Modelo de Alfredo Acle Tomasini

Este modelo nos dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio,
es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director
general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el
entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud.
Para eso se tiene que tener presente lo que es planear, planear es una de las
actividades caractersticas en el mundo contemporneo, la cual se vuelve ms
necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.
Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen buena
parte de sus energas y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando
paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido en complejidad.
No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido
comn, a travs del cual se pretende entender los aspectos cruciales de una
realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los
cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho. De ah el carcter
estratgico de la planeacin: no se trata slo de prever un camino sobre el que
habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible,
cambiar su destino.
Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia especfica y
consistente, representada por acciones concretas, no es un plan
verdaderamente sino un catlogo de buenos deseos. Por cada objetivo se
deben definir las acciones a realizar, anticiparlos problemas por resolver,
priorizar sus soluciones, establecer recursos y responsabilidades, y disear
medidas de seguimiento que permitan no slo evaluar el avance, sino sobre
todo volver a planear.
Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al
quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la administracin
estratgicas; es darle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana
de todos sus integrantes, quienes sabrn que, al margen de las tareas
rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms
importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la
organizacin de la que forman parte. De otra suerte, sta se convierte en un
barco donde todo mundo sabe qu hacer, pero en el que nadie sabe a dnde
va.
El conocimiento de la misin, objetivos y estrategia de la empresa por parte de
todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve
tambin como mecanismo motivador pues, al participar en su establecimiento,
lograrlos se convierte en un reto profesional para cada individuo.
La planeacin y administracin estratgicas implican un esfuerzo participativo.
Esto se refiere no slo al establecimiento de los objetivos y al diseo de la
estrategia, sino tambin a la ejecucin y evaluacin de esta ltima. Ello
significa que la administracin estratgica fijar marcos de referencia dentro

de los cuales se debern delegar decisiones. De otra forma resultara

contradictorio, si no es que frustrante, que haya una amplia participacin al
momento de planear, pero una gran centralizacin a la hora de ejecutar.

Planear y replanear
Un plan que no se actualiza tiene la misma vigencia que un rayo en la
oscuridad;
su
efecto,
tan
efmero,
slo
nos
permitir
conocer
momentneamente el camino. Por otra parte, replanear es la nica forma de
aprender a planear; puesto en forma elemental, es un proceso de acierto y
error: analizar xitos, fracasos, avances y retrocesos, para de ah volver a
plantear el camino.
Replanear significa la posibilidad de mantener en el tiempo coherencia y
consistencia entre un grupo de acciones y un conjunto de objetivos. Este hecho
es fundamental, pues el logro de estos ltimos, por sus alcances, no es
cuestin inmediata, sino que requiere de una gran tenacidad aplicada en un
plazo relativamente largo; una cosa es empezar a subir la montaa, otra es
alcanzar la cima.
Por otro lado, replanear es una actividad que confiere un notable dinamismo a
cualquier organizacin, ya que constituye un ejercicio a travs del cual siempre
surgirn nuevos retos. As, a los objetivos alcanzados seguir el
establecimiento de otros por lograr, buscando de esa manera la superacin
constante y, por ende, la excelencia.
Separar lo urgente de lo importante
Se trata de separar aquello que nos apremia de lo que realmente importa, sin
embargo, hasta que no se hace el ejercicio, es difcil comprender que esta
separacin entraa ms dificultades de las que en principio aparenta, sobre
todo cuando, al querer establecer en la prctica objetivos y acciones concretas,
se observa que stos no son hilos sueltos, sino que forman parte de una red
que los hace interdependientes.
Lo anterior no quiere decir que se debe dejar todo a la experiencia, utilizndola
como punto de referencia para medir la eficacia de la intuicin. Por el contrario,
esta ltima debe apoyarse en aspectos tcnicos y metodolgicos.
Quienes disean una estrategia, requieren de adiestramiento que les permita
adquirir conocimientos y conocer metodologas para la planeacin, de tal forma
que combinen la sensibilidad con la tecnologa.
El xito de una estrategia empresarial puede asemejarse al de una estrategia
militar. No basta que quienes la disean tengan cualidades innatas como
estrategas, es preciso que cuenten con conocimientos tcnicos para asegurar
una aplicacin exitosa.
No hay recetas universales que sirvan a toda empresa en todo momento, sino
que cada una debe desarrollar su propia manera de planear mediante un

inevitable proceso de aprendizaje que confronte peridicamente aquello que se

previ con lo que se consigui. Asimismo, por ser resultado de una accin
humana y contener un nmero de factores que no es posible controlar, no
habr planeacin perfecta, siempre existir el error y lo inesperado.
Planear requiere del trabajo en equipo, lo cual implica un compromiso de todos
los participantes y hace necesario en ellos un alto grado de madurez y
experiencia, puesto que involucra un proceso constante de revisin de
objetivos, evaluacin de resultados y asignacin de responsabilidades. En ms
de una ocasin, al contrastar planes con proyectos, se encontrarn grandes
distancias entre ellos y, por ende, habr desnimo, reprimendas o lanzamiento
de culpas.
Esto hace necesario comprender que la planeacin requiere del esfuerzo
conjunto. Asignar objetivos por individuo o grupos de ellos no quiere decir que
se deslinden responsabilidades, para que cada uno se sienta relevado del
esfuerzo comn a cambio de slo cuidar el inters personal. Por el contrario,
debe permanecer un enfoque solidario; mantener un sentido de
responsabilidad colectiva y comprender que se divide para ordenar un proceso
de transformacin.
El papel del director
Como cualquier cambio trascendente en la vida de una empresa, para que
ocurra el compromiso de planear, debe tener como su promotor ms entusiasta
al director general y ello no se refiere a que ordene su realizacin, sino a que
se involucre decididamente en el proceso de cambio. Su funcin no slo debe
ser la del estratega que defina rumbo, sino convertirse en la chispa que
encienda la mecha. Y sta es precisamente una de sus funciones ms
fascinantes ya que, adems de trazar la ruta y sealar un destino, dar vida al
proceso administrativo.
Por ello, la personalidad del director tender a reflejarse en la administracin
cotidiana. El director de una empresa es como el de una orquesta: marca el
ritmo, determina la fuerza y asegura la armona de los instrumentos de todos
los ejecutantes. Si l no est comprometido, no habr compromiso de los
dems; si l no cree en la planeacin estratgica, sta no existir. Ella ser,
posiblemente, tan slo un esfuerzo aislado que realiza un grupo dentro de la
organizacin, el cual, con seguridad, vivir frustrado al ver que su entusiasmo
nunca cristaliza en nada concreto.
Por consecuencia, la planeacin estratgica no podr convertirse en
administracin estratgica, porque simplemente no habr quin la encabece.
Sin embargo, para que el director pueda actuar como un eficaz agente de
cambio, deber reconocer sus carencias. Por lo que, al igual que el resto de sus
compaeros, habr de integrarse a un proceso de desarrollo personal que
implique la asistencia a cursos y seminarios, realice sistemticamente la
lectura de libros y artculos y est abierto a la consulta con asesores externos.

La planeacin no es la semilla que debe sembrarse slo cuando el tiempo

quiera, sino la accin constante que, como brjula, sirva para transitar en
tiempos de tempestad o en momentos de calma. Planear se puede hacer en
todas direcciones y con cualquier escenario, ya sea para crecer, decrecer o
incluso mantenerse estancados; lo nico que se requiere es el coraje suficiente
para evaluar la realidad por difcil que sta sea y no convertirse en el avestruz
que esconde la cabeza esperanzado en que por s solo desaparezca aquello
que lo atemoriza.

La base de la planeacin consiste en definir y comprender cul es la misin de

la empresa; es decir, la razn que justifica su existencia. Si este principio
elemental no est claramente establecido, sern los aspectos triviales y
cotidianos aquellos que prevalezcan en el inters de sus administradores.
A partir de esta definicin, el proceso de planeacin parte de tres elementos
fundamentales: los escenarios macro y el micro y el diagnstico de la propia
empresa.

El anlisis de cada uno de estos tres elementos, permite definir cules son los
objetivos estratgicos de la empresa para el periodo analizado y la estrategia

para alcanzarlos. Dicho anlisis debe centrarse en elementos cuantitativos y

cualitativos.
Estos ltimos son de gran importancia, y a menudo su relevancia ser producto
de la intuicin; sta tambin debe servir para discernir cules son los factores a
tomar en consideracin para alcanzar tales fines, evitando un exceso de
informacin, intil en su mayor parte.

El modelo de William Newman

William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos
entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos
las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el
diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el
pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a
seguir. (lvarez, 2002, p. 23).

Puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin

al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza,
inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado.
Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a
simples especulaciones.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para
orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las
soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados
para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades
reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan
evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la
accin planificadora.
El modelo de planeacin de Frank Banghart
Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de
planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank
Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases:
definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o
alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de
alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin.
(lvarez, 2002, p. 25)

La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta

algunas variantes interesantes de observar, entre las ms importantes, la idea
de sistemas, corriente a la que pertenece el autor.
En la fase de la conceptualizacin del problema ya incluye el diseo de planes
o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la
segunda fase, se propone la evaluacin de los planes o las alternativas
propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad de
planeacin final.
En la tercera fase, se consigna la seleccin de planes o alternativas, como
accin subsecuente a la evaluacin, ya que se pudo determinar una mejor
posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentacin del plan o
alternativa, se refiere propiamente a la operacionalizacin del plan o
alternativa seleccionada, iniciando la fase final del proceso.
Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentacin,
como la actividad de anlisis para depurar o corregir las deficiencias
observadas durante la ejecucin del plan.
El modelo de Tom Lambert
El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse
el proceso de planeacin estratgica, y son:
Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres:
Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar
Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y
Paso ocho: elaborar el Plan Tctico.
El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del
modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en
da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear.
Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la
creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso,
sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al
modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que
desempearn un papel clave en la materializacin de los planes, cultura y
logros que la organizacin persiga de cara al futuro.
El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin
compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una slida
base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la
consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el
resultado que se desea.

El modelo de Coln y Rodrguez

El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos
proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica.
El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos
autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es
adaptable a todo tipo de organizacin.
El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del proyecto
estratgico, antes que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya
que al analizar el qu es lo que se desea realizar permite centrar las acciones
de los planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra
cosa que la construccin del escenario al que se le adicionarn las estrategias
y acciones que darn sustento al proyecto medular.

Bibliografa
Acle Tomasini, A. (1989). Planeacion estrategica y control total de calidad (p.
214).
Flores, M. C. Algunos modelos de planeacin..., 3244.