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Rodrigo Renn
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Professores: Rodrigo Renn, Srgio Mendes
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Sumrio
Gesto de Conflitos ................................................................................ 7
Conflitos Substantivos e Emocionais .......................................................... 8
Causas dos Conflitos ............................................................................ 9
Gravidade dos Conflitos ...................................................................... 14
Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................... 15
Abordagens na Resoluo de Conflitos ...................................................... 20
Abordagem Estrutural...................................................................... 20
Abordagem de Processo ................................................................... 21
Abordagem Mista .......................................................................... 22
Efeitos do Conflito ............................................................................ 26
Questes Extras .................................................................................. 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 31
Gabarito .......................................................................................... 39
Bibliografia ...................................................................................... 39
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Gesto de Conflitos
O conflito um fenmeno comum sempre que falamos do trabalho
em grupo. Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras,
os conflitos aparecem.
De certa forma, o conflito algo comum sempre que indivduos tm
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se at
casais brigam, imagine os colegas de trabalho!
Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns so
derivados de motivos mais concretos, enquanto outros so derivados de
sentimentos e opinies. Da mesma maneira, alguns so facilmente
resolvidos, enquanto outros so de difcil tratamento.
Como os conflitos podem gerar problemas paras as empresas e
para os rgos pblicos, devemos administr-los de forma que no
causem maiores problemas nem dificultem o alcance dos objetivos
estratgicos da instituio.
Entretanto, o objetivo no deve ser o de suprimir, eliminar,
todos os conflitos da organizao. Esta uma pegadinha muito
comum em provas de concurso.
Quando o nvel do conflito razovel, moderado, ele pode promover
um ambiente de maior criatividade no trabalho, de maior entrega dos
funcionrios1.
A falta total de conflitos pode ser um sintoma de que a equipe no
tem desafios, que as metas so muito fceis e que o ambiente o que se
chama de clube de campo, em que ningum cobra resultados de
ningum.
Desta forma, quando o conflito bem gerenciado ele pode se
tornar um aspecto positivo para a instituio. Seria, portanto, um
conflito funcional ou positivo.
J quando o conflito muito grande, isto com certeza no ocorrer.
A equipe passar grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e
guerreando entre si, ao invs de reverter esta energia para atingir os
objetivos da empresa.
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(Daft, 2005)
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Conflito Funcionais
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Conflito Disfuncionais
Quando o nivel de conflito muito
baixo, gera acomodao.
Quando o nvel muito alto, gera
perda de tempo e esforo da
equipe.
Figura 1 - Conflitos funcionais e disfuncionais
(Renn, 2013)
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Substantivos
Emocionais
desentendimentos sobre
objetivos antagnicos,
recursos escassos etc.
desentendimentos baseados
em sentimentos negativos,
como: antipatia,
agressividade, medo etc.
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Objetivos
Conflitivos
Recursos
Escassos
Papel
Ambguo
Falhas de
Comunicao
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Interdependncias
Choque de
Personalidades
Diferenciao
Conflitos
Anteriores
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tarefas,
objetivos,
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b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
Se o conflito se manifesta sem dissimulao entre as partes
envolvidas porque j est aberto. Ou seja, as pessoas no esto mais
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(Renn, 2013)
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Abordagem Estrutural
A abordagem estrutural busca alterar o cenrio ou o aspecto que
est causando o conflito. A ideia por trs desta abordagem seria a de
que: se retirssemos este fator acabaramos com as condies que
predispem os atores ao conflito.
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Abordagem de Processo
Quando o conflito j existe, no adianta s tentar alterar as
condies que causam o conflito. Assim, o gestor deve agir sobre uma
situao onde o conflito j est patente.
Neste tipo de abordagem, buscamos solucionar o conflito alterando
o processo, o prprio ato que levou ao conflito. uma abordagem que
deve envolver algum tipo de negociao entre as partes.
Este trabalho pode envolver alguma pessoa envolvida no conflito ou
um negociador externo, como uma consultoria, ou a prpria chefia. Uma
tcnica comum a da reunio de confrontao.
Esta reunio adequada quando o conflito j est aberto, ou seja,
j estourou. Muitas vezes, ela serve para que as partes envolvidas
possam expressar seu descontentamento e suas posies e necessidades.
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(Chiavenato, 2004)
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Abordagem Mista
A abordagem mista envolve o uso simultneo de tcnicas
estruturais e de processo. Neste caso, o gestor no busca atuar
somente nas causas do conflito ou somente no processo atual e nos
atores j envolvidos. Na abordagem mista, temos as duas tcnicas em
conjunto.
Em um primeiro momento, podemos gerar normas e regras que
descrevam como os conflitos devem ser resolvidos, ou seja, a utilizao
de uma tcnica estrutural.
Associado a isso, poderamos criar papis de ligao, ou
integradores, que teriam a funo de harmonizar os diversos esforos dos
indivduos e grupos em conflito dentro da empresa. Seria assim, um
aspecto de processo.
Abaixo,
abordagens:
podemos
ver
as
principais
caractersticas
destas
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Abordagem
Estrutural
de Processo
Mistas
recursos
compartilhados
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Efeitos do Conflito
De acordo com Robbins e Coulter7, os conflitos podem gerar
impactos positivos e negativos. Os principais so:
O
mais e seja mais criativo para solucionar os problemas,
gerando uma energia e um impulso inovador maior;
Um nvel adequado de conflito pode prevenir a
um grupo to coeso que as pessoas no se sentem a
vontade para expressar opinies contrrias;
O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidade no grupo. a famosa
esportivas;
O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas
existentes na organizao, que talvez ficassem
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Questes Extras
18 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) As consequncias dos
conflitos no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos
desempenhos.
Esta questo est inserida no rol dos absurdos de
pblicos. De acordo com Robbins, os conflitos podem ser
(trazem resultados positivos) ou disfuncionais (trazem
negativos). Assim, os conflitos podem gerar efeitos positivos e
concursos
funcionais
resultados
negativos.
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c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.
6 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm
objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito
inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia
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deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode
ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As
equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios
interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no
assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a
harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio
interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O
negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva
nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2)
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma
demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro
de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
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Gabarito
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
E
C
C
C
C
A
D
C
17. E
18. E
19. E
20. E
21. E
22. E
23. E
24. C
9. E
10. B
11. B
12. E
13. C
14. E
15. B
16. B
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
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