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La recherche scientifique au crible du benchmarking. Petite histoire dune


technologie de gouvernement
par Isabelle BRUNO
| Belin | Revue d'Histoire Moderne et Contemporaine
2008/5 - n 55-4bis
ISSN 0048-8003 | ISBN 978-2-7011-4786-4 | pages 28 45

Pour citer cet article :


Bruno I., La recherche scientifique au crible du benchmarking. Petite histoire dune technologie de gouvernement,
Revue d'Histoire Moderne et Contemporaine 2008/5, n 55-4bis, p. 28-45.

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Origines et consquences de lvaluation dans luniversit

La recherche scientifique au crible du benchmarking.


Petite histoire dune technologie de gouvernement
Isabelle BRUNO

Sans doute avez-vous dj entendu parler de benchmarking1 ? En tout cas, si


vous navez jamais entendu le mot, vous avez forcment t confronts la
chose, du moins de faon dtourne. Le benchmarking se donne voir rgulirement dans la presse travers les palmars qui font les gros titres : palmars des
hpitaux, des lyces, des rgions, des universits avec le fameux classement de
Shangha ou encore celui des ministres, publi en janvier dernier dans Le Point,
qui classait Valrie Pcresse au troisime rang. Sous des titres percutants, champions et derniers de la classe sont ainsi affichs la une des journaux et
chaque coin de rue sur les kiosques. Nul ny chappe. Quil sagisse dorganisations publiques ou prives, dindividus ou de territoires, tous sont passs au
crible de grilles dindicateurs chiffrs qui sont censs valuer leurs performances, non pas dans labsolu ni dans le temps, mais toujours relativement aux
autres les pairs faisant cet gard davantage figure de concurrents que dhomologues ou dgaux. Le classement hirarchique est ainsi lacte par lequel on
mesure leur grandeur comptitive, cest--dire leur capacit afficher le meilleur
score du moins faire mieux que les autres dans une comptition qui ne prexiste pas au palmars puisquelle est paramtre par les critres du classement
lui-mme. Linformation qui procde de cette mise en comparaison est destine
un public dinvestisseurs et de consommateurs, en qute de sites attractifs et
de services de qualit : elle est cense les aider maximiser leur utilit en identifiant la meilleure offre de soin, dducation ou de politiques ministrielles, ce
qui dans ce dernier cas confine labsurde. Mais le non-sens de ces palmars,
qui comparent des choses incomparables et sadressent des homo conomicus,
nest pas soulev : leur raison dtre simpose avec la force de lvidence, seuls les
critres retenus sont parfois controverss.

1. Cet article reprend une communication, dont on a conserv le style oral, prsente loccasion de
la table ronde annuelle organise le 31 mai 2008 par la Socit dHistoire Moderne et Contemporaine.
Quelle soit ici vivement remercie pour cette invitation rflchir la fivre de lvaluation , ses origines et ses consquences dans luniversit.

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55-4 bis, supplment 2008.

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Cette mdiatisation du benchmarking par le jeu des palmars nest que la partie merge de liceberg. Si lon plonge dans ses eaux glaces, on dcouvre quil
est avant tout un outil dauto-valuation et daide la dcision conu par la
science managriale dans un souci de rationalisation organisationnelle. En tant
que tel, le benchmarking est en vogue dans le monde des entreprises depuis les
annes 1990 : on lui a consacr des manuels2, des revues spcialises3, des instituts, des clubs, des associations4, etc. Daprs un sondage men par le cabinet de
conseil en stratgie Bain & Company, auprs de 6 323 entreprises dans 40 pays,
le benchmarking tait class au deuxime rang du palmars des outils les plus utiliss en 2002 et 2003 (juste aprs la planification stratgique). Avec le downsizing, loutsourcing ou le reengineering, il compose la panoplie du bon manager 5:
autant danglicismes qui laissent sceptique, et dont la mode promet dtre sans
lendemain. Au premier abord, le benchmarking voque donc un gadget managrial dont lappellation tend se banaliser depuis une dcennie, mais dont la signification et le mode opratoire nen demeurent pas moins nigmatiques.
Quest-ce donc que le benchmarking ? Les Franais le traduisent le plus souvent par talonnage des performances ou valuation comparative ; les
Qubcois prfrent parler de parangonnage . Quelle que soit lappellation
retenue, il sagit de reprer un talon ou un parangon, cest--dire un modle
avec lequel se comparer, dans le but de combler lcart de performance qui vous
en spare. La prolifration actuelle de ses usages, aussi bien dans la sphre prive que dans ladministration publique, tend linscrire dans le sens commun
comme une ncessit incontournable, comme la rponse au besoin prsum
universel et impratif de comptitivit. La communaut universitaire nest pas
en reste, qui voit actuellement cette technique saugrenue se rpandre pour
coordonner et valuer les activits de recherche comme denseignement. Cest
cette double vidence de la comptitivit comme exigence universelle et du
benchmarking comme moyen politiquement neutre de la satisfaire que jaimerais interroger ici en prsentant les rsultats dune enqute mene entre 2001
et 2006, dans le cadre dune thse en science politique6. Avant dexposer en

2. Citons entre autres Jacques GAUTRON (d.), Le guide du benchmarking, Paris, Les ditions dorganisation, 2003.
3. Par exemple, la revue trimestrielle Benchmarking : an International Journal, publie depuis 1994 par
Emerald (Bingley, Royaume Uni).
4. En France, on peut illustrer cette vivacit associative par le Benchmarking Club de Paris qui runit
une soixantaine de grandes entreprises et alimente une base de donnes sur les meilleures pratiques
observes dans diffrents secteurs dactivit. une autre chelle et dans un autre registre, lassociation des
Joyeux Parangonneurs Angers propose de mettre le benchmarking au service des organismes soucieux
damliorer la scurit en leur sein et la motivation de leur personnel (site Internet <http://www.parangonneurs.org>).
5. Pascale-Marie DESCHAMPS, La panoplie du bon manager , Enjeux. Les Echos, n 191, mai 2003,
p. 86-88.
6. Dchiffrer lEurope comptitive. tude du benchmarking comme technique de coordination
intergouvernementale dans le cadre de la stratgie de Lisbonne , thse ralise sous la direction de
Christian Lequesne, Institut dtudes Politiques de Paris, 2006. Consultable en ligne sur le site du Rseau
Europen dAnalyse des Socits Politiques (REASOPO <http://www.fasopo.org/reasopo.htm#jr>).

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quoi le benchmarking est la pice matresse du dispositif de Lisbonne, qui prside ltablissement dun espace europen de la connaissance , un dtour
gnalogique est clairant pour comprendre la rationalit luvre dans cette
nouvelle faon de gouverner les politiques scientifiques.
GNALOGIE DUNE TECHNIQUE PRTENDUE NEUTRE ET UNIVERSELLE

Opter pour une approche gnalogique, cest tre attentif lhistoricit, la


contingence et la singularit des pratiques, contre une dmarche positiviste ou
utilitariste. En loccurrence, il sagit de pister le cheminement du benchmarking
depuis lindustrie japonaise jusqu la stratgie europenne de Lisbonne, en passant par Rank Xerox et lOCDE, afin de restituer la logique constitutive de son
exercice par del la diversit des usages quil recouvre. Le propos nest donc pas
de partir en qute de ses origines historiques les plus profondes ou dune relation de causalit entre les thories managriales et linvention de cette technique,
mais bien de prendre ses distances dune part avec la ncessit et la neutralit
qui lui sont attaches, et dautre part avec lvidence de sa finalit, cest--dire le
fait admis de tendre toute organisation humaine vers un but de comptitivit. Il
est cet gard instructif dexaminer comment la discipline du management a
attribu ce savoir-faire un statut de scientificit, et par l, une prtention luniversalit. Je vais donc essayer de reprer les prsupposs, les penses implicites,
le travail de contextualisation, en un mot la rationalit qui lui confre la force de
lvidence en lenfermant dans une bote noire indiscutable.
Entendons-nous bien : en esquissant la gnalogie du benchmarking, je ne
cherche pas rpondre la question de sa nouveaut . Il va sans dire que son
principe comparatif relve du bon sens, que la fixation dobjectifs chiffrs na
rien dindit et que la mise en comptition des autorits publiques au moyen
dindicateurs statistiques nest pas sans prcdent.
Prenons un exemple. Dans son livre sur lhistoire de la raison statistique,
Alain Desrosires tudie le cas du General Register Office (GRO) le bureau
britannique charg de grer la loi sur les pauvres de 1834 qui a dvelopp une
technique dmulation prfigurant le benchmarking, bien avant lheure du toyotisme et du New Public Management (NPM). Dans le cadre du mouvement de
sant publique qui se dploie au XIXe sicle au Royaume-Uni, le GRO a jou
un rle essentiel dans les dbats sur le diagnostic et le traitement du problme
qui obsde la socit anglaise durant tout le sicle, celui de la dtresse lie lindustrialisation et lurbanisation anarchiques . Comment ? En publiant et en
comparant les taux de mortalit infantile dans les grandes villes industrielles .
cet effet, il a unifi les donnes statistiques relatives la morbidit et la
misre sociale, et ce faisant, il a cr un espace de comparabilit et de concurrence entre les villes . Le GRO a mme attis cette comptition nationale sur
les taux de mortalit : dans les annes 1850, il a calcul le taux moyen des districts les plus sains pour lassigner comme objectif tous les autres. la
moyenne nationale traditionnellement prise comme rfrence, le GRO a ainsi

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substitu un optimum plus ambitieux comme cible atteindre7. Ce faisant,


on pourrait considrer quil a construit un benchmark. Pourquoi alors ne pas
pousser lanalogie et parler de benchmarking dans ce cas-l ?
La rponse ne tient pas tant un problme danachronisme, qu une question dagencement. Si lon rduit le benchmarking des oprations statistiques de
centralisation, dharmonisation et de comparaison de donnes, alors on peut dire
que le GRO en est lun des prcurseurs, mais il y en aurait bien dautres, encore
plus prcoces. En revanche, si lon veut faire surgir la singularit du benchmarking tel quil a t conu par le management dentreprise, et tel quil est pratiqu
aujourdhui notamment dans le cadre de la stratgie europenne de Lisbonne
(2000-2010) , alors il faut le considrer comme un dispositif de coordination
qui combine un savoir-faire de commensuration, cest--dire de mise en quivalence et donc de diffrenciation possible, avec une ingnierie managriale qui
actualise la concurrence comme un principe dassociation et la comptitivit
comme finalit de toute organisation. Lexercice du benchmarking apparat ainsi
coextensif lexigence de comptitivit. Cest leur co-construction quil faut
envisager : la force des discours politiques qui diagnostiquent une carence en
comptitivit internationale et prescrivent le benchmarking comme remde, tient
aux preuves chiffres qui objectivent leurs noncs. Or la production de ces
preuves participe elle-mme dun processus de benchmarking qui consiste prcisment calculer des diffrentiels de performance, et ce faisant, matrialiser
la grandeur comptitive dans des chiffres. Au lieu de dcoupler les pratiques discursives et matrielles, les outils de quantification et de dcision, la science managriale et laction politique bref le savoir et le pouvoir il importe dtudier la
technologie de gouvernement quils composent. Autrement dit, il faut rejeter le
postulat dominant selon lequel le benchmarking serait neutre, un pur moyen de
coordination utile et efficace quelles que soient les fins poursuivies. Sa logique
comptitive impose une mme grammaire danalyse et daction toutes les
formes dorganisation humaine. En retracer la gnalogie aide dchiffrer les
effets de codification et de prescription produits par sa pratique, cest--dire la
manire dont il informe ses praticiens notamment les gouvernants sur ce qui
est savoir et sur ce qui est faire.
Qui veut samliorer doit se mesurer, qui veut tre le meilleur doit se comparer

Voil rsume en une formule proverbiale toute la philosophie du benchmarking. Je lemprunte Robert Camp qui en a fait sa devise et qui passe dans
la littrature managriale pour tre linventeur du benchmarking. Chef de projet au sein du dpartement logistique de Rank Xerox, R. Camp a dirig le premier programme de benchmarking lanc aux tats-Unis en 1979, et a su tirer

7. Alain DESROSIRES, La politique des grands nombres : histoire de la raison statistique, (1993) Paris, La
dcouverte, 2000, p. 205-206.

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profit de cette exprience en sen faisant le thoricien. Il est devenu clbre dans
la communaut internationale du management en relatant son exprience dans
des revues spcialises, et de manire moins confidentielle, dans un ouvrage
succs paru en 19898. La renomme de Camp ne tient pas son inventivit
dans la mesure o son prcepte analyser pour rendre meilleur est directement inspir du mouvement Kaizen, un courant japonais qui a pour ambition affiche daccomplir une vritable rvolution culturelle dans la gestion
des entreprises en substituant au productivisme et au mimtisme le principe
d amlioration continue . Littralement, kai-zen signifie changement bon et
dsigne leffort de progrs permanent exig par le mot dordre de la qualit
totale . Linstigateur du mouvement Kaizen, Masaaki Imai, voit dans cet art
de grer avec bon sens la clef de la comptitivit dont son pays fait preuve
depuis laprs-guerre, une clef dont il a dvoil la combinaison aux managers
occidentaux dans un best-seller9, qui prcde de trois annes celui de Camp.
Les affinits sont nombreuses entre le miracle conomique du Japon et la
success story de Rank Xerox, qui est devenue un cas dtude classique dans les
manuels de management. Confronts la dferlante nippone , particulirement
offensive dans leur branche dactivits, les stratges de Xerox ont alors contre-attaqu en appliquant la tactique adverse. La presse sest alors fait lcho de cette
guerre conomique en adoptant un style martial. Un article paru dans le New
York Times du 7 novembre 1985 titrait ainsi triomphalement : Xerox halts
Japanese march . Cest par lentremise dune filiale commune avec Fuji que Xerox
a t initi au savoir-faire de leurs concurrents japonais. Lorsque Camp lance son
programme dtalonnage de lappareil productif, il ninvente donc rien : il importe
des concepts et des outils forgs ailleurs. Nanmoins, pour faire adopter le benchmarking par ltat-major de sa firme, puis par lensemble de ses collgues amricains, Camp a d le rinventer, ladapter son contexte national, le traduire en
termes managriaux dans une mthodologie schmatise en 10 tapes (voir document n 1). Et dans un milieu aussi friand de buzzwords que celui des managers,
ce nest pas le moindre de ses tours de force que davoir baptis sa technique pour
mieux la populariser, mais aussi pour en revendiquer lgitimement la paternit.
Nanmoins, ltymologie du mot, repris au jargon des informaticiens, ne nous
apprend rien sur la gnalogie de la chose. Il nous faut plutt revenir lexprimentation de ce dispositif managrial dans le Japon daprs-guerre, et se demander en quoi le modle de gestion prn par le mouvement Kaizen se distingue de
la direction scientifique des entreprises dveloppe par Taylor10.

8. Robert CAMP, Benchmarking : The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior
Performance, Quality Press, 1989 (traduit en franais sous le titre Le benchmarking : pour atteindre lexcellence
et dpasser vos concurrents, Paris, Les ditions dorganisation, 1992).
9. Masaaki IMAI, Kaizen :The Key to Japans Competitive Success, New York, Random House, 1986.
Lanne de parution de cet ouvrage aux tats-Unis est aussi celle de la cration par son auteur dun
Institut Kaizen , dont il a dpos la marque avant de ltendre sous forme de rseaux aux trois continents
de la Triade.
10. Frederick TAYLOR, La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1965.

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DOCUMENT 1 : STEPS IN THE BENCHMARKING PROCESS


PLANNING
1. Identify what is to be benchmarked
2. Identify comparative companies
3. Determine data collection method and collect data
ANALYSIS
4. Determine current performance gap
5. Project future performance levels
INTEGRATION
6. Communicate benchmark findings and gain acceptance
7. Establish functional goals
8. Develop action plans
ACTION
9. Implements specific actions and monitor progress
10. Recalibrate benchmarks
MATURITY
Leadership position attained
Practices fully integrated into processes
Source : R. CAMP (Benchmarking, op. cit.), reproduit dans Gnther SCHMID, Holger SCHUTZ, Stefan SPECKESSER,
Benchmarking Labour Market Performance and Labour Market Policies :Theoretical Foundations and Applications ,
Discussion Paper, FS I 98-205,Wissenschaftszentrum Berlin fr Sozialforschung, juin 1998, p. 6.

La rponse ne rside videmment pas dans lexotisme dune philosophie


orientale. Elle tient en fait limpratif de qualit qui caractrise le toyotisme, cest-dire le systme de production propre lindustrie automobile japonaise, dont
Toyota fut le prcurseur pour se dmarquer de son rival Ford et du fordisme. Plus
prcisment, il convient de parler de ohnisme , daprs le nom de lingnieur qui
a mis au point ce paradigme industriel ds les annes 1950 :Taiichi Ohno, promu
directeur des usines Toyota puis reconnu comme le thoricien du toyotisme avec
son ouvrage Lesprit Toyota11. En un sens, il est vrai quen centralisant et en analysant les informations relatives aux performances des usines Toyota, Ohno na fait
que prolonger leffort tayloriste de rationalisation et de standardisation des
mthodes de production. Mais en introduisant le mot dordre de la qualit, dune
qualit relative value par comparaison avec ce qui se fait de mieux, il a voulu se
dprendre de la logique productiviste qui rgit lorganisation tayloriste.
Comment ? En dplaant linstance de contrle. Lordre du contrematre fait place
la commande du client, et cest par son truchement que le principe concurrentiel pntre lorganisation productive.Toute la chane de fabrication est ainsi expose aux demandes du march et sa discipline comptitive.Autrement dit, lesprit

11. Taiichi OHNO, L esprit Toyota, Paris, Masson, 1989.

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Toyota est cens animer chaque geste, chaque oprateur du manuvre au chef
de service chaque unit, chaque dpartement en vue dune qualit totale .
cet effet, le ohnisme aplanit la structure hirarchique, en systmatisant par
exemple le travail en quipe au sein de cercles qualit . Mais il ne concerne pas
simplement le niveau individuel et la microconomie de la firme. tant donn les
liens troits qui unissent les membres des keiretsu, et vu que ces conglomrats forment la trame du tissu conomique japonais, cest lensemble du secteur industriel que l esprit Toyota est insuffl, sinon lensemble de la socit.
Coopration + comptition = cooptition

Dans un ouvrage qui prend pour titre une recommandation fondamentale de


Ohno, penser lenvers , lconomiste Benjamin Coriat a bien montr en quoi le
ohnisme a rompu non seulement avec lhritage venu de lOccident , mais aussi
avec la fameuse rgle dor du copier fait gagner mise en pratique par le reverse
engineering, qui consiste dmonter les produits vendus par les concurrents pour
les imiter en tous points.Toute son originalit tient ce quil dpasse la contradiction thorique instaure entre les relations de concurrence et les rapports de collaboration : cette mthode dorganisation consiste selon Coriat en un dosage
savant de coopration et de mise en comptition 12. Si les firmes japonaises sont
parvenues sengager sur un nouveau sentier de comptitivit industrielle , cest
en abandonnant le raisonnement autorfrentiel du taylorisme, pour adopter une
logique diffrentielle qui commande de souvrir aux meilleures pratiques possibles .Voil la rvolution culturelle dont le benchmarking serait le fer de lance :
transformer la culture dentreprise par une dmarche comparative qui
implique dtre assez modeste pour admettre que quelquun dautre est meilleur
dans un domaine et assez sage pour essayer dapprendre comment lgaler et
mme le surpasser 13.
Ce type de citation illustre parfaitement lambition difiante du management.
Depuis le dbut du XXe sicle, cette discipline projette sa volont de faire science
sur toutes les formes dorganisation, car toutes sont supposes rechercher lefficacit optimale de leurs activits. Elle postule un isomorphisme fonctionnel entre
gestion prive et gestion publique qui auraient les mmes problmes de coordination collective rsoudre14. Et la vocation affiche de la science managriale est
dapporter des solutions ces problmes de coordination. Or, et cest ce que jai
essay de pointer avec le ohnisme, le benchmarking met en pratique une mthode
originale de collaboration comptitive . Les managers parlent cet gard de
cooptition , un mot-valise form par contraction de coopration et de com-

12. Benjamin CORIAT, Penser lenvers.Travail et organisation dans lentreprise japonaise, Paris, Christian
Bourgois, 1991, p. 124.
13. Jean BRILMAN, Les meilleures pratiques de management, Paris, Les ditions dorganisation, 2003, p. 288.
14. Franck COCHOY, Une histoire du marketing : discipliner lconomie de march, Paris, La dcouverte,
1999, p. 211.

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ptition 15. Ce nologisme est employ pour dsigner lagencement organisationnel par lequel le benchmarking couple les principes de coopration et de comptition. Pour comprendre cette bizarrerie, il faut avoir en tte deux prsupposs
qui sous-tendent le benchmarking et qui peuvent sembler contre-intuitifs ceux
qui ne partageraient pas le bon sens des managers, ou qui ne seraient pas familiers de leurs aphorismes. Le premier est lide selon laquelle une organisation ne
devient comptitive quen tant expose la concurrence, quen sengageant dans
la comptition mondiale. Le second peut tre exprim sous la forme dun syllogisme : la science conomique nous enseigne que le march concurrentiel est le
dispositif de coordination le plus efficient ; or les organisations ont besoin dune
coordination efficiente pour tre comptitives sur le march ; il incombe donc
la science managriale darranger les conditions dune comptition interne lorganisation par la mise au point dun systme dinformation confrontant les performances de ses membres. Le procd du benchmarking concrtise ainsi un
dispositif de coordination qui rend opratoire le principe concurrentiel comme
principe dorganisation.
Du TQM au NPM

tant donn lanalogie postule entre ladministration dun tat et la gestion


dune entreprise, le benchmarking comme remde managrial transcende le clivage
public-priv pour devenir une panace politique, un principe universel dorganisation sociale. Il sinscrit en cela dans la mouvance du New Public Management
(NPM). Sans entrer dans le dtail de ce courant composite, qui trouve sa source
dans les laboratoires dides no-librales des annes 1970 et sa force dentranement dans le mythe de la modernit gestionnaire16, laction politique par laquelle
il entend rinventer le gouvernement 17 ne peut tre lude. Les nouveaux gestionnaires publics exercent un pouvoir de conviction et de ralliement tous les
chelons des appareils tatiques. Certes, leur agenda rformiste et leur ambition
dclare de renverser la frontire prtendue inbranlable bien quayant toujours
t poreuse entre sphres publique et prive, entre terrains politiques et conomiques, nont rien dindit. Ils sinscrivent dans le prolongement dune tradition
administrative qui ne sest jamais interdit de recourir la rationalit calculatrice
et aux techniques marchandes pour grer lespace rput souverain de ltat18.

15. Adam BRANDENBURGER, Barry NALEBUFF, Co-opetition : A revolutionary mindset that combines
competition and co-operation, New York, Currency Doubleday, 1998.
16. Franois-Xavier MERRIEN, La nouvelle gestion publique : un concept mythique , Lien social et
politiques-RIAC, n 41, 1999, p. 95-103 (p. 95).
17. Daprs le titre dun ouvrage clbre aux tats-Unis, auquel ladministration Clinton-Gore se
rfra pour rformer la gestion publique :Ted GAEBLER, David OSBORNE, Reinventing Goverment, AddisonWesley, Reading, 1992.
18. Sur le rle dcisif jou par le dveloppement du commerce, la fin du Moyen ge, dans la transformation des manires de penser et des pratiques politiques, voir Michel SENELLART, Les arts de gouverner : du regimen mdival au concept de gouvernement, Paris, Seuil, 1995. Sur la maxime administration is
business et les autres emprunts du NPM au management scientifique et l idologie du march , voir
Ezra SULEIMAN, Dismantling Democratic States, Princeton, Princeton University Press, 2003.

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Toutefois, il serait rducteur de dnier toute spcificit au changement tiquet


NPM , et de limiter son envergure un effet collatral du consensus de
Washington qui, depuis les annes 1980, prside au tournant nolibral pris par
tous les pays industrialiss19. La mutation, plus radicale, touche la fois aux
manires de penser et dagir qui caractrisent les pratiques gouvernementales. Les
promoteurs du NPM vhiculent non seulement lidal dun tat-stratge ,
devenu dominant dans les annes 199020, mais aussi lingnierie administrative, la
bote outils qui permet ses agents de le raliser. Ils rendent oprationnelle une
faon managriale de gouverner distance et la systmatisent dans un rgime singulier de gouvernementalit, plus connu sous le nom de gouvernance .
Avec la bonne gouvernance comme cheval de bataille et le benchmarking
comme arme de prdilection, lOrganisation de Coopration et de
Dveloppement conomiques (OCDE) fait figure de tte de pont de la nouvelle gestion publique dans tous ses pays membres21. Depuis 1990, la Direction
de la gouvernance publique et du dveloppement territorial sappuie sur son
rseau PUMA (PUblic MAnagement) pour en diffuser les principes daction sous
le sceau dune expertise lgitime. Par la publication de donnes comparatives et
leur examen collgial en comit, elle familiarise les hauts fonctionnaires avec ltalonnage des performances comme pivot dune gestion axe sur les rsultats .
Ds 1994, une tude expose clairement la rvolution culturelle dont ce procd
serait le ferment, en faisant passer ladministration dune culture dapplication
des rgles une culture de la performance 22. En 1996, la runion des participants au sous-rseau du PUMA sur la gestion des performances (Performance
Management Network) donne lieu un rapport sur les pratiques de benchmarking
dans le secteur public23.
La mme anne et dans le mme esprit, la Commission europenne organise en collaboration avec la Table ronde des industriels europens (ERT)
club litiste runissant une quarantaine de capitaines dindustrie parmi les plus
puissants dEurope un sminaire sur le thme Le benchmarking pour les responsables politiques : vers la comptitivit, la croissance et la cration demplois 24. Elle ne se contente pas de le promouvoir auprs des entreprises

19.Yves DEZALAY, Bryant GARTH, Le Washington consensus : contribution une sociologie de lhgmonie du nolibralisme , Actes de la recherche en sciences sociales, 121-122, mars 1998, p. 3-23.
20. Philippe BEZES, Le modle de ltat-stratge : gense dune forme organisationnelle dans ladministration franaise , Sociologie du travail, 47, 2005, p. 431-450.
21. Jean-Michel SAUSSOIS, Partir dune commande : analyser laction diffusionniste de lOCDE
dans ses pratiques de benchmarking et de propagation sur les nouvelles pratiques en matire de management public , Contribution au VIIe Congrs de lAFSP, Lille, septembre 2002.
22. OCDE, La gestion des performances dans ladministration : mesure des performances et gestion axe sur les rsultats , tudes hors srie sur la gestion publique, n 3, Paris, OCDE, 1994.
23. OECD, Benchmarking, evaluation and strategic management in the public sector , Papers presented at the 1996 Meeting of the Performance Management Network of the OECDs Public Management
Service, OCDE/GD (97) 50, Paris.
24. Prpar par le groupe de travail Comptitivit de lERT, ce sminaire a runi le 21 mars 1996
Bruxelles plus de 80 reprsentants des tats membres, des institutions communautaires et du secteur
industriel ; cf. ERT, Benchmarking for policy-makers : the way to competitiveness, growth and job crea-

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europennes, afin de conforter leur aptitude conqurir des parts de march


au niveau mondial25. linstar de lOCDE, elle vise les gouvernants nationaux
comme cible privilgie. Dans une communication de 1997 intitule
Benchmarking : mise en uvre dun instrument destin aux acteurs conomiques et aux autorits publiques , elle les encourage utiliser cette technique
managriale pour administrer efficacement leur population et leur territoire26.
cet effet, un groupe de haut niveau sur le benchmarking est cr par la DG
III (Industrie) avec lintention den accrditer le bien-fond. Dans le rapport
quil remet la Commission en 1999, il prconise un talonnage systmatique
des conditions cadres de lactivit conomique afin que les tats membres
sefforcent de les rendre plus attractives aux yeux des investisseurs et des travailleurs qualifis27. Si bien que Jacques Santer, alors prsident de la
Commission, a pu sexclamer : We are all benchmarkers now ! 28.

LA STRATGIE DE LISBONNE (2000-2010), OU COMMENT PLIER LES GOUVERNANTS LA DISCIPLINE DE LA COMPTITIVIT

Le Conseil europen, runi Lisbonne en mars 2000, allait donner raison


au prsident Santer. loccasion de ce sommet extraordinaire, les chefs dtat
et de gouvernement ont en effet consacr la pratique du benchmarking comme
technique de coordination intergouvernementale, et ce dans le but de donner
lUnion les moyens de raliser un nouvel objectif stratgique pour la dcennie
venir : devenir lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus
dynamique du monde, capable dune croissance conomique durable accompagne dune amlioration quantitative et qualitative de lemploi et dune plus
grande cohsion sociale 29. Dans leurs conclusions, cet objectif a pris corps dans
un programme dcennal en deux volets, visant dune part prparer la transition vers une conomie comptitive, dynamique et fonde sur la connaissance ;
et dautre part moderniser le modle social europen en investissant dans les
ressources humaines et en crant un tat social actif (voir document n 2).
La stratgie de Lisbonne se veut ainsi globale mais aussi pragmatique : globale dans la mesure o elle concerne aussi bien les politiques dentreprise,

tion , Report based on the findings of a seminar organized by the European Commission and the ERT (21 March
1996), October 1996.
25. EUROPEAN COMMISSION, Benchmarking the Competitiveness of European Industry, COM (96) 463
final, 9 October 1996.
26. EUROPEAN COMMISSION, Benchmarking : Implementation of an Instrument Available to Economic
Actors and Public Authorities, Com (97) 153/2, 16 April 1997.
27. HIGH LEVEL GROUP ON BENCHMARKING (European Commission/DG III), First report by the
high level group on benchmarking , Benchmarking Papers, n 2, 1999.
28. Cit dans Keith RICHARDSON, Big business and the european agenda , Working Paper in
Contemporary European Studies, 35, University of Sussex, Sussex European Institute, September 2000, p. 26.
29. CONSEIL EUROPEN, Conclusions de la Prsidence , Sommet europen de Lisbonne, 23 et 24 mars
2000, Nr : 100/1/00, 5.

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DOCUMENT 2 : LA STRATGIE DE LISBONNE


CONCLUSIONS DE LA PRSIDENCE
CONSEIL EUROPEN DE LISBONNE 23 ET 24 MARS 2000
[plan]
EMPLOI, RFORME CONOMIQUE ET COHSION SOCIALE
UN OBJECTIF STRATGIQUE POUR LA DCENNIE VENIR

Le nouveau dfi
Les atouts et les points faibles de lUnion
Ligne daction
> PRPARER

LA TRANSITION VERS UNE CONOMIE COMPTITIVE, DYNAMIQUE

ET FONDE SUR LA CONNAISSANCE

Une socit de linformation pour tous


Crer un espace europen de la recherche et de linnovation
Instaurer un climat favorable la cration et au dveloppement dentreprises
novatrices, notamment de PME
Des rformes conomiques pour achever et rendre pleinement oprationnel
le march intrieur
Des marchs financiers efficaces et intgrs
Coordonner les politiques macroconomiques : assainissement, qualit et viabilit
des finances publiques
> MODERNISER

LE MODLE SOCIAL EUROPEN EN INVESTISSANT

TAT SOCIAL ACTIF


Lducation et la formation la vie et lemploi dans la socit de la connaissance
Des emplois plus nombreux et de meilleure qualit pour lEurope : vers une
politique active de lemploi
Moderniser la protection sociale
Favoriser lintgration sociale

DANS LES RESSOURCES HUMAINES ET EN CRANT UN

> MISE

EN PRATIQUE DES DCISIONS :

UNE APPROCHE PLUS COHRENTE ET PLUS SYSTMATIQUE

Amliorer les processus existants


Mettre en uvre une nouvelle mthode ouverte de coordination
Mobiliser les moyens ncessaires

demploi et de recherche, que la rforme des systmes nationaux de retraite, de


sant ou dinnovation ; pragmatique car elle dlaisse la mthode communautaire traditionnelle, qui consistait produire du droit en faisant fonctionner le
triangle institutionnel selon lequel la Commission propose, le Conseil des
ministres dispose en collaboration de plus en plus troite (procdure de la
codcision ) avec le Parlement europen. Cette mthode de construction
europenne par le droit sest certes montre utile pour intgrer les conomies
nationales dans un March unique, mais elle apparat inapproprie pour transformer lUnion en organisation comptitive dans la comptition mondiale.

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nouvel objectif, nouvelle mthode

Pour la premire fois, les problmes de recherche, dducation et dinnovation sont soulevs sur la scne europenne. Ils forment le triangle de la connaissance sur la base duquel la stratgie de Lisbonne se propose ddifier une
Europe comptitive . Ce projet sinscrit dans un contexte doublement porteur.
Dune part, ce quon appelle la vague rose a dferl sur lEurope depuis
octobre 1995, date laquelle le parti socialiste portugais dirig par Antonio
Guterres accdait au pouvoir. Cette victoire est suivie en avril 1996 par celle de
lOlivier , coalition italienne des dmocrates de gauche forme autour de
Romano Prodi. En mai 1997, le New Labour de Tony Blair prend le pouvoir aux
mains des conservateurs depuis dix-huit ans. Le mois suivant outre-Manche,
des lgislatives anticipes en France profitent la gauche plurielle et conduisent Lionel Jospin la tte dun gouvernement de cohabitation. En septembre 1998, le social-dmocrate Gerhard Schrder lemporte sur Helmut
Kohl, chancelier chrtien-dmocrate depuis seize ans Au total, onze pays
membres sur quinze sont gouverns au centre-gauche lorsque le Portugal prend
la prsidence de lUnion en janvier 2000. Son Premier ministre Guterres peut
ds lors mettre profit un rapport de force dautant plus propice lentente politique quil se trouve aussi tre la tte de lInternationale Socialiste o il fait
figure d homme de synthse . Afin de remdier aux conflits et blocages inhrents la coopration intertatique, hors du consensus sur le March unique, il
entend rconcilier le social et lconomique en hybridant lhritage progressiste
de la social-dmocratie avec les apports libraux de la troisime voie .
Dautre part, le climat conomique offre galement des conditions favorables au compromis. Aux promesses de la vague rose sajoutent celles du
nouveau millnaire , porteur dune nouvelle conomie dont les tats-Unis
offraient une vitrine au Vieux Continent. Lavnement des Nouvelles
Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) et leuphorie
Internet nourrissent alors la croyance frntique mais largement partage
en une re de croissance illimite, fonde sur l immatriel et le capital
humain , garantissant le retour au plein-emploi . Forte de cette conjoncture
politique et conomique, la prsidence portugaise ambitionne douvrir le chantier europen dans les domaines non-marchands. Afin daiguiser le volontarisme des gouvernements et dagencer leurs actions selon un plan logique, dans
une vise commune, elle les convainc de la ncessit de recourir aux solutions
managriales qui offrent des instruments plus souples que le droit. Conseille
notamment par Bernard Brunhes, dont le cabinet de consultants est spcialis
dans le dploiement oprationnel des politiques publiques et laccompagnement des rformes dans les entreprises comme dans les organismes publics, elle
se propose de moderniser la faon de faire lEurope en systmatisant la
mthode exprimente dans le cadre de la stratgie europenne pour lemploi
lance en 1997. L rside toute loriginalit de la stratgie de Lisbonne : dans la
dmarche quelle inaugure (voir document n 3). Elle amnage un dispositif de
coordination intergouvernementale, prtendument ouvert tous les acteurs de

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DOCUMENT 3 : LA MTHODE OUVERTE DE COORDINATION

CONCLUSIONS DE LA PRSIDENCE
CONSEIL EUROPEN DE LISBONNE 23 ET 24 MARS 2000
[extrait]
> MISE EN PRATIQUE DES DCISIONS :
UNE APPROCHE PLUS COHRENTE ET PLUS SYSTMATIQUE

La mise en uvre de lobjectif stratgique sera facilite par le recours une nouvelle
mthode ouverte de coordination permettant de diffuser les meilleures pratiques et
dassurer une plus grande convergence au regard des principaux objectifs de lUE.
Conue pour aider les tats membres dvelopper progressivement leurs propres politiques, cette mthode consiste :
dfinir des lignes directrices pour lUnion, assorties de calendriers spcifiques pour
raliser les objectifs court, moyen et long terme fixs par les tats membres ;
tablir, le cas chant, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs et des critres dvaluation par rapport aux meilleures performances mondiales, qui soient adapts aux
besoins des diffrents tats membres et des divers secteurs, de manire pouvoir
comparer les meilleures pratiques ;
traduire ces lignes directrices europennes en politiques nationales et rgionales en
fixant des objectifs spcifiques et en adoptant des mesures qui tiennent compte des
diversits nationales et rgionales ;
procder priodiquement un suivi, une valuation et un examen par les pairs, ce qui
permettra chacun den tirer des enseignements. ( 37).

la socit civile et baptis de ce fait : Mthode Ouverte de Coordination


(MOC dans le jargon europen).
Avec le benchmarking pour pice matresse, le dispositif de la MOC fonctionne lincitation, lmulation entre pairs et la surveillance multilatrale, sans
recours la contrainte lgale. Cest par la valorisation des performances nationales, leur quantification et la publicit de leur classement, quil engage les tats
dans une collaboration comptitive ( cooptition ). Cette faon daiguillonner
laction gouvernementale au moyen dune stimulation concurrentielle est directement inspire du management dentreprise. On retrouve dans les oprations
constitutives de la MOC (voir document n 3) les quatre phases constituant le
procd itratif du benchmarking, tel quil a t formalis par Camp (voir document n 1) : planification (lignes directrices, calendriers, objectifs) ; analyse
(indicateurs, critres dvaluation, meilleures pratiques) ; intgration (traduction au niveau national et rgional, adaptation/adoption) ; action (suivi priodique, examen par les pairs, enseignements). La singularit de cette mthode tient
ce quelle est dnue de tout formalisme juridique, et cest ce qui fait sa force.
Purement incitative, elle dpend de la bonne volont des tats non pas tant
adhrer au dessein projet qu se munir effectivement des outils gestionnaires et
statistiques prconiss. quips de la sorte, les gouvernants tatiques sont enclins
saligner sur la conduite conomique de lentrepreneur moderne qui agit
conformment un plan, en vue dune fin et sur la base du calcul 30. En obser-

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vant les prescriptions matrielles de la MOC, ils se plient ainsi la discipline pragmatique dune gestion par objectifs comportant une obligation de rsultats. La
stratgie de Lisbonne envisage donc bien la continuation de la construction europenne, mais par dautres moyens moyens qui ne sont plus diplomatiques ni
juridiques, mais managriaux et disciplinaires. Autrement dit, les nouveaux
champs investis par lUnion, sous la bannire de la MOC, ne font plus lobjet
dune intgration par le droit, mais dune europanisation par le chiffre.
Quand sunir cest concourir :
la discipline indfinie dune course intergouvernementale la performance

Le benchmarking ne saurait tre confondu avec les armes coercitives appartenant larsenal de ltat souverain. Il nen demeure pas moins une puissante
technique de gouvernement qui consiste actualiser la discipline indfinie de
la comptitivit. Pourquoi indfinie ? Parce que la norme de comptitivit est
endogne la course sans fin laquelle le benchmarking livre ses praticiens. Le
benchmark cest--dire la cible quil leur assigne comme rfrence est idalement fugitif : il nest fix que pour tre rejoint sinon dpass, et laisser ainsi la
place au nouvel talon arriv en tte. De fait, il est inaccessible. Poser la comptitivit comme un but atteindre au moyen dun talonnage des performances, qui consiste prcisment calculer des carts, cest objectiver une
distance que lopration mme de sa rduction reproduit in(d)finiment.
Jemprunte cette expression de discipline indfinie Foucault qui lemploie
dans un tout autre contexte pour dsigner une procdure qui serait la fois la
mesure permanente dun cart par rapport une norme inaccessible et le mouvement asymptotique qui contraint la rejoindre linfini 31.
En mdiatisant les relations intergouvernementales au moyen du benchmarking, la MOC soumet ainsi les dirigeants politiques une gouvernementalisation
qui dborde les frontires tatiques. Cette gouvernementalit qui sapplique aux
gouvernants eux-mmes nest pas pour autant supra-tatique : elle est non tatique. Elle nopre pas de manire souveraine, mais se contente dagir sur lenvironnement du jeu conomique en laissant les joueurs aussi libres que possible
mais en disciplinant laction gouvernementale. Elle ralise en cela le programme
du nolibralisme qui projette une socit dans laquelle il y aurait optimisation
des systmes de diffrence, [] dans laquelle il y aurait une action non pas sur
les joueurs du jeu, mais sur les rgles de jeu, et enfin dans laquelle il y aurait une
intervention qui ne serait pas du type de lassujettissement interne des individus,
mais une intervention de type environnemental 32. Cette faon de gouverner,

30.Werner SOMBART, Le bourgeois.Contribution lhistoire morale et intellectuelle de lhomme conomique


moderne (1928), Paris, Payot, 1966, p. 145.
31. Michel FOUCAULT, Surveiller et punir.Naissance de la prison, Paris, Gallimard, 1975, rd. Tel, p. 264.
32. Michel FOUCAULT, Naissance de la biopolitique. Cours au Collge de France (1978-1979), Paris,
Gallimard/Seuil, 2004, p. 265.

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apparemment apolitique car pare des atours de lobjectivit (scientifique) et de


la neutralit (technique), a un nom : la gouvernance . Au-del ou plutt en
de de lUnion europenne, elle ne concerne plus seulement les entreprises
mais toutes les organisations humaines. Loin de faire exception, les universits
et les laboratoires de recherche sont parmi les premiers secteurs tre affects
par ce vaste chantier de transformation sociale.
LEspace Europen de la Recherche, pierre angulaire dune Europe comptitive 33

Le mode opratoire suivi pour construire un Espace Europen de la


Recherche (EER) est emblmatique de la gouvernementalit nolibrale mise
en uvre par la stratgie de Lisbonne. LEER ne procde pas dun transfert de
souverainet en matire de choix scientifique, mais doprations statistiques qui
mesurent des diffrentiels de performance et, ce faisant, objectivent une comptition entre systmes nationaux dinnovation . Lenjeu nest pas de rduire
les ingalits socio-conomiques et territoriales en son sein, mais de distinguer
des champions , des ples de comptitivit , des centres dexcellence ,
aptes affronter leurs concurrents amricains et japonais dans la course aux
brevets ou dans la capture des cerveaux. Ce projet se propose explicitement de
btir un march commun de la recherche . Pour ce faire, il assigne aux gouvernants la tche dinstaurer et dentretenir un environnement institutionnel,
administratif, lgal, rglementaire, fiscal, social, et mme culturel, propice
lpanouissement de ce march. Il sagit en dautres termes de runir les conditions qui rendent possibles dans lordre des ides et dans lordre de laction
ltablissement de relations concurrentielles non seulement entre individus et
entre organisations, mais aussi entre rgions et entre pays.
Lintention affiche des promoteurs de lEER, au premier rang desquels la
Commission europenne, est de rsoudre le paradoxe europen , cest--dire
lincapacit prsume des chercheurs europens convertir leur excellence
scientifique en innovations, si possible brevetables et commercialisables.
Rsoudre ce paradoxe ncessite selon eux de rationaliser la recherche europenne : il sagit de remdier la fragmentation des activits de Recherche et
Dveloppement (R&D), au cloisonnement entre secteurs public et priv, et
la dispersion des efforts de financement. cet effet, il importe non pas dintgrer les systmes nationaux lchelle europenne, mais bien au contraire de
les mettre en comptition pour quils apprennent les uns des autres et ressortent plus forts de cette confrontation, aptes affronter la concurrence internationale. LEER ne passe donc pas par la mise au point dune politique
commune, appuye sur un budget de type fdral, mais par la mise en cohrence des politiques communautaires, tatiques et rgionales, moyennant un

33. Pour une prsentation plus complte, voir louvrage que jai consacr ce sujet : vos marques,
prts cherchez ! La stratgie europenne de Lisbonne, vers un march de la recherche, Bellecombe-en-Bauges,
ditions du Croquant, 2008.

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langage statistique commun et un dispositif collectif de benchmarking. LEER


vise ainsi agencer un territoire europen dynamique, ouvert et attractif pour
les chercheurs et les investisseurs . Il participe en cela dune requalification du
territoire comme avantage concurrentiel, comme un atout comptitif quil
incombe ltat doptimiser dans une optique de rationalisation gestionnaire.
Loin dassister lavnement dune gouvernance dterritorialise, on voit plutt fleurir dans tous les pays europens des politiques dites de comptitivit territoriale. Ce sont en France les fameux ples de comptitivit , qui sont
mettre en regard avec les districts industriels italiens, les clusters britanniques
ou les rseaux de comptence allemands (Kompetenznetze). Cette nouvelle
faon damnager le territoire ne procde plus par prquation dans une perspective de cohsion rgionale, mais par diffrenciation dans le but de localiser
des sites attractifs aux yeux des possesseurs dun capital financier ou humain .
En introduisant la mdiation du benchmarking dans les relations interrgionales,
elle dessine une nouvelle gographie politique qui embote des espaces localiss de comptitivit dans un espace globalis de concurrence. Ce faisant, elle
redistribue les pouvoirs entre niveaux de gouvernement, entre acteurs publics
et privs, entre dtenteurs de capitaux volatiles et travailleurs immobiles .
cette nouvelle conception du territoire rpond la valorisation de la mobilit sous toutes ses formes (gographique, intersectorielle notamment entre
secteurs public et priv, interdisciplinaire, mme virtuelle avec les rseaux lectroniques) ; mobilit rige en vertu cardinale notamment dans la Charte europenne du chercheur. Il sensuit que la mise en march des activits de R&D
passe en premier lieu par la libre circulation de ses agents, quil convient de raliser par la leve des obstacles structurels, administratifs et culturels un vritable march du travail pour les chercheurs . Un tel march garantirait la
disponibilit de ressources humaines hautement qualifies et leur meilleure
allocation possible. Afin que ce march fonctionne de manire optimale, le programme de lEER sattache crer et entretenir un environnement porteur : un
cadre macroconomique stable ; des facilits rglementaires destines aux fonds
de capital-risque ; des incitations fiscales aux efforts privs de R&D ; une lgislation sur la concurrence et la cration dun brevet europen ; une base solide
de recherche publique au service de lindustrie ; une culture dynamique desprit dentreprise . La recherche nest plus conue comme une source de puissance tatique ou de savoirs collectifs, mais comme un lieu de production
dinnovations brevetables et de proprits intellectuelles, quil convient de gouverner distance dans un souci doptimisation gestionnaire, au moyen dindicateurs scientomtriques et socio-conomiques comparables lchelle
europenne.
La Commission revendique cette rvolution culturelle . Selon le bulletin
dinformation de la direction gnrale charge de la Recherche, le temps o, traditionnellement, les savoirs acquis dans lespace scientifique acadmique constituaient un patrimoine ouvert, mis la disposition de tous, appartient au pass .
Autre citation tout aussi parlante sur la finalit des politiques europennes de la

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recherche : le but ultime de la recherche publique nest plus simplement de produire des connaissances scientifiques, mais aussi de promouvoir lexploitation
concrte des avances quelles gnrent. Or cette exploitation, dans une conomie de march, a une dimension intrinsquement conomique 34. Cest pourquoi la nouvelle organisation de la recherche est agence autour de la figure
emblmatique du chercheur-entrepreneur 35 et du principe concurrentiel36.
Cette faon de gouverner les activits scientifiques ne signifie pas pour autant le
retrait de ltat, mais plutt un redploiement de ses interventions, de ses bnficiaires et de ses finalits, qui seffectue aux dpens des sciences humaines et
sociales (SHS). Celles-ci sont mises en pril financirement, rduites une portion congrue dans le 7e Programme Cadre de Recherche et de Dveloppement
(PCRD), tout comme dans les financements de lAgence Nationale de la
Recherche (ANR) dans le cas franais. Mais au-del de cette rduction de
moyens, cest la fonction quon leur prte qui est rductrice. Si toutes les sciences
sont enrles dans la comptition conomique, les SHS sont mobilises comme
adjuvant au service des entrepreneurs conomiques ou politiques. Dans une
optique utilitariste, elles sont voues se faire linstance rflexive des autres
sciences, de sorte les rendre plus productives ; optimiser les processus dinnovation dans les entreprises, les laboratoires et les appareils dtat ; ou encore
fournir des outils daide la dcision et des solutions aux problmes publics.
Sous la pression de lvaluation comparative et des palmars qui en rsultent,
elles semblent condamnes se rendre utiles ou disparatre. Autant dire que la
vivacit critique des sciences sociales ne leur aura jamais t aussi vitale quaujourdhui.
***
Concluons sur une question qui ne manque jamais dtre pose propos
de la stratgie de Lisbonne et de son instrument cl, le benchmarking : quelle efficacit vritable ? Tous les rapports daudit produits par la Commission, les
autorits nationales, les groupes dexperts rputs indpendants, les syndicats
ou le patronat saccordent sur un constat dinsatisfaction, avec pour preuve
les carts de performance qui se creusent entre lUnion europenne et ses comptiteurs mondiaux37. Si on confronte effectivement les objectifs affichs aux

34. COMMISSION EUROPENNE, Vers un march des connaissances , RDT Info, n 34, juillet 2002, p. 16.
35. COMMISSION EUROPENNE, Le temps des chercheurs-entrepreneurs , RDT Info, n 35,
octobre 2002, p. 6.
36. La concurrence doit rester le premier principe de la recherche : cest par la concurrence quon
devient comptitif. in COMMISSION EUROPENNE, 6e PCRD : La coordination de la recherche ne se fera
pas sans courage politique , CORDIS Focus, n 209, 18 novembre 2002, p. 1.
37. Citons le rapport Relever le dfi command par la Commission un groupe dit de haut niveau ,
prsid par Wim Kok et charg dexaminer mi-parcours la stratgie de Lisbonne. Rendu public en
novembre 2004, il affichait des rsultats dcevants en termes de comptitivit et prnait un recentrage sur
la croissance et lemploi, assimilant les finalits sociales et environnementales la qute d avantages
concurrentiels ; cf. COMMISSION EUROPENNE, Relever le dfi : La stratgie de Lisbonne pour la croissance et lemploi , Rapport du groupe de haut niveau prsid par M.Wim Kok, novembre 2004.

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rsultats enregistrs, on ne peut que conclure lchec. Lexemple du benchmark des 3 % , fix par le Conseil europen de Barcelone en 2002 dans le but
dlever les investissements publics et surtout privs en R&D au niveau des
pays les plus performants, est frappant. Loin dtre en voie datteindre cet
objectif dici 2010, la moyenne des Dpenses Intrieures de Recherche et
Dveloppement (DIRD) dans le Produit Intrieur Brut (PIB) est passe, selon
les chiffres dEurostat, de 1,92 % en 2000 1,91 % en 2006 dans lUnion 15
et tombe 1,84 % si les 27 membres de lUnion sont pris en compte38.
Pourtant, aussi dcevants soient les bilans dresss, ils ne liquident jamais
laffaire. Les recommandations mises sur la base de ces valuations ngatives
ne mettent jamais en cause linefficacit du dispositif : au lieu de conclure la
faillite des cycles de benchmarking, ils affirment au contraire la ncessit de les
poursuivre en les rationalisant toujours plus, cest--dire en rduisant les listes
dindicateurs utiliss et en recentrant les objectifs sur les priorits conomiques
au dtriment des objectifs sociaux et environnementaux. Si a ne marche pas ,
ce ne serait pas cause dun problme technique, mais en raison dun manque
de volont politique. Les exercices de benchmarking visent alors maintenir une
pression sans relche sur les gouvernants pour quils intensifient leurs efforts
dans le sens convenu. Ils saccompagnent de discours mobilisateurs qui ont
recours au registre de lurgence des chances, de la course au temps, du sprint
final. Au regard des dispositifs dvaluation comparative qui se propagent dans
les administrations publiques et les institutions sociales, on peut considrer que
le benchmarking fonctionne bel et bien. Non pas quil rende toutes ces organisations comptitives, mais il y implante les manires de penser et de faire qui
gnralisent aux domaines non-marchands la discipline indfinie de la comptitivit. Quels que soient les rsultats enregistrs, il y installe les conditions de
possibilit dune qute de la performance et dun esprit de comptition propre
la gouvernementalit nolibrale.
Isabelle BRUNO
Universit Lille 2, CERAPS
Centre dtudes et de Recherches Administratives, Politiques et Sociales
1 place Dliot - BP 629 - 59024 Lille cedex
isabelle.bruno@univ-lille2.fr

38. Le ratio DIRD/PIB est lindicateur communment utilis pour mesurer lintensit de recherche
et de dveloppement. La DIRD dun pays agrge lensemble des investissements (administrations
publiques et entreprises) raliss sur le territoire national. Les donnes dEurostat sont accessibles en ligne
sur son site <http ://epp.eurostat.ec.europa.eu>.