas de los individuos participantes son como
las del grupo del que forman parte, pero probablemente en la mayora de los casos.
las caractersticas atribuidas al grupo como un todo tambin son grandes distorsiunes del mundo real. En el sentido en que se utiliza aqu, la estereotipia comprende
la imposicin de caractersticas negativas sobre los miembros del sistema de comunicaciones. Desde luego, tambin puede ocurrir la situacin inversa -la atribucin
de caractersticas aprobadas socialmente-, con un potencial igualmente fuerte
para daar el proceso de la comunicacin.
Otros factores que participan en el proceso de la comunicacin en una forma
algo parecida son el uso del "efecto de halo", o el uso de slo unos pocos indicadores para generalizar acerca de una situacin total; la "proyeccin", o la suposicin
de una persona de que los otros miembros de un sistema de comunicaciones tienen
las mismas caractersticas iguales a las de la misma persona; y la "defensa percep-
184 Comunicacin
tual", o sea la modificacin de informacin inconsistente para alinearla con el

marco conceptual ya desarrollado. Se ha tomado nota de todos los factores que se
acaban de mencionar en la literatura general sobre percepciones, y se supone que
estn presentes en cualquier sistema de comunicaciones. No son exclusivas de las
organizaciones.
La literatura tambin ha indicado que las caractersticas de la persona percibida
afectan lo que se percibe. Zalkind y Costello (1962) citan cuatro conclusiones que
se desprenden de la investigacin respecto de los perceptores:
1. El conocerse a s mismo facilita ver a otros con precisin.
2. Las caractersticas propias de uno afectan las caractersticas que probablemente se
vean en otros.
3. La persona que se acepta a s misma es ms probable que pueda ver aspectos
favorables de otras personas.
4. La precisin para percibir a otras personas no es una nica habilidad simple (pp. '227229).
Se vinculan estos resultados a las consideraciones ms generales, la tendencia

a la estereotipia, a proyectar, etc. En el momento en que las caractersticas de lo
percibido entran en la discusin, es cuando las condiciones organizacionales se
vuelven importantes. Factores como la edad afectan la forma en que se percibe a
una persona (Zenger y Lawrence, 1989). Se puede etiquetar a una persona como
gerente de ventas (correctamente o no) por un trabajador de produccin, y se afecta
todo el sistema de comunicacin hasta que se permite la penetracin de informacin
adicional al sistema. La situacin donde la comunicacin tiene lugar. tambin tiene impacto primordial sobre lo que se percibe. Esto es en especial vital en las organizaciones, puesto que en la mayora de los casos se etiqueta e identifica la
situacin por la ubicacin fsica.
Existe todava otro factor adicional que afecta las percepciones individuales.
Las organizaciones estn llenas de toda clase de informacin, lo que incluye
chismes (Noon y Delbridge, 1993). Existe gran variedad en el grado en que las
personas se encuentran en redes sociales y reciben informacin, ya sean rumores o
no. De manera que la misma infomlacin y los individuos forman parte de la paradoja del proceso de la comunicacin.
FACTORES ORGANIZACIONALES
Ya se ha observado que las organizaciones desarrollan sus propias culturas, con
lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones (Frost et al, 1985; Morgan, 1986; Ott,
1989). Es claro que las organizaciones intentan socializar a su personal para que se
reduzcan al mnimo los problemas de la comunicacin (Pascale, 1985). Sin
embargo, a pesar de la presencia de una cultura comn y los esfuerzos para
alcanzar la socializacin, las organizaciones contienen las semillas de los problemas
de comunicacin cuando se tomall en cuenta sus compollelltes verticales J
horizontales.
ComunicaCIn
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185
COMUNICACiN VERTICAL
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Los patrones de comunicacin vertical han recibido bastante atencin. principalmente

porque tienen tanta importancia en las operaciones organizacionales. Es evidente.
por las largas discusiones sobre la estructura. poder y liderazgo organizacionales.
que el elemento vertical es un hecho crucial de la vida de las organizaciones. Puesto que la comunicacin tambin es fundamental, el elemento vertical lo interseca
en forma muy importante. Las comunicaciones verticales en las organizaciones
comprenden flujos tanto descendentes como ascendentes.
Comunicacin descendente Existen cinco elementos en la comuI11cacin

descendente (Katz y Kahn, 1978: pp. 440-443). El primero es la instruccin comn
y sencilla para un trabajo, donde se le indica al subordinado lo que debe hacer. ya
sea mediante rdenes directas, sesiones de capacitacin, descripciones del puesto y
otros mecanismos similares. La intencin de estas instrucciones es asegurar un
desempeo confiable y consistente en el trabajo. Mientras ms compleja e incierta
sea la tarea, ms generales son dichas instrucciones. Como regla. mientras ms
capacitados estn los subordinados, menos especficas son dichas instrucciones.
porque se supone que ellos traen tienen un conocimiento internalizado de cmo
desempear el trabajo. junto con otros conocimientos y actitudes relacionadas con
el puesto.
El segundo elemento es ms sutil y con frecuencia recibe menos atencin.
Comprende la justificacin de una tarea y sus relaciones con el resto de la organizacin. Es en este punto donde las diferentes filosofas de la vida afectan qu tanto de
este tipo de informacin se comunica. Si la filosofa es mantener a los miembros
de la organizacin mudos y felices, se comunicar poca informacin de este tipo.
La organizacin cree que los subordinados son incapaces de comprender la informacin o que haran mal uso de la misma al introducir variaciones en su desempeo.
con base en su propio criterio respecto de la forma en que se debe desarrollar la
tarea. Este es un asunto delicado. aun cuando est separado del tema de la filosofa
de la vida. Todas las organizaciones. inclusive aqullas que estn ms interesadas
en las cualidades humanas de sus miembros, tienen agendas escondidas de alguna
especie en algn punto en el tiempo. Si todos los miembros conocieran la justificacin total de todas las acciones. sera grande el potencial para el caos. puesto
que no todos los miembros seran capaces de comprender y aceptar la informacin
a niveles cognoscitivos o emocionales. Este peligro de demasiada comunicacin
est balanceado por el peligro opuesto de poca informacin, que tambin tiene
fuerte potencial para ocasionar mal funcionamiento organizacional. Si se les proporciona a los miembros poca informacin, y no saben cmo est relacionado su
trabajo con una totalidad ms grande, existe una gran posibilidad de enajenacin
del trabajo y la organizacin. Es obvio que la seleccin del mejor camino entre
estos extremos es importante en el establecimiento de las comunicaciones.
El tercer elemento en la comunicacin descendente es la informacin respecto
de los procedimientos y prcticas dentro de la organizacin. Este elemelllo se parece al primero, ya que es relativamente directo y no tiene un carcter controversia\.
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186 Comunicacin
De nueva cuenta, queda sin resolver el problema de que esto est vinculado o no
con el segundo elemento.
La retroalimentacin a los individuos respecto de su desemp~o es la cuarta
parte del sistema de comunicaciones descendentes. Por definicin. ste es un
asunto difcil. en especial cuando la retroalimentacin tien~ un tono negativo. Si el
superior ha hecho algn intento de utilizar sus lazos socioemocionales con sus
subordinados, el tema se vuelve todava ms difcil. Y se vuelve casi imposible
cuando los papeles en el trabajo han sido fijados rgidamente por addantado por la
organizacin, que el trabajador no tiene ninguna oportunidad de utilizar su criterio
en el puesto. En estos casos. slo una desviacin totalmente consciente resultara
en retroalimentacin. En ausencia de la desviacin, probablemente no hubiera otra
retroalimentacin que el cheque del sueldo y otras remuneraciones rutinarias.
Donde el ejercicio de la discrecionalidad forma parte dd cuadro. se profundiza el
problema de la evaluacin. puesto que la retroalimentacin es ms difcil de lograr
si no existen criterios claros en qu basarse. A pesar de estos problemas evidentes.
la retroalimentacin es una parte consistente de las comunicaciones descendentes.
El ltimo elemento de la comunicacin descendente incorpora los intcntos
para adoctrinar a los subordinados para que acepten y cr~an en las metas de la
organizacin (o subunidad). D~sde luego. la intencin aqu es conseguir que el
personal se comprometa emOCIOnalmente con su trabajO y aada ~sto al sIstema
moti vacional.
La comunicacin descendente tiene lugar en todos los niveles. desde la
cumbre hacia abajo. En cada nivel la int~rpretan los individuos. de manera que los
factores individuales entran de nuevo en nuestro cuadro. a medida que la informacin
fluye hacia abajo y se le interpreta.
Comunicacin ascendente Al contrario de la ley de la gravedad. las comunicaciones en las organizaciones tambin deben ascender, aun cuando nada d~scienda.
De acuerdo con Katz y Kahn (1978):
La comunicacin ascendente asume muchas formas. Sin embargll. st: puede reducir;
lo que la gente dice: (1) acerca de s misma. su desempeo. y sus prohlemas: (2) acerca
de otras personas y sus problemas: (3) acerca de las prcticas y poltIcas organizaciLlnales; y (4) acerca de lo que se necesita hacer y cmo llevarlo a cabo (p. 446).
Es obvio que el contenido de estos mensajes puede variar desde el refunfuiio
ms personal hasta la sugerencia ms elevada para d mejoramiento de la orgal1lzacin
y del mundo, y pueden tener consecuencias positivas o negativas para el subordinado
desde un ascenso o bonificacin hasta su despido. Los que presentan denuncias
constantemente temen al despido. El problema ms obvio en la comunicacin
ascendente de nueva cuenta es el hecho de lajemrqlla.
Es poco probable que la gente enve informacin hacia arriba SI k pelJudicar
a ellos mismos o sus congneres. En esta fom1a, la cantidad y la clase de informacin que probablemente ascienda se ve afectada por la jerarqua. Cualquier persona que haya estado en alguna clase de organizacin sabe que las discusiones con
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el jefe. el jefe del departamento. presidente. supervisor u otro superior estn. por lo
menos al principio. llenas de algo que se acerca al terror. sin que importe la fuente
del poder del superior en la organizacin.
Hay otra faceta de la comunicacin ascendente que es importante sealar:
Mientras las comunicaciones descendentes se vuelven ms detalladas y especficas.
las que suben por la jerarqua se \'uelven condensadas y resumidas. En realidad.
una funcin vital de aquellas personas que se encuentran en medio de una jerarqua
es la filtracin y edicin de la informacin. Se supone que slo piezas cruciales de
informacin llegan a la cumbre. Se puede ver esto con claridad a nivel nacional.
donde el presidente de Estados Unidos recibe informes sumamente condensados
del enorme nmero de asuntos de preocupacin nacional e internacional. Sin
importar el partido que ostente el poder. el proceso de filtracin y edicin es vital
en la jerarqua. puesto que el criterio a partir del cual "se suprimen" las cosas.
puede tener enormes repercusiones para cuando llega la informacin a la cumbre.
En este caso. as como en la comunicacin descendente. las limitaciones de la
percepcin que ya observamos antes estn en operacin. de manera que existe un
potencial muy real para la distorsin en las comunicaciones y. de mayor importancia.
tambin para decisiones diferentes de las que se huhieran tomado si huhiera estado
en vigor un proceso diferente para su edicin (Wilensky. 1967: Halberstam. 1972).
Aqu encontramos un sesgo tecnolgico interesante. La tecnologa de la
informacin basada en las computadoras cobra cada \"eZ m~ls importancia en el
proceso de comunicacin organizacional. El sesgo es que los administradores
superiores tienen o utilizan computadoras en sus oficinas. Depn la informacin
basada en la computadora a su personal y subordinados (March y Sproul. I 99 l.
No est claro qu impacto tiene esto sobre el contenido de la comunicacin ascendente. Tambin puede cambiar la situacin al ingresar a los puestos de administracin
superior gente que se siente cmoda con las computadoras.
Disfullciolles de la jerarqua y algullos resultados positil'os La misma

presencia de las jerarquas en las organizaciones introduce complejidades todava
mayores en las comunicaciones adems de las que ya se han examinado. Parece ser
que la forma de interaccin misma se ve afectada por el nivel que se ocupa en la
jerarqua. A niveles mayores en las organizaciones. las comunicaciones tienden a
asumir la forma de conferencias con el personal del staff. mientras que al nivel de
supervisin de primera lnea las comunicaciones con frecuencia tienen la forma
de contactos de comunicacin espontneos. Aun cuando los ni\'eles superiores enfrentaban nuevas contingencias. la forma espontnea no tuvo lugar (Brinkerhoff.
1972). Esto no significa que la forma espontnea sea necesariamente ms apropiada.
sino ms bien que hay un empleo evidente de un protocolo estahlecldo que se
aplica incluso ante nuevas situaciones.
El contenido de la informacin tambin est relacionado con la jerarqua. La
informacin favorable se pasa hacia arriba. en tanto que la informacin desLlvorahle
tiende a pasarse lateralmente ms que hacia arriba o hacia abajo en la jerarqua
(O'Reilly y Roberts. 1974). Este estudio tambin encontr que la COlljillll:U entre
el superior y el suhordinado dismilluye el impacto de la jerarqua.
188 Comunicacin
Hay varias disfunciones especficas de la jerarqua en relacin con el proceso

de la comunicacin. En primer lugar. tales diferencias inhiben las comul1lcaciones.
Existe una tendencia comn para que la gente al mismo nivel interacte ms unos
con otros que con aquellas personas que estn en diferentes niveles. Al mismo
tiempo. hay una tendencia para que los que ocupan puestos de status inferior admiren y quieran desarrollar amistad con aqullos que estn en posiciones de mayor
status. Esto incrementa el flujo de comunicaciones socioemocionales hacia arriba,
pero al mismo tiempo, deja a los que estn en la parte inferior de la jerarqua en la
posicin de recibir poco de este tipo de insumos. Esta situacin se complica todava ms por el hecho de que las personas que ocupan puestos de status ms elevados, tambin dirigen tales comunicaciones hacia arriba en lugar de dirigirlas en
reciprocidad hacas sus subordinados. reduciendo de este modo la cantidad de
satisfaccin que obtienen todas las partes comprometidas.
Una segunda consecuencia disfuncional es el hecho de que se busca aprobacin
de los superiores en lugar de los colegas. en tales situaciones. Los criterios de no
desempeo entran en el sistema de comunicacin. en la medida en que el respeto de
los colegas, que se puede ganar sobre la base del desempeo, puede pasar a segundo trmino ante los artificios que se utilizan para obtener la aprobacin de los superiores, que pueden no ser cruciales para las tareas a la mano. La existencia de una
multitud de trminos que van desde hacer un regalo bonito a expresiones ms
profanas. as lo indica.
Una tercera disfuncin tiene que ver con la funcin de correccin de errores
de una interaccin social nom1al. La lllteraccin entre colegas tiende a eliminar los
errores y. por lo menos, ingresar un denominador comn mediante un proceso de
interaccin. Es menos probable que esto suceda en la comunicacin ascendente.
Es poco probable que los subordinados le digan a un superior que ellos piensan que
es errnea una orden o una explicacin, por temor a afectar su propia posicin. La
crtica del superior de uno mismo no es la ms popular de las comunicaciones en
las organizaciones (Blau y Scott. 1962: pp. 121-124 .
Estos problemas asociados con la comunicacin ascendente en las organizaciones se ven agravados por los factores, ya examinados. que afectan la percepcin individual. Puesto que el rango en una organizacin es un hecho estructuraL
lleva consigo una fuerte tendencia de estereotipia. Los mismos trminos de adlllinistracin, trahajador. estlldill/Ile. gellero/. y as en lo sucesivo. indIL'lIl la l'arga de
valores asociada con los rangos. Como se ver ms adelante, estas dlfcn:ncia~ en
status s tienen su lado positivo: pero las connotaciones negativas fijadas a muchos
de los estereotipos y la probabilidad de que las comunicaciones resulten distorsionadas por diferencias reales o supuestas entre los diferentes status. conlleva dificultades para las comunicaciones organizacionales.
En seguimiento del anlisis antenor. donde se ha observado que las organizaciones complejas contienen paradojas y contradicciones. tambin ha) aspectos
positivos en los patrones jerrquicos para el proceso de comunicaciones. Los estudios realizados por Blau y asociados ( 1966, 1968) ya citados, son un eJcmplo dc lo
mismo. Se recordar que, en las organIzaciones con personal altamente capacitado
o profesional. estos estudios encontraron que una jerarqua alta o profunda e~taha
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asociada con la efectividad. La explicacin fue que la jerarqua proporcionaba una

fuente continua de deteccin y correccin de errores. La presencia de expertos en
una organizacin tambin incrementa el alcance de las comunicaciones horizontales
(Hage, Aiken y Marrett, 1971). stas pueden asumir la forma de reuniones de
comits programadas o no, o interacciones ms espontneas. Las comunicaciones
son una fuente vital de coordinacin cuando las organizaciones estn integradas
por personal de diferentes especialidades profesionales (Brewer, 1971). Si se encuentra una jerarqua alta en una organizacin, con un bajo nivel de diferenciacin
en trminos de habilidades, parece que se debe a la necesidad de contar con extensas comunicaciones descendentes. Existe un aspecto adicional de la jerarqua que
se debe observar. A menos que uno suponga que la gente siempre sube a un nivel
justo por arriba de los de la competencia (Peter y Hull. 1969), los superiores realmente pueden serlo. Es decir, en realidad pueden tener ms habilidad que sus subordinados. Si los subordinados reconocen y legitiman este hecho, algunos de los
problemas jerrquicos se minimizan de nueva cuenta.
La contribucin ms obvia de una jerarqua es la coordinacin (Hage. 1980).
Si uno acepta el modelo comn de comunicaciones que se distribuye en mayor
detalle al bajar por la estructura jerrquica, entonces queda claro el papel de la
misma. Corresponde al superior decidir quin obtiene qu clase de comunicaciones,
y cundo. El superior se convierte en el centro de distribucin y filtrado. Dada la
enorme cantidad de informacin que est potencialmente disponible para el total de
la organizacin, este papel es crucial.
COMUNICACiN HORIZONTAL
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Las comunicaciones en las organizaciones corren en otras direcciones adems de

hacia arriba y hacia abajo. La comunicacin horizontal o lateral es una faceta normal e importante de la vida de la organizacin. El enfoque de la mayor parte de los
anlisis de la comunicacin se ha centrado sobre el eje vertical. principalmente
porque ste fue el enfoque de los escritores clsicos en este campo (Simpson.
1969). El componente horizontal ha recibido menos atencin. aunque parece ser
que una mayor proporcin de la comunicacin en una organizacin es de este tipo.
El estudio de Simpson de una fbrica de textiles indica que entre menor sea el nivel
en la jerarqua, mayor es la proporcin de la comunicacin horizontal. Esto no es
de sorprender, aunque sea por la nica razn de que en la mayora de las organizaciones hay ms gente en el escaln que sigue hacia abajo. Este hecho. y la tendencia ya observada de que la comunicacin se ve afectada por las diferencias
jerrquicas, hace natural que la gente se comunique con aquellas personas que
estn en el mismo nivel aproximado en la organizacin. Y aquellos que estn en el
mismo nivel probablemente compartan caractersticas comunes, haciendo toda\'a
ms probable la comunicacin horizontal.
Es importante diferenciar entre la comunicacin denlro de una sllbllnidad
organizacional, y la comunicacin enlre las subunidades. La comunicacin dentro
de la unidad es "crucial para el funcionamiento efectivo del sistema" (Katz y Kahn.
190 Comunicacin
1978: pp. 444). En la mayora de los casos, es imposible que una organizacin
seale por adelantado cada faceta concebible de cada tarea asignada en toda la
organizacin. En algn punto habr necesidad de la coordinacin y discusin entre una serie de colegas a medida que se desarrolle el trabajo. El juego entre
individuos es vital para el proceso de coordinacin. puesto que el supervisor y la
organizacin no pueden anticipar toda contingencia posible. Las comunicaciones
dentro de las subunidades tienen un contenido mucho ms rico que los materiales
de coordinacin de la tarea organizacional. Katz y Kahn indican:
El conocimiento mutuo de los colegas es una razn del poder del grupo de colegas. Los
resultados experimentales son claros y conVlIlcentes acerca de b importancia del apo) o
socioemocional de la gente, tanto en grupos organizados o sin organizar. Las fuerzas
psicolgicas siempre clllpuj.Jn ~j la gente hacia la C:Llmunicac:in (1Il 'u, c'"legdS: la
gente en el mismo barco comparte los mismos problemas. PUl' {U/!lU. si l/O hUI' prublelllas de co"rdinacin de rareas !file se dejen a /111 grupo de colegas. el cOl/lellulo de
5/1 cOIll/lllicaci,;n uSllllleformas !fIle l/O {ienel/ importal/cia () des{r/lc{i\'us pura e/JimciollamielllO org(llli~acio/lal. (P, ~~S; las cursivas estn en el orlglllal)
Aqu la implicacin es clara, Tal vez sea pOSItivo dejar algunas comunicaciones orientadas a la tarea a grupos de trabajo en cada ni vel de la organizacin.
de modo que no surjan comunicaciones potencialmente contraproducentes para
llenar el vaco. Sin embargo, se modifica esta implicacin por una nueva referencia
al modelo general que se sigue aqu. Los factores organizacionales, interpersonales e individuales. son todos parte de la forma en que la gente se comporta en las
organizaciones. Si los arreglos organizacionales son tales que es casi impuslhle la
comunicacin horizontal, entonces hay poca probabilidad de que se logre cualquier comunicacin. El trabajo en circunstancias en extremo ruidosas o en locaks
aislados de trabajo excluirn mucha interaccin. (Desde luego. estas situaciones
tienen sus propios problemas para el individuo y la organizaCin.) Oc! otro lado de
la moneda, tambin sera perjudicial tanto desde un punto de vista individual como
organizacional, dejar demasiada responsabilidad de coordinacin y comunicaciones
en aquellas personas que, por falta de capacitacin o habilidad. son incapaces de
llegar a una decisin conjunta. raZllnable. acerca de algn asunto.
En tanto que es relativamente fcil. en trminos abstractos, describir la
mezcla ptima entre las comunicaciones verticales y horizontales en el sentido en
que se les describe aqu, debe advertirse otro elementv de las comunicaciones entre
colegas. Ya que las comunicaciones entre colegas tienden a hasarse en conocimientos comunes. y puesto que las comunicaciones contl11uas fortalecen la .,olidaridad
del grupo, los grupos de trabajo desarrollan una respuesta colectiv'a ante el mundo
a su alrededor. Es probable ljue e'>la respuesta colectiva est acompaada de una
percepcin colectiva de comunicaCiones que se pasan al grupo de trabajo o pUl' su
conducto. Esta percepcin colectiva puede ser una distorsin colectiva, Es claro
que los grupos de trabajo (as como otros grupos de inters) pueden percibir las comunicaciones de manera totalmente diferente de la que era la Intencin. en comunicado relativamente sencillo. COIllO un memorndum acerca de una posible reorganizacin. puede interpretarse para significar que se eliminar toda una fuerza de
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trabajo, Los grupos de trabajo pueden desarrollar series completas de significados

que estn totalmente apartados de la intencin que se tena al principio. Es muy
posible que haya una distorsin colectiva de la comunicacin,
La interaccin entre colegas es slo una forma de comunicacin horizontal.
La otra fonna bsica. obviamente vital para la coordinacin global de las organizaciones ocurre entre miembros de diferelltes subunidades organizacionales. Este
tema se ha investigado poco. La razn principal parece ser que supone que tales
comunicaciones en realidad no ocurren. En casi toda forma concebible de organizacin, se supone que las comunicaciones pasan por la jerarqua hasta que llegan
a la oficina "apropiada'. en el punto donde se rene la jerarqua de las dos unidades
participantes, Es decir. las comunicaciones estn diseadas para fluir a travs de la
oficina que est por encima de los dos departamentos o unidades participantes. de
modo que la jerarqua est familiarizada con la intencin y contenido de las comunicaciones, En un ejemplo sencillo. se supone que los problemas entre produccin
y ventas se resuelven ya sea por medio de la oficina o por medio del indi\ iduo a
cargo de ambas actividades.
Es obvio que un procedimiento as ocurre slo en una minora de dichas
comunicaciones laterales. Existe mucho ms comunicaCIn cara a cara y memorndum a memorndum por conducto de los rangos de las subunidades participantes.
Una razn bsica para esta forma de desviacin es que saturara totalmente el sistema de comunicaciones si toda la informacin respecto Je la interacljn entre
subunidades tuviera que fluir ha~ta arnba de una Je las subunidades y luego
descendiera por la otra. El taponamiento del sistema resultara en comunicaciones
muy lentas o en ninguna comunicacin,
Por lo general. las partes comprendidas generalmente se comunIcan unas con
otras. Esto ahorra tiempo y a menudo significa una solucin muy razonable a la
que se llega en un nivel inferior con mu) buena cooperacin. Sin embargo. tambin significa que los que estn arnba en la jerarqua Jesconocen lo que ha sucedido y esto puede resultar perjudicial a la larga, Una solucin a este problema es
registrar y pasar la informacin acerca de lo que se ha hecho: pero se le pueJe
descuidar, y aunque no se le descuide, puede pasar inad\ertido,
Aunque el nfasis en este anlisis ha estado en las subunidades, debe quedar
claro que mucha de la comunicaL'ln de este tipo en realIdad estj basaJa c:n Ill~
conflictos, Los departamentos profesionales son un buen ejemplo aqu. Cuando
los profesionales o expertos constituyen divisiones de una organizacin, es probable que sus reas de conocimiento los lleven a diferc:ntes conclusiones acerca del
mismo asunto (Hagc. 1974: pp. 10 1-124). Por ejemplo. en una compaa petrolc:ra
es muy concebible que las divisioneS de geologa. ingeniera. asuntos legales y
relaciones pblicas pudieran llegar a diferentes conclusiones respecto de la deseabilidad de comenzar la perforacin de nue\os pozos en diferentes localiJades.
Cada una estara correcta en su propia rea profesional y es evidente que se necesitara la coordinacin de los funcionarios superiores cuando se tu\iera que tumar
una decisin final. Sin embargo. durante el periodo de planeacin o desarrollo, las
comunicaciones entre esas divisiones probablemente se caracterizaran por ser no
productivas. puesto que los especialistas participantes estaran hablanJu su propio
192 Comunicacin
lenguaje, que es desconocido para los que no pertenecen a la misma profesIn. Por
la evidencia que se tiene a mano, cada divisin estara correcta en la evaluacIn de
la situacin y considerara que las otras divisiones no comprenden el significado
"verdadero" de la situacin.
Este tipo de problemas de la comunicacin no se limita a las divisIOnes profesionalizadas. Las comunicaciones entre las subunidades inevitablemente contienen
elementos de conflicto. ste ser mayor si las unidades comprendidas le asignan
determinado valor a su comprensin y conceptualizacin. En otras palabras, las
comunicaciones horizontales contienen tanto las semillas como la flor del conflicto.
Por definicin, tales conflictos contribuirn a la distorsin de las comunicaciones
en una forma o en otra. Al mismo tiempo, el paso del mensaje hacia arriba de la lnea de comunicaciones para eliminar tales distorsiones por medio de la coordinacin
en la cumbre, tiene el peligro de diluir el mensaje al intentar e\'itar los confli(lOs. )
de requerir tanto tiempo que el mensaje puede perder su significado. De nueva
cuenta, las complejidades endmicas de la organizacin excluyen una operacin
por completo racional.
Tanto los aspectos horizontales como verticales de las organizaciones crean
complicaciones para la comunicacin. Al mismo tiempo, hay situaciones donde se
vencen estos obstculos. El mejor ejemplo aqu es un anlisis de las pistas de vuelo
de un portaaviones (Weick y Roberts, 1993). Cuando estn aterrizando los aviones.
es furiosa la carrera en el trabajo, el ruido es abrumador, y es grande la posibilidad
de cometer errores trgicos. Lo ms importante es recordar que las pistas de vuelo
operan con mucha efectividad. La comunicacin pasa por los rangos y las divisiones
organizacionales. Weick y Roberts creen que esto se basa en una "interrelacin
que presta atencin" y una "mente colectiva" (p. 357). Todo mundo est enfocado
en grado mximo. Todos estn bien capacitados. En verdad, existen situaciones
similares en el caso de equipos deportivos con xito y en otras esferas de la vida.
Al mismo tiempo, el ejemplo de las pistas de vuelo es impresionante por ser tan
diferente. En las esferas ms mundanas de la mayor parte de la vida real. nuestros
factores verticales y horizontales penetran en las comunicaciones.
Redes de comunicacin
Antes de pasar a un examen ms sistemtico de las consecuencias de todos
estos problemas de la comunicacin en las organizaciones, se obsen'a un aspecto
final de evidencia respecto a la forma como evolucionan [as comunicaciones. El
proceso de la comunicacin se puede estudiar en situaciones de laboratorio: entre
las diversas caractersticas organizacionales. quizs sea el ms dispuesto a tal experimentacin. Hay una larga historia (Bavelas. 1950; Leavitt. 1951) de intentar
aislar el sistema de comunicacin. de modo que sea ms eficiente en llivcrsidad de
circunstancias. Estos estudios de laboratorio son aplicables tanto a los aspectos
verticales como horizontales de las comunicaciones. puesto que el enfoque principal est centrado en la forma como se coordinan las tareas de las comunicaciones.
Se han estudiado tres redes primarias de comunicacin entre miembros de grupos
de trabajo. El patrn de "rueda" es uno donde todas las personas en la periferia de
Comunicacin 193
la rueda envan sus comunicaciones al centro. Esta es una jerarqua impuesta,

puesto que aquellas personas que se encuentran en la periferia no envan mensajes
unos a otros; es tarea del centro efectuar la comunicacin. El patrn de "crculo"
permite que cada miembro del grupo hable con aqullos que estn en ambos lados,
sin que haya ninguna prioridad especfica. El sistema de "todos los canales" permite que todas las personas se comuniquen con todas las dems.
Por medio del uso del xito para llegar a una solucin correcta como criterio
de eficiencia, investigaciones repetidas han encontrado que el patrn de rueda es
superior. Los otros patrones pueden volverse igualmente eficientes si desarrollan
una jerarqua, pero, desde luego, esto lleva tiempo y mientras tanto se reduce la eficiencia. Mientras ms compleja sea la tarea, ms tiempo se requiere para que se
estructure la red de comunicaciones (Katz y Kahn, 1978; Blau y Scott, 1962). La
importancia de estos resultados para nuestros propsitos radica en que independientemente de que las comunicaciones sean verticales u horizontales, de todos
modos surgen los patrones jerrquicos. En la situacin vertical, ya est all la jerarqua, aunque se modifica la jerarqua formal mediante las consideraciones de poder
de las habilidades o de atraccin personal. En la situacin horizontal surgir una
jerarqua. La comunicacin tiene lugar sobre la base de la estructura organizacional;
tambin contribuye al desarrollo de la estructuracin.
Ahora examinemos con mayor detalle las consecuencias de los patrones de
comunicacin que hemos examinado.
PROBLEMAS DE COMUNICACiN
Debe estar claro que no son perfectas las comunicaciones en las organizaciones.
Las consecuencias bsicas de los sistemas existentes de comunicacin es que los
mensajes son transformados o modificados al pasar por el sistema. El hecho de que
sean transformados significa que el receptor final del mensaje recibe algo diferente
de lo que se envi originalmente, destruyendo de esa forma la intencin del proceso
de comunicacin.
Omisin
Hay dos fomlas principales de transformacin: omisin y distorsin (Guetzkow,
1965). La omisin comprende la "eliminacin de aspectos de los mensajes" (p.
551) Y ocurre porque los receptores tal vez no comprenden todo el contenido del
mensaje y slo reciben o pasan adelante lo que s pueden entender. La sobrecarga
en las comunicaciones que se examinar posteriormente con ms detalle, tambin
llevan a la omisin de materiales, puesto que no se manejan algunos mensajes por
causa de la sobrecarga. La omisin puede ser intencional, como cuando se elimina
cierta clase de informacin de la que Se pasa a travs de segmentos especficos de
la organizacin. La omisin es ms evidente en las comunicaL'iones ascendentes,
puesto que se generan ms mensajes por el gran nmero de personas y unidades
inferiores en la jerarqua. A medida que se filtran las comunicaciones en su ruta
194 Comunicacin
hacia arriba, ocurren las omisiones. Como se indic con antaioridad, cuando las
omisiones son intencionales, es fundamental conocer los criterios para las decisiones
de omitir algunas clases de informacin y no otras. La omisin puede ocurrir slo
como eliminacin de detalles, donde el ncleo del mensaje se trasmite hacia arriba.
Desde luego, esto es ideaL pero no se logra generalmente puesto que parte del
contenido tambin se omite.
Distorsin
La distorsin se refiere a la alteracin de los significados del mensaje al
pasar por la organizacin. Como se vio en prrafos anteriores referentes a la percepcin, es claro que la gente es selectiva, de manera intencional o no. acerca de lo
que reciben como mensaje~. Guetzko\\ indica que:
.. puesto que diferentes personas operan diferentes puntos de imciacin y recepcIn de
mensajes, hay mucha asimilacin de significados al contextu dentru lil que unJl"l<: b
transmisin. Los marcos de referencia difieren en una multitud de nudos a causa de la
diversidad de antecedentes personales y l)CUpaClOl1aks. as con1\) pur la dikrencI~1 en
los puntos de vista inducidos por el puesto del comunicador en la organizacin (p. 555).
Es probable que la distorsin ocurra tanto en las comunicaciones horizontales como en las verticales, dadas las diferencias en objetivos y valores de las
unidades organizacionales. La omisin y distorsin selectivas, o '"codificacin'" no
son propiedades exclusivas de las organizaciones. Se presentan en todos los sistemas de comunicaciones, desde b familia hasta la sociedad global No obstante.
son cruciales para las organizaciones, porque st~h dependen de las cOI11unical'iones
precisas como base para la toma de decisiones.
Sobrecarga
Un problema de comunicaciones que tal vez es ms caracterstico de las
orgamzaciones que de otras entidades sociales es la sobrecarga de las comul1lc:ll'iones.
La sobrecarga conduce a la omisin \" contribuye a la distorsin. Tambin conduce a otros mecanismos de ajuste y para enfrentar la situacin de parte de la organizacin. Hay ajustes adaptadores y mal adaptadores a la situacin de la sobrecarga.
La omisin y la distorsin son mal adaptaciones. Tambin son normales.
Otro dispositivo que se utiliza cuando ocurre la sobreL'~lrga es hacer cola.
Esta tcnica alinea los mensajes de acuerdo con el momento de su recepcin o por
algn otro criterio parecido. La cola puede tener consecuencias positivas o negativas.
Si se utiliza un sistema equivocado de prioridades, los mensajes menos import~l1ltes
pueden tener accin antes de que lleguen al receptor aqullos que en realidad son
fundamentales. Al mismo tiempo, la cola permite que los receptores acten sobre
los mensajes segn llegan, sin ponerlos en un estado de inaccin por la sobrecarga
total. Un ejemplo de esto es una ancdota de un desastre que sigui a un gran
terremoto. Las organizaciones que se ocupaban del temblor se vieron ll1undadas
con mensajes. Algunas organizaciones permitieron que las vctimas solicitaran
Comunicacin
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195
ayuda cara a cara, dejando que se apretujaran en una oficina y que todos hablaran al
mismo tiempo; esto hizo que las organizaciones comprometidas se detuvieran
rpidamente. La sobrecarga era tan grande que no se podan filtrar las comunicaciones de ninguna manera. Otra organizacin recibi sus mensajes por telfono,
dispositivo que proporcion un mecanismo arbitrario de hacer colas, que se basaba
en un telfono en operacin y la suerte de encontrar una lnea abierta. Esta organizacin pudo seguir funcionando, porque los mensajes entraban uno por uno.
Desde luego, en una situacin de hacer cola, no existen criterios verdaderos respecto de cules mensajes se reciben y cules no, fuera del momentu oportuno y la
suerte de conseguir una lnea telefnica.
Una modificacin til para hacer cola es el proceso de filtracin mencionado
con anterioridad, que comprende fijar prioridades para los mensajes. Aqu, el factor determinante es la naturaleza de las prioridades. Muchas organizaciones utilIzan un sistema modificado de prueba, donde se permite que los mensajes ms
importantes entren al sistema si se percibe que la organizacin puede emprender
acciones pertinentes. Entonces, los mensajes de menos importancia se aceptan
conforme lo permita el tiempo. Esta clase de sistemas de filtrado tiene que establecerse por adelantado.
Todos los problemas de comunicacin que se han mencionado derivan del
hecho de que las comunicaciones en las organizaciones requieren de interpretacin, Si se presenta una sobrecarga extrema, el proceso de interpretacIn se inunda
con tanto material que se vuelve inoperante. El hacer cola y la filtracin son tcnicas diseadas para distribuir los mensajes de acuerdo con su prioridad. Cualquier
sistema de prioridades establecido por adelantado significa que ya se ha hecho una
interpretacin de los mensajes, donde algunos se consideran ms impol1antes que
otros. De esta manera, la interpretacin ocurre ya sea que se fijen prioridades por
adelantado o no, o simplemente cuando se reciban los mensajes.
Las organizaciones generan y reciben una cantidad enorme de materiales, Si
pensamos en una organizacin como que tiene forma de pirmide, encontramos
una masa enom1e en la base de la pirmide. Esto es anlogo a la informacin que
entra al sistema de comunicacin de una organizacin. Segn se mueve la informacin hacia arriba y a travs de la organizacin, se le filtra y condensa. Llega a
la cumbre en forma de un "resumen ejecutivo". La cantidad de informacin, al
igual que la pirmide, se vuelve cada vez ms pequea a medida que sube en la organizacin. Aqu debemos abandonar la analoga de la pirmide, puesto que la
determinacin de cul informacin sube queda sujeta a los tipos de interpretacin
humana y con base organizacional que hemos estado considerando.
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LA COMUNICACiN DESDE FUERA DE LA ORGANIZACiN

Hasta ahora, el enfoque ha girado sobre la comunicacin interna organizacional.
Las complicaciones y problemas de la comunicacin que se han identificado se
vuelven cada vez ms severas cuando nos damos cuenta de que mucho de lo que en
realidad es importante para una organizacin, penetra de su ambiente: competidores,
196 Comunicacin
acreedores, clientes, reguladores, servlcios de impuestos, pblico y as en lo

sucesivo. Adems, hay muchos mensajes ambientales generales que se envan a
una organizacin, como los cambios en tasas primarias de inters, cambios demogrficos o incremento en el precio del petrleo. Trataremos el ambiente de manera
detallada en los captulos 11 y 12. La cuestin aqu es que la comunicacin con el
ambiente complica mucho los problemas de comunicacin que ya se han identificado.
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11
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SOLUCIONES POSIBLES
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Con todos los problemas, potenciales y reales, en el proceso de comunicacin. es

evidente que es poco factible un sistema "perfecto" de comunicacin. Pero,
aunque la perfeccin, como la racionalidad no podr alcanzarse por compkto. las
organizaciones s tienen mecanismos por los cuales intentan mantener al sistema de
comunicaciones tan claro como es posible. Hay varios instrumentos dispombles
para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunil'acin
(Downs, 1967). La redundancia o la duplicacin de los reportes para su verificacin,
aunque incrementan el flujo del papel y otros medios de comunicacin en una
organizacin, permite a ms personas ver o escuchar un elemento especfico de
informacin y responder al mismo. Este es un dispositivo de correccin. Existen
varias formas para crear la redundancia, inclusive el uso de fuentes de informacin
externas a la situacin -como reportes que se generan fuera de la misma organizacin- asegurando de esta manera que las unidades e individuos lJue reportan.
coordinen sus comunicaciones. Esta coordinacin puede llevar a la colusin, y as
a mayor distorsin, pero se le puede controlar por otros dispositivos de \lgilancia.
Downs tambin sugiere que los receptores de comunicaciones deben estar
conscientes de los prejuicios de los emisores del mensaje, y desarrollar sus propios
contraprejuicios como dispositivo de proteccin, -proceso que. evidentemente,
puede llevarse demasiado lejos y resultar contraproducente, pero ese es el "grano
de sal" que es parte de todas las comunicaciones. Desde luego, no hay garanta de
que el receptor sepa cules son los prejuicios del emisor. Otro mtodo que aconseja Downs es que en las comunicaciones verticales, el superior a menudo pasa por
alto a los subordinados intermedios e ir directamente a la fuente de las comunicaciones. Aunque esto puede ayudar a eliminar alguna distorsin, tambin puede
bajar la moral de las personas que son pasadas por alto.
La adicin de especialistas en comunicaciones o coordinacin y control es
otra respuesta posible a los problemas de comunicacin (Hage, 197.+: p. 241).
Tales especialistas facilitaran la retroalimentacin en el proceso de comunicacin
y tambin realzaran la socializacin de los miembros de la organizacin. Hage
tambin sugiere que las comunicaciones con el ambiente externo son cruciales. y
que el papel de "traspaso de lmites" es crucial para la viabilidad global de comunicacin de la organizacin.
Una solucin comn a algunos aspectos, por lo menos, de los problemas de
comunicaciones son las omnipresentes juntas. Las juntas tienen el potencial para
Comunicacin 197
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asignar significados comunes entre los participantes, en especial cuando la intencin

de las juntas es llegar a un consenso. Aunque las juntas son muy valiosas, es obvio
que el tiempo que se pasa en las reuniones es tiempo que no se pasa en otras
actividades. Cuando tengo un da lleno de juntas, s que tendr un dia en que no
podr realizar ninguna investigacin. escritos o preparacin para las clases.
Otra forma en que se pueden reducir los problemas de la comunicacin es por
medio del establecimiento de sistemas semejantes a matrices. El estudio de un hospital psiquitrico encontr comits o equipos compuestos de personal de las diferentes
especialidades profesionales en el hospital. y de los departamentos establecidos en
l (Blau y Alba. 1982). Los equipos estaban diseados para tratar divcrsos temas y
programas del hospital, y el personal del hospital serva en mltiples equipos. Adems, se eliminaban los rangos tradicionales. Por ejemplo, un equipo poda tener
una enfermera como su lder, con psiquiatras como miembros del equipo. Blau y
Alba reportan que estos crculos de vnculos dbiles superpuestos inhIban la
segmentacin y la participacin sostenida, porque se remuneraba a los miembros
por su participacin. Sus datos indican que haba extensas comunicaciones interunidades. Desde luego, este enfoque tiene limitaciones. Es incierta su aplicabilidad
a otras formas de organizacin, y el enfoque requiere el compromiso de todos los
participantes hasta el jefe de la organizacin.
Algunas organizaciones han adoptado los "grupos de proyecto" como medio
para resolver los problemas de comunicacin. Estos grupos de trabajo o comandos.
como en ocasiones se les llama, por lo general estn integrados por personal de
diversas unidades organizacionales. Su propsito ms comn es desarrollar un
nuevo producto o servicio para la organizacin. Pueden estar aislados del resto de
la organizacin, con la esperanza de que esto les permita pensar y trabajar al mismo
tiempo. Un anlisis de grupos de investigacin y desarrollo de proyectos compuestos
por cientficos e ingenieros, encontr que tales grupos se aislaban cada vez ms de
las fuentes claves de informacin dentro y fuera de sus propias organizaciones
(Katz, 1982). Con el tiempo, se reduca su productividad, con el proceso de comunicacin enfocado cada vez ms hacia adentro. Tales grupos de proyecto o comandos probablemente funcionen mejor con un corto tiempo de vida y una clusula de
ocaso que especifica una fecha de terminacin.
La naturaleza, problemas y soluciones sugeridas para la comunicacin seiialan
todas la centralidad de este proceso en mucho de lo que sucede en una organizacin. Pero es evidente que el sistema de comunicacin se ve afectado de manera
fundamental por otros factores estructurales y de proceso. Las comunicaciones no
existen fuera del marco de la organizacin total. No se Ics puede sobreenfatizar ni
subenfatizar. Las comunicaciones ms) ms precisas no conducen de manera inevitable a una mayor efectividad de la organizacin. La clave para el proceso de
comunicacin en las organizaciones es asegurar que las personas correctas reciban
la informacin correcta (en cantidad y calidad) en el momento correcto. Se pueden
anticipar en cierta forma todos estos aspectos. Si las organizaciones, sus miembros
y sus ambientes estuvieran todos en un estado estable. las tareas de la comunicacin
seran ms fciles. Puesto que es obvio que no lo son. se debe visualizar el proceso
de comunicacin como un proceso dinmico. con nuevos actores. nuevos medios y
198 Comunicacin
nuevas definiciones que entran constantemente en escena. Como se observ al

principio de este captulo. se deben anticipar ambigedades y paradojas.
Los medios de comunicacin en las organizaciones han recibido poca atencin en nuestro anlisis. Continan desarrollndose innovaciones muy importantes
en el campo de la informacin. procesamiento de palabras, fotocopiado, telefacsmil,
envo y recepcin electrnica de mensajes, etctera. La misma tecnologa de
comunicaciones no es una panacea para los problemas de comunicacin organizacional. Sus problemas se fundamentan en la naturaleza de las organizaciones, sus
participantes y las interacciones con sus ambientes.
ReSUMEN y CONCLUSIONES
El proceso de comunicacin en las organizaciones es complejo -complejo por el
hecho de que nosotros. como individuos, tenemos idiosincracias. prejuicios y habilidades, y complejo por las caractersticas organizacionales como jerarqua o especializacin. No obstante. las comunicaciones dentro de las organizaciones son dementos centrales para los dems procesos de poder. liderazgo y toma de decisiones.
Las comunicaciones se modelan por la estructura organizacional y continan
remodelando la estructura.
Todava est por disearse el sistema "perfecto" de comunicacin. y probablemente nunca se logre. Los cambios tecnolgicos en diversas formas han contribuido al procesamiento de la informacin, pero no se borran los asuntos y problemas considerados en este captulo por los a\ances tecnolgicos: de hecho. en
algunos casos se vern exacerbados.
Los sistemas de comunicacin bastante imperfectos y la bsqueda de mejoras
contribuyen tanto a los cambios como a las innovaciones en las organizaciones.
Sin embargo, el cambio y la innovacin estn relacionados con algo ms que las
comunicaciones. y ste es el tpico al que vamos a entrar ahora.
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El cambio
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Las organizaciones son dinmicas, como lo han demostrado los anlisis de poder,
liderazgo, toma de decisiones y de las comunicaciones. En este captulo analizaremos
la forma en que las organizaciones cambian y las razones por las que el cambio
tiene lugar o no. En ocasiones el cambio se da virtualmente de manera forzada
contra la voluntad de las organizaciones, mientras que en otras ocasiones el cambio
es algo abiertamente buscado y abrazado. El cambio puede ser benfico o perjudicial
para la organizacin. El cambio puede acarrear crecimiento, degradacin o modificaciones de forma. El anlisis del cambio se ha convertido en un centro de atencin dominante en la investigacin y teora organizacional. En el anlisis que sigue
examinaremos varios puntos de vista alternos y que compiten entre s.
NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede ser enfocado desde varias direcciones. Puede
visualizarse desde una perspectiva poltica interna, con coaliciones y facciones en
cambio constante (Kanter, Stein y Jick, 1992). Tambin puede visualizarse en forma histrica o desarrollista, donde se ingresa y controlan mercados y con una propiedad que cambia en el curso del tiempo (Kochan y Useem, 1992).
Otro enfoque es examinar el "ciclo de vida" de las organizaciones (Kimberly
y Miles, 1980). El empleo de esta metfora biolgica, aunque imperfecta, nos sensibiliza en relacin al hecho de que las organizaciones no continan en un mismo
estado por toda la eternidad. "Las organizaciones nacen, crecen y declinan. Algunas veces se reavivan y otras veces desaparecen" (Kimberly y Miles, p. ix).
199
200 El cambio
Este hecho, por supuesto, se conoce bien en el mercado de valores, ya que los
inversionistas determinan qu organizaciones estn en una fase de crecimiento y
cules estn en fase de declinacin. Aunque los analistas organizaciona1cs se estn
volviendo ahora hacia el anlisis de fenmenos como el del ciclo de vida organizacional, todava no hemos sido capaces de desarrollar los instrumentos mediante
los cuales podamos diagnosticar exactamente dnde se halla una organizacin en el
ciclo en un momento determinado. Desde luego, si pudiramos hacerlo probablemente dejaramos de ser analistas organizacionales acadmicos para convertIrnos
en inversionistas de tiempo completo en la bolsa de valores. Fuera de esa cunsideracin, el crecimiento y la declinacin son componentes importantes del cambio
organizacional. En este captulo se utilizar un enfoque modificado del ciclo de
vida.
El cambio organizacional puede definirse como "la mudificacin y transformacin de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente" (Hage, 1980:
p.262). Esta es una buena definicin de cambio organizacional, con una excepcin
importante. La excepcin es que Hage no considera las /lletas orgwzi:aciollales en
esta formulacin del cambio. Como argumentaremos en detalle ms adelante. los
anlisis de organizaciones que no incluyen las metas son anlisis miopes. ya que las
organizaciones participan en muchas actividades y toman muchas decisiones que
no estn relacionadas con la supervivencia en el ambiente. sino que estn relacionadas
con metas.
La supervivencia organizacional, o evitar la muerte es, pur supuestu. la prueba final de una organizacin. pem en cualquier momento, a menus que la muerte
sea en realidad inminente, lo que sucede en una organIzacin est basadu en las
presiones y metas ambientales. Los cambios se hacen para ubtener ms utilidades
o asegurar ms miembros. Estos tienen relaciones tanto con el ambiente cuma con
las metas.
La distincin entre el cambio ambiental y el basado en metas est en el
corazn de las principales argumentaciones tericas que se dirimen en la teora
organizacional hoy en da. Analizaremos y comentaremos estos debates, pero no
propondremos una solucin al respecto. El anlisis comenzar con una cunsideracin
del potencial de cambios dentm de las organizaciones.
Potencial para el cambio

Algunos analistas visualizan las orgalllzaciones como entes en nUJo constante.
Child y Kieser (1981) sealan:
Las organizaciones estn cambiando constantemente. Movimientos en las condiCIOnes
externas como la competencia, innovacin, demandas del pblico y la poltica
gubernamental requieren que se diseen nuevas estrategias, mtodos de trabajo y
productos para que una organizacin contine slo en su actual nivel de oper;,ciollt:s.
Los factores internos tambin promueven el c;,mbio en el sentido de que los ;,dlllinistradores y otros miembros de una org;,nizacin puedan buscar no slo su Ol;,ntenimiento sino su crecimiento, con el fin de asegurar b obtencin de Illejores beIH:ficill'
y satisf;,ccin para ellos l11isl11o~. (p. 28)
El cambio 201
Ya sea que estemos de acuerdo o no con Child y Kieser respecto de la motivacin de los administradores, su conclusin es que las organizaciones estn en
movimiento constante. Un enfoque alterno y altamente individualizado en relacin
con el potencial para el cambio, es que los individuos estn aprendiendo y desaprendiendo constantemente de sus acciones. La organizacin se visualiza como la
etapa en la que este aprendizaje tiene lugar; en otras palabras, la orgalllzacin se
concibe como aprendizaje y desaprendizaje (Hedberg. 1981).
Tambin el individuo puede ser tomado como punto de partida para la posicin diametralmente opuesta de que las organizaciones tienen un potencial limitado
para el cambio. Por ejemplo, los individuos pueden quedar encerrados en ciertos
cursos de accin. Pueden hacer que su compromiso con los cursos de accin se
escalen. cuando ya han invertido un esfuerzo previo en su comportamiento.
Defienden su campo de accin y su comportamiento anterior al continuar actuando
de la misma manera (Staw. 1982). A nivel organizacional, Staw seala que los procedimientos normales de operacin son difciles de cambiar y que s existen coaliciones poderosas que bloquearn cualquier cambio si no favorece sus intereses.
Los programas pueden entrar en accin cuando tienen el respaldo de figuras cla\t~
de la organizacin CEs el beb del presidente"). Desde el punto de vista de Stav.
existen fuerzas individuales y colectivas u organizacionales que se oponen al
cambio.
El personal de la organizacin puede ser una fuente potencial de inercia en
otra forma. Cuando se selecciona al personal siguiendo el criterio de con fiabilidad
y responsabilidad de cuentas. las estructuras organizacionales se convierten en
"reproducibles". Esto se refiere al hecho de que las mismas formas organi7acionak~
continuarn en su lugar. porque no hay diferenciacin entre el personal. Esta tendencia hacia la inercia a causa de aspectos comunes en el personal sucede probablemente en organizaciones ms extensas. ms antiguas y ms complejas (Hannan
y Freeman. 1984).
Sin embargo, el asunto no es tan sencillo. Hemos destacado el hecho de que
las paradojas y las contradicciones son inherentes a las organizaciones. Ello tambin se aplica a este caso. Considrense las grandes organizaciones. Por una parte.
es probable que tengan los recursos ne(esarios para enfrentar (amblOS (omo ilh
que involucra el ingreso a nuevos mercados. Por la otra. es posible que sean m;is
burocrticas y ms resistentes al cambio (Haveman. 1983).
Otra consideracin importante para el potencial de cambio es la composicin
del personal o demografa orgalli:::.aciollal dentro de una organizacin (Pfefkr.
1983). La demografa organizacional se ve afectada tanto por las polticas organizacionales respecto de asuntos como la compensacin y promocin. as como por
factores ambientales como sera la tasa de crecimiento de la industria en que opera
una organizacin. Las caractersticas demogrficas organizacionales afectan a su
vez los patrones de cambio. ya que tienen un efeeto sobre la sucesilJll y las diferencias de poder entre las cohortes de edad.
Uno de los analistas ms destacados del cambio organizaeional ha sido
Herbert Kaufman (1971 l. quien afirma:
rI
.1
202 El cambio
En resumen, no digo que el cambio organizacional es invariablemente bueno o malo,
progresista o conservador, benfico o perjudiciaL Puede ir en cualquier sentido en
cualquier instancia determinada. Pero siempre se ver confrontado con fuerzas poderosas que lo tendrn vigilado y que limitarn de forma drstica la capacidad de las
organizaciones para reaccionar a nuevas condiciones -algunas veces con resultados
graves. (p. 8)
Kaufman pasa despus a describir los factores que resisten el cambio dentro
de las organizaciones. Estos incluyen los "beneficios colectivos de la estabilidad"
o familiaridad con los patrones existentes, la "oposicin calculada al cambio" por
grupos que existen dentro de la organizacin que pueden tener motivaciones
altruistas o egostas, y una simple "incapacidad de cambio" (pp. 8-23). El ltimo
punto se refiere al hecho de que las organizaciones desarrollan "persianas mt!ntales"
que perjudican la capacidad de cambio. Estas surgen a medida que se sdecciona y
capacita al personal para que haga lo que se ha hecho en el pasado, de la manera
como se haca en el pasado. Alguna gente atribuye las dificultades pasadas de los
fabricantes estadounidenses de automviles exactamente a este punto. La gentt! se
contrataba y capacitaba para ocupar posiciones ejecutivas a partir de un molde
nico. Se resiste al cambio porque es incmodo y representa una amenaza.
El enfoque de Katz y Kahn (1978) sobre la resistencia al cambio ofrt!ct! un
punto de vista ligeramente diferente. Ellos sugieren qut! hay seis factort!s que contribuyen a la resistencia al cambio:
l.
2.
3.
4.
5.
6.
Las organizaciones estn "sobredeterminadas". Esto significa que hay mliltiples

mecanismos para asegurar la estabilidad. La seleccin y capacitacin de personal. ~
el sistema de recompensas estn diseados para llevar a la estabihdad.
Las organizaciones cometen el error de suponer el determinismo local, o creer que
un cambio en un sitio no va a tener efectos a nivel de toda la organizacin. Adems. un
cambio en las operaciones locales puede ser anulado por la organizacin ms grande
Hay inercia individual y de grupo. Es muy difcil sobreponerse a la fuerza de los
hbitos.
El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de las
organizaciones. Algunas especialidades pueden anticipar que ms adelante no sern
necesarias si se implantan determinados cambios.
El cambio organizacional puede amenazar el sistema de poder establecido. Por
ejemplo. la administracin podra anticipar que algo de su poder pasara a otros
grupos.
El cambio organizacional puede amennar a quienes se benefician de la distribucin
actual de recompensas y recursos. Esto puede ocurrir de forma horizontal. entre
unidades organizacionales, as como sobre el eje verticaL (pp. 414-45)
El punto bsico es qut! las organizaciones son conservadoras por su naturalaa

misma. Incluso las organizaciones que tratan de tt!ner un impacto radical sobre la
sociedad demuestran este conservadurismo. La historia dt!l cristianismo o dt! los
regmenes comunistas es de conservadurismo, donde los que se atreven a Jesviarsc
estn sujetos a inquisiciones, purgas o Siberia.
El cambio 203
Hay factores adicionales que contribuyen a la resistencia al cambio. Kaufman

(1971: pp. 23-39) los llama "obstculos sistmicos" al cambio. Estos son obstculos
dentro del sistema general en que operan las organizaciones. Tales factores
incluyen los de "costos hundidos". o inversiones en el status quo; la acumulacin
de restricciones oficiales sobre el comportamiento. como leyes y reglamentos;
restricciones no oficiales y no planeadas sobre el comportamientos en forma de hbitos informales: y convenios interorganizacionales. como los contratos laborales.
Otro obstculo sistmico al cambio involucra recursos. Las organizaciones
no tienen la capacidad financiera o de personal para participar en esfuerzos de cambio, ni siquiera si se llega a determinar la necesidad. Desde luego, a pesar de todos
estos obstculos, las organizaciones s cambian. Las presiones dialcticas en favor
del cambio y en su contra no llegan a equilibrarse de manera mutua.
EL PROCESO DE CAMBIO
Hay muchas explicaciones para el cambio en las organizaciones. Kaufman (197 1)
concluye que el cambio tiene lugar por medio de la rotacin de personal. A pesar
de la cuidadosa seleccin y capacitacin. las generaciones sucesivas de personal de
la organizacin no son idnticas unas con otras.
Algunas veces el cambio es literalmente forzado dentro de una organizacin
por el ambiente en que se mueve. Las prcticas de personal de accin afirmati va
han modificado de manera drstica a muchas organizaciones. as como lo han
hecho las regulaciones de control de la contaminacin. Algunas veces las organizaciones se ven empujadas a incorporar polticas y prcticas que son parte del
ethos prevaleciente en la sociedad en la que estn insertadas (Meyer y Rowan.
1977). El ambiente tiene conceptos institucionales sobre la forma en que una
organizacin debe operar. y esto lleva a las organizaciones a incorporar las prcticas institucionalizadas. Una extensin emprica de esta lnea de razonamiento analiz la adopcin de las reformas al servicio civil en los gobiernos urbanos para el
periodo 1880-1935. Esta investigacin concluy que la velocidad de adopcin de
una poltica o programas est detemlinada de manera importante por el grado en
que el cambio est institucionalizado por ley. lo que conduce a una adaptacin ms
rpida, o por legitimacin. que es un proceso ms gradual (Tolbert y Zucker. 1983 J.
Aunque haya un mandato legal para hacer un cambio. no sucede as nada
ms. Esto fue documentado en un anlisis de las enormes luchas de poder que
tuvieron lugar dentro del Servicio Postal de Estados Unidos en 1970 y 1971
(Biggart. 1977). Biggart concluye: "La reorganizacin del Servicio Postal de
Estados Unidos desat fuerzas increbles tanto dentro como fuera de la organizacin;
las fuerzas apuntaban a proteger o consolidar el poder de los grupos de inters" (p.
423). Esta conclusin coincide con los anlisis que destacan la importancia de los
grupos de inters dentro de las organizaciones. Estos grupos de inters pueden
estar basados en las especialidades ocupacionales o en las posiciones jerrquicas
(Hage, 1980).
204 El cambio
Ciclos de cambio organizacional

Esta seccin seguir de cerca la idea de los ciclos de vida organizacional que
se observ con anterioridad. El enfoque de ciclo de vida de nacimiento, transformaciones y muerte ha dado forma a gran volumen de teora organizacional, pero
la analoga biolgica es causa potencial de confusiones. Por ejemplo, la especie
humana tiene una duracin de vida que es en gran parte predecible, mientras que
las organizaciones no la tienen. La esperanza de vida humana puede ser amenazada
o extendida por nuestra propias acciones o inacciones. Esto es cierto tambin para
las organizaciones, pero stas tienen el potencial para durar mucho ms all de la
vida de los individuos -en verdad, sta es una de las principales caractersticas de
las organizaciones. Como hiptesis. las organizaciones pueden durar indefinidamente. Existe slo un mtodo para la concepcin humana. pero las organizaciones pueden ser creadas por empresarios y por legislaturas. Las organizaciones
tambin pueden ser creadas por otras organizaciones. como cuando una organizacin
madre funda subsidiarias. A menudo se utilizan las subsidiarias para probar un producto o servicio nuevo. Por tanto. utilizaremos la terminologa del ciclo de vida.
sin aceptar completamente la analoga.
Nacimielltos y fUlldaciolles Un nacimiento organizacional es la "creacin

de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y proporciona
productos a un pblico determinado (clientes. parroquianos. pacientes. etc.f.
(Delacroix y Carroll, 1983: p. 276). Los nacimientos tambin tienen lugar por medio de acciones legislativas, como sucede cuando nacen las organizaciones gubernamentales. La investigacin ha documentado el hecho de que las condiciones
ambientales, como las caractersticas de las reas metropolitanas para empresas
industriales (Pennings, 1982), la densidad existente de organizaciones de sociedades mdicas femeninas (Marrett. 1980) Yde compaas de seguros de vida (Budros,
1993). y la turbulencia poltica en el caso de los peridicos (Delacroix y Carroll.
1983). tienen una relacin cercana con la frecuencia de nacimIentos de las organizaciones estudiadas.
El trmino fundacin ha reemplazado al de nacillliellto en la literatura sobre
el tema, aparentemente como reaccin contra la analoga biolgica. en estudio
posterior de datos sobre peridicos sugiere que la turbulencia poltica sine como
parte del ambiente institucional o sistema de valores donde los peridicos estn
insertados (Carroll y Huo, 1986). Este ambiente institucional afecta tanto las fundaciones como los fracasos organizacionales. Las organizaciones preexistentes en
un ambiente proporcionan recursos importantes para nuevas organizaciones similares
-las organizaciones preexistentes sirven como fuentes de legitimacin) definicin
de dominio (Wiewel y Hunter. 1985). Esta lnea de razonamiento es llevada hacia
adelante un poco ms por Hannan y Freeman (1987). En un estudio de los sindicatos laborales estadounidenses. encontraron que la tasa de fundaciones vara con
el nmero de otras fupdaciones recientes de sindicatos. en forma curvilnea. Una
oleada de fundaciones recientes lleva a la imitacin y a ms fundaciones. y luego a
una competencia por recursos escasos. La irona es que una gran oleada de fundaciones deja exhaustos los recursos.
El cambio 205
De esta manera. los ambientes sociales de las organizaciones afectan sus
tasas de fundaciones. Tambin tienen efectos de larga duracin en su futuro. Se
reitera que este punto tambin es cierto para las organizaciones creadas por alguna
rama del gobierno. Por ejemplo. el Acta Morrill de 1862 que estableci colegios
con concesiones de tierras tuvo un efecto continuo sobre aquellos colegios especficos
y la educacin superior en general.
Hay otro paso importante para la comprensin de las fundaciones organizacionales. El ambiente en el momento de su fundacin \" las caractersticas del
fundador tuvieron consecuencias importantes para la estructura de una facultad de
medicina (Kimberly. 1979). El regreso del fundador a la ecuacin es necesario
para la comprensin total del proceso. Los fundadores tienen que adoptar estrategias
que son apropiadas para el ambiente que confrontan (Romanelli. 1989: Boeker.
1989).
Trallsformaciones Una vez que han nacido. las organizaciones cambian. El

cambio ms probable es la muerte. puesto que nuevas organizacioncs tienen tasas
de mortalidad excepcionalmente altas (Carroll y Delacroix. 1982: Freeman. Carral!
y Hannan. 1983: Starbuck y Nystrom. 1981). Las nuevas organizaciones por lo general son organizaciones pequeas y sufren la carga de la novatez -solo piense en
todos los restaurantes nuevos que vienen y se van (Freeman et al.. 1(83). Esta alta
tasa de mortalidad tambin se encuentra entre las organiLaciones gubernamentales.
al contrario de la opinin pblica (Starbuck y Nystrom. 1981). Los tericos de los
enfoques poblacin-ecologa adscriben esta alta tasa de mortalidad entre las nuevas
organizaciones. a su incapacidad para encontrar o preparar un nicho en su ambiente
(McKelvey. 1982; McKelvey y Aldrich. 1983).
La teora ecolgica tambin tiene mucho qu decir acerca de las transformaciones subsecuentes que tienen lugar entre las organizaciones que s sobrevi ven.
Una premisa bsica de la teora ecolgica es que las organizaciones se adap/ol/ a su
ambiente (Hannan y Freeman. 1977; Aldrich. 1979; McKelvey. 1982; McKelvey y
Aldrich. 1983: Kasarda y Bidwell. 1984; Bidwell y Kasarda. 1985).
La perspectiva ecolgica tiene una segunda premisa bsica. Esta es que las
organizaciones y las formas organizacionales son seleccio/lada.\" por el ambiente
para su supervivencia. De nueva cuenta. la analoga alude a los sistemas biolgicos, con fuerte nfasis sobre la evolucin y la "seleccin natural"'. En la presentacin
que sigue. utilizar el resumen de McKelvey y Aldrich (1983) del marco ecolgico.
McKelvey y Aldrich presentan cuatro principios que operan en el proceso
ecolgico. Estos principios determinan cules sern aquellas organizaciones que
sobrevivan y cules no. El primer principio es el de l'llriaci/l; cualquier clase de
cambio es una variacin. Estas variaciones pueden tener propsito o hacerse a
ciegas.
Las variaciones con propsito ocurren como respuesta Intenclunal. cUJndu las preslllnes ambientales ocasionJn la seleccin de adJptJClllllS. LJS \arIJCiOll" ciegas sun
aqullas que ocurren en forma independiente de las presiones ambientales () de
se leccin: no son el resultado de IIna respuesta illtclll"i()Il~] a las prcsIl1llS de' Jdapt~IL' i"1 1\
sino que ms bien ocurren por accidente o casualidad. (p. 114)
206 El cambio
En esencia, los analistas organizacionales se di \'lden sobre el grado en el que

las variaciones son ciegas o con propsito. Cualquier consideracin de propsito
tendra que tomar en cuenta los problemas de la torna de decisiones que se especificaron en el captulo 8. A pesar de los problemas que rodean a la toma de decisiones, creo que la evidencia favorece por lo menos un grado moderado de
propsito, como se documentar en una seccin posterior.
El segundo principio es la selecciIl Ilatural. Las variaciones difieren en el
grado en que permiten que las organizaciones adquieran recursos del ambiente.
Las variaciones intiles o perjudiciales probablemente atraigan menos recursos, lo
que reduce las oportunidades de supervivencia. Con el tiempo, las organizaciones que sobreviven probablemente tengan variaciones benficas. La adquiSIcin
de recursos involucra mucho ms que los recursos financieros. aunque stos tienen
importancia crucial. Otros recursos por adquirir incluiran el personal. poder. apoyo poltico y legitimacin.
El tercer principio es el de retencill y difusill. Esto involucra la trasmisin
de competencias (conocimientos y habilidades) a miembros de las organizaciones a
travs de generaciones sucesivas. Las competencias son aqullas que han pennitldo
que, en primer lugar, sobrevivan las organizaciones. Las competencias se difunden
a otras organizaciones a medida que las personas con habilidades y conocimientos
cambian de trabajo y laboran para nuevas y diferentes organizaciones. Las competencias se retienen por los flujos de informacin dentro de las orgal11zaciones, e
involucraran una capacitacin formal e informal. En un estudio de las industrias
de microcomputadoras, de cemento y lneas areas. Tushman y Anderson (1986)
encontraron que las innovaciones tecnolgicas mejoran o destruyen las competencias
organizacionales. Los conocimientos y las habilidades se vuehen sumamente
valiosas u obsoletas como efecto de los cambios tecnolgicos.
El ltimo principio es la lucha por la existellcia. Esto involucra competir con
otras organizaciones por recursos escasos. Como observan McKelvey y Aldrich.
hay periodos donde los recursos son desusadamente ricos para algunas organizaciones. Citan el ejemplo de las compaas de energa solar anteriores a la
poca del presidente Reagan. Estas organizaciones tenan crditos fiscales y
subsidios gubernamentales al grado de que casi cualquier organizacin poda entrar
a este campo y sobrevivir. Con los recortes de la administracin de Reagan, hubo
un gran aumento en la tasa de mortalidad entre estas empresas.
Otro concepto de la perspectiva ecolgica es el nicho donde sobreviven las
organizaciones. (Bidwell y Kasarda. 1985: pp. 52-65, presentan una discusin til
de este concepto.) Las organizaciones entran en nichos en el ambiente. El nIcho
contiene los recursos para la organizacin y es probable que contenga otras organizaciones que luchan por los mismos recursos. La organizacin que sobrevive es
aqulla que es capaz de hacer las adaptaciones que le permiten \encer o. por lo
menos, coexistir con sus competidores. Estas adaptaciolles son los cambios organizacionales.
La perspectiva ecolgica sobre el cambio es una explicacin poderosa del
proceso de cambio. Pocas personas argumentaran que la adquisicin de recursos
dentro de un ambiente competitivo no es crucial para todas las organizaciones. El
El cambio 207
aspecto clave de este enfoque para nuestros propsitos involucra la variacin. Ya

he sealado que la variacin tiene ms propsitos que los que creen algunos
tericos ecolgicos. Una organizacin puede dar pasos para salvaguardar o mejorar
su posicin en el ambiente. Estos pasos incluyen lo siguiente:
(a) asegurar los beneficios del crecimiento: (b) mejorar el poder competitivo o la
aprobacin pblica mediante la eficiencia y racionalizacin. o mediante la incorporacin de avances tecnolgicos: (c) establecer un mbito seguro en el ambiente. por medio
de la negociacin de acuerdos acerca del campo legtimo de actividad que pueda ocupar
la organizacin o por medio de los hallazgos de nichos ecolgicos -reas de actividad
que estn protegidas relativamente y que se acomodan a las competencias especficas
de una organizacin: y (d) la creacin de la capacidad para responder de manera t1exible al cambio externo. por medio del mejoramiento de las tcnicas de administracin
(Child y Kieser. 1981: p. 32).
Estas sugerencias contienen un elemento que debilita el argumento ecolgIco. Este es el punto de que una organizacin puede desarrollar acuerdos con
otras organizaciones que disminuyen la competencia. Aunque la legislacin antimonoplica disminuye la capacidad para establecer monopolios. las organizaciones
s llegan a acuerdos para reducir la competencia que amenaza su supeni\'encia. La
presencia de asociaciones de industria. que estn diseadas para enfrentarse con las
fuerzas y exigencias que confrontan las empresas dentro de una industria. es un
ejemplo de esto (Staber y Aldrich. 1983). Otro ejemplo lo seran las conferencias
atlticas intercolegiales. como la Big 10 o la Ivy League. Los contratos a largo
plazo son otro dispositivo para reducir los efectos ambientales. Singh. Tucker y
House (1986) concluyeron que las organizaciones de servicio social voluntario
podan fortalecer sus probabilidades de supervivencia si obtenan legitimacin del
ambiente. Interpretaron este resultado como apoyo. tanto para la perspectiva
poblacin-ecologa. como para la perspectiva institucional. Hay investigacin
adicional que seala la incorporacin de fuerzas que significan una amenaza
potencial a los consejos de administracin y otros vnculos interorganizacionales
as como tcnicas que pueden amortiguar la relacin de una organizacin con su
ambiente (Goodstein y Boeker. 1991: Miner, Amburgey y Steams, 1990).
Adems de los acuerdos con otras organizaciones. stas tienen un pblico que
trabaja para la supervivencia de la organizacin. En ese libro que tiene un ttulo
interesante, Perlllanemly Failing Organi;:.ations, Meyer y Zucker (1989) documentan
la fom1a como los trabajadores. clientes y comunidades pueden luchar para que
siga trabajando una organizacin frente a la evidencia de que est por morir. En
este caso. los ejemplos incluiran a los empleados que compran una empresa que
est fracasando, los miembros de una iglesia que luchan contr, una arquidicesis
para mantener abierto un templo parroquial y una comunidad que lucha por evitar
el cierre de una planta.
Existe todava otro componente ms de la transformacin organizacional que
pasa por una perspectiva totalmente ecolgica. Este es clmovimiento para penetrar
en nuevas reas de actividad. Kimberly y Quinn (1984) captan bien esta idea en sus
comentarios sobre las transiciones:
208 El cambio
Una transicin es un cambio mayor en la estrategia. estructura o proceso org;nizaclllna!. Las transiciones pueden precipitarse por una variedad de factores. como la declinacin en el desempeo. la percepcin de nuevas oportunidades. cambiOS en la
legislacin. o el desarrollo de nuevas tecnologas. Pueden asumir di\ersas form;s.
como el incremento en la formalizacin de la estructura. la redefinicin de las mllcipales unidades operativas. la ampliacin o redUCCin de defil11ciones del mercado. o
manipular un cambio en la cul!ur~l. (p. 1)
De acuerdo con Kimberly y Quinn. las transiciones tOOlJl1 lJ formJ de reestructuraciones de la organizacin. de posicionamiento de la orgJnizJcin en su
mercado o ambiente y la revitalizacin de una organizacin que est fallando.
Aunque nuestro inters no est en la administracin. como pJSJ COIl Kimberly )
Quinn, su punto de vista de que las organizaciones pueden emprender acciones que
no estn relacionadJs necesariJmente con las presiones JmbielltJles. es fUlll1Jmclltal para nuestras consideraciones. Esto involucra unJ formJ dc espritu elllpresu,-iu/
dentro de la organizacin. El espritu empresarial involucra el proceso de reCO!11binaciones no programadas de elementos preexistentes de IJ reJlidJd (Petersoll.
1981: p. 65). Tambin es posible concebir recombinaciones progrJllladas. Peterson
observa correctamente que dicho espritu empresarial puede tener lugar fuera de
empresas de negocios. Las dependenciJs de gobierno y las uni\ersi(bdes pueden
ser muy empresariales, por ejemplo. en sus negociaciones contractuales. EstJS
nuevas formas tambin se desarrollan sin la necesidad de presiones ambientales.
Hay tambin otro elemento que ha estado ausente en este examen del cambio.
Este es el papel de los que toman las decisiones (administradores) al vigilar e interpretar el ambiente (Rao y Neilsen. 1992: [sabella, 1990).
Estos ltimos prrafos han argumentado contra una perspectiva del cambio
basada totalmente en el ambiente. Esto no significa menospreciar la importanciJ
del ambiente sino, ms bien, destacar que el ambiente es slo una fuente de C<1111bios. Dos de los pnncipales estudiosos de la perspectiva poolaCln-ecologa
(Carroll y Hannan, 1989) han reconocido este punto al observar que los <1mbientes
difieren en su grado de densidad. En situaciones Jltamente densas y competitl vas.
las presiones ambientales son las Jl1Jyores. Las investigaciones postcriores sobre
cerveceras arrojan alguna luz adicional sobre el punto de la densidad (Carro!l )
Wade, 1991). En alguna poca. ew ms probable que se fund<1ran cen'eceras en
reas urbanas ms densas que en reas rurales menos densas. El desarrollo de la
refrigeracin cambi todo esto y Ile\' J que se fund<1ran ms cenecer<1s en reas
rurales y que hubiera ms mortalidad (muertes) en las reas urbanas.
En situaciones menos densas. hay menos competencia y ms nfasis sobre el
logro de la legitimacin de fuentes en el ambiente. Este argumento es un componcnte
clave del modelo institucional. El cambio organizacional tiene lugJr a medidJ que
cambian las fuentes de legitimacin.
Hay un elemento final en el proceso de transformacin. Es frecuente que el
cambio organizacional suceda por accidente (Man:h, 1981 J. Las cosas simplemente
suceden. Entonces. en resumen. las trJnsformaciones ocurren J CJllSJ de fuerzas
ambientales, por accidentes y por intentos de tener una seleccin racional.
El cambio 209
Una vez que las organizaciones s se transforman o cambian, surge la pregunta

interesante de si la nueva forma organizacional "retrocede el reloj" y hace que la
organizacin sea vulnerable por la nueva carga de la novatez (Delacroix y
Swaminathan, 1991; Amburgey, Kelly y Barnett, 1993; Haveman. 1992). Aunque
la evidencia no permite conclusiones definitivas. parece que factores como el
tamao y los recursos organizacionales vencen esta amenaza de "nueva novatez".
Las transformaciones organizacionales ciertamente se basan sobre las presiones ambientales. Al mismo tiempo, no debemos perder de vista el hecho de que los
cambios tambin tienen lugar por las decisiones tomadas dentro de las organizaciones. Algunos tericos del modelo institucional han atribuido estas decisiones a
factores como la imitacin y la poltica gubernamental (Haunschild. 1993: Sutton
et al., 1994) y otros analistas la han atribuido a la opcin estratgica (Kelly y
Amburgey, 1991; Mentzer y Near, 1992: Miller y Chen, 1994; Hage et al.. 1993).
No se puede explicar el cambio organizacional a partir de una perspectiva
terica. Es cierto que la teora de poblacin-ecologa ayuda a comprender las fundaciones y las organizaciones pequeas, pero es de menor ayuda para entender el
cambio en las organizaciones grandes y poderosas. Ha habido alguna convergencia
reciente entre los tericos ecolgicos e institucionales (Singh y Lumsden. 1990).
pero hasta ahora no se ha introducido la opcin estratgica en la ecuacin de la
investigacin emprica.
Muertes La Idea de la muerte o mortalidad organizacional se ha COn\erlIJo

en uno de los tpicos ms candentes en la literatura organizacional. Carroll y
Delacroix (1982) se acercan a la muerte organizacional de la siguiente manera:
,Qu es una muerte orgalllzacional" La pregunta podra ser tnvial porque todos estn
de acuerdo sobre el caso en que no hay problemas: una muerte organizacional ocurre
cuando una organizacin fracasa. cierra sus operaciones. y desbanda sus elementos
constitutivos. Pero. qu hay acerca de las fusiones'} Cuando se combinan dos organizaciones. por lo menos una deja de existir y esto debe considerarse como muerte. Si
la fusin involucra un socio dominante que ha absorbido los recursos del otro sucio.
entonces muere la organizJcin subordinJda y la organllacin dominante experImenta
un cambio en su estructura. Sin embargo. si ningn socio de la fusin adquiere una
posicin dominante, es difcil asignar la muerte a una organizacin y una alteracin
estructural a la otra. En lugar de eso. es til considerar:l b organi/~!cin resultante como
nueva y a los dos socios de la fusin como muertos (p. 170).
La muerte organizacional es el resultado final y ltimo de la declil/acil/

organizacional. proceso que ha recibido gran atencin. Cameron. Kim y Whetten
(1987) definen la declinacin organizacional como "una condicin donde ocurre
una reduccin sustancial. absoluta. en la base de recursos de una organizacin
durante un periodo especfico de tiempo (p. 224 l. Weitzel y Jonsson (1989)
sugieren que hay cinco etapas en el proceso de declinacin. Estas se ilustran en la
figura 10-1.
En este cuadro del proceso de declinacin. la primera etapa del proceso
ocurre cuando la organizacin est ciega a los signos de la declinacin. La segunda
ji
l'
'i
210 El cambio
etapa ocurre cuando la organizacin reconoce la necesidad de cambio. pero no

emprende ninguna accin. En la tercera etapa. se toman acciones. pero son inapropiadas. La cuarta etapa es el punto de crisis, y la etapa final es la disolucin.
Otra presentacin altamente grfica del proceso de declinacin es el de
Hambrick y D' Aveni (1988). Ellos representan la declinacin hacia el fracaso
como espiral descendente. como se ve en la figura 10-2.
Aqu se ve el proceso de declinacin como debilidades en la holgura y
desempeo organizacionales, seguidas de estrategias extremas y vacilantes que
llevan a mayores problemas. Para que no se tomen estos ltimos dos estudios como
prueba de que todas las organizaciones estn en una fase de declinacin, debe
advertirse que el estudio de Hambrick y D' A veni compar a 57 empresas que
quebraron con otras 57 que sobrevivieron.
Por lo general. la muerte organizacional se visualiza como resultado del
proceso de declinacin. Esto es cierto slo de manera parcial (Carrol! y Delacroix.
1982). Muchos socios de fusiones en realidad tienen gran xito. puesto que quin
deseara fusionarse con una organizacin que est fracasando') Las muchas
FIGURA 10-1 Brecha de desempeo cada vez ms amplia a medida que se profundiza la
declinacin
Fuente: Reimpreso de William Weitzel y Ellen Jonsson, "Decline in Organizations: A Literature
Integration and Extension." Administrative Science .ouarterly, 34, no. 1 (marzo de 1989), 102.
Con permiso de Administrative Science Quarterly. Derechos Reservados 1989.
Buena
----
-:...~----
----:=.---.........
------/
.... ",.----
""
No hay
opciones
Etapa 1
Ciego
Etapa 2
Inaccin
Etapa 3
Accin
defectuosa
Etapa 4
Crisis
Comienza la declinacin
Disolucin
- - - - Equilibrio organizacional adecuado
- - - Desempeo organizacional
El cambio
Desempeo y holgura potencial deficientes
Deterioro adicional del

desempeo y ~~,-u_ra-,-p_o_te_n_c_ia_I_ _ _ _ __
211
ORIGENESDE
LAS DESVENTAJAS
(pre t-10)
DEBILITAMIENTO
TEMPRANO
(t-10 a t-6)
Extremismo y vacilacin estratgicos
Ambiente neutrallboyante
EXISTENCIA
MARGINAL
(t-6 a 1-3)
Capital de trabajo satisfactorio
Desempeo y holgura potencial marginales
Extremismo y vacilacin estratgicos
Declinacin ambiental repentina
LUCHA A
MUERTE
(t-2 A t)
Fuerte deterioro del desempeo y holgura
Fracaso
FIGURA 10-2 La declinacin organizacional como una espiral descendente

Fuente: Reimpreso de Donald C. Hambrick y Richard A. D'Aveni "Large Corporate Failures and
Downward Spirals." Administrative Science Ouarterly, 33, no. 1 (marzo de 1988), 14. Con
permiso de Administrative Science Ouarterly. Derechos Reservados 1988.
i'
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~
212 El cambio
absorciones corporativas hostiles que tuvieron lugar en aos recientes. indican lo

atractivo que son algunas organizaciones para otras con fines de fusin (Morrill,
1991). En esta forma, la muerte no necesariamente es resultado del fracaso, sino el
fin del ciclo de cambio organizacional.
El proceso de muerte en s no es un asunto sencillo. en estudio de organizaciones en agona en los sectores privado y pblico encontr que haba repetidas
ocasiones sociales, como fiestas y das de campo que acompaaban a las muertes
(Harris y Sutton, 1986). Las organizaciones incluan unidades acadmicas, tiendas.
empresas manufactureras y un hospital. Algunas eran organizaciones independientes.
de existencia propia, en tanto que otras formaban parte de organizaciones mayores.
En todos los casos, las muertes organizacionales resultaron traumticas para las
personas involucradas.
Un anlisis adicional de los mismos casos revel que la muerte no es una
cuestin sencilla, por muchas razones (Sutton, 1987). En algunas organizaciones,
no se pagaron las deudas, afectando as a otras organizaciones. En otros casos. el
personal de las organizaciones muertas se conectaron de nuevo despus de la
muerte con las nuevas organizaciones. La muerte organizacional es dolorosa y
complicada.
En este anlisis de los ciclos de cambio organizacional, y ahora con la consideracin de la muerte organizacional. no debemos perder de vista el hecho de que
persisten muchas organizaciones grandes y poderosas. Aqu, el mejor ejemplo es la
Iglesia Catlica Romana. La longevidad organizacional no ha recibido tanta
atencin como la declinacin y muerte, pero es digna de estudio.
Ha habido estudios de la supervivencia organizacional frente a fuertes amenazas. Estos estudios sugieren que contribuyen a su supervivencia la presencia de
vnculos institucionales con organizaciones poderosas en el caso de guarderas
(Baum y Oliver, 1991, 1992), un nfasis sobre la produccin y las necesidades de
los clientes en compaas de negocios (O' Aveni y MacMillan. 1990). y rcords
anteriores de xito en peridicos irlandeses y argentinos (Leventhal. 1991). Para
que todo sea ms confuso, Wholey. Christian son y Sanchez (1992) informan que
las organizaciones de mantenimiento de la salud de tamao mediano tienen ms
riesgo que las OMS pequeas o grandes, porque las organizaciones de tamao
mediano no pueden competir. Este laberinto de resultados algo confusos se presenta para sugerir que nuestra evidencia de investigacin en realidad no tiene
respuesta para la pregunta de por qu sobreviven las organizaciones La supervivencia no es aleatoria, pero lo que funciona para un tipo de organizacin puede
no funcionar para otra, lo que nos regresa a la idea de que hay una fuerte necesidad
de contar con una tipologa til de organizaciones.
Se debe ver el cambio organizacional delllro de un umplio COnlexto (fue

incluya el ambiellle, que en s conSla de Olras organizaciones al igual que patrones
y cambios sociales, polticos y econmicos, y los mismos esfuerzos de cambio de las
organizaciones.
El cambio 213
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INNOVACiN EN LAS ORGANIZACIONES

Ahora reduciremos nuestro enfoque y consideraremos las innovaciones en las
organizaciones. El enfoque es ms estrecho aqu porque una innovacin puede
tener impacto slo sobre una pequea parte de una organizacin. Una innovacin
es una separacin de las prcticas o tecnologas existentes y representa un cambio
significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece (Kimberly.
1981). Las innovaciones van desde variaciones menores en las prcticas actuales a
cambios radicales que exigen reorientaciones mayores (Pennings. 1987: p. 6). La
mayora de los anlisis sobre las innovaciones se han enfocado en el lado tecnolgico
de la moneda, con estudio de los patrones por los cuales los hospitales adaptan
nuevas tcnicas o exmenes mdicos de los patrones de utilizacin de las computadoras. Otras formas de innovacin involucran prcticas organizacionales o administrativas. En un estudio de prcticas administrativas e innovaciones tecnolgicas en bibliotecas, Damanpour y Evan (1984) encontraron que las innovaciones
tecnolgicas se adaptaban a una velocidad mayor que las innovaciones que involucraban las prcticas administrativas. Al mismo tiempo, la adaptacin de una
innovacin administrativa tenda a disparar la adopcin de las innovaciones tecnolgicas con mayor facilidad que a la inversa.
Como se observ, las innovaciones pueden variar en su grado de radicalismo.
Pueden desarrollarse dentro de una organizacin o ser importadas. Las innovaciones
tambin pueden ser completamente nuevas y nunca se han probado antes, o pueden
ser slo nuevas para una organizacin especfica.
Las innovaciones dentro de una organizacin no son aleatorias: la innovacin
ocurre en relacin con las condiciones pasadas y presentes de la organizacin.
Existen tres formas de innovacin, o cambio, que tienen lugar en las organizaciones.
La primera es la innovacin programada que se planea mediante la investigacin y
desarrollo de productos o servicios. Las innovaciones IlO programadas ocurren
cuando hay una "holgura" en la organizacin, en la forma de ms recursos disponibles
que los que se necesitan en el momento. Entonces tales recursos se utilizan para
propsitos innovativos. Estos no se programan porque la organizacin en realidad
no puede anticipar cundo estarn disponibles dichos recursos extra. La innovacin
es angustiosa cuando se le fuerza en la organizacin, como cuando se percibe una
crisis y se emprenden nuevas acciones. Las innovaciones pueden desarrollarse
dentro de la organizacin o serie impuestas por las fuerzas en el ambiente (Zaltmiln,
Duncan y Holbek, 1973).
Las caractersticas de la innovacin misma son de importancia crucial para
determinar si se le ildaptar o no. Zaltman, Duncan y Holbek observan que las
siguientes caractersticas de una innovacin las vuelven ms o menos atractivas y.
por tanto, ms o menos probables de ser utilizadas por una organizacin:
l/es
las
1.
Costo. Los factores de costo involucran dos elementos, el econmico y el social. Los
costos econmicos incluyen el costo inicial de adaptar una innovacin o programa
nuevo y los costos continuos de mantenerlo en operacin. Los costos sociales
,.
214 El cambio
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involucran cambios en los arreglos de status dentro de la organizacIn. a medida que

los individuos y los grupos ganan o pierden poder a causa de las innovaciones. Es
probable que cualquiera de estos tipos de costos se vean como exorbitantes por los
opositores y mnimos por los roponentes del cambio.
Rentabilidad sobre la inversin. Es obvio que se seleccionarn las innovaciones que
rindan la mayor rentabilidad sobre la inversin. La situacin es ms difcil cuando
una innovacin o poltica tecnolgica est en el sector no comercial.
Eficiencia. La innovacin ms eficiente ser seleccionada sobre una situacIn de
status quo o innovacin alterna menos eficiente.
Riesgo e incertidumbre. Mientras menores sean el riesgo y la incertidumbre. mayor
ser la probabilidad de adaptar una innovacin.
Comunicabilidad. La claridad de los resultados est asociada con la probabilidad de
la innovacin.
Compatibilidad. Mientras ms compatible sea la innovacin con el sistema existente.
mayor es la probabilidad de que sea adaptada. Desde luego. esto implica que };s
organizaciones probablemente sean conservadoras en sus innovaciones o polticas
tecnolgicas. puesto que lo que es compatible es poco probable que sea radical.
Complejidad. Es menos probable que se adapten innovaciones ms complejas. De
nueva cuenta, sta es una tendencia hacia el conservadurismo.
Status cientfico. Si se percibe que una innovacin tenga un status cientfico slIdo.
es ms probable que sea adaptada.
Ventaja relativa percibida. Mientras mayor sea la ventaja. ms probable es que
ocurra la adaptacin.
Punto de origen. Es ms probable que las innovaciones sean adoptadas si se originan
dentro de la organizacin. Esto se basa por lo menos parcialmente en la credibilidad
percibida de la fuente de la innovacin.
Terminalidad. Esto involucra un momento oportuno para la adopcin de la innovacin.
En algunos casos, una innovacin es slo vlida si se le adopta en un momento
especfico o en una secuencia especfica en las operaciones de la organizacin.
Reversibilidad. Este factor se refiere a la cuestin de si la decisin para innovar
es reversible o no. Puede haber un regreso al estado anterior de la organizacin. o es
irreversible la decisin') Relacionado con este punto est la cuestin de si la innovacin o poltica tecnolgica es divisible o no. Se puede probar un poquito a la vez.
o se tiene que adoptar el paquete total?
Compromiso. Esto involucra comportamientos y actitudes hacia la innovacin. La
participacin en la decisin para innovar tiende a incrementar el compromiso de los
miembros organizacionales hacia la innovacin. Un nivel ms elevado de compromiso
est asociado con la adopcin ms exitosa de la innovacin.
Relaciones interpersonales. Si es probable que una innovacin o poltica tecnolgIca
sea destructiva para las relaciones interpersonales. es menos probable que sea adoptada.
Publicidad versus privacidad. Si es probable que una innovacin afecte gran parte del
pblico, por lo general involucrar un cuerpo ms grande de toma de decisiones que
una innovacin que est limitada a una parte privada. El cuerpo mayor de toma de
decisiones tender a impedir la adopcin.
Porteros. Esto se refiere al asunto de si una innovacin debe pasar por varios pasos
de aprobacin o slo por uno o dos. Mientras mayor sea el nmero de porteros. h:l y
ms probabilidad de que se niegue una innovacin.
Susceptibilidad a una modificacin sucesiva. Si la misma innovacin puede ser
modificada de acuerdo con los cambios en las condiciones o la tecnologa misma.
tiene ms oportunidad de adopcin. Esto est relacionado con la idea de la rever-
El cambiu 215
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Es
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18.
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15
1S
sibilidad. puesto que la organizacin no est "cerrada" en una senda que pudiera
comenzar a alejarse del objetivo original.
Capacidad de la entrada. Es probable que la adopcin de una innovacin o el
desarrollo de una poltica tecnolgica conduzca a la capacidad para involucrar a la
organizacin en acciones adicionales iguales.
Innovaciones de entrada. Esto se refiere al hecho de que algunas innovaciones.
incluso cambios pequeos en la estructura de una organizacin. pueden tener el
efecto de facilitar el camino para innovaciones adicionales. (pp. 33-'+5)
Desde luego, lo que estas caractersticas sugieren es que las innovaciones que
son menos radicales son las que tienen ms probabilidad de ser adoptadas. Las
innovaciones no slo llegan al umbral de una organizacin y tienen una adaptacin
automtica. Ms bien, las caractersticas de la innovacin interactan con las
caractersticas organizacionales, donde tanto las caractersticas de la inno\acin
como las condiciones organizacionales estn insertadas en una situacin ambiental
(Damanpour. 1991).
)e
Caractersticas orgallizaciollales
Las caractersticas de la inno\'acin
interactan con las caractersticas de la organizacin innovadora. Hage y Aiken
(1970) han encontrado que las siguientes caractersticas organizacionales estn
relacionadas con altos niveles de innovacin:
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l.
2.
1.
3.
4.
Ir
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o
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5.
6.
7.
Gran complejidad en la capacitacin profesional de los miembros de la organizacin.

Gran descentralizacin del poder.
Poca form:Ilizacin.
Poca estratificacin en las diferencias de distribucin de las remuneraciones (si est
presente una alta estratificacin. los que tienen grandes remuneraciones probablemente
resistan el cambio).
Poco nfasis en el volumen (en oposicin con la calidad) de la produccin.
Poco nfasis sobre la eficiencia en el costo de produccin o servicio.
Un alto nivel de satisfaccin con el trabajo de parte de los miembros de la organizacin
(pp. 30-61)
Al continuar con esta lnea de razonamiento, se argumenta que las innovaciones

ms radicales ocurrirn cuando existe alta concentracin de profesionales o especialistas cosmopolitas. Los valores de la coalicin dominante tambin son cruciales.
Si estos valores estn en favor del cambio, entonces es ms probable la innovacin
(Hage, 1980: pp. 205-206).
Una investigacin adicional complementa las direcciones que se toman aqu.
La adaptacin de innovaciones est relacionada con el tamao. especializacin.
diferenciacin y descentralizacin organizacionales. Tambin deben tomarse en
cuenta los valores de los que toman decisiones en niveles inferiores. puesto que su
perspectiva e intereses deben ser compatibles con la innovacin (Moch, 1976;
Moch y Morse, 1977).
Hay cierta controversia respecto de la importancia relativa de las caractersticas
organizacionales en comparacin con las actitudes de los miembros de las mismas.
216 El cambio
,,
1:
'1,
Por ejemplo, Baldrige y Burnham (1975) han planteado que las caracterstIcas
organizacionales son ms importantes para el proceso de innovacin que las actitudes de los miembros de la organizacin. Hage y Dewar (1973) alegan lo contrario, que los valores de las lites en las organizaciones son ms importantes que
las caractersticas estructurales, Este es otro ejemplo de la situacin de la gallina y
el huevo, puesto que la interaccin de los valores de la lite y las caractersticas
organizacionales indudablemente es lo que lleva a tasas altas o bajas de cambio.
Por ejemplo, una organizacin muy especializada que encabeza una coalicin
dominante que favorece el cambio es mucho ms probable que cambie que una
organizacin no especializada encabezada por una coalicin que valora la estabilidad,
Otras combinaciones de caractersticas organizacionales y valores de la lite rendiran
diferentes tasas de cambio.
Quizs se pueda ver ms claramente el papel de los valores de la lite si se
visualiza el proceso de cambio e innovacin como un proceso poltico dentro de la
organizacin, En un estudio del Teacher Corps, un programa federal de los aos
60, Corwin (1973) encontr que los programas de capacitacin se vean afectados
por la economa poltica de los colegios y universidades involucrados. Las condiciones econmicas y las polticas internas de las organizaciones involucradas afectaban la forma en que se adoptaba la innovacin. Las organizaciones se caracterizan
por luchas por el poder. El resultado de estas luchas. junto con las carackrsticas
organizacionales determinan si tendr lugar o no un cambio especfico.
Otro elemento importante en el proceso de innovacin. que se ha pasado por
alto hasta ahora. es el ambiente donde se encuentran la innovacin y la organizacin.
Un estudio efectuado durante un periodo de crecimiento encontr que la innovacin
aumentaba al incrementarse los incentivos para la innovacin. se incrementaba la
eficiencia de los mecanismos organizacionales para desarrollar alternati\ as
innovadoras y creca la presencia de las caractersticas organizacionales que permitan la innovacin (Daft y Beder. 1978). Este fue un estudio de escuelas durante un periodo de opulencia relativa. en que las las escuelas eran alentadas a probar
nuevos programas por las polticas y fondos federales, En esencia, en este caso el
xito en la innovacin condujo a ms innovaciones.
Otro estudio examin la innovacin en periodos de adversidad, Manns!
March (1978) estudiaron departamentos universitarios y encontraron que en la
adversidad, los departamentos tendan a incrementar la variedad de cursos ofrecidos.
proporcionar paquetes ms atractivos. hacer los cursos ms accesibles y aumentar
los beneficios del curso, mediante el uso de mecanismos como dar mayores crditos y calificaciones ms altas. Un resultado clave de este estudio fue que 1m; departamentos fuertes respondan a la adversidad con menos innovaciones que los
ms dbiles. El punto aqu es que en la adversidad los programas con menos xito
tenan que hacer ms innovm:iones, mientras que los programas ms fuertes estaban
aislados de la adversidad. Los programas ms fuertes tenan acceso a fuentes alternas de recursos, como concesiones federales.
El proceso mismo de innovacin no es una cosa sencilla. Zaltman, Duncan y
Holbeck (\973) identificaron dos etapas en el proceso de la innovacin -iniciacin e implantacin. Hage (1980: pp, 209-210) ampla el proceso a cuatro etapas
El cambio 217
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-evaluacin. iniciacin. implantacin y rutina. Sin importar el nmero de etapas.

existe e! consenso de que una innovacin exitosa requiere diferentes arreglos
organizacionales para cada etapa. De esta manera. la descentralizacin podra ser
ms deseable en la etapa de la iniciacIn. mientras que un enfoque ms centralizado
podra ser ms apropiado para la etapa de implantacin.
Como se ha observado con anterioridad. la innovacin puede ser forzada
sobre una organizacin por otras organizaciones. Un estudio de hospitales y fabricantes de dispositivos mdicos documenta esta afirmacin. A causa de! crecimiento
de las norn1as de desempeo para las normas de hospitales. basadas en gran parte
en las reglamentaciones fedaales. existe una dependencia creciente de los hospitales
respecto de los fabricantes de los dispositivos mdicos. Se debe esta dependencia
al hecho de que la calidad y confiabilidad de los dispositIvoS est en manos de los
fabricantes y no de los hospitales. La adopcin de dispositi vos. como rastreadores
corporales. se forz sobre los hospitales. en lugar de que los hospitales tomaran
decisiones de adopcin por s mismos (McNeil y Minihan, 1977)
Hay una influencia ambiental adicional sobre la innovacin. Las polticas
gubernamentales pueden alentar o desalentar la innovacin (Hall, 1(81). Se ha
demostrado con bastante claridad (Holden. 1980: pp. 751-754) que las polticas gubernamentales japonesas -inclusi\e impuestos, comercio. tarifas y polticas
regulatorias- estaban mejor coordinadas y conduCan ms a la inn\acin que las
de Estados Unidos. El resultado fue una rpIda e Intensa inll\al'in por las empresas japonesas.
Ahora hemos identificado las caractersticas organizacionales. los \alores de
la lite o coalicin dominante y las condiciones ambientales como factores bsicos
en la adopcin de las innovaciones y en el cambio mismo. Este ha sido principalmente un enfoque estructural sobre e! cambio y la innovacin.
Un enfoque alterno a estos temas lo proporciona Weick ( 1(79). El concibe
las organizaciones como entidades en constante cambio o "que emiten disposiciones".
Reconoce la importancia de factores como el tamao y la tecnologa. pero da
mayor nfasis a la percepcin e interpretacin indi vidual que el que se le ha dado
en este anlisis. En el enfoque de Weick. las construcciones. en constante cambio.
de la realidad dentro de la organizacin significan que la organizacin es fluida a
medida que el ambiente se interpreta y representa. Yo \isualizo a bs organizaCIones
como menos fluidas, donde los factores estructurales y los arreglos de poder
desempean papeles clave en la inhibicin del cambio y la inno\acin. Las organizaciones s tienden hacia el conservadurismo.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
Este captulo ha examinado las fuentes y procesos de cambio dentro de las organizaciones. Encontramos que aunque es til enfocarnos en las preSIOnes ambientales
como fuente de cambio. es imposible pasar por alto las fuentes interna~ de cambio
organizacionaL Las organizaciones tienen di\t.~rso potencial par;] el camhio. Tanto
las caractersticas individuales ClJ1110 las de las organizaciones inhihen ) eslIll1ulan
218 El cambio
el cambio. Se consideraron los ciclos de cambio organizacional. En esto hicimos

un fuerte aprovechamiento del enfoque ecolgico a las organizaciones. puesto que
a pesar de sus limitaciones. ofrece profundas percepciones del proee~o de cambio.
El captulo tambin ha analizado la innovacin desde la perspectiva de que
existen caracterstica, organizacionales que resisten y facilitan el pro:so. De
acuerdo con los resultados respecto de la innovacin. llegamos a la conclusin de
que las caractersticas organizacionales. los valores de las lites y las presiones ambientales contribuyen al camhio y la innO\acin. Hasta ahora. en el lihro nos hemos enfocado en las caractersticas organizacionales. incluyendo el rejuego entre
el poder. el liderazgo y la toma de decisiones con los valores de la lite o coalicin
dominante. En la siguiente seccin. enfocaremos especficamente el ambiente.
Respecto de la innovacin y cambio. pode mus llegar a la cllllclusin de que
hay procesos fundamentales para las organizaciones. Contribuyen al crecimiento.
supervivencia y muerte. En este punto el propsitu no es IIc\ar a caho un an<li~i~
del ciclo de vida. sino ms bien demostrar que stos no son proceso, tri \iales para
las organizaciones. De nueva cuenta. si pudiramos identificar con exactitud lo
que lleva al crecimiento o qu cambios o innovaciones \'an a tener Xito. tendralllll~
la clave para la comprensin y control de las organizaciones. Sin emhargo. aunque
no tenemos la clave. s tenemos por lo menos respuest;,'i parciales. que han Sido
identificadas hasta ahora en el anlisis. Incorporar el amhiente en nucstro c';[udlo
;,gregar otro elemento ;, nuestro conocimiento.

Hall R. Organizaciones Estructuras Procesos y Resultados

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DIGITALIZADO el 11 de Septiembre 2013 CON FINES ACADMICOS

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