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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

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Lean Management

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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment


la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique
sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement
ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation
de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2010


ISBN : 978-2-212-54638-5

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Pierre Pezziardi

Lean Management
Mieux, plus vite, avec les mmes personnes

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Remerciements

Mes remerciements vont Laurent Avignon, Christophe Thibaut et


Pascale Sauvage, ainsi qu tous mes autres camarades daventure
pour leur aide inestimable1 : Vincent Biot, Xavier Boileau, ric
Biernat, Alain Buzzacaro, Mathieu Gandin, Emmanuel Gaillot, Jos
Gramdi, Ismal Hry, Yannick Martel, ric Pantera, Olivier Pizzato.

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Sommaire

Remerciements ......................................................................................................................................... 5
Chapitre 1
Le dfi ............................................................................................................................................................ 9
Chapitre 2
Une nouvelle carte dtat-major

.............................................................................................

23

................................................................................................................

33

....................................................................................................................

43

Chapitre 3
Un week-end la soute
Chapitre 4
Linnovation en action

Chapitre 5
La rvolte .................................................................................................................................................. 59
Chapitre 6
Les vacances au Maroc ................................................................................................................. 71
Chapitre 7
Le New Deal

................................................................................................................................

Chapitre 8
Le changement en action

.............................................................................................................

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81
93

Chapitre 9
Troisime sance de travail sur le but
Chapitre 10
Dcroissance comptable

.............................................................................

107

...........................................................................................................

117

Chapitre 11
Septime sance de travail sur le but .............................................................................. 131
pilogue ................................................................................................................................................. 145
Bonus
Deuxime sance de travail sur le but
Bibliographie

............................................................................

153

.....................................................................................................................................

157

Notes

....................................................................................................................................................... 163

Index

........................................................................................................................................................ 165

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Le Lean Management peut-il transformer lentreprise ?

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Chapitre 1

Le dfi

Je vois des ordinateurs partout,


sauf dans les statistiques [de productivit].
ROBERT SOLOW (1987)

Paris, 3 janvier 2008.


7 h 30 du matin, je suis dj mon bureau, au trente-septime tage
du sige de la Gnrale de Banque. Linstant est calme et rien ne
vient troubler le dpilage consciencieux de ma bote aux lettres lectronique. Tiens, une enqute du service Qualit & Dveloppement
durable : Merci de remplir ce questionnaire sur la qualit de vie au travail et nous le retourner avant le 15 janvier. Attends, je rve ou ils me
demandent de ressaisir toutes mes informations personnelles ? Ils ne
pouvaient pas les demander aux Ressources Humaines ? Et voil
encore cinq minutes de gches ressaisir ma fonction, mon bureau,
mes trois enfants Elle est o, la qualit ? Une simple extraction de
donnes du systme RH aurait suffi conomiser 500 000 minutes
la bote ! Mille jours/homme de perdus !
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Je me prsente, je mappelle Paul Boulier. Joccupe le poste de directeur des Systmes dInformation depuis bientt quatre ans. Linformatique dans lentreprise, cest moi. Sept mille personnes sous mes
ordres, un milliard deuros, une lourde responsabilit que jai finalement endosse quinze ans aprs mon arrive la Gnrale.
Et moi, ils vont mentendre au service Qualit & Dveloppement
durable !
8 heures. Henri de Montleau, le directeur gnral, pntre inopinment dans mon bureau et me sert les banalits dusage. Cet homme,
tout en rserve, sintresse soudainement mes projets de vacances,
va jusqu me faire part des siens ; jattends la suite. Lanimal nest
pas coutumier des amabilits matinales, et en plus, je le souponne
de me mpriser. Ce ton affable me rend doublement nerveux
La crise nous plombe, mais sachez-le, cher Paul, cest de lordre de
lincident conjoncturel. Le vrai problme, cest que nos actionnaires
sont las de voir la Gnrale sur les troisime ou cinquime marches
des podiums : troisime banque daffaires sur les drivs de crdit,
cinquime banque rseau dEurope On ne fait plus rver personne, commencer par nos clients qui sont de moins en moins
fidles. Le conseil dadministration rclame de lex-cel-lence. Et qui
est en bonne place sur les marches du podium des principaux
goulets ? Cest vous.
Quoi !? Moi ? Les systmes dinformation, un goulet ? Les bras
men tombent ! Que juge-t-on au juste ? tes-vous conscient du travail ralis par mes quipes ? Nous ne sommes pas de vulgaires
techniciens sur qui lon peut jeter unilatralement lopprobre !
Pensez-vous, Paul, nous sommes tous le technicien, voire le pion
dun autre, moi y compris Dailleurs, il ny a pas que les actionnaires, mes directeurs ne cessent de se plaindre de votre absence
de ractivit et de vos cots exorbitants. Encore heureux que le systme fonctionne peu prs rgulirement, sinon je naurais pas t
en mesure de prendre votre dfense comme jai d le faire rcemment
Vous men voyez reconnaissant, rpliqu-je en me demandant sil
tait vraiment sincre mais sans oser linterroger sur les circons-

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 1

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Le dfi

tances. Personne na jamais vu Henri de Montleau dfendre qui


que ce soit.
Je vous donne six mois pour redresser la barre et me prsenter des
rsultats significatifs. Au-del, je serai oblig de prendre des
mesures dexternalisation drastiques

Il me laisse encaisser avant de poursuivre :


Comme je ne pense pas que lon puisse changer de recette sans
changer de cuisinier, je vous suggre de prendre contact avec ce
consultant qui est un expert en accompagnement au changement.
Voici sa carte.
Jean-Louis Secrotas, value through IT indique la carte. (Encore
du consulting deux dollars, o est-il all me trouver ce nouveau
bouffon ?)

*
*

Monsieur Secrotas ?
Oui.
Paul Boulier, directeur des Systmes dInformation de la Gnrale
de Banque, vous pouvez maccorder quelques minutes ?
Oui bien sr, enchant.
Henri de Montleau, mon directeur, vous a recommand pour nous
aider amliorer la performance de la DSI. Jaurais aim connatre votre mode opratoire pour ce type de mission.
Il dpend essentiellement de vous.
Oui bien entendu, mais par exemple comment compteriez-vous
dmarrer une telle tche si je vous la confiais ?
Quel est le problme avec la DSI ?
On la juge coteuse et peu ractive.
Vous me donnez deux problmes, je nen demandais quun. Quel
est le principal problme ?

Je marrte un instant, surpris par la question autant que par le ton.


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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Nous sommes trop chers, finis-je par lcher.


tes-vous sr que vos clients prfreraient disposer dune DSI moins
chre ractivit gale plutt que dune DSI plus ractive cot
gal ?

Je ne mtais jamais pos la question sous cette forme. Impossible dy


rpondre sans un minimum de rflexion. Heureusement il enchane :
Je vais vous poser la question diffremment : quel est, daprs
vous, le but de la DSI ?

Mon lgendaire aplomb se trouve maintenant totalement pris en


dfaut. Je me vois incapable de rpondre avec discernement. Tout se
brouille, les objectifs assigns mes diffrents dpartements dansent
bruyamment dans ma tte : diminuer les cots, homogniser les
technologies, rutiliser des systmes, mutualiser des infrastructures,
garantir des temps de rponse corrects, externaliser tout ce qui peut
ltre, rdiger des cahiers des charges de qualit, simplifier le SI
quoi tout ceci nous mne-t-il ?
Cette conversation devient risque. Cet individu est dangereux, il
rapporte probablement Montleau, et tout ce que je vais lui dire
pourra tre retenu contre moi. Je dois reprendre lascendant :
Je comprends en effet votre approche monsieur Secrotas : triptyque
classique cots/qualit/dlais, Six Sigma, Cobit, CMMi Je
regrette, je ne peux mattarder au tlphone, jai une obligation. Ce
serait un plaisir de vous rencontrer en compagnie de mes quipes ;
seriez-vous disponible Paris dans les jours qui viennent ?
Non malheureusement, pas dans limmdiat.
Bien, je euh trs bien, je vous rappelle bientt. Merci encore
pour cette conversation.

Il me salue poliment, pendant que je parviens dissimuler mon


dsarroi et ma colre. Puis, je dcroche une nouvelle fois le combin :
Hlne ? Annulez tous mes rendez-vous de la journe. Je ne veux
pas tre drang.

Reprenons le fil. Quel est le BUT de la DSI ? Impossible de voir


clair. Je dois me rsoudre demander de laide. Surtout pas mes
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 1

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Le dfi

directeurs, ils pourraient profiter de cet aveu de faiblesse. Et si


jappelais Jean-Daniel, mon copain de promo la direction des
Risques !
Jean-Daniel ? Cest Paul. Tu vas bien ?
a va, je me remets doucement des ftes. Jai dmarr mon
sevrage descargots pralins et mon mdecin ma conseill de ne
plus boire que de leau minrale pendant les six prochains mois
Dis donc, toi qui ty connais bien en informatique, peut-tre
pourras-tu maider. Si on tinterrogeait sur le but de la DSI, et si tu
navais droit qu une phrase, tu lexprimerais comment ?
Cest marrant, il y a un consultant sur le projet StopJunkBonds qui
est venu poser la mme question lquipe il y a peine un mois !
Dailleurs cest quelquun de chez toi, un prestataire. Il sappelle
Kasperski.
Ah, connais pas. Et alors ?
Pour le but de la DSI javoue que tu me prends au dpourvu. En
revanche, ce type a ralis un boulot remarquable. En quelques
minutes il a fait clater le conflit qui minait le projet depuis plusieurs mois. Et tout a avec des questions enfantines. Au bilan,
mon chef de projet et linformaticien qui stripaient en dcembre
sont aligns comme des i sur un but commun, et le projet
avance enfin. Tu devrais le rencontrer, cest peut-tre le plus
simple
Tu as raison, merci de linformation.

Peu de temps aprs, Kasperski pntre dans mon bureau. Un type


bizarre. De ces facis quon noublie pas. Je laccueille nanmoins
avec bienveillance :
Asseyez-vous, merci davoir rpondu si vite ma demande.
Je suis pay pour rpondre aux demandes daide.
Celle-ci va vous paratre paradoxale venant de moi, jattends donc
de vous la discrtion qui sied ce genre dentretien. On ma dit
que vous aviez men avec succs une confrontation sur la finalit
dun projet la direction des Risques, cest exact ?
Cest exact.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Vous connaissez la DSI et ses multiples objectifs : rationaliser les


infrastructures, diminuer les cots de prestations, mutualiser des
systmes et jen passe. Mais pourriez-vous maider synthtiser ce
que doit tre la finalit globale de la DSI ?
Maintenant ?
Oui, maintenant, rponds-je schement.
Trs bien. Je peux vous demander ce quattendent les clients de la
DSI ?
Ils veulent des cots bas et de la ractivit.
Je crois quils se plaignent effectivement des cots levs et du
manque de ractivit. Mais cela ne nous donne pas forcment tout
ce quils souhaitent.
Cest vrai. Ils veulent galement de la scurit, cest--dire que le
systme fonctionne tout le temps et ne soit pas perturb par des
maladresses ou des malveillances.
Cest tout ?

Jhsite un instant avant de poursuivre :


Ils veulent aussi que le systme soit intgr, interoprable, cest-dire quil offre un continuum dinformations, que vous naviguiez
dans les applications commerciales, celles du back-office ou dans
les outils de synthse, sans ruptures dergonomie, sans ressaisies
laborieuses ni donnes contradictoires. Tiens, dailleurs, pas plus
tard que ce matin, nous avons eu un exemple de mauvaise intgration
Le message de la direction de la Qualit ?
Je vois que vous saisissez mon point.

Je conclus :
Donc, le but du systme est dtre peu coteux, ractif, scuris et
intgr. En somme, si lon imagine la scurit et lintgration
comme deux facteurs de qualit, nous retrouvons le classique triptyque cots/qualit/dlais connu des industriels. Je crois quon a
fait le tour, merci de votre aide, cela a t bref mais efficace !
Attendez un instant. Il ne peut y avoir quun seul but, pas quatre.
Pourquoi ?
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Le dfi

Si vous indiquez quatre directions, il y a fort parier que vos


troupes seront confrontes des conflits entre ces objectifs : plus
de scuris ici impliquera moins rapide et moins bon march, plus
vite l sopposera plus intgr au reste du systme Il est ncessaire de vraiment distinguer un but, et dadresser les autres points
comme des contraintes.
Les bons managers savent dterminer eux-mmes un compromis
cots/qualit/dlais ! Ne les sous-estimez pas en les prenant pour
plus btes quils ne sont, Kasperski !
Btes ? Jaurais dit tiraills plutt. Vous savez, jtais prsent lors du
choix de la mthode dmission du message de la direction Qualit. Ils ont bien entendu demand aux RH de leur fournir un accs
au fichier des employs, de manire prremplir le formulaire.
Mais linformatique des RH leur a annonc au minimum deux mois
pour raliser cette intgration ; ce ntait ni dans leurs plannings,
ni dans leurs priorits, ni conforme la politique de scurit en
vigueur. lautre bout de la chane, le directeur de la Qualit hurlait environ deux fois par jour pour obtenir son publipostage. Mais
peut-tre que le chef de projet charg du mailing tait bte aprs
tout
Hum, cest intressant. Et donc, quelle mthode proposez-vous
pour
diffrencier
ces
quatre
objectifs
potentiellement
contradictoires ?
Projetons-nous dans un hypothtique futur o vous doublez un des
facteurs, les autres restant constants. Imaginons ensuite la satisfaction attendue des clients.

Nous voil revenus la mme question que Secrotas, me dis-je Cette


fois-ci je ne tente plus desquive et dresse rapidement un tableau :
But

Contraintes

Diviser par deux les cots

dlais, risques et intgration constants

Diviser par deux les dlais

cots, risques et intgration constants

Diviser par deux les risques

cots, dlais et intgration constants

Multiplier par deux lintgration

cots, dlais et risques constants

crire me fait leffet dun choc. Intuitivement, jai focalis sur les
cots mais je maperois bien que je naurai pas droit aux lauriers,
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

tant que les demandes des mtiers continueront mettre plusieurs


mois (voire dizaines de mois) sortir. Diminuer les cots ne peut
tre le but.
Quant aux deux derniers points, scurit et intgration, pas de doute
non plus. On nagit sur aucun des deux griefs qui rsonnent encore
dans ma tte, telle une sentence prononce par le procureur
Montleau : Absence de ractivit, cots exorbitants.
Quel dommage dailleurs, cest l que je ralise quel point ces
deux facteurs, intgration et scurit, font partie des lubies auxquelles je suis le plus attach. Jadore faire la pdagogie du ncessaire urbanisme du Systme dInformation , essentiel
linteroprabilit, et je peux tre fascin par tel constructeur me
vantant les mrites dune machine incassable secourue aux quatre
coins du globe
Kasperski est rest silencieux pendant mes divagations intrieures. Je
reprends en me tournant vers lui :
Si je suis votre raisonnement, le but de la DSI est daugmenter la
ractivit, sous contrainte de cots, de risques et dintgration.
Allons plus avant. Quest-ce qui se cache derrire la ractivit ?
Quelle grandeur devra augmenter ou diminuer ?

Je rflchis :
Euh il y aura plus de mises en production russies ?
Vous en tes combien aujourdhui ?
Cela dpend des applications du systme, je dirais entre une
deux par an et par application.
Que se passe-t-il si vous doublez ce chiffre ? Vu des clients, la ractivit augmente-t-elle vraiment ?
Ben bien sr, les applications seraient mises jour tous les trois
mois !
Oui, mais ce nest pas exactement ma question. Est-ce que, dans
ces conditions, les demandes de vos utilisateurs seraient prises en
compte plus rapidement ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le dfi

Mais cest ce que je viens de vous dire ; je ne me fais pas bien


comprendre ?
Trs bien, si vous en tes convaincu, cest donc cet objectif quil
faut maximiser. Je dois maintenant vous quitter, mais je suis votre
disposition pour poursuivre cet entretien une autre fois. bientt.

Il quitte mon bureau impassible, et me laisse interdit. Jai d tre un


peu trop premptoire Que voulait-il me faire comprendre avec ces
demandes utilisateurs ? En tout cas, il a russi me faire douter le
bougre ! Allez, une fois nest pas coutume, je dcide de descendre
la soute pour mieux comprendre. Apparemment ce gars-l tient sa
pertinence de son rapport avec les deux plans de la DSI, celui des
dcisions et celui des oprations. Or, je dois le concder, ni moi ni
aucun membre de mon entourage ne frquentons rellement le
second plan depuis de nombreuses annes
*
*

Le chef de projet est quasi au garde--vous devant moi, il transpire. La


conversation a pourtant commenc tranquillement ; jai juste
demand pourquoi on ne livrait pas tous les trois mois. L, il ma
expliqu que notre processus standard imposait aux utilisateurs de
dcrire leurs besoins dans un recueil, le cahier des charges, et quensuite,
linformatique crait ou achetait un systme adapt ces exigences.
Comme il faut en moyenne plus de trois mois pour crire un cahier
des charges, il na dabord pas compris ma question, puis a ragi :
Ah oui je vois ! Ce que vous voulez, monsieur Boulier, cest que
pendant quun cahier des charges est crit, nous mettions en place
le systme en trois mois, et passions au cahier des charges suivant,
cest a ?
Exactement. Comme cela, nous mettrions en production un nouveau logiciel amlior tous les trois mois.
Le problme cest que pour trois mois de cahier des charges, nous
mettons environ cinq mois livrer un logiciel, puis quatre mois le
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

tester et corriger les erreurs avec les utilisateurs. Dailleurs, cest


toujours la guerre en fin de projet pour distinguer les erreurs de
leur fait car non prvues au cahier des charges, des erreurs de
notre fait dues une mauvaise interprtation du document.
Et pourquoi mettez-vous autant de temps coder ? Pourquoi
gnrez-vous tant derreurs ? Tout cela ne donne pas une grande
impression de performance !
Mais les cahiers des charges ne peuvent pas tre toujours clairs ou
complets ; on dcouvre de nouveaux besoins en cours de route, et
il faut sans arrt prendre en compte de nouveaux cas tordus
Faire plus vite est juste impossible ! Demandez plutt aux reprsentants des utilisateurs de faire des cahiers des charges moins pais,
par exemple en dcoupant leur besoin en petites demandes.
Me voila bien avanc, en gros cest la faute des autres.
Ben oui, ils sont rtifs ce mode de fonctionnement car ils rechignent tester plus frquemment, ce qui serait obligatoire si lon
traitait de plus petites demandes. Et pourtant ce travail ingrat doit
imprativement tre fait, dautant plus que parfois corriger une
anomalie en cre de nouvelles dautres endroits, il faut tre trs
vigilant !
Je vois

*
*

Kasperski, je ne vois pas comment on peut amliorer la ractivit.


Jai rencontr hier des chefs de projet et ils tiennent tous le mme
discours : aller plus vite est impossible : il y a lpaisseur des
cahiers des charges, et les tests ncessaires avant les mises en production des applications sont un enfer chronophage.
Ils ont raison.
Vous pensez vraiment que mon directeur gnral va apprcier
cette rponse ?!

Pour la premire fois, jobserve un sourire sur le visage habituellement impassible de Kasperski. Son ton a chang :
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Le dfi

coutez Paul, tout ceci nous apprend que les rgles en place le
processus dit industriel : les cahiers des charges pais, les
quipes spcialises entre experts mtier et experts techniques, les
tests effectus la main sont un horizon indpassable pour vos
collaborateurs. Ils ne peuvent imaginer un systme qui fasse fi de
ces rgles quasi sculaires. Or, ces rgles doivent tre changes si
lon veut obtenir des rsultats disruptifs sur la productivit. Il vous
revient de repousser lhorizon en proposant de nouvelles rgles
Je vous en prie, poursuivez. Vous savez depuis le dbut o vous
voulez memmener !
Ce nest pas dans mes habitudes de souffler une solution, mais
puisque vous insistez. Je dirais que vos chefs de projet vous ont
donn la bonne ide : dspaissir les cahiers des charges ; cest-dire faire en sorte que les exigences des mtiers soient un flux de
demandes permanent et non plus de gros sacs de demandes sporadiques. Lindustrie a opr cette transition depuis les annes 1950 :
production tire, lean management, one-piece-flow mais, paradoxalement, peu dans le monde du service, et encore moins dans
celui des services informatiques.

Pour masquer mon admiration devant la simplicit et le bon sens de


ce concept, je lance, feignant la vanit :
Oui mais vous savez trs bien que lindustrie informatique est bien
plus en avance sur ces ploucs plein de cambouis ; nous manipulons
de la Haute Technologie, nous !

Nous rions tous les deux, complices. Ce type me plat finalement,


jabonde :
En somme, il suffirait daligner les demandes unitaires sur une finalit univoque comme permettre la vente indirecte du produit X ,
maximiser le taux de conversion sur notre site , diminuer de
20 % le temps de production des tats comptables pour que,
rgulirement, N demandes traites permettent de mettre en production un ensemble cohrent, utile pour la socit. Reste traiter
le goulet des tests qui demeure un problme malgr tout
Nous traiterons les moyens plus tard, revenons nos indicateurs.
Pour que la satisfaction des utilisateurs augmente, cest--dire que
la ractivit quils ressentent augmente, quelle grandeur devra
donc augmenter ou diminuer ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Simple ! Le dlai entre une demande du mtier et sa mise en production devra diminuer.
Est-ce tout ? Si vous ralisez nimporte quelle demande en moins
dune journe, mais que vous ntes capable de produire que trois
cents demandes par an, le but est-il atteint ?
Non effectivement, nous traitons chaque anne plus de mille projets
qui contiennent chacun de nombreuses demandes unitaires. Je vois
o vous voulez en venir. Vous me rappelez mes cours de mcanique
des fluides le dlai nest que la moiti du problme, le nombre de
demandes dans une priode donne doit aussi augmenter. Dit
autrement, le dbit de demandes doit aussi tre maximis.

Je prends le feutre pour illustrer ma pense au tableau :

Aujourdhui notre performance est un long tuyau de faible section ;


demain, elle devra tre une norme pice de monnaie la plus plate
possible !
Exact, et il faudra aussi colmater les fuites du tuyau, cest--dire
viter la production de bugs ou de fonctionnalits inutilises !
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le dfi

Je reste pensif et surpris par mon propre engouement. Tout ceci est
bien sympathique, mais si lon na pas russi maximiser le nombre
de demandes mises en production jusqu maintenant, il doit bien y
avoir une raison. Les tests bien sr, mais est-ce bien ce que demandent les utilisateurs ? Si lon met rgulirement de nouvelles fonctionnalits disposition, comment grer le changement permanent ?
Comment prserver la scurit du systme sil change tout le temps ?
Quand je me retourne pour linterroger, Kasperski a disparu

21

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

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Groupe
Eyrolles est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 2

Une nouvelle carte dtat-major

Tous les modles sont faux, mais certains peuvent tre utiles.
EDWARD DEMING

Cette nouvelle dialectique du but et des contraintes me perturbe au


plus haut point. Pourquoi donc la division dun but en sous-buts
semble-t-elle chouer systmatiquement ? Toute ma scolarit dingnieur, je lai place sous le rationalisme de Descartes : tout problme
peut se dcomposer en sous-problmes indpendants, toute cause
produit des effets et il existe des causes premires, des lois immuables
qui expliquent la ralit Cette nouvelle confrontation avec un
cosystme humain trop contingent me renvoie soudain des vagues
de nostalgie. Je me trouve replong dans lunivers mathmatique de
ma jeunesse, o tout tait plus simple, plus beau, o je croyais
quexistait LA solution.
Peut-tre ai-je besoin de me rfrer un nouveau matre ? Jappelle
Kasperski. Une fois arriv dans mon bureau, lnergumne ne juge
23

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

pas utile de sexcuser de sa rcente disparition. Je nose pas faire allusion cet pisode, et compose le numro de Secrotas.
Jean-Louis Secrotas ? Cest Paul de la Gnrale.
Bonjour Paul, comment allez-vous ?
Trs bien, merci, et vous-mme ? Je suis en compagnie dun collaborateur, M. Kasperski, qui ma aid rpondre vos questions.
Excellent, quelles rponses tes-vous parvenus ?
Le but de la DSI est de maximiser le dbit de demandes mises en
production, sous contrainte de cots, de risques et dintgration.
Fantastique ! Cest extrmement clair. Je ne dis pas cela pour vous
tre agrable. Utilis comme leitmotiv auprs de vos collaborateurs, cela pourra effectivement guider chacune de leurs dcisions.
Merci Jean-Louis. Cependant nous ne pouvons en rester l, un
slogan ne suffit pas. Je fais quoi maintenant ?
Avez-vous le sentiment que la DSI atteint son but tel que vous
lexprimez ?
Non.
Quelles sont les causes majeures qui len empchent ?
cette question, pour une fois, jai tellement de rponses possibles
que je ne sais laquelle choisir : peur de rgressions sur ce qui
marche dj si on acclre les volutions, circuit de dcision
dinvestissement trs long, vieillissement du patrimoine informatique, diffrences de productivit entre quipes
Avez-vous une carte du Systme dInformation qui nous permette
de visualiser les facteurs cls de succs pour atteindre votre but ?
Bien sr ! dis-je firement, en tentant de me connecter lIntranet
Cartographies du SI .
Contient-elle des informations qui permettent de mesurer la valeur
pour le mtier, le dbit, le cot, ou la scurit ?
Euh non, pas directement, cest une cartographie. Mais elle contient un recensement exhaustif de nos systmes et de leurs relations,
cest dj bien utile.
24

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 2

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Une nouvelle carte dtat-major

Pas vraiment pour ce qui nous concerne.


Jai aussi la carte de notre dernier schma directeur elle fait
apparatre trs distinctement les blocs fonctionnels, les rfrentiels
de donnes
Un schma directeur nest quune carte virtuelle, Paul, un modle
quon aspire faire merger de la ralit, mais pas la ralit. On
ne sait dailleurs pas un instant t si la ralit projete sera
meilleure. Au fond, qui peut le savoir ?
Mais quavez-vous en tte alors, Jean-Louis ?
Je peux vous proposer un petit exercice qui devrait vous aider :
dresser une nouvelle carte du SI qui apporte un niveau dinformation utile pour atteindre le but tel que vous lavez exprim. Je vous
envoie linstant la lgende de cette carte par email.

Effectivement, trois messages apparaissent sur mon cran.


Secrotas commence son expos :
Je vous propose de mesurer trois mtriques pour chaque application du systme dinformation.
La premire est lactif. Jentends par l la valeur qua le systme
du point de vue de ses utilisateurs. Cette mtrique est rarement
mesure car on peut tergiverser des annes sur ce que vaut un
systme : vaut-il la somme de ce quil a cot, le cot de son
arrt pendant trois jours, la perte dune image de marque sil
tombe ? Cest du reste souvent pour cela que lon ne mesure que
les cots. Pour mesurer lactif, osez faire fi de labondante littrature engendre par le thme du capital immatriel. Utilisez
une mthode simple, fonde sur une seule question : Que
ferions-nous sans ce systme ? Les utilisateurs vous rpondront
alors soit quils doivent sortir dun march ce serait, par
exemple, le cas pour un commerant lectronique qui perdrait
son site Web soit quils doivent remplacer le systme par des
petites mains et de la bureautique un systme comptable
pourra toujours tre remplac par un tableur et des dizaines
doprateurs.
Au final, vous obtiendrez un chiffre approximatif en euros. Cette
valeur donnera la surface de nos applications, comme lexplique
mon premier message :

25

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

1=
Actif
Chiffres daffaires perdus sans ce SI (Front)
Cot de remplacement par Excel et des hommes (Back)

100 =

La deuxime mtrique est le cot total de lapplication. Jinsiste sur


le total. Il sagit dvaluer lconomie annuelle que raliserait la
Gnrale si elle supprimait ce systme. Cette conomie prend sa
source jusque dans les activits de construction et dexploitation,
souvent spares dans des budgets diffrents par exemple x
euros dtudes et de dveloppement et y euros de machines,
licences logiciels, heures dastreinte, etc. Vous utiliserez une teinte
allant du clair au fonc pour matrialiser ce cot en pourcentage
de la valeur. Plus un actif est clair, plus son rapport valeur/cot est
intressant ; plus un actif est sombre, moins il est utile
lentreprise ; et un actif gris cote autant quil rapporte :

Cot total
Utile
Dpenses build + run (= 0,1 actif)

Neutre
(= 1 actif)

Inutile
(= 10 actif)

La troisime et dernire mtrique est le passif de chaque systme,


cest--dire la dpense qui serait ncessaire pour ramener lapplication vers des normes de productivit cohrentes avec votre but.
L encore, descendez sur le terrain, et posez simplement la
question : Quel serait le niveau dinvestissement ncessaire pour
que cette application revienne ltat de lart de la productivit ?
Vos collaborateurs pourront chercher valuer la dette technique
accumule avec le temps, dette lorigine des cots et des risques
daujourdhui : strates accumules sans jamais nettoyer le fond,
donnes en doublons, testabilit difficile, obsolescence technique.
Ils rflchiront alors un projet de remaniement qui permette, par
exemple, dhomogniser, de factoriser, dajouter des tests automatiques ou de mettre jour la technologie. Pour finir, vous reprsenterez le cot ainsi valu de ce projet en pourcentage du cot
total calcul prcdemment : 10 % un contour fin, 100 % une
crote paisse.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Une nouvelle carte dtat-major

Passif
Cot de remise ltat de lart

Peu endett =
(= 1/10eTCO)

Trs endett =
(= TCO)

Paul, daprs vous, quoi ressemblerait la carte du Systme


dInformation reprsente avec cette lgende ? conclut-il.

Je rflchis un moment. Il mnerve avec ses bulles de savon et ses


chiffres la louche ; jai lhabitude des vrais chiffres, moi ! Jessaie
de rester calme. Je commence lister les lments qui me viennent
lesprit : beaucoup dapplications dont les mtiers pourraient difficilement se passer, bon rapport qualit-prix dans lensemble, passif
limit grce aux programmes durbanisation et de rcritures entrepris sous mon autorit, quelques moutons noirs le long de la route
Je me lance dans un brouillon de dessin, mais dj Secrotas prend
cong poliment, et nous invite le solliciter ds que nous aurons les
premires esquisses.
Kasperski maide formaliser mes intuitions. Nous les consignons
dans une premire carte.

27

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Tout coup, avant que je ne le lui suggre, il me demande de combien de temps il dispose pour mener un premier niveau denqute.
Je lui donne quinze jours et ma bndiction
*
*

Il est plus de 19 h quand Kasperski entre dans mon bureau en brandissant des papiers avec une moue gne.

Le quotidien qui ma envahi ces dernires semaines ma presque fait


oublier la carte, et surtout mon ultimatum.
Paul, jai rencontr plus de vingt quipes, interview en groupe les
mtiers et les informaticiens, et consolid le rsultat dans cette
carte, dit-il en dpliant son ouvrage.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Une nouvelle carte dtat-major

Et dajouter :
Cest plus noir et crot que prvu

Il a russi me mettre immdiatement en colre. Je linvective :


Je dpense une part colossale du budget en contrle qualit, en
normes et procdures, en standards darchitecture, en composants
mutualiss et vous me reprsentez le SI comme une sorte de
dcharge pleine de boules puantes, o la moiti des logiciels
seraient pourris et devraient tre remplacs !

Puis de mexcuser :
Dsol Kasperski, vous ny tes pour rien. Les dlais de livraison
sallongent, les clients nont pas ce quoi ils sattendent, et
linformatique cote de plus en plus cher. Maintenant, en plus,
avec ce type de schma, il mest impossible de dfendre son rapport qualit/prix ! Mais il reste un lment qui mchappe : nos
collaborateurs sont vaillants et comptents, ils ont tous des missions prcises, qui participent dune manire ou dune autre la
ralisation du but, quils soient dveloppeurs, exploitants, acheteurs, architectes
On peut prendre lhypothse que chaque dpartement fonctionne
de manire optimise, et que le grand horloger, vous en loccurrence, ntes pas assez comptent pour coordonner le tout. Mais je
ne pense pas que ce soit cela la bonne approche. La DSI nest pas
une horloge, ce serait plutt un ensemble de cercles, vicieux ou vertueux, entrant en rsonance les uns avec les autres : loptimum de
lun peut nuire loptimum de lensemble.
Hum. Appelons Secrotas, je veux son avis.

Bientt sa voix rsonne dans le haut-parleur :


En effet, dune manire gnrale produire de la valeur ajoute
ncessite de coordonner les efforts, de synchroniser les nombreuses ressources de lentreprise : dveloppement, marketing,
vente, production, finance Ce dbit de valeur ajoute se trouve
la merci du maillon le plus faible de la chane. Vous tes daccord
avec moi Paul ?
Oui. Mais pouvons-nous drouler le raisonnement sur un exemple
doptimisation locale, celle des prix de revient par exemple ?
29

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

En voulant optimiser les cots on nglige souvent limportance de


certaines ressources contraintes, qui psent sur lensemble de la
chane en ce quelles en dictent le dbit maximal. Par exemple,
les achats dcident de sadresser un fournisseur de roulements
billes moins cher mais livrant moins vite, avec comme rsultat
final dasscher la contrainte, cest--dire le poste dassemblage
du train avant, qui utilise ces roulements. La comptabilit analytique va saluer une diminution des prix de revient (et lacheteur
obtiendra sa prime), mais le dbit de voitures aura diminu,
ainsi que lefficacit de lentreprise au regard de son but. Sur ce
poste goulet, il vaut mieux choisir un fournisseur plus cher mais
plus fiable.
Je sais. Lorsque nos achats font un but part entire de la diminution du prix de revient des prestataires informatiques, ils peuvent
sopposer lobjectif principal qui est de maximiser le dbit de
demandes mises en production Comme disait un de mes amis
CIO : If you pay peanuts, you get monkeys.
Cela peut mme aller plus loin dans les effets pervers. Dans lindustrie, le pilotage par les prix de revient encourage faire des stocks
or plus personne aujourdhui ne souhaite faire des stocks, cest-dire immobiliser du capital. En effet, quand les ventes vont mal, il
convient de baisser lactivit pour saligner sur la demande. Mais
alors, les cots unitaires grimpent, puisquune grande partie de ces
cots nest pas variable mais fixe : on ne supprime pas les gens ou
les machines comme a, mme si on ne les utilise pas ! Pour prserver loptimum local des prix de revient , on va donc surproduire en priode de sous-activit !
Jimagine que tout cela a des raisons historiques. La mthode
devait tre pertinente au dbut du sicle, quand lessentiel des
cots tait variable, y compris le travail, pay la pice jusquau
dbut du XXe sicle. Aujourdhui, cest souvent linverse, lessentiel des cots est fixe les salaires sont pays lheure, pas la
pice mais la mthode de comptabilit analytique na pas
volu.
Exactement, comme quoi il est temps dvoluer !

Jenrage de navoir pas rflchi davantage auparavant en ces termes,


car tout mapparat de manire limpide prsent : non seulement il
y a les achats qui diminuent les cots unitaires de main-duvre au
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 2

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Une nouvelle carte dtat-major

dtriment de la qualit des logiciels produits, mais il y a aussi les


reprsentants des utilisateurs qui tentent de bien cadrer la cration de logiciel, en accumulant les demandes mtier dans des cahiers
des charges qui sous couvert dexhaustivit ne distinguent plus le
ncessaire du superflu. Cest ainsi que les architectes simplifient
le SI en crant des guichets normatifs o sempilent les demandes
des projets, que les dlais sont encore allongs, et quau final, des
monstres voient le jour dans la douleur, parfois adapts mais toujours inadaptables
Et tout ceci naccorde pas une grande valeur au temps ! Alors que la
matrise du temps est la vertu qui peut entraner toutes les autres : les
cots bien sr par effet mcanique, mais aussi la qualit, car pour
livrer vite en toute scurit il faut laugmenter
Et si on arrtait la qute de systmes adapts tout pour se consacrer
btir des systmes adaptables !
Le tlphone sonne, interrompant mes penses :
Oui, jcoute.
Ici Pichot de la direction commerciale. Vous tes ailleurs ou en
vacances Paul ?
Pardon ?
Vous avez dans votre bote aux lettres un message que vous auriez
peut-tre d lire avec attention

Je me prcipite sur mon ordinateur, Pichot est le directeur commercial et je ne lai jamais eu au tlphone pour autre chose que de gros
soucis
Effectivement, un message dix fois transfr, rpondu et re-transfr
avec dsormais une vingtaine de destinataires appartenant quatre
niveaux hirarchiques vient de me parvenir :

31

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

From : Stphane Pichot


Tr : Tr : Re : Alerte, bug sur le site Internet suite mise en production version 3.12
Paul, faites quelque chose, vite.
SP.
>
> vous vous foutez de ma gueule !!! On est en train doffrir un voyage en
> Martinique tous les mecs qui font un virement sur notre site bordel !!!
>
>
>>
>> on a dvelopp la nouvelle fonctionnalit de super pactole pour le
>> 100 000e virement
>> depuis quon a atteint les 100 000, chaque nouveau virement indique
>> vous avez gagn le pactole , est-ce normal car il ntait pas spcifi
>> que lon doive remettre le compteur zro ?
>>

Je tourne la tte pour regarder la nouvelle carte dtat-major : la bulle


site Internet particulier est noire, avec une norme crote rouge.
Je sens mon sang se glacer. Daprs la carte, cela signifie que la dette
technique est monstrueuse, donc que la correction prendra du
temps, et que lon a toute chance de dclencher dautres bugs
Kasperski, je gre lurgence ce soir et cette nuit. Pour le reste, on
commence lundi. 8 h dans mon bureau. Excellent week-end.

Groupe Eyrolles

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Chapitre 2

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 3

Un week-end la soute

Les conneries, cest comme les impts,


on finit toujours par les payer.
MICHEL AUDIARD

Il est 17 h 30 lorsque je me rends dans le bureau du responsable des


systmes Internet. Je ne le trouve pas sa place, mais un de ses collgues vient ma rencontre, manifestement mal laise. Il me raconte
que le programme a t mis en production par un prestataire il y a un
mois, mais que le premier gagnant nest arriv quhier. Comme le
projet tait fini, la prestation a t termine, conformment la rgle.
Jinterroge :
Donc vous me dites quil ny a plus personne pour rparer ce programme qui slectionne les gagnants et envoie des messages ?
Cest--dire quil est compliqu, il touche dautres programmes,
jai commenc runir les diffrents intervenants
Comment a compliqu ? Vous plaisantez ! Un programme qui
slectionne un nom et envoie un mail ?!
33

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

En fait le programme est en deux parties puisque pour lenvoi des


messages nous utilisons la plate-forme de messagerie multicanal du
Groupe. Cest un gros sponsor du projet.
Pfff Et quelle est la technologie l-dessous ?
a dpend o, mais du ct du problme cest en gros du XSB12
et du NET43. Autour, il y a bien sr des plates-formes GB3, des
bases DUBI8, des interfaces SQOP, des
Bien, merci, je vais dpcher quelquun directement. Prvenez ce
quil reste de vos troupes sur le terrain que quelquun arrive.
Mais, il ny a plus personne, monsieur Boulier, comme je vous lai
dit
Cest vrai quil ny a plus un seul sachant. Alors vous pouvez partir
en week-end ! Ou peut-tre est-ce le moment dorganiser un comit
de rflexion transverse sur la stratgie de rsolution des incidents ?

Respirer. Se calmer. Il va falloir trouver des pompiers de service, mais


qui ? Rflchissons. Il y a Jrme, un jeune trentenaire, laise dans
plusieurs technologies, dont celles qui nous proccupent. Il peut agir
dans tous les compartiments du jeu informatique de linterprtation des besoins la mise en service de programmes l o plusieurs
de nos ressources standard sont ncessaires, et doivent de plus tre
coordonnes.
Je lappelle :
All, les pompiers ?
Ah non monsieur Boulier. On est en week-end l !
coutez Jrme on a un gros problme ici. Un mailer soi-disant
intelligent sest mis distribuer des cadeaux tous nos clients.
Pff. Il faut que cela arrive alors que jai une pinte de bire la
main. Vous ne pouviez pas appeler une autre poire ! Au fait, cest
quoi les cadeaux ?
Le compteur est rest bloqu sur un voyage en Martinique
Waw ! Vous men offrez un si je vous tire daffaire ?
Vendu !
Avec ma copine ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Un week-end la soute

Daccord.
Jarrive.

*
*

Je me tiens derrire le dos de Jrme dans un grand open space


dsert. Il a pris connaissance du problme depuis une heure, et la
seule chose que je puisse faire est dessayer de lui simplifier au
maximum les choses. Cest comme dans un pisode de 24 heures
chrono mais je ne suis pas Jack Bauer. Je ne comprends rien ses
manipulations sur le clavier et lcran.
Tout coup Jrme tape du poing.
tain on ny arrivera pas comme a, cest un plat de spaghettis,
jai rarement vu a. Jai fait quelques modifications mais il y a des
bouts du systme que je ne peux pas atteindre, ni mme tester dici.
Je suis dans un environnement restreint au programme de slection
des gagnants, or il utilise tout un tas dautres programmes comme
la plate-forme de messagerie Groupe et le rfrentiel client central.
Qui pourrait nous aider atteindre les autres programmes ?
Ben si on veut faire vite, les types de la production. Sinon, vous
devrez monter une quipe transverse qui mobilise tous les
acteurs de la chane.
Si jappelle cette heure je naurai que des oprateurs qui ne sauront pas aller au-del de la procdure standard, or l on ne fait
pas vraiment du standard
Oui cest vrai, il faudrait joindre un gars qui connat peu prs tout
et qui a accs tout. Bernard Gropiset, vous connaissez ?
Je ne connais que lui ! Je lappelle.

Bip Bip Bip.


Bon, Jrme, il ne rpond pas. Jai laiss un message pour quil
nous rejoigne au plus vite. Je suis sr quil sera l demain la premire heure. Vous pourrez tre prsent galement, disons vers
9 heures ?
35

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Jessaierai de penser aux les allez, demain.

*
*

Samedi
Il est 9 h 28 quand Jrme pntre dans lopen space, toujours empli
de ma seule prsence :
Bernard ne devait pas venir ? dit-il.
Il est l depuis une demi-heure, figurez-vous, et il est au tlphone
sur haut-parleur.
Salut champion ! rsonne une voie sortant dun combin dcroch.
Le patron ma dit quavec toi on en aurait peine pour quelques
minutes. Un test de bout en bout, une mise en production dun programme, et hop retour dans ma campagne.
Esprons. Pourquoi nes-tu pas ici pas avec nous au 22e ?
Je travaille au 2e sous-sol. Parce quon ne peut pas changer les programmes distance, ni du 22e, ni de chez moi.
Ah.

Jrme utilise les accs de Bernard et dploie son programme


modifi dans les environnements de test du rfrentiel client. OK,
les deux systmes ont lair de fonctionner ensemble, un client
test23 sera utilis pour lessai. Un virement de test lanc.
Maintenant la plate-forme de messagerie. Nos yeux sont rivs sur
lcran de contrle des messages aux gagnants qui est pour linstant
vide. Linstant dure une ternit. Le virement pour le client
test23 apparat enfin gauche. Que va faire le programme ? Le
silence rgne, je retiens mon souffle en observant lcran des
gagnants. Jrme pousse un cri. Ce nest pas un mais deux messages
qui viennent dapparatre !
Jtais sr quils ne nommaient pas leurs variables de la mme
manire dans les diffrents programmes que jai d modifier. Jai
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Un week-end la soute

d memmler les pinceaux entre deux donnes. En mme temps il


ny a pas deux programmes qui se ressemblent, croire quils ont
t triturs par mille mains connectes des cerveaux qui ne se
seraient jamais parl !
Pas impossible, une partie de la maintenance est mutualise dans
nos usines near-shore et off-shore, suis-je oblig de reconnatre.

Me laissant abattu, Jrme saute sur son clavier et se met taper


comme un fou, le tlphone coinc sur son paule.
All Bernard ? Marche arrire toute. Il y a un nouveau bug. Deux
messages la fois.
Ah ben bravo le ptit gnie. Je ne te flicite pas.
Nen rajoute pas sil te plat.
Je vais faire ma petite enqute dans ce plat de spaghettis de mon
ct je vous tiens au courant.
Tu as vu, il neige !
Sous mille tonnes de bton, on nest pas drang par des visions
bucoliques. Les nons nonnent toujours. Va donc bosser au lieu de
contempler le paysage !

Quelques minutes plus tard :


OK cest bon cette fois-ci ! ructe Jrme.
Jactive les mmes programmes ? rpond Bernard.
Oui, les mmes.

Cette fois, la peur est palpable. Dans le systme en production, on


est plus de 10 000 oprations, cest--dire 10 000 voyages en Martinique, alors que lon attendait peine 200 gagnants, et un seul
voyage. Le compteur continue de tourner sur lcran de contrle
Cette fois-ci la correction fonctionne enfin. Plus de messages dans la
plate-forme de tests. Il ne reste plus qu remplacer les programmes
en production.
Bernard, a roule. Tu peux tout passer en production !
Go ! entend-on rsonner gaiement dans le haut-parleur Alors ?
37

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Lcran de contrle sest arrt depuis 1, 2, 3, secondes pas de messages, malgr un virement pass 4, 5, 6 nous retenons toujours
notre souffle 10 secondes, lhmorragie semble endigue. Enfin.
Nos regards se croisent, heureux et complices.
Bravo les gars ! Je ne vous offre pas un verre qui abuserait encore de
votre prcieux temps de week-end. Je ferai le point avec vos responsables ds lundi. Reposez-vous bien.
*
*

Dimanche.
Jai mal dormi. Ce bug ma fait cauchemarder toute la nuit. Il est
peine 6 heures du matin quand je dcide dallumer mon ordinateur
pour tuer le temps avant le rveil du foyer. Tiens, je vais faire mes
comptes. Bonne nouvelle, un peu de liquidit trane sur le comptecourant, jopre un virement vers mon compte pargne.
Une vision dhorreur schappe alors de lcran : Bravo Paul, vous
avez gagn notre super-cagnotte, un voyage en Martinique !
Je dors encore, ce nest pas possible. Je me pince. Toujours le message
lcran. Je vrifie mes mails. Un nouveau message de la Gnrale et
dat daujourdhui 6:13 est apparu : Cher gagnant
Non !
Je ronge mon frein jusqu 8 h 30 avant dappeler Bernard et
Jrme. Bernard est en colre, et Jrme en piteux tat, il est sorti
tard hier soir
Quand nous nous retrouvons 10 heures, je dcide de runir
lquipe au sous-sol chez Bernard pour tre plus efficaces ensemble.
Jrme a la migraine. Cest finalement Bernard qui diagnostique
rapidement le problme :
Un programme de nuit2 qui na pas t modifi hier a effac les
informations gagnant/pas gagnant en mettant jour les donnes
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Un week-end la soute

client du site Internet partir du rfrentiel central. Du coup notre


programme de gestion du concours repart comme en quatorze,
pensant quil na pas encore de gagnant.
Mais alors, cela signifie que ce deuxime bug existait depuis le
dbut ? dis-je.
Le premier bug a occult celui-ci, mais effectivement si nous
navions pas dj 3 000 gagnants par jour, mais seulement les
200 prvus, nous recommencerions zro le lendemain !
Et personne na jamais test cela ?
Ce programme se lance dans les chanes de traitement nocturnes
qui sont difficilement testables vu les volumes de donnes normes
grer, poursuit Bernard. En revanche, je peux le dsactiver
assez facilement.
Ah oui ? Et demain on teint quoi ? La comptabilit ? rplique
schement Jrme.

Je rflchis. Si je leur demande de rparer encore cette erreur maintenant, la dette technique va continuer empirer : un nouveau bout
de code au milieu dun patchwork mtastas par copi/coll, et
encore un programme sans test incapable de dire sil marche ou pas.
ce rythme, mieux vaut teindre tout ce qui ne satisfait aux critres
minimaux de qualit, au lieu dessayer de rparer dsesprment
lirrparable. On verra plus tard comment ragira lorganisation.
Je lance :
Bernard, pouvez-vous recharger les donnes clients dhier et
teindre ce programme de nuit ?
Cela doit tre faisable.
Mais vous tes fou ? snerve Jrme. Vous nimaginez pas toutes
les manipulations que ralise ce programme : il recopie les nouveaux clients, les anciens, ceux qui changent de nom, de sexe ou
que sais-je encore ! Si nous le neutralisons, plus rien ne
fonctionnera !
Pour linstant, ce programme contient des fonctionnalits caches
qui ne font partie daucun cahier des charges. Pour celles que vous
citez, ce sera peut-tre loccasion de secouer les gens en vue
39

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

damliorer la testabilit du systme. Jusqu ce week-end je pensais que la dette technique tait due lobsolescence technologique, mais je maperois que cest plutt le manque de clart et de
testabilit des programmes qui tue notre productivit.
Effectivement, les technologies changent mais les programmes restent. Dans la vie rien ne se cre, tout se transforme ; mais dans
le SI, rien ne se transforme, tout se garde, philosophe Bernard.
Cest vrai quau cours du week-end, nous avons finalement pass
99 % de notre temps comprendre des systmes obscurs et
tester avec les moyens du bord, renchrit Jrme.

Je conclus, paradoxalement enthousiaste :


Imaginez ce que serait la vie dans notre Systme dInformation si
clart et testabilit devenaient la norme !

Au bout de quelques heures, tout est enfin rgl. Enfin, rgl ,


rien nest rgl. Le bug sest arrt, mais il est toujours l, et nous
avons dsactiv une chane de traitement qui avait trs probablement son utilit. Tout commence, en fait.
En rentrant chez moi, je rflchis et me demande pourquoi il y a
dans notre organisation tant de responsables encadrant des ressources obissantes et spcialises, et si peu de Jrme ou de Bernard.
Peut-tre parce quils gagnent moins quun manager ? Ou que leurs
perspectives de carrire sont moins intressantes ? Difficile
accepter, mais cest sans doute parce que nous ne valorisons pas les
profils de ce type contrematre que nous nen avons pas. Le systme est polaris sur le management, faire est donc devenu sale
Quand jintroduis la cl dans la serrure de mon domicile, il est
presque 11 heures du soir. Tout est silencieux. Je monte lentement
les marches du grand escalier. Un rai de lumire schappe de la
chambre de Luc, mon an, qui jai pourtant interdit de veiller
pour mieux se concentrer sur ses tudes, jusqu prsent peu
brillantes. Jouvre dlicatement la porte pour mapercevoir quil dort
en fait profondment, un bras pendant hors du lit, et a simplement
oubli dteindre sa lampe de chevet. Tandis que je mapproche de
linterrupteur, un dtail attire mon attention. Laiguille dune
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 3

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Un week-end la soute

seringue dpasse de sous le lit, et ses cts trane une petite cuillre
noircie. Saisi de panique, jattrape son poignet pour prendre son
pouls. Dieu soit lou, son cur bat. Le mien en revanche sest arrt.
Que sest-il pass ? Comment nai-je rien vu venir ? Mais quel
aveugle ! Et tout, de me revenir en mmoire : les djeuners o il tait
si bizarre , son mutisme de plus en plus frquent, ses absences
Mais il y a des choses qui vont changer ici ! Dabord, lui parler, et
obtenir la vrit : depuis combien de temps a dure ? Do vient la
drogue, do vient largent ? O en est-il avec a ? Ensuite, check-up
mdical discret la clinique de Jean-Hugues mon beau-frre et cure
de dsintoxication dans la foule. Au fait, prparer la communication pour la famille Bon, je descends me servir un whisky pour me
calmer et mieux rflchir.
3 heures du matin. Je remonte dans la chambre de Luc, qui dort toujours aussi profondment.
Mais, au fond, que sais-je de lui vraiment ? Depuis sa naissance, je
pars au travail avant quil ne se rveille, et nen rentre quaprs son
coucher. Nous avons d avoir, au mieux, une demi-douzaine de
moments de complicit ces dix dernires annes, et lorsque exceptionnellement nous avons une discussion, je mvertue le bombarder de jugements dfinitifs sur ce quil devrait faire de sa vie ! Lui
ai-je jamais demand ce quil dsirait, lui ? Lui ai-je jamais demand
ce qui le bloquait dans ses objectifs ? Lui ai-je jamais fait confiance ?
Au fond, cest moi son overdose. Je fais partie du problme, tout
autant que lui.
Il faut absolument que je change quelque chose. Il faut que lon se
parle enfin. Il faut que je sois l tous les jours avant 18 heures dornavant. Un point cest tout. Un point cest tout, nom de Dieu ! Je ne
peux donc plus micro-piloter mes quipes, je dois leur faire confiance, dlguer vraiment. Je vais seulement les aider dfinir leurs
buts, mais plus leurs moyens. Piloter par la vision, plus par le manuel
de procdures.
Je fonds en larmes. Luc, papa revient.
41

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 4

Linnovation en action

Les rglements sont faits pour les soldats et non pour les guerriers ;
la bataille se rit du code, elle en exige un nouveau,
innov par elle et pour elle,
et qui disparat ds quelle est termine.
NAPOLON BONAPARTE

Le Guinness des records devrait enregistrer ce week-end comme le


plus pnible de ma vie. Il nest que 8 h 05 quand jarrive mon
bureau et pourtant je suis dj en retard ; Kasperski mattend tranquillement, la mine affable, assis devant mon bureau. La paire de
Samsonite sous mes yeux et mon allure abattue doivent lui inspirer
de la piti voire de la sympathie, me dis-je en maffalant sur ma
chaise.
Kasperski, ce week-end dans la sueur et le cambouis a achev de
me convaincre de changer certaines choses (je nosais aborder
avec lui le dclencheur rel de cette motivation). Je souhaite tenter
une exprimentation qui incarnerait notre nouvelle devise :
Maximiser le dbit de demandes mises en production, sous con43

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

trainte de cots, de risques et dintgration . Jhsite entre plusieurs possibilits


Quel horizon vous donnez-vous pour atteindre vos premiers
rsultats ?
Disons trois mois maximum.
Vous tes conscients que dans ces dlais, il faut monter une quipe
ad hoc et contourner le processus standard de la DSI : prtude,
dcision dinvestissement, planification, cahier des charges
Sachez quun projet vide, cest dj cent vingt jours/hommes et
trois mois de dlai.
Vous mavez dj servi ce discours sur les limites linnovation
imposes par nos diverses rglementations, Kasperski. Je suis peuttre inculte, mais pas totalement idiot. Oui, nous trouverons bien un
bocal pour isoler une petite quipe des usages de la DSI. Reste
composer la biosphre en trouvant le qui et le quoi
Bien. lissue des trois mois, en imaginant que vous soyez mme
dexposer de bons rsultats, quelles personnes souhaiteriez-vous
convaincre quil sagit dune mthode gnraliser
progressivement ?
Typiquement, mes directeurs de dpartement et, hors de mon primtre, les reprsentants des utilisateurs qui sont nos donneurs
dordre. Ce sont les deux catgories de responsables qui pourront
impulser des changements leurs troupes.
En quoi un succs local, obligatoirement moins complexe que ce
quils grent au quotidien, pourrait-il constituer une rfrence
leurs yeux ?
En effet, il y a un risque non nul de sexposer aux oui mais ctait
un projet facile , oui, mais ils nont pas grer tout lexistant,
eux , oui, mais ils nont pas d se farcir la scurit
Comment pourrait-on attnuer ce risque selon vous ?
En simposant le mme genre de contraintes queux, mais cela sera
difficile dans un simple bocal
Ne peut-on trouver un moyen de rpliquer des contraintes dans le
bocal ?
On pourrait, en rutilisant le mme objet quun projet dj en
cours Un projet qui aurait appliqu des recettes diamtralement
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Linnovation en action

opposes Attendez. Bon sang, mais cest bien sr, le Global


CRM3 ! Ah ah ! Cinq ans que a dure, deux ans sans livraison, des
collaborateurs dsabuss, des fournisseurs qui se servent sur la
bte, des utilisateurs qui baissent les bras Je devrais en pleurer,
mais au moins on peut considrer que lon tient notre quoi , et
sans doute aussi notre qui !
Parfait. Comment allez-vous procder ?
coutez, je vais envoyer une convocation cible, retrouvez-nous
14 h ici mme.

*
*

Jean-Pierre est lancien adjoint du directeur de programme Global


CRM. Il a dmissionn du poste en claquant la porte, il y a deux ans.
Il a tout de suite rpondu mon invitation djeuner, et nous nous
retrouvons la caftria :
Comment allez-vous Paul ? Cela fait un bail !
Trs bien, merci. Jai dcid de me lancer dans de grands changements pour marracher la morosit du quotidien. Voyez dailleurs
mon plateau-repas : impasse sur les frites, un fruit en dessert, pas
de vin. Vous devez vous demander sil sagit bien du Paul que vous
connaissiez !
Nul doute quil nen existe quun ! Je vous sens surtout dhumeur
chafouine, vous nauriez pas une proposition indcente me faire
par hasard ?
Peut-tre, peut-tre. Mais parlons dabord de votre exprience sur
Global CRM. Jen suis rest votre dmission fracassante pour
cause de divergences dopinion avec la direction du programme.
Mauvais souvenir. Je me suis battu pendant trois ans pour faire
accoucher ce projet dun minimum de fonctionnalits, le mythe du
grand soir a t le plus fort. la fin jtais seul contre tous : lditeur, les conseillers, lintgrateur. Je navais plus aucun alli ; il fallait raliser un logiciel qui adresse la vente, lavant-vente, laprsvente, la carte, massive, pour les gros clients, les petits clients,
45

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

pour tous les produits et dans toutes les rgions ! Quand le directeur a impos une extension linternational, cela a t la goutte
deau qui a fait dborder le vase !
Je vois que la plaie est encore vive
Cela a t trs difficile. Je naurais jamais pens que dfendre par
le bon sens les intrts de la Gnrale allait ce point
mostraciser ! Souvent, javais limpression que les moyens
staient substitus aux fins. Lobjectif ntait plus daider les banquiers servir leurs clients, lobjectif tait de conserver notre gros
vhicule projet, lanc toute allure sur des murs quil traversait
intact grce de savants solos de guitare excuts lors des comits
de pilotage cls

Fascinant. Son ressentiment sera la fois un moteur (lavantage


rage), et un inconvnient pour ce que je vais lui proposer. Il ne
pourra pas sempcher de positionner de manire vidente linitiative pilote contre lnorme programme, toujours bien en orbite. Cela
dit, je men veux de ne pas lavoir dfendu davantage lpoque. Je
dois lui redonner sa chance :
coutez Jean-Pierre, je me rends compte que nous tous, comme
vous lavez t, sommes victimes du tropisme bureaucratique des
organisations ! Les normes servent le plus de normes et pas la
cohsion du SI ; les achats servent le plus dachats et pas le
rapport qualit/prix de nos produits ; les reprsentants utilisateurs
servent le plus de cahier des charges et pas la mise en production de fonctionnalits et jen passe.
Oui, jen ai au moins profit pour minstruire : ce phnomne est
connu sous le nom de loi de Parkinson, du nom de son auteur, qui
la publie dans les annes 1950 ! Il dmontre que, compte tenu
du fait quun gestionnaire souhaite dabord multiplier ses subordonns, pas ses rivaux, et que les gestionnaires se crent du travail
entre eux, le total des emplois dans une bureaucratie crot de 5
7 % par an, indpendamment de toute variation dans la quantit
de travail raliser
Dsolant ! Mais jai dcid de crer une opportunit, de dmontrer
que lon peut russir diffremment. Je vous propose la direction
dun projet pilote dont le principe est de livrer en continu des
demandes utilisateurs, avec lobjectif de constituer un prcdent,
une sorte de jurisprudence, pour le fonctionnement de la DSI.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Linnovation en action

Rien que a ! Mais cest trop tard Paul, comme vous le savez, jai
fui la DSI et jai trouv un job tranquille au Marketing. Assez des
batailles perdues davance, mes annes Don Quichotte sont dsormais derrire moi.
Un moment, Jean-Pierre. OK, je vous promets surtout du sang, de
la sueur et des larmes , mais lexprimentation ne durera que trois
mois, et sera directement supporte par moi. La gloire est au bout
du chemin si nous y arrivons ! Je ne peux pas croire quun homme
comme vous se satisfasse dun boulot de technocrate !
Elle est un peu grosse votre ficelle Paul pffff, et quest-ce qui vous
fait penser que je ne me sens plus utile ou que je mennuie ?
Votre il na brill quun seul instant depuis tout lheure, quand
jai prononc le terme projet pilote . On ne se refait pas, JeanPierre
Vous avez peut-tre raison Paul. Mais je dois rflchir, je vous donnerai une rponse dans quelques jours.
Je nai pas tout ce temps, nous dmarrons demain, en fait.
Comment a, il faut quand mme que je prvienne et que je
morganise !
Cest tout vu, je vais appeler votre patron ; il me doit un service.
Quant vos collgues, je ne vous interdirai pas de les revoir de
temps en temps. Merci de votre aide Jean-Pierre.

Et dun. Quant mon deuxime Barbare, je viens de passer le weekend avec lui. Il devrait tre moins difficile convaincre
Un frisson de plaisir menvahit, sensation que je navais plus
prouve depuis de lointaines batailles, images fugaces, instant
proustien.
*
*

Il est 14 h 30 dans mon bureau. Jrme sest install sans la moindre


rsistance dans la fonction de responsable technique du projet ; le
week-end a eu au moins cela de positif. Jean-Pierre laisse libre cours
47

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

son cynisme quand il voque Global CRM ( Vous savez, depuis


quon a mis en production le lot 1, on ne vend pas moins. ). Kasperski est en retrait, comme dhabitude. Lambiance est chaleureuse,
mais je dois maintenant mobiliser lquipe sur laction :
Chers amis, pour livrer en continu, il nous faut imaginer un flux de
demandes dont chacune pourrait tre salue par des merci ! ou
des enfin ! .

Les visages restent interloqus, je poursuis :


Personnellement jai souvent entendu les agences me demander de
faciliter des oprations de transformation rcurrentes : joindre
deux comptes en cas de mariage, les diviser en cas de divorce,
modifier le statut dune micro-entreprise en socit anonyme, etc.
Intressant, poursuit Jean-Pierre. Moi, jai observ qunormment
de temps du personnel en agence tait consacr la recherche de
rfrences, quil sagisse dinformation clients, produits, employs,
statistiques, ou de modles de document, en vue deffectuer une
autre opration. Par exemple, pour proposer une assurance-vie, il
faudra retrouver la rfrence du compte-courant du client, et pouvoir rpondre sa question sur le rendement moyen constat de ce
produit. Un systme de recherche unifie la Google pourrait
peut-tre savrer utile.
Oui, mais en plus il faudra prvoir la scurit pour ne pas permettre tout le monde daccder tout, et imaginer un outil gnrique qui permette de collecter toutes les donnes dans les
diffrents systmes source, dis-je.
OK, et on peut tout de suite anticiper une connexion au portail
interne et prvoir un fonctionnement dgrad en mode nomade,
poursuit Jrme.

Jean-Pierre linterrompt et sadresse directement moi en levant


sensiblement le niveau des dcibels :
Ah non, cela ne va pas recommencer ! Je suis venu ici pour de
laction ! Je croyais que lon devait changer de mthode, on nest
pas suppos travailler sur des plans mais sur de la livraison en
continu !
Bien sr Jean-Pierre ! Mais pour livrer en continu, il faut pouvoir
modifier le logiciel aujourdhui comme demain. On ne peut sexo48

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Linnovation en action

nrer de prvoir un minimum les besoins futurs, et saccorder sur


des plans permet de minimiser le cot des volutions futures, non !?

ce moment-l, Kasperski tente de calmer le jeu :


coutez, je pense que nous avons tous le mme objectif de livrer
en continu , mais nous entrevoyons toutes sortes de solutions pour
y parvenir. Je vais tenter une reformulation des ides que vous avez
mises.

Il prend un feutre et dessine promptement au tableau :


Besoin

Prrequis

Modifier le logiciel
facilement aujourdhui

Coder sans plans dtaills

Modifier le logiciel
facilement demain

Coder avec plans dtaills

Livrer en continu

Le silence se fait, et il commente son schma :


Chaque relation de droite gauche dcrit une condition ncessaire, fonde sur une hypothse, un modle mental. Pour livrer en
continu, il est ncessaire de modifier le logiciel maintenant comme
demain (les besoins). Pour Jean-Pierre, livrer vite ncessite donc de
coder au plus tt, sans plans dtaills chronophages (le prrequis).
Exactement, pour moi ce qui est important cest lquipe plus que
les plans, ajoute Jean-Pierre.
Pour Paul, il faut produire des plans qui permettent dviter les gros
changements qui seront chronophages plus tard. La Thorie des
Contraintes4 de Eliyahu Goldratt nous enseigne que dans ce type
de conflit, lune des hypothses sous-jacentes ces relations est
ncessaire est forcment fausse. Laquelle daprs vous ?

Jrme saisit la balle au bond :


Je ne connais pas cette thorie des forces contraires machin, mais
je suis convaincu quil existe des techniques de programmation qui
rendent le changement peu coteux
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Lesquelles ? dis-je en linterrompant.


Par exemple la technique qui consiste coder autant de programmes de tests que de programmes tout court. Lorsque survient
un changement qui ncessite de remanier le code, les tests automatiques permettent de garantir que ce qui marchait avant marche
encore. Cest un harnais de scurit puissant pour se lancer dans
des modifications profondes en toute scurit. linverse, les anticipations planificatrices que jai pu voir luvre ont toutes invariablement chou prvoir limprvisible. La seule certitude, cest
que lorsque le besoin est l, il faudra livrer vite ! Je milite donc clairement pour la premire hypothse !

Pendant ce temps, Kasperski note au tableau :


Il existe des techniques qui
rendent le changement
peu coteux

Besoin

Prrequis

Modifier le logiciel
facilement aujourdhui

Coder sans plans dtaills

Modifier le logiciel
facilement demain

Coder avec plans dtaills

Livrer en continu

Le changement cote, seuls


les plans permettent de
moins changer

Devant lassentiment gnral dclench par la tirade de Jrme, je


conclus lchange faon grand seigneur :
Trs bien, vous mavez convaincu. Il faut donc chercher le plus petit
truc qui pourrait crer de la valeur pour les utilisateurs, puis rpter
cette dmarche jusqu obtenir un ensemble utile.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Linnovation en action

Avoir les moyens de raliser vite pour pouvoir dcider tard,


songe tout haut Jean-Pierre. Jimagine langoisse pour la plupart
des managers frileux du SI, qui tentent de se rassurer avec des
plans ultra-prcis !

Kasperski linterrompt :
Essayez davoir plus de compassion que de mpris pour les gens
diffrents de vous, Jean-Pierre, et vous dcouvrirez peut-tre une
vertu derrire ce qui ne semble tre quun dfaut.

Puis il poursuit, comme si de rien ntait :


Devant le succs de cette premire rflexion issue de la TOC, je
vous en propose une autre. Il sagit de tester la pertinence dune
innovation, et donc de tester votre ide de base. Il suffit de
rpondre aux trois questions suivantes :
Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ?
Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation ses performances permet-elle de lever ?
Et enfin, quelles sont les rgles, tacites ou explicites, qui permettent cette entreprise de vivre avec cette limitation, et quil
faudra remettre en cause pour tirer parti de linnovation ?

Jrme est le plus prompt ragir :


Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ? Il sagit de permettre de rechercher un client, un contrat, un produit, un employ
ou une statistique en une seule opration.

Jean-Pierre enchane :
Pour la Gnrale, en quoi cela conduit-il faire contrepoids la
limitation de ses performances ? La recherche de rfrences reprsente empiriquement de 10 30 % du temps de nos dizaines de
milliers dagents, en back-office ou au contact du client. On pense
pouvoir diminuer de moiti ce ratio avec un tel systme.

Je conclus :
Quelles sont les rgles, tacites ou explicites, qui font que la Gnrale a pris lhabitude de vivre avec cette limitation ? Je vais vous
dire ce que jen pense : lorganisation en silos spcialiss bien
sr ! Pour toutes les rponses que pourrait rendre un seul moteur de
51

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

recherche transverse, il existe aujourdhui un spcialiste par


catgorie : le centre dexpertise crdit pourra vous renseigner sur
tous les prts possibles, mais il ne connat rien aux contrats
dpargne ; du reste, la scurit lui interdit de les consulter !

Lquipe sobserve tranquillement. Le but est dsormais clair et partag. Inutile den rajouter, la complicit sest substitue au traditionnel contrat. Quant aux autres traditions de la Gnrale, chacun
a pleinement conscience de ce qui est en train de se jouer : les rgles
du projet informatique sont enfreintes avec ma protection, mais
bientt nos travaux impacteront des rgles de cloisonnement bien
plus profondes Les regards font penser ceux de guerriers avant la
bataille, la fois enivrs et graves.
*
*

Il est 9 heures quand Jrme rejoint la grande salle que lon a


rserve au projet. Pour une fois, tous les acteurs sont runis dans un
mme lieu. Une jeune femme est l, elle fait part de son exprience
avec beaucoup dnergie et produit quelques schmas au tableau.
Autour delle, Jean-Pierre et deux programmeurs sont assis et lcoutent attentivement. Lambiance semble dtendue.
Aprs son dpart, Kasperski commente :
Dans ce qui vient dtre dit par notre amie chef dagence, quest-ce
qui daprs vous est le plus important pour elle ?
Son bonus la fin du mois ! rpond un programmeur.
Trs drle, poursuit Jean-Pierre. Jai limpression quelle nous a
racont une seule et unique histoire finalement : celle dun salari
de la Gnrale, quil soit conseiller en agence ou expert en backoffice, incapable de fournir une rponse un client.
Oui, ds lors que la question sort de son champ direct dexpertise,
prcise lautre programmeur.
Quel est le systme qui permettrait de lever cette limitation ?
demande Kasperski.
52

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Linnovation en action

Ben on la dj dit : un moteur de recherche.


On ne va tout de mme pas indexer toute la Gnrale de Banque
aveuglment. Quest-ce qui, de manire sre, rsout dj un problme concret dans ce contexte global ? interroge Jean-Pierre.
Ah oui, a me revient, avance Jrme. Le coup du conseiller en
agence qui se fait insulter parce quincapable de connatre le
dtail des contrats issus de partenaires de la Gnrale : lassurance du prt ou le crdit la consommation, par exemple.
Voil un bon point de dpart, commenons donc par construire
cette fonctionnalit, sans rien dautre, propose Jean-Pierre.
Mais, et la personnalisation par profil, lintgration au portail
dentreprise, la scurit ? gmit un programmeur.
Si nous fournissons juste un systme basique, tout seul, que dira la
chef dagence ? poursuit Jean-Pierre.
Probablement merci , enfin jespre.
Alors produisons dj a. Il sera toujours temps aprs dajouter ce
que les utilisateurs nous suggreront.

Jrme intervient alors :


Avant de procder la division habituelle des tches, je propose
dadopter la mthode suivante : dcouper le logiciel en petites
fonctionnalits comme Collecter les donnes dassurance ,
Prsenter un cran de recherche , Prsenter un cran de
rsultat pour les crdits conso
Quest-ce qui est nouveau l-dedans ? demande un programmeur.
Pour chacune de ces histoires , nous avons coutume de dtailler
dans des modles ce que signifie prsenter un cran de
rsultat . Or souvent ces modles ne permettent pas de traduire
toute la subtilit, la complexit de la demande. Je vous propose
donc de les tayer par des tests dans des cas concrets.
Comme par exemple tant donn un client avec un contrat X, le
moteur de recherche devra donner le montant souscrit ?
Plus prcisment encore. Il faut tre concret jusquau bout : tant
donn le client Martin, 27 ans, avec un contrat dassurance-crdit
0,5 % sur un montant de crdit de 300 000 , le moteur de
recherche devra afficher 1 500 .
53

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Ah !
Et ce nest pas tout. Je voudrais crire ces tests avant lapplication
elle-mme, car crire ces cas concrets nous aide mieux comprendre et cerner le comportement attendu.
Mais ils ne passeront pas, tes tests, puisque le code nest pas crit !
Et oui ! Pas au dbut ! Mais cest le jeu. Et vous verrez, tout le
monde prfre passer du rouge au vert en crivant le code qui
obit aux attendus, plutt que linverse, quand les utilisateurs vous
font passer du vert au rouge en sapercevant des nombreuses
erreurs et incomprhensions qui jalonnent le logiciel. En plus, le
nombre de tests qui passent deviendra, vous verrez, un indicateur
davancement trs utile.

Lautre programmeur lve les yeux au ciel et poursuit :


Si nous pouvons tester automatiquement lapplication grce ces
programmes, nous le pourrons demain, aprs-demain et dans dix
ans non ? Dans nos mthodes traditionnelles, la charge de test est
devenue le poste le plus important et le plus dnu dintrt ds
que lon fait une modification de lapplication l ce pourront tre
des robots automatiques

Son camarade ajoute :


Je trouve a plutt bien, seul un robot peut spanouir en passant
un par un des cas dusage et vrifier que le rsultat est conforme
ce qui est dcrit dans un cahier
Trves de rveries les gars ! Au boulot ! Maintenant vous de me
dmontrer que le cot du test de non-rgression naugmente effectivement pas avec le temps ! conclut Jrme.

*
*

Bernard, du dpartement Exploitation, a rejoint lquipe aprs un


mois de travaux. La chef dagence a assist la dernire dmonstration du produit en construction et souhaiterait lutiliser ds prsent.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 4

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Linnovation en action

Bernard rflchit :
a va gueuler. Vous avez beau tre malins, ce sera difficile de collecter les informations pour votre moteur de recherche dans les diffrents silos de lentreprise ; chacun avec ses quipes, son
planning, ses priorits.
Quest-ce qui pose problme ? On rclame juste des extraits de
leurs donnes, demande Jean-Pierre.
Vous ne suivez pas les rgles. a drange.
Comment peut-on sen sortir alors ?
Je vois deux solutions : soit tre patients et effectuer vos demandes
via les canaux officiels. Avec un peu de chance, dans six mois,
vous aurez peut-tre quelques fichiers pour alimenter votre moteur.
Comme on ne teste qu la fin, il faut prvoir quelques allers-retours
pour les finitions, donc disons neuf mois.
Et la seconde option ?
Continuer droger aux rgles.
Comment cela ?
Je connais les donnes dont vous avez besoin. Certaines transitent
dj dans le systme dcisionnel, les autres transitent sur nos
plates-formes dchange avec lextrieur. Je peux vous fabriquer
vos fichiers, mais quelquun doit me couvrir, je peux y laisser ma
peau.
Jappelle Paul ! conclut Jean-Pierre.

*
*

Lappel de Jean-Pierre mextirpe dun comit de pilotage interminable. Quand jentre dans la salle ddie au projet, jai tout dabord
une impression de dsordre, puis mon regard est attir par le nombre
important dinformations postes sur les murs. Tiens, un tableau
trois colonnes faire/en cours/fini et des Post-it indiquant les travaux dans chaque colonne l un autre diagramme vlocit qui
montre une courbe dabord chaotique, puis stabilise autour de onze
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

demandes par itration. Une note indique une itration = une


semaine . Mais donc cest le dbit de demandes !
Impressionnant ; ce que je souhaite mesurer un niveau global, ils le
mesurent dj localement, tout seuls comme des grands ! Il est donc
possible de gnraliser ce mode pilotage toute la DSI
Bernard me tire de mes penses :
Bon alors patron, on y va, ou bien ?
Comment ?
Je fabrique discrtement les fichiers dont ils ont besoin, oui ou
non ?
Oui, allez-y.
Vous ralisez que cette action va invalider les investissements
normes raliss jusqu aujourdhui pour cloisonner
linformation ?
Il me semble que cest justement cette rgle que nous devons
changer. Allez-y avec ma bndiction. Dites-moi Jean-Pierre, la
vlocit, vous pourriez me lextraire de votre panneau palolithique et la remonter dans une base de donnes ?
Pff. On va dj livrer un moteur de recherche, on verra peut-tre
plus tard pour tout a chef ?! Un jour votre DSI ressemblera peuttre la communaut GNU-Linux, mais bon en attendant

*
*

Dring !
All oui, Paul Boulier, qui est lappareil ?
Bonjour, Sylvain Fievet, chef dagence Boulogne. On ma dit
quil existait un moteur de recherche trs utile qui a t expriment
dans une agence pilote Levallois.
Oui, cest exact.
Eh bien, je ne comprends pas pourquoi nous ne sommes pas
informs. Pourquoi na-t-on pas accs ce systme ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 4

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Linnovation en action

Euh. Eh bien dhabitude, nous prparons le changement, nous proposons des formations
Mais on sen fout de vos formations ! Jai vu le systme, il est simple
et efficace, nous le voulons, maintenant.
OK. En fait vous tes la douzime personne me demander
laccs. Je vous donne ladresse, mais ne lventez pas trop, nous
ne sommes pas srs de la puissance de nos machines.
Pffff ! coutez, mon fils qui nest pas informaticien, gnre plusieurs
centaines de milliers de hits quotidiens sur son site ddi je ne
sais plus quel jeu vido. Et cest vous lexpert, effray par quelques
dizaines de milliers dutilisateurs ! Vous imaginez Google en train
de me dire attention, ne tirez pas trop sur la machine quand je
cre une nouvelle bote aux lettres ? Cest amusant comme attitude
face au succs. Allez, merci quand mme !

Incroyable, cest la premire fois que lon dploie un truc que les
gens veulent, sans besoin daccompagnement au changement .
Amusant effectivement

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 5

La rvolte

Ce que produit la ressource contrainte dun systme


dicte ce que produit le systme dans son ensemble.
Une heure perdue au niveau de la contrainte
est une heure perdue pour tout le systme5.
ELIYAHU GOLDRATT

Le pilote Global Search est un immense succs. Les techniques de


dveloppement cycles courts par des quipes intgres en recherche
damlioration continue ont montr leur viabilit petite chelle. Si
je veux exhiber des rsultats Montleau, il va me falloir reproduire
linitiative en la multipliant dautres endroits. Mais partout le code
gntique est invers : cycles longs, quipes spcialises, relations
contractuelles, standards figs. Qui donc choisir comme prochain
candidat au changement ?
Puisque je tiens dsormais une premire quipe forme aux nouvelles mthodes, je peux tenter une diffusion par division cellulaire :
prendre une moiti du groupe et linjecter dans une partie du SI o
elle pourrait obtenir des rsultats
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Je contemple notre nouvelle carte dtat-major.

Comptabilit gnrale

Horus

Rapprochement
Risques
Collecte et
interprtation

Reporting

Sur de nombreuses applications, en complment de lactif, du passif


et du cot total, Kasperski y a ajout un quatrime indicateur
intressant : le nombre de demandes non traites. Ce volume reprsente le stock en attente par les utilisateurs. Plus il est important,
plus les gens sont mcontents, et souvent titre lgitime. Tiens, la
comptabilit, il y a un systme de Rapprochement Risques qui
possde tous les attributs du gagneur : rapport valeur/prix prohibitif, dette technique abyssale et stock de demandes monstrueux.
Lambiance doit tre dtendue, me dis-je intrieurement. Jimagine de pauvres utilisateurs presss par le rgulateur de justifier les
milliers dcarts entre les calculs raliss par la direction des Risques
et ceux raliss par la direction financire chaque contrat de la
banque tant valu avec des mthodes et des systmes diffrents et
les informaticiens incapables de leur livrer les outils dont ils ont
besoin pour raliser cette mission Au point o ils en sont, introduire de nouvelles pratiques ne peut quamliorer les choses, ils
devraient donc nous rserver bon accueil.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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La rvolte

Quatre mois se sont couls depuis ma dcision dtendre les nouvelles mthodes. Kasperski a rayonn sur les deux quipes, JeanPierre a pris la tte de linitiative CRM glorieux retour dans sa
saison 2 ! et Jrme, mon ancien pompier du dimanche, celle du
Rapprochement Risques. Lancien directeur du programme Global
CRM a hurl limposture en invoquant la simplicit du petit
projet Global Search, qualifie bien htivement de modle pour la
gnralisation dune mthode artisanale nayant pas fait ses
preuves . Il a dmissionn de son poste de manire aussi tonitruante
que Jean-Pierre lpoque. Leurs approches du projet ntaient dfinitivement pas conciliables.
Ct direction financire, le plus ardu pour Jrme a t de convaincre les diffrentes parties prenantes de se runir sous une direction unique et dans un lieu unique. Bien que tout le monde
saccordt sur linefficacit dune organisation spcialise par profils
utilisateurs, reprsentants utilisateurs, dveloppeurs, architectes,
intgrateurs, testeurs et jen passe , aucun ne souhaitait abandonner
son territoire. Le tropisme bureaucratique demeure puissant et fait
obstacle aux solutions de bon sens. Jai d sortir le chquier en promettant une variable sur les rsultats finaux et maffranchir du dernier rcalcitrant, lirrductible du cahier des charges et du contrat
formel entre quipes. Parfois notre thique se rapproche plus de la
morale des Princes prne par Machiavel la fin justifie les
moyens que de celle du Gentilhomme avance par Kant : Agis de
telle sorte que tu traites lhumanit aussi bien dans ta personne que
dans la personne de tout autre toujours en mme temps comme une
fin, et jamais simplement comme un moyen. moins que ce ne
soit faire preuve de respect que de lcarter avant quil ne provoque
autant de dgts sur lquipe que sur lui-mme. Comme quoi tous
les modles sont faux, certains sont utiles .
Je retrouve Jrme son bureau pour un point informel. Lopen space
est organis en lots o sigent quatre cinq personnes, souvent en
discussion, parfois au travail par paire sur un mme ordinateur. Plus
open et moins space quavant, quoique Des indicateurs visuels sont
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

prsents sur les murs, je reconnais instantanment le graphe de dbit


de demandes, quon appelle ici vlocit. La courbe est chaotique,
mais suit une pente ascendante. Enfin Jrme vient ma rencontre :
Comment allez-vous Paul ?
Trs bien, je vois que le dbit est bon, les utilisateurs sont-ils
satisfaits ?
Ils peuvent ! En trois mois nous avons livr la totalit des demandes
en stock, ils nen revenaient pas !
Du coup que faites-vous maintenant ?
Justement je voulais vous en parler, pouvez-vous maccorder un instant sil vous plat ?

Il mentrane au calme dans son bureau et ferme la porte.


Vous voyez Paul, les utilisateurs sont contents, mais jai limpression
que la direction nest pas tant que a en phase avec ses troupes
Comment a ?
La semaine dernire, Sibylle Barrire-Johannel, la directrice financire, sest invite au comit de pilotage et a examin nos chiffres,
notamment les dpenses. Elle a reconstitu nos cots unitaires, et
sest exclame qu 1 500 le jour/homme, on tait environ
trois fois plus levs quailleurs !
Pourquoi ne pas mavoir prvenu plus tt ? Vous ne savez pas ce
quune telle sortie signifie ?
Je nai pas compris tout de suite, mais ce nest pas tout. Elle a
ajout que puisque le stock de demandes tait trait, la nouvelle
quipe informatique tait en surcapacit. Il fallait donc supprimer
des postes.
En somme on va sanctionner les personnes qui ont russi obtenir
les plus gros gains de productivit ! Cette quipe tait autrefois le
goulet dtranglement de tout le systme, et maintenant quelle ne
lest plus, grce votre action, la direction financire ne veut pas
accepter que ce goulet se dplace dans dautres services.
Tout fait, maintenant, ce sont des audits de filiales, des demandes
dengagement budgtaire qui saccumulent dans les services.

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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La rvolte

Plutt que de rflchir de nouvelles demandes damlioration qui


permettraient daugmenter la performance globale de sa direction,
elle exige de diminuer vos cots ! Ce nest pas comme a que nous
ferons progresser lentreprise. Je vais de ce pas la rencontrer. Je
vous tiens au courant Jrme.

*
*

Sibylle est une femme denviron 35 ans, cest la benjamine du


comit de direction. De ce que je sais, elle a commenc sa carrire
fulgurante dans laudit, puis dans la banque daffaires.
Son assistante mobtient une entrevue pour ce soir, ce qui me laisse le
temps de contacter Secrotas pour la prparer. Mes connaissances
actuelles en Thorie des Contraintes mont permis doprer un diagnostic de bon sens, mais je ne suis pas confiant dans ma capacit
le dfendre face la directrice financire de la Gnrale.
Vous voyez, Jean-Louis, il va me falloir expliquer que lorganisation
doit senvisager comme un tout et non pas comme la somme de ses
parties. Pourquoi si peu de variables voire une seule limitent la
performance dune organisation un moment donn. Argumenter
sur ce concept de goulet, de pilotage de la chane critique par le
dbit plus que par les prix de revient
Je vois, mais vous me semblez trs laise, vous avez pris le temps
dplucher quelques ouvrages de Matre Goldratt on dirait ?
Cela ne fait malheureusement pas de moi un expert tout-terrain !
Japprhende la dialectique comptable. Comment contrer largument
de la surcapacit ? En quoi prserver notre capacit garantit-il quon
lutilisera pour des amliorations avec un impact sur la performance
globale de lentreprise, telle que mesure par la direction financire ?
Question judicieuse. Cest vrai, peut-tre faut-il diminuer la capacit, non ?
Trouvons plutt des demandes qui, si elles taient intgres au SI,
rendraient plus efficace la direction financire !
Vous avez une ide pour cela ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Eh bien, oui. Celle que nous avons applique lors du projet Global
Search : imaginer une innovation qui semble crer de la valeur
pour les utilisateurs et lui appliquer le test infaillible de Goldratt :
Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ? Pour une
entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses
performances permet-elle de diminuer ? Et enfin : quelles sont les
rgles, tacites ou explicites, qui permettent cette entreprise de
vivre avec cette limitation ?
Quest-ce qui vous fait penser quun flux dinnovation nest pas concevable durablement ?
Je ne sais pas. Les personnes responsables dexprimer les
demandes utilisateurs nen fournissent plus.
Ce poste de travail est donc probablement la nouvelle contrainte du systme, laquelle est subordonne toute la production
de valeur informatique. Comment pourrions-nous travailler sur cette
contrainte comme nous le suggre la TOC ?
Il faudrait augmenter le dbit dides la source pour obtenir,
aprs filtrage, plus de demandes ayant une valeur relle.
Hum
Nous pourrions obtenir davantage de lquipe spcialise dans
llaboration des demandes en louvrant sur lextrieur par des ateliers pluridisciplinaires o lon jouerait faire merger des ides,
qui seraient ensuite perfectionnes en appliquant la dialectique
innovation : quelle nouveaut ? quel impact sur quelle limite ?
quelles rgles du systme changer ?
Parfait. Cest tenter en tout cas. Je dois vous laisser Paul, vous
tes sur la bonne voie, ne vous en faites pas pour votre entretien
tout lheure !
Facile dire lautre bout du tlphone ! Merci quand mme JeanLouis.

*
*

Sibylle maccueille tout sourire dans son immense bureau, lumineux


et ordonn. Cest incroyable dailleurs, elle doit bien avoir un espace
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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La rvolte

double du mien, sans compter la vue imprenable, et pourtant nous


occupons le mme rang hirarchique dans lorganisation. Quelle
injustice !
Alors Paul, la forme ?
Oui merci, et vous ?
Excellente. Grce nos efforts, le rapprochement comptable
occupe dsormais trois fois moins de monde et se dnoue en deux
fois moins de temps ! Votre unit de combat en mode commando
tait finalement une ide intressante, un peu chre, mais la
marche force a permis de rattraper notre retard. Maintenant, il est
peut-tre temps de rentrer la caserne ?
Hmm. Que voulez-vous dire par l ?
Eh bien, le travail est termin, il est temps de retrouver un rythme
normal, de rintgrer les troupes dans leur dpartement dorigine,
diminuer les cots, revenir aux normes de qualit que nous connaissons
Mais on na jamais produit autant de qualit quavec ce mode
dintervention !
Cest ce que vous dites ! Pour ma part jattends toujours la note
dinvestissement, le cahier des charges valid, les spcifications
dtailles. Vous pensez que labsence de traabilit est une
marque de qualit Paul ? Et linflation des cots ? 1 500 la
journe dans vos quipes, on nage en plein dlire, mme les traders ne gagnent pas autant !
Permettez-moi de reprendre vos points un par un. La traabilit na
jamais t aussi bonne, puisque, mme sans cahier des charges ou
spcifications dtailles, chaque fonctionnalit est trace dans notre
base de demandes, de laquelle sont issus les tests concrets passer ;
lors de la dernire dmonstration, nous avons eu par exemple un
contrat de crdit litigieux dun million deuros, ayant 44 jours de
retard, passe 3 400 de provisions dans le compte provisions sur
crances douteuses de la comptabilit gnrale . Et je ne parle pas
dun document de test forcment en dcalage avec la ralit, je parle
de tests excutables qui permettent de valider vous-mme nimporte
quel aspect du systme, tel quil est rellement en production.
Et vous voulez aussi que je me mette programmer, tant que vous y
tes !
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Ce ntait pas mon propos, Sibylle. Sachez simplement que ce patrimoine de tests automatiss nous permet de garantir un logiciel adaptable en permanence, prt accueillir vos prochaines innovations.
Avec des ressources 1 500 la journe, je pourrai mme rendre
adaptable un bloc de bton arm !
Quant aux cots unitaires, ils sont effectivement levs. Mais
quand nous avons fix les bonus de lquipe si elle dlivrait la
valeur attendue, le cot total reprsentait une fraction drisoire de
la valeur totale cre pour la Gnrale. Aujourdhui, lquipe a
dlivr bien au-del de cette valeur que vous observez dans
laugmentation spectaculaire de la productivit du dpartement
Rapprochement il tait normal que la Gnrale tienne ses engagements, car au final elle est gagnante : les fonctionnalits ont t
dlivres pour un cot global drisoire en proportion des gains.
Oui mais quand mme, le triple des prix de revient moyens constats dans le reste de la DSI !
coutez Sibylle, je suis venu vous proposer dtendre ce mode
dorganisation toute la direction financire. Jaimerais dailleurs
discuter avec vous des limites de la comptabilit analytique par les
prix de revient. Vous savez, piloter ces grandeurs intermdiaires
virtuelles peut nous conduire prfrer les optima locaux
loptimum global pour lentreprise, comme par exemple remplacer
du personnel 1 500 par du personnel 500 , sans en
mesurer limpact sur le dbit

Un homme nous rejoint discrtement dans le bureau. Tiens, Grard,


lancien directeur du programme Global CRM, que peut-il bien
faire ici ?
Et maintenant vous voulez mapprendre mon mtier ! reprend
Sibylle. Cest le pompon ! coutez Paul, Grard qui a rejoint mes
quipes rcemment est galement de mon avis : hausse des cots,
absence de contrle, dsorganisation, cela fait trop. Nous en
avons parl Henri de Montleau, qui partage ce constat. Nous en
reparlerons donc avec lui si vous voulez bien.
Trs bien. Trs bien. bientt donc.

Je sors abattu du bureau en me remmorant cette maxime de


Tocqueville : En politique, la communaut des haines fait presque
toujours le fond des amitis.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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La rvolte

*
*

Une colre indescriptible menvahit tandis que je retourne dans mon


bureau dont laspect minable me saute soudain aux yeux. Labsence
de vue, de bois prcieux, et le dsordre achvent de maccabler.
Jappelle Secrotas dans un rflexe de rage :
Secrotas, je me suis fait exploser, vos thories ne sont pas
entendues !
Ce nest peut-tre quune bataille de perdue, essayons de
Jen ai assez de vos conseils parcimonieux, cest trop facile de se
cacher derrire un tlphone et de ne jamais assumer !

Bip bip bip.


Il a raccroch le fumier ! Il ma raccroch au nez ! Je tape du poing
sur mon bureau, jenvoie valser la pile de dossiers dj largement
panche sur la table, et je hurle. Jenrage vraiment. Jobserve hagard
le dsordre aggrav. Je suis vid.
On frappe ma porte.
Je veux la paix, fichez-moi donc la paix Hlne !
Cest un certain Monsieur Secrotas, il dit que vous avez t
coups

Je me lve dun bond pour ouvrir, redynamis par la curiosit. Je commence raliser quel point il ma aid sans que jamais nous ne nous
rencontrions. quoi peut-il bien ressembler ? Comment peut-il tre
ici quelques secondes aprs avoir raccroch, alors que je limaginais
dans quelque bureau ou pays lointain ?
Un homme discret, de taille moyenne, tenue dcontracte, arrive
dans mon bureau en me tendant la main, un sourire dlicat au coin
des lvres. Je ne peux mempcher de le lui retourner :
Veuillez excuser le dsordre, il y a eu de laction rcemment
Cest ce que je constate !
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Je rflchis quelques secondes tout en le dvisageant et poursuis :


Nous nous sommes dj croiss non ?
Autrement quau tlphone ?
Oui. Cela me revient. Il y a un an environ, lors dune rception au
ministre des Finances. Vous prsidiez le jury du prix Entrepreneuriat & Croissance. Javais accompagn Henri de Montleau qui
recevait son trophe en rcompense de sa politique de financement volontariste en faveur des jeunes entreprises. Je me souviens
de votre commentaire sur le partenariat gagnant-gagnant quHenri
avait su tisser avec lANPE
Effectivement, cest l que jai connu Henri.
Alors vous allez peut-tre pouvoir maider. Sibylle BarrireJohannel est en train de monter un front contre nous et nos nouvelles mthodes, elle prtend avoir le soutien de Montleau.
Vous savez Paul, ce que je vais vous dire risque de ne pas vous
plaire, mais comme vous devez limaginer, ce nest pas la premire
fois que jaide une entreprise se transformer. Jai dbut ma carrire en rendant plus efficaces les usines contre lesquelles toutes les
organisations industrielles pestaient, un peu comme lusine logiciel quest la DSI. Nous y avons appliqu les techniques de la
TOC, et elles ont souvent conduit des rsultats extraordinaires.
Mais voyez-vous, dans trs peu de cas ce changement sest avr
durable. Pire, beaucoup dusines ont reu en pleine figure le boomerang de leurs amliorations, dans des conditions trs exactement identiques ce qui se produit ici : prix de revient en hausse,
excdents de capacit, donc ncessit de rduire les cots . Qui
plus est, lusine est historiquement le centre dexcution, et il est difficile pour des directions amont de valoriser une innovation
provenant de la soute . Aucun bureau dtudes, aucune force
commerciale ntait prt accepter dtre le nouveau goulet, et
dentamer une introspection et un changement son tour.
Vous saviez donc que jallais au casse-pipe, depuis le dbut ?
En quelque sorte oui. Chaque fois que lon produit un effet, on se
donne un ennemi. Pour tre populaire, il faut rester mdiocre ,
disait Oscar Wilde ! Mais la bonne nouvelle, cest quHenri le sait
aussi ! Il ne vous laissera pas tomber. Il est conscient de tous ces
effets, et je peux vous assurer quil a en tte une approche holis68

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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La rvolte

tique de la question, partant de la DSI, mais stendant toute


lentreprise.
Mais alors Sibylle bluffait ?
Probablement, mais vous ne devez pas vous en soucier.

Je digre ces rvlations avec dlectation. Quand je lve les yeux,


Jean-Louis a toujours son sourire dlicat, et mon bureau me semble
tout coup immense, agrable, confortable
Tiens, je vais prendre quelques jours de vacances, moi.

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 6

Les vacances au Maroc

Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partage,
du moins partageable.
ANDR GLUCKSMANN
(PARODIANT DESCARTES)

Marrakech, 20 avril 2008.


peine une heure que lon trane dans ce souk et je sens Martine
prte y passer le reste des vacances. Impossible de suggrer un repli
sur lhtel sans passer dfinitivement pour lours casanier misanthrope et lunaire que je suis peut-tre en fait. Jai du mal supporter
les critiques de ma femme sur ce penchant solitaire de ma personnalit. En fait, je rve dun whisky glace au bord de la piscine du quatre
toiles, ce qui est encore plus inavouable. Heureusement, au sortir
dune ruelle, une planche de salut soffre enfin moi. Zagora
MicroCrdit Bureau Central indique une enseigne sur le porche
dune petite btisse, plutt coquette et propre par rapport la
moyenne environnante.
71

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Regarde Martine, la Gnrale ses dbuts !

Pour en avoir dj discut avec elle, ma femme connat le principe du microcrdit, cest--dire le prt de petites sommes des
populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible ma
boutade.
coute, je suis un peu plat l, et jaimerais bien aller bavarder
avec ces gens. Qui sait, jaurai peut-tre enfin une histoire intressante raconter au comit excutif ! Vu laccueil dont on a bnfici jusquici, je suis sr quils maccorderont un peu de leur temps.
Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traner un
bulldog rtif tout achat dartisanat local ? On pourrait se
retrouver lhtel vers 18 h-18 h 30. Quen dis-tu ?
Trs bien, bonne ide, cest vrai que javais un peu limpression de
tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! mordonne-t-elle avec
bienveillance.

En entrant dans les bureaux de Zagora, je me surprends penser que


mme si, dans le pire des cas, personne ne daigne me parler, ce ne
sera pas un mais deux whiskies auxquels jaurai droit lhtel
Mais lexistence est un chemin toujours plein de surprises, et ce soirl jen boirai bien plus, mais pour dautres raisons
Une jeune femme enveloppe dun foulard laissant son visage dgag
me demande aimablement :
Bonjour, puis-je faire quelque chose pour vous ?

Je me prsente et lui demande si un responsable peut maccorder


quelques minutes pour un entretien informel sur la manire dont
fonctionne la socit. Tout sourire, elle me propose un fauteuil et
mindique quelle va voir si Monsieur le Directeur peut se rendre disponible. Trente secondes plus tard, la voil de retour accompagne
dun homme lgant et tout aussi accueillant, de type arabe (ou
peut-tre berbre ?), la quarantaine. Lhomme me tend la main gaiement en se prsentant :
Omar Al-Sawi, directeur gnral de la Zagora Bank, enchant de
vous rencontrer. Voulez-vous prendre un th dans mon bureau ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 6

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Eyrolles est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Les vacances au Maroc

Jaccepte volontiers et embraye rapidement sur le but de ma visite :


la Gnrale, le systme informatique, mes problmes de rigidit et de
cots, et ma curiosit dapprendre comment eux, ici, se dbrouillent
avec leurs ordinateurs.
Une autre jeune femme interrompt la conversation pour dposer
notre attention un plateau compos de deux petits verres peints, une
thire, un bouquet de menthe, et ce qui semble tre de gros blocs de
sucre. Elle repart aussitt, sans nous servir. Pendant quil opre de
savantes manipulations entre la thire et son verre, puis du verre la
thire, et ce plusieurs fois de suite (dcidment cest vraiment le
pays des salamalecs, pourquoi ne mlangent-ils pas simplement avec
une cuiller ?), Omar opine de la tte, mais je me demande sil coute
et sintresse ce que je lui explique. Pour achever de minquiter, il
reprend la conversation en me tendant mon verre avec un air
malicieux : Vous savez le th, ici, cest le whisky berbre !
Omar ne semble pas fru de mathmatiques et de systmes organisationnels, mais apparemment il comprend les hommes, car son regard
cet instant signifie clairement : Je vois bien que tu aurais espr
mieux, Sidi, mais cest tout ce que jai pour toi ici. Puis il enchane :
Votre organisation est impressionnante. Zagora na quune cinquantaine dagences et quelque cinq cents employs. En gros,
nous avons la taille dun centime de vos oprations de banque de
dtail en France.

(Il compte plus vite que je ne le pensais, le bougre.)


Nous navons pas dinformaticiens spcialiss comme dans votre
division. Il y a quelques personnes qui connaissent bien le systme
mais il est gr par une socit informatique de Casablanca,
Octopus Micro Finance. En 2006, au moment o nous tions aux
limites de notre ancien systme des feuilles Excel et du papier
mon prsident ma fait rencontrer un reprsentant du logiciel, un
Franais, comme vous. lpoque, jtais rtif lide de migrer
vers une chose que je ne matrisais pas totalement, comme notre
systme Excel artisanal. Javais dailleurs propos de scuriser nos
oprations avec des contrleurs de donnes, une dizaine aurait
fait laffaire, plutt que de tout changer radicalement.
73

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Il se souvient de cette joute verbale mmorable quils ont eue tous les
trois, et me la restitue comme sil y tait :
Moi :
Si votre systme ne diminue pas nos cots, nos risques, ou nos
dlais, alors il ne se justifie pas. un euro de lheure, lagent de
matrise, dix contrleurs namputeront pas vraiment nos rsultats et
viendront certainement contenir les risques derreurs de saisie, de
fraudes ou autres entorses aux procdures en vigueur que nous
gnrons aujourdhui. Au final, mme si vous vous alignez sur un
cot de 300 jours 8 h 10 personnes, soit 24 000 par an,
votre systme ne peut nous aider que si possder une information
juste plus vite a un intrt vital, ce que je ne ressens pas ce jour.

Le prsident :
Jaimerais prciser notre vision de limpact sur les cots et de
limpact sur le temps. Je veux bien croire que dix personnes peuvent garantir la qualit de nos informations aujourdhui, mais
quen sera-t-il demain, quand le nombre de nos clients aura doubl
ou dcupl comme je lespre ? Ces frais vont augmenter linairement avec le nombre de contrats, alors quils auraient une progression bien plus faible avec des automatismes.
Cest lintrt premier des systmes informatiques, ajoute le consultant.
Par ailleurs, le temps a une bien plus grande importance que
vous ne semblez lestimer, Omar. Un contrle a posteriori permet
de corriger 80 % ou mme 98 % des encaissements/dcaissements errons, des doublons/manques dinformations, ou
encore des erreurs de synthse. Mais la dure de vie de ces anomalies jusqu leur dtection et leur correction a galement un
impact sur le facteur cot/risques/temps ou facteur CRT des
oprations. Clients et partenaires contraris, mauvais payeurs
oublis, synthses dactivit errones sont autant de cots et de
risques induits, lesquels gnrent une perte de confiance dans
linformation, elle-mme extrmement dltre et pouvant
entraner toutes les oprations dans le chaos et la mfiance. Du
reste les bailleurs de fonds occidentaux lont bien compris
puisquils exigent que nous mettions en place un systme dinformation pour accorder leurs financements. Et sans financement,
Zagora ne peut se dvelopper
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 6

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Les vacances au Maroc

Plutt que de nous matraquer limposante liste de ses fonctionnalits


ou invoquer la beaut de ses crans, le consultant Octopus poursuit
dans la ligne de nos propos :
Cet impact sur les cots, les risques et les dlais nest pas tout. Ce
modle est certes utile, mais il vous pousse observer votre organisation telle quelle est aujourdhui, sans imaginer ce quelle pourrait tre si elle repoussait les limites qui lempchent datteindre le
plus efficacement son but. Vos plaquettes commerciales indiquent
Notre mission : maximiser limpact social auprs des plus
dmunis , mais tes-vous sr que lon ne peut pas augmenter massivement cet impact cots et risques constants ? En somme, sintresser au numrateur plus quau dnominateur.

Le prsident rflchit et enchane :


Augmenter limpact social, cela signifie accrotre le nombre de
foyers pauvres qui augmentent leur confort et leur libert grce
laction de Zagora. Nous mesurons cet impact avec une norme
internationale, le Progress out of Poverty Index ou PPI. Ainsi,
chaque anne, le nombre de nos clients multipli par lvolution de
leur PPI mesure assez bien latteinte de nos objectifs. Le PPI augmente plus vite quand nous aidons les plus pauvres. Si nous parvenions, par exemple, atteindre plus de clients trs pauvres dans les
villages reculs, nous russirions bien mieux dans notre mission.
Mais vous savez trs bien que ce nest pas rentable ! memportai-je
face au prsident. Le temps pour atteindre ces villages reculs
plus de cinquante kilomtres de nos bases induit des cots insoutenables, cela pourrait nous mener la faillite !

Le consultant intervient :
Nest-ce pas l un conflit structurel de votre organisation ? Ne pas
aller au-del de 50 km semble tre une rgle implicite qui prserve
votre rentabilit, mais qui vous loigne finalement de votre but.
Cette rgle historique repose sur une hypothse : vos chargs de
crdit doivent se rendre sur place en 4 4 une dizaine de fois dans
la vie dun contrat de crdit standard. Mais quid sils ne devaient
sy rendre que deux fois, au dbut et la fin, et si des partenaires
de confiance comme des piceries ou des chefs de village se chargeaient des encaissements courants ?
Cest intressant, mais il y a fort parier quavec leurs blocs-notes
ils ne puissent viter 1 2 % derreurs dans la collecte des paie75

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

ments client : M. Mekdines plutt que M. Mekdenes, contrat


N 1515111 plutt que N 1511115. Toutes ces erreurs corriges
a posteriori auront leffet dsastreux que nous voquions tout
lheure.
Oui, mais ne peuvent-ils pas confirmer les remboursements avec un
systme simple sur leur tlphone mobile ? suggra le consultant.
Connect votre systme, cela garantirait le contrle a priori et
empcherait les erreurs quant au cash lui-mme, vous pourriez le
collecter au rythme de vos besoins en trsorerie

Probablement enhardi par les trois verres de whisky berbre, Omar


poursuit :
Largument tait de taille. En quelques minutes, linformatique
passait dans mon esprit du statut doutil de productivit destin
diminuer les cots et les risques, celui de crateur de valeur.
Mon regard croisa celui du prsident et, sur un simple signe, nous
dcidmes de tenter le coup. Pendant quelques mois, la mise en
place fut dlicate. Car pour tirer parti du logiciel, il a fallu
changer nos habitudes et passer du contrle a posteriori par des
spcialistes un contrle au plus tt au plus prs par chaque
personne concerne par linformation, y compris nos partenaires.
Mais au final toutes les promesses ont t tenues ! Et savez-vous
pourquoi ?
Non, me surpris-je marmonner, encore absorb par les modles
que dveloppe brillamment mon hte : pilotage classique par le
triptyque cot/risques/temps (cots/qualit/dlais quoi), et maintenant pilotage par la valeur.
Parce que la communaut Octopus sapplique elle-mme la
thorie du facteur limitant et de lamlioration continue (ou Thorie
des Contraintes je crois), et pas uniquement dans son argumentaire
de vente. Son but est de maximiser le nombre de banques utilisatrices comme nous. Pour cela ils doivent produire en permanence
des fonctionnalits comme celle des partenaires Mobile
Banking . Leur but passe donc par la maximisation du dbit de
nouvelles fonctionnalits sans perturbation de lexistant. Quant
leur principal risque, cest prcisment labus de demandes injustifies qui viendraient complexifier inutilement le systme, le rendant
coteux et difficilement adaptable. Cest pourquoi une volution du
logiciel est toujours justifie par un impact sur une limite ou sur le
facteur CRT des oprations bancaires.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Les vacances au Maroc

Je parviens finalement articuler un


Oui, mais cet impact dpend du contexte ou de la stratgie de la
microbanque, non ?
Vous avez raison. Par exemple, si lon peut encaisser des clients
via des partenaires, cela na dintrt que si vous dcidez de
dmultiplier vos oprations dans un tel rseau de confiance. Si cela
ne correspond pas vos procds, cela na aucun impact CRT. De
la mme manire, si le but de telle institution de microfinance est la
rentabilit sous contrainte dimpact social, son systme dinformation ne convergera pas vers les mmes fonctionnalits que celui de
telle autre dont le but est, loppos, limpact social sous contrainte de rentabilit. Octopus a confort notre stratgie en fait je
souponne le prsident de les avoir utiliss dessein. Il sert en priorit les organisations dont le but est de maximiser limpact social de
leur action. Cela les loigne probablement de certains clients, mais
en revanche leur permet de vhiculer les pratiques les plus efficaces au regard de ce but dans le monde entier. Vous savez,
Zagora est fire davoir initialis dans Octopus le concept de partenaire relais Un but clair, une rflexion rgulire sur nos limites,
et lamlioration constante du cot, des risques, et du temps de nos
oprations, voil dsormais notre stratgie et notre tactique !

Je suis heureux, pensif, et rponds :


Si je comprends bien, votre prestataire informatique vous fournit un
systme adaptable, mais focalis sur un but prcis de lorganisation. Il naccepte pas toutes les demandes de ses utilisateurs ?!
Non. Pire, ils organisent chaque anne une solderie en proposant
la suppression des fonctionnalits juges obsoltes par la communaut des utilisateurs et contributeurs !
Serait-ce trop vous demander de me parler de vos cots, Omar ?
Non, bien entendu ! Pour garantir le fonctionnement courant de
tout le systme, hors postes de travail et rseau, ainsi que toutes les
volutions que nous demandons ou dont nous bnficions automatiquement chaque anne, le prestataire Octopus nous facture 2 %
de notre chiffre daffaires.
Pourquoi 2 % ? (ae ae ae, jen tape plus de dix pour le mme
service !)

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Quand nous avons dmarr, nous avions un ordinateur, un tableur


pirat, et une personne plein temps pour grer linformation de
nos 5 000 de crdits qui gnraient environ 100 000 de
chiffre daffaires. ce moment-l, 2 400 de salaire dpassaient
dj 2 % du CA. Nous avons considr quun fournisseur qui nous
garantissait daligner ses revenus sur les ntres en nous accompagnant dans lamlioration continue de nos oprations mritait 2 %
de notre chiffre daffaires, somme que nous avions originellement
consentie payer pour un service moindre.
Mais votre chiffre daffaires est troitement li au nombre de contrats, vous acceptez dans ces conditions ce que votre prsident
refusait : des frais de gestion qui augmentent linairement avec le
volume de contrats ?
En fait non, mon ami. Un autre phnomne se combine cette augmentation des volumes : plus la comptition augmente et plus le
march se structure, plus les contrats se complexifient, senrichissent, souvent au bnfice des clients qui profitent ainsi dun service
de plus en plus transparent et rgul. L o dix oprations taient
ncessaires pour couvrir la vente et lexcution dun contrat il y a
deux ans, il en faut aujourdhui le double ! La formule du prsident
doit effectivement tre prcise : les frais de tenue manuelle de
linformation augmentent bien avec le nombre de contrats, mais
multipli par deux tous les deux ans, du fait de la croissance et de
la comptition ! Enfin, noubliez pas limpact sur le numrateur le
dbit dimpact social qua dsormais notre systme dinformation. la lumire de ces chiffres, notre contrat informatique
nous semble donc aujourdhui extrmement avantageux

*
*

Ce phnomne de complexification sous la pousse de la comptition et de la rgulation, on le retrouve dans lindustrie avec le
nombre de pices ncessaires pour construire un vhicule, ou
encore dans la distribution, avec le nombre de rfrences dans un
rayon. Finalement, le plus important dans cette histoire est la ncessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. Notre systme dinformation est aujourdhui le reflet de notre
organisation, mais aussi de son histoire, avec ses conflits dintrt,
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Les vacances au Maroc

ses conqutes par linnovation, ses baronnies fortifies ; cest une


usine gaz ! La DSI doit travailler rendre linformatique plus
adaptable et elle sy emploie dj, mais cela nest pas suffisant si
lon narrive pas orienter lentreprise vers un but plus clair qui
mette daccord plus de gens. Focaliser les individus sur une vision
unifie leurs choix quotidiens, et donc simplifie un systme qui reflte
structurellement la somme de ces choix Aujourdhui, je vous permets de faire plus de la mme chose, je permets au back-office de
traiter plus derreurs en provenance des fronts !

Un long silence sinstalle. Jattends patiemment de croiser le regard


fixe de Sibylle Barrire-Johannel, notre directrice financire.
Sibylle a des travers mais elle a une qualit, elle sait instantanment
valoriser une ide : si elle vient dun niveau hirarchique suprieur,
elle est juste, si elle vient dun niveau gal ou infrieur, elle est
mauvaise.
Mon cher Paul tes-vous en train de nous demander de faire
passer votre voyage au Maroc en note de frais au vu de la formidable valeur quil est cens apporter notre groupe ?

Toute la gent masculine sort de sa torpeur pour sesclaffer lourdement. Je la laisse poursuivre.
Vous prtendez que lon peut comparer une des plus grandes banques de la zone euro un minuscule tablissement dun quartier
paum de Marrakech ?
Mon histoire ntait l que pour illustrer un lment fondamental
ct duquel nous sommes passs durant toutes ces annes. Je suis
dsol de voir quil vous a chapp, ma chre Sibylle. Il ne sagit
videmment pas de comparer les deux institutions. Je rpte : le
point le plus important de cette histoire est la ncessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. La DSI est
le terminus des demandes souvent contradictoires de vos diffrents
services. Jinformatise le back-office pour lui permettre de traiter
plus derreurs venant du front ! Un optimum plus global que la
somme des intrts locaux doit guider linformatique. Cette vrit
est-elle propre aux commerants de Marrakech ? Propre une
banque de petite taille ? Je ne pense pas. Je pense quil sagit uniquement de bon sens. Et le bon sens, est-ce vraiment une question
dchelle ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Henri de Montleau, rest longtemps songeur, prend finalement la


parole :
Votre expos est extrmement juste et utile, Paul.
Comme quoi, il tait temps que vous preniez des vacances ! ne
peut sempcher de renchrir Pichot, le directeur commercial.

Pour une fois, japprcie une de ses plaisanteries. Dhabitude, cest


plutt le genre Eh Paul, au fait, le rseau a march hier aprsmidi . Enfin un Comex o je ne suis pas LA contrainte, LE
maillon faible et coteux, LE grain de sable dans les rouages !
Montleau reprend :
Paul, continuez travailler sur le caractre adaptable de linformatique, oubliez cette histoire de rduction de cots. Pour le reste,
nous allons organiser un groupe de rflexion compos de directeurs sur le but de la Gnrale. Jen prendrai personnellement la
direction. Tout le monde me suit ?

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Chapitre 6

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Chapitre 7

Le New Deal

La nation qui insiste


pour tirer une ligne de dmarcation paisse
entre ses combattants et ses penseurs
est coupable de transformer ses combattants
en idiots et ses penseurs en lches6.
SIR WILLIAM BUTLER

Je me sens dtendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances


mont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du
comit excutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour
une action aussi structurelle est une premire pour moi. Non que je
naie jamais reu de lettre de mission de mes suprieurs, mais celle-ci
tient en une ligne, mrement rflchie et comprise entre nous :
Maximiser le dbit de demandes mises en production, sous contrainte de cots, de risques et dintgration. Nous lavons mme
simplifie ensemble avec Montleau : Fluidifier linnovation sous
contrainte de cots et de scurit ; nous avons, en effet, considr
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

que lon amliorait aussi lintgration avec des fonctionnalits


comme : synchroniser deux rfrentiels, fusionner des fonctions en
doublon, homogniser une srie dcrans, etc. Saint-Exupry a dit :
La perfection est atteinte, non pas lorsquil ny a plus rien ajouter,
mais lorsquil ny a plus rien retirer , et jai le sentiment den comprendre le sens pour la premire fois de ma vie. Mes prcdents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, jen ai
la conviction maintenant, la marque dune forme de lchet mle
limpuissance.
Il sagit dsormais de faire partager le but lensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou
afficher des posters sur les murs, mais je doute quune telle
approche en surface puisse modifier des comportements profondment ancrs. Ce nest pas le nime rappel de mon mdecin sur
mon cholestrol qui va modifier mes habitudes de consommation
de whisky. Il faudrait que jen discute avec plusieurs personnes,
que lon confronte les points de vue, que lon maccompagne dans
une transition progressive ou pas dailleurs. On ne change que
les gens qui le veulent, et avec eux, pas loin deux , me confiait
Secrotas lautre jour.
Je vais donc agir par cercles concentriques. Convaincre le comit
de direction de la DSI, puis laisser les membres agir en effet boule
de neige. La structure principale de mon organisation est un
triptyque : les tudes qui dveloppent, la Production qui maintient en conditions oprationnelles, et les fonctions de Support et
de Contrle qui garantissent les standards darchitecture, de
mthode ou doutils.
Branchon aux tudes est un ingnieur comme moi, srieux, analytique. Moustier la Production est un homme dorigine plus
modeste qui a gravi les chelons en partant de la base, grande gueule,
souvent sur la dfensive. Enfin Lefebvre est aux fonctions
transverses : architecture, mthodes, achat, contrle de gestion.
Cest un fin politique, bard de diplmes, jeune loup plein dambi82

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le New Deal

tion. Tous sont dj au courant des diffrents succs obtenus ces derniers mois, mais aucun ne sest rellement positionn pour ou
contre. Il est temps de les embarquer.
*
*

Merci davoir pu rserver ce crneau dune demi-journe dans vos


agendas, je sais que cela na pas d tre facile. Je vous ai runis
pour discuter ensemble de lavenir de la DSI. Bonne nouvelle, la
DG soutient la proposition de polariser linformatique sur un but
unique et global : Fluidifier linnovation sous contrainte de cots
et de scurit.

Ils regardent en silence le paper board sur lequel jai crit la devise
puis Branchon se lance :
Fluidifier linnovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne
pensez pas que lon en gre dj trop ?
Sauf votre respect, linterrompt Moustier, il faut veiller aux priorits.
Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en
retard la preuve, vous tes encore l en revanche, si le systme
dinformation tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la
scurit fait dfaut, vous ne serez plus l pour en parler
Il nest question ni darchitecture ni de contrle de lentropie dans
cette devise ! Le systme dinformation doit tre correctement architectur, il doit tre homogne si nous voulons matriser les cots, la
scurit et faire en sorte que les diffrentes parties interoprent,
achve Lefebvre.

Et me voil jouant le rle de Secrotas et Kasperski dans une partie


de maeutique avec mes trois directeurs. Les gros projets versus le
flux de demandes continu, la scurit et les normes comme contraintes et non comme fin, linteroprabilit comme fonctionnalit
valeur ajoute La noirceur et lpaisseur des crotes sur la nouvelle carte dtat-major font beaucoup pour les convaincre. Au
bout de deux heures, chacun ayant compris que limportance de
son action nest pas remise en cause par ces nouveaux objectifs, la
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

devise est comprise et accepte. Je sais bien que lon est encore loin
dun changement de politique ce stade. Chassez le naturel, il
reviendra au galop. Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite
aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien comme
moi rcemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant ncessaires plans adapts un objectif lointain alors quun logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spcialisation des
tches, les contrats sur plans dtaills et figs, les penseurs spars
des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans
compter tous ceux qui ne me reviennent pas immdiatement
Comment viter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les
vieilles habitudes ?
Tout coup une coupure de presse me revient lesprit. Cette histoire damlioration continue chez Toyota, avec des rsultats si
diffrents entre units japonaises et units franaises. Un point
fondamental mergeait : la diffrence de pacte social. Au Japon,
lorsquune srie damliorations conduit supprimer son propre
poste, on est promu, et surtout pas remerci. En France,
linverse, aprs plusieurs mois damlioration sur le site de Valenciennes, lentreprise fait un constat de surproduction, et dcide
de supprimer les excdents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progress
qui sont sanctionns ! Au Japon, en cas de licenciement, cest le
directeur qui doit personnellement expliquer chaque famille
pourquoi il a chou conserver ses salaris. Forcment, cela
donne penser.
Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour quils pactisent
avec leurs troupes dans cet esprit, en esprant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne lheure de la dispersion :
Bien, il sest dit beaucoup de choses aujourdhui, peut-tre est-il
temps de laisser reposer. Je vous laisse rflchir aux schmas de
fonctionnement ncessaires pour organiser nos troupes dans ce
nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous
devrons modifier lorganisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos rflexions ; si, grce vos ides, nous parve84

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le New Deal

nons dplacer la contrainte hors de la DSI, je vous promets une


place au paradis dans le futur directoire de la direction
informatique ! Rendez-vous dans une semaine, mme heure.

*
*

Quand mes trois directeurs dbarquent le lundi suivant, jai dj une


ide trs prcise pour lorganisation, mais je prfre couter plutt
que de me lancer dans un expos magistral qui naurait pas les
mmes vertus thrapeutiques.
Cest Moustier, de la Production, qui dmarre :
Pour moi, une organisation adapte pour fluidifier linnovation en
respectant les contraintes de scurit et de cot fixes par lentreprise devra faire en sorte que 80 % de la chane de valeur, cest-dire de la chane qui va dune demande au logiciel activ, soit
dans le primtre dune seule quipe. Cela vitera lessentiel des
contrats, des ngociations et autres plannings qui nous pourrissent
la vie et ne servent finalement qu masquer la pnurie des quelques informaticiens pluricomptents que nous avons pniblement
russi conserver !
Cest vrai, nous navons pas vraiment valoris ces trajectoires de
contrematre, ces oprationnels qui matrisent la technique, le
mtier, la communication, dis-je, pensif. Je garde nanmoins
pour moi la rflexion suivante : labsence de carrires pour oprationnels nous conduit dcourager lintelligence en en concdant
le monopole aux gestionnaires

Branchon interroge :
Pourquoi pas, mais cela reviendrait sorganiser autour dapplications, en rpliquant dans chaque quipe des comptences que
nous avons pourtant russi mutualiser : architecture, achats, spcialistes denvironnements techniques, grosses machines et jen
passe. Nest-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux dbuts de linformatique, et qui a lui
aussi de lourds inconvnients ?
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Lefebvre poursuit sur un ton approbateur :


Tout fait daccord avec toi. Tout ce que lon va russir faire,
cest crer des baronnies fortifies qui, parce quelles auront toute
lautonomie dune DSI pour grer leurs quelques applications, se
dsintresseront des intrts long terme du systme dinformation, qui lui, impose une certaine homognit des pratiques. Qui
va accepter les normes de scurit, les rgles du plan de secours,
ou les normes dinterfaage ? En clair, intgration et scurit vont
tre mis mal dans notre nouveau tableau de bord !
Conclusion : la dette technique le passif va augmenter, et
comme vous nous lavez brillamment dmontr, Paul, les cots suivront, assne Branchon.

Je reprends :
Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte
dtat-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la
dette technique. Nous pourrions trs bien mettre en place un mcanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme
linteroprabilit ou la scurit globale.
Mmm. Vous nallez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre.
Je prfre de loin le mode actuel o je peux contrler lapplication
des standards la source, et utiliser mon droit de veto si ncessaire.
Si votre mtier tait facile, je ne vous verserais pas des moluments
de ministre ! Prenons les choses lenvers : quelles sont les conditions ncessaires pour quun contrle a posteriori, et non plus
a priori, permette de garantir lintrt gnral du SI long terme ?
Attendez un instant, rpond Lefebvre, un peu penaud.

Moustier enchane :
Du ct de la production, je me suis forcment pos la question.
Quelles sont les conditions ncessaires pour disperser une partie
de mon propre dpartement dans des units autonomes capables
de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul ma dit que si je
supprimais mon job jtais promu (il se tourne vers moi et me gratifie dun clin dil), donc jai rflchi sans inhibition !
Et alors ? demande un chur.
86

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 7

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Eyrolles est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Le New Deal

Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, jai commenc par me remmorer mes meilleurs moments. Ces moments o
lon a russi quelque chose de grand, o les utilisateurs sont venus
nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et jai cherch la racine
commune ces situations.
Tu veux dire que tu as trouv des caractristiques communes aux
plus beaux projets de ton dpartement ?
Pas plusieurs, une.
Laquelle ?
La collaboration.
La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant
tous tes projets ne sont pas des succs, insinue Lefebvre.
La collaboration, dans son sens noble, cest--dire le travail en
quipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, dapprentissage, et donc dpanouissement de tous.
Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence
manifestement tre agac.
Bien, dis-je pour linterrompre, et o ta conduit cette premire
dcouverte ?
Je me suis tout simplement dit que cest cette nergie, ce sens que je
voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et l, tout est
devenu clair : il faut rendre autonomes des quipes du point de vue
de lexploitation de leurs systmes ? Eh bien, plutt que de faire
leur place comme aujourdhui, je vais dsormais proposer un service
de soutien qui les aide assurer eux-mmes lessentiel du service.
Quel rapport avec panouissement ou pluridisciplinarit ? interroge Branchon.
Essaye dimaginer ces quipes vraiment autonomes. Qui faut-il
runir pour construire du logiciel ?
Des experts mtiers, des analystes, des architectes, des dveloppeurs, rpond Branchon.
Et qui faut-il ajouter pour que ces quipes non seulement construisent, mais aussi oprent elles-mmes leur systme ?
Eh bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systmes et rseaux, des administrateurs de machines et de
donnes
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Tout fait. Mais sil faut runir tout ce monde dans chaque quipe
autonome, cela va peut-tre coter cher. Je dis a avant que Lefebvre ne me le balance la figure, car cest la vrit.

(rires)
Moustier poursuit au tableau :
Lorganisation actuelle mise donc sur des spcialistes, disons pour
simplifier que les carrs conoivent, les ronds dveloppent, et les
triangles exploitent.

Dans une organisation en quipes pluridisciplinaires, les comptences principales demeurent bien entendu, mais les interactions
permettent den dvelopper de nouvelles. On se retrouve avec des
quipes de cette forme :

Je prends le relais, franchement surpris par lintrt de la vision de


Moustier :
Et ta conviction jimagine, est que transfrer une quipe un petit
triangle lui permet dassurer 80 % du service, les 20 % restant
tant relatifs des oprations complexes ou risques comme
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Chapitre 7

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Le New Deal

Moustier termine :
Comme des montes de version de systmes, des audits de scurit, de loptimisation de performances, etc.

Branchon semble convaincu comme moi, mais Lefebvre reste sur


ses gardes :
Toute cette autonomie sera quand mme un facteur de dispersion,
dhtrognit ! Comment comptez-vous, par exemple, coordonner un projet transverse qui aurait des impacts sur plusieurs de
vos quipes produit ?
Trs bonne question, dit Branchon. Dans lhypothse o les
quipes travaillent en cycles courts et sont capables de prioriser
environ tous les mois de nouvelles demandes, un directeur de programme transverse doit pouvoir prendre la main sur plusieurs carnets de commande produit, et ainsi faire merger progressivement
un ouvrage commun.
Mmm, soupire un Lefebvre dubitatif.
Je crois que nous avons fait le tour des arguments rationnels, dis-je
en madressant Lefebvre. Au fond, quest-ce qui vous ferait
adhrer notre proposition ?
Que vous remettiez les pieds sur terre, je suppose ! Quau
moins vous rserviez une place au contrle ! Quon vite le
chaos total !
Il nappartient qu vous de rserver une place au contrle. Je prcise donc ma question, quelle forme de contrle vous ferait adhrer
notre proposition ?

Long silence, que Lefebvre finit par briser :


Vous avez voqu le passage du contrle a priori au contrle
a posteriori tout lheure, mais jai du mal me projeter dedans
Disons que cest du mme ordre que lvolution dune fonction de
comptable vers celle de commissaire aux comptes Comme la
montr Moustier, plutt que de faire la place des gens voire de
leur interdire de faire , crez les conditions pour que les standards
mergent dans les quipes produit, puis promouvez-les et contrlez-les a posteriori.
89

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Et Branchon dajouter :
Et rien ne vous empchera de distribuer les bons et les mauvais
points selon le respect de lintrt gnral.
Tout fait, et ce en ouvrant vos standards tous ! poursuit Moustier. Il doit tre aussi simple de sen servir que dy contribuer. Les
composants cur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualit, leur ouverture, par lattraction quils ont
exerce, pas par la force !
On parlera plus dexemplarit que dautorit, enchane Branchon. Tu devras, toi aussi, aider ces quipes autonomes raliser
des systmes complets qui stendent au-del de leurs propres
produits :

Cur

Systme X

Cur

Systme Y

Les aider communiquer en animant des rituels rguliers, les aider


tester ensemble en leur offrant une plate-forme de tests automatiss de bout en bout, etc.

Lefebvre a chang dattitude, son il commence briller et un dbut


de sourire est apparu au coin de ses lvres.
Je conclus :
Il sagit finalement de faire massivement le pari de la confiance.
Nous retombons encore sur ce principe : si nous prenons les gens
pour des adultes, ils se comporteront comme des adultes.
Et si, comme aujourdhui, nous les prenons pour des enfants,
sourit Moustier.
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le New Deal

Alors Lefebvre, manifestement rassur, demande :


Trs bien messieurs. Mais si nous prnons la dspcialisation,
lacquisition de nouvelles comptences, peut-tre devrions-nous
aussi nous astreindre cette discipline pour montrer lexemple
non ? Comment vais-je massurer de bien grer ce nouveau territoire ouvert ?
Et moi le dveloppement ? ajoute Moustier.
Et moi lexploitation ? enchane Branchon.
Jai une proposition : faisons simplement quipe comme nous le
suggrons aux troupes. Rorganisons nos quatre bureaux en un
grand espace ouvert o nous travaillerons ensemble. Gardons
deux salles fermes pour les entretiens privs. Cela nous aidera
sortir de nos cases de directeurs spcialistes, et incarner la
place un directoire focalis sur loptimum global !
Et si nous crivions un manifeste ? lance Moustier.

*
*

Pour une informatique conviviale


Garantir la scurit de lemploi pour exiger lamlioration continue.
Privilgier les quipes Produit autonomes, responsables du fonctionnement et de lvolution de leur systme.
voluer en cycles courts.
Contrler a posteriori plus qua priori : les standards mergent des
meilleures pratiques.
Valoriser les postes de contrematres (les oprationnels pluricomptents), au mme niveau que les gestionnaires.
Favoriser les rencontres et lenrichissement des comptences : animer
des communauts de savoir-faire (standards) en plus des quipes Produit pluridisciplinaires.

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 8

Le changement en action

Il est plus sr dtre craint que dtre aim.


NICOLAS MACHIAVEL

Je vous passe monsieur le prsident


Bonjour, que me vaut votre appel ?
La Banque est en retard, cela risque de prendre plus de temps que
prvu, monsieur le prsident
Vous plaisantez, jespre ! Vous savez ce quil pourrait nous en
coter dtre en retard Du reste, la Banque pourrait aussitt
devenir le goulet dtranglement de toute la dmarche non ?
Nexagrons rien
Je nai pas envie de courir ce risque. Si cela ne va pas assez vite,
cest que votre agent du changement est le goulet. Ce nest pas
vous que je vais apprendre discerner une contrainte ! Appliquez
vos thories, sil vous plat ! Mobilisez plus de monde !
Malheureusement la contrainte principale qui pse dsormais sur
lorganisation est le dsalignement chronique du comit de direc93

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

tion, ds quil est question de linnovation. Il existe un conflit permanent autour des arbitrages de type Investir pour le long terme ou
russir le court terme ? ou Innover par les grands plans ou par
le soutien aux initiatives individuelles ? Dmultiplier notre action
ailleurs nest pas la meilleure des solutions.
Si vous le dites ! Il me semble que ce conflit entre lgitimistes et
lgalistes ne date pas dhier. Alors appliquez vos thories comme
vous le voulez, mais obtenez les rsultats que vous mavez promis.
Je ferai de mon mieux monsieur le prsident.

*
*

Il est midi dans le grand amphithtre que jai rserv pour la prsentation de la rorganisation imagine avec Moustier, Branchon et
Lefebvre. Nous avons runi une assemble bigarre, compose la
fois de responsables et doprationnels de la DSI. Secrotas et Kasperski sont galement prsents, car leur aide est prcieuse dans ce
type de runion o la rsistance va ncessairement se manifester.
Grce la carte dtat-major qui synthtise de manire vidente nos
douleurs et nos fierts, jexpose les principes de notre nouvelle stratgie :
quipes produit intgrant les tudes et la production, cycles courts, amlioration continue. Lassistance semble apprcier le paradoxe selon lequel
pour faire de grandes choses, il faut en russir de petites en quantit, ds
lors quelles sont alignes sur un but explicite. Jexplique en substance
que nous ne souhaitons pas basculer de manire brutale dans ce modle,
ce serait trop risqu. Le peut-tre mieux ne peut se substituer dun
coup ce qui marche aujourdhui, mme mal.
Je prsente donc le primtre retenu ce stade : deux directions produit sont cres, une pour la finance et lautre pour la direction commerciale. Cette dernire devra grer la partie du patrimoine
informatique destine aux forces commerciales en agence, ainsi
quaux clients en direct, ce qui inclut donc notre fameux site Web
plus jamais a . Les personnels des tudes et de la production
concerns seront dplacs dans chacune des nouvelles directions.
94

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 8

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Le changement en action

Direction
financire
Horus

Direction
commerciale

Comptabilit
gnrale

Rapprochement
Risques

Collecte et
interprtation

Reporting

Une personne de lassistance me lance, irrite :


Vous aurez beau runir les gens, si les achats de machines, les installations physiques ou les interconnexions passent toujours par la
production qui dtient le reste du systme dinformation, vous ne
tirerez aucun bnfice de votre rorganisation ! Vous vous retrouverez face un guichet mutualis dont la priorit nest pas forcment dacclrer votre dbit
Cest tout fait exact, cest pourquoi nous allons dsimbriquer
ces systmes du reste et les remettre entre les mains des quipes
produit, auxquelles seront intgralement transfrs les moyens et la
responsabilit dexploitation.
Mais cela va coter une fortune ! Tout un tas de machines sont
mutualises !
Ce nest pas parce que nous nous chinons mutualiser tout ce qui
ressemble un ordinateur depuis trente ans que cest la meilleure
faon de faire aujourdhui. Cela sappelle une ornire ! Il faut
savoir en sortir ! Mais je vous laccorde, plus un choix est ancien,
plus il est difficile den faire le deuil.
Et comment comptez-vous vous y prendre ?
95

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Moustier intervient :
Nous nallons pas reproduire les mmes environnements physiques
en dupliquant toutes ces infrastructures, ce serait un investissement
trop important effectivement. Nous allons louer des capacits de
traitement et de stockage scuris un ou plusieurs partenaires de
confiance.
Et comment des centres dexploitation clats peuvent-ils fonctionner de concert ?

Lefebvre prend le micro, avec un air visiblement satisfait :


Il me semble que personne ne se plaint des applications composites qui sont aujourdhui la norme sur Internet : Google Maps est
dailleurs utilis chez nous pour tous les services golocaliss, et on
na pas demand Google dinstaller ses serveurs dans nos
locaux, ma connaissance !

Moustier renchrit :
Je ne vois pas dobstacle majeur ce que nous russissions de la
mme faon avec nos centres de calcul. Nous devrons bien sr
standardiser les contrats dinterconnexion entre les futures plaques
produit, notamment du point de vue de la scurit. Chaque plaque
produit sera une forteresse responsable de sa protection vis--vis
des autres forteresses de la maison, et des partenaires extrieurs.
OK pourquoi pas, mais en externalisant la gestion des machines
des fournisseurs, vous allez disqualifier de nombreux personnels !
Jimagine que ces marchands de cloud computing vous ont fait
miroiter de bien belles promesses

Ce syndicaliste dont le ton est limite insidieux commence vraiment


mnerver, je bous intrieurement. Trs matre de ses moyens,
Moustier poursuit :
Oui, certains mtiers tels que nous les connaissons aujourdhui vont
devenir inutiles. Mais notre plan de transformation a pour contrainte de prserver lemploi. Cest une des raisons pour lesquelles
nous souhaitons avancer progressivement et non pas brutalement.
Au sein de lquipe de direction, jai dailleurs pris la charge de
grer la transition des employs concerns vers nos nouveaux
mtiers : gestion de fournisseur, supervision de processus mtier,
programmation systme, tests dinfrastructure automatiss
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Le changement en action

Moustier enchane sur sa dialectique des petites oreilles , qui


poussent comme autant de nouvelles comptences acquises dans une
quipe pluridisciplinaire. On voit quil est passionn par le sujet. Je
ne doute pas une seconde de ses succs venir.
Tout coup, alors que les remous commencent enfin sapaiser,
Secrotas prend la parole :
En quoi pensez-vous que les bons rsultats obtenus avec vos
mthodes agiles sont la fois prennes et gnralisables aux
autres processus de la DSI, comme lexploitation ou la cohsion du
SI long terme ?

Mais quest-ce qui lui prend ? Nest-ce pas assez difficile de convaincre ce public pour juger utile dajouter la controverse ? Il est
malade ! Mais Lefebvre rpond tranquillement :
Les dmarches agiles ont permis de fluidifier la production de logiciel au niveau des dpartements tudes de la DSI. Ce faisant, elles
ont dplac le goulet dtranglement vers les phases amont
recueil de besoins, budgtisation, planification, et tudes darchitecture et les phases aval intgration au SI, tests et mise en production. Loptimisation globale du systme ncessite bien entendu
dattaquer ces deux types de contraintes.

Branchon ajoute :
Lautonomie budgtaire et les cycles courts qui permettent de prioriser en permanence les demandes vont clairement rduire les contraintes de la phase amont ; nous pouvons maintenant nous lancer
sans tout prvoir

Moustier enchane :
Quant la phase aval, si nous ne lamliorons pas, inutile doptimiser le dbit de demandes. Si les quipes dexploitation ne peuvent mettre en production au mme rythme que la ralisation, le
logiciel finira en stock intermdiaire devant le guichet : en attente
dintgration ou en attente de test

Rponses manifestement insuffisantes pour Secrotas, qui semble


toujours dhumeur provocatrice :
Mais pourquoi la production deviendrait-elle la contrainte ?
97

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Moustier reprend, toujours calme :


Tout simplement par repli sur son optimum elle, cest--dire
garantir la scurit du fonctionnement, sous peine de gros ennuis !
De plus, peu dinvestissements ont t raliss pour garantir la testabilit automatique des infrastructures. Pour faire face un nouveau logiciel arrivant dune quipe agile , il faut allouer une
force de travail importante et raliser une campagne dintgration
et de tests manuels souvent trs lourde.
En quoi la nouvelle organisation sattaque-t-elle cette contrainte ?
poursuit Secrotas.

Cette fois, cest moi qui rponds :


Nos schmas organisationnels direction des tudes/direction de la
Production sont hrits dun temps o matriels, logiciels et rseaux
taient des ressources extrmement coteuses, donc mutualiser absolument. Aujourdhui, des technologies comme le cloud computing ralisent un vieux rve, celui de disposer dune puissance informatique la
demande, faible cot. En utilisant cette technologie pour remettre en
cause le cloisonnement tudes et Production, cest--dire en transfrant
la responsabilit dexploitation des quipes produit autonomes, nous
pouvons exiger une diminution du temps et du cot dun passage scuris en production, et obtenir un gain global dans la DSI.

Et Moustier de complter :
Cette stratgie ncessite de revisiter nos schmas organisationnels,
comme Paul la expliqu. Utiliser le cloud computing sans remettre
en cause ces rgles serait tout simplement inutile Une fois les
quipes produit responsabilises, elles de dterminer les meilleurs
moyens pour obtenir des rsultats comme ceux de Google, qui mettent en production sur des milliers de machines plusieurs fois par
semaine sans stress ni week-end homrique : tests automatiss, automates de mise jour, support de plusieurs versions, et jen passe.

Secrotas sourit :
Vous avez rpondu ma premire question. Je minterroge galement sur la prennit de votre dmarche. Quest-ce qui vous fait
penser que dans quelques annes vos standards de pionniers ne
vont pas se transformer en nouvelles pesanteurs ? Ny a-t-il pas un
risque que la priorit devienne de faire toujours plus de tests, plutt
que de traiter plus de demandes ? Que limportant soit de rac98

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le changement en action

courcir toujours plus les cycles, quelles quen soient les


consquences ? Cest ce qui se passe en gnral, nest-ce pas, le
tropisme bureaucratique, qui pousse se polariser sur ce qui justifie son action plutt que sur ses rsultats

Lattaque est frontale, il faut que je ragisse bien :


Effectivement, seule une discipline damlioration continue peut
nous permettre dviter ce type dcueil, en imposant lvolution
permanente du standard. Mais quavons-nous fait finalement avec
lagile ? Nous avons runi une quipe et cr les conditions de son
engagement : autonomie, responsabilit et pluricomptence. Nous
avons fait le pari de la confiance. En lui fixant un but et pas les
moyens de latteindre, lquipe sest naturellement amliore.

Kasperski se dcide sortir de son mutisme :


Oui, nous sommes un peu les M. Jourdain de lamlioration
continue, nous en faisions sans le savoir Ces deux principes,
ajouts la recherche des causes de gaspillage, sont les piliers du
lean management, une discipline industrielle que lon suit chez
Toyota depuis les annes 1950

Il nen reste pas l et exhibe, sr de son effet, un vieux prospectus


jauni extrait prudemment de son cartable :

99

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Il commente :
Au chapitre des gaspillages vidents, il y a le fait que 45 % des fonctionnalits proposes dans nos systmes ne sont jamais utilises !
Sans oublier les tudes qui partent la benne, les campagnes de
tests btement rptes, la dette technique qui saccumule

Secrotas intervient :
Je comprends deux des piliers, mais pas tout fait le dernier :
Samliorer en continu . Chacun doit faire voluer ses propres
standards, trs bien. Mais comment harmoniser les bonnes
pratiques ? 1 000 foyers defficacit ne font pas un tout cohrent !

tonn par cette question, je ne trouve pas mes mots instantanment. Lefebvre assure :
Dans un monde o lon se diffrencie par des rsultats objectifs
tels que lactif, le passif, le cot total, le dbit de demandes, le
nombre dincidents , les comportements vis--vis des standards
changent ! Lego entre toujours en jeu, mais les responsables adhrent plus volontiers ce qui marche. Ils veulent imiter les bonnes
ides de leurs homologues pour obtenir encore plus de rsultats, et
sen diffrencier au final.

Je complte, emport par la verve de mon ancien directeur de


larchitecture (que jai du mal reconnatre) :
Cest le paradoxe, ce chaos vu de lextrieur est en ralit ultradisciplin. En rservant du temps long au sein de chaque quipe
produit, les standards se diffusent et samliorent. La norme nest
plus un territoire ferm, mais un actif ouvert : plan de secours, multiversion, testabilit, interoprabilit tout le monde a le droit,
voire le devoir, de lamliorer.

Secrotas affiche son air ironique :


Jai limpression que tout votre systme repose sur ces nouveaux
indicateurs dordre 1 . En dehors des cots qui sont mesurables,
pensez-vous que la valeur dun systme, son dbit de demandes ou
son taux dincident puissent tre rellement objectifs ?
Vous voulez rire, cest vous-mme qui en avez parl le premier !
Jai peut-tre eu tort
Puisque vous insistez ! Oui, la mesure de la valeur est plus dlicate
que celle des cots. La valeur est multidimensionnelle : elle dsigne
100

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le changement en action

lutile, le beau, le positif pour la marque, pour le moral, pour la


productivit, pour les risques Son valuation est donc forcment
approximative, dpendante du contexte et ralise a posteriori.
Nul modle ne peut donc prtendre la dfinir de manire exhaustive, la valeur est toujours le fruit dun consensus. Que valent par
exemple trois retombes presse ou un nombre de dfauts de paiement qui diminue ? Aux acteurs concerns den discuter.
Au final, quest-ce qui permet dviter que le consensus sur la
valeur repose sur npotisme et petites ententes ?
Hum, bonne question. Cest un systme qui repose sur la confiance, laquelle peut en effet tre brise. Nanmoins il encourage
un cercle vertueux dintrospection, et damlioration mesure. Plus
les pratiques samliorent, plus la confiance sinstalle, et plus
lintrospection devient possible, au service de lamlioration des
pratiques. Si des quipes ne jouent pas le jeu, cela se verra.

Quel dispositif anti-erreur, si je me rfre une pratique que japerois dans votre mmo Lean, peut-il aider dtecter une mesure
errone de la valeur ?
Voyons. Le meilleur garde-fou, cest le bon sens. On peut dire que
les abus surviennent quand le bon sens ne triomphe plus. Par
exemple, une quipe a un bon dbit, mais ses clients ne sont
paradoxalement pas satisfaits. Conflit sur la mesure. Mais nous
pouvons traiter ces conflits comme une opportunit de samliorer.
Au lieu de les fuir ou de rechercher des boucs missaires, la rsolution des conflits fait partie du cercle vertueux.
Il faut faire tourner une machine dtecter et grer les conflits, en
somme, conclut Secrotas, pensif. Cest trs intressant, mais de
lordre de lacte de foi ce stade. coutez, si votre nouvelle organisation permet la russite dun projet transverse aux deux nouvelles
directions, je pense que nous pourrons tous dire que vos thories
passent vraiment lchelle
101

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Branchon, visiblement soulag que linterrogatoire se termine, lance :


Il me semble que le chantier Ble III est un bon candidat : nouvelles
informations collecter ct rseau commercial, nouveaux reportings
comptable et prudentiel ct finances ; et tout le monde qui sapprte
vivre le pnible marathon habituel du grand programme
Mais vous tes fous, pas sur un truc aussi gros ! grogne discrtement Lefebvre.
Je linterromps : cher ami, les petits trucs, on les a dj russis !
Alors on y va.
Mais nous prenons un risque norme !
Finalement, pas plus que lors de nos premires exprimentations,
que nous ne faisons qulargir. Comme prcdemment, concentrons-nous sur la cration des quipes et des conditions de leur
engagement. Dabord qui, aprs quoi.

*
*

Papier trouv dans une salle de runion (tout tach de caf)


Lobjectif de cet atelier sera de faire merger une quipe pluridisciplinaire aligne sur la vision dun produit, quelle aura dfinie en toute
libert.
Les activits seront animes par des coaches et suivront le droul suivant :
Rechercher auprs de chacun les facteurs de succs quil a observs
au cours de sa vie professionnelle (mthode Appreciative Inquiry) permettra de :
crer des connexions entre les membres de lquipe ;
crer un environnement bienveillant dcoute et de partage propice la crativit.
Collecter et slectionner toutes les ides dusage ou de produits qui
pourraient gnrer des rsultats utiles pour la mission qui nous est
confie : fluidifier linnovation, sous contrainte de risques et de cot
(mthode Card Storming).
Faire merger un produit.
Aligner la vision qua lquipe du produit (mthode Product Box).
Sceller cette vision sur un objet concret, une bote en carton (!).
tre capable de communiquer cette vision lextrieur.
102

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 8

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Le changement en action

Une bote Une informatique conviviale pour la direction


commerciale trane sur un coin de table :

*
*

Quelques mois plus tard. Je descends en visite dans la division Produit Commerce. Les quipes ont investi deux tages entiers et je profite dun attroupement devant un panneau pour prendre quelques
nouvelles :
Alors, a avance ? La transition se droule bien ? Les portes claquent moins quil y a deux mois ?

Mon interlocuteur me rpond, goguenard :


Je vais vous dire, comme nous le rappelle le cynique Dr House on
a la culture quon peut , le cycle dacceptation du deuil se droule
toujours en cinq phases : dni, colre, marchandage, dpression
et enfin acceptation.
103

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Quel rapport entre notre manire daccepter la mort et la gestion


du changement ?
Le changement, cest--dire lacceptation dune nouvelle ide, suit
le mme processus. Lorsque vous devez changer : je ncris plus de
code sans tests, je ne mens plus, je cherche comprendre les gens
plus qu les convaincre, ou tout autre changement par rapport
une attitude antrieure, vous subissez ce douloureux processus de
deuil de vieux choix.

Kasperski, que je navais pas remarqu, poursuit :


La vitesse de ce processus dpend des individus mais aussi des
groupes dans lesquels ils voluent. Elle peut aller de la seconde
plusieurs annes Toutes les dynamiques damlioration continue
Agile, Lean ou TOC sont contraintes par ce processus. Cest
finalement la contrainte des contraintes
Lavantage cest qu la diffrence de la mort, qui narrive quune
fois, on peut changer de nombreuses fois, et par l mme
progresser ! tant donn que lon ralise plusieurs changements
par mois, la plupart des gens ici ont aussi diminu ce temps de
cycle !

(rires)
Cest quoi ce tableau au mur Journal PDCA ?
Lhistorique des amliorations en cours ou que nous avons ralises
au travers de cycles courts Plan Do Check Act.
Ah ! La fameuse roue de Deming ! Combien de temps dure un
cycle en moyenne ?
Entre une semaine et trois mois, au-del cela ne marche pas. Cette
mthode nous impose de remonter aux causes profondes des problmes puis de nous entendre sur une ide de contre-mesure, et surtout sur les rsultats que nous en attendons. chaque petit pas, une
prdiction.

Jobserve avec attention le tableau affich au mur :


Groupe Eyrolles

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Chapitre 8

104

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le changement en action

Journal PDCA
Problme
Beaucoup dintervenants
demandent en permanence
au chef de projet des
informations sur les
environnements (adresse, type
denvironnement, mode
demploi)

Contre-mesure
Management visuel : un
poster affiche le titre des
documents et leur adresse sur
lIntranet.

Statut
Act

Cause profonde
Les intervenants ne
connaissent ni les documents
de description des
environnements ni
lemplacement de ces
documents.

Prdiction
Le chef de projet nest plus
interrompu pour une
information se trouvant dans
les documents de description
des environnements.

Commentaires
Avr. Standard gnralis
tous les documents cls des
activits en cours.

Problme
Les livraisons incrmentales
des deux quipes ne
sintgrent pas correctement
lors des rendez-vous
dintgration, le produit ne
fonctionne pas en
dmonstration.

Contre-mesure
Statut
Mettre en place un Wiki
Check
fdration dhomologation
o lon concentre les jeux de
tests des interfaces.

Cause profonde
Les attendus sur les diffrentes
interfaces ne sont pas clairs, il
nexiste pas de tests de recette
pour toutes les interfaces.

Prdiction
Les quipes excutent les tests
dinterface manuellement ou
automatiquement avant le
rendez-vous dintgration, qui
na lieu que si ces tests
passent.

Commentaires
Rsultats probants pour les
quipes ayant pris le parti
dautomatiser ces tests. Encore
des bugs en intgration pour
les autres.

Problme
La fonctionnalit de simulation
ne pourra tre livre temps.
Un imprvu norme sest
abattu sur le projet : le SI
Commerce nhistorise pas ses
donnes.

Contre-mesure
Pour chiffrer, on utilise une
analyse systmique de
prfrence une analyse
linaire des fonctionnalits.

Statut
Do

Cause profonde
Une caractristique forte
(historis/pas historis) tait
inconnue des diffrents
dcideurs.

Prdiction
Les dates de livraison ne sont
plus impactes par des
inconnues majeures.

105

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Je commente :
La vraie vie quoi Den haut tout parat simple : des fonctionnalits, des donnes et puis nous le savons tous, le diable est dans
les dtails.
Tout fait. On ne peut plus matriser un systme aussi complexe
par une analyse linaire, cartsienne, qui tente de dcouper le problme en sous-problmes.

Je vois que nous avons suivi le mme itinraire de pense :


Je men suis rendu compte il y a quelques mois quand jai arrt le
projet durbanisme, dtaill et dcoup en diffrents niveaux
darchitecture, au profit de la carte dtat-major unique et partage
entre tous les acteurs.
Vous avez bien fait ! Cest bien entendu sur ce fond de carte que
nous sommes en train de reprsenter les principaux patterns de nos
systmes.
Patterns ?
Oui, les lments structurants et rcurrents qui les caractrisent :
scuris en tout sauf/rien sauf, tests automatiss/tests manuels,
rfrentiel public/rfrentiel priv, transactionnel et batch/transactionnel ou batch, etc.
Et vous pensez quils rpondent mieux vos analyses dimpact que
toute autre information exhaustive ?
Oui, ils permettent de lever des alertes sur la faisabilit trs rapidement. Ce nest pas magique, mais cest ce jour le meilleur outil
que lon ait trouv pour raliser des prdictions de dlais de
livraison.
Eh bien je naurai quun mot, bravo ! Continuez !
Il nest pas question de sarrter Sil y a une seule chose de
stable dsormais, cest bien que lon samliore en continu !

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Chapitre 8

106

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Chapitre 9

Troisime sance de travail sur le but

La rgle dor est daider ceux que nous aimons nous chapper.
FRIEDRICH VON HGEL

Troisime sance du groupe de travail sur le but de la Gnrale. Montleau sest beaucoup expos, il a pris directement en main les dbats, a
fait venir des consultants extrieurs, dont ceux lis la microfinance et
la Thorie des Contraintes, mais sans sabriter derrire eux. Ces
experts ont expos leurs visions, mais, pas plus que Montleau, nont
russi faire vivre le dbat au sein du groupe, dont chaque membre
reste sur la rserve. On est loin de la qualit et de la vigueur des
changes avec mes quipes. Quelle diffrence fondamentale y a-t-il
entre les deux groupes ? Il me semble quici personne ne veuille
dvoiler ses interrogations ou sa vulnrabilit, au point de rendre
impossible toute discussion puisque lobjectif est davoir raison, non
dvoluer, ni a fortiori dapprendre quelque chose au passage
linverse, ces semaines dentretiens quotidiens avec mon fils Luc
mont convaincu dobserver une stricte discipline comportemen107

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

tale : en particulier dvoiler mes motions et chercher comprendre plus


qu convaincre. Secrotas mavait point la srie complte de protocoles mentaux quil appelait core protocols , mais ces deux-l
staient avrs les plus utiles pour dcrisper nos conversations.
Si lon souhaite la bienveillance, il faut bien quun membre du
groupe fasse le premier pas. Mais Henri dmarre sur les chapeaux de
roues, sans ces prcautions :
Je propose que nous repartions du constat rappel par les experts
en microfinance : la Gnrale tant une entreprise commerciale,
son but est de maximiser ses profits, sous contrainte dimpact
social, et pas linverse, ce qui est le cas de certaines institutions de
microfinance.
Cest ce que nous faisons en maximisant le taux dquipement des
clients. Cartes, plans pargne, assurance, crdit Et ce, sans
dverser de ptrole dans les rivires ni spolier les populations !
lance Pichot.
Je me demande si traire les vaches , comme jai pu lentendre,
peut effectivement tre un objectif atteindre. Il nous conduit trop
souvent des comportements sous-optimaux. Un conseiller se voit
plus encourag placer le produit du mois qu maximiser le profit
par client dans la dure.
Ou encore, les agences ngligent la saisie de certaines informations cls qui pourraient faire conomiser des heures au backoffice, alors que cela ne prendrait que quelques minutes en tant
ralis au plus tt au contact du client, regrette le patron des centres de traitement, les usines de la maison.
Cest vrai, mais cette mthode de gestion par spcialisation et fixation dobjectifs est un choix stratgique de longue date, nous en
connaissons tous les avantages et les inconvnients, justifie
Sibylle.
Je vous propose justement de discuter stratgie ! semporte Montleau.

Jinterromps le dbat qui senvenime et menace dchouer comme


les prcdentes sances :
Jai peur que cette sance finisse encore en lutte de tranches strile. Je suis excit que lon ait lopportunit de parler ensemble stra108

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 9

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Troisime sance de travail sur le but

tgie, dans un sens aussi profond. Jai peur quen cherchant aussi
profond, nous tombions sur dautres problmes encore plus douloureux rsoudre. Je suis l !

Mon intervention insolite laisse lauditoire interloqu et silencieux.


Henri poursuit aprs un long moment :
Moi aussi jai peur, je suis triste et en colre de la tournure des
dbats. Je suis aussi enthousiaste lide de dpiler nos vieux
tabous. Et je voudrais donc vous soumettre une technique plus formelle pour avancer : chacun va choisir un effet indsirable qui
lennuie personnellement, dans sa zone de contrle. Pas de pointage de doigt, pas de problmes dans la zone du voisin, juste UN
phnomne rcurrent que vous souhaiteriez vraiment voir cesser.

La question laisse lassistance songeuse. Lexercice men laide de


Post-it a au moins le mrite de ramener le calme et la concentration.
Au bout de quelques minutes, chacun se lve et va commenter son
Post-it au tableau :
Pichot :
Nos meilleurs conseillers fuient le service aux particuliers pour les
filires entreprise ou banque prive

Le directeur des Risques, jusque-l silencieux :


On a beau appliquer les procdures, les risques augmentent ! La
dernire procdure quon ait cre cest Ble II et son ratio
prudentiel compliqu. Voyez comme il a t utile pour anticiper
la crise de 2008 !

Sibylle de la direction financire :


La production des arrts de compte trimestriels et annuels est un
cauchemar qui ncessite des centaines de milliers de corrections
manuelles, dont beaucoup se rptent sans que lon corrige les problmes la source. La plupart du temps, ce sont des informations
mal saisies, mal interprtes ou incompltes.

Le directeur des back-office :


Il y a encore beaucoup de ruptures dans les chanes de traitement ;
tout nest pas automatis, il y a souvent des gens qui font nimporte
quoi, du coup on doit travailler avec des donnes peu fiables, qui
109

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

induisent des cots supplmentaires et une mauvaise qualit du service pour le client.

Je ferme le ban :
Mme avec lacclration rcente de nos services, linformatique
narrive pas capturer les diffrentes pratiques innovantes de
lorganisation, beaucoup sont juges dviantes tout simplement
parce quelles ne rentrent pas dans les cases existantes. Jai vu un
conseiller financier se faire excuter parce quil utilisait ses propres
outils pour un segment de clientle mal adress par les procdures
en place : les communauts ethniques africaines et chinoises.
Trs bien, scrie Henri. Pour ma part, je souffre de laugmentation
structurelle des frais gnraux. Non seulement les directions transverses cotent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la direction des Risques ne fait pas baisser
les risques, la direction financire ne produit pas de chiffres plus
justes, la direction de la Qualit namliore pas la qualit. Nous
confondons dpense et cration de valeur, comme si elles taient
corrles ! Progresser dans la hirarchie signifie grer plus de
budget, pas forcment contribuer plus au but de lentreprise !

Avant quil nait pu finir sa phrase, les esprits schauffent et lon


oublie la rgle initiale du doigt lev en sinvectivant copieusement :
Comment a ma direction fonctionne mal ?
Tu naurais jamais d le mettre au placard ton conseiller sinoafricain !
Sil y a des ruptures dans les chanes de traitement, cest bien
cause de ce genre de petits malins, et tu voudrais les protger !
Si linformatique arrivait informatiser correctement nos pratiques
bancaires officielles, ce serait dj pas mal

Avant que cela ne dgnre davantage, Henri reprend la parole :


coutez. Je suis sr que tout le monde ici fait son maximum pour
obtenir les rsultats attendus, dans les limites de linformation dont
il dispose. Il est inutile de chercher un bouc missaire vos problmes, il est dj trouv : cest moi. En effet cest moi qui ai
model lorganisation, je suis donc responsable de ses dysfonctionnements. Jaimerais maintenant revenir lidentification des effets
indsirables. Je vous propose dutiliser pour chaque effet indsi110

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Troisime sance de travail sur le but

rable la technique du nuage de conflits que nous ont propose les


experts en TOC. Cest celle que Paul a utilise avec succs au sein
de ses quipes trs rcemment. Commenons par la tragdie du
transverse qui me semble tre un point commun de vos griefs.
Quand Paul regarde notre systme dinformation, quy voit-il ? La
trace de nos conflits passs ! Notre organisation est aussi, pour
partie, le produit de nos erreurs : chaque erreur, il faut rgler au
mieux le conflit quelle engendre. Or le conflit est tabou, il doit tre
vit. Alors que le mieux serait de procder avec calme et rationalit, par exemple avec les outils que nous exprimentons ici, on prfre rechercher un bouc missaire dans la prcipitation. Le bouc
missaire trouv, on dcrte quil faut soit le remplacer, soit le contrler par quelquun de plus spcialis. Provisions un jour mal
calcules ? Et hop une direction financire. Problme douverture
de compte trop longue, ayant conduit la perte dun client ? Et
hop spcialisation entre direction Entreprises et direction Particuliers. Risques avrs dans un portefeuille dinvestissements qui
chute ? Hop une direction des Risques. On a fait de cette division
lunique rponse la croissance des volumes et de la complexit.
Aujourdhui, je me rends compte quel point cette spcialisation
structurelle, que jai moi-mme cautionne, peut devenir notre
chelle une forme dalination. Ces murs rigs entre dpartements dresponsabilisent les uns et les autres et font exploser les
dpenses, car faute de mesurer sa contribution en valeur, chacun
est tent de la mesurer en dpenses. Laugmentation structurelle des
frais gnraux est bien plus rapide que celle des revenus.
En mme temps, mesurer la contribution dune direction transverse
restera toujours un casse-tte o chacun dira ceci cest grce
moi ou sans moi le dluge , remarque Pichot.

Secrotas intervient soudain :


Si les contributions de ces directions taient cessibles dans dautres
entreprises, nous pourrions valuer un prix de march proche de la
valeur accorde ces services.
Je doute que nos concurrents ou nos partenaires sintressent nos
produits intermdiaires : que feraient-ils dune note de synthse sur
les risques ? Dun cahier des charges informatique ? Dun catalogue dachats ? interroge Pichot.
L est le problme aujourdhui, poursuit Secrotas. Mais on peut
imaginer des directions transverses structures de telle sorte qu
111

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

leur frontire soit produite une valeur ajoute cessible en dehors de


lentreprise. Amazon va jusqu ouvrir ses frontires rellement ! Ils
proposent leurs propres services logistiques aux PME. Par consquent, si leur offre fonctionne, leur performance interne devient
indiscutable, alors quelle est discute en permanence ici.
Mmm, souffle Pichot
Quoi de neuf ? Nos usines back-office sont dj structures de
cette manire. Les dossiers vendus Melun sont grs Perpignan
et peuvent terminer au contentieux Sochaux ! achve Sibylle.

Montleau reprend comme si de rien ntait :


Effectivement, que pourraient nous acheter nos concurrents de
nouveau ?
Certainement pas nos armes de Mexicains des Risques ou de la
Comptabilit ! persifle Pichot.
Et pourquoi pas ? interroge Henri. Un service de conseil et dassistance en risque ou en comptabilit, cela existe. Jen connais mme
qui se font payer aux rsultats !
Dix personnes comptentes suffiraient, or ils sont plusieurs centaines, puisque le choix a t fait de les faire travailler seuls plutt
quen liaison avec nous

Avec son cynisme, Pichot vient sans le savoir de pointer un lment cl :


Cest tout fait exact. Si lobjectif dune direction transverse tait
de diffuser ses comptences dans les units oprationnelles, sous
contrainte de qualit et de cots infrieurs ou gaux, vous verriez
comment agirait une DRH ou une direction des Achats !
Certainement pas en doublant ses budgets tous les cinq ans ! confirme Henri.
OK, on en revient lternel conflit entre centralisation et dcentralisation, interrompt Pichot, sceptique.
Pas exactement, car que nous centralisions ou que nous dcentralisions, nous appliquons en fait toujours les mmes schmas ! Nous
spcialisons quand mme, et ne diffusons que rarement de nouvelles comptences dans des units autonomes.
Paul a raison, la dcentralisation ne conduit pas plus dautonomie des quipes, elle ne fait que dplacer les spcialistes,
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Troisime sance de travail sur le but

conclut Henri. Tocqueville a dj dcrit a il y a dj deux sicles,


en parlant de centralisation administrative.

Secrotas bauche au tableau un nouveau nuage de conflits :


Nous observons donc un conflit entre spcialisation et autonomisation. Nos directions transverses ne transfrent pas leurs comptences aux units, et fournissent un service mutualis, plutt
quencourager la duplication des meilleures pratiques au plus prs
des oprations.
Je vous trouve trs bienveillant avec votre analyse factuelle. Pour
ma part, jobserve une volont dlibre de complexifier et dopacifier les services pour surtout ne pas les vulgariser auprs du petit
peuple des agences, ironise Pichot.

Je poursuis :
Pour crotre de manire rentable, il semble quil faille la fois rpliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un prrequis la
duplication de centres profits, et spcialiser est un prrequis la
mutualisation de moyens.
Besoin

Prrequis

Rpliquer

Autonomiser
(vulgariser)

Mutualiser

Spcialiser
(complexifier)

Croissance &
rentabilit

Cen est beaucoup pour Sibylle qui commence sagiter, et finit par
lcher :
Cest bien gentil lautonomie des units, mais on nest pas au
royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos sinstaller ! Les
donnes financires gres en agence, les risques grs en
agence, et pourquoi pas linformatique tant que vous y tes ! Comment pouvez-vous esprer faire confiance tout le monde ?!
Considrez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront
comme des enfants, renvoie Secrotas.
113

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Il est exact que nous faisons massivement le pari de la mfiance


aujourdhui, laisse planer Henri, pensif.

Jajoute :
Cette mfiance gnralise comme mode de gouvernement
sobserve aussi dans nos systmes. Les rgles de scurit qui compartimentent laccs aux traitements et aux informations saccumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par
scrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde
de tel compte si vous tes de lagence, mais pas la somme des
soldes, moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc.
Cest vrai, quoi bon tout dissimuler ?
Pour contrler la situation, Henri ! rpond Sibylle.
Pour contrler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs
contrlaient bien des empires sans pour autant valider chaque
dcision de leurs consuls distants de milliers de kilomtres
Exactement. Aujourdhui nos systmes obissent un code gntique tout est interdit sauf les accs explicitement autoriss ,
adapt un contrle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui
na pas au pralable t prvu pour vous. Cependant, je connais
des systmes qui obissent un gnome oppos tout est autoris
(mais trac), sauf quelques interdictions . Lencyclopdie en ligne
Wikipedia, que vous devez vous aussi connatre, obit ce principe de contrle a posteriori. Un vandale ou un tourdi peut corrompre des informations, mais cest trs vite su grce aux traces, et
il est possible de revenir facilement en arrire. Essayez de remplacer la page sur lexistentialisme par une blague de Toto, vous y
arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine
blague a t remplace par la version prcdente de linformation.

Henri conclut :
Si je reformule bien, nos systmes considrent le comportement
dlictuel comme la rgle par dfaut. Comme souvent, cause de
1 % dabus, tout le personnel est trait comme un dlinquant potentiel ce qui lencourage au passage se comporter comme tel. Ce
que nous pouvons proposer dsormais, cest que la violation de
droit soit considre comme lexception plutt que comme la rgle.
Un nouveau systme en dcoule, comme le contrle a posteriori,
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 9

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Troisime sance de travail sur le but

lequel ne dbusquera dailleurs que peu de fautes, qui donneront


lieu quelques contre-mesures ad hoc Cela peut surprendre en
effet.
Oui. Le nombre dactes malveillants sur Wikipedia est totalement
marginal. Mais rgulirement un couac survient, et la tentation de
renverser cette dynamique rapparat. Un peu comme chez nous.
La scurit actuelle nest que la marque de nos couacs mal digrs.
Nous avons systmatiquement mis plus de scurit, mais pas une
meilleure scurit au final.
ce propos, connaissez-vous la dernire en agence ? samuse
Pichot. Un client a appel pour quon lui envoie exceptionnellement des relevs une autre adresse que celle inscrite dans le systme. Le conseiller a refus car ce nest pas conforme la
procdure, et le changement dadresse dans le systme prend trois
jours. Il a d en rfrer sa hirarchie pour pouvoir enfin envoyer
un courrier manuscrit ! Laccs des outils plus modestes que ceux
reprsentant la loi est interdit, et la loi nous empche parfois de
servir correctement nos clients

Sibylle semble toujours peu convaincue :


Oui mais il y a quand mme des fonctions qui doivent tre
centralises ! Par exemple, la production dinformations agrges
sur toute la banque, comme notre exposition globale sur le yen ou
le Maroc.
Probablement. Des services dassistance ou de conseil peuvent
notamment tre mutualiss. Mais pour reprendre votre exemple,
ds lors que linformation devient publique, le maximum de monde
doit pouvoir visualiser sa contribution au risque, et apprendre en
tre responsable, mme au fin fond de la province ! rtorque
Henri.
Peut-tre. Reste quon ne peut pas demander aux gens
dapprendre et de samliorer en permanence ! Vous allez avoir
les syndicats sur le dos peine sortis de cette pice !
Les gens comme vous dites obissent aux signaux, positifs ou
ngatifs, du systme dans lequel ils vivent. Si nous positivons la
transmission et lacquisition permanente de talents, tout le monde y
trouvera son compte, croyez-moi.

115

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Cette dernire remarque de Montleau nappelle plus de contestation.


Il clt la sance, qui a t puisante mais qui laisse planer comme un
dlicieux souffle dair frais :
Pour rsumer, nous pouvons donc envisager une autre forme organisationnelle que lunique spcialisation, en donnant pour objectif
aux directions transverses de dcrotre en autonomisant au
maximum les units oprationnelles. Le systme de rcompense
devra pour cela valoriser la diffusion et lapprentissage de ces
comptences. Supprimez votre job, vous tes promu , comme
dirait Paul. Ce simple constat, qui peut paratre anodin, ouvre en
fait dimmenses possibilits damlioration Et rien ne nous
empche de tenter une opration pilote trs vite, par exemple chez
Sibylle. Jai hte de savoir comment vont ragir les syndicats

Groupe Eyrolles

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Chapitre 9

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 10

Dcroissance comptable

Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts.


ISAAC NEWTON

Toute lopinitret du taxi viter les bouchons parisiens ne maura


pas permis darriver lheure ce djeuner avec Sibylle. Son invitation marquait 12 h 30 et il est presque 13 heures lorsque je dbarque
dans le restaurant. Je laperois une table, nerveuse, en train de
malmener son Smartphone.
Je suis dsol Sibylle, mais le trafic tait vraiment pouvantable !
(aussi, quelle ide de minviter lautre bout de la capitale ? Il y
avait quand mme plus simple pour viter les quelques spots des
cadres dirigeants de la Gnrale).
Ce nest rien, ce nest rien. Asseyez-vous donc Paul.
Comment allez-vous depuis cette dernire sance il y a un mois ?
Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots, puis son regard devient de plus en plus
fuyant et ses mains se crispent.
117

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Ah. Quelque chose semble vous proccuper nanmoins


Oui bien sr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel
endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que
Parce que je ny arrive pas !
Vous narrivez pas quoi ?
Mais tenir le challenge que ma fix Henri !
Et russir consisterait en quoi selon vous ?
Eh bien diminuer mes cots, dcrotre comme il a t
demand !
Il me semble quil y avait un paramtre supplmentaire dans la
mthode employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir
leur dlguer plus efficacement vos tches actuelles.
Oui et tout le baratin sur la confiance, jai bien compris. Jai donc
fait appel mon cabinet de conseil en stratgie habituel, mais ils
ont tent de morienter vers de la centralisation et de loff-shoring
massif, cest--dire encore plus de ce que nous faisons dj.
Comme si les organisations se modelaient comme de lalgbre : je
factorise, je mutualise et je spcialise linfini. Ils nont aucune
vision des systmes humains et de leurs contingences : conflits
entre spcialits, latences et inefficacits induites par le dcoupage, limite la complexit grable en central, etc.
Vous avez peut-tre du mal, mais vous avez dj assimil une belle
leon de systmique de notre ami Secrotas ce que je vois !
Ah ! Ne me parlez pas de Secrotas ! Jai obi Montleau en lutilisant, mais il a mis une panique noire dans mes services. Mes directeurs mont rapport quil leur faisait perdre leur temps avec des
jeux ridicules ou des ateliers psychologiques faon secte. Si vous
voyez ce que je veux dire alors les tralalas et les circonlocutions,
cest fini !
Mais vous ntiez pas vous-mme investie dans ces runions ?
Jai coutume de dlguer et de faire confiance mes directeurs. Ce
nest pas conforme vos principes, peut-tre ?
Si bien sr, mais en rgime de croisire, lorsque les rgles sont tablies. Vous savez les grands gnraux sont toujours prsents sur le
terrain lors des grandes batailles. Vous navez probablement pas
118

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Chapitre 10

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Dcroissance comptable

pris toute la mesure du changement quinduit le postulat de lautonomie et de la confiance.


Bien sr que jen ai pris la mesure !!! Elle me regarde rageusement,
mais il y a de la sincrit dans ses yeux. Je ne trouve pas la solution
cest tout !
Je mexcuse Sibylle, je ne voulais pas vous heurter. Je suis du reste
ravi et flatt que vous fassiez appel moi. Mon conseil tait simplement de vous impliquer directement. Mais au fait, souhaitez-vous
que je vous aide ?
Oui, ce serait utile Paul.
Bien. Alors je peux vous proposer ce qui a fonctionn chez moi :
dfinition du but du systme direction financire dans un manifeste qui dcrit galement les indicateurs dordre 1 mesurant son
atteinte. Puis, lancement dun projet innovant au service de ce but.
Simple non ?
Mais cest la mme mthode que Secrotas !
Oui, mais cest notre deuxime essai.
Bon.
coutez Sibylle, Secrotas est grill maintenant, nous ne pourrons
plus lutiliser quen support. Comme beaucoup de porteurs de mauvaise nouvelle ou dagents du changement ce qui est un peu la
mme chose , il a subi le dni et la colre de vos troupes. Mais au
fond, il a dblay le terrain. Je prendrai le risque de reprendre sa
place, mais venez simplement me soutenir.
Bon. Cest entendu. Au fait, merci Paul.

*
*

Dj deux sances avec nos smillants collgues de la comptabilit,


et je commence srieusement me demander ce que je suis venu
faire dans cette galre. Ni Sibylle ni moi narrivons dmler le fatras
de cette immense direction aux objectifs varis, aux effectifs plthoriques, et dote dun systme dinformations des plus anciens et
complexes.
119

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Rsumons-nous, repris-je. La direction financire est aujourdhui


organise en trois grands ples :
la comptabilit gnrale, qui sert dabord lactionnaire et produit le bilan (ce que lentreprise a et doit, sa photo linstantan) et le compte de rsultat (ce que lentreprise a gagn et
perdu cette anne). Cette information est structure par
comptes : les en-cours de crdit, les disponibilits, les recettes de
commissions, les dpenses de salaires, etc.
le budget sert dabord le management et pilote les dpenses et
recettes par lignes analytiques : par affaire quil sagisse dun
contrat client ou dun projet interne , par client, par produit,
par pays
Le rglementaire sert dabord lautorit de tutelle en agrgeant
notre bilan non par compte, mais par typologie de risques :
dpts terme, crdits hypothcaires, drivs de change, etc.
Tout ce foisonnement de rfrentiels (comptes, types de risque, produits, clients, affaires) contribue crer de multiples foyers de donnes, relativement incohrentes entre elles, poursuit Sibylle.
Oui, mais on se satisfait bien du travail des agents de base pour
les rconcilier
Et on a dj tent une fusion des rfrentiels de stock de contrats et
de flux dvnements, mais les besoins ne sont vraiment pas les
mmes entre les directions

Cette oscillation permanente entre les on le savait dj et les


cest pas possible , me dcourage. Plutt calme jusqu prsent,
Sibylle hausse tout coup le ton :
a suffit ! Jen ai assez de vos jrmiades. Vous ne voyez pas que
Paul essaie dsesprment de nous aider trouver une solution. Si
nous ne sortons rien de ce groupe de travail, vous pouvez dores et
dj vous inscrire au chmage !
Le groupe a produit quelques ides, on nen est pas encore l
interrompis-je faiblement.
Si, on en est l ! Et jen suis venue me dire : ce nest pas tant de
nouvelles ides dont nous avons besoin, mais dabord dabandonner toutes les anciennes qui nous polluent lesprit.
Mais madame Barrire-Johannel essaie un autre directeur.
120

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 10

Ce
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Groupe
Eyrolles est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Dcroissance comptable

Il faut vraiment avancer ! On ne pense qu protger ses territoires


et on senferme dans leur justification ! On tourne en rond !

Je la prends part un instant :


Sibylle, peut-tre devrions-nous revenir un instant sur le pacte
Supprimez votre job, vous tes promu . Jai limpression que
tous les blocages viennent de l.
Daccord Paul, je memporte. Allez-y.

Je reprends :
coutez, tout ceci est extrmement inconfortable car on ne peut
percevoir ce stade que les risques du changement, et gure les
gains. Je vais vous faire une confidence : il mest arriv exactement
la mme chose.

Pour une fois lassistance semble tendre loreille.


Avec mes directeurs, jai compris quil tait ncessaire de passer
un nouveau pacte pour pouvoir exiger un changement. Cest vrai,
nous sommes en train de vous demander de dtruire votre propre
territoire, ce qui nest pas rjouissant sans autres perspectives pour
votre carrire non ?

Approbation silencieuse de la salle.


Le pacte que nous propose Henri de Montleau est clair : si vous
russissez ce transfert de comptences et cette dcroissance, vous
serez promus bien au-del de vos attentes actuelles.
Et le mien est tout aussi clair : si vous chouez, vous tes virs,
poursuit Sibylle.
Essayons de nous concentrer sur la premire option si vous voulez
bien

Linterlude a fonctionn. Les trois directeurs jouent plus clairement


le jeu, que lon peut enfin qualifier ainsi. Nous reprenons la
recherche du but de la direction financire par une sance de crativit sur ce qui est important pour les usagers : actionnaires,
managers, et rgulateurs. Les Post-it fusent et divergent : des
retours dinformation plus rapides , la paix , moins cher ,
moins de rconciliations , des cls danalyse plus varies , un
suivi par affaire , simple , ractif
121

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Cest vrai que traditionnellement, nous collectons les informations


puis nous les conservons dans nos systmes ferms.
Les interactions avec les centres de profit sont trs faibles, cest
exact.
Ce qui contribue nous mettre dans une position dominant/
domin ; ils doivent parfois avoir limpression dtre flous
lorsquon leur demande toutes ces informations sans rien
rendre
Cest vrai que lon pourrait offrir des services comptables qui permettent de mieux comprendre ce qui se passe ici, comme nos positions
Tout tient au prisme dans lequel nous le proposons : si nous continuons ne rendre que notre vision par compte, par risque on
na pas avanc. Mais si nous proposons des services dans leurs
rfrentiels : par affaire, par centre de profit, etc. L, nous pourrons les intresser mon avis
Je dirais mme que si tu as la contribution de chaque affaire tes
tats financiers dans nimporte quelle cl analytique, alors tu tiens
latome le plus fin leur permettant de reconstituer nimporte quel
agrgat.
Par affaire Par exemple, un crdit en dfaut de notre filiale suisse
reprsente 300 de provisions dans le bilan, 200 de revenus, 150
de dpenses dans le compte de rsultat, etc.
Et galement 1 000 de perte en cas de dfaut pour oprations
hors mtropole dans la pyramide de risque, 75 de revenus pour
le produit crdit aux institutionnels dans la pyramide analytique.
Pas mal, effectivement, au niveau atomique tu peux marquer linformation dans plusieurs dimensions et obtenir ainsi tous les agrgats
imaginables ! Montant total des provisions sur les affaires aux particuliers, revenus de la Suisse, risque global li aux crdits institutionnels
Oui mais la difficult rside justement dans les affaires cheval
sur plusieurs nuds des pyramides, quand un peu des revenus va
telle filiale et le reste telle autre, un peu des dpenses telle ressource transverse et le reste dans telle autre
Hum, on pourrait associer une quotit dans ces cas
122

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 10

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Dcroissance comptable

Le groupe est dj lourdement dans la solution. Je dcide dinterrompre la discussion :


Parfait, essayons-nous dj une premire version dun manifeste
qui aille dans ce sens. Le manifeste doit exprimer en un minimum
de mots ce que nous nous engageons faire pour nos clients.

Une heure plus tard, je commente le rsultat, moult fois rcrit et


ratur au tableau. Notre but : Produire et mettre disposition une
information fiable sur la contribution de chaque affaire interne ou
externe toutes les hirarchies dinformation : comptes gnraux,
typologie de risques, et cls danalyse budgtaire.
Sibylle recommence sourire, mais semble toujours insatisfaite :
Pas mal, pas mal. Il me manque encore cette dimension autonomisante, utilisation de la foule , que tout le monde devienne un
peu comptable, dmiurge, Wikipedia quoi !
Wikipedia ? interroge un directeur.
Wikipedia fait le pari que 99,9 % des contributions lencyclopdie seront constructives et lgitimes. Donc par dfaut tout est
autoris. Vous pouvez modifier nimporte quelle page, de saint
Paul lexistentialisme. En revanche, il est ais de revenir en
arrire pour les 0,1 % de maladresses et dindlicatesses.
Vous voudriez produire lencyclopdie financire avec tous les
acteurs concerns dans la banque ? Et que devient la sparation
des pouvoirs si tout le monde peut tout modifier ?
Je nai pas renonc au contrle rassurez-vous, je dclare simplement que je ne structurerai pas mon systme sur la mfiance.
Jaimerais que tout un chacun puisse modifier avec toute la traabilit et la rversibilit ncessaire la contribution de son affaire
crdit, projet interne, ou opration financire complexe aux diffrentes comptabilits.
Vous tes consciente quun commercial ou un oprateur du backoffice pourra modifier nos chiffres ?
Essayons darrter de raisonner en eux et nous. Il ny a quun seul
chiffre produire, et il nest ni eux, ni nous !

Aprs un long silence, le dernier directeur lche :


123

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Je vois. Cest tentant effectivement. Si la piste daudit nous permet


de responsabiliser les contributeurs, il ny a pas vraiment de risques. Le jeu en vaut peut-tre la chandelle.

*
*

Sur le mur de la pice o nous lanons la premire quipe projet, la


version finale de la devise est inscrite en lettres peintes sur un grand
panneau de carton : Coproduire la contribution financire de
chaque affaire interne ou externe toutes les hirarchies danalyse demandes.
Nous avons runi la dream team Jrme-Kasperski laquelle se sont
joints Maurice, un vieux sage de la comptabilit, et quelques jeunes
gnrations Y ambiance iPhone, Twitter, et private jokes incomprhensibles.
Jrme matrise lart du croquis et nous explique par un schma le
problme de fond rencontr par les systmes de synthse.

Dbit/crdit

Synthse X + Y

Contrats Y

Contrats X

124

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Stock

vnements

vnements

Interprteur

Stock

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Chapitre 10

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Dcroissance comptable

Larchitecture est le fruit dun cycle classique : chaque nouvelle


gnration de besoins comptabilit gnrale, puis analytique, risques rglementaires, lutte anti-blanchiment accouche de son
collecteur/interprteur dinformations qui alimente le nouveau systme financier.

Jrme recherche lassentiment de Maurice, qui opine. Il poursuit :


chaque fois, ce sont des systmes ferms qui crent leur propre
gisement de donnes, et nencouragent pas la collectivit fiabiliser les stocks de contrats ou les flux dvnements qui sy dversent. Par consquent, les usagers ne considrent pas ce problme
comme leur problme mais comme celui de la direction transverse :
leurs systmes satisfont leurs propres besoins pour grer, facturer
ou relancer leurs clients.

Maurice prcise :
Il ny a pas de principe pollueur/payeur . Tout le monde envoie
sa donne telle quelle est, linterprteur devant dcouvrir si un
code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client
CSO dans telle filiale correspond au type Contrepartie
Souveraine ou Client Solidaire , et jen passe.
Qui plus est, reprend Jrme, ces systmes se complexifient en ce
quils importent beaucoup dintelligence de lamont : il faut rinterprter ce que signifient des vnements comme dclasser une
crance , rembourser un crdit ou lever une option de
change , plutt que de laisser le mtier nous y aider.
Et au final tous ces automatismes sont peu performants, conclut
Maurice. Prenez, par exemple, les marchs de drivs sur actions :
plus de 10 000 oprations de rconciliation manuelles par mois
sont ncessaires pour obtenir des donnes peu prs cohrentes.
Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus
mal chausss !

Aprs cette mise en bouche, Kasperski fixe les objectifs de la sance


de travail :
Notre objectif sera dimaginer un premier pas qui simplifie ce systme organisationnel et informatique dans le sens de la devise.
Donc, en cherchant rendre autonomes ses utilisateurs, ajoute
Jrme.
125

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Investissons l o la situation est la pire ! Aux drivs actions, on


ne peut quamliorer la situation, suggre un jeune.
Oui, mais comment rendre autonomes les utilisateurs ?
Construisons un Wikipedia de la finance
Ah oui, un WikiFi !
Les gens pourraient y modifier leurs informations au niveau atomique de laffaire, quils soient du front, du back ou de la direction
financire
Peut-tre aura-t-on besoin dun Wiki plus adapt aux chiffres quau
texte non ?
Oui, il faudrait pouvoir taguer nimporte quelle donne facilement,
par exemple je vois une contribution orpheline ou fausse, pim je
peux la taguer affaire machin , pays truc , compte
00153
Oui, mais linstant t, si tout le monde na pas correctement tagu
linformation, vous naurez pas forcment une comptabilit juste !
Certes, mais disposer dune comptabilit vite, 5 000 prs, est
dj plus utile quune comptabilit soi-disant juste, mais disponible
dans six mois !
Et pour que nimporte qui ne fasse pas nimporte quoi sur mes contrats on pourrait mme crer un Twitter par affaire, cela permettrait
de notifier les responsables chaque modification
Il faudrait aussi permettre aux usagers de modifier certains automatismes de linterprteur par eux-mmes, ce qui est rptitif ou calculable doit pouvoir tre programm
Tu sais, il existe aujourdhui des Wiki programmables. Tu peux
facilement inclure des traitements dans tes pages, cela pourrait tre
utile pour les tags au prorata par exemple, quand plusieurs tags se
partagent un montant

La sance de crativit se termine par une synthse solide qui me


laisse confiant pour la suite : nous btissons une plate-forme o
lon fiabilise ensemble une donne de rfrence. Son but est
dviter la prolifration des gisements de donnes en en crant un
compatible, avec toutes les dimensions exiges par les diffrents usa126

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Chapitre 10

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Dcroissance comptable

gers. Son architecture est ouverte, cest--dire quil est aussi simple
de sen servir que dy contribuer.
Interprteur ouvert
multidimensionnel

Contrats X

Contrats Y

Quelques mois plus tard, un dtour dans un back-office me confirme


que la mayonnaise a pris. Las de devoir manuellement calculer leurs
contributions par contrat, le dpartement a dcid dintgrer le concept dans son propre systme de gestion des crdits.
Nous avons d pas mal revoir notre systme, mais maintenant le
concept de contribution attendue et le concept de contribution
relle, cest--dire celle sur laquelle nous nous sommes collectivement accords sur WikiFi, sont grs automatiquement.

Il me montre firement un cran :

127

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Excellent. Et quel est le gain concrtement ?


Eh bien avant, nous devions effectuer beaucoup de saisies correctives dans WikiFi, maintenant 98 % de nos extractions nont pas
besoin dtre retouches.
Et que faites-vous de ce gain ?
Nous nous occupons plus des clients ! En particulier, nous nous
sommes aperus quoffrir des produits financiers plus adaptables,
par exemple des crdits qui se rchelonnent en permanence la
hausse ou la baisse, tait plus profitable et moins risqu que
dessayer de traire les clients avec nos contrats figs et notre
autisme bureaucratique

*
*

Restaurant Le Banquier en face de la Gnrale. Une main magrippe


alors que je cherche au loin une table disponible :
Paul, comment allez-vous ?

Sibylle Barrire-Johannel est assise avec un inconnu.


Trs bien, trs bien Sibylle. Et vous ?
Paul je vous prsente M. Larfeuille qui est directeur financier chez
Mozart Capital. Il a fait appel nous pour une prestation de conseil en dcroissance.
Bonjour, enchant. Paul Boulier, DSI.
Bonjour monsieur, Sibylle ma beaucoup parl de vous. Vous
savez, Mme Barrire-Johannel est fantastique. Elle nous a dj
beaucoup aids en seulement quelques semaines. Quelle riche
ide davoir autoris des cadres dirigeants prodiguer des conseils en marge de leurs activits.
Oui, enfin on lencourage surtout vers des entits amies comme
vous, repris-je. Si je ne mabuse, la Gnrale dtient quelques
parts de votre socit
Cest exact, confirme Sibylle. Au passage, notre nouvelle manire
de comptabiliser par la contrainte que lon a substitue
128

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Chapitre 10

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Dcroissance comptable

lancienne approche par lactivit7, dmontre que les dirigeants


tant pour la plupart des ressources non contraintes peuvent
exercer des activits annexes un prix de revient nul pour lentreprise. La plupart du temps ces activits dgagent des bnfices
titre personnel, mais lorsquelles en gnrent pour lentreprise, cest
encore mieux.
Au fait, (je sors mon iPhone et touche licne WikiFi), cette note de
frais dun restaurant chic lautre bout de Paris pointe dans
Projet de transformation de la DSI , je me suis permis de la
taguer Projet de transformation de la direction financire , jai
bien fait non ?
Oui je lai vu sur le Twitter du projet. Jattendais que vous le corrigiez vous-mme mon cher Paul ! Ctait une blague pour voir si
vous adhriez votre systme ! Encore merci pour tout

129

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Chapitre 11

Septime sance de travail sur le but

Vertus du sdentaire : vigilance, hospitalit, sens du long terme.


Vertus du nomade : enttement, intuition, mmoire.
JACQUES ATTALI (REMIX)

Ambiance dcontracte pour cette septime sance de travail du


Comex. Le rythme mensuel sest install ; les deux heures rituelles
sont dsormais vcues comme un moment de convivialit plus que
comme une corve. Une quipe sest forme semble-t-il.
Pichot et Sibylle dmarrent informellement la sance en commentant les rsultats encourageants des transitions Mfiance-Spcialisation vers Confiance-Autonomisation la DSI et la direction
financire.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :
Mais cest un peu Beyrouth partout quand mme. Des quipes se
dclarent dans tous les sens et font le sige de mes bureaux. Je ne
vais tout de mme pas dire oui tout ! On ne peut pas totalement
polariser cette structure sur linnovation, il faut aussi faire tourner le
business courant.

Secrotas, cdant pour une fois sa stricte posture maeutique, se


lance dans une tirade lyrique sur le conflit millnaire entre conserva131

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

teurs et rformateurs, profils associables aux sdentaires et aux


nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui sangoissent
mutuellement :
Le premier drame entre eux date de Can le cultivateur sdentaire
et Abel le berger nomade, cest pour dire !
Invitable conflit, enchane Pichot, que je dcouvre amateur dhistoire. Ncessaire mme, car les territoires doivent tre protgs et
stabiliss pour que lon y prospre. Et linverse, les cits, tats ou
compagnies qui nont pas su intgrer une influence barbare
sont morts faute davoir tir parti dinfluences nouvelles. Et lHistoire davancer par -coups : Empire romain et chrtient naissante, chrtient tablie et Copernic, tats contre-rforms et cits
rformes, 1789
Tu oublies la Glorieuse Rvolution anglaise de 1688 qui a
accouch dune monarchie parlementaire dans le plus grand
calme, poursuit Henri, mais peut-tre est-ce lexception qui confirme la rgle

Et Sibylle dajouter :
Jai le sentiment que dans la plupart de ces cas, lon cherche
viter ce conflit structurel li linnovation innovation qui remet
en cause trop de rgles de lempire jusqu ce quil clate violemment par trop de pression accumule.

Elle se tourne vers Pichot :


Au fond, quest-ce qui tempche de dire oui toutes les quipes
qui se pressent devant les portes de tes managers pour rclamer un
espace dexprimentation ?
Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos jimagine.

Henri intervient :
Daucuns ont une thorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai
apport une coupure de presse dun sociologue qui ragissait
rcemment sur ce thme. Je cite :
les origines de ces comportements remontent toujours assez
loin dans son enfance. Elles sont gnralement dues un contexte
familial qui lui-mme nosait aborder les conflits, o la confrontation tait rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un
132

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Septime sance de travail sur le but

impact lourd sur lambiance et dmontraient bien la supriorit de


lharmonie. Au travers de la recherche dharmonie et dun comportement conforme et tolrant, on cherche avant tout, lacceptation,
lattention dfaut damour inconditionnel
Cest pourquoi les situations dlicates (faibles performances, comportements inadquats voire motionnels, divergences de vue)
ne sont pas abordes et psent sur lengagement des meilleurs
quoi bon sengager plus puisque cela nest pas reconnu ?. On
trouve encore de tels managers dans les environnements trs structurs ou protgs, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les
rglements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficult ds quils sont confronts des changements. Les conflits,
latents jusque-l, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales sorganisent. Les managers concerns tendent
ressentir chaque pression, chaque remise en question comme
une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre,
parce quils ont souvent limpression davoir tout fait pour que les
conflits ne surviennent pas.
La difficult faire face ce genre de situations les met vite au
seuil de leur rsistance motionnelle, et ils tendent se replier sur
soi ou alors faire preuve dautoritarisme les petits chefs.

Inspir par le regard sociologique, je reprends :


Trs intressant, je vois galement deux autres contraintes du
mme ordre que lvitement du conflit et qui psent elles aussi sur
la possibilit de fluidifier linnovation dans une organisation apprenante, pacifie. Premirement la peur de perdre quelque chose au
passage, et notamment son statut social.
Oui, mais le nouveau pacte Supprimez votre job, vous tes
promu lve en partie cette contrainte, remarque Sibylle.
Ce nest pas faux, encore faut-il matriser le flot dinnovation pour
quil ne perturbe pas la qualit du service courant, qui est quand
mme notre premier engagement tous, interrompt Pichot.
Et la seconde ?
Je vois aussi beaucoup de vanit, des comportements o limportant consiste tre le meilleur, avoir raison, tenter de convaincre plus que comprendre lautre. Peut-tre est-ce galement
assimilable de la peur. Cette posture interdit lchec qui devient
lui aussi tabou. Quant la demande daide, autant parler dhumi133

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

liation, quiconque sy hasarde pourrait y perdre son statut. On est


chef parce quon le vaut bien non ?
Le systme pourrait donc se modliser ainsi.

Secrotas se met dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes


systmiques, o chaque lment est une grandeur qui augmente ou
diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :

Plus lharmonie de faade est prserve, moins les conflits surgissent,


mais plus ils sont enfouis dans des tabous que lon nose plus voquer. Paralllement, plus la peur de lautre augmente, moins on ose
demander de laide ou utiliser lavis de lautre, ce qui conduit invariablement augmenter le nombre dchecs. Et les checs, personne ne
souhaite en parler ; ainsi se crent les tabous, qui vont eux-mmes
renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?
Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systmes, la quantit
de tabous augmente, quil sagisse de dpartements, de familles,
remarque Henri, songeur. Au fond, limportant, ce nest pas
dviter les conflits ils sont structurels , cest davoir un processus
standard pour les rsoudre plus vite.
Oui, en clair, on continuera se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus
amicalement, conclus-je.
Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. Vanit, tout
nest que vanit , peut-on lire dans lAncien Testament, cela ne
date pas dhier ! Quand le cercle familial dans lequel le rapport
aux autres et la hirarchie se cre imprime ces gnes, comment
voulez-vous lutter contre les murs de toute une socit ?!
En mme temps, jai le sentiment que ce rapport familial volue trs
rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi voluer
dans lentreprise, poursuit Henri.
134

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

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Chapitre 11

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Septime sance de travail sur le but

Oui, jai lu et constat quavec les gnrations Y, cest--dire les


jeunes ns aprs 1980, les deux contraintes mentales que sont
lvitement du conflit et la peur de lautre staient estompes.
Regardez ce que jai trouv8 propos des diffrences dattentes en
fonction des gnrations.

Je distribue au groupe un tableau reprsentant en colonne les gnrations et en ligne leurs postures majoritaires :
Traditionaliste Baby-boomer
(1935-1945) (1946-1964)

Gnration X
(1965-1980)

Gnration Y
(1980-1995)

Formation

Difficile

Trop et je
dmissionne

Requis pour me
garder

Requis en
continu

Style
dapprentissage

Salle de classe

Facilit

Indpendant

Collaboratif
et en rseau

Rsolution
de problme

Hirarchique

Horizontal

Indpendant

Collaboratif

Prise
de dcision

Recherche
lapprobation

quipe informe quipe incluse

Lquipe dcide

Style
de leadership

Commander et
contrler

Sortir du chemin Coacher

Sassocier

Feed-back

Pas de nouvelle, Un par an


bonne nouvelle

Hebdomadaire, la demande
quotidien

Inconfortable
Usage
de la technologie

Incertain

Impossible
Dpendant
de travailler sans

Changement
de mtier

retarder

Ncessaire

Imprudent

Routinier

Oui, mme si lon peut tre un peu sceptique sur ces analyses gnrationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilits voluant avec les ges de la vie, il est clair que lon pourra
naturellement sortir de ce systme en cdant du pouvoir aux nouvelles gnrations qui incarnent effectivement mieux cette volont
de collaborer en rseau, commente Henri.
Ce qui est dautant plus trange vu le soin avec lequel lcole continue industrialiser la vanit. Durant mes brillantes tudes, on
ma appris tre le meilleur, ne pas copier sur mon voisin et jai
d travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en
quipe, poursuit Pichot.
135

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Et arrtons damplifier ce tropisme en mettant les gens en comptition avec des valuations de performance individualises ! dis-je.
Pensons dabord lvaluation des performances collectives !
Trs intressant, rpond Henri. Mais au fond, nous de montrer
lexemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous lavez
remarqu, mais je vous demande votre aide, je nai pas LA solution, je
cherche comprendre plus qu convaincre, je me coule davantage
dans le rle de conseiller impliqu dans vos problmes plutt quen
chef distant, et je ne revendique aucun des rsultats. Si cela russit, ce
sera grce vous, et si cela choue ce sera de ma faute.
Cest parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.

(rires)
Je tente de refocaliser lattention sur le sujet du jour :
Donc pour sortir du chaos conservateurs-rformateurs, serait-il si
difficile de traiter les conflits lis linnovation individuelle comme
un processus part entire de la banque ? Aprs tout, lusine DSI
sest prcisment structure pour fluidifier linnovation
Si ce processus peut permettre de contenir limpact financier et la
chienlit de linnovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends
compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilit
dindustrialiser plus facilement leurs ides, cela pourrait les motiver
rester dans la banque de dtail plutt qu fuir vers dautres sirnes.
Une logique de capital-risque institutionnalise en quelque sorte ?
lance Sibylle.
Oui bien sr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser linnovation dans
des directions R&D ou dans des schmas directeurs ambitieux
comme nous le faisons aujourdhui, organisons-le dans chaque
direction voire dans chaque dpartement.
Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au
budget de la direction, permettrait de matriser limpact financier,
la manire dun fonds dinvestissement.
Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme
des amliorations de processus existants. Tant que nous y sommes,
empruntons galement au capital-risque la logique dinvestissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succs des
initiatives, et qui sarrte en cas dchec. Vu quil est impossible de
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Chapitre 11

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Septime sance de travail sur le but

qualifier en amont la valeur dun projet, cela permet ditrer, et


donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.

Pichot reste sceptique :


Mais quelle diffrence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type bote ides et autres concours de
linnovation dj en place ?

Je rponds, sr de moi :
Ces messages officiels nvacuent en rien les obstacles linnovation que nous avons dj cits peur et vitement du conflit. Pire,
ils font croire que si lon ninnove pas, cest bien cause des
troupes puisquelles y sont autorises officiellement.
Alors en quoi lide de capital-risque institutionnel vient-elle lever
ces obstacles ? interroge Pichot.

Henri semble avoir une rponse plus limpide que la mienne :


Accepter par dfaut que les salaris investissent 20 % de leur
temps sur des projets forcment bizarres , mens par quelques
meneurs nos fameux nomades cre un transfert effectif de pouvoir. Un nomade peut obtenir un financement sans laccord de
son patron sdentaire . Il devient autonome et responsable.
Ah ! Je comprends mieux, sexclame Pichot. The Google Way
quoi !
Je ne sais pas si Google le met en uvre ainsi, repris-je, mais
lide sera bien de financer neuf checs pour un succs, et bien de
dlguer la gestion des fonds dinvestissement chaque dpartement, pas de la centraliser.
Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramnera vers une direction
centrale de linnovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, cest au contraire de ddramatiser la tension structurelle entre innovateurs et
conservateurs, au plus prs de chaque activit.

Depuis quelque temps, jai tendance me mfier des modles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :
Essayons de tester notre modle sur des exemples grandeur nature.
Que se serait-il pass si ton conseiller chinois tu sais celui qui
sest fait dnigrer pour avoir dvelopp ses propres outils de gestion client avait bnfici de cette mesure ?
137

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Eh bien, il aurait probablement eu accs un ou deux rounds de


financement pour ses outils, et la reconnaissance dun jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourdhui, il est
au placard, je crois que lon va devoir retrouver la cl
Et oui, au lieu de cela, il a aussi subi lancien calcul de rentabilit
produit, qui sajoute au conflit structurel de la peur et de lvitement
du conflit, il navait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.
Quel calcul ? interroge Pichot.
Pour calculer la rentabilit dun produit, on lui affecte une partie
des frais gnraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les
frais gnraux variables comme les salaires des commerciaux ou
des usines de traitement sont lgitimes, mais les normes frais
fixes comme les deux tiers du SI ou les btiments plombent dfinitivement des produits en phase dinvestissement et aux faibles
volumes. Or ce qui est fixe est dj pay, que lon dveloppe ou
non ces nouveaux produits. Et on voudrait quune start-up ait la
mme rentabilit quune entreprise tablie !
Je vois, opine Pichot.
Ce nest pas tout ! On peut observer des perversions opposes.
Nous avons dcouvert, par exemple, que la nouvelle carte
Femme active qui permet de bnficier de rductions dachat
cibles , bien que qualifie de succs par ses ventes, nous a fait
perdre en efficacit : elle a cannibalis la carte bleue standard
pour des commissions certes plus leves, mais a fait exploser nos
dpenses en back-office ! Le traitement des remises magasins
donne lieu moult oprations manuelles, voire du contentieux :
les rductions ne sont pas appliques alors quil sagit de boutiques
affilies, ou linverse ; les systmes semmlent les pinceaux !

Je renforce lanalyse de Sibylle :


Oui cest exact, on court aprs les informations de qualit. Les
enseignes affilies ouvrent et ferment sans que nous arrivions
suivre. Et cette augmentation des dpenses oprationnelles est
noye dans les frais gnraux. Le produit planque ces externalits ngatives et affiche une bonne rentabilit.

Sibylle enchane :
En fait, ces dpenses oprationnelles se mesurent mieux en prenant
en compte lutilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Septime sance de travail sur le but

non-contrainte se fait cot marginal jusqu ce que lon tire


dessus au point quelle devienne une contrainte. Ici, les principales
dpenses oprationnelles sont lies au temps des conseillers qui
traitent les plaintes et au temps des informaticiens du dpartement
Cartes. tant donn que ces deux ressources sont des contraintes,
elles dictent le dbit de chiffres daffaires ; accrotre la pression qui
pse sur elles est une vraie catastrophe.
Inquitant en effet, soupire Pichot.

Je reviens notre dispositif pour fluidifier linnovation : une autorisation par dfaut de 20 % du budget pour des activits non planifies, dpense discrtion des employs, contribuant leur projet ou
celui dun autre meneur.
Un tel dispositif destin aider les innovateurs plus qu tenter de
piloter les innovations ncessitera la diffusion de nouvelles pratiques managriales centres sur la confiance, ironise Pichot.
Tout fait. En attendant, nous disposons dj dune comptabilit
plus favorable pour grer ce portefeuille daffaires innovantes,
enchane Sibylle.
Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement
de chaque dpartement dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, prcise Henri.
Mais ce flot dinnovations va engendrer des nues de pico-systmes et donc gnrer beaucoup de demandes dinterfaage au
reste du systme dinformation, dis-je. Chaque petite ppite
ayant besoin de rcuprer tel rfrentiel ou dinjecter telles critures dans la comptabilit, elles risquent de submerger mes quipes
produit.
Applique-toi la thorie de lautonomisation, me souffle Pichot. Il
faut que ces demandes sorganisent delles-mmes. Cre un checkpoint Charlie ouvert , cest--dire une zone de pontage entre
lEmpire et les Barbares.
Mais oui bien sr. Une plate-forme o il est ais de crer des interfaces soi-mme, du Self-Service Oriented Architecture documentation partage sur Wiki, Web services et mashup simples
intgrer dans nimporte quelle application, fichiers de donnes
prts lemploi, automates de tests, communaut dentraide

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

En utilisant le modle de dcoupage de notre patrimoine en ce que


tout le monde a , ce que toutes les banques ont , ce qui nous
diffrencie , je synthtise le pacte dalignement stratgique du SI :

Pichot reprend :
Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les quipes selon leur
apptence au temps court ou au temps long et montre les ncessaires interfaces entre ces mondes. Tu les dsignes par lacronyme
SSOA, que je comprends moi comme autant de checkpoint Charlie
entre civilisations !

Henri poursuit :
Je comprends maintenant mieux la dynamique damlioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage
lvolution ncessaire de nos managers et autres coordinateurs
vers une double culture de la confiance et du contrle.
Nous aurons galement besoin de drigidifier la structure en adoptant une organisation par rles plus que par postes, comme celui
dinnovateur Banque 2.0 , prcise Pichot. Les rles, dont la
caractristique est dtre temporaire et transverse, permettent plus
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Septime sance de travail sur le but

aisment la collaboration et vitent lempilement hirarchique des


niveaux de contrle.

Sibylle interrompt :
En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacit
lenclencher. Henri nous a rappel que notre but resterait encore la
maximisation des profits, mais pouvons-nous dcemment annoncer
amliorez-vous pour quune poigne de dirigeants et dactionnaires saccapare lessentiel de cette valeur ajoute ?

Jenchane :
Tout fait en phase, il nous faut une politique plus juste de rpartition des bnfices de ces actions damlioration ! Or, puisque nous
connaissons dsormais tous les perversions inhrentes aux systmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser
des mcanismes plus globaux comme lactionnariat salarial ou les
plans pargne entreprise
Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos comptiteurs, pour
matrialiser la fermet de notre engagement, conclut Pichot.
Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La
proposition me semble scurisante, je me sens dsormais laise
pour avancer un discours devant tous les salaris, sdentaires et
nomades !

*
*

Dans les couloirs de la filiale MaGnrale.com :


Le boss est vraiment gnial, ds ses dbuts, il utilisait des rfrents
dans la communaut chinoise pour leur dlguer une partie de ses
tches : valuation de clients, de dossiers de crdit, remplissage
de formulaires, collecte dargent, etc.
Il avait vu le premier ce que serait la banque 2.0 , cest--dire
celle qui permet la foule de dlivrer un service valeur ajoute.
Mais il la pay cher !
Oui, on laccusait de conflit dintrts avec ses activits principales
de conseiller
141

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

En mme temps ils avaient raison, la tension entre les deux activits
devenait impossible tenir. Les innovations de rupture ne peuvent
tre que centrifuges pour celui qui les mne terme La dcision
de crer une filiale fut la bonne.
Oui, car lide tait rellement excellente : parfois, on prfre faire
confiance ses proches qu son banquier. Alors pourquoi perdre
ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indpendants, communauts ethniques ou religieuses aprs Wikipedia
ou LinkedIn, MaGnrale fournit dsormais une panoplie doutils
pour que ces meneurs de communauts dlivrent le service bancaire le plus adapt leur propre thique. Aujourdhui nous en
proposons dj trois : Finance islamique , Tontines chinoises , et Finance cologique . Mais dj des contributions
inattendues enrichissent le systme dans de nouvelles directions !
Et si cela marche cest parce quil est aussi simple de sen servir
que dy contribuer. Les meneurs et leurs communauts ne se satisferaient pas de systmes ferms o il serait impossible de crer et de
se diffrencier
Oui tu as raison. Au fait, tas vu ce que lon a reu de la corp ?

Il exhibe un prospectus en couleur :

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Septime sance de travail sur le but

Manifeste pour une Informatique Conviviale


Respect et confiance dans les personnes.
Des Systmes dInformation en amlioration continue.
Aussi simple de sen servir que dy contribuer.
Ouverts par dfaut pour permettre lautonomie des contributeurs,
en garantissant la traabilit et la rversibilit.
Promotion de ceux qui diluent leur tche dans ces communauts ouvertes.
Avant on faisait tache, maintenant on dirait quon fait tache
dhuile

(rires)

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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pilogue

Take it, but take it easy.


JOE STRUMMER (THE CLASH)

Henri de Montleau est radieux, il semble nager dans son lment,


saluant des inconnus tout-va. Il a insist pour que je laccompagne
cette invitation de llyse sur le thme de la Croissance
soutenable . Je dcouvre quil connat quasiment tous les directeurs,
lus et autres hauts fonctionnaires prsents. Je me sens un peu seul,
et mimmisce discrtement dans une de ses conversations :
Lentreprise dclare sa structure et ses employs dans le systme,
une fois pour toutes. Tous les partenaires sociaux et les prestataires
privs mutuelles, assurances, retraites complmentaires se
connectent sur la mme plate-forme ouverte.
Ouverte ? Vous voulez dire que le capital, les employs et tous les
chiffres de lentreprise sont publics ?
Non, ils sont disponibles aux services de ltat et aux partenaires
que vous autorisez.
Ah daccord. Et cela ajoute quoi au juste par rapport aux tlprocdures dj en place ?
Les chiffres sont tombs rcemment : nous avions fait lhypothse
dune diminution de quelques pour cent des frais administratifs en
145

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

entreprise, en misant sur la diminution des doubles saisies en tout


genre. Aujourdhui, chez les usagers, on constate 30 % de rduction des dpenses administratives ! Au point que la contrainte
devient notre capacit de reconversion des personnels concerns
Tout a parce que les gens ne ressaisissent plus quelques informations juridiques, salariales ou comptables destination de diffrents prestataires ? Cest un peu beaucoup non ?
Cest effectivement une surprise, mais le systme sautodiscipline.
La qualit de linformation dont dispose chacun a considrablement augment, diminuant trs sensiblement le taux derreurs qui
est lorigine des cots administratifs mais surtout de la lourdeur
perue : trop-perus, trop verss, procdures, redressements Ce
nest plus lentreprise de traverser le labyrinthe des statuts et
impositions de ses collaborateurs, mais au systme de les lui proposer.
Au fond vous avez gnralis le nouveau principe des impts sur le
revenu en proposant des prcalculs par dfaut, et en offrant la possibilit de les confirmer ou de les modifier.
Exactement, poursuit linterlocuteur dHenri. Non seulement nous
permettons aux diffrents acteurs de mettre jour linformation,
mais nous leur proposons aussi de raliser le dnouement complet
des transactions, paiements inclus.

O avais-je dj vu cette personne ? Ah oui ! Au journal de 20 h 00 !


Le projet ePME, lalliance russie entre les entreprises, les administrations, et les partenaires sociaux Mon gendre lunaire devenu
patron de start-up et me louant les vertus de son coach administratif
lectronique ! patant ! Je me lance :
Alors cest vous qui avez mis en place la plate-forme ? Elle ne ressemble pas du tout aux autres systmes de ladministration :
dploiement pilote en quelques mois, ergonomie impeccable, amlioration continue des prestations, aussi simple de sen servir que
dy contribuer
Oui, effectivement. Nous avons d modifier le code des marchs
publics pour pouvoir viter les tudes, plans, coordinations et
autres barrages linnovation informatique. Jaime dire que cest
finalement l lessentiel de ma contribution ! Une fois cette con146

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le Lean Management peut-il transformer lentreprise ?

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pilogue

trainte leve, je nai plus eu qu rassembler une vingtaine de


talents, les associer des utilisateurs pilotes, et rythmer des livraisons itratives tous les mois Quant ladoption, elle a t tire
par les usagers. Affluant massivement, ils nont laiss dautre choix
aux multiples partenaires que de se transformer pour tirer profit de
la plate-forme.

Je reste coi, acquiesce poliment puis me dirige vers un autre groupe :


mais au fond pourquoi avoir intitul ce site fairmusic.com et pas
France Musique puisquil est financ par la licence globale et
accessible uniquement aux abonns franais qui ont choisi loption
illimite ?
Le systme de rmunration des artistes dans les nouvelles chanes
de valeur de la musique numrique ntait pas quitable. Les maisons de disques toutes-puissantes sarrogeaient la plus grosse part
du gteau, la mme part que dans la chane historique o elles
devaient assurer la coteuse circulation des disques physiques. Ce
nest plus le cas avec la musique numrique, et pourtant la rgle
tait reste la mme
Et qui profite le crime part vous ?
Grce aux contrats globaux de production incluant concerts, disques et droits drivs qui sont mis en avant sur notre plate-forme de
tlchargement, les artistes peroivent six fois plus de revenus
quen distribution classique. Au final cela permet aux petits
groupes de vivre de leur art, mme en ne diffusant que quelques
milliers dalbums par an.
Je comprends mieux la charge des quatre majors contre le prsident le mois dernier autour de la licence globale qui vous finance
en partie
Oui bien sr, on a dplac la chane de valeur hors de ces anciens
empires, a nest jamais trs simple, mais le nombre demplois supprims dans ces entreprises est drisoire face au nombre de foyers
de subsistance crs chez les artistes ainsi autonomiss et le fort
renouvellement des acteurs conomiques : plates-formes
dchange, jeux musicaux, jeux ducatifs
La fameuse long tail

Je me retourne et aperois Secrotas au bout de la salle en train de


sesclaffer avec un ministre. Mais o suis-je ? Qui sont ces gens ? Jai
147

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

limpression quils ont tous quelque chose en commun et que je suis


le dindon dune farce. Tiens un groupe o Henri bavarde autour
dun grand patron de mdia :
Jimagine que cela doit tre extrmement difficile de se mettre
daccord sur les faits bruts, sans tomber dans lanalyse politique et les
controverses ? Chmage subi et chmage de complaisance, pouvoir
dachat rel, cartographie des addictions incluant drogues licites et illicites, rpartition de la valeur ajoute, moral des Franais ?
Il est vrai que certains chiffres sont parfois difficiles fiabiliser. Par
exemple dans lducation nationale mme le nombre moyen
dlves par classe ou encore la proportion de cancres nest pas
une statistique partage. Il y a le chiffre des syndicats et le chiffre
de ladministration ! Dans ces situations, nous replaons le dbat
un niveau consensuel pour quil puisse redmarrer, par exemple
sur des statistiques plus locales. Mais vous savez, le succs dune
communaut passe par le respect dune discipline, en particulier
celle de laccueil positif de la critique. Nous avons les mmes
gnes que Wikipedia.
Je vois. En tant que tlspectateurs, nous avons t bahis lorsque
votre systme a t utilis dans lmission politique sur lpineux problme des retraites. Incroyable de voir quel point lon pouvait
gagner en clart laide de schmas la fois didactiques et indiscutables, en vacuant la mauvaise foi au profit dun dbat de fond !
Ces petits dessins se diffusent vitesse grand V dans les conversations publiques ou prives, mais au final est-ce une activit rentable ?
Doublement rentable vous voulez dire ! Non seulement debatFranais.fr est un des premiers mdias sociaux sur Internet, avec plus
de deux millions dInternautes contribuant chaque anne dans
lHexagone, et tout ce qui compte de politiques obligs dy
agrger leurs positions, sans langue de bois et sur tous les thmes :
ducation, justice, scurit, liberts, conomie ; et des milliers de
pdagogues qui rivalisent de talent pour que leur schma explicatif
devienne la rfrence Mais en plus, nous parvenons aussi
valoriser notre impact social : apporter une comprhension plus
profonde de notre socit aux citoyens, une lucidit abordable.
Tous nos autres journaux, radios et tls ont ainsi fait grimper leur
part daudience, tandis que laudience globale elle-mme a augment, dmontrant leffet positif pour tous !
Impressionnant et personne ne vous accuse de parti pris, ayant
vos propres intrts privs
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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le Lean Management peut-il transformer lentreprise ?

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pilogue

Notre actionnariat est aussi public rassurez-vous. Mais vous savez,


les frontires entre capitalisme dur et uvre sociale
sestompent peu peu. Toutes les industries, mmes manufacturires, sassujettissent peu peu une triple bottom-line9 et dveloppent toutes leur open source

Je prends Montleau en apart :


Henri, pourrais-je mentretenir avec vous une seconde ?
Bien sr.
Henri, cest quoi ce traquenard ? Comment connaissez-vous toutes
ces personnes ?
Eh bien, il faut que je vous dise Paul. Le prsident a form ce think
tank il y a deux ans
Ah mais je comprends ! Mais mais alors, vous tiez au courant
depuis le dbut ?

Une voix nous interrompt :


Mesdames et messieurs, le prsident de la Rpublique.
Chut !
Chers amis, bonsoir.
Merci dtre venus clbrer nos russites ce soir.
Nous avons appris ensemble que laction politique, en entreprise ou
ailleurs, devrait se rsumer la fixation dobjectifs de performance
globale, sociale et conomique, et la cration des conditions de
lamlioration continue.
Llaboration en central de solutions aveugles de la diversit a vcu,
pour mon gouvernement, comme pour vous. Aucun acteur public ou
priv na dsormais le monopole de la confiance. Celle-ci merge
des plates-formes les plus ouvertes et les plus transparentes. Nous
devons donc abandonner cette tradition colbertiste de pilotage par
les moyens et refaire confiance aux individus en les rcompensant
selon leurs rsultats. La LOLF10 nous y aidera, ainsi que la rforme
des marchs publics que jai engage vers plus de confiance et de
responsabilit. Mais entendons-nous bien, cela signifie aussi dabandonner cette vieille ide de dploiement massif, uniforme et synchronis de nos services, quil sagisse de lcole ou des derniers
systmes innovants de leAdministration. Pour encourager linnovation, nous sommes forcs daccepter lide dhtrognit perma149

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

nente et de convergence vers les meilleures pratiques. Que Colmar


russisse son mix nergtique leau et son ducation grce des
coles ouvertes, Valence par le vent et grce des collges musicaux, peu nous importe au fond ! Que les meilleures ides mergent
et se combinent.
Nous atteindrons ces performances en encourageant aussi tout un
chacun grandir la rencontre des autres, en nous dtournant donc
de lultra-spcialisation dominante et dune certaine vision statique
du niveau dducation . Quand llitisme ne cre plus lexcellence mais principalement la lutte, il est temps pour nos institutions
ducatives de dcouvrir de nouvelles recettes. Jy veillerai.
Aprs les fusions symtriques qui ont conduit crer nos empires
administratifs et industriels, peut-tre devrons-nous imaginer des
fusions asymtriques, mettant en valeur les vertus singulires de
chacun. Cest pourquoi linformatique doit devenir cet outil fantastique au service du dcloisonnement, au service de lautonomisation
et de la responsabilisation des individus. Il doit donc nous aider
devenir tous un peu spcialistes en simplifiant les savoirs et les savoirfaire en mme temps que leur diffusion. Grce vous, certains outils
permettent dj lmergence dentrepreneurs, de groupes de
musique autonomes, de banques autonomes, ou de consensus autonomes Ces systmes peuvent sembler ultralibraux en apparence,
mais ils se situent en fait bien au-del de ce schma droite-gauche
caduc, la fois dcentraliss et favorables la collectivit.
(un schma apparat dans son dos).

Centralis
Scurit sociale

Pour les faibles

Retraite par
capitalisation

Informatique conviviale

Dcentralis

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user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

Pour les forts

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pilogue

Pour autant, la tension que va crer cette innovation ne doit pas


tre ignore. Heureusement, de nouveaux outils nous permettent
dintgrer structurellement les conflits inhrents au changement. En
particulier, ce nouveau pacte social qui garantit lemploi et la promotion des personnes qui contribuent supprimer leur propre
poste de travail. Nous aiderons les entreprises qui ladoptent,
comme vous mes chers pionniers.
Loin des idologues, nous acceptons le principe de rfutabilit de
nos thories et de nos pratiques, elles-mmes en amlioration continue. Dailleurs, nous pourrons dans le futur, et pour certains dans
un futur proche, orienter le but de certaines entreprises prives vers
autre chose que la maximisation des profits (il fixe Henri en souriant).
Ne nous leurrons pas non plus. Mon propos nest pas de vous proposer un monde idyllique o sont exclus le conflit, la comptition et
la mort. Ces systmes qui nous rendent dmiurges engendreront
leurs propres perversions. Mais dans notre nouveau monde, lissue
des batailles ne pourra plus faire merger de monopoles dominants et alinants comme nous avons pu en connatre, dans le
priv mais aussi et surtout dans les services de ltat !
(rires dans la salle)
Nous avons trouv ensemble un moyen de raliser quelques foules de gants. Apprenons maintenant ensemble courir le marathon des gants !
Mesdames, messieurs, partir daujourdhui, je ne veux plus voir
dordinateurs nulle part, sauf dans les statistiques de dveloppement et de productivit !
notre sant !

*
*

Je cours sur une pente infinie en tenant Henri de Montleau par la


main. Soudain nous dcollons. Henri, pourquoi avez-vous la voix de
Sybille ? Henri se dtache de moi et se transforme peu peu en
poulpe. Au bout de ses tentacules apparaissent les visages souriants
du prsident, dOmar, de Secrotas, Kasperski, Pichot tous me
disent en chur : Paul tu dois nous aider faire de la banque un
outil au service du dveloppement de ses salaris et de ses clients plus
151

user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

quau service du profit financier. Puis, un des tentacules senroule


autour de moi et me souffle que jai un message qui mattend dans
ma bote aux lettres. Un message qui est crucial pour la Gnrale
Jai peur.
Bip Bip Bip
5 : 55
Ah ! Quest-ce que ctait que ce rve dbile ? Je naurais pas d
abuser autant du champagne, moi. Allez, au boulot ! Jaime arriver
tt et dpiler ma messagerie tranquillement
Fin
Post-scriptum : En date dcriture, les initiatives Free Wifi, datasf.org,
creative.mozilla.org, ou reCaptcha, navaient pas encore vu le jour
comme dautres, ces mouvements sont des signaux faibles de lmergence dune informatique conviviale. Si vous tes tmoins de tels
signaux, rendez-vous sur Twitter #CCING pour nous les faire
partager !
Besoin dune rponse ? Envie de ragir plus longuement ? Venez
contribuer informatique-conviviale.eyrolles.com
bientt.
PIERRE PEZZIARDI
SEPTEMBRE 2009
*
*

Ouvert
Aussi simple de sen servir que dy contribuer
Convivial Computing
#CCING
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Groupe Eyrolles

Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Le Lean Management peut-il transformer lentreprise ?

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Eyrolles est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52

Bonus
Deuxime sance de travail sur le but

Chaque fois quon produit un effet, on se donne un ennemi.


Il faut rester mdiocre pour tre populaire.
OSCAR WILDE

Le scepticisme de Pichot, qui tire dsormais sur la franche hostilit,


mextrait soudain de mes penses :
Vous tes en train de rinventer leau tide avec votre Thorie des
Contraintes et sa nouvelle comptabilit associe : outre minimiser nos investissements (I) et nos dpenses oprationnelles (OE),
notre but serait de maximiser le dbit (T). Or ce dbit est
dj pilot dans notre comptabilit gnrale, il sagit de notre
chiffre daffaires !

Sibylle enchane :
Pas tout fait, la formule exacte est T = Chiffres dAffaires Cots
Totalement Variables, souvent assimils aux matires premires
dans lindustrie. Dans notre mtier, la matire premire est largent.
Plus nous octroyons de crdits, plus nous empruntons nous-mmes
nos pargnants ou sur le march montaire. Il faut donc soustraire
ces cots totalement variables pour obtenir le dbit. On saperoit
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dailleurs que cette dfinition du dbit correspond exactement


celle du produit net bancaire (PNB), que nous mesurons depuis des
dcennies
Vous prchez dans ma paroisse ! Maximiser le PNB cest ce que je
mefforce de raliser tous les jours, je ne vois toujours pas en quoi tout
ceci va rvolutionner ma politique commerciale, interrompt Pichot.

Je me lance :
Maximiser le dbit nous pousse augmenter nos deux composantes de revenus que sont le nombre et le montant des intrts
demprunts ainsi que le nombre et le montant des commissions.
Rien de neuf certes, mais il faut paralllement matriser les cots
variables de financement de ces emprunts. Or il a t tabli que les
dpts court terme de petits montants taient les moins rmunrs, donc les plus rentables pour financer ces emprunts. En consquence, nous maximiserions le flux en attirant de nombreux petits
pargnants pour financer nos crdits moindre cot que sur le
march montaire, qui du reste est tendu comme un string depuis la
crise des subprimes

Montleau reste insensible la boutade et finit par poursuivre, las :


On ne peut pas polariser la comptition sur les cots ! Aujourdhui,
les prix ne sont pas un facteur de victoire sur la comptition, mais
seulement un facteur de qualification dans la comptition
Cest bien vrai, poursuit Pichot. Depuis toujours, les banques se
sont diversifies en offrant de nouveaux produits en plus des traditionnels moyens de paiement, pargne et crdits : titres, assurance,
conseil financier voil une stratgie qui agit sur le numrateur !

Sibylle lui dcoche instantanment un de ses dards empoisonns :


Des sondages ont montr que les clients sont davantage refroidis
par la pauvret du service que par la pauvret du catalogue de
produits et de services. Pourtant la banque court systmatiquement
rpliquer la moindre innovation vue la concurrence, ngligeant
lefficacit de ses processus

Une fois nest pas coutume, je vole au secours de Pichot :


En mme temps, la drgulation bancaire et la diffusion dInternet
ont permis aux clients de se tourner vers des producteurs spcialiss, par exemple sur les crdits. Ces comptiteurs distants nexis154

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Bonus Deuxime sance de travail sur le but

taient pas autrefois, il a bien fallu sadapter ces nouveaux


produits pour rester dans la course

Semblant tranger au dbat, Montleau poursuit en changeant totalement de sujet :


La semaine dernire, le consultant TOC nous a indiqu six champs
de contraintes que nous pourrions examiner :
le march, notamment le volume maximal dabsorption de nos
produits. Un client ne peut pas consommer plus quun certain
pourcentage de ce quil gagne en services bancaires ;
les approvisionnements, car nos fournisseurs sont parfois des
goulets, comme ce sous-traitant qui gre la collecte et la numrisation de nos chques, et qui nous a fait perdre quelques millions suite larrt de sa chane pendant deux jours ;
la capacit, qui englobe les ressources humaines et leurs quipements (locaux, machines, informatique) et qui peuvent tre des
maillons faibles o saccumulent rclamations et contentieux ;
la logistique, cest--dire notre gestion de production dans
nos usines back-office ; quelles concernent les moyens de paiement, les titres, les crdits ou les assurances, les usines sont confrontes des choix de taille de lots, de planification, de
rpartition entre quipes, de gestion des risques qui entranent
des stocks et de la latence dans les circuits de traitement ;
le management, qui est le reflet des rgles implicites et explicites
de la socit : systmes de valorisation, hirarchies, rseaux,
syndicats, convention collective qui peuvent tre un frein invisible lamlioration de notre efficacit ;
les comportements : habitudes, vieux rflexes, croyances et
mythes
Dune manire gnrale dans les socits de service, la contrainte
est souvent de type capacit, car il sagit du temps des employs
cls, renchrit Sibylle. La banque entreprend dailleurs des efforts
permanents pour automatiser ses oprations et viter que ses cots
et dlais explosent. Je passe ma vie amortir les investissements
que Paul ralise dans ce sens, et lon observe bien une augmentation continue des volumes traits nombre demploys constant.
Alors l cest le pompon, rugit Pichot, deux heures six directeurs
pour redcouvrir ce genre dvidence
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Bibliographie

Jacques Attali
Karl Marx ou lesprit du monde, LGF, Poche, 598 pages, 2007.
Frederick P. Brooks
The mythical man-month and other essays on software engineering,
Dept. of Computer Science, University of North Carolina at
Chapel Hill (1975), Edition: 1, Paperback, 221 pages, 1975.
La Bruyre
Les Caractres, LGF, Poche, 633 pages, 1976.
Ludovic Cinquin
Le Projet eCRM, Eyrolles, 303 pages, 2002.
Jim Collins
Good to Great : Why Some Companies Make the Leap and Others
Dont, Collins Business, Edition: 1, Hardcover, 300 pages, 2001.
Auguste Detuf
Propos de O. L. Barenton confiseur, ditions dOrganisation,
232 pages, 1986.
Roger Fisher
Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton
Mifflin, Hardcover, 200 pages, 1992.
157

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Sigmund Freud
Introduction la psychanalyse, Payot, Poche, 576 pages, 2004.
Michel Godet
Le courage du bon sens : Pour construire lavenir autrement, Odile
Jacob, 414 pages, 2007.
Seth Godin
Tribes : We Need You to Lead Us, Portfolio Hardcover, Edition: 1,
Hardcover, 160 pages, 2008.
Eliyahu M. Goldratt
Critical Chain : A Business Novel, North River Press Edition : illustrated edition, Paperback, 246 pages, 1997.
Eliyahu M. Goldratt
The Goal, Gower Publishing Ltd, Paperback, 400 pages, 200.
Eliyahu M. Goldratt
Un an pour sauver lentreprise, Afnor, Paperback, 247 pages, 2003.
Andr Gorz
Limmatriel : Connaissance, valeur et capital, Galile, Paperback,
152 pages, 2003.
John Hagel
Valeur sur le Net, ditions dOrganisation, 300 pages, 2000.
Ivan Illich
La Convivialit, Seuil, Mass Market Paperback, 158 pages, 2003.
Alfie Kohn
Punished by rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, As,
Praise, and Other Bribes, Boston: Houghton Mifflin, 1993/1999.
Albert Jacquard
Nouvelle Petite Philosophie, Stock, Paperback, 247 pages, 2005.
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Bibliographie

Jeff Jarvis
What Would Google Do ? HarperBusiness, Hardcover, 272 pages,
2009.
Milan Kundera
Lignorance, Gallimard, 236 pages, 2005.
Milan Kundera
LInsoutenable Lgret de ltre, French & European Pubns, Paperback, 1989.
Steven D. Levitt
Freakonomics, Folio, Poche, 336 pages, 2007.
Nicolas Machiavel
Le Prince, LGF, Mass Market Paperback, 192 pages, 2000.
Jim McCarthy
Software for Your Head : Core Protocols for Creating and Maintaining
Shared Vision, Addison-Wesley Professional, Paperback, 464 pages,
2002.
Christophe Midler
LAuto qui nexistait pas : Management des projets et transformation de
lentreprise, Dunod, 3e d., 215 pages, 1998.
Dominique Mosi
La gopolitique de lmotion : Comment les cultures de peur, dhumiliation et despoir faonnent le monde, Flammarion, 267 pages, 2008.
Eric W. Noreen
The theory of constraints and its implications for management accounting, Great Barrington, MA : North River Press, 1995.
Barry Oshry
Seeing Systems : Unlocking the Mysteries of Organizational Life, Berrett-Koehler Publishers, Paperback, 272 pages, 2007.
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Henri Pena-Ruiz
Grandes lgendes de la pense, Flammarion, 187 pages, 2005.
Alain Peyrefitte
La socit de confiance : Essai sur les origines et la nature du dveloppement (French Edition), ditions O. Jacob, Unknown Binding,
556 pages, 1995.
Pierre Pezziardi
Une politique pour le systme dinformation : Descartes, Wittgenstein,
(XML), Octo Technology, 295 pages, 2006.
Alain Prochiantz
La Biologie dans le boudoir, Odile Jacob, 155 pages, 1995.
Daniel Quinn
Ishmael : An Adventure of the Mind and Spirit, Bantam, Paperback,
272 pages, 1995.
Eric S. Raymond
The Cathedral & the Bazaar : Musings on Linux and Open Source by
an Accidental Revolutionary, OReilly Media, Inc., Edition: Revised
& Expanded ed., Paperback, 241 pages, 2001.
Lewis Roy
Pourquoi jai mang mon pre, Actes Sud, Paperback, 1993.
Ricardo Semler
Maverick : The Success Story Behind the Worlds Most Unusual Workplace, Grand Central Publishing, Paperback, 352 pages, 1995.
Peter Senge
La cinquime discipline Le guide de terrain : Stratgies et outils pour
construire une organisation apprenante, Editions Gnrales First,
Paperback, 673 pages, 2000.
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Bibliographie

Georges Stalk
Vaincre le temps : Reconcevoir lentreprise pour un nouveau seuil de performance, Dunod, Paperback, 333 pages, 1993.
George Steiner
Une certaine ide de lEurope, Actes Sud, 62 pages, 2005.
Edward R. Tufte
Visual Explanations : Images and Quantities, Evidence and Narrative,
Graphics Press, Hardcover, 156 pages, 1997.
Gerald M. Weinberg
Becoming a Technical Leader : An Organic Problem-Solving Approach,
Dorset House Publishing Company, Incorporated, Paperback,
304 pages, 1986.
Gerald M. Weinberg
Quality Software Management : First-Order Measurement (Quality
Software Management), Dorset House Publishing Company, Incorporated, Hardcover, 360 pages, 1993.
Gerald M. Weinberg
Quality Software Management : Systems Thinking (Quality Software
Management), Dorset House Publishing Company, Incorporated,
Hardcover, 336 pages, 1991.

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Notes

1.
2.
3.
4.

5.
6.

7.

Le comble pour un ouvrage sur la valeur


Programme dit batch , de traitement par lot.
Customer Relationship Management : gestion de la relation client.
Theory Of Constraints : corpus de techniques dveloppes par le professeur Eliyahu
Goldratt et destines faire triompher le bon sens au sein des systmes complexes. Initialement centre sur la production industrielle, elle outille dsormais les raisonnements sur tout type de systme de production de valeur ajoute, dun hpital une
DSI
Whatever the bottleneck produces in an hour is equivalent to what the plant produces.
Every hour lost at a bottleneck is an hour lost in the entire system.
The nation that will insist on drawing a broad line of demarcation between the fighting
man and the thinking man is liable to find its fighting done by fools and its thinking done
by cowards.
Activity Based Costing : mthode de comptabilisation linaire par les prix de revient (ou
comptabilit analytique). En 1983, Eliyahu Goldratt a publi un article polmique
Comptabilit analytique : ennemi public numro 1 de la productivit . Larticle
explique les effets compars de la TOC par rapport au management classique par les
prix de revient. Il exhibe la limite principale du modle analytique : il lisse la contribution de tous dans ses divers calculs (prix de revient, rentabilit de produits ou de
clients), alors que la TOC nous enseigne que la contrainte doit attirer notre attention
plus que tout autre poste.
Cette limite a, par exemple, deux effets concrets : dans une opration de rduction des
cots, la comptabilit analytique va rduire uniformment les dpenses, en tapant
potentiellement sur la contrainte, et donc induire des effets catastrophiques sur la performance, rduisant nant les gains sur les prix. En oprant au contraire un focus
sur les cots par heure de la contrainte, la comptabilit TOC va prserver la contrainte
et cibler les rductions budgtaires sur les non-contraintes. Autre effet, la ventilation
brutale (linaire toujours) des frais gnraux sur les petites sries tue linnovation. En
comptabilit TOC, des chercheurs ont constat dans un panel de 21 entreprises une

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augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non contraintes sont considres gratuites, librant ainsi les possibilits dinnover.
8. Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They
Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C. Lancaster and David
Stillman.
9. Rsultats financiers, sociaux et cologiques.
10. Loi organique relative aux lois de Finances, qui instaure un pilotage financier par les
missions et non plus par les tches.

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Index

A
actif 2526, 60, 100
Activity Based Costing 163
~ comptabilit analytique 30, 66
agile 97, 104
amlioration continue 59, 84, 91, 94,
99, 104, 140, 143
Appreciative Inquiry 102
architecture 82, 106, 125, 127
autonomie 86, 99, 112113, 119,
143
autonomisation 113, 139, 150

contraintes 15, 23, 49, 63, 76, 83, 93,


107, 133, 153
contribuer 90, 110, 127, 142, 146
contribution 111, 115, 124, 127, 146
contrle 89, 123, 140
contrle a posteriori 74, 86, 89, 114
contrle a priori 76, 86, 89, 114
core protocols 108
cot total (TCO) 2627, 60, 100
cot/risques/temps (CRT) 74, 76
cots/qualit/dlais 12, 14, 76
CRM 45

B
back-office 79, 108109, 127
besoins 17, 34, 49, 120, 125
bug 32
but 76, 78, 83, 99, 107, 119, 121,
123, 126, 131, 141, 151, 153
but de la DSI 16, 24

D
dcroissance 117
Deming 23, 104
dette technique 26, 32, 60, 86
direction financire 61, 110, 120, 131
DSI 11, 1314, 56, 68, 79, 83, 86,
97, 131, 136
F
flux de demandes 19, 48, 83

C
cahier des charges 17, 39, 65
changement en action 93
checkpoint Charlie 139
cloud computing 98
comptabilit 30, 60, 66, 120, 126,
139
comptable 25, 63, 65, 89, 117
confiance 74, 77, 90, 99, 101, 119,
143, 149
conflit 13, 75, 94, 101, 111, 132

G
gaspillages 99100
Goldratt 49, 59, 64
Google 48, 57, 96, 137
I
informatique conviviale 91, 103, 143
innovation 44, 51, 64, 81, 83, 132,
139, 149
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intgration 14, 82
interoprabilit 16, 83

R
ractivit 10, 16

L
lean 101, 104
~ management 19, 99

S
schmas organisationnels 98
sance de crativit 121, 126
scurit 14, 21, 48, 83, 98, 115
Self-Service Oriented Architecture
(SSOA) 139
stratgie 77, 94, 98, 109
systme dinformation 25, 7778, 83,
111

M
manifeste 91, 119, 123, 143
microfinance 77, 107
mutualisation de moyens 113
N
nuage de conflits 111

T
testabilit 40
tests automatiss 66, 90, 106
Thorie des Contraintes 49, 63, 153
Toyota 84, 99
traabilit 65, 143

O
optimum global 66, 91
optimum local 30
organisation 40, 51, 61, 63, 73, 78,
82, 85, 93, 111, 133, 140

U
urbanisme 16, 106

P
passif 2627, 60, 100
PDCA 104
performance globale 63, 149
pluridisciplinaire 87, 97, 102
pollueur/payeur 86, 125
prrequis 113
Product Box 102

V
valeur 24, 29, 64, 76, 85, 100, 110,
141
W
Wikipedia 114, 123, 126

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Compos par STDI


Dpt lgal : avril 2010
N diteur : 4061

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