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Aluno: Israel Miller Fernandes Costa disc. Controladoria.

As organizaes focalizadas na estratgia compreendem bem a importncia de


comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia. Os empregados so as
pessoas que efetivamente implantaro a estratgia. Sem a implementao efetiva da
estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma
anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulao da estratgia organizacional.
Segundo Marras (2000:253)
Entende-se como administrao estratgica de recursos humanos (AERH), a gesto que
privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos
resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compe.
Chivenato (1999:27) define:
As pessoas como agentes pr-ativos e empreendedoras. So pessoas que gerem e
fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises,
lideram, motivam , comunicam, supervisionam e dirigem o negcio da empresa.

. As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao,


devem ser consultadas, sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas
so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os
problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de
terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado,
pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que una as metas
da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no
processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a
colaborarem com este processo (pois do contrrio elas resistiro), e procurar tambm
perceber o impacto que essa mudana ocasionar na vida de cada uma dela.
Segundo Vergara (2003:09)
Gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro, porque no interior das
empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas
podem ser tudo, mas nada sero seno houver pessoas a definir-lhes a viso e o
propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a
administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e
tantas outras decises e aes.
O planejamento visa sensibilizar os empregados em relao ao processo corporativo,
enfatizando sua importncia para o alcance de resultados, gerando comprometimento,
envolvimento e compromisso mtuo. O maior mrito do Planejamento estratgico
organizacional est no alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na
sua capacidade de transformar intenes estratgicas em aes efetivas. O Planejamento
estratgico deve conjugar a inteno da mudana, as aes tempestivas e alinhadas e a
monitorao constante.
A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da
misso e da estratgia da organizao em um conjunto compreensvel de medidas de
desempenho. Propicia uma estrutura de mensurao eficiente, que ajuda a Empresa a
traduzir estratgias em objetivos operacionais. Destaca ainda a participao de cada

indivduo no contexto empresarial, identificando sua responsabilidade e contribuio


para o alcance das metas empresariais. Segundo Chiavenato (1999:06)

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel, a mentalidade predomina nas


organizaes. Ela contingente e situacional, pois depende de vrios aspectos como a
cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as
caractersticas do contexto ambiente, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada,
os processos internos e uma infinidade de variveis importantes.

A estratgia exige mudanas em todas as partes da organizao. a implementao da


estratgia requer ateno e foco contnuo nas iniciativas e na execuo das mudanas.
Se as pessoas do topo no atuarem como lderes vibrantes do processo, as mudanas no
ocorreram e a estratgia no ser implementada. Neste contexto sobressaem as empresas
lderes, que, por possurem maior facilidade de acesso a informaes, esto frente
das transformaes formando opinies e conquistando o mercado.

POLTICAS INTERNAS DE GESTO DE PESSOAS

Uma mudana significativa est ocorrendo na relao empresa-colaborador. Por isso a


rea de RH deve ficar atenta a todas as fases que envolvem o profissional recmcontratado.

A necessidade de trabalho, ou seja, de busca por um local onde possamos exercer nossas
competncias profissionais, deve merecer uma ateno especial das pessoas e das
empresas. Podemos fazer uma certa analogia entre a relao empregatcia e o
casamento. Muitas vezes, para uma relao ter chances de xito, necessita passar por
algumas fases: do namoro, do noivado e, se houver identidade entre as partes, passa-se
para a fase do casamento. Tambm nas relaes de trabalho, para haver uma
convivncia duradoura, harmnica e realizadora, as partes tm que procurar se conhecer
o suficiente para tomar a grande deciso: viverem juntas, numa mesma direo, por
prazo indeterminado.

Assim, o conhecimento mtuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e
de agir do candidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenas, valores,
vises, interesses, competncias, posturas, perspectivas, tendncias, podero ser de
grande valia para facilitar a deciso de contratao e propiciar um relacionamento
maduro, alinhado e comprometido. A no valorizao deste estgio de conhecimento
preliminar, no momento adequado, certamente refletir negativamente no dia-a-dia da
vida profissional. No necessrio conhecer tudo antes, mas para se construir uma
relao transparente, com chances de vir a ser duradoura, necessrio que cada lado se
mostre naquilo que lhe mais importante, naquilo que realmente faz a diferena.

O processo de recrutamento e seleo deve propiciar oportunidades para que as partes


se conheam melhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o mximo de

informaes sobre o futuro empregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas
pretenses, expectativas, habilidades e atitudes. De outro lado, cabe empresa
apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparncia. Deve deixar claras suas
polticas de Recursos Humanos como salrio, benefcios e outras formas de
recompensa. Alm disso, precisa explicitar o que realmente espera do novo empregado,
que atitudes valoriza, que competncia exige, que desafios ir proporcionar. comum
as pessoas desempregadas aceitarem uma nova colocao sem se sentirem identificadas
com o trabalho ou a empresa. Querem apenas fugir do desemprego. Nestas
circunstncias, o trabalho geralmente no traz satisfao e logo poder frustrar as partes,
por ser um desgastante para ambas.

Para Chiavenato (2002:197-198,223) define recrutamento e seleo:

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos


potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes
para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito a partir
das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na
pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero
suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que
tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os
futuros participantes da organizao.

Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao.

Seleo Segundo Marras (2000:79)

Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem


por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos
pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa.

Compe-se de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes e dados de cada


individuo, em particular, na tentativa de conhec-lo.

O treinamento a base sustentvel para a aplicao da tarefa a ser desempenhada pelo


novo colaborador da organizao, a transmisso das tarefas a ser executadas, as
atitudes e tarefas frente aos aspectos da organizao e do ambiente.

Chiavenato (2002:497) define

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e


organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades
em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de
conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa
seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Neste sentido, o
treinamento no uma despesa mas um investimento cujo retorno altamente
compensador para a organizao.

Os colaboradores na execuo de suas tarefas, passam por uma avaliao que constitui
identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuies, como forma da
organizao detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no
desenvolvimento das suas habilidades.

Avaliao de desempenho para Chiavento (2004:325-326)

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial


de desenvolvimento no futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o
valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa.

Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo


imprevisvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar
problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado a organizao ou ao
cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial
mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, ou motivao etc. De acordo com
os tipos de problemas identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na
determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH as necessidades da
organizao.

Forma de remunerao e benefcios para Marras (2000:272-273) Remunerao por


habilidade um sistema que recompensa fundamentalmente avanos no setor
cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos
e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas
em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade,
avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. um sistema
pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um programa de
treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse tipo de
remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da empresa.

Participao acionria

Esse modelo de remunerao varivel aplica-se mais comumente nos nveis estratgicos
da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e

consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da


empresa, tornando esses executivos scios do negcio e, portanto, muito mais
comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes.

Distribuio de ganhos

Esse modelo de remunerao tem sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais
nos nveis inferiores da pirmide organizacional, principalmente nas linhas de produo.
Foi criado com vistas produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo.

Distribuio de lucros

um sistema que permite contemplar com uma parcela de espcie a todos os


funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa
no fim de determinado perodo. Ou seja se a empresa obteve lucro em certo perodo,
parte dele ser distribudo aos empregados eqitativamente.

Remunerao por resultados

Essa a forma mais praticada pelas organizaes no mercado brasileiro pela atualidade.
Objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados
organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das
metas a que se props alcanar conjuntamente co a empresa.

Benefcios

Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao


como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do
empregado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004