UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE POSTGRADO

METODOLOGA PARA LA REDUCCIN DE PRDIDAS

EN LA ETAPA DE EJECUCIN DE LA OBRA
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO EDUCATIVO NIVEL
PRIMARIA Y SECUNDARIA DE LA I.E. 80257 DEL
CASERO DE CAMPO BELLO, DISTRITO DE MACHE,
PROVINCIA DE OTUZCO, DEPARTAMENTO DE LA
LIBERTAD

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

MAESTRO EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIN MODERNA
AUTOR

:
Br. Gino Jeiner Graos Ros

ASESOR :
Dr. Guillermo Juan Cabanillas Quiroz

TRUJILLO PER
2015

NDICE GENERAL

NDICE GENERAL................................................................................................ii
NDICE DE CUADROS........................................Error! Marcador no definido.
NDICE DE ILUSTRACIONES...........................Error! Marcador no definido.
CAPITULO I............................................................................................................1
ASPECTOS INFORMATIVOS...............................................................................1
I.

ASPECTOS INFORMATIVOS........................................................................2
1.1

Ttulo.........................................................................................................2

1.2

Autor.........................................................................................................2

1.3

Asesor.......................................................................................................2

1.4

Tipo de Investigacin..............................................................................2

1.5

Rgimen de la Investigacin...................................................................2

1.6

Institucin a la que pertenece el Proyecto.............................................2

1.7

Unidad Acadmica...................................................................................2

1.8

Lugar donde se realiza la Investigacin................................................2

1.9

Duracin estimada del trabajo...............................................................2

1.10

Cronograma de Actividades...................................................................3

1.11

Recursos:..................................................................................................4

1.11.1

Personal.............................................................................................4

1.11.2

Bienes.................................................................................................4

1.12

Presupuesto:.............................................................................................4

1.13

Financiacin:............................................................................................6

1.13.1

Recursos propios..............................................................................6

CAPITULO II..........................................................................................................7
DISEO DE LA INVESTIGACIN......................................................................7
II. DISEO DE LA INVESTIGACION...............................................................8
2.1

EL PROBLEMA:....................................................................................8

2.1.1

Planteamiento del problema:..........................................................8

2.1.2

Alcance..............................................................................................9

2.1.3

Justificacin....................................................................................10

2.1.3.1 Justificacin Econmica................................................................10

2.1.3.2 Justificacin Social.........................................................................10
2.1.4

Aportes............................................Error! Marcador no definido.

III.

MARCO TEORICO..............................................................................12

3.1

Lean Production....................................................................................12

3.1.1

Orgenes de Lean Production...........................................................12

3.1.2

El proceso de construccin segn la filosofa tradicional...............14

3.1.3

El proceso de construccin segn la filosofa Lean.........................16

3.1.4

Principales diferencias entre los dos procesos.................................17

3.1.5

Elementos de Lean Production.........................................................18

3.1.5.1 Desperdicio.........................................................................................18
3.1.5.2 Valor en la construccin....................................................................20
3.1.5.3 Cadena de valor en la construccin.................................................20
3.1.5.4 Sistema de produccin Jalar.........................................................21
3.1.5.5 Modelo de conversiones y Flujo........................................................22
3.1.5.6 Productividad.....................................................................................22
3.2

Lean Construction.................................................................................24

3.2.1

Definicin del Lean Construction.....................................................24

3.2.2

Principios del Lean Construction.....................................................25

3.2.3

Herramientas del Lean Construction..............................................30

3.2.3.1 JIT (Just in Time)..............................................................................31

3.2.3.2 TQM (Total Quality Management)..................................................31
3.2.3.3 TPM (Total Productive Maintenance).............................................31
3.2.3.4 Mejora Continua................................................................................32
3.2.3.5 Benchmarking....................................................................................32
3.2.3.6 Competencia basada en el tiempo....................................................32
3.2.3.7 Ingeniera Concurrente.....................................................................32
3.2.3.8 Reingeniera........................................................................................32
3.2.4
3.3

Logstica de Lean Construction........................................................33

Prdidas en la Construccin.................................................................34

3.3.1

Concepto de Prdidas........................................................................34

3.3.2

Principales fuentes y causas de prdidas en la construccin.........35

3.3.3

Herramientas para el control de prdidas.......................................37

3.3.4
Herramientas estadsticas de la calidad que ayudan a la reduccin
de prdidas........................................................................................................38

3.3.5
Herramientas administrativas de la calidad que ayudan a la
reduccin de prdidas......................................................................................39
IV.

HIPOTESIS...........................................................................................40

4.1 General........................................................................................................40
V. OBJETIVOS..............................................................................................41
5.1 General.....................................................................................................41
5.2

Especficos..........................................................................................41

VI MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS.....................................................42
VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................43

CAPITULO I
ASPECTOS INFORMATIVOS

I.

ASPECTOS INFORMATIVOS
I.1 Ttulo
Metodologa para la reduccin de prdidas en la etapa de ejecucin de la
obra Mejoramiento del Servicio Educativo Nivel Primaria y Secundaria de
la I.E. 80257 del Casero de Campo Bello, Distrito de Mache, Provincia de
Otuzco, Departamento de La Libertad.
I.2 Autor
Nombre:

Gino Jeiner Graos Ros

Grado:

Br. Ingeniera Civil

Email:

ginograos@gmail.com

I.3 Asesor
Nombre:

Guillermo Juan Cabanillas Quiroz

Grado:

Dr.

Email:

gcabanillasq@yahoo.es, gcabaillasq@upao.edu.pe

I.4 Tipo de Investigacin

Exploratorio, descriptivo y explicativo.
I.5 Rgimen de la Investigacin
Libre.
I.6 Institucin a la que pertenece el Proyecto
Universidad Privada Antenor Orrego.
I.7 Unidad Acadmica
Seccin de Postgrado de Ingeniera y Arquitectura.
I.8 Lugar donde se realiza la Investigacin
Entidad: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MACHE
Direccin: ESQUINA CALLE 28 DE JULIO Y CALLE LEGUIA S/N
Distrito: MACHE
Provincia: OTUZCO
Departamento: LA LIBERTAD
I.9 Duracin estimada del trabajo
05 Meses.

I.10

Cronograma de Actividades
1. Cuadro 1.-Cronograma de Actividades.
2.
3.
Fuente: Elaboracin Propia.
1. FECHAS
9. ACTIVIDADE
S
Construccin
de
instrumentos
Anlisis
de
documentos
Recoleccin
de
datos
Anlisis de datos

2.

JULIO

3.

4.

AGO
STO

5.

SETIEMBR
E

6.

OCT
UBRE

7.

8.

NOVIEMB
RE

10. 11.12. 13. 14. 15. 16. 17.18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.
1

31.
X

3
4 1
33.
32.
36. 40.
34.
41.
X
35. 37. 42.
43.
X
38.

2 3
45. 50.
46. 51.
47. 52.
48. 53.

44. 49. 54.

X
39. X

X X

4 1
55.60.
56.61.
57.62.
58.63.
59.64.
X 65.

2
67.
68.
69.
70.
71.
72.

3
74.
75.
76.
77.
78.
79.

4
83.
84.
85.
86.
87.
88.

66. 73. 80. 89.

X

Redaccin
de
Informe
Revisin
y
correccin Informe
Proceso
30. de
culminacin

X X
81.
82.

1
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.

99.
X

2 3 4 1 2 3 4
100.112.125.141.156.172.186.
101.113.126.142.157.173.187.
102.114.127.143.158.174.188.
103.115.128.144.159.175.189.
104.116.129.145.160.176.190.
105.117.130.146.161.177.191.
106.118.131.147.162.178.192.
107.119.132.148.163.179.193.
108.120.133.149.164.180.194.
109. 134.150.165.181.195.
X 121.135.151.166.182.196.
110.X 136.152.167.183.197.
111.122.X X X 184.198.
185.199.
123.137.153.168.
138.
154.
169.
X X
124.
139.155.170.
200.
140.
171.

I.11

Recursos:
4.
I.11.1
Personal

5.

I.11.2

Un investigador
Un Asesor
6.
Bienes
8.

7.
Materiales, Herramientas, Equipos y Software.

Bienes de consumo: Materiales de Escritorio

Bienes de inversin: Equipos, Software
9.
I.12 Presupuesto:
10.
11.
S/.10,128.00 (Nuevos Soles)
12.
I.12.1 Personal
13. Tabla I - Personal a utilizar
16.
17.

14.15.
18.
N 19. DESCRI
PCION
22.23. Asesor
1
oficial

20. CAN
TIDAD

21. P.
TOTAL
25. 3,000.
24. 1
00
27. S/.
3,000.0
26. TOTAL
0
28. Fuente: Elaboracin Propia

29.
30.

I.12.2 Bienes
31. Tabla II - Bienes a utilizar
32.
34. U 35. CA
36. P
N 33. DESCRIPCION
NID
NTID
.U.
AD
AD
42. 4
,20
38. 39. Laptop HP Core
40. u
0.0
1
i7/8GB/1TB
nd
41. 1
0
48. 1
20
44. 45. Impresora
46. u
0.0
2
Inyeccin Brother
nd
47. 1
0
54. 4
50. 51. Memoria USB 8
52. u
5.0
3
MB
nd
53. 1
0
57. Cmara
60. 7
56.
Fotogrfica
58. u
50.
4
Samsun
nd
59. 1
00
66. 3
62. 63. Papel Bond A4
64. m
0.0
5
Atlas de 70 gr
illar
65. 2
0
68.
70. u
72. 1
6 69. CDs
nd
71. 6
.00
74.
76. u
78. 1
7 75. Lapiceros
nd
77. 6
.00
80.
82. u
84. 6
8 81. Folders Manila
nd
83. 1
.00
90. 4
86. 87. Cartucho de
88. u
5.0
9
Tinta Negra
nd
89. 2
0
92.
96. 7
1 93. cartucho de
94. u
0.0
Tinta a Colores
nd
95. 1
0
98. TOTAL
100.Fuente: Elaboracin Propia

37. P.
TOT
AL
43. 4,2
00.0
0
49. 12
00.0
0
55. 45.
00
61. 75
0.00
67. 60.
00
73. 6.0
0
79. 6.0
0
85. 6.0
0
91. 90.
00
97. 70.
00
99. S/.
6,23
3.00

101.
I.12.3 Servicios
102. Tabla III - Servicio a utilizar
103.
105.U 106.CA 107.P 108.P.
N 104.DESCRIPCION
NID
NTID
.U
TOT
AD
AD
.
AL
5

113. 0
.0 114. 20.
5
00
119. 1
115.
117. u
5. 120. 45.
2 116. Empastado
nd
118. 3
00
00
125. 0
121.
123. u 124. 20
.2 126. 50.
3 122. Impresin
nd
0
5
00
131. 1
30
127.
129. m
.0 132. 78
4 128. Internet
es
130. 6
0
0.00
134.S/.
895.
133.TOTAL
00
135.Fuente: Elaboracin Propia
136.
I.13 Financiacin:
137.
I.13.1
Recursos propios
138.
El financiamiento de este proyecto de investigacin ser autofinanciada
109.
1 110. Fotocopias

111. u
nd

por el investigador.
139.

140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
6

112. 40
0

151.
152.
153.
154.
155.

156.
157. CAPITULO II
158. DISEO DE LA
INVESTIGACIN
159.
160.

II.

DISEO DE LA INVESTIGACION
161.
EL PROBLEMA:
162.
II.1.1 Planteamiento del problema:

II.1

163.Es un hecho que en la industria de la construccin desde hace mucho

tiempo se tiene una cantidad innumerable de desperdicios en todos los procesos
y etapas de desarrollo de un proyecto, por tal motivo es cada vez ms necesaria
una restructuracin en cada parte para identificar y eliminar desperdicios que
no agregan valor al producto final de los proyectos.
164.Las estadsticas muestran que un 50% de los proyectos terminan tarde y
fuera de presupuesto, 25% fallan completamente y solo el 25% de los
proyectos se terminan a tiempo y en presupuesto, por tales razones el xito de
un proyecto de construccin depende de la ejecucin hbil de las funciones
administrativas sin embargo, es cada vez ms evidente que en esta industria
existen problemas de descontrol que generan un sin nmero de consecuencias
como las prdidas debido a la falta de una metodologa que permita la
reduccin de las mismas para proyectos constructivos.
165.Cada vez es ms difcil terminar un proyecto de construccin con el
mnimo de sobrecostos generado por diversas razones y circunstancias, para tal
efecto en otras industrias se cuenta con sistemas de gestin de calidad con lo
cual controlan sus procesos de tal manera que se reducen notablemente las
prdidas llegando a optimizar tanto sus sistemas que tienen una mejora
evidente en el desarrollo del producto, sin embargo, sabemos que en la
construccin llegar a la eliminacin de prdidas es una tarea sumamente difcil
pero definitivamente se pueden disminuir en gran medida con el hecho de
implementar una metodologa sencilla que permita la optimizacin del ciclo,.
Esto traera una menor variacin en el incremento desmedido de costos por
falta de un control de prdidas en la construccin.
166.Debido a los problemas antes mencionados se plantean las siguientes
preguntas que enfatizan la falta de una metodologa para la reduccin de
prdidas:

Por qu se generan los desperdicios en el proceso de ejecucin?

Cul es la mejor manera de reducir las prdidas en un proceso de

ejecucin?
Cules son las causas principales del desperdicio de materiales en un

proceso de ejecucin?
Factores que influyen para el incremento en el uso de materiales, mano

de obra y equipo en proyecto de construccin?

Cmo influyen las prdidas en el presupuesto de un proyecto de

construccin?
La empresa est preparada para absorber las prdidas que generen el

mal aprovechamiento de los recursos asignados a determinado proyecto?

Qu consecuencias tiene la generacin de prdidas en la construccin?
Qu se requiere para reducir las prdidas de un proyecto de

construccin en su etapa de ejecucin?

Cules son las principales fuentes de prdidas en el desarrollo de un

proyecto de construccin?
Quines son los principales autores de las prdidas en un proyecto de

construccin?
Cules ventajas traera la implementacin de una metodologa prctica

para la reduccin de prdidas?

Qu proceso en la parte de ejecucin es el ms sensible a originar
prdidas?

167.
II.1.2 Alcance
168.
169.Aplicar la Filosofa Lean Construction,

significa desarrollar los

siguientes pasos:
Realizar una recopilacin de la teora existente para el Lean Construction

teniendo en cuenta las ideas ms importantes de este sistema.

Realizar un diagnstico de los sistemas usados en nuestro pas para la

reduccin de prdidas en constructoras medianas y pequeas.

Establecer una propuesta metodolgica para la reduccin de prdidas en
proyectos de construccin de vivienda multifamiliar de inters medio y
social para etapa de ejecucin con base en la teora existente del Lean

Construction, la investigacin de campo y el criterio propio.

170.
II.1.3 Justificacin
171.
9

II.1.3.1 Justificacin Econmica

172.
173. Uno de los mayores problemas de la industria de la construccin es
el incremento en los costos en la etapa de ejecucin2 por falta de control,
planeacin, tiempo, etc. Problema que enfatiza la necesidad de contar con
herramientas prcticas que permitan disminuir o reducir los incrementos
en los presupuestos y hacer de la construccin un negocio ms rentable.
174. El contar con una metodologa que permita el control, y reduccin
de las prdidas es indudablemente un beneficio para las empresas
encargadas del desarrollo de proyectos de vivienda multifamiliar ya que
con una herramienta como sta las empresas obtendrn beneficios
econmicos que se vern reflejados en su utilidad.
175. Actualmente existen diferentes mtodos y herramientas para la
reduccin de prdidas pero no han sido utilizados e implementados en el
sistema de desarrollo de proyecto que se tiene, para tal efecto, ser
necesario establecer una metodologa de fcil comprensin, prctica y que
cubra las mayores deficiencias en cuanto a desperdicios, prdidas y malos
usos de recursos que agregan costos y tiempo en la ejecucin de las obras
y en el resultado final de las mismas.
176.
II.1.3.2 Justificacin Social
177. Los beneficios sociales que nos trae la implementacin de una
metodologa para la reduccin de prdidas es proporcionar un herramienta
para el uso de las empresas constructoras que podr ayudar a eficientar la
mano de obra y por lo tanto incrementar el rendimiento y productividad de
la empresa teniendo como consecuencia el beneficios para todos los
involucrados en el procesos de la construccin obteniendo sistemas de
desarrollo de proceso ms ordenados, organizados y ms planificados
evitando problemas posteriores que afecten a los recursos humanos de la
empresa.
178. Igualmente beneficia a investigaciones posteriores relacionadas con
este tema ya que colabora al desarrollo de stas y as contribuir con el
crecimiento de nuevas herramientas para la reduccin de prdidas.
179.
180.
181.

10

III.

MARCO TEORICO
III.1
Lean Production
182. En el presente captulo se muestra la teora correspondiente al Lean
Construction y Lean Production y otros conceptos tericos relacionados con el
tema, as como aportaciones de investigaciones relacionadas con estos tema ya
que esta informacin es elemental para poder desarrollar la Propuesta
Metodolgica de Reduccin de prdidas que es el objetivo central de esta
investigacin.
183.
III.1.1 Orgenes de Lean Production
184.El concepto de Lean Production fue introducido originalmente en Japn
por Toyota Motor Company, uno de los mayores productores de automviles
del mundo, bajo el nombre de Sistema de Produccin Toyota (Idea de Taichii
Ohno inspirado en los principios de W. E. Deming) y se remonta a los aos 40
s cuando las compaas de automviles Japonesas se plantean cambios en los
sistemas de produccin derivados de la necesidad de atender mercados ms
pequeos y con una mayor variedad de vehculos, lo que requera una mayor
flexibilidad en la produccin.
185.La idea principal es la eliminacin de inventarios o stocks, prdidas y
actividades que no agregan valor en un sistema de produccin, con el fin de
optimizar recursos materiales, humanos, maquinaria y equipo, as como reducir
los tiempos de operacin y el espacio.
186.Ohno considera las diferencias con el mtodo estadounidense (Fordismo)
al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de
reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente
crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se
fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes.
187.Durante los aos 60, Toyota se apoy en Ohno para simplificar y hacer
ms eficiente su maquinaria, completando el modelo de lo que hoy conocemos
como Lean Production a principios de los aos 70.
188.La filosofa principal de Lean Production se enfoca en identificar dos
aspectos fundamentales en un sistema de produccin, actividades de
conversin y actividades de flujos, donde las actividades de conversin son las
que agregan valor a la materia que ser convertida en producto, y las
actividades de flujo, que son las que no genera valor, pero son la liga entre las
actividades de conversin. El objetivo principal es reducir o eliminar las
actividades de flujos con el fin de hacer ms eficientes las actividades de
conversin. (Koskela, 1993).
189.El resultado es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y
flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso y la auto
activacin, de estas ideas nace el trmino Lean el cual se define como un
sinnimo de mnimo, ligero, flexible o sin prdidas. Las diferentes prdidas son
definidas por los criterios de rendimiento para el sistema de produccin. Si no
se cumplen los requisitos de un cliente es una prdida.
190.Lean Production costa de cinco principios clave:
191.
11

192.

193.

Tabla 1. Los cinco principios clave de Lean Production

Fuente: Blakc JT., And Hunter S. L., Lean Manufacturing Systems
and Cell Desing, 2003.

194.

195.
196.La administracin tradicional de procesos considera slo las actividades de
conversin, todas son tratadas desde este enfoque, lo que ocasiona que el flujo
de los procesos no sea analizado, controlado y mejorado adecuadamente,
mientras que Lean Production clasifica a las actividades en aquellas que
generan valor y las que no lo generan. Las primeras se analizan con el fin de
eficientar los procesos y se busca que las segundas sean reducidas lo ms
posible, o en su defecto sean eliminadas.
197.
198.Resumen Histrico:

12

Desde finales de 1890 Frderik W. Taylor uno de los primeros

pensadores de la administracin gerencial. Con su obra Principios de la
administracin cientfica, da los primeros pasos del pensamiento
administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una
referencia obligatoria ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones

resultan de gran actualidad.

Frank Gilbreth aade el desglose del trabajo en tiempos elementales.
Entonces aparecen los primeros conceptos de eliminacin de prdidas y

los estudios del movimiento.

En 1910 Henrry Ford inventa La Produccin en Serie es el primer
intento de diseo de un sistema de produccin concentrando procesos,
pero con altos niveles de inventario. Alfred P. Sloan mejora el sistema
Ford introduciendo en General Motors el concepto de Diversidad en las

Lneas de Montaje, haciendo el producto accesible a un mayor mercado.

Despus de la II Guerra Mundial comienzan a cambiar las exigencias del
mercado. Aumenta la competencia y los precios descienden, aumentan
las exigencias de rapidez en la entrega y la calidad del producto por parte

del cliente.
En los aos 50s Taiichi Ohno desarrolla en Sistema de Produccin
Toyota. El pequeo fabricante Toyota Motor Company desarrolla un
sistema de produccin de alta eficiencia, a bajos volmenes y con

muchas variantes de un mismo producto.

199.
III.1.2 El proceso de construccin segn la filosofa tradicional
200.La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como
un proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o
transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de produccin
conocido como Modelo de Conversin, el cual se muestra en la Figura 1.
Este
modelo
tambin
considera
subprocesos,
denominados
genricamente, subprocesos de conversin.
201.
202.
203.
204.
205. Figura 1. Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida
206. Fuente: Koskela Lauri, Application of the New Production Philosofhy to
Construction, 1992

207.
208.Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):

13

a) No diferencia entre las actividades de conversin (actividades que

agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,
movimientos, etc.
(actividades que no agregan valor). Este modelo
considera que todas las actividades agregan valor.
b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total
del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso,
ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre
subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los
trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y
secuencialmente a travs del sistema de produccin.
c) No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la
mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
209.
210.A pesar de las desventajas evidentes que tiene el modelo tradicional7 ha
sido usado y adoptado en la industria de la construccin. Segn Johnson y
Kaplan (1987) el modelo de conversin fue establecido en siglo XIX, cuando
las empresas y plantas manufactureras se centraban solamente en conversiones.
Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas jerrquicamente
organizadas controlando varios procesos de conversin. Los procesos de
produccin eran simples, flujos ms corto y organizaciones ms pequeas, pero
los problemas debido a la base conceptual8 permanecieron indiferentes. Slo
ms tarde, cuando el modelo de conversin fue aplicado a la produccin ms
compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
211.En general el modelo tradicional no es ms que un conjunto de
subprocesos.
212.
213.

14

III.1.3 El proceso de construccin segn la filosofa Lean

214.El punto de partida de la nueva filosofa de produccin fue iniciada por
Ohno y Shingo en las fbricas de automviles Toyota en la dcada de 1950. El
enfoque principal fue la reduccin o eliminacin de los inventarios.
215.Segn el Lean Construction, el proceso de produccin debe verse como un
conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos, de esta manera se
podr saber con mayor certeza el valor y las prdidas asociadas a cada eslabn
de la cadena de flujo.
216.En teora el proceso de construccin tradicional es un proceso bien
estructurado para procesos de produccin simples. Pero, para procesos de
produccin complejos, que envuelven una infinidad de actividades que
necesitan ser coordinadas, planificadas y controladas el sistema Lean es mucho
ms adecuado. As pues en proyectos complejos, donde el cliente tenga una alta
exigencia y los mercados sean altamente competitivos el sistema de produccin
Lean aportar a la empresa unos beneficios que el sistema tradicional nunca
podr obtener.
217.Segn Ballard el proceso de produccin bajo un sistema Lean se divide en
tres pasos:
1) Primero se convierte materias primas en un producto final.
2) Segundo el material y la informacin fluye a travs del tiempo y del
espacio.
3) Tercero el valor para el cliente es creado.
218.
219.Para que el proceso de construccin sea Lean, no slo se han de dar los
tres pasos sino que los tres pasos se han de dar y de gestionar a la vez.
220.La mxima finalidad es construir algo que el cliente considere valioso y
eliminar los desperdicios en el proceso de construccin de se algo valioso.
221.El proceso de construccin bajo la filosofa Lean busca que el flujo sea el
sistema primordial de construccin, para que el flujo sea constante se han de ir
realizando actividades de forma continua.
222.Dichas actividades tiene un aserie de restricciones como se muestra en la
siguiente figura:
223.
224.
225.
226.
227.
228.
229.
230.
231.
232.
233.

15

III.1.4 Principales diferencias entre los dos procesos

234.La produccin convencional est mejorando debido al uso de nuevas
tecnologas poniendo atencin principalmente en las actividades que aaden
valor. As mismo con el tiempo las actividades que no aaden valor y que no
son controladas tienden a crecer trayendo como consecuencia:
235.
Produccin ms compleja
Produccin ms propensa a generar problemas
236.
237.
238.
239.
240.
241.
242.
243.
244.
245.
246.
247.

Figura 3. Enfoque de los esfuerzos de desarrollo Lean

Construction
248. Fuente: Alarcn Luis. F., Lean Construction, 1997.

249.
250.En la filosofa Lean las actividades que no agregan valor son
atendidas antes que ocasionen problemas.
251.A travs de las aplicaciones de los principios para mejorar el proceso es
posible reducir los costos y las actividades que no agregan valor notablemente.
252.
253.
254.
255.
256.
257.
258.
259.
260.
261.
262.
263.
264.
265. Tabla 2. Comparacin entre mtodo convencional y nueva
filosofa Lean
266. Fuente: Botero B., Luis F., lvarez V Martha E., Identificacin
de las Prdidas en el Proceso Productivo de la Construccin, Revista
Universidad EAFIT, volumen 130, abril-junio 2003, Medelln Colombia.

267.En la filosofa de produccin tradicional sin duda se han conseguido

aumentos en productividad y reducciones espectaculares en los costos. Sin
embargo, por la propia forma de estar concebida obtienen estos resultados
operando en grandes lotes de productos lo ms estandarizados posibles,
produciendo al mximo de su capacidad para despus empujar9 el producto
16

hacia el mercado y esperar la hora de venderlos. Se trata pues de un

sistema enfocado a elevar al mximo la productividad de todas y cada una
de las operaciones y obtener econmicas de escala al mximo nivel posible,
consiguiendo as el mnimo costo unitario. La competitividad que se puede
lograr con este enfoque de gestin es limitada y su costo puede ser excesivo ya
que, la operacin con lotes grandes es muy lenta, genera muchos inventarios y
la calidad es incierta y costosa. Frente a los sistemas clsicos de gestin
basados casi exclusivamente en la productividad la filosofa Lean ofrecen
adems rapidez en la respuesta, calidad, reduccin de inventarios menor costo
y mucha flexibilidad que los mercados (cada da menos estables) necesitan en
mayor medida. Los primeros en implementarla fueros los fabricantes de
automviles japoneses, y aunque originalmente la metodologa fue utilizada
nicamente en este sector, en la actualidad su aplicacin se ha extendido a
todos los procesos empresariales de un negocio. Pasaron varias dcadas antes
de que la industria estadounidense observara los beneficios de dicha
metodologa y se interesar en adoptarla.
268.La aplicacin de nuevas tecnologas es ms fcil con la filosofa Lean,
porque se requiere menos inversin y la produccin se controla mejor. Despus
de la fase inicial incrementa la eficiencia de las actividades que aaden valor
esto es ms rpido con el sistema Lean que con el sistema tradicional.
269.As pues se marcaron las principales diferencias entre estas dos filosofas
lo cual nos da una pauta muy definida de lo que no funciona de la filosofa
tradicional. Cada vez es ms necesario contemplar los criterios que se tienen en
la filosofa Lean y adoptarlos en el desarrollo de las actividades de diversas
industrias entre ellas la construccin.
270.
III.1.5 Elementos de Lean Production
III.1.5.1 Desperdicio
271. Un desperdicio para la Toyota es cualquier cosa que sea diferente a
la mnima cantidad de equipo, material, partes y mano de obra
absolutamente esencial para la produccin.
272. Sin embargo, en un sentido ms amplio y aplicado ms a la nueva
filosofa se definira como cualquier prdida de aquellas actividades que,
mientras producen un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor o
ayudan a avanzar al proyecto. (Alarcn, 1994).
273. Existe una clasificacin realizada por Taiichi Ohno y comprende
siete desperdicios principales:

274.
275.

Figura 4. Los siete desperdicios por Taiichi Ohno, 1988.

17

276.
277.
1. Movimiento: Los empleados deben tener a su disposicin las
herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar
desplazamientos innecesarios.
2. Esperas: Se genera por falta de planificacin, de comunicacin o de
tardanza en el suministro de materiales, herramienta o informacin.
3. Sobre-produccin: Se refiere a hacer ms de lo necesario, dedicar
ms esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones.
Producir ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de
tiempo, ocupa trabajo y recursos que se podran utilizar o
responder a la demanda del cliente
4. Sobre-procesamiento: Se genera cuando a un producto o servicio se
le realiza ms trabajo del necesario, que no es parte normal del
proceso y que el cliente no est dispuesto a pagar.
5. Defectos: Multiplican los costos, el tiempo de trabajo y consumen
una parte importante de los recursos para su solucin.
6. Inventario: Se deben reducir al mnimo ya que tienen un costo
financiero y de mantenimiento. Por lo tanto, demasiado margen de
inventarios ocultan los problemas.
7. Transportacin: Los materiales se debera entregar y almacenar en
el punto de fabricacin para evitar traslados innecesarios.
278. La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de
sistemas como el Just in Time, Mantenimiento Productivo Total,
Gestin de Calidad Total. As como actividades de grupos pequeos
(crculos de calidad, equipos de mejora, equipos para deteccin,
prevencin y eliminacin de desperdicios), sistemas de sugerencias, y
despliegue de polticas.
279.

18

III.1.5.2 Valor en la construccin

280.
281. El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o
sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El
valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post
construccin.
282. La satisfaccin del cliente es el punto central el cualquier tipo de
produccin por eso es importante entender las necesidades y que es lo que
espera el cliente antes de empezar la produccin. Al producir es necesario
poner atencin en que se producir para el cliente y no para sacar
ms ganancias de un producto determinado ya que muchas veces intentar
ganar al mximo provocar el efecto contrario y traer consigo costos ms
elevados.
283. La especificacin del valor es el punto de partida de la Filosofa
Lean y es a su vez el ms crtico.
284. El encargado de crear valor es la persona encargada de fabricar el
bien y no el cliente, por eso es importante para el fabricante saber qu tipo
de valor quiere el cliente que se le fabrique. Para poder especificar el valor
de un producto de forma correcta es importante entender quin ser el
cliente, porque si no se sabe a quin est destinado el producto ser
imposible hacer la especificacin del valor.
285. Hay dos tipos de clientes: el cliente interno y el usuario final. El
cliente interno es aquel que se encuentra en el siguiente paso en la escala
de produccin y el usuario final es aquel que comprar o usar el producto
final. Es importante la especificacin de valor desde la perspectiva de los
dos tipos de clientes existentes.
III.1.5.3 Cadena de valor en la construccin
286.
287. Se define como todas aquellas acciones que necesitan producirse
para poder fabricar el producto final valioso que el cliente espera y que se
vender en el mercado.
288. Definiremos en un principio las actividades que agregan y no
agregan valor:
Actividad que agregan valor: Es la actividad que convierte un material
o informacin hacia los requerimientos de cliente. (Kosela, 1994)
La actividad que no agregan valor11 (prdidas): Aquellas que
requieren un tiempo, recursos y espacio pero no agregan valor.
(Koskela 1994)
289. Para poder crear la cadena de valor cualquier producto tiene que
pasar por tres actividades de gestin:
a) Pasar del concepto al diseo detallado y a la planificacin de la
produccin
b) Planificacin de cmo se va a modificar el producto desde la orden de
compra hasta el momento de la entrega.
c) Transformacin de la materia prima al producto final.

19

290. Cuando se determine la cadena de valor de un producto cualquiera,

se podr dividir el conjunto de actividades que se han de realizar en tres
grupos diferentes:
a) El primer grupo de las actividades que aaden valor al producto final,
b) El segundo grupo es el de las actividades que no aaden valor al
producto final pero que no podemos excluir del proceso para
obtener el producto final debido al proceso de produccin
escogido.
c) El tercer grupo de actividades innecesarias, ya que no agregan valor al
producto final y adems se pueden excluir del proceso de produccin
sin que el producto final se vea alterado. Para poder convertir el
proceso de produccin en un Proceso Lean, es importante minimizar
las actividades necesarias pero que no agreguen valor y eliminar las
actividades innecesarias.
291. El mapeo de la cadena de valor mediante diagramas de flujo de
proceso permite la identificacin de los requerimientos de informacin y
materiales necesarios en cada etapa del proyecto, as como la forma en que
se transmite el trabajo ejecutado de una etapa a otra.
III.1.5.4 Sistema de produccin Jalar
292. En la nueva filosofa se refiere a Jalar del sistema los recursos
necesarios para la ejecucin de una actividad en el tiempo y cantidad
requeridos, ubicndolos generalmente en el sitio preciso para su utilizacin
y/o consumo. Esto ocasiona una reduccin de costos por manejo y
almacenamiento de inventarios, tal como lo pretende la Produccin Lean.
Para la implementacin de este sistema se requiere no producir nada
hasta que sea requerido, por lo que se deben conocer a detalle las
necesidades del cliente, ofrecer tiempos de respuestas rpidas y ser
flexibles para satisfacer las variaciones en la demanda del mercado.
293.
294.

20

III.1.5.5

Modelo de conversiones y Flujo

295. La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos

compuestos por una serie de flujos. El nuevo modelo de produccin puede
ser definido de la siguiente forma:
296. La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la
materia prima al producto final. En este flujo, el material es procesado, se
producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos
hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrnsecamente
diferentes representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin,
el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de produccin.
(Koskela 1994).
297.
298.
299.
Figura 5. La produccin como un flujo de
procesos
301. Los cuadros sombreados representan actividades que
no agregan valor, en contraste con las actividades que si
agregan valor al proceso.
302. Fuente: Koskela Lauri,
Application of the New Production Philosofhy to Construction, 1992.

300.

303.

304.
305. Para conseguir que un proceso fluya se tiene que poner atencin en
el producto como tal y en las necesidades que ste tendr y no tanto en la
organizacin o en el equipamiento.
306.
III.1.5.6 Productividad
307. Taiichi Ohno identificaba la sobreproduccin como el problema
bsico a partir del cual se derivaban los dems, por lo que en Toyota se
puso especial atencin para producir en funcin de la demanda inmediata
(Liker, 2004).
308. Una aproximacin a la definicin de la productividad presenta la
relacin existente entre lo producido y lo gastado. De una manera ms
amplia podemos definir la productividad en la construccin como La
medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para
complementar un proyecto especfico, dentro de un plazo establecido y
con un estndar de calidad dado (Serpell, 1999).
309. El objetivo de cualquier proceso productivo es lograr una alta
productividad lo que se consigue mediante la obtencin de alta eficiencia y
la efectividad, ya que no tiene sentido producir una cantidad de obra si sta
presenta problemas de calidad.
310. El proceso inicia al final de la cadena de produccin con la
solicitud de parte del cliente, lo cual genera una reaccin en cadena de
pedidos al interior de la empresa hasta llegar al primer paso de la
produccin y a su vez a los proveedores; esto puede observarse en la
siguiente figura:
311.

21

312.

313.

Figura 6. La produccin Lean se pone en marcha en

funcin de la demanda

314.
315. Un sistema productivo como la construccin se caracteriza por
la transformacin de insumos y recursos, en productos deseados.
316. Existen gran cantidad de factores que afectan la productividad en
proyectos de construccin algunos de ellos son:
Errores en los diseos y falta de especificaciones
Modificaciones a los diseos durante la ejecucin del proyectos
Falta de supervisin de los trabajadores
Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos
(sobrepoblacin en el trabajo).
Alta rotacin de trabajadores
Pobres condiciones de seguridad que generan altas tasas de accidentes
Composicin inadecuada de las cuadrillas de trabajo
Distribucin inadecuada de los materiales en la obra
Falta de materiales requeridos
Falta de suministro de equipos y herramientas
Excesivo control de calidad
Caractersticas de duracin y tamao de la obra que no motivan al
personal
Clima y condiciones adversas en la obra

III.2

317. En la actualidad los esfuerzos hacia la productividad han hecho

nfasis en la participacin, buscando el compromiso de todas y cada una
de las personas de una organizacin para obtener productividad y calidad
en lo que cada quien realiza.
Lean Construction

318.
III.2.1 Definicin del Lean Construction
319.Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de
estndares emanados de la empresa manufacturera. La nueva filosofa de
produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas, difundidas ampliamente en
la industria automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la
industria de la construccin.
22

320.El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la

elaboracin de diferentes sistemas para el mejoramiento de la calidad y ha
revolucionado la administracin de negocios y por su extensin a la
construccin. Se crea una nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que
nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean
Production Japons, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos ms
avanzados de la administracin moderna (Benchmarking, Mejoramiento
Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniera de mtodos reformula los
conceptos tradicionales de planificar y controlar obras. Koskela propone esta
nueva filosofa de control de produccin en su tesis doctoral Application of
the New Production Philosophy to Construction, 1992. Esta referencia terica
desarrollada recibe el nombre de Lean Construction o Construccin sin
Prdidas, cuya funcin es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que
implique prdidas, en el entendido que prdida es menor productividad, menor
calidad, ms costos, etc.
321.El Lean Production es llamado as porque usa la mitad de todo comparado
con el mtodo de produccin en masa: la mitad del esfuerzo humano en
las fbricas, la mitad de espacio de manufactura, la mitad de la inversin
en herramientas, la mitad de horas de ingeniera para desarrollar un nuevo
producto en la mitad del tiempo (Koskela, 2004).
322.En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de
produccin: esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de
produccin es atribuible al buen manejo de ambas.
323.Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo
las actividades de conversin agregan valor al material o a la informacin,
siendo transformada en un producto final.
324.

347.

325.
326.
327.
328.
329.
330.
331.
332.
333.
334.
335.
336.
337.
338.
339.
340.
341.
342.
343.
344.
345.
346.
Figura 7. Comparacin entre las diferentes visiones de
produccin

23

349.

348. Fuente: Koskela Koskela,

Application of the New Production Philosofhy to
Construction, 1992

350.
351.Experiencias internacionales han demostrado que la implementacin de la
filosofa Lean Construction puede mejorar la coordinacin de todos los agentes
participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de ste.
352.
III.2.2 Principios del Lean Construction
353.El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos
en diferentes campos de investigacin en una base terica comn como el Just
in Time y el Movimiento de la Calidad.
354.Uno de los elementos centrales de Lean Construction es la reinterpretacin
de la forma en que se entiende la produccin en construccin, modificando el
conocido modelo de conversin. La tarea fue desarrollar un modelo que cubra
todos los rasgos importantes de produccin, sobre todo de los que carece el
modelo de tradicional. El nuevo modelo de produccin puede ser definido
como la visin dual de la produccin que consta de conversiones y flujos.
355.
356.La nueva filosofa de produccin propone los siguientes principios:
357.Principios del sistema Lean Construction
358.
359.
360.
361.
362.
363.
364.
365.
366.
367.
368.
369.1. Reducir las actividades que no agregan valor
370.Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta
fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor
dominan la mayor parte de los procesos; por lo general slo el 3 al 20 % de
pasos aaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total es
insignificante de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). Existen tres causas
de origen por las que las actividades que no aaden valor estn en el
proceso: el diseo, la ignorancia y la naturaleza inherente de produccin.
371.Algunas de las actividades que aaden valor no producen valor para los
clientes internos, como la planificacin, la contabilidad y la prevencin de
accidentes. Tales actividades no deberan ser suprimidas sin considerar que
estas actividades tendrn valor para cliente en otra parte del proceso.
372.2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de los requerimientos del cliente.

24

373.Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de

exigencias del cliente, no como un mrito inherente de conversin. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final.
374.El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo
sistemtico, donde los clientes sean definidos para cada etapa y analizar sus
necesidades.
375.3. Reducir la variabilidad
376.La desviacin de lo planificado representa lo que se denomina variabilidad
y ausencia de sta se traduce en una planificacin confiable.
377.Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para
reducir la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente la
uniformidad del producto siempre es mejor. En segundo lugar, la variabilidad,
especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el volumen de
actividades que no agregan valor.
378.La reduccin de la variabilidad en los procesos deben ser considerados un
objetivo intrnseco (Sulivan 1984). Schonberger (1986) afirma La Variabilidad
es el Enemigo Universal, as pues se tiene que reducir la incertidumbre y
aumentar la previsibilidad.
379.4. Reducir el tiempo del ciclo
380.El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo
entrega una medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede
ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos (Krupka 1992).
381.Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo,
que se refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo.
El tiempo del ciclo se puede representar como sigue:
382.
383. Tiempo de ciclo = Tiempo del proceso + Tiempo de
inspeccin + Tiempo de esperas + Tiempo de movimiento
hacia la actividad siguiente.
384.
385.Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin
de los tiempos de ciclo, que obliga a la reduccin de inspecciones,
movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las prdidas y la
compresin del tiempo total del ciclo podran producir las siguientes
ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):
Cumplimientos de las fechas planificadas.
Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.
Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un
cambio de rdenes.
La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del
cliente.
386.Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo del ciclo es en donde se
toma conciencia de un problema y da una oportunidad para la aplicacin de
una solucin es crucial.
387.Cada escaln en una jerarqua de la organizacin se suma a la duracin del
ciclo de correccin de errores y resolucin de problemas. Este simple hecho

25

proporciona la motivacin de la nueva filosofa de produccin de disminucin

de niveles de organizacin para habilitar a las personas que trabajan
directamente en el flujo.
388.5. Simplificar mediante minimizacin de pasos y partes
389.La complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los costos
ms all de la suma de los costos de sus partes individuales. Otro problema
fundamental de complejidad es la fiabilidad ya que sistemas complejos son
naturalmente menos confiables que sistemas ms simples.
390.Simplemente puede entenderse como:
Reducir la cantidad de componentes de un producto.
Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales.
391.Herramientas tiles hacia la simplificacin incluyen:
Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades
repetitivas.
Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios
de diseo o partes prefabricadas.
Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control
por una cantidad excesiva de ndices de productividad medidos.
Cambios organizacionales.
392.6. Incrementar la transparencia en los procesos
393.Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es
transparente. La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensin a
errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivacin para mejorar.
As, el objetivo es tratar de hacer la produccin ms transparente para facilitar
el control y el mejoramiento para: Hacer que el flujo principal de operaciones
de principio a fin sean ms visibles y comprensibles para todos los
involucrados" (Stalk & Hout 1989).
394.Enfoques prcticos para aumentar la transparencia son los siguientes:
El establecimiento de limpieza bsicos para eliminar el desorden: el
mtodo de 5s.
Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo,
instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de informacin.
La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier
persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.
395.7. Enfocar el control al proceso completo
396.Todo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de
produccin en una organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega
su visin de cmo deben ser hechas las cosas provocando incertidumbre en los
trabajadores. Los compromisos en la planificacin solucionan en parte el
control del proceso completo.
397.Hay al menos dos requisitos previos para el control enfocado sobre el
proceso completo. Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo
lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Varias
alternativas son usadas en la actualidad. En organizaciones jerrquicas, se
26

toman soluciones ms radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control

de sus procesos (Stewart 1992).
398.Para enfocar el control al proceso completo es fundamental la cooperacin
a largo plazo con los proveedores y el funcionamiento en equipo esto con el
objetivo de obtener beneficios mutuos de un flujo optimizado.
399.8. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos
400.El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de
los procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, que debe ser
conducida por un grupo especial responsable. Este principio est basado en el
Kaizen.
401.Los siguientes puntos secuenciales estn simplificados para establecer la
mejora continua:
Organizarse para el mejoramiento
Mejorar en el establecimiento de objetivos
Confiar la responsabilidad de mejora a todos los empleados; una mejora
constante de cada unidad de organizacin se debe exigir y recompensar.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar
las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras
mejoras.
Mejorar el control del proceso
Mejoramiento continuo
402.No perder de vista los siguientes puntos:
El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los
requisitos esenciales para la introduccin de las mejoras continuas en
los procesos.
La creacin de una metodologa de identificacin de las causas de
problemas es la base para comenzar la estandarizacin de los procesos.
El anlisis de las causas de no cumplimiento de la planificacin
apunta a conseguir el mejoramiento de los procesos.
403.9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)
404.Benchmarking puede definirse como un proceso sistemtico y continuo
para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo
en organizaciones.
405.A menudo el Benchmarking es un estmulo til para alcanzar la brecha de
mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las malas
prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos en los procesos
pueden ser desenterrados.
406.Los pasos bsicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los
subprocesos.
Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar,
entender y comparar las prcticas de los mejores.
Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o
incorporar en sus propios procesos.

27

Ganar y adelantarse a travs de la combinacin de las fuerzas existentes

y lo mejor de las prcticas referenciadas.
407.
408.
III.2.3 Herramientas del Lean Construction
409.La nueva filosofa de produccin es una generalizacin de sistemas como
JIT, TQM y TPM entre otros, los cuales se describen brevemente a
continuacin:
410.
III.2.3.1 JIT (Just in Time)
411.
El JIT o produccin Justo a Tiempo, es la filosofa japonesa en la
cual se requiere que la produccin necesaria sea realizada en la cantidad y
tiempo establecido, es decir, variacin cero al tiempo programado (no
producir ni de ms ni de menos). El objetivo es el de tratar de eliminar
actividades intiles en cualquier proceso, las cuales agregan un costo sin un
valor aditivo al producto. Lo cual supone un desperdicio a cualquier
actividad que no forme parte de lo establecido, ya que se utilizaron recursos
para producir algo no necesario o fuera de tiempo. La premisa bsica es la
reduccin a cero el tiempo de espera, de tal manera que: se invierta lo
mnimo en inventario, se reduzcan tiempo de entrega de produccin, se
reaccione ms rpido ante la demanda y se pueda prever cualquier problema
de calidad.
412.
JIT tiene tambin como objetivo el traducirse en forma de
beneficios para la empresa, mediante el retorno de la inversin, adems de
la reduccin en los niveles del inventario. As mismo, entre otras cosas JIT
busca calidad del producto.
413.
El JIT se aplica sobre todo en procesos de fabricacin repetitivos e
industrializados. La idea general es establecer procesos del flujo ligando
centros del trabajo de modo que haya un flujo de materiales uniforme,
equilibrado a travs del proceso de produccin entero.
III.2.3.2 TQM (Total Quality Management)
414.
El TQM o gestin total de la calidad es una metodologa que
persigue la mejora continua de todo el sistema, entendiendo por esto:
diseo, materiales, proveedores, fabricacin y distribucin. De tal manera
que el producto o servicio que el cliente reciba est en constante
mejoramiento y en condiciones correctas para su utilizacin. Tambin se
pretende el crecimiento y rentabilidad de la empresa optimizando su
competitividad por medio de eliminacin de desperdicios y la satisfaccin
total del cliente.
III.2.3.3 TPM (Total Productive Maintenance)
415.
El TPM o mantenimiento de la produccin total es un sistema que
se usa para optimizar la efectividad de la maquinara y para prever posibles
roturas en sta. Se basa en el trabajo en equipo e involucra a cualquier nivel
o funcin de una organizacin. El objetivo primordial del sistema es el de
ser efectivo cuando usamos maquinaria, y eso requiere cuatro tcnicas
diferentes, que son mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo,

28

prevencin de mantenimiento y mantenimiento de rotura. Estas

metodologas son enfoques parciales, ya que se originan alrededor de uno o
ms principios centrales. Sin embargo, en lugar de aplicar una sola
metodologa, es ms eficaz adoptar los principios de base de cada una y las
metodologas que proporcionan mayores resultados en cada caso particular
para as definir enfoque de Lean Construction.
III.2.3.4 Mejora Continua
416.
Una idea clave es mantener y mejorar el funcionamiento del trabajo
a travs de mejoras pequeas y graduales. Los desperdicios en el proceso
son el objetivo de la mejora continua.
417.
El trmino "Aprendizaje de organizacin" se refiere en parte a la
capacidad de mantener la mejora continua (Senge, 1990).
III.2.3.5 Benchmarking
418.
Se refiere a comparar el desempeo actual contra el lder de
la especialidad en cuestin (Camp 1989, Compton 1992). En esencia,
significa la bsqueda y aplicacin las mejores prcticas de empresas que
realizar actividades similares o iguales a la que se pretende
mejorar. El procedimiento de evaluacin comparativa se formaliz en la
dcada de 1980 basada en el trabajo realizado en Xerox (Camp, 1989).
III.2.3.6 Competencia basada en el tiempo
419.
La competencia basada en el tiempo hace referencia a los tiempos
de toda la organizacin para el beneficio de la competencia. Esencialmente,
se trata de una generalizacin de la filosofa JIT. Ohno indica que acortar el
tiempo de entrega crea beneficios tales como una disminucin en los
trabajos no relacionados con el procesamiento, una disminucin en el
inventario y la facilidad de la identificacin del problema (Robinson, 1991).
III.2.3.7 Ingeniera Concurrente
420.
El trmino se refiere a un proceso de mejora del diseo, se
caracteriza por un riguroso anlisis de los requisitos de un proyecto, la
incorporacin de las limitaciones de las siguientes fases en el marco
conceptual, y el endurecimiento del control de cambios hacia el final del
proceso de diseo. En diferencia al proceso de diseo tradicional los ciclos
se transfieren a las fases iniciales y al trabajo en equipo. La compresin del
tiempo de diseo, el aumento del nmero de revisiones, y la reduccin de
rdenes de cambio son los tres objetivos principales de la ingeniera
concurrente.
III.2.3.8 Reingeniera
421.
Este trmino se refiere a la reconfiguracin radical de los procesos
y tareas, especialmente en lo que respecta a la aplicacin de tecnologa de la
informacin. Segn Hammer, reconocer y romper con normas e hiptesis
obsoletas es la clave en la reingeniera.
III.2.4 Logstica de Lean Construction
422.La filosofa de Lean Construction apunta al mejoramiento de la logstica
como herramienta principal en la eliminacin de prdidas.

29

423.En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como:

Llevar los bienes o servicios
424.adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las
condiciones deseadas, bajo un enfoque de eliminar aquellas actividades que
no agregan valor a dichos productos con el objetivo de proveer la mejor
calidad, costos bajos y entregas a tiempo a los clientes, a la vez que se consigue
la mayor contribucin a la empresa (Ballow 2004).
425.Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin,
organizacin y el control antes, durante y despus de los trabajos de
construccin.
426.Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de
informacin hacia el cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades
del proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el
costo en el proceso de produccin.
427.Sin un sistema logstico capaz y eficiente, es imposible obtener los
beneficios del Lean Construction. Los elementos que intervienen en el
desarrollo de la logstica Lean son cuatro:
Sistemas de produccin,
Sistemas de distribucin Internos,
Sistemas de transportacin y,
Relacin cliente proveedor
428.
429.
430.
431.
432.
433.
434.
435.

III.3
437.

Figura 8. Elementos que integran un sistema de logstica Lean

436.
Prdidas en la Construccin

438. En la construccin, como toda actividad se genera desperdicios,

lo cual genera prdidas. Generalmente cuando un presupuesto es realizado, se
realiza tambin el programa de obra, ya que de poco sirve conocer el costo de un
proyecto si no conocemos la duracin del mismo. Los presupuestos y las
programaciones como es bien sabido se realizan tomando en cuenta desperdicios
asumibles. As mismo el clculo de la productividad en una actividad se realiza
tomando en cuenta que esta no puede ser del 100%. Por lo tanto en la
construccin el desperdicio incosteable es por lo menos, aqul que no haya sido
estimado en el presupuesto y que no haya sido calculado en la productividad
esperada en una actividad.
439. En la construccin intervienen una serie de factores tan diversos que
disparan las posibilidades de tener ms de un tipo de desperdicio. Esta realidad es
bien conocida por los profesionales encargados del proceso de la construccin,
pues son estos los que tienen la responsabilidad de lidiar con todos los factores
que intervienen en la ejecucin de un proyecto. Ante estas condiciones la
30

identificacin de prdidas es una herramienta de suma importancia en los

proyectos de construccin.
440.
III.3.1 Concepto de Prdidas
441.Se considera prdidas, todo lo que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto (Alarcn, 2002).
442.As pues las prdidas no agregan valor, pero consumen tiempo y recursos
generando costos en el proceso de produccin.
443.Para identificar las prdidas de un proceso constructivo es necesario
conocer los tipos de trabajo existentes:
Trabajo productivo (Tp): Definido como el tiempo empleado por
el trabajador en la elaboracin de alguna unidad de produccin.
Trabajo contributivo (Tc): Es el tiempo que emplea el trabajador
realizando labores de apoyo necesarias para que se ejecuten las
actividades productivas.
Trabajo no contributivo (Tnc)28: Se define como cualquier otra
actividad realizada por los trabajadores y que no se clasifica en las
anteriores categoras, por lo tanto se consideran prdidas.
444.La meta es la eliminacin total de las prdidas (Trabajo no contributivo) a
lo largo del proceso productivo, a travs de:
Definir la prdida
Identificar el origen
Planear la eliminacin del desperdicio y,
Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.
445.Para lograr la identificacin de prdidas existe una clasificacin de siente
tipos de desperdicios sobre las prdidas se concluye:
Las prdidas sealan los problemas dentro del sistema, por lo cual es
realmente un sntoma ms que una causa.
Las prdidas son constantes en cada una de las actividades del proceso
productivo.
El desperdicio incrementa los costos sin aportar ningn beneficio
reduciendo nuestra competitividad en el mercado.
446.
III.3.2 Principales fuentes y causas de prdidas en la construccin
447.
448.Los porcentajes a continuacin presentados son estimaciones basadas
en estudios realizados en diferentes pases que dan una muestra bastante clara
del impacto que tienen los desperdicios en los proyectos.
449.
450.
451.
452.
453.

31

454.
455.
456.
457.
458.
459.
460.
461.
462. Tabla 3. Costo estimado de las prdidas ms comunes en la
construccin
463. Fuente: Koskela Lauri, Application of the New Production Philosofhy to
Construction, 1992

464.
465.
466.Dichas prdidas tienen tres causas principales:

Diseo: Se le atribuye desde un 23% hasta un 78% de prdidas

dependiendo del estudio al que se haga mencin. Dichos porcentajes
son tan altos ya que en muchas ocasiones se tiene poca
informacin y se comienza a trabajar as, ocasionando despus
retrabajos cuando se tiene informacin verdica y completa. Se llega a
creer que el costo de los mismos es mayor al costo del diseo en s.

Construccin: Las prdidas son de un 17% a un 55%. Aqu es necesaria

la especificacin total del diseo, para eliminar cualquier limitante y
problema de construccin.

Provisin de materiales: Falta de provisin oportuna genera prdidas

entre un 15% y 20%. Las alianzas con los proveedores para regular el
flujo de materiales de tal manera que no se generen esperas en sitio o se
tengan almacenados podra aumentar la rentabilidad del proyecto.
467.Las prdidas se dividen en dos grandes grupos:

Prdida inevitable: Es aquella en que la inversin para evitarla es mayor

que la economa que produce.

Prdida evitable: Sucede cuando el costo del desperdicio es ms alto

que el costo para prevenirlo.
468.Para mejorar el proceso de construccin es necesario identificar las
prdidas evitables e inevitables, para lo cual un estudio realizado por la
Universidad Catlica de Chile genera como resultado las siguientes prdidas
como las ms frecuentes en la construccin (Alarcn 1997).

32

469.

Tabla 4. Ejemplos de prdidas en un proyecto de edificacin

471. Fuente: Alarcn Luis F.,
472. Herramientas para la Reduccin de Prdidas en Proyectos de
Construccin, Revista de ingeniera, Universidad Catlica de Chile,
volumen 15, junio 1997.

470.

473.

33

III.3.3 Herramientas para el control de prdidas

474.La nueva filosofa de produccin propone el uso de herramientas que
tienen como objetivo reducir los retrasos, interrupciones, mejorar el
almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planeacin en el proyecto de
construccin
475.Descripcin de herramientas:

Encuesta de mejoramiento y diagnstico: Esta herramienta tratar de

identificar las categoras de prdidas en las obras de construccin, para
lo cual se basa en una encuesta que tiene como objetivo identificar las
prdidas ms frecuentes y las fuentes ms recurrentes de estas, as como
la causa de las mismas. La encuesta puede ser generada por los propios
miembros del proyecto. La informacin requerida para elaborar la
encuesta consta de dos partes, una lista de prdidas y una lista de
clasificacin de las fuentes potenciales de prdidas. En el Anexo 3 se
muestra la tabla correspondiente.

Carta de balance de un proceso: La carta balance es un mtodo

clsico de anlisis de operaciones que permite seguir en forma
detallada el uso de los recursos en una operacin para identificar
oportunidades de mejoramiento, permite identificar las interrelaciones
existentes entre las actividades, localizar cuellos de botella y tener
una visin global del proceso integrado de las operaciones.
476.El enfocar la atencin en el proceso completo permite analizar
mejoras globales, lo que no siempre es posible cuando se cuenta slo
con una visin individual de cada operacin. La aplicacin de
soluciones individuales de este tipo permite reducir esperas y balancear
mejor el uso de recursos aumentando en forma importante la
productividad de la obra.
477.La obtencin de una carta balance de este tipo requiere una
observacin permanente del proceso lo que implica un gasto importante
de recursos en la recoleccin de informacin.

Muestreo del trabajo: El tradicional muestreo de trabajo presenta un

enorme atractivo como herramienta de deteccin de prdidas. Por
medio de observaciones aleatorias es posible estimar, con una
validacin estadstica la forma en que se usa el tiempo de la mano de
obra en un proyecto de construccin, esta informacin, acompaada por
la comparacin con parmetros para los mismos proyectos o
similares ayuda a identificar las causas de las prdidas detectadas.
Un uso inteligente de esta herramienta puede ayudar enormemente a
mejorar la gestin de las obras.
478.El tipo de oficio es un factor31 muy importante en el momento de
cuantificar las prdidas ya que el comportamiento es muy diferente.
479.Identificar categoras y causas de las prdidas en la construccin y
reducirlas incrementa la productividad (Alarcn 2003).
480.Las herramientas que se muestra aqu pueden ayudar en la tarea de crear
una mentalidad de mejora, lo que har posible crear gradualmente las
condiciones para adoptar los principios de Lean Construction.

34

III.3.4 Herramientas estadsticas de la calidad que ayudan a la reduccin de

prdidas
481.La gestin de la calidad se apoya en herramientas. Un grupo de ellas hacen
uso del llamado mtodo estadstico, estas herramientas son conocidas como las
siete herramientas estadsticas de la calidad, desarrolladas por Ishikawa. El
empleo del mtodo estadstico permite la recopilacin y el ordenamiento de
datos, de tipo cuantitativo, con el fin de observar desviaciones que permitan la
toma de decisiones, encaminadas a mejorar la calidad de los productos. De
estas siete herramientas se han seleccionado las que colaboran directamente
al control o reduccin de prdidas y se enumeran a continuacin:

Diagrama de causa - efecto

482.Tambin conocido como espina de pescado o diagrama Ishikawa,

aunque no es propiamente una herramienta estadstica ayuda a conocer
las causas de un problema, considera para esto una relacin causaefecto a partir de una tormenta de ideas. Dicho diagrama por su
estructura se asemeja al cuerpo de un pescado, en la cual la cabeza es el
objeto en estudio y las ramificaciones las posibles causas, principales y
secundarias (Anexo 2). Como causas principales, se colocan las
llamadas 5 Ms, que son: materiales, mano de obra, maquinaria, mtodo
y medicin.
Hoja de verificacin

483.Son hojas de registro que se emplean en la recopilacin de datos

durante el proceso. Estn integradas por tres partes: identificacin,
fallos y frecuencias. Se busca en ellas claridad, as como que los datos
sean representativos de la poblacin en estudio.
Diagrama de Pareto

484.Seala que el 20% de las causas de un problema origina el 80% de

sus efectos. Dicho principio, que es aproximado, permite visualizar las
causas en las que hay que prestar ms atencin. Estos diagramas pueden
ser de dos tipos: de fenmenos, en los cuales se presentan datos de
calidad, costos, o de datos, que presentan informacin sobre operarios,
maquinaria, etc.
III.3.5 Herramientas administrativas de la calidad que ayudan a la reduccin de
prdidas
485.Existe otro grupo de herramientas de apoyo, de tipo cualitativo, llamadas
las siete herramientas administrativas de la calidad. De estas siete herramientas
se han seleccionado las ms representativas que pueden ayudar al control de
prdidas.

Tormenta de ideas
486.Una de las formas ms eficaces para resolver problemas, consiste
en la libre exposicin de ideas, en una junta en la que intervienen los
interesados en el tema a tratar. Se recopilan todas las ideas, de las cuales
se seleccionan las mejores, para la adopcin de estrategias a seguir. Esta

35

herramienta es de gran utilidad por el desarrollo de la creatividad y la

retroalimentacin que genera.
Diagrama de relacin

487.Herramienta que ayuda en la identificacin de relaciones que

existen entre los elementos de un problema, para identificar sus causas
y sus soluciones. Estas relaciones se realizan por medio de flechas;
permite visualizar los mltiples efectos que puede ocasionar un
elemento
Diagrama de flujo

488.Mtodo grfico que permite visualizar la forma como funciona un

proceso, por medio de smbolos para definir procesos y lneas
interconectadas para indicar el flujo. Permiten el ahorro de pginas
escritas de procedimientos (Anexo 5).
Diagrama de matriz
489.Esta herramienta ayuda a organizar y comparar dos o ms
conjuntos de variables, mediante el empleo de un arreglo matricial.
Permite visualizar las posibles combinaciones de mtodos para lograr
un objetivo. Tambin es posible realizar en ella ordenacin de datos.

490.
491.

36

IV.

HIPOTESIS

492.
493.
494.
495.

4.1 General
La Metodologa para la Reduccin de Prdidas en la Etapa de Ejecucin de

la Obra Mejoramiento del Servicio Educativo Nivel Primaria y Secundaria de la

I.E. 80257 del Casero de Campo Bello, Distrito de Mache, Provincia de Otuzco,
Departamento de La Libertad. en corto, mediano y largo plazo, permitir una
mejora continua en la operatividad, servicios, costos y tiempo de entrega de las
obras.
496.
497. En los proyectos de construccin generalmente se tienen prdidas
considerables que generan sobrecostos no estimados, si se contar con una
metodologa que permita la reduccin de stas la construccin sera
beneficiada econmicamente.
498. La fase de ejecucin por su importancia en el ciclo del proyecto es la que
ms prdidas genera, estas prdidas podran ser reducidas si se contar con
una metodologa para la reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin.
499. Las empresas no tienen idea de las prdidas que se generan en sus
procesos por la falta de un sistema de gestin de prdidas y control de
materiales, para lo cual es necesario el conocimiento de los nuevos sistemas y
herramientas que existen para incrementar los beneficios econmicos y
sociales para todos los involucrados en el proceso.
500. En las empresas se tiene la idea errnea de que los inventarios o stocks son
una inversin y no una prdida, idea que sera diferente si se tuviera
conocimiento de los sistemas existentes para el control de prdidas.
501. Los errores en el proceso de ejecucin son repetitivos sin importar del tipo
de proyecto que se trate, problema que podra reducirse o mejorar si se
tuviera una documentacin de procesos que permita aprender de los errores.
502.
503.
504.

37

V.

OBJETIVOS
505.
506.5.1 General
507.

Desarrollar una propuesta metodolgica para controlar y reducir los

desperdicios durante la etapa de ejecucin del proyecto Mejoramiento del

Servicio Educativo Nivel Primaria y Secundaria de la I.E. 80257 del
Casero de Campo Bello, Distrito de Mache,

Provincia de Otuzco,

Departamento de La Libertad, dicha propuesta estar basada en los

sistemas actales para reduccin de prdidas en la construccin
conjuntamente con los criterios propios y datos importantes que se
obtengan de la investigacin de campo, para as obtener una metodologa
de fcil comprensin y uso para las personas encargadas de la ejecucin de
proyectos de construccin.
508.
509.
5.2 Especficos
Identificacin de los procesos con mayores prdidas durante la etapa

de ejecucin de proyectos de construccin.

Deteccin de los problemas principales que generan prdidas en la

construccin.
Comprobacin de las hiptesis formuladas para la investigacin.
Establecer una metodologa prctica que ayude a la reduccin de

prdidas en la etapa de ejecucin de proyectos de construccin.

Evaluar la aplicabilidad y uso en las empresas de la metodologa
propuesta para reduccin de prdidas.

510.
511.

38

VI.

MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS
512.
6.1 Material
513.
514.
a.
Modalidad bsica de la investigacin
515.
Las modalidades de investigacin a emplearse son:
Campo.- Se procede a realizar el seguimiento de la obra durante la

ejecucin.
Documental Bibliogrfico.- Se consult material bibliogrfico sobre el

planeamiento y control en la construccin.

Identificacin de problemas.- Se identifican los problemas que existen
en la ejecucin y se definen los equipos crticos y se hacen sus

respectivos anlisis de falla.

516.
b.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
517. Se realizaran investigaciones en la Institucin Educativa de los
Niveles Primaria y secundaria N 80256 del Centro Poblado de LLuin para
recopilar informacin antes y durante la ejecucin de la obra.
518.
c.
Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos
519. La informacin de campo y bibliogrfica, se procesar analizando
los resultados y representndolos en grficos, cuadros, con apoyo de
marcos tericos.
6.2 Procedimientos
520.
a.
Poblacin
521. El universo al cual va dirigido la investigacin son las Instituciones
Educativas del distrito de Mache, provincia de Otuzco, departamento la
Libertad.
522.
b.
Muestra
523. La muestra se tom a la Institucin Educativa Nivel Primaria y
Secundaria de la I.E. 80257 del Casero de Campo Bello, Distrito de
Mache, Provincia de Otuzco, Departamento de La Libertad.
524.
525.
VII.

526.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
527.
528.
Libros de Consulta
Alarcn Luis F. (1997) Lean Construction.
Blakc JT. And S. L. Hunter. (2003) Lean Manufacturing Systems and

Cell Desing.
Deming Edward. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad.
39

Hay Edward J., (1989), Just in time.

Laumaille R. (1992) Gestin de Stocks.
Omachonu Vicent., Ross Joel. (1995) Principios de la Calidad Total.
Price Frank. (1992) Calidad Permanente Usando el Mtodo de

Deming.
Saloman, J.A., (2005) Applications of the Principles of Lean

Production on Construction.
Shingeo Shingo. (1990) El Sistema de Produccin Toyota desde el

Punto de Vista de Ingeniera.

529.
Tesis Doctorales
Koskela, Lauri. (1992) Application of the New Production
Philosophy to Construction. Technical Report No. 72, Stanford,
530.

CIFE, Stanford University.

Tesis de Maestra
Escudero H., Jos. D. (2010) La Eficiencia del Proyecto Estructural
en el Diseo Arquitectnico y su Anlisis Financiero para Edificios de

Vivienda Plurifamiliar en la Cd. de Mxico, Mxico D.F., Cmic.

Gmez Rubio, Andrs. (2004) Productividad de la Mano de Obra en

la Construccin, Mxico D.F., UNAM.

Herrandiz S., Salvador. (2009) Aplicacin del Lean Thinking a la

Construccin Universidad Politcnica de Catalunya.

Resndiz O. Enrique. (2009), Lean Manufacturing Como un Sistema
de Trabajo en la Industria Manufacturera: Un Estudio de Caso,
Mxico D.F. UNAM.

532.

531.
MEJORAMIENTO SER SERVICIO

EDUCATIVO NIVEL PRIMARIA Y SECUNDARIA

DE LA IE 80257 DEL CASERO DE CAMPO
BELLO, DISTRITO DE MACHE, PROVINCIA DE
OTUZCO, DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD
533.
534.
535.

40

536.
537.
538.
539. 17 de Setiembre del 2015
540.
541.
542.
543.
544.
545. _______________________________
546. FIRMA DEL INVESTIGADOR
547.
548.
549.
550.
551.
552.
553. _______________________________
554. VISTO BUENO DEL ASESOR

41

555. CONSTANCIA DE ASESORAMIENTO

556.
557.
558.
559. El que suscribe: Dr.
..; hace constar que
me comprometo a brindar el asesoramiento correspondiente para el desarrollo del
proyecto de tesis titulado:

; del bachiller en Maestra en Gerencia de la Construccin

Moderna bach.

560.
561.
562. Se otorga la presente constancia a solicitud del alumno interesado, para los fines
que estime conveniente.
563.
564.
565.
566.
567.
568.
569.
570.
Trujillo, 25 de Setiembre del
2015
571.
572.
573.
574.
575.
576. Dr
577. ASESOR DE TESIS

42