2015

CONTENIDO
1. Introduccin
2. Consideraciones
del
tema
3. Participantes en el Plan a
Largo Plazo
4. Determinacin de las
reas Claves Estratgicas
5. Identificacin
de
los
Aspectos Estratgicos

6. Determinacin de los
Objetivos Estratgicos
7. Preparacin de los
Planes Estratgicos de
Accin
8. Verificacin
e
Implementacin del
Plan Estratgico
9. Combinacin del Plan
Estratgico

INTRODUCCIN

2015

 Las empresas hoy ms que

nunca se enfrentan al dilema
de tener que planear para el
largo plazo y a la vez
enfrentarse
a
escenarios
complejos e inestables, lo cual
dificulta su estabilidad y
crecimiento. Se ha construido
un modelo de planeacin
que con un paradigma muy
importante de la literatura
administrativa,
las
Competencias
Centrales,
pretende
crear
ventajas
competitivas que garanticen
su viabilidad y le permita
competir en una economa
2015
de mercado
.

Se propone un mtodo sencillo

para su implementacin a partir
de un diagnstico inicial, la
redefinicin de la misin y la
visin, el diseo de estrategias, el
riesgo tanto interno como externo
y la adopcin y/o elaboracin de
indicadores
que
permitan
monitorear el alcance en el
tiempo
de
los
objetivos
estratgicos
planeados.
Su
construccin se efecta a partir
de las condiciones especficas de
las organizaciones y se convierte
en la bitcora que acompaar
la construccin de un futuro
competitivo y exitoso.

 Planear y medir son elementos

fundamentales
para
lograr
resultados (consolidarse y crecer),
que en una economa de
mercado se traduce en subsistir de
manera competitiva, sostenible y
sustentable.
Los mapas estratgicos tratan de
resolver el problema, sin embargo
la cultura gerencial, sobre todo en
las mediana, pequeas y micro
empresas no ha adoptado todava
la planeacin estratgica y se
prefiere
la
inmediatez
de
resultados, descuidando el largo
plazo
como
herramienta
(espacio/plataforma)
de gestin;
2015

 La planeacin estratgica es la
toma deliberada y sistemtica de
decisiones que incluyen propsitos
que afectan o deberan afectar
toda la empresa durante largos
periodos.
Una planeacin que incluye plazos
ms largos, es ms amplia y se
desarrolla en los niveles jerrquicos
mas elevados de la empresa, es
decir, en el nivel institucional.
Es un proceso continuo de toma de
decisiones estratgicas que no se
preocupa por anticipar decisiones
que deban tomarse en el futuro,
sino por considerar las implicaciones
futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente.

PLANEACION EN LOS TRES NIVELES DE

LA EMPRESA
Niveles de la
Empresa

Planeacin

Contenido

Tiempo

Amplitud

Institucional

Estratgica

Genrico y
Sinttico

Largo Plazo

Macro orientado.
Enfoca la empresa
como totalidad

Intermedio

Tctica

Menos genrico y
ms detallado

Mediano Plazo

Enfocada c/un. de
la empresa o
c/conjunto de
recursos por
separado

Organizacional

Operacional

Detallado y
Analtico

Corto Plazo

Micro orientado.
Enfoca c/tarea u
operacin por
separado

2015

la
planeacin
estratgica se define en
el nivel institucional de la
empresa, pero exige la
participacin
de
los
dems
niveles
empresariales:
nivel
intermedio
(mediante
planes tcticos) y nivel
operacional (mediante
planes operacionales).

Participantes
Quin hace la planeacin a largo plazo?
La responsabilidad final recae en el
director general y el equipo directivo
Equipo de directores
Coordinador de planeacin. Unificador
del
proceso,
administrador
responsable, establece y vigila el
proceso del programa planeado,
coordina y maneja la logstica de las
reuniones de planeacin, documenta
y distribuye las minutas de las
reuniones.
Facilitador
del
proceso.
Agente
externo o interno sin marcado inters
personal en el resultado., disea o
modifica el proceso, capacita a los
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participantes,
disea y facilita las
reuniones, asesora al director.

Papeles de los participantes clave en el proceso

de la planeacin a largo plazo:
El director general debe mostrar un liderazgo
convincente para que el proceso reciba la
atencin adecuada.
La planeacin a largo plazo dar lugar a la
identificacin de las reas estratgicas clave
de la organizacin
Los resultados de estos esfuerzos deben ser
apoyados por el director general
Los funcionarios del equipo
desempean papeles dobles.

de

directores

Extensin del cargo de presidente o director

general.
Mostrar liderazgo dentro de sus reas de
responsabilidad
para
propiciar
la
participacin y comunicacin de todos.

Los elementos del consejo directivo

participan activamente en todo el
proceso a largo plazo, trabajando en la
revisin y aprobacin.
Si es una organizacin no lucrativa
participarn como grupo o a travs
de comisiones de planeacin
estratgica.
El coordinador de planeacin tiene la
responsabilidad de la unificacin del
proceso.
Debe tener buenas aptitudes
administrativas y desear la
responsabilidad.
Puede desempear cualquiera de las
siguientes responsabilidades:

 Establecer y vigilar el proceso

del programa planeado.

Puede
desempear
cualquiera de las siguientes
responsabilidades:

Coordinar y manejar la logstica

de las reuniones.

Disear o modificar
proceso de planeacin.

Documentar y distribuir
minutas de las reuniones.

Capacitar
a
los
participantes en el proceso
de planeacin

las

Facilitador
del
proceso
de
planeacin
puede
ser
desempeado por un agente
interno o uno externo sin un inters
personal en el resultado
Un consultor externo cuenta
con una experiencia mas
amplia y diversa y es ms
neutral que uno interno.
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Disear
o
facilitar
reuniones de planeacin

el

las

Asesorar al director general

Cunto tiempo se requiere?

Variar segn el tamao y la
complejidad de la empresa.
Si se comienza a partir de cero o ya
se haba elaborado antes.
Si no se ha terminado con la fase
de pensamiento estratgico habr
una reunin previa a la de largo
plazo.
Si se han fijado la misin, visin y
estrategia, se terminar en dos
reuniones de dos das con un
intervalo de 30 a 60 das.
No se tiene que producir un plan
estratgico completo en un intento
inicial, puede desarrollarse
gradualmente.
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Cmo hacer que participen otras personas

importantes?
En el transcurso
Empleados, clientes, proveedores que no
participan activamente en el proceso y
tienen un marcado inters en el resultado
a largo plazo.
Antes
Invitarlos a exponer informalmente sus
puntos de vista.
Planteamiento de una serie breve de
preguntas para hacer comentarios y
entregarlas antes de las reuniones
iniciales.
Conduccin de reuniones para
comentar las respuestas a dicho
cuestionario.
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Reunirse con personas de sus propias

unidades para una retroalimentacin
interna de los avances logrados.

Especialmente importante despus de la

identificacin
de
los
aspectos
estratgicos crticos para no pasar por
alto algo importante.
Despus
Publicar el plan estratgico completo.
Reunirse con representantes de cada
grupo de trabajo para analizar como les
afectarn las deducciones de estos
trabajos.
Circular documentos preliminares del
material conjunto con una serie de
preguntas de retroalimentacin.

Puede emplear la planeacin a largo

plazo para formar equipos?
As es, ya que el proceso
completo de planeacin
es uno de los ms
poderosos con los que se
cuenta para desarrollar
un sentido de unidad y
apoyo mutuo entre los
elementos de un equipo
administrativo,
comprometindose con
el futuro de su institucin
o empresa.
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reas estratgicas crticas

Lineamientos para determinar las
reas estratgicas crticas
Por lo general deben
identificarse aquellas de cinco a
ocho categoras dentro de la
institucin o empresa para una
unidad especifica.
Incluir reas tanto financieras
como no financieras.
Enfocarse en aspectos y
posiciones futuras que requieran
trabajos de varios aos

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Apoyar directa o indirectamente

a la misin, la visin y las
estrategias de la institucin o
empresa.
Requerir por lo general de trabajo
interdisciplinario
Cada AEC debe limitarse por lo
general a dos o tres palabras y no
debe ser medible como se
establece, pero si contestar
factores que lleven a logros
futuros.

Ejemplos de reas Estratgicas Crticas

PROYECCIONES FINANCIERAS

CRECIMIENTO DIVERSIFICACIN
AMPLIACCION DE CAPITAL
POTENCIALES HUMANOS FUTUROS
ADMINISTRACION EXITOSA
TECNOLOGA A FUTURO
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
ESTRUCURA ORGANIZACIONAL
FUTURA
SATISFACCIN DE CLIENTES FUTUROS
PRODUCTOS Y SERVICIOS FUTUROS
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EXPANSIN
INTERNACIONAL ETC.

Anlisis de aspectos crticos

Prever lo que el futuro depara nos
emociona y atemoriza a la vez.
Es aqu donde entra el anlisis de los
asuntos crticos. Por irnico que
parezca, aun cuando anlisis sea una
palabra clave en esta fase de la
planeacin, tendr que depender de
gran medida de la intuicin
administrativa del proceso, incluso ms
que cuando se hace un anlisis de
asuntos crticos en el proceso de
planeacin tctica.

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Qu es el anlisis de los aspectos crticos y

por qu es importante?
En la planeacin estratgica, el
anlisis de los asuntos crticos es
una evaluacin de los factores
principales que se espera influyan
en el cumplimiento de la misin,
la visin y la estrategia de la
empresa, se debe predecir lo
que se supone que va a ocurrir o
las necesidades que se tendrn
adems de lo que debe hacerse
para estar preparados.

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El proceso se inicia con lo que se

denomina Evaluaciones FLOA
(Fuerzas, Limitaciones,
Oportunidades y Amenazas),
FODA (Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Dicha
evaluacin ayuda a identificar los
asuntos, oportunidades y retos
que se necesitan analizar
conforme se prepara el plan a
largo plazo.

MATRIZ FODA: HERRAMIENTA

MODERNA PARA EL ANLISIS DE LA
En la actualidad,
los diseadores de
SITUACIN
estrategas son asistidos por varias
Durante aos el anlisis FODA se ha
matrices que muestran relaciones de
variables crticas, como:

Matriz FODA
Estrategia de ocano azul
Matriz del portafolio de empresas del
Boston Consulting Group

utilizado para identificar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y
amenazas de una compaa; sin
embargo, este tipo de anlisis es
esttico y pocas veces lleva al
desarrollo de estrategias de
alternativas claras basadas en l.

Por tanto, se introdujo la matriz FODA

para analizar la situacin competitiva
de la compaa o hasta de una nacin
que lleve al desarrollo de cuatro series
de alternativas estratgicas distintas
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 Definicin: la matriz FODA es un macro

conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita la comparacin de
amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas
de la organizacin
El modelo FODA se inicia con la
evaluacin de amenazas, porque
muchas situaciones una compaa
emprende la PE como resultado de una
crisis, problema o amenaza percibido.

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CUATRO ESTRATEGIAS DE ALTERNATIVAS:

La importancia est en las estrategias, en esta
discusin pueden hacerse anlisis similares
para desempear tcticas o planes de accin
ms detallados. Las estrategias se basan en el
anlisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y el ambiente interno
(debilidades y fortalezas).

Estrategia DA: busca minimizar debilidades y

amenazas y se le llama estrategia mini-mini
(establecer una inversin conjunta, se
atrinchere o liquide)
Estrategia DO: intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades minimaxi

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Estrategia FA: utiliza las fortalezas

de la organizacin para
ocuparse de las amenazas en el
ambiente. Maxi-mini (utilizar las
fortaleza tecnolgicas,
financieras, gerenciales o de
marketing para hacer frente a las
amenazas de un nuevo producto
introducido al mercado por su
competidor)
Estrategia FO: capitaliza las
fortalezas de una compaa para
aprovechar las oportunidades, es
la ms deseable. Maxi-maxi

Factores
internos

Fortalezas internas (F)

Debilidades internas (D)

Factores
externos

en administracin, operaciones,
En reas mostradas
finanzas, marketing, investigacin recuadro de F
y desarrollo, ingeniera

en

Oportunidades externas (O)

Estrategia FO maxi-maxi

(Considere tambin los riesgos)

condiciones
econmicas
actuales y futuras, cambios
polticos y sociales; nuevos
productos, servicios y tecnologa

Potencialmente la estrategia ms Estrategia de desarrollo

exitosa, utilizando las fortalezas de superar
debilidades
la organizacin para aprovechar aprovechar oportunidades
oportunidades

Amenazas externas (A)

Estrategia FA maxi-mini

el

Estrategia DO mini-maxi
para
para

Estrategia DA mini-mini

Falla de energa, competencia y Uso de fortalezas para hacer Atrincheramiento, liquidacin, o

reas similares a las mostradas en frente o evitar amenazas
inversin conjunta para minimizar
el recuadro de O antes citado
debilidades y amenazas
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ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL: EN BUSCA

DE OPORTUNIDADES EN UN MERCADO NO
CONTENDIDO
Para capturar el ocano azul
autores W. Chan Kim y Renee

Los
Mauborge,
especficamente
sugieren
enfocarse en oportunidades que exploran
aguas no contendidas (oportunidades) en
el ocano azul, ms que tratar de
derrotar a la competencia en la industria
existente, o el ocano rojo, este se
puede ilustrar como la sangrienta
competencia actual.

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y volver irrelevante a la
competencia,
Kim
y
Mauborge, introducen una
herramienta de diagnstico y
marco de accin llamada THE
STRATEGIC CANVAS, identifica
los factores relevantes de una
industria en la que las
compaas compiten

 Se deben buscar cuatro

acciones: 1. Identificar y eliminar
aquellos factores que pueden no
tener importancia para el
comprador. 2. Si la eliminacin
no es una opcin, considere
reducir esos factores. 3. Eleve o
fortalezca aquellos factores que
son nicos, y 4. Cree factores
nuevos o nuevos y nicos y nicos
que son deseaos por los
compradores pero ignorados por
los competidores. (Southwest
Airlines adoptaron esta
estrategia).

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MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA

PARA ASIGNAR RECURSOS
El Bolston Consulting Group
desarroll la matriz del portafolio
de empresas

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 Una versin simplificada de la

matriz, muestra los enlaces entre
la tasa de crecimiento de la
empresa y la posicin
competitiva relativa de la
empresa, identificada por la
participacin en el mercado. Las
empresas ubicadas en el
cuadrante de las interrogantes,
con una participacin de
mercado dbil y tasa alta de
crecimiento, por lo comn
requieren inversin de efectivo
para convertirse en estrellas
empresas en la posicin de alto
crecimiento y muy competidas,
tiene oportunidad de
crecimiento y utilidades
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. Las vacas de efectivo, con

una fuerte posicin
competitiva y tasa de
crecimiento, se encuentran
bien establecidas en el
mercado y estn la posicin
de elaborar sus productos a
bajos costos. Los perros son
empresas con bajo
crecimiento y una dbil
participacin de mercado,
por lo comn no son
empresas redituables
(provechosas) y en general
hay que deshacerse de ellas.

Determinacin de los objetivos a largo

plazo
os objetivos a largo plazo
representan las
posiciones estratgicas que
desean alcanzarse en algn
momento del futuro
Estos describen lo que la
institucin o empresa quiere o
tiene que lograr, normalmente
dentro de unos tres o cinco aos.

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Los OLP son importantes porque al lograrse

acuerdos acerca de estos, el equipo
contara con ayuda para:
Enfocar los esfuerzos que permitirn
cumplir con la misin, visin y
estrategia.
Traducir las conclusiones del anlisis
de asuntos crticos en objetivos
significativo.

Establecer planes estratgicos para

dicho objetivo, planes que puedan
servir como base para determinar
algunos de los objetivos a corto
plazo.
Comunicar las expectativas a todos
los interesados.
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A diferencia de los objetivos a corto

plazo los objetivos a largo plazo son:
Declaraciones amplias de intencin
que producirn varios resultados
especficos.
Representa con frecuencia metas
que requieren esfuerzos
extraordinarios.

Pueden establecerse sin necesidad

de saber como van a ser alcanzados.
Requieren por lo gral. Esfuerzo
interdisciplinario y no identifican
factores de costo.

Cmo se originan los objetivos a largo

plazo y como se selecciona?
Los OLP requerirn pasar primero por las AEC
(reas Estratgicas Criticas), algunos OLP
resultan obvios una vez identificadas las AEC.

Seleccin de OLP
Identificar las AEC que requieran OLP a fin
de cumplir con la misin , visin y estrategia.
Identificar dentro de cada AEC la posicin
futura que acercara a la empresa a su
misin.
Seleccionar los primeros seis a ocho que
mas tengan impacto en el futuro.

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Cmo evaluamos nuestros OLP?

Es medible o verificable?
Es alcanzable o posible?
Es flexible o adaptable?

Es consistente con el resto del

plan estratgico?

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Anlisis de asunto crtico y plan

Asunto potencial o percibido:
Datos e informacin:

Posibles razones:
Conclusiones:
Formas alternativas de abordar el
asunto:

Lder:
Objetivos a largo plazo:
Suposiciones:
Principales acciones:
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Planes de accin estratgicos

La preparacin de los planes de accin
estratgicos
Los objetivos a largo plazo identifican
dnde se quiere estar en un momento
determinado del futuro. Como con cualquier
viaje, se comienza por identificar el punto de
destino y el tiempo en el que se espera llegar.
Se requiere determinar el medio de transporte
y la ruta mas apropiada para asegurarse
llegar al destino a tiempo y en condiciones de
disfrutar la estancia. Tambin se necesita
considerar los eventos esperados e
inesperados que pueden provocar
detenciones, retrasos o aceleraciones del
recorrido; es aqu donde interviene el PEA.
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Qu son los Planes de Accin

Estratgicos?
Los planes estratgicos de accin
(PEA) identifican los principales
eventos, fases o logros que deben
efectuarse para alcanzar objetivos a
largo plazo (OLP).
No representan un procedimiento
detallado paso a paso; ms bien se
enfocan en puntos crticos que
necesitan cumplirse durante el tiempo
de vida del plan y comprometen la
terminacin de dicho plan.

En qu difieren los PAE de los Planes Tcticos

de Accin?
Los PEA tratan de identificar los
principales puntos de referencia, en
tanto que los planes tcticos de
accin se refieren a actividades o
eventos especficos a corto plazo.
Los pasos en los PEA
1.Sern amplias declaraciones que puedan ser separadas por
la persona responsable en planes detallados conforme se
requieran.
2.Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de
contingencia apropiados.
3.Identificaran recursos tanto de capital como operativos
segn sean necesarios.
4.Incluirn responsabilidad primarias y de apoyo.
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Cmo preparar planes de accin

estratgicos?
Principales eventos, fases, logros:
Identifica los puntos principales por los
que debe pasarse a fin de seguir la
pista hacia el logro de los OLP
Responsabilidad primaria y de
respaldo: Un individuo, departamento o
unidad necesita adoptar la
responsabilidad primaria de cerciorarse
que se efectu cada paso de los PEA
Calendarizacin: Incluye cuando debe
iniciarse y terminar cada paso en
particular

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Recursos: El capital incluir aspectos

como compra, instalacin, equipos y
otras inversiones no cubiertas por los
gastos de operacin normales. Los
recursos operativos son todos aquellos
que se requiere para apoyar a los
planes de accin; ya sea que estn
incluidos o no en el presupuesto. Los
recursos humanos incluyen los tipos y el
potencial humano especifico que se
requiere para apoyar cada paso
Mecanismos de retroalimentacin:
Identifica la forma en que la persona
con la responsabilidad primaria
mantendr informados del avance a
quienes deban intervenir.

Cmo establecer un puente con nuestros

planes tcticos?
Supongamos por el momento que
el plan a largo plazo tiene un
horizonte de tres a cinco aos.
Cada uno de los PAE elaborados
para apoyar a los OLP contendr
eventos, fases o logros importantes
que deben completarse en algn
punto dentro de ese intervalo de
tiempo.
Algunos de los trabajos requeridos
pueden efectuarse solo dentro de
uno de los aos del plan, mientras
que otros pueden extenderse
durante dos o mas aos.

2015

Plan a Largo Plazo

Es el componente intermedio en
el proceso total de planeacin;
est diseado para ayudar a
crear la ruta estratgica necesaria
para cumplir con la misin, visin y
estrategia de la institucin o
empresa.

Proporciona adems una

estructura para preparar los
planes tcticos a corto plazo, los
cuales identificarn los resultados
especficos necesarios para
mantener el avance en la
direccin correcta.
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