Adminis Traci On B Ancaria

Fundamentos de Administracin de Instituciones Financieras
Banco
Empresa Bancaria, es aquel intermediario financiero, cuyo negocio principal consiste en
recibir dinero del pblico en depsito o bajo cualquier otra modalidad contractual, y en
utilizar ese dinero, su propio capital y el que obtenga de otras fuentes de financiacin en
conceder crditos en las diversas modalidades, o aplicarlos a operaciones sujetas a
riesgos de mercado.
Funciones de un Banco:
Establecer correctamente cules son las funciones esenciales que cumple un banco, nos
permitir enfocar adecuadamente el papel que cumple el crdito como generador de
recursos necesarios por los negocios en general, los que para hacer frente a sus
necesidades de liquidez recurren a la banca a solicitarlo, la cual a su vez se proteger
frente al riesgo natural de todo prstamo mediante la solicitud de garantas adecuadas y
evaluacin de las solicitudes que continuamente se le presentan.
En este sentido, se seala que dentro de las principales funciones que cumplen los bancos
como intermediarios de fondos y recursos financieros, tres son esenciales para que pueda
ser calificado como empresa bancaria, y son:
Funcin Monetaria
Esta funcin la cumplen tanto el Banco Central de Reserva como los bancos comerciales,
quienes mediante sus diversas operaciones crean los medios de pago que sern
utilizados por los agentes econmicos para realizar sus diversas operaciones de
intercambio.
Esta creacin de medios de pago se genera mediante dos formas de emisin de la
siguiente manera:
-
Emisin primaria, es la creacin del dinero propiamente dicho (billetes y monedas) y

la que slo puede ser efectuada por los bancos centrales.
Emisin secundaria, es la manera en que los bancos comerciales agregan el

llamado dinero giral a la economa, como consecuencia de nuevos depsitos que no
corresponden a entregas de dinero en efectivo sino que son consecuencia de la
concesin y otorgamiento de crdito por los bancos comerciales. Este dinero giral se
halla limitado en su expansin por el encaje bancario y la poltica monetaria y crediticia
que tenga establecido el organismo rector y regulador (B.C.R.P.) en concordancia con
los lineamientos establecidos en materia de poltica econmica por el Gobierno.
Funcin Crediticia
Mediante la cual los bancos cumplen con su misin de intermediar fondos, ya que reciben
dinero a crdito de parte de los depositantes mediante las diversas formas de captacin
(ahorro, plazo, vista, etc.), y a su vez dan dinero a crdito a personas y empresas,
mediante operaciones de prstamo en las varias formas de colocacin de recursos
(sobregiros en cuenta corriente, descuento de documentos, adelantos en cuenta corriente,
leasing, etc.)
Funcin de Inversin
Se concretiza esta funcin de inversin de capitales cuando los bancos asumiendo el riesgo
crediticio hacen productivos los recursos captados a travs de los depsitos al canalizarlos
hacia negocios rentables, hacia empresas que demuestren eficiencia, es decir hacia aquellas
actividades que favorezcan el desarrollo de la economa en general. Se puede observar
claramente que en las tres principales funciones que se le asigna a un banco est implcito el
hecho de que el negocio principal de estas empresas proviene de la actividad de captacin y
colocacin de recursos en diversas modalidades de crdito. Inclusive, se califica a la funcin
monetaria como la que otorga la calidad de banco a una empresa financiera en razn de la
capacidad de creacin de dinero. Esta funcin se cumple mediante el endeudamiento a la
vista (financiamiento a travs de la cuenta corriente), lo que genera una operacin de crdito
tradicional.
Captacin de Ahorro
Rene recursos sin empleo que de otra manera se aplicaran a consumos superfluos o
directamente se desaprovecharan para los fines productivos
Seguridad de los Depsitos
Funcin que en un tiempo fue la primordial en la banca y que en la actualidad tambin se
manifiesta, aunque parezca no tener importancia comparativamente. En efecto cuando un
depositante coloca su dinero en un banco no slo lo hace para ganar un inters sino para
evitar los riesgos de su tenencia personal; de ah que tambin lo deposite cuando debe
utilizarlo a muy breve plazo y no recibe ningn inters o es muy reducido, si se trata de
una suma de cierta significacin. Por otra parte, cuando un ahorrista elige una entidad
financiera en lugar de otra a la que no le tiene confianza, est pensando en la seguridad
de su dinero.
Intermediacin en los pagos
La intervencin de los bancos permite que a travs de los instrumentos que emite y
mediante las compensaciones de cuentas se efecten pagos sin necesidad de movilizar
dinero, es decir que cumplen una funcin de intermediacin en los pagos, tanto ms
importante cuanto mayor desarrollo haya alcanzado el sistema financiero. Advirtase que
la reduccin al mnimo indispensable del transporte de dinero tiene diversos efectos
positivos: mayor seguridad y rapidez de las operaciones; economa derivada de la
eliminacin de gastos por fletes y seguros; incremento de las transacciones
internacionales, que jams hubiera llegado al nivela actual sin un mecanismo de pagos
que rena las cualidades anteriores; desarrollo de operatorias que tampoco prosperaran
sin darse esas condiciones, como las de ciertos mercados a trmino.
Creacin de Medios de Pago
A travs de la movilizacin de los depsitos a la vista mediante el uso del cheque e
implica un aumento de la capacidad adquisitiva de la comunidad por encima de lo que
permitiran los recursos de que se dispone.
Aspectos Bsicos de la Administracin de la Banca

Cada tipo de empresa posee caractersticas propias conforme a la naturaleza de la
actividad y al mercado donde acta, que condicionan la gestin de quienes la dirigen y
determinan los aspectos bsicos o principios de su administracin. Un ejemplo entre mil:
en una empresa agrcola es esencial tener presente la influencia de la estacionalidad,
que crea agudas necesidades de recursos en determinados momentos y cierta holgura
en otros, adems del especial comportamiento de los precios y tantas particularidades
en el aspecto tcnico. Lo mismo pasa con la actividad bancaria, que esta sujeta a pautas
insoslayables, sea cual fuere el tipo de entidad y el pas donde opere. Como el punto
anterior, estimamos conveniente comenzar por una resea de estos aspectos bsicos,
para luego desarrollarlos segn corresponda.
-
Los recursos
Est en la naturaleza de los bancos, en cuanto intermediarios, operar bsicamente
con fondos de terceros que aplicaran a sus operaciones activas. Pero en principio
tiene limitaciones; debe existir una masa de recursos propios que presente algo as
como un respaldo o soporte de la actividad desarrollada con el dinero de terceros.
PROPIOS
INVERSIONISTAS
-
AHORRISTAS
El encaje y la liquidez
Por los depsitos la entidad es deudora y debe restituirlos en las fechas pactadas o
cuando el inversor lo desee, segn de que clase sean. Para poder afrontar tales
obligaciones es imprescindible contar permanentemente con una reserva, es decir,
recursos en efectivo y otros elementos de muy fcil realizacin que aseguren liquidez
en el momento preciso.
AHORRISTAS
O
INVERSIONISTAS
EL ENCAJE Y LA
LIQUIDEZ
Reservas
BANCOS
( Deudores)
Capital + intereses pactados.
Relacin entre las operaciones activas y pasivas

El requisito anterior no se cumple por la simple decisin de apartar un porcentaje de
los fondos disponibles. Si en la composicin del activo y del pasivo no se respetan
ciertas reglas y, a la vez, si entre ambos no existe la debida correspondencia, tarde o
temprano deber apelarse a la reserva para atender necesidades de caja. Esa
correspondencia se llama ley de equilibrio interno de la banca.
Relacin entre las operaciones activas y

pasivas
Relacin Plazo-Monto
OPERACIONES
ACTIVAS
Son operaciones de riesgo

de salida de fondos.
OPERACIONES
PASIVAS
Captacin de fondos o
entrada de dinero. Fondeo.
El riesgo
El negocio del crdito se basa en la capacidad y disposicin del cliente para devolver
el importe del crdito e intereses en los trminos pactados. Esto supone un riesgo
(sean cual fueren las precauciones tomadas para asegurar el cumplimiento) que est
en la esencia de la gestin de las entidades financieras y exige la adopcin de una
adecuada poltica de asignacin de recursos, a la vez que medidas preventivas a fin
de reducirlo.
Por lo expuesto el riesgo en materia crediticia no es el nico al que esta expuesto la
banca, pero es el caracterstico en ella.
El riesgo
se basa en
BANCO
La capacidad y
disposicin del cliente
para devolver el
importe del crdito e
intereses en los
trminos pactados
Precauciones tomadas para asegurar el

cumplimiento
La rentabilidad
Las entidades financieras son empresas, y en cuanto tales buscan un beneficio. Como
su actividad principal se relaciona con los depsitos y crditos, la ganancia ser ante
todo funcin de los intereses pagados y percibidos por ambas operaciones, que a su
vez dependen de las tasas aplicadas y los montos negociados. Esto significa que la
rentabilidad de la banca depende bsicamente del xito logrado en tres polticas: la
de precios (intereses activos y pasivos), la de capitacin de recursos y la de su
La rentabilidad
BANCO
DEPSITOS
CRDITOS
GANANCIA
INTERMEDIACIN FINANCIERA
colocacin.
La eficiencia empresarial
Cualquier empresa necesita una organizacin interna y un manejo adecuado a su
finalidad. En el caso de la banca la instrumentacin de las tres polticas citadas
supone una administracin que rena diversas cualidades: la de ser dinmica o gil
para atender los movimientos de depsitos y la resolucin de los crditos y otras
operaciones; eficiente para evaluar la posibilidad de un negocio crediticio y
dimensionar su riesgo; capaz para percibir la sensibilidad del mercado y fijar las
tasas de inters que correspondan.
Todo esto se logra con una estructura funcional adecuada a cada entidad financiera
(segn su clase, dimensin y objetivos) y con el personal y directivos idneos, adems
de la incorporacin de adelantos tecnolgicos.
La eficiencia empresarial
CAPACIDAD OPERATIVA
CAPACIDAD DE ANALISIS
FIJACION ADECUADA DE TASAS

ACTIVAS Y PASIVAS
ORGANIZACIN, RR HH Y TECNOLOGIA
Nuevas tendencias de la banca

Algunos autores consideran que el negocio bancario del futuro sern de tres tipos de
organizaciones :
Bancos Globales
Bancos Multinacionales
Bancos Nacionales
Los bancos globales estarn presentes en los pases y mercados ms significativos.
Su nmero ser muy reducido. Sern capaces de de asimilar todas las
transformaciones que ya ha sufrido el sistema y aprovechar plenamente las
posibilidades que ofrece el mercado globalizado. Estos bancos trabajan en la banca al
por menor altamente especializada y la banca al por mayor
El segundo tipo de bancos, los multinacionales, no alcanzarn la escala de globalidad,
pero operaran en extensas reas geogrfica, con dimensin suficiente para hacer
rentable su operatoria y con un elevado grado de independencia de los grandes
bancos globales. Su objetivo estratgico ser logar en el mediano o largo plazo su
transformacin a institucin global.
Finalmente el tercer grupo estarn las instituciones nacionales que trabajan dentro de
su mercado de origen, con la intencin de abarcarlo en su totalidad o de
especializarse para ocupar nichos regionales o sectoriales de acuerdo a su
dimensin.
Tambin podemos comprobar que el ritmo e intensidad del proceso de cambio e

innovacin se caracteriza por la mutacin del entorno donde se produce la actividad
bancaria, Los cambio en los mercados, en los compradores y en la propia tecnologa
afectan al diseo de las diferentes estrategias bancarias. Como es bien conocido, no
hay dos bancos iguales, y an en el caso que lo hubiese, y tuviesen objetivos
comunes para conseguir esos mismos fines, siempre podran adoptar distintas
estrategias.
Como consecuencia de la implantacin de nuevas tecnologas de la informacin los
servicios son cada vez mejores a precios ms competitivos y masificados Es
indudable que las nuevas tendencias tecnolgicas han trazado y definido un negocio
financiero ms complejo, mejorando la dimensin, las infraestructuras y las
caractersticas propias de los bancos.
Tambin hay una creciente cultura financiera de la clientela, reflejada en una mayor
sensibilidad ante los tipos de inters y calidad de los servicios que recibe, lo que
obliga a una mejora constante de los productos y servicios ofrecidos. La
personalizacin de los servicios corresponde a necesidades particulares de los
clientes que deben ser cubiertas.
Tendencia del Sistema

Financiero Internacional.
Prstamo
Sindicado
Oferta pblica de
Acciones
Securitizacin de
Activos
Oferta Privada
de
Acciones
Opciones M. E.
B onos
ME
Banca Electrnica
Pagars
Pagos en cuenta
Ctas. Corrientes Leasing

Cartas de Crdito
Pagars
Ctas. Corrientes
Cartas de Crdito
MN
Acciones
Opciones M. E.
Forwards
B an ca
Electrnica
Leasing
Oferta Privada de
Bonos MN y ME
Forwards
P ag o s
cuenta
Bonos convertibles
Banca Electrnica
en
Pagos en cuenta
Leasing
P a ga r s
GLOBALIZACION Y BANCA ELECTRONICA

La globalizacin econmica es el resultado de la innovacin humana y el progreso
econmico
Se refiere a la integracin de las economas (comercio y flujos financieros).

Desplazamiento de personas (mano de obra) y transferencia de conocimientos
(tecnologa).
Abarca aspectos culturales, polticos y ambientales.
Es la prolongacin ms all de las fronteras nacionales de las fuerzas mismas del
mercado que durante siglos han operado a todos los niveles de la actividad
econmica humana.
La globalizacin de la economa es un hecho que ningn Estado, empresa o
individuo puede eludir.
La globalizacin puede significar grandes oportunidades o grandes amenazas, en
tal sentido es necesario estar ALERTAS para aprovechar las oportunidades que
brinda el mercado y al mismo tiempo competir en l.
El comercio exterior a nivel mundial ha venido creciendo, los mayores beneficiarios
son los consumidores.
Es momento que el Per salga a buscar nuevos mercados a travs de estrategias
compartidas, dando valor agregado a sus productos.
Teniendo en cuenta todo lo anterior la banca peruana tiene cada vez mayores retos que
afrontar a fin de mantener a sus clientes totalmente satisfechos en un mundo globalizado
y de interconexin mundial
A lo largo de estos aos se han venido preparando para enfrentar la cada vez ms
peligrosa competencia extranjera que esta a nuestras puertas con todo su arsenal
tecnolgico.
De que herramientas tecnolgicas se han dotado los bancos peruanos :
-
Banca por Internet

Cajeros automticos
Banca telefnica
Dispensadores de saldos
Pginas Web
Dispensadores de sencillo
La banca electrnica brinda agilidad a las operaciones financieras en tiempo real sin
tener que desplazarse de la casa u oficina hacia las instalaciones o agencias bancarias.
Este servicio normalmente es gratuito a fin de lograr una mayor difusin de este tipo de
banca.
Las transacciones que mayormente se realizan por este tipo de banca son:
Consulta de saldos y ltimos movimientos de todo tipo de cuentas
Transferencias entre cuentas propias o a cuentas de terceros
Pago de servicios
Abono de planillas de sueldos
Pago a proveedores
Factoring electrnico
Instrucciones al banco: solicitud de chequeras. Bloqueo de tarjetas de debito y crdito

Instrucciones para la compra venta de valores acciones etc.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS GENERALES
El buen gerente desempea con habilidad cuatro funciones administrativas
fundamentales: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, como ver, la
cantidad de tiempo que dedica a cada una depende del nivel de labor. Luego de describir
mas a fondo cada de las cuatro funciones administrativas generales, distinguiremos las
diferencias entre gerentes de diversos niveles en las organizaciones.
Sea cual sea el nivel, la mayora de loa gerentes de los gerentes ejercen las cuatro
funciones generales de manera ms o menos simultanea -- y no en un rgido orden
preestablecido -- para cumplir los objetivos de la organizacin.
Planeacin
En general, la planeacin supone definir objetivos organizacionales y proponer medios
para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones:
1) Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organizacin (mayores
utilidades, participacin de mercado ms amplia y responsabilidad social).
2) Identificar y asignar los recursos que necesita la organizacin para alcanzar sus
metas.
3) Decidir qu actividades son necesarias a fin de lograrlas. Jeff Bezos es un buen
ejemplo de gerente que planea. En su investigacin, entendi la importancia de
Internet, qu productos podran venderse a los clientes y la importancia de contar con
empleados motivados. Dicho de otra forma, asimil bien lo que significa la planeacin.
Organizacin
Luego que los gerentes han elaborado planes, deben traducir a realidades sus ideas
abstractas. En este esfuerzo, resulta esencial una organizacin slida. La organizacin
es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita que los empleados
realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de sta. Mediante una
organizacin eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de
informacin. El xito de una organizacin depende en gran medida de la habilidad
gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.
La organizacin comprende la creacin de la estructura mediante el establecimiento de
departamentos y la descripcin de los puestos.
Perfil
Deben estar autorizadas para iniciar sus operaciones, por la superintendencia de banca y
seguros de acuerdo con la ley 26702, que establece el marco de regulacin y supervisin
a que se someten las empresas que operan en el sistema financiero y de seguros.
Marca
Las entidades financieras deben transmitir a sus clientes una experiencia positiva,
diferenciadora, que crea un vnculo emocional entre ellos y que constituye a la generacin
de relaciones a largo plazo creadores de valor.
El posicionamiento
Las funciones de las entidades financieras deben poseer:
1. Liderazgo, estableciendo las reglas de juego para desarrollar proyectos nuevos y
generar confianza.
2. Innovacin, que implica tener mentes abiertas y capacidad de generar nuevas
ideas para impulsar el desarrollo tecnolgico.
3. Interrelacin personal, que descansa en la conviccin de la importancia del factor
humano, para con sus clientes y la sociedad.
4. Visin, proporcionando un mensaje de confianza, que anime a las personas a
perseguir y conseguir sus sueos y proyectos.
Direccin
Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado
personal idneo, alguien debe dirigir la organizacin. La direccin supone hacer que los
dems realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organizacin. No
puede haber direccin si no han concluido la planeacin y la organizacin; tambin es un
elemento crucial de estas funciones.
Control
El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organizacin vigila el
desempeo y emprende acciones correctivas es el control. As como un termostato
transmite seales a un sistema de calefaccin para indicarle que la temperatura de una
habitacin es demasiado alta o baja, un sistema de control transmite mensajes a los
gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de
que se adopten medidas correctivas.
Establecen normas de desempeo

Miden el desempeo logrado sobre la base de esas normas.
Toman medidas para corregir desviaciones.
Ajustan las normas en caso necesario.
ORGANIGRAMA BSICO DE UNA ENTIDAD BANCARIA
ORGANIGRAMA DE UNA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO (CMAC)
ORGANIGRAMA DE UNA EDPYME
EDPYME SOLIDARIDAD
REGLAMENTO PARA LA CONSTITUCIN Y EL ESTABLECIMIENTO DE EMPRESAS Y

REPRESENTANTES DE LOS SISTEMAS FINANCIERO Y DE SEGUROS
Lima, 24 de junio de 1998
Resolucin S.B.S.
N 600-98
El Superintendente de Banca y Seguros
CONSIDERANDO:
Que, mediante Resolucin SBS N 800-96 del 17 de
diciembre de 1996 se aprob el Reglamento unificado para la organizacin y
funcionamiento de las empresas a que se refiere el artculo 16 de la Ley General
del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, Ley N 26702, as como para el
establecimiento de empresas financieras y de seguros del exterior y la acreditacin
de representantes de instituciones extranjeras no establecidas en el pas.
Que, resulta conveniente adecuar dicha norma a
criterios de eficiencia, prudencia y a estndares internacionales relativos a la
entrada de empresas y representantes extranjeros al sistema financiero y de
seguros.
Estando a lo opinado por las Superintendencias Adjuntas de Banca, Seguros
y Asesora Jurdica, as como por la Oficina de Estudios Econmicos y Estadstica;
y, De conformidad con lo dispuesto por la Ley N 26702 y en uso de las atribuciones
conferidas por el artculo 349 de la referida Ley General;
RESUELVE:
Artculo 1.- Aprobar el Reglamento para la
constitucin y el establecimiento de empresas y representantes de los Sistemas
Financiero y de Seguros.
Artculo 2.- La presente norma entra en vigencia al
da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial El Peruano y deroga a la
Resolucin SBS N 800-96 del 17 de diciembre de 1996.
Regstrese, comunquese y publquese.
MARTN NARANJO LANDERER
Superintendente de Banca y Seguros
CAPITULO I
GENERALIDADES
Artculo 1.- Alcance.
Las normas del presente reglamento son aplicables para la constitucin de las
empresas a que se refiere el artculo 16 de la Ley General, sus subsidiarias, as
como para el establecimiento de empresas financieras y de seguros del exterior, en
adelante empresas, y de representantes de instituciones extranjeras no
establecidas en el pas.
Artculo 2.- Definiciones.
Para los efectos del presente reglamento, se consideran los siguientes trminos:
a) Organizadores: Son todas aquellas personas naturales y jurdicas encargadas de
realizar los trmites de organizacin y funcionamiento de la empresa en
constitucin.
b) Organizadores Responsables: Aquel organizador u organizadores que
suscriben, conforme a la minuta de constitucin social, por lo menos el cuatro
(4%) por ciento del capital social de la empresa en constitucin y que son los
responsables ante esta Superintendencia de los trmites para las autorizaciones
de organizacin y funcionamiento de la empresa. Estos organizadores formarn
parte del equipo permanente de gestin de la futura empresa, pudiendo transferir
sus participaciones previa autorizacin de esta Superintendencia.
c) Funcionarios: Son aquellos profesionales que formarn parte central del equipo
permanente de gestin de la futura empresa.
d) Das: Das calendario.
CAPITULO II
AUTORIZACIN DE ORGANIZACIN
Artculo 3.- Informacin de la empresa que solicita constituirse.
La solicitud de organizacin debe presentarse, en una sola oportunidad, adjuntando
la siguiente informacin:
a) Proyecto de minuta de constitucin social.
b) Relacin de Organizadores, Organizadores Responsables y Accionistas,
adjuntando la informacin que se solicita en los artculos 4 y 5 del presente
reglamento.
c) Dos ejemplares del estudio de factibilidad de mercado, financiero y de gestin.
d) Certificado de depsito de garanta, constituido en una empresa del sistema
financiero del pas y vigente al momento de presentarse la solicitud, a la orden
de la Superintendencia, por un monto equivalente al cinco (5%) por ciento del
capital mnimo.
Artculo 4.- Organizadores y organizadores responsables.
Los Organizadores deben tener reconocida idoneidad y solvencia, a satisfaccin
de esta Superintendencia. Dichas personas presentarn una declaracin jurada
sealando no estar incurso en los impedimentos establecidos en el artculo 20 de
la Ley General.
REQUERIMIENTOS PARA LA CONFORMACIN DE LA EMPRESA FINANCIERA
REQUERIMIENTOS
MERCADO
ORGANIZACIN
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Adicionalmente a las calidades requeridas en el prrafo anterior, los Organizadores

Responsables debern acreditar experiencia y formacin adecuadas en el giro de la
empresa en constitucin adjuntando, por lo menos, la informacin que se establece
en los Anexos I y II de esta norma.
Artculo 5.- ACCIONISTAS.
Los suscriptores del capital social de la empresa en formacin debern acreditar
idoneidad y solvencia. Para ello debern alcanzar, como mnimo, la informacin
establecida en el Anexo II de la presente norma.
Artculo 6.- Estudio de factibilidad de mercado, financiero y de gestin.
El estudio de factibilidad a que se refiere el literal c) del artculo 3 tiene como
objetivo determinar la viabilidad y la permanencia operativa de la empresa en el
tiempo. Con este propsito, se deber presentar, como mnimo, la informacin
sealada en el Anexo III.
Artculo 7.- Publicacin de la solicitud de organizacin.
Las empresas en constitucin debern publicar un aviso haciendo de conocimiento
pblico la presentacin de la solicitud de organizacin, as como los nombres de los
accionistas, organizadores, organizadores responsables y de sus representantes
legales, de ser el caso. La publicacin deber ser realizada por dos veces
alternadas, la primera en el Diario Oficial El Peruano y la segunda en uno de
extensa circulacin nacional. El mencionado aviso convocar a toda persona
interesada para que, en el trmino de quince das, contado a partir de la fecha del
ltimo aviso, formule cualquier objecin fundamentada a la organizacin de la
nueva empresa o a las personas involucradas.
Anlisis del Mercado
Estudio de Factibilidad
Artculo 8.- Evaluaciones.

De no existir observaciones y de contar con la informacin solicitada en el artculo
3 de la presente norma, esta Superintendencia procede a su evaluacin, para lo
cual convocar a reuniones de evaluacin con los Organizadores Responsables y
aquellos Funcionarios que los mencionados organizadores estimen necesarios.
Conforme a lo dispuesto en el artculo 22 de la Ley General, esta Superintendencia
podr solicitar la informacin adicional que considere necesaria.
Artculo 9.- Resolucin de organizacin.
En el caso de la organizacin de empresas comprendidas en los incisos A, B y C
del artculo 16 de la Ley General, esta Superintendencia pone en conocimiento del
Banco Central de Reserva del Per, la solicitud presentada, a fin que dicha entidad
emita su opinin dentro de un plazo que no exceder de 30 das de recibido el
Oficio correspondiente. Recibida la opinin del Banco Central, la Superintendencia
emitir la resolucin correspondiente en un plazo no mayor de 90 das.
En el caso de la organizacin de las dems empresas del artculo 16 de la Ley
General, culminadas las evaluaciones que correspondan, la Superintendencia
emitir la resolucin correspondiente en un plazo no mayor de 90 das.
Artculo 10.- Certificado de organizacin.
Junto con la resolucin de autorizacin de organizacin, la Superintendencia otorga
el certificado correspondiente. Dicho certificado ser publicado dentro de los 30
das de su expedicin en el Diario Oficial El Peruano, bajo sancin de caducidad al
trmino de dicho plazo. Dicha publicacin deber contener los nombres de los
Organizadores, Organizadores Responsables, Accionistas, sus respectivos
representantes legales y aquellos Funcionarios que hayan participado en las
reuniones de evaluacin.
CAPITULO III
AUTORIZACIN DE FUNCIONAMIENTO
Artculo 11.- Comprobaciones.
Con el propsito que esta Superintendencia pueda realizar la comprobacin de la
implementacin de todos aquellos aspectos que la empresa requiere para funcionar
de acuerdo a la informacin presentada en la etapa de organizacin, los
Organizadores Responsables presentarn conjuntamente con la comunicacin

sealada en el artculo 26 de la Ley General, en una sola oportunidad, lo siguiente:
a) Escritura pblica de constitucin debidamente inscrita en los Registros Pblicos;
b) Relacin de Directores y de Funcionarios, adjuntando la informacin sealada en
el Anexo I; y,
c) Manuales de polticas y procedimientos y dems documentos pertinentes.
Dentro del proceso de comprobacin, la Superintendencia podr realizar visitas de
inspeccin y reuniones con los Organizadores Responsables, Directores y
Funcionarios, as como solicitar cualquier informacin y documentacin que
considere necesaria.
Artculo 12.- Resolucin y certificado de funcionamiento.
Culminadas sin observaciones las comprobaciones referidas en el artculo anterior y
dentro de un plazo no mayor de 30 das, la Superintendencia expide la
correspondiente resolucin autoritativa y otorga un certificado de autorizacin de
funcionamiento. Este certificado se publica por dos veces alternadas, la primera en
el Diario Oficial y la segunda en uno de extensa circulacin nacional. Adems,
debe exhibrsele permanentemente en la oficina principal de la empresa, en lugar
visible al pblico.
Articulo 13.- Inscripcin de acciones.
Luego que las empresas referidas en el artculo 29 de la Ley General obtengan su
autorizacin de funcionamiento pero antes de que inicien sus operaciones con el
pblico, debern tener inscritas en bolsa las acciones representativas de su capital
social.
CAPITULO IV
OTRAS AUTORIZACIONES
Artculo 14.- Autorizacin de transformacin.
Las empresas que soliciten transformacin de un tipo de empresa a otro debern
presentar la informacin establecida en el Anexo IV de esta Norma.
El
procedimiento de autorizacin se regir de acuerdo a lo dispuesto de los artculos
7 al 13 de esta norma.
Artculo 15.- Autorizacin para la constitucin de subsidiarias.
Para la constitucin de empresas subsidiarias comprendidas en el artculo 16 de la
Ley General, por parte de las empresas del Sistema Financiero y del Sistema de
Seguros, se requiere la autorizacin de organizacin y de funcionamiento, conforme
al procedimiento y requisitos establecidos en los Captulos II y III del presente
reglamento.
Para la constitucin de empresas subsidiarias que acten como fiduciarias en
fideicomisos de titulizacin, sociedades agentes de bolsa, fondos mutuos y fondos
de inversin, slo se aplicarn el procedimiento y los requisitos establecidos en el
Captulo II de esta norma.
En ningn caso ser requisito la presentacin del depsito de garanta referido en el
literal d) del artculo 3 de la presente Resolucin.
Artculo 16.- Autorizacin para el establecimiento de empresas del exterior.
Las empresas de los Sistemas Financiero y de Seguros del exterior que se

propongan establecer en el pas una oficina que opere con el pblico, deben
presentar la informacin y seguir los procedimientos establecidos en los Captulos II
y III de la presente norma. Adicionalmente, debern adjuntar la informacin
establecida en el Anexo V de este reglamento.
Tratndose del Anexo II del presente reglamento, los accionistas que tengan una
participacin directa e indirecta menor al cuatro (4%) por ciento del capital social
slo debern cumplir con lo sealado en el numeral 2 de dicho anexo.
Las empresas de los sistemas financiero y de seguros del exterior de primera
categora que soliciten la transformacin de sus oficinas en el pas ya autorizadas y
en operacin, en empresas con personera jurdica propia, estarn sujetas al
siguiente procedimiento: *
a) Presentar una solicitud y adjuntar la informacin establecida en el Anexo VI de este
reglamento.
b) Luego de presentar la informacin del literal a), la empresa solicitante deber
publicar un aviso haciendo de conocimiento pblico la presentacin de la solicitud
de transformacin, as como los nombres de los accionistas, directores y sus
representantes legales, de ser el caso. La publicacin deber ser realizada por dos
veces alternadas, la primera en el Diario Oficial El Peruano y la segunda en uno de
extensa circulacin nacional.
c) Despus de efectuadas las referidas publicaciones y de contarse con la informacin
solicitada completa y conforme, la Superintendencia proceder a realizar la
evaluacin correspondiente. En el curso de la misma, la Superintendencia podr
realizar visitas de inspeccin y sostener reuniones con los accionistas, directores y
funcionarios, as como solicitar la informacin y documentacin que considere
necesaria.
d) Culminada la evaluacin referida en el literal anterior, y dentro de un plazo no
mayor de 30 das, la Superintendencia expedir la correspondiente resolucin y, en
caso que sta sea autoritativa, otorgar un certificado de autorizacin de
transformacin. Este certificado debe ser publicado por la empresa autorizada, por
dos veces alternadas, la primera en el Diario Oficial y la segunda en uno de
extensa circulacin nacional. Asimismo, debe ser exhibido permanentemente en la
oficina principal de la nueva empresa, en lugar visible al pblico.
e) En un plazo no mayor de 90 das desde la emisin del certificado de autorizacin
de transformacin, la nueva empresa deber remitir a la Superintendencia de
Banca y Seguros, la correspondiente escritura pblica de
transformacin inscrita en los Registros Pblicos, caso contrario dicho certificado
caducar. Asimismo, la empresa deber inscribir en bolsa las acciones
representativas de su capital social, en un plazo no mayor de 90 das desde la
inscripcin de la escritura pblica de transformacin en los Registros Pblicos. La
Superintendencia de Banca y Seguros, a solicitud de la empresa y por razones
debidamente sustentadas, podr extender estos plazos.
Artculo 17.- Autorizacin de representantes de instituciones extranjeras no
establecidas en el pas.
El representante que una institucin extranjera no establecida en el pas designe en
ste, deber ser autorizado previamente por esta Superintendencia. Para este
*
Procedimiento incluido mediante Resolucin SBS N 361-2004 del 09/03/2004
efecto, se presentar una solicitud acompaando la informacin a que se refiere el

Anexo V de esta norma, entendiendo toda referencia a oficinas en dicho Anexo,
como referida al representante.
Verificada la solvencia, idoneidad y trayectoria de la empresa extranjera a
representar y del representante designado, as como lo dispuesto en el artculo 44
de la Ley General, la Superintendencia otorga la autorizacin correspondiente.
CAPITULO V
DISPOSICIONES FINALES Y TRANSITORIAS
Artculo 18.- Cajas.
Para el caso de la constitucin de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito o Cajas
Municipales de Crdito Popular, en forma adicional a la informacin referida en el
artculo 3, se deber presentar una copia certificada notarial del Acuerdo del
Concejo Provincial que determine la creacin de la Caja y del nombramiento de los
representantes designados.
La solicitud de autorizacin de organizacin de una Caja Municipal de Ahorro y
Crdito deber adjuntar la opinin de la Federacin Peruana de Cajas Municipales
de Ahorro y Crdito.
Artculo 19.- Lmites temporales.
Durante los (3) tres primeros aos contados a partir de la fecha en que se emite la
resolucin de funcionamiento:
a) Las empresas no podrn repartir dividendos, debiendo capitalizar o destinar a
reservas la totalidad de sus beneficios de libre disposicin.
b) Las empresas no podrn otorgar
crditos,
arrendamientos financieros,
inversiones y contingentes a personas con las cuales dicha empresa configure
una situacin de riesgo nico o comn. Se entiende por riesgo nico o comn las
situaciones descritas en los artculos 202 y 203 de la Ley General.
c) Los Organizadores Responsables, sus representantes legales y Funcionarios
que hayan participado en las reuniones de evaluacin y comprobacin de un
proceso de organizacin y/o funcionamiento que haya concluido con resolucin
de funcionamiento favorable no podrn volver a participar en un proceso similar
para el mismo tipo de empresa.
Las personas mencionadas en el literal c) no podrn participar en uno o ms procesos de
organizacin y/o funcionamiento simultneamente.
Artculo 20.- Precisiones a los requerimientos de informacin.
En el caso de personas jurdicas, los requerimientos de informacin solicitados en
los captulos anteriores tambin se le aplican a sus representantes legales.
La informacin en cualquier idioma diferente del espaol ser traducida a ste y
legalizada oficialmente.
Toda declaracin jurada que se realice de acuerdo a los requerimientos de la
presente norma debe concluir con una referencia de que en caso se detecte fraude
o falsedad en dicha declaracin, conforme lo dispone el artculo 16 del Reglamento
aprobado por el Decreto Supremo N 070-89-PCM, se anular el certificado de
autorizacin otorgado, sin perjuicio de la responsabilidad personal que por tal

infraccin le corresponda.
Artculo 21.- Procesos de autorizacin en trmite.
Los procesos de autorizacin iniciados con anterioridad a la entrada en vigencia del
presente reglamento se adecuarn a lo establecido en esta norma en lo que sea
pertinente, salvo aqullos iniciados con la Resolucin SBS N 419-98 del 30 de
abril de 1998 que se regirn por el procedimiento all establecido.
ANEXO I
INFORMACIN
SOBRE
LOS
FUNCIONARIOS Y DIRECTORES
ORGANIZADORES
RESPONSABLES,
1. Curriculum vitae.
2. Certificados de Antecedentes Penales y Policiales expedidos por el Registro
Nacional de Condenas del Poder Judicial y por la Polica Nacional del Per,
respectivamente, cuando se trate de residentes nacionales, y por el organismo
competente extranjero, cuando se trate de personas no domiciliadas en el pas.
3. Declaracin jurada de:
3.1 No encontrarse incurso en los impedimentos a que se refiere el artculo 20
y 81 de la Ley General.
3.2 Sus bienes patrimoniales y, en caso corresponda, debern sealar si stos
se encuentran sujetos a algn tipo de gravamen o limitacin para su libre
disponibilidad.
ANEXO II
INFORMACIN SOBRE LOS ACCIONISTAS
1. La informacin solicitada en el Anexo I con excepcin de aquella solicitada en el
numeral 3.1. En lugar de dicho numeral, se presentar una declaracin jurada
en la que se afirma no encontrarse incurso en los impedimentos y no exceder
las limitaciones de tenencia accionaria sealados en los artculos 52, 53, 54 y
55 de la Ley General, segn corresponda.
2. La participacin accionaria de cada uno de los accionistas.
3. Relacin de personas con las que los accionistas se encuentran vinculadas y
personas jurdicas con las que conforma un grupo econmico de acuerdo a la
reglamentacin de esta Superintendencia vigente sobre la materia. Dicha
relacin deber incluir la estructura de propiedad y de gestin del grupo
econmico, y la relacin de sus accionistas o socios, directores, gerentes y
principales funcionarios, segn dicha reglamentacin.
4. Los accionistas personas jurdicas debern presentar adicionalmente:
4.1 Copia certificada del acuerdo del rgano social correspondiente en el que se
convenga la participacin en la empresa por constituir, as como la
designacin de la persona que la representar.
4.2 Escritura pblica de constitucin social y sus modificatorias.
4.3 Estados financieros auditados de los ltimos dos aos as como, cuando
corresponda, los estados financieros consolidados del conglomerado al cual
pertenece.
4.4 La informacin de su respectivo capital social.
4.5 Si el accionista es una persona jurdica residente en el exterior, deber

acompaar un estudio elaborado por una clasificadora de riesgos de
reconocido prestigio, detalle de inversiones y memoria anual de los ltimos
dos aos.
ANEXO III
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE MERCADO, FINANCIERO Y DE GESTIN
1. Anlisis de Mercado
1.1 Descripcin del perfil del mercado actual.
1.2 Anlisis del mercado futuro, incluyendo la participacin de la empresa en
constitucin.
1.3 Descripcin de las principales operaciones y servicios a desarrollar. En el
caso de empresa de seguros, se deber indicar los riesgos sobre los que se
ofrecer cobertura, condiciones generales de las plizas y tarifas
correspondientes.
1.4 El lugar en el que funcionar la sede principal de la empresa y el mbito
geogrfico del pas en el que desarrollar sus actividades.
2.
Anlisis de Gestin
2.1 Planeamiento estratgico.
2.2 Estructura organizativa y administrativa.
2.3 Polticas y procedimientos generales de identificacin y administracin de
riesgos haciendo especial nfasis en:
2.3.1
Para las empresas del sistema financiero: los riesgos crediticios, de
mercado, operacionales y de liquidez.
Para las empresas de seguros: los riesgos de seguros, rease-guros y
riesgos en las inversiones elegibles.
2.3.2
Los riesgos que se asumirn por formar parte de un conglomerado,
en los casos que corresponda.
2.4 Polticas y procedimientos generales de control interno y auditora interna.
2.5 Polticas y procedimientos generales respecto de las operaciones y servicios
que la empresa considera brindar.
2.6 Relacin de personas vinculadas y personas jurdicas conformantes del
grupo econmico al que pertenezca la empresa en constitucin de acuerdo a
la reglamentacin de esta Superintendencia vigente sobre la materia. Esto
incluye, adicionalmente, segn dicha reglamentacin, la siguiente informacin
respecto al grupo econmico al que pertenece:
2.6.1
Estructura de propiedad y de gestin.
2.6.2
Relacin de accionistas o socios, directores, gerentes y principales
funcionarios.
2.7 Descripcin de sistemas de informacin incluyendo un detalle de los equipos
y sistemas informticos que la empresa considera implementar.
2.8 Condiciones de seguridad, equipamiento de las oficinas y seguros.
2.9 El monto del capital con el que se propone iniciar las operaciones, con
indicacin de la suma que ser pagada en efectivo antes de iniciar la etapa de
comprobaciones, la que no puede ser inferior al monto del capital mnimo
exigido a la fecha de presentacin de la solicitud.
3. Anlisis Financiero
Se realizarn las proyecciones del Balance General, Estado de Ganancias y

Prdidas, Flujo de Caja y de todos los aspectos necesarios que coadyuven a
demostrar la viabilidad y permanencia del proyecto.
ANEXO IV
INFORMACION PARA
EL OTORGAMIENTO DE LA AUTORIZACION DE
TRANSFORMACION.
1. Copia certificada del acuerdo de la Junta General de Accionistas u rgano
equivalente en el que conste la decisin de transformacin.
2. Minuta de transformacin al nuevo tipo de empresa.
3. Estudio de Factibilidad sealado en el artculo 6 del presente reglamento.
4. Relacin de nuevos accionistas, directores, funcionarios, cuando corresponda,
adjuntando la informacin de los artculos 4 y 5 del presente reglamento que
resulte pertinente.
ANEXO V
INFORMACION PARA EL OTORGAMIENTO DE LA AUTORIZACION
PARA EL ESTABLECIMIENTO DE EMPRESAS DEL EXTERIOR
Y DE REPRESENTANTES DE INSTITUCIONES EXTRANJERAS
ESTABLECIDAS EN EL PAIS.
NO
1. El nombre de la empresa solicitante y el lugar donde se ubica su sede principal.

2. Copia certificada del contrato social que le dio origen a la empresa solicitante.
3. Copia certificada del acuerdo del rgano social competente para establecer una
oficina en el Per.
4. El nombre del representante designado para el Per y copia del poder que se le
haya otorgado y de su aceptacin, debidamente inscritos en registros pblicos.
Asimismo deber adjuntar la informacin establecida en el Anexo I.
5. Estados financieros auditados individuales y, de ser el caso, consolidados de la
empresa solicitante correspondiente a los dos ltimos ejercicios.
6. Ultimo informe emitido por una empresa clasificadora de riesgos de reconocido
prestigio sobre la empresa solicitante.
7. Solamente para el caso de empresas del exterior, el certificado expedido por la
autoridad supervisora competente del pas de origen donde desarrolla sus
principales operaciones que acredite que la empresa solicitante est autorizada
para establecer oficinas en el extranjero y que dicha entidad la supervisa de
manera consolidada.
8. Solamente para el caso de representantes de empresas del exterior, la relacin
de personas con las que la empresa solicitante se encuentra vinculada y
personas jurdicas con las que conforma un grupo econmico de acuerdo a la
reglamentacin de esta Superintendencia vigente sobre la materia. Dicha
relacin deber incluir la estructura de propiedad y de gestin del grupo
econmico, y la relacin de sus accionistas o socios, directores, gerentes y
principales funcionarios, segn dicha reglamentacin.
ANEXO VI
Anexo incluido mediante Resolucin SBS N 361-2004 del 09/03/2004
INFORMACION PARA LA TRANSFORMACIN DE LAS OFICINAS DE EMPRESAS

DEL SISTEMA FINANCIERO Y DE SEGUROS DEL EXTERIOR DE PRIMERA
CATEGORIA EN EMPRESAS CON PERSONERA JURDICA PROPIA.
1. Copia certificada del acuerdo de la Junta General de Accionistas u rgano
equivalente en el que conste la decisin de Transformacin.
2. Minuta de transformacin.
3. Informe que incluya la explicacin de los motivos de la transformacin solicitada y
sus posibles efectos como empresa en marcha del establecimiento en el pas.
4. Relacin de accionistas, directores y funcionarios, adjuntando la informacin
de los artculos 4 y 5 del presente reglamento que resulte pertinente.
5. Documento que indique que la empresa solicitante est autorizada para
invertir en empresas y/o subsidiarias en el extranjero, sealando el
organismo de control que realiza la supervisin consolidada.
Este
documento deber ser emitido por la entidad supervisora competente del
pas de origen de la empresa solicitante o por el representante de dicha
empresa, en caso que la legislacin del pas de origen no exija la referida
autorizacin.
CONSTITUCIN DE LAS EMPRESAS DEL SISTEMA FINANCIERO Y
DEL SISTEMA DE SEGUROS
CAPTULO I
FORMA DE CONSTITUCIN Y CAPITAL MNIMO
Artculo 12.- CONSTITUCIN DE EMPRESAS.
Las empresas deben constituirse bajo la forma de sociedad annima, salvo aqullas cuya
naturaleza no lo permita. Para iniciar sus operaciones, sus organizadores deben recabar
previamente de la Superintendencia, las autorizaciones de organizacin y funcionamiento,
cindose al procedimiento que dicte la misma con carcter general.
Tratndose de las empresas que soliciten su transformacin, conversin, fusin o
escisin, stas debern solicitar las autorizaciones de organizacin y de funcionamiento
respecto del nuevo tipo de actividad.
CONST.
Art. 87.
LEY GRAL.
Arts. 11, 14, 16, 17, 19 al 21, 23, 26 al 28, 35, 61, 349 (1), 361 (9 y 10),
14 Disp. Tran.
L.G.S.
Arts. 1, 2, 3, 53, 56, 333 al 390.
D.LEG. 757. Art. 5.

I.R. Art. 14.
LEY 26901.
Artculo 13.- ESTATUTO SOCIAL.

La escritura social y el estatuto han de adecuarse a la presente ley en trminos que
obliguen a las empresas a cumplir todas sus disposiciones, y deben ser inscritos en el
Registro Pblico correspondiente.
Las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito y Cajas Municipales de Crdito Popular se

regirn por la legislacin que les es propia y las normas que seala la presente ley.
CONST.
Arts. 38, 87.
LEY GRAL.
Arts. 14, 23 (2), 1, 14 Disp. Tran.
L.G.S.
Arts. 5, 6, 15, 16, 54, 55.
C. DE C.
Art. 17.
Artculo 14.- MODIFICACIONES ESTATUTARIAS.

Toda modificacin estatutaria se sujeta a la regla indicada en el primer prrafo del artculo
anterior y debe contar con la aprobacin previa de la Superintendencia, sin la cual no
procede la inscripcin en los Registros Pblicos. Se exceptan las modificaciones
derivadas de aumentos del capital social, a que se refiere el primer prrafo del artculo
62, que, sin embargo, deben ser puestas en conocimiento de la Superintendencia.
El pronunciamiento debe emitirse en el plazo de treinta (30) das hbiles de presentada la
respectiva solicitud; de lo contrario, se tendr por aprobada la modificacin propuesta.
LEY GRAL.
Arts. 13, 62, 64, 1 Disp.
L.G.S.
Arts. 16, 198, 202.
Tran.
LEY 25035.
D.S. 070-89-PCM. Art. 28.
Artculo 15.- DENOMINACIN SOCIAL.
En la denominacin social de las empresas debe incluirse especfica referencia a la
actividad para que se las constituye, aun cuando para ello se utilice apcopes, siglas o
idioma extranjero. Les es prohibido utilizar la palabra central, as como cualquier otra
denominacin que confunda su naturaleza. En la denominacin social es obligatorio se
consigne expresamente la expresin que refleje la naturaleza de la empresa, segn
corresponda.
No es necesario que figure el trmino sociedad annima o la abreviatura correspondiente.
LEY GRAL.
Art. 21.
L.G.S.
Arts. 9, 50, 55 (1).
Artculo 16.-
CAPITAL MNIMO.
Para el funcionamiento de las empresas y sus subsidiarias, se requiere que el capital

social, aportado en efectivo, alcance las siguientes cantidades mnimas:
A. Empresas de Operaciones Mltiples:
1. Empresa Bancaria : S/. 14 914 000,00
2. Empresa Financiera : S/. 7 500 000,00
3. Caja Municipal de Ahorro y Crdito: S/. 678 000,00
4. Caja Municipal de Crdito Popular: S/. 4 000 000,00
5. Entidad de Desarrollo a la Pequea y Micro Empresa - EDPYME:
S/. 678 000,00
Cifras a diciembre de 1996, que se actualizan peridicamente.
6. Cooperativas de Ahorro y Crdito autorizadas a captar recursos del pblico: S/.

678 000,00
7. Caja Rural de Ahorro y Crdito:
B. Empresas Especializadas:
S/. 678 000,00
1. Empresas de Capitalizacin Inmobiliaria: S/. 7 500 000,00

2. Empresas de Arrendamiento Financiero: S/. 2 440 000,00
3. Empresas de Factoring:
S/. 1 356 000,00
4. Empresas Afianzadora y de Garantas:
S/. 1 356 000,00
5. Empresas de Servicios Fiduciarios:
S/. 1 356 000,00
6. Empresas Administradora Hipotecaria
S/. 3 400 000,00
C. Bancos de Inversin: S/. 14 914 000,00

D. Empresas de Seguros:
1. Empresa que opera en un solo ramo (de riesgos generales o de vida): S/.
000,00
2 712
2. Empresa que opera en ambos ramos (de riesgos generales y de vida): S/.
000,00
3 728
3. Empresa de Seguros y de Reaseguros:

4. Empresa de Reaseguros: S/.
S/.
9 491 000,00
5 763 000,00
LEY GRAL.
Arts. 18, 34, 42, 62, 63, 64, 71,

3 Disp. F. y C.
L.G.S.
Arts. 51, 52, 54 (3 y 4), 55(5).
Artculo 17.-
**
95 (1,b), 132 (3), 224, 356 (3),
CAPITAL
MNIMO
DE
EMPRESAS
COMPLEMENTARIOS Y CONEXOS.
DE
361,
SERVICIOS
Para el establecimiento de las empresas de servicios complementarios y conexos, se

requiere que el capital social alcance las siguientes cantidades mnimas:
1. Almacn General de Depsito: S/. 2 440 000,00
2. Empresa de Transporte, Custodia y Administracin de Numerario: S/. 10 000 000,00
3. Empresa Emisora de Tarjetas de Crdito y/o de Dbito: S/. 678 000,00
4. Empresa de Servicios de Canje: S/. 678 000,00
5. Empresa de Transferencia de Fondos: S/. 678 000,00
LEY GRAL.
Arts. 18, 34, 62, 63, 64, 71, 95 (1,b), 132 (3), 224, 356 (3), 361, 3 Disp. F.
y C., 12 Disp. F. y C., 10 Disp. Tran.
L.G.S.
Arts. 51, 52, 54 (3 y 4), 55 (5)
Literal modificado pr Ley N 28971 del 26-01-2007
**
Cifras a diciembre de 1996, que se actualizan peridicamente.
TITULO V
RGIMEN DE VIGILANCIA
CAPTULO NICO
RGIMEN DE VIGILANCIA
Artculo 95.-
SOMETIMIENTO A RGIMEN DE VIGILANCIA - CAUSALES.
La Superintendencia someter a toda empresa de los sistemas financiero o de seguros a

rgimen de vigilancia, cuando incurra en cualquiera de los siguientes supuestos:
1. Causales aplicables a las empresas de los sistemas financiero o de seguros:
a) Incumplimiento de la obligacin contenida en el artculo 63;
b) Disminucin del patrimonio efectivo o del capital social por debajo del capital
mnimo exigible;
c) Conceder crdito a sus propios accionistas, para ser destinados a cubrir los
requerimientos de capital de la empresa;
d) Proporcionar intencionalmente informacin falsa a la Superintendencia o al Banco
Central, o dar lugar a que se sospeche de la existencia de fraude o de
significativas alteraciones en la posicin financiera;
e) Negarse a someter sus libros y negocios al examen de la Superintendencia o
rehuir a tal sometimiento;
f)
Existir negativa de sus directores, gerentes o dems funcionarios, as como de los

trabajadores a prestar su declaracin ante la Superintendencia sobre las
operaciones y negocios de la empresa;
g) Haber resultado imposible, por falta del mnimo legal de votos favorables
sealado en el artculo 75, la adopcin oportuna por la Junta General de
Accionistas, de acuerdos requeridos para la adecuada marcha de la empresa; y,
h) Incurrir en notorias o reiteradas violaciones a la ley, a su estatuto o a las
disposiciones generales o especficas dictadas por la Superintendencia o el
Banco Central.
2. Causales aplicables a las empresas del sistema financiero:
a) Incumplimiento de los requerimientos de encaje de la totalidad de perodos
consecutivos comprendidos en un lapso de 3 (tres) meses, o en perodos que,
conjuntamente, supongan una duracin mayor de 5 (cinco) meses en un lapso de
12 (doce), que culmine con el mes del ltimo dficit;
b) Necesidad de recurrir al financiamiento de sus obligaciones que, a criterio de la
Superintendencia, denote una
insuficiencia financiera estructural para el
cumplimiento de las normas de encaje o que tienda a ser permanente;
c) Necesidad de recurrir al apoyo crediticio del Banco Central por ms de 90
(noventa) das en los ltimos 180 (ciento ochenta) das;
d) Exceso en los lmites establecidos en los artculos 206, 207, 208 y 209
durante 3 (tres) meses en un lapso de 12 (doce) que culmine con el mes en el
que se haya registrado el ltimo exceso;
Modificado por la Ley N 27102 del 05-05-99
e) Infraccin de otros lmites individuales o globales con una frecuencia o magnitud

que, a juicio del Superintendente, revele conduccin inadecuada de los negocios
por la empresa, aunada a la omisin en la aprobacin y ejecucin de medidas
correctivas;
f)
Incumplimiento reiterado de la atencin al pblico a que se refiere el artculo 139;
g) Cuando las posiciones afectas a riesgo crediticio y de mercado a que se refiere el

artculo 199 exceden el lmite establecido en este artculo, por un perodo de 3
(tres) meses consecutivos o 5 (cinco) alternados en un perodo de un ao; y,
h) Prdida o reduccin de ms del 40% (cuarenta por ciento) del patrimonio efectivo.
3. Causales aplicables a las empresas del sistema de seguros:
a) Incumplimiento de los requerimientos de inversin, patrimonio efectivo y lmite de
endeudamiento, en perodos consecutivos en un lapso de 3 (tres) meses, o en
perodos que, conjuntamente, supongan una duracin mayor de 5 (cinco) meses
en un lapso de 12 (doce), que culmine con el mes del ltimo dficit;
b) Necesidad de recurrir al financiamiento de sus obligaciones que, a criterio de la
Superintendencia, denote una
insuficiencia financiera estructural para el
cumplimiento de sus obligaciones; y,
c) Haber omitido presentar el programa considerado en los artculos 302 y 316, o
haberlo hecho en trminos que la Superintendencia considere inaceptables.
4. Causales aplicables a las empresas del sistema de seguros que realicen operaciones
afectas al riesgo crediticio: incumplimiento de cualquiera de las causales precisadas
en el numeral 2, literales (d) y (e).
Adicionalmente, la Superintendencia puede decidir el sometimiento de una empresa de
los sistemas financiero o de seguros a un rgimen de vigilancia, si estima que existen
razones graves no contempladas en el presente artculo que justifiquen la medida.
Tratndose de las empresas del sistema financiero, la Superintendencia pondr esa
decisin en conocimiento previo del Banco Central.
La decisin del Superintendente de someter a una empresa al rgimen de vigilancia no da
lugar a resolucin, se hace conocer por oficio y se mantiene bajo estricta reserva. El
Banco Central, el Fondo y sus respectivos trabajadores, as como los accionistas,
directores y trabajadores de las empresas sometidas al rgimen de vigilancia se
encuentran obligados a mantener dicha reserva, siendo aplicable lo dispuesto en el
artculo 372. Asimismo, dicha reserva tambin es aplicable a los terceros considerados
en el numeral 3 del artculo 99. La infraccin de esta obligacin se considera falta grave
sin perjuicio de la responsabilidad que determina el artculo 249 del Cdigo Penal.
LEY GRAL.
Arts. 16,17, 18, 63, 87, 92, 96 al 102, 104 (3), 139, 161, 162, 163, 164,
199, 200, 203, 206, 207, 208, 209, 217 (2), 349 (16), 367 (6), 1 Disp. F. y
C., 15 Disp. F. y C., Glosario (commodities).
L.G.S.
Arts. 190, 191.
L.O.B.C.R.
Arts. 53, 54, 58.
C.P.
Art. 245.
Artculo 96.-
DURACIN.
El rgimen de vigilancia tiene una duracin no mayor de 45 (cuarenta y cinco) das, que
puede ser prorrogado por un perodo idntico, por una sola vez, y slo si, pese a los
esfuerzos desplegados y a las mejoras obtenidas, subsisten las causales sealadas en el
artculo anterior. Esta prrroga no es aplicable en los casos precisados en los numerales
1-c, 2-e y 2-f de dicho artculo.
LEY GRAL.
Arts. 95 (1c, 2c, 2f), 97 al 102.
Artculo 97.- REQUERIMIENTO

VIGILANCIA.
EMPRESA
SOMETIDA
RGIMEN
DE
Durante el rgimen de vigilancia se mantiene la competencia y la autoridad de los rganos

de gobierno de la empresa, sin ms limitaciones que las que resultan del presente Ttulo.
La empresa sometida al rgimen de vigilancia, dentro de los siete (7) das hbiles
siguientes a la recepcin del oficio que comunique tal decisin, deber proponer un plan
de recuperacin financiera a satisfaccin de la Superintendencia. Este plan contemplar
las reglas de prudencia que dicho organismo considere adecuadas. Dentro de los siete (7)
das hbiles siguientes a la aprobacin que se d al referido plan, y sin perjuicio de iniciar
su ejecucin en el intervalo, se deber suscribir el convenio que lo formalice.
Adicionalmente, la empresa deber demostrar, con la periodicidad que se establezca en
el referido convenio, una mejora de su posicin, la que necesariamente debe incluir
aportes nuevos de capital en efectivo.
LEY GRAL.
Arts. 62, 95, 96, 98 al 102.
L.G.S.
Art. 202.
Artculo 98.- CONVENIO DE RECUPERACIN.

El convenio a que se refiere el artculo anterior, celebrado con empresas del sistema
financiero, es puesto en conocimiento del Banco Central por el Superintendente, al que
informa cada quince (15) das de su ejecucin, as como de su eventual prrroga.
LEY GRAL.
Arts. 97, 349 (16), 359, 1 Disp. F. y C.
L.O.B.C.R.
Art. 97.
Artculo 99.-
FACULTAD DE LA SUPERINTENDENCIA.
En cualquier momento durante el Rgimen de Vigilancia, la Superintendencia est

facultada para:
1. Evaluar el patrimonio real de la empresa y realizar los estudios que permitan
establecer la posibilidad de rehabilitarla;
2. Determinar el patrimonio real de la empresa y, en su caso, disponer la cancelacin de
las prdidas con cargo a las reservas legales y facultativas, y al capital social; y,
3. Requerir a los accionistas que efecten nuevos aportes de capital en efectivo de
forma inmediata. En el caso que los accionistas no lo efecten, pierden su derecho
preferencial y la Superintendencia est facultada para obtener dichos aportes de
terceros.
LEY GRAL.
Arts. 62, 95 al 98, 100, 101, 102, 134 (1), 180
L.G.S.
Art. 202.
D.S. 081-99-EF.
Artculo 100.- FACULTADES DEL FUNCIONARIO DESIGNADO.

Sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo anterior, el Superintendente puede designar a
un funcionario con las siguientes facultades:
1. Tratndose de empresas del sistema financiero, requerir toda informacin que estime
necesaria, en especial la relativa a los depsitos y los crditos
2. Tratndose de las empresas del sistema de seguros, requerir toda la informacin que
estime necesaria en relacin con sus operaciones.
3. Asistir como observador a las sesiones del Directorio y de la Junta General de
Accionistas.
LEY GRAL.
Arts. 77, 78, 356.
L.G.S.
Art. 121.
C.P.
Arts. 365, 368.
Artculo 101.- *** CONSECUENCIAS DEL REGIMEN DE VIGILANCIA

Son consecuencias indesligables del sometimiento al rgimen de vigilancia, y subsisten
en tanto no concluya:
1. Tratndose de las empresas de los sistemas financiero o de seguros:
a) La inspeccin permanente de la empresa por la Superintendencia, con las
facultades que le confiere la presente Ley.
b) La prohibicin de constituir o aceptar fideicomisos.
c) La privacin del derecho a voto, que pudiera corresponderles en las sesiones que
realice la Junta General de Accionistas u rgano equivalente, a los accionistas
que se hubieren desempeado como directores o gerentes al momento del
sometimiento de la empresa al rgimen de vigilancia.
d) La Superintendencia convocar a la Junta General de Accionistas, de manera
inmediata, para la adopcin de los acuerdos necesarios para superar las causales
que motivaron el sometimiento al rgimen de vigilancia y en especial para la
implementacin del aporte de capital a que se refiere el numeral 3 del artculo 99
de la presente Ley, convocatoria que se realizar sin necesidad de formalidad
alguna. En dicha Junta General, de ser pertinente, se proceder a la eleccin del
nuevo Directorio de la empresa. En la sesin respectiva no pueden votar quienes
hayan formado parte del Directorio o se hayan desempeado como gerentes de la
empresa al tiempo de la imposicin del Rgimen de Vigilancia o en los dos (2)
aos previos, ni quienes estn vinculados a ellos conforme a lo establecido por la
Superintendencia.
e) Otras medidas que la Superintendencia estime pertinentes con la finalidad de
cumplir con lo dispuesto en el presente Captulo.
2. Tratndose de las empresas del sistema financiero:
a) La reduccin del perodo de encaje en la forma que determine el Banco Central.
b) Todo incremento en los depsitos u otras obligaciones por encima del saldo
registrado en la fecha en la que el rgimen fue impuesto, as como cualquier
ulterior recuperacin de crditos, debe ser utilizado en primera instancia para
reducir el dficit de encaje, si es que hubiere. Cubierto el dficit, dichas sumas
***
sern abonadas en las cuentas corrientes abiertas en el Banco Central y por las
que se abonar la tasa de inters que ste determine, la misma que ser al
menos equivalente a la remuneracin de los fondos de encaje en la respectiva
moneda.
c) No podrn asumirse nuevas posiciones crediticias ni de mercado, salvo las que
autorice la Superintendencia. sta slo autorizar aquellas nuevas posiciones
afectas a riesgos de mercado, destinadas a coberturas.
En el supuesto del literal d) del numeral 1 del presente artculo, el Superintendente
nombrar a un nuevo Directorio, slo si se presentara alguna de las siguientes
circunstancias:
a) La Junta General de Accionistas no se hubiese reunido en alguna de las fechas
para las que fue convocada;
b) La Junta General de Accionistas no aprobase la remocin y sustitucin del
Directorio;
c) Ninguno de los socios con derecho a voto represente individualmente cuando
menos 4% (cuatro por ciento) del capital social y todos ellos no alcancen una
participacin del 15% (quince por ciento) en dicho capital; y,
d) El nuevo Directorio no hubiese cumplido con sustituir al Gerente General.
Al nombrar al nuevo Directorio, el Superintendente dar participacin en l a los
socios que se encuentren hbiles para intervenir en la Junta General y a los
acreedores no preferenciales de mayor importancia.
LEY GRAL.
Arts. 95, 96, 99, 102, 161, 162, 166, 199, 200, 221 (16, 17, 20, 22, 42),
241, 242, 357.
L.O.B.C.R.
Arts. 53, 54
Artculo 102.- CONCLUSIN DEL RGIMEN DE VIGILANCIA.

El Superintendente dar por concluido el rgimen de vigilancia cuando considere que
hayan desaparecido las causales que determinaron su sometimiento o cuando la empresa
haya cado en alguna de las causales de intervencin, previstas en los artculos 103 y
siguientes.
Es potestad del Superintendente dar igualmente por concluido el rgimen de vigilancia
antes de la finalizacin del trmino establecido, si llega a formarse conviccin de que
durante dicho plazo no es posible la superacin de los problemas detectados.
LEY GRAL.
Arts. 95, 96, 97, 103, 104.
TTULO VI
INTERVENCIN
CAPTULO NICO
INTERVENCIN
Artculo 103.- INTERVENCIN.
Toda empresa que incurra en las causales consideradas en el artculo siguiente, debe
ser intervenida por resolucin del Superintendente. En el caso de empresas del sistema
financiero, la intervencin ser puesta en conocimiento previo del Banco Central.
LEY GRAL.
Arts. 104 al 107, 184, 185, 349 (16), 359, 361 (8), 1 Disp. F. y C.
C.P.
Arts. 245, 247, 365, 368.
Artculo 104.-
CAUSALES DE INTERVENCIN.
Son causales de intervencin de una empresa de los sistemas financiero o de seguros:

1. La suspensin del pago de sus obligaciones;
2. Incumplir durante la vigencia del rgimen de vigilancia con los compromisos asumidos
en el plan de recuperacin convenido o con lo dispuesto por la Superintendencia de
acuerdo a lo establecido en el Ttulo V de la presente seccin;
3. En el caso de las empresas del sistema financiero, cuando las posiciones afectas a
riesgo crediticio y de mercado representen 25 (veinticinco) veces o ms, el patrimonio
efectivo total;
4. Prdida o reduccin de ms del 50% (cincuenta por ciento) del patrimonio efectivo; y,
5. Tratndose de empresas del sistema de seguros, la prdida o reduccin del
patrimonio efectivo por debajo del 50% (cincuenta por ciento) del patrimonio de
solvencia.
LEY GRAL.
Arts. 16, 17, 18, 63, 67, 95 (1b), 96, 97, 98, 99, 103, 105, 106, 107, 184,
185.
L.G.S.
Art. 407 (4).
Artculo 105.-
DURACIN DE LA INTERVENCIN.
La intervencin dispuesta con arreglo al artculo anterior tendr una duracin de 45

(cuarenta y cinco) das, prorrogables por una sola vez hasta por un perodo idntico(*).
Transcurrido dicho plazo se dictar la correspondiente resolucin de disolucin de la
empresa, inicindose el respectivo proceso de liquidacin.
El rgimen de intervencin puede concluir antes de la finalizacin del plazo establecido en
el prrafo anterior cuando el Superintendente lo considere conveniente. La respectiva
resolucin deber ser puesta en conocimiento previo del Banco Central.
LEY GRAL.
Arts. 103, 104, 106, 107, 114, 115.
L.G.S.
Art. 407 (4).
Artculo 106.- **** CONSECUENCIAS DE LA INTERVENCIN.
Son consecuencias indesligables de la intervencin y subsisten en tanto no concluya:
1. La competencia de la Junta General de Accionistas se limita exclusivamente a las
materias de que trata este captulo;
2. La suspensin de las operaciones de la empresa;
(*)
****
Sujeto a prrroga excepcional dispuesto por el Decreto de Urgencia N 028-2001 del 09-03-2001
3. La aplicacin de la porcin necesaria de la deuda subordinada, en su caso, a

absorber las prdidas, despus de haber cumplido con lo dispuesto en el numeral 1
del artculo 107;
4. La aplicacin de las prohibiciones contenidas en el artculo 116, a partir de la
publicacin de la resolucin que determine el sometimiento al rgimen de
intervencin; y,
5. Otras que la Superintendencia estime pertinentes para el cumplimiento de lo
dispuesto en este captulo.
LEY GRAL.
Arts. 64, 67, 68, 69, 104, 107, 116, 233.
L.G.S.
Arts. 95 (4), 114, 115, 121.
Artculo 107.-
FACULTADES DE LA SUPERINTENDENCIA.
Durante el rgimen de intervencin, la Superintendencia est facultada para:

1. Determinar el patrimonio real y cancelar las prdidas con cargo a las reservas legales
y facultativas y, en su caso, al capital social;
2. Disponer, para los fines del numeral 3 siguiente, las exclusiones de:
a) Todo o parte de los activos del Balance que la Superintendencia considere,
incluyendo los sealados en el artculo 118;
b) Los pasivos considerados en el artculo 118, en el numeral 1 del literal A del
artculo 117 y de las imposiciones sealadas en el artculo 152 hasta por el
monto establecido en el artculo 153;
c) En caso de que existan activos que permitan su transferencia, las imposiciones
sealadas en el artculo 152 por montos superiores al establecido en el
artculo153, as como depsitos adicionales a los establecidos en el artculo
152, excepto los conceptos referidos en el ltimo prrafo de ste.
3. Transferir total o parcialmente los activos y pasivos sealados en el numeral anterior.
Para realizar dichas transferencias no se requiere del consentimiento del deudor o
acreedor, salvo lo dispuesto en el artculo 62 de la Constitucin Poltica.
Si como consecuencia de la transferencia existiera un saldo positivo, ste se integrar
a la masa, una vez deducidos los costos de las indicadas transferencias.
LEY GRAL.
Arts. 100, 103 al 106, 117 (1A), 118, 152, 153, 356, 361.
CONST.
Art. 62.
Artculo 108.-
Artculo 109.-
Artculo 110.-
*****
Artculo 111.-
Derogado por la Ley No. 27102 del 05-05-99
*****
Artculo 112.-
Artculo 113.-
TITULO VII
DISOLUCIN Y LIQUIDACIN
CAPTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 114.- DISOLUCIN Y LIQUIDACIN DE EMPRESAS.
Las empresas de los sistemas financiero o de seguros se disuelven, con resolucin
fundamentada de la Superintendencia, por las siguientes causales:
1. En el caso a que se refiere el artculo 105 de la presente ley;
2. Por las causales contempladas en los artculos pertinentes de la Ley General de
Sociedades.
La resolucin de disolucin no pone trmino a la existencia legal de la empresa, la que
subsiste hasta que concluya el proceso liquidatorio y, como consecuencia de ello, se
inscriba la extincin en el Registro Pblico correspondiente. A partir de la publicacin de
dicha resolucin, la empresa deja de ser sujeto de crdito, queda inafecta a todo tributo
que se devengue en el futuro, y no le alcanzan las obligaciones que esta ley impone a las
empresas en actividad, incluido el pago de las cuotas de sostenimiento a la
Superintendencia.
La Superintendencia establecer las normas y el procedimiento aplicable para la
disolucin y liquidacin de las empresas.
LEY GRAL.
Arts. 28, 105, 106, 115 al 129, 177, 269 (2), 281, 349 (9), 356, 361 (10),
373, 374.
L.G.S.
Arts. 44, 407, 409, 411, 412, 413, 421, 422, 423 (6), 424.
Artculo 115.- ****** PROCESO DE REHABILITACIN O DE LIQUIDACIN.

La Superintendencia encomendar, mediante contratos, la liquidacin de las empresas
del sistema financiero y del sistema de seguros a personas jurdicas debidamente
calificadas, correspondindole la supervisin y control de dicho proceso. Dicho contrato
dejar a salvo la posibilidad de rehabilitacin de la empresa, de acuerdo a lo establecido
en los artculos 124 a 129.
La remuneracin por la rehabilitacin o liquidacin consistir en un porcentaje de los
nuevos aportes o de la recuperacin. La Superintendencia establecer las dems
condiciones del proceso, en el contrato respectivo. La rehabilitacin podr consistir,
igualmente, en la fusin u otra forma de recuperacin empresarial.
En el respectivo contrato se establecer un plazo de duracin compatible con la
complejidad previsible del proceso, el que no debe exceder de 2 (dos) aos, trmino
prorrogable hasta por uno igual, a juicio del Superintendente, si mediare causa
justificada.
******
La seleccin se har mediante concurso pblico. En caso de que la segunda convocatoria

a concurso pblico quedase desierta, la liquidacin ser judicial y se regir en lo
pertinente por el Ttulo II de la Seccin Tercera de la Ley General de Sociedades. La
designacin del liquidador la realiza la Corte Suprema y el seguimiento del proceso de
liquidacin correspondiente es competencia exclusiva del Poder Judicial.
CONST.
Art. 76.
LEY GRAL.
Arts. 105, 114, 116, 124 al 129, 177, 8 Disp. Tran.
L.G.S.
Arts. 44, 413, al 416.
C.T.
Art. 17 (2).
R.U.A.
Artculo 116.- PROHIBICIONES.
A partir de la fecha de publicacin de la resolucin de disolucin de una empresa de los
sistemas financiero o de seguros, es prohibido:
1. Iniciar contra ella procesos judiciales o administrativos para el cobro de acreencias a
su cargo.
2. Perseguir la ejecucin de resoluciones judiciales dictadas contra ella.
3. Constituir gravmenes sobre alguno de sus bienes en garanta de las obligaciones
que le conciernen.
4. Hacer pagos, adelantos o compensaciones o asumir obligaciones por cuenta de ella,
con los fondos o bienes que le pertenezcan y se encuentren en poder de terceros, con
excepcin de las compensaciones entre las empresas de dichos sistemas.
LEY GRAL.
Arts. 114, 119, 120.
C.C.
Arts. 1288, 1299.
C.P.C.
Art. 713.
C.T.
Arts. 17 (2), 119 (e).
Artculo 117.-
MEDIDAS CAUTELARES Y PRELACIN EN EL PAGO DE LAS

OBLIGACIONES DE UNA EMPRESA EN LIQUIDACIN.
Los bienes de una empresa en proceso de liquidacin no son susceptibles de medida

cautelar alguna. Las medidas cautelares decretadas en fecha previa a la respectiva
resolucin de la Superintendencia sern levantadas por el solo mrito de sta, bajo
responsabilidad de la autoridad ordenante.
Las obligaciones a cargo de una empresa de los sistemas financiero o de seguros en
proceso de liquidacin sern pagadas en el siguiente orden:
A. CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES DE CARCTER LABORAL.
1. Las remuneraciones; y,
2. Los beneficios sociales, las aportaciones al Sistema Privado de Pensiones y a la
Oficina de Normalizacin Previsional, as como otros crditos laborales de los
trabajadores de la empresa liquidada, devengados hasta la fecha en que se declara la
disolucin, y las pensiones de jubilacin a cargo de la misma o el capital necesario
para redimirlas o para asegurarlas con la adquisicin de pensiones vitalicias.
B. CUMPLIMIENTO DE LA GARANTA DEL AHORRO.
Los recursos provenientes de la intermediacin financiera captados en forma de depsito

u otras modalidades previstas por la presente Ley, no atendidos con cargo al Fondo. De
igual forma, la contribucin realizada por el Fondo y los recursos utilizados para efectivizar
la cobertura. Asimismo, los crditos de los asegurados, o en su caso de los beneficiarios.
Igualmente, los crditos de los reasegurados frente a los reaseguradores o de estos
ltimos frente a los primeros.
C. CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES DE CARCTER TRIBUTARIO.
1. Los que correspondan al Seguro Social de Salud (ESSALUD), por obligaciones por
prestaciones de salud de cargo de la empresa disuelta como empleadora.
2. Los tributos.
D. CUMPLIMIENTO DE OTRAS OBLIGACIONES.
1. Las dems, segn su antigedad; y cuando no pueda determinarse, a prorrata.
2. Los intereses a que se refiere el artculo 120, en el mismo orden de las acreencias
reseado precedentemente.
3. La deuda subordinada.
El orden indicado es de carcter general y se aplica sin perjuicio de lo dispuesto en el
artculo 118. La preferencia de los crditos implica que unos excluyen a los otros segn
el orden establecido en el presente artculo, hasta donde alcancen los bienes de la
empresa.
No son de aplicacin las preferencias establecidas por leyes especiales.
Se excluye del orden de prelacin, la comisin porcentual por recuperacin pactada con
los liquidadores para cubrir su retribucin y gastos, as como los pagos necesarios
asumidos por la empresa con arreglo al Convenio de Pagos y Crditos Recprocos ALADI, que el Banco Central no haya podido transferir en cobranza a otra empresa del
sistema financiero. Estas obligaciones sern pagadas con preferencia a las sealadas en
los numerales del presente artculo.
CONST.
Art. 24.
LEY GRAL.
Arts. 114, 116, 118, 119, 120, 154 al 157, 177, 233, Glosario (Convenio de
Pagos y Crditos Recprocos).
C.P.C.
Arts. 612, 616, 648.
C.T.
Arts. 3, 5, 6.
D.LEG. 856.
D.S. 081-99-EF.
Artculo 118.- CONCEPTOS EXCLUIDOS DE LA MASA.
Para los fines del proceso de liquidacin se excluye de la masa de la empresa de los
sistemas financiero o de seguros a:
1. Las contribuciones de previsin social y tributos que hubiere retenido o recaudado
como consecuencia de alguna obligacin legal o de convenios, y no hubiesen sido
entregadas al titular en su oportunidad.
2. Las colocaciones hipotecarias, las obligaciones representadas por letras, cdulas y
dems instrumentos hipotecarios as como los activos y pasivos vinculados a
operaciones de arrendamiento financiero, los cuales sern transferidos a otra

empresa del sistema financiero. La Superintendencia procurar para estos fines que
exista entre los activos y pasivos transferidos la menor diferencia absoluta entre sus
respectivos valores contables.
3. Los montos que se originen en los pagos que por cuenta de la empresa haya
realizado el Banco Central con arreglo al Convenio de Pagos y Crditos Recprocos ALADI.
4. Los montos que se originen en los pagos que por cuenta de la empresa se hayan
realizado para cubrir el resultado de las Cmaras de Compensacin.
5. Los montos que se originen como consecuencia de operaciones en las cuales la
empresa se haya limitado a actuar slo como agente. Estas operaciones sern
determinadas mediante disposicin emitida por la Superintendencia.
Para los efectos a que se refiere el numeral 2, la Superintendencia dispondr su entrega a
otra empresa o empresas, a travs de concursos.
CONST.
Art. 12.
LEY GRAL.
Arts. 38, 114, 122, 123, 154 al 157, 177, 221 (5, 35), 235, 236, 238, 239,
233, 255, 334, Glosario (Convenio de Pagos y Crditos Recprocos).
C.C.
Arts. 1206, 1207, 1211, 1215.
C.P.C.
Art. 65.
C.T.
Art. 5.
LEY 26827.
CIRC. B.C.R. 35-96-EF/90.
Artculo 119.- SUBSISTENCIA DE GARANTAS REALES CONSTITUIDAS

RESPALDO DE CRDITOS CONTRA LA EMPRESA.
EN
Las garantas reales o especficas constituidas antes de la resolucin que declara a la

empresa en disolucin e iniciado el proceso liquidatorio correspondiente, subsisten con el
objeto de respaldar los crditos contra ella. Las personas en cuyo favor stas hubiesen
sido constituidas conservan su derecho a hacerse cobro con el producto de su venta, de
manera preferente, con sujecin a las reglas siguientes:
1. Se forma concurso separado de cada bien o conjunto de bienes o de derechos
gravados con garanta real o especfica, para atender con su producto los crditos
que los afectan. Se reconoce y grada separadamente los crditos contra cada bien o
grupo de bienes en la forma que el presente captulo establece para ese fin.
2. Vendido alguno de los bienes, o hecho efectivo el monto de los crditos y valores
gravados, su producto ser depositado por l o los liquidadores en forma separada de
los dems de la masa, de modo tal que se resguarde su valor y produzca renta.
3. Una vez firme la graduacin de crditos que recaen sobre determinado bien o grupo
de bienes o derechos, se reserva su pago con cargo al producto que se alude en el
numeral precedente hasta que, con los recursos
de la masa general, sean
cancelados o debidamente asegurados los crditos incluidos en las prelaciones que
se contempla en los numerales 1 y 2 del artculo 117.
4. En el caso de que con los bienes de la masa general no se alcanzare a cubrir los
crditos preferenciales de los numerales 1 y 2 del artculo 117, se aplica a su pago el
producto de los bienes gravados con garantas reales especficas, afectndose todos
ellos a prorrata de su valor.
5. Si el producto de la venta o liquidacin de determinado bien o grupo de bienes o de
derechos fuere insuficiente para cubrir los crditos garantizados con los derechos
reales que lo gravan, los saldos de crditos no cubiertos se incorporan a la lista
general de graduacin de crditos y se les coloca en el lugar que corresponda
conforme a su naturaleza.
LEY GRAL.
Arts. 114 al 117, 120, 171, 172.
C.C.
Arts. 1060, 1068, 1085, 1112, 2016, 2022.
C.P.C.
Art. 720.
Artculo 120.- DEUDAS DE LA EMPRESA CONTINAN GENERANDO INTERESES.

Las deudas de la empresa de los sistemas financiero y de seguros en liquidacin slo
devengan intereses legales. Su pago slo tiene lugar una vez que sea cancelado el
principal de las obligaciones, respetndose la graduacin establecida en el artculo 117.
LEY GRAL.
Arts. 114, 117, 119, 151, 152.
C.C.
Arts. 1244, 1245.
L.O.B.C.R.
Arts. 51, 52.
Artculo 121.- TRANSFERENCIA DE CARTERA.

Los liquidadores podrn transferir total o parcialmente, la cartera de una empresa del
sistema financiero declarada en disolucin a cualquier otra empresa, sea o no integrante
de dicho sistema.
En el caso de la cartera de una empresa de seguros, la transferencia se efectuar
necesariamente a otra empresa del mismo sistema.
LEY GRAL.
Arts. 115, 8 Disp. Tran.
C.C.
Arts. 1206, 1207, 1211, 1215.
L.G.S.
Art. 416.
Artculo 122.- POSIBILIDAD DE APELAR ANTE LA SUPERINTENDENCIA.

En el caso de que una reclamacin sustentada en lo que dispone el artculo 118 no sea
considerada fundada por l o los liquidadores, el interesado puede interponer recurso de
apelacin ante la Superintendencia, dentro de los quince (15) das hbiles de notificada tal
decisin.
La Superintendencia deber resolver en un trmino no mayor de treinta (30) das hbiles.
LEY GRAL.
Arts. 118, 362, 369, 370.
C.P.C.
Arts. 540, 541, 542.
L.N.G.P.A.
Arts. 1, 32, 47, 97, 99, 104.
Artculo 123.- FALTA DE LIQUIDEZ DE LA EMPRESA EN LIQUIDACIN.

Si la empresa de los sistemas financiero o de seguros no contare con la liquidez suficiente
para atender de inmediato las devoluciones a que se refiere el artculo 118, el o los
liquidadores, previa deduccin de su comisin, deben destinar a ello los primeros ingresos
que obtengan de la cobranza de crditos o la realizacin de los activos, aplicndose en
todo caso el orden de prelacin establecido en el artculo 118.
LEY GRAL.
Arts. 117, 118, 122.
TTULO IV
RGANOS DE GOBIERNO
CAPTULO I
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Artculo 74.- QURUM.
Para la celebracin en primera convocatoria de las Juntas Generales de Accionistas de
las empresas de los sistemas financiero o de seguros, constituidas como sociedades
annimas, cualquiera que fuere su objeto, no puede exigirse en el estatuto qurum de
accionistas que representen ms de las dos terceras partes del capital social.
Tratndose de segunda convocatoria, deben estar presentes accionistas que representen
no menos de un tercio del capital social, siempre que no se trate de los temas que se
menciona en el artculo 134 de la Ley General de Sociedades, supuesto en el cual ha de
observarse lo que dicha norma dispone.
LEY GRAL.
Arts. 13, 75, 76, 106 (1).
L.G.S.
Arts. 40, 111 al 120, 124, 125, 126.
Artculo 75.- EXIGENCIA DE MAYORA.

Para la adopcin de acuerdos en las Juntas Generales de Accionistas de las empresas,
no puede requerirse en el estatuto mayoras ms altas que las sealadas en los artculos
133 y 134 de la Ley General de Sociedades. Empero, para el caso de segunda
convocatoria a que alude el primero de esos numerales, el mnimo legal es el voto
favorable de accionistas que representen, cuando menos, la cuarta parte del capital social
pagado.
LEY GRAL.
Arts. 13, 74, 76.
L.G.S.
Art. 127.
Artculo 76.- REPRESENTANTE DE ACCIONISTAS.

El estatuto de las empresas no puede exigir que quien sea designado por un accionista
para representarlo en Junta General tenga tambin la calidad de accionista.
LEY GRAL.
Arts. 13, 74.
L.G.S.
Arts. 121, 122.
C.C.
Art. 145.
Artculo 77.- FACULTAD DEL SUPERINTENDENTE PARA ASISTIR A LAS JUNTAS

GENERALES.
El Superintendente est facultado para concurrir, por s o por intermedio del delegado que
designe, a cualquier sesin de la Junta General de Accionistas.
CONST.
Art. 87.
LEY GRAL.
Arts. 100 (3), 347.
Artculo 78.- FACULTAD

DEL
SUPERINTENDENTE
DE
DECLARAR
LA
LEGITIMIDAD DE SESIONES Y ACUERDOS DE JUNTAS GENERALES.
Compete al Superintendente, a peticin de parte o de oficio, resolver en la va
administrativa todas las cuestiones que pudieran afectar la legitimidad de las sesiones de
la Junta y de los acuerdos que en ella se adopten, sin perjuicio del derecho de
impugnacin en la va judicial que a los accionistas les concede la ley.
LEY GRAL.
Arts. 100 (3), 347, 349 (6).
L.G.S.
Arts. 139, 140, 143.
CAPTULO II
DIRECTORIO
Artculo 79.- CONFORMACIN DEL DIRECTORIO.
El Directorio de las empresas de los sistemas financiero y de seguros se integra con no
menos de cinco (5) miembros, que renan condiciones de idoneidad tcnica y moral,
elegidos por la Junta General de Accionistas.
LEY GRAL.
Arts. 20, 80, 81, 292, 347, 361 (4, 6).
L.G.S.
Arts. 153, 155, 156, 159, 161, 164.
Artculo 80.- DIRECTORES SUPLENTES.

Las empresas podrn designar directores suplentes, de acuerdo a lo que establezca su
estatuto. Su designacin ser comunicada a la Superintendencia.
LEY GRAL.
Arts. 20, 79, 81,86, 89, 292.
L.G.S.
Arts. 156, 157, 159, 161, 164.
Artculo 81.- IMPEDIMENTOS PARA SER DIRECTOR.

No pueden ser directores de las empresas de los sistemas financiero o de seguros:
1. Los impedidos de conformidad con la Ley General de Sociedades.
2. Los que, segn los artculos 20, 51 y 52, tienen impedimento para ser
organizadores o accionistas.
3. Los conocidamente insolventes y quienes tengan la mayor parte de su patrimonio
afectado por medidas cautelares.
4. Los que, siendo domiciliados, no figuren en el Registro nico de Contribuyentes.
5. Los trabajadores de la propia empresa, a excepcin del Gerente General.
6. Los trabajadores de una empresa, as como de sus subsidiarias, en otras empresas y
sus respectivas subsidiarias, siempre que sean de la misma naturaleza.
7. Los trabajadores de una empresa de seguros, as como de sus subsidiarias, en otra
empresa de la misma naturaleza o en empresas de reaseguros con las que no exista
vinculacin accionaria, y viceversa.
8. Los que, directa o indirectamente, en la misma empresa, o en otra empresa del
sistema financiero, tengan crditos vencidos por ms de ciento veinte das (120), o
que hayan ingresado a cobranza judicial.
9. Los que, directa o indirectamente, sean titulares, socios o accionistas que ejerzan
influencia significativa sobre sociedades que tengan crditos vencidos por ms de
ciento veinte (120) das, o que hayan ingresado a cobranza judicial en la misma
empresa o en otra del sistema financiero.
La resolucin que se emita por la existencia de algn impedimento para ser director de
una empresa, se expide con criterio de conciencia y no requiere exposicin de
fundamentos ni es susceptible de impugnacin en la va administrativa o judicial.
LEY GRAL.
Arts. 20, 51, 52, 79, 82, 88, 92, 381.
C.C.
Arts. 44, 584, 585.
L.G.S.
Arts. 161, 162.
C. DE C.
Arts. 13, 14.
D.L. 25734.
Artculo 82.- COMUNICACIN A LA SUPERINTENDENCIA.
Toda eleccin de directores de una empresa de los sistemas financiero y de seguros, as
como las vacancias, deben ser puestas en conocimiento de la Superintendencia en un
plazo no mayor de un (1) da hbil de producidas, mediante remisin de copia certificada
del acta de la sesin en que aqulla conste, expedida por el secretario del Directorio o
quien haga sus veces.
LEY GRAL.
Arts. 79, 80, 89, 92.
L.G.S
Arts. 134,153,157,158,161,162.
Artculo 83.- CARGO DE DIRECTOR NO DELEGABLE.

El cargo de director de una empresa de los sistemas financiero o de seguros no es
delegable.
LEY GRAL.
Arts. 79, 80.
L.G.S.
Art. 159.
Artculo 84.- OPORTUNIDAD DE SESIONES DE DIRECTORIO.

El Directorio celebra sesiones ordinarias cuando menos una vez al mes.
LEY GRAL.
Arts. 13, 85, 86, 89, 100 (3).
L.G.S.
Art. 167.
Artculo 85.- QURUM DEL DIRECTORIO.

En ningn caso el qurum sealado en el estatuto de las empresas de los sistemas
financiero o de seguros para las sesiones de Directorio puede ser mayor que las dos
terceras partes de los miembros de ste. Tampoco puede exigirse en el estatuto, para la
adopcin de acuerdos, el voto conforme de ms de las dos terceras partes de los
directores presentes.
LEY GRAL.
Arts. 13, 79, 84, 86.
L.G.S.
Arts. 168, 169, 170.
Artculo 86.- ASISTENCIA DE DIRECTORES SUPLENTES.

La asistencia a una sesin de uno de los directores suplentes a que se refiere el artculo
80, sin que se haya hecho presente el respectivo titular, constituye por s sola presuncin
de que ste ltimo se encuentra ausente o impedido de concurrir.
LEY GRAL.
Arts. 80, 83, 85.
L.G.S.
Art. 156.
Artculo 87.- RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTORES.

Los directores titulares y los suplentes a que se refiere el artculo 80, con la solidaridad
que seala el artculo 172 de la Ley General de Sociedades, son especialmente
responsables por:
1. Aprobar operaciones y adoptar acuerdos con infraccin de las disposiciones de la Ley

y, sealadamente, de las prohibiciones o de los lmites establecidos en el Captulo II
del Ttulo II de la Seccin Segunda.
2. Omitir la adopcin de las medidas necesarias para corregir las irregularidades en la
gestin.
3. Incumplir las disposiciones emitidas por la Superintendencia, as como los pedidos de
informacin que emanen de ese organismo o del Banco Central.
4. Dejar de proporcionar informacin a la Superintendencia, o suministrarla falsa,
respecto de hechos u operaciones que pudieran afectar la estabilidad y solidez de la
empresa de los sistemas financiero o de seguros.
5. Abstenerse de dar respuesta a las comunicaciones de la Superintendencia o del
Banco Central que sean puestas en su conocimiento por mandato de la Ley o por
indicacin de dichos organismos.
6. Omitir la adopcin de las medidas conducentes a garantizar la oportuna realizacin de
las auditoras internas y externas.
Las infracciones anotadas sern sancionadas por la Superintendencia, de acuerdo a su
gravedad, sin perjuicio de las acciones civiles o penales que corresponda conforme a los
artculos 173 y 174 de la Ley General de Sociedades y de las atribuciones que conforme
a su Ley Orgnica corresponden al Banco Central.
LEY GRAL.
Arts. 79, 80, 92, 134 (1, 2, 3), 164, 165, 356, 361 (4, 6).
L.G.S.
Arts. 177, 178, 183, 184.
Artculo 88.- INCOMPATIBILIDAD DEL CARGO DE DIRECTOR.

Con la excepcin que resulta del numeral 5 del artculo 81, los miembros del Directorio
de una empresa, salvo el Presidente del Directorio, no pueden desempear cargo
ejecutivo en la propia empresa.
LEY GRAL.
Art. 81 (5).
Artculo 89.- VACANCIA DEL CARGO DE DIRECTOR.

Adems de las causales previstas por la ley para las sociedades annimas, vaca el cargo
de director de una empresa de los sistemas financiero o de seguros, cuando:
1. Falte a sesiones de manera ininterrumpida, sin licencia del Directorio, por un perodo
de tres meses.
2. Se incurra en inasistencias, con licencia o sin ella, que superen la tercera parte del
total de sesiones celebradas en un lapso de doce (12) meses que culmine en la fecha
de la ltima ausencia.
La causal del numeral 2 no opera en la medida en que el suplente designado asista a las
sesiones.
La vacancia del director titular determina automticamente la de su suplente.
LEY GRAL.
Arts. 80, 82.
L.G.S.
Arts. 156, 157.
Artculo 90.- OBLIGACIN DE INFORMAR AL DIRECTORIO

COMUNICACIONES DE LA SUPERINTENDENCIA.
SOBRE
LAS
Toda comunicacin que la Superintendencia dirija a una empresa de los sistemas

financiero o de seguros, con referencia a una inspeccin o investigacin practicada, o que
contenga recomendaciones sobre sus negocios, debe ser puesta en conocimiento del
Directorio, o del organismo que ejerza funcin equivalente, en la primera oportunidad en
la que se rena, bajo responsabilidad del Presidente del Directorio o funcionario de rango
equivalente.
LEY GRAL.
Arts. 87 (3, 5), 357, 359.
L.G.S.
Art. 173.
CAPTULO III
GERENCIA
Artculo 91.- NOMBRAMIENTO DE GERENTE.
El nombramiento de los gerentes de una empresa no puede recaer en persona jurdica.
No puede atribuirse la potestad de efectuar la designacin de tales funcionarios a entidad
ajena a la empresa de los sistemas financiero o de seguros, u rgano de gobierno de
sta.
LEY GRAL.
Arts. 81, 82, 92, 347.
L.G.S.
Arts. 185, 186.
Artculo 92.- NORMAS APLICABLES AL GERENTE.

Son aplicables a los gerentes de las empresas en cuanto hubiere lugar, las disposiciones
de los artculos 81, 82 y 87.
LEY GRAL.
Arts. 81, 82, 87, 91, 356, 361, 381.
L.G.S.
Arts. 189, 190, 191, 194, 195, 196.
Artculo 93.- OBLIGACIN DEL GERENTE DE INFORMAR AL DIRECTORIO SOBRE

LAS OPERACIONES DE CRDITO.
En las empresas de los sistemas financiero o de seguros, el Gerente General o quien
haga sus veces, debe informar al Directorio, en cada sesin ordinaria y por escrito, de
todos los crditos y garantas que, a partir de la sesin precedente, se hubiere otorgado a
cada cliente, as como de las inversiones y ventas efectuadas, cuando en uno y otro caso
se excede el lmite que establezca la Superintendencia.
Una copia del acta, en la que se informa de los excesos, deber ser remitida a la
Superintendencia para los fines correspondientes, bajo responsabilidad del Directorio.
LEY GRAL.
Arts. 87, 92, 94, 356, 361, 367 (6).
L.G.S.
Arts. 189, 190.
Artculo 94.- OBLIGACIN DEL GERENTE DE INFORMAR AL DIRECTORIO SOBRE

LA MARCHA DE LA EMPRESA.
El Gerente General o quien haga sus veces, debe informar al Directorio, cuando menos
trimestralmente, sobre la marcha econmica de la empresa de los sistemas financiero o
de seguros, contrastando ese informe con el correspondiente al trimestre anterior y con
las metas previstas para el perodo. El Directorio ser responsable del puntual
cumplimiento de esta obligacin.
LEY GRAL.
Arts. 87, 92, 367 (6).
L.G.S.
Art. 190.
CASO PRACTICO:
PROCESO DE LIQUIDACION DEL BANCO

REPUBLICA
1.- ANTECEDENTES.- El Banco Repblica fue intervenido mediante Resolucin SBS
N1192-98 de fecha 24.11.98, al haberse determinado una severa crisis de liquidez
(elevado dficit de encaje), un elevado deterioro de la cartera de colocaciones (dficit
de provisiones), e incumplimiento a las normas legales al haber otorgado crditos en
exceso de los lmites legales vigentes a grupos econmicos vinculados al Banco.
Mediante Resolucin SBS N1196-98 de fecha 25.11.1998, se resuelve : declarar la
disolucin del Banco Repblica por encontrarse incurso en la causal prevista en el
numeral N1 del artculo 104 de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de
Seguros y Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros- Ley 26702, asumiendo
su administracin los representantes de la Superintendencia de Banca y Seguros hasta el
20.05.99.
En cumplimiento de la Resolucin N 254-99 del 12 de Abril de 1999, la Superintendencia
de Banca y Seguros, mediante Contrato de Locacin de Servicios suscrito el 12.04.99,
encomend a CESEPI ( rgano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos), que lleve a cabo, en su nombre y representacin la
liquidacin del Banco, asumiendo desde el 21 de mayo de 1999, la administracin y la
responsabilidad del BRL hasta el 12 de Abril del 2001.
A su vencimiento dicho contrato fue prorrogado mediante Adendum por un perodo
adicional de 18 meses, con vencimiento el 12 de Octubre del 2002. Respecto a la opcin
de rehabilitacin, contemplada en los Artculos 124 y 129 de la Ley General, esta no
pudo llevarse a cabo al no haberse conformado oportunamente la Junta de Acreedores, y
no haber cumplido con los requisitos sealados por la Superintendencia de Banca y
Seguros (presentar plan de rehabilitacin).
2.- PAGO DE ACREENCIAS Y COMPENSACION DE OBLIGACIONES.- Se han pagado
acumulativamente S/.148172 mil (TC. S/.3.50), correspondiente a: (i) Obligaciones por
Comercio Exterior, relacionadas a operaciones que fueron determinadas, luego de haber
evaluado caso por caso la relacin jurdica entre el BR y los bancos del exterior, y en lo
que el banco actu como agente intermediario; (ii) Conceptos Excluidos de la Masa
(Artculo 118 de la Ley 26702 al Banco Central de Reserva del Per; y (iii) a Acreedores
incluidos dentro de la masa de la liquidacin (Artculo 117 de la Ley 26702 Cumplimiento de las Obligaciones de Carcter Laboral y de la Garanta del Ahorro).
Debemos indicar que a la fecha se viene efectuando el pago a favor de los depositantes y
ahorristas incluidos dentro de la masa (orden de prelacin B.1 del artculo 117 de la Ley
26702); habindose realizado, hasta la fecha, siete (7) pagos por los importes de US$
1,000.00 ,US$3,000.00, US$5,000.00, US$5,000.00, US$3,000.00, US$4,000.000 Y
US$5,000.00 su equivalente en moneda nacional, con los cuales se estara cancelando
ntegramente a un total de 9,198 depositantes y ahorristas, quedando pendiente de pago
218 depositantes, sin embargo debemos indicar que existen 14 depositantes que por
estar incursos en procesos judiciales no se les ha podido efectuar su pago; situacin que
de hacerse efectiva nos hubiera permitido contar con slo 204 depositantes por atender,
por un monto total de US$ 94.7 millones mientras que el activo neto llevados a valores de
realizacin asciende a un monto estimado de US$56 millones.
3.- ATENCION A LOS ACREEDORES Y PROYECTO DE DACION EN PAGO.- El pago a

los acreedores (ahorristas y depositantes) se viene efectuando en el Banco Interbank.
Respecto al proyecto de dacin en pago de acreencias registradas en el orden de
prelacin B-1 del Listado Final de Acreedores de sta entidad mediante activos fijos
(inmuebles y muebles) y cartera de crditos, debemos indicar que a la fecha no se ha
efectuado; sin embargo, se insistir a fin de instrumentar este mecanismo de pago a la
brevedad posible con la aceptacin voluntaria de los acreedores. Para la implementacin
del referido proyecto se ha confeccionado la respectiva normatividad y establecido los
respectivos lineamientos y elaborado los listados de activos y cartera de crditos a
entregar en Dacin en Pago. El proyecto del primer programa de dacin en pago, a la
fecha se encuentra en proceso de revisin por parte de la SBS; el mismo que tiene como
fecha tentativa de inicio en el mes de Marzo del 2002. En dicho programa , se proyecta
entregar activos por un importe de 11 millones de dlares y se continuar hasta culminar
con el pago de acreencias en un perodo no mayor de 18 meses.
4. RECUPERACION DE CREDITOS.- En el cuarto trimestre del 2001, se ha logrado
alcanzar recuperaciones por US$ 1178 mil, y acumulan US$7,518 mil para todo el ao
2001. Del mismo modo, se han realizado activos fijos por US$792 mil, en el trimestre en
mencin y el monto para todo el ao por este concepto asciende a US$1672 mil dlares.
Al 31 de Diciembre del 2001, el Area Legal mantiene en giro un total de 1,353 procesos
judiciales por recuperacin de crditos a cargo de abogados procesalistas, por un monto
total de S/.88974 mil.
5. INDECOPI.- En el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y Propiedad
Intelectual (INDECOPI) , tenemos registrados 122 casos por un valor de US$60,136 mil, y
S/.24926 mil correspondiente a deudores que se han acogido a procedimientos de
reestructuracin ante INDECOPI cuyo seguimiento se encuentra a cargo de especialistas
en la materia.
6. ARRENDAMIENTO FINANCIERO.- De acuerdo con las disposiciones de la Ley
N 26702-Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, a partir de Junio del 2000, los activos y pasivos
vinculados a las operaciones de Arrendamiento Financiero del Banco Repblica, han sido
transferidos, en fideicomiso al Banco Wiese Sudamers, considerando activos netos por
un monto ascendente a US$ 14 424 mil. Sobre dicha cartera se viene efectuando el
respectivo seguimiento y control. A Diciembre del 2001, la empresa fiduciaria, ha
efectuado recuperaciones por un total de US$3121 mil.
7. SITUACION ADMINISTRATIVA FINANCIERA.- En el trimestre materia del presente
informe el Balance presenta un activo neto de S/ 299587 mil, frente a un pasivo de S/
654,378 mil, en el cual los depsitos del pblico representan 334,210 mil. Es importante
mencionar, que el Patrimonio Neto del Banco Repblica en Liquidacin, presenta una
prdida de ejercicios anteriores de S/ 380,000 mil, producto bsicamente, de la
constitucin de provisiones que se ejecutaron en el ao 1998 y 1999, as como el ao
2000; como resultado de la evaluacin de la cartera de colocaciones.
8. LIQUIDEZ.- El saldo de los fondos disponibles que mantiene el Banco Repblica en
Liquidacin al 31.12.2001, en instituciones financieras clasificadas en niveles A y B, de
acuerdo a lo dispuesto en el inciso 9 del Artculo 21 de la Resolucin SBS N0455-99 fue
de S/ 967 mil, en los Bancos Interamericano e Interbank,.
9.- ATENCIN AL PUBLICO.- Tanto los acreedores y clientes en general vienen siendo
atendidos, ya sea a travs de la plataforma de cliente que tiene disponible el BRL en el
primer piso, como en forma directa por los Representantes de CESEPI. Asimismo, se
cuenta con una plataforma de atencin a ahorristas con personal a dedicacin exclusiva,
medida adoptada no solo para dar cumplimiento a lo dispuesto en el artculo 27 de la
Resolucin SBS N 0455-99, sino con la finalidad de brindar todas las facilidades al
pblico ahorrista.
De otro lado, para el inicio de la devolucin de depsitos, el BRL ha emitido notas de
prensa, as como se ha publicado comunicados en los diarios de mayor circulacin
nacional informando a los acreedores ahorristas que los pagos se vienen realizando en el
Interbank. Adicionalmente, se viene publicando los estados financieros en forma
semestral y adems se encuentran a disposicin de la opinin pblica en la Pgina Web
de la Superintendencia de Banca y Seguros.
LA ACTIVIDAD DE INTERMEDIACIN FINANCIERA COMO

SERVICIO PBLICO
Se dice que el proceso de Intermediacin Financiera cumple una funcin de servicio
pblico debido a que TODOS los agentes econmicos pueden acceder a disfrutar de los
beneficios de ste proceso.
De acuerdo a ley no existe ninguna limitacin o discriminacin para que cualquier persona
o empresa pueda acceder a poseer una cuenta de depsito o un prstamo, salvo los
requisitos que para ese fin determine la entidad financiera.
Tambin se dice que la intermediacin financiera es una actividad de servicio pblico
debido a que como se ha ampliado en los ltimos aos la gama de operaciones que
efectan las instituciones financieras, crecieron los servicios, tanto los prestados a la
comunidad con sentido de servicio pblico, aunque remunerados, por ejemplo el pago de
jubilaciones o el cobro de impuestos, como los convenidos por al clientela: cobros y pagos
de documentos y otras obligaciones, operaciones vinculadas con valores, transferencias,
transportes de valores, etc.
La actividad de Intermediacin
Financiera como servicio pblico
DEPOSITOS DE AGENTES
ECONOMICOS
CREDITOS PARA
AGENTES ECONOMICOS
IF
Acceso al crdito a todos

(competencia),
permite
aumentar
la
inversin
productiva.
No
hay
restricciones
de
ndole
poltico,
social,
religioso.
Crecimiento econmico y
desarrollo
social.
Se
restringe
por
polticas
crediticias nicamente.
Permite mayor consumo

futuro e inversin. Mejor
bienestar econmico para la
familia o empresa. No asume
ningn riesgo. Asegurado por
el FSD. No existe
discriminacin por factores
sociales, polticos,
econmicos, religioso, etc
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS (JGA)

La Junta General de Accionistas (JGA) es el rgano soberano de la sociedad annima (de
la entidad financiera) donde se toman las decisiones ms relevantes de una sociedad.
Rene a todos los accionista de la sociedad y entre sus principales atribuciones por
asamblea ordinaria esta:
1. Nombrar a los
remuneraciones.
miembros
del
Directorio,
determinar
sus
funciones
2. Presentar el Balance General, Estado de Resultados, distribucin de ganancias,

memoria e informe anual de la gestin.
Atribuciones por asamblea extraordinaria:
1. Modificaciones de los Estatutos de la sociedad.
2. Aumento de capital.
3. Rescate, reembolso y amortizaciones de acciones.
4. Fusin, transformacin y disolucin de la sociedad.
5. Limitacin del derecho de preferencia en la suscripcin de nuevas acciones.
6. Emisin de bonos.
EL DIRECTORIO
Es el cuerpo encargado de la Administracin de la sociedad. Representa la mxima
autoridad en el orden administrativo. Esta compuesta por el nmero de miembros que fije
el estatuto (mnimo 3), y si este faculta a tal fin a la JGA especificar el nmero mximo y
mnimo. Entre sus principales atribuciones esta:
1. Sesionar una vez al mes, con un qurum vlido de la mitad ms uno de sus
integrantes, a solicitud de cualquiera de ellos.
2. Su mandato esta fijado por su Estatuto, no pudiendo exceder de 3 ejercicios, pero

su reelecin puede ser indefinida. Su designacin puede ser revocada por la JGA.
3. Existen incompatibilidades para ser Director: un gerente o personal de mando
medio no puede ser a la vez Director o estar vinculado directamente a clientes de
Banco.
4. Designa a un presidente, el que representa al Directorio ante la empresa.
5. Cuando son sociedades no annimas, las funciones del directorio la realiza el
Consejo de Administracin (Cooperativas).
GERENCIA GENERAL Y GERENCIAS
La Gerencia General es el encargado directo de la Administracin General del

Banco y de l depende 3 rea de apoyo en la toma de decisiones: i) Comit de
Gerentes; ii) Comit de Inversiones; iii) Gerencia de Sucursales.
El GG asiste a las reuniones del Directorio, Comit Ejecutivo y JGA, en las que
informa y participa con su opinin, ejecuta las polticas dadas por el Comit
Ejecutivo, somete a su consideracin el presupuesto gral de gastos y recursos.
Adems propone la incorporacin, promocin o despido de personal.
Toda actividad de la entidad financiera se estructura en 2 grandes reas

supervisadas por la GG: i) Gerencia de Administracin y Contabilidad y ii)
Gerencia de Finanzas y Operaciones.
Los Gerentes son funcionarios administrativos con facultades resolutivas a nivel

operativo de la entidad y por tanto responsables por sus actos de acuerdo con el
reglamento interno.
Los gerentes son los que realmente manejan el Banco, los responsables
principales de la eficiencia como empresa y los verdaderos conocedores de todas
la facetas del negocio bancario. Por esta razn algunos gerentes de rea llegan a
ser Gerente General.
PROCESO DE PLANIFICACION EN UNA EMPRESA DE INTERMEDIACION
FINANCIERA
EN ADMINISTRACION
SITUACION DE LA
EMPRESA: HOY
OBJETIVO O FIN
DE LA EMPRESA:
FUTURO
ESTRATEGIA: SERIE DE ACCIONES ENCAMINADAS

HACIA Y HASTA CONSEGUIR UN FIN POLTICO
O
ECONMICO.
PLANIFICACION
ESTRATEGIA
Estructuracin de pasos,
acciones, actividades,
funciones de manera
ordenada y consistente
Serie de acciones
encaminadas hacia
y hasta conseguir
un fin poltico o econmico.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Por que desarrollar un Plan Estratgico?
El desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios relacionados

con la capacidad de realizar una gestin mas eficiente, liberando
recursos humanos y materiales , lo que redunda en eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros
de la Organizacin. En lneas generales:
Mejora
Mejorael
el desempeo
desempeo
de
la
Institucin
de la Institucin
Permite
Permiteenfrentar
enfrentar
problemas
problemas de
de la
la
Organizacin
Organizacin
Introduce
Introduceuna
una forma
forma
moderna
de
gestionar
moderna de gestionar
las
lasInstituciones
Instituciones
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN,

OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA ,
CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, AS, COMO SU
NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR
EL
DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Ambiente Interno
A donde
queremos ir?
(Fortalezas y
Debilidades)
as
ategi
r
t
s
E
Donde
estamos ?
Ambiente Externo
(Oportunidades y
amenazas)
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIN

ETAPAS
VISION
FILOSOFICA
MISION
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
ANALITICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
OPERATIVA
PROGRAMA DE
ACCION
ORGANIZACIN
Y CONTROL
ACCION Y
DESARROLLO
PROCESO METODOLGICO
ANALISIS
EXTERNO
IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
PROGRAMAS
Y
ACTUACIONE
S
EVALUACION Y
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS
PRESUPUESTO
EVALUACION
VISION
MISION
.DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES
ANALISIS
INTERNO
Que somos?
Donde
estamos?
3
Que queremos
ser?
SISTEMA DE CONTROL
Cmo vamos a hacer para llegar

a ser lo que queremos?
POLTICAS Y ESTRATEGIAS BANCARIAS

1.
NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS POLTICAS Y ESTRATEGIAS
1.1 Concepto de Misin

Razn de ser de la organizacin. Expresa el verdadero sentido de la institucin
proyectando a la vez una imagen clara de sus actividades esenciales.
Enunciado corto que describe el propsito fundamental y la razn de existir de una
dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que pretende dar y las
fronteras de responsabilidad, as como su campo de especializacin.
Formulacin de un propsito duradero que distingue a la entidad de otras y le confiere
identidad. Su definicin comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa
Nuestra naturaleza
Nuestra razn de existir
Nuestros clientes potenciales
Nuestros principios y valores

Ejemplos:
J.J.C. INMOBILIARIA S.A. Misin; tu satisfaccin
Nuestra misin es crear espacios que satisfagan las necesidades y expectativas de las
personas para vivir y trabajar en un ambiente de seguridad, bienestar y de alta calidad.
CORPAC. Brindar servicios a la aeronavegacin seguros y eficientes, as como, servicios
aeroportuarios con infraestructura y facilidades que aseguren la plena satisfaccin del
cliente, con niveles de competitividad y rentabilidad.
BANCO DE CRDITO. Servir al cliente
INTERBANCK. Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente
servicio en todo momento y en todo lugar.
BCR. Preservar la estabilidad monetaria, contribuyendo de esta manera al crecimiento
econmico sostenido del pas.
1.2
Concepto de Visin
Una visin define y concreta nuestras metas, permitindonos visualizar anticipadamente

la imagen exacta de nuestro xito. Es la descripcin de cmo se vera la institucin si se
llevan a cabo con xito sus estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.
Hace alusin a la identidad a alcanzar por la empresa a mediano a lo lago, sobre lo que
se quiere hacer y a dnde se quiere llegar en una organizacin que se establece desde el
inicio del a misma.
La visin es el sueo sobre el posicionamiento de la empresa que ha de entusiasmar a
todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Permite contestar a la
creativa pregunta: por qu hacemos lo que hacemos en la empresa?
Ejemplos:
J.J.C. INMOBILIARIA S.A. Visin: Lder en innovacin
Ser una empresa lder que se distinga por su tica profesional, capacidad tecnolgica
siempre actualizada, respetando los altos estndares de seguridad y proteccin del medio
MISION
FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIN QUE LA DISTINGUE DE OTROS

NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS
Y EL TALENTO HUM ANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPSITOS
ES EL OBJETIVO DE REFERENCI A DE UNA ORGANIZACIN; EL PROPOSITO M AS IMPORTANTE POR
EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEM BROS DE LA MISM A.
Cuales
sus
valores?
Cual es su
negocio?
Para que
existe la
Empresa?
LA MISION
Quienes
son sus
clientes?
Cual es su
prioridad?
Cuales sus
objetivos
Organizacionales?
Cuales sus
productos y
mercados?
Cuales los
deberes y
derechos de sus
colaboradores?
Cuales su responsabilidad como

ciudadano Corporativo
(responsabilidad Social)?
ambiente, manteniendo una alta calidad invariable, con una ardua vocacin de servicio al
cliente, a las familias peruanas y el cumplimiento cabal de todo nuestros compromisos
que asumimos con cada uno de ustedes, sobre la base de la confianza, el trabajo, la
seriedad y la eficiencia.
CORPAC. Ser una empresa lder en Amrica Latina, en la gestin de los aeropuertos por
sus altos niveles de seguridad, confiabilidad y eficiencia de los servicios a la
aeronavegacin y aeroportuarios, e impulsora de la integracin nacional e internacional.
BANCO DE CRDITO. Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal
altamente capacitado y motivado.
INTERBANK. Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
BCR. Ser reconocidos como un Banco Central autnomo, moderno, modelo de
institucionalidad en el pas, de primer nivel internacional, con elevada credibilidad y que
ha logrado que la poblacin tenga confianza en la moneda nacional.
Nuestra visin se sustenta en:
Visin
En que negocio estamos:
Para que existe la Empresa:Propsitos
Cuales son los elementos diferenciales?
Quienes son nuestros clientes?
Cuales son los productos so servicios?
Cuales son los mercados presentes y futuros
Cuales son los canales de distribucin
actuales y futuros?
Cuales son los objetivos de rentabilidad?
Cuales los principios
Organizacionales?
Cual es el compromiso
con los grupos de referencia?
La Misin
Responsabilidad esencial de la alta direccin.
Unidad Estratgica de negocios
1.3
Concepto de Objetivos y metas
Los objetivos son enunciados que esperan ser alcanzados por la organizacin en un lapso
de tiempo determinado y tratan de superar la situacin actual y ordenan el funcionamiento
de la organizacin hacia el futuro.
Un objetivo es lo que quieres lograr con tu proyecto, la meta es el objetivo cuantificado,
ejemplo.
Objetivo: Promover el uso adecuado del condn en los jvenes de la colonia x por
medio de talleres informativos.
Meta: Realizar al menos 3 talleres informativos para promover el uso del condn, en el
perodo comprendido de octubre a diciembre de 2006.
Muchas organizaciones para aclarar sus responsabilidades o de acuerdo al impacto e
importancia que tienen en sus procesos clasifica a los objetivos en:
Objetivos generales
Objetivos especficos. Para determinadas unidades de negocio.
Enfoque inverso sobre meta objetivo
Una meta es amplia y general, la resolucin del problema que se ha identificado. Una
meta nunca puede conseguirse, o verificar que se ha conseguido porque no es especfica,
finita, concreta, o verificable. Por el contrario, un meta puede sealar un objetivo, porque
este es ms especfico, es finito, tiene una fecha de conclusin se puede verificar. Los
objetivos se derivan o generan a partir de las metas.
Sobre los objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo d tres. Esto
depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de
un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues ellos son los
encargados en sealar la lnea de accin de la empresa hacia el futuro.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los
objetivos organizacionales se refieren a como hacer productivos los negocios en el
trmino de un ao.
Para determinar los objetivos o metas, deben tenerse presente 3 caractersticas:
Precisin. Deben hacerse en forma clara, no expuestos a ambigedades.
Flexibilidad. Deben ser precisos, pero no rgidos.
Realidad. Tienen que ser viables en funcin de los recursos de la organizacin.
Ejemplo
OBJETIVOS DE LA EMPRESA HP. Los objetivos empresariales de HP han guiado a la
compaa a la hora de dirigir sus negocios desde 1957, momento en el que los
fundadores Bill Hewlett y Dave Packard los crearon por primera vez.
Lealtad del cliente
Proporcionar productos, servicios y soluciones de la mejor calidad y ofrecer ms valor a
los clientes que merecen nuestro respeto y lealtad.
Beneficio
Obtener el suficiente beneficio para financiar el crecimiento de nuestra empresa, crear
valor para nuestros accionistas y proporcionar los recursos necesarios para lograr
nuestros objetivos empresariales.
Liderazgo en el mercado
Crecer ofreciendo de manera continua productos tiles y significativos, proporcionando

servicios y soluciones a los mercados en los que ya realizamos actividades empresariales
y tambin extender nuestro mercado hacia nuevas reas que puedan construirse con
nuestra tecnologa, capacidad e inters por nuestros clientes.
Crecimiento
Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer; utilizar los beneficios y
capacidades para desarrollar y producir productos innovadores y ofrecer servicios y
soluciones que satisfagan las necesidades crecientes de nuestros clientes.
Compromiso del empleado
Hacer que los empleados de HP compartan el xito de la empresa, del que ellos son
partcipes; proporcionar a los empleados oportunidades de trabajo basadas en el
rendimiento; crear entre todos un entorno de trabajo seguro, emocionante e integrador
que valore la diversidad y reconozca las contribuciones individuales; y hacer que los
empleados estn satisfechos con su trabajo.
Capacidad de liderazgo
Crear en todos los niveles lderes que tengan la responsabilidad de lograr resultados
comerciales y de ejemplificar los valores de nuestra empresa.
1.4 Concepto de Poltica.
Son grandes directrices formuladas por la Alta Direccin para orientar y facilitar el
cumplimiento de la misin y el desarrollo de la visin.
Las polticas conforman el marco de accin en el que se deben resolver los conflictos
que resulten en desarrollo de las operaciones de la empresa.
Son Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales en el proceso de
toma de decisiones, al poner en prctica o ejecutar las estrategias, programas y
proyectos especficos del nivel institucional.
Constituirn los grandes principios y parmetros de referencia que facilitan la
priorizacin de los objetivos y los mrgenes de las acciones de los planes.
Las Polticas se redactan generalmente de modo cuantitativo, condicional y general.
EJEMPLO: "Es poltica de la Universidad en asuntos de personal, otorgar vacaciones en
el mes de febrero a todo el personal administrativo y directivo, quedando en
funcionamiento slo los servicios esenciales."
INTERBANK: Nuestra poltica en la gestin de nuestros RR HH contempla: Ofrecer un
ambiente de trabajo agradable que propicie el desarrollo personal y profesional de
nuestros colaboradores, capacitndolo, compensndolo a niveles competitivos con el
mercado,
donde lo fundamental es que nuestros colaboradores estn totalmente
comprometidos con la excelencia, la innovacin y una alta productividad.
Importancia de las Polticas
Articula y cohesiona los componentes de un plan.
Da coherencia ante los cambios e incertidumbres.
Seala las prioridades, limitaciones y expectativas de la empresa.
Caractersticas de las Polticas
Flexibilidad
Amplitud
Coordinacin
tica
Delegacin
Formas de Polticas.
Polticas Explcitas. Son aquellas que se formulan por escrito (generalmente) y
proporcionan informacin completa para la accin.
Polticas Implcitas. Son los patrones de comportamiento, creencias, expectativas que
forman parte de las actitudes de la alta direccin en el manejo del negocio y establecen
rumbos de accin para el personal.
Tipos de Polticas
Polticas de Direccin. Vinculadas a los principios de toda la organizacin. Se formulan
por la alta gerencia.
Polticas de Gestin (Administracin)
Vinculadas a los manejos de los recursos,
personal y reas de apoyo y asesoramento empresarial.
Polticas Funcionales u Operacionales. Vinculadas a las reas de lnea de la organizacin.
Tales como:
Polticas Financieras (O Polticas de Crdito.)
Polticas Comerciales.
Polticas de Produccin.
Polticas de Investigacin y Desarrollo.
1.5 Concepto de Estrategia.
"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla" Estrategia es el medio, la
va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Son los principios y
rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a
los que se desea llegar.
Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. En otras
palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las
polticas para alcanzar los objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo
plazos. Algunos dicen que "estrategia" es todo lo que se hace antes de ingresar al
conflicto, luego empieza la "tctica".
Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn el
horizonte temporal.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir
una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen
deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se
conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de
xito.
EJEMPLO: PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN DE PIMIENTO PIQUILLO EN
CONSERVA AL MERCADO DE ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMRICA
La estrategia de la empresa para penetrar el mercado objetivo contempla la relacin
comercial con empresas importadoras, a las cuales se les enviar el producto con las
etiquetas que enven previamente, privilegiando el establecimiento de relaciones de largo
plazo, de forma tal que se asegure el xito del plan. De acuerdo a lo anterior, la empresa
ajustar sus actividades para brindar un producto estandarizado de calidad extra a sus
clientes, la que se traduce en determinadas caractersticas del pimiento piquillo -peso,

tamao, color, cantidad de semillas, integridad y superficie soasada-, cumpliendo
asimismo con las exigencias internacionales de BPA, BPMy HACCP.
En cuanto a la estrategia de operaciones, se contempla la adquisicin de una planta de
procesamiento de pimiento piquillo, dado que los importadores importantes requieren que
sus proveedores tengan un control total de la manufactura, as como se comenzar el
cultivo del producto en tierras alquiladas para tener un control ms directo y as lograr una
produccin uniforme y de calidad con la mnima cantidad de merma posible. Conforme se
vaya generando caja en la compaa, en el mediano plazo (inicio del 4to ao) se
realizarn inversiones en terrenos agrcolas para asegurar una oferta permanente en el
tiempo del pimiento piquillo en conserva.
Caractersticas
Pone en orden a la organizacin y logra una situacin viable y original para el

logro de resultados.
Relaciona las ventajas de la organizacin con los retos del medio.
Se emplea para desarrollar actividades selectivas que requieren impacto. "
Concentra la atencin en un escenario concreto, seleccionado por la
organizacin.
Contenido de una Estrategia

Metas Particulares. Se concentra en metas especiales a ser alcanzadas por la
organizacin y en los recursos necesarios para lograrlos.
Conceptos Claves. Esta dimensin le otorga claridad, fortalece la aplicacin de recursos y
desecha esfuerzos innecesarios e improductivos.
Rangos y Escalones. Tiene la virtud de vertebrar los diversos escalones de interesesexpectativas de la organizacin.
Clases de Estrategia
En funcin del momento de decisin, las estrategias se clasifican en:
Intuitivas. Son saltos dramticos hacia delante, con alto nivel de incertidumbre,
normalmente basados en la experiencia.
Adaptativas. O reaccionarias, Es la reaccin de la organizacin ante eventos o
situaciones segn qu y cmo se presente.
Anticipativas. Se efecta a travs de la planeacin que proporciona el marco de
referencia y de actuacin que requiere la organizacin para ser exitosa. Es una actuacin
ofensiva.
Segn el nivel de la organizacin, las estrategias se clasifican en:
Estrategias Corporativas. Las decisiones que involucran, es cual es e] negocio ms
idneo o el mercado ms adecuado para el xito de Toda la Organizacin.
Estrategias de Negocios. Tiene que ver con una determinada unidad estratgica de
negocio, es decir una empresa puede tener diferentes productos, y cada uno de ellos
posee una estrategia para alcanzar sus objetivos.
Estrategia Funcional u Operacional. Estn vinculadas a cada lnea de la organizacin,
como son el aspecto comercial, productivo, financiero.
Las estrategias comerciales o de marketing son las ms conocidas y comentadas.
1.6 Anlisis Estratgico

Para poder establecer una adecuada misin y establecer estrategias que nos permitan
alcanzar nuestros objetivos, es necesario realizar un anlisis estratgico previo, que
incluye la evaluacin tanto de nuestro entorno, como de nuestras propias capacidades.
Ciertamente este es un tema muy amplio, pero slo nos centraremos en el anlisis FODA
o DAFO, que consiste en la evaluacin de dos factores:
a) Factores Externos: Incluyen todos aquellos factores que estn fuera de nuestro
control, pero que impactarn nuestra organizacin de manera positiva o negativa.
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa
sienten (perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los
objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la
empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo
POLTICO, ECONMICO, TECNOLGICO. Son, normalmente todos aquellos factores
externos a la organizacin que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas
ocasiones inmediato.
b) Factores Internos: Tienen que ver con los recursos con la evaluacin de los recursos
con los que contamos, los cuales pueden ser evaluados desde 2 perspectivas:
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben
(sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar
los objetivos (el fin de la organizacin, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los
miembros de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de
la organizacin.
La evaluacin conjunta de estos factores permitir identificar en que medida podemos
sacar provecho de los recursos con los que contamos y bajo que circunstancias
quedamos mayormente expuestos, a partir de lo cual podremos aplicar las medidas
pertinentes, para garantizar el xito de la organizacin.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin, es
posible comenzar con un proceso de Planificacin estratgica, que permite orientarse
hacia la consecucin de los objetivos transcendentes de la organizacin. Lo importante es
que el PODA, bien elaborado, permite orientar a la organizacin hacia el Largo Plazo: que
es lo que se quiere y cules son las estrategias que se van a utilizar para la consecucin
de dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc.
Cuantificacin del FODA
Una manera de que el FODA no sea una herramienta meramente Subjetiva, debe ser la
definicin de cada una de las fortalezas o debilidades, es decir que todos entendamos
que dicha virtud o falencia hace referencia a un tema en concreto; para luego
PROCEDER A LA CUANTIFICACIN de cada uno de estos a travs de una matriz. Esto
funciona dando un valor (que normalmente va del -3 hasta el +3) segn cada fortaleza y
debilidad aprovechen (o no) cada oportunidad, o aminoren (o nos expongan) ante cada
amenaza. El puntaje mayor nos indicar cual es nuestra mayor potencia
1.7 Polticas en la Gestin Bancaria
Dentro de la gestin de instituciones financieras (y de todas las empresas en general) se
establecen polticas para diversas reas, delineando de esta manera cuales sern las
referencias ms importantes en el desarrollo de ciertas actividades, sea en seguridad, en

otorgamiento de crditos, en determinacin de riesgos, en cuanto a relaciones pblicas.
Observaremos algunos ejemplos del manejo de polticas en las entidades financieras:
ANALISIS FODA
z Capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
FORTALEZAS
organizaci
organizacin
ventajas que
posibilidades
para adaptarse y aprovechar al m

mximo las
ofrece el entorno social y enfrentar mayores
de xito las posibles amenazas.
z Factores socioecon
socioeconmicos, pol
polticos, culturales y
ambientales que est
estn fuera de nuestro control, cuya
OPORTUNIDADES particularidad es que son factibles de ser aprovechados si
se cumplen determinadas condiciones en el mbito de la
organizaci
organizacin.
DEBILIDADES
AMENAZAS
z Limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,

informaci
informacin, tecnolog
tecnologa y recursos financieros que padece
la organizaci
organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las
oportunidades que ofrece el entorno social y que no
permiten defenderse de las amenazas.
z Factores externos que est
estn fuera de nuestro control y
que podr
podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la
organizaci
organizacin. Las amenazas son hechos ocurridos en el
entorno que representan riesgos para la organizaci
organizacin.
FEBAN: NUEVAS POLTICAS DE CRDITO Y REQUISITOS PARA LA OBTENCIN

DE LOS MISMOS
El Fondo de Empleados del Banco de la Nacin (FEBAN), con el propsito de atenderlos
mejor y a la brevedad posible, hace de conocimiento de sus distinguidos afiliados que,
dado el alto ndice de morosidad (36%) que existe en lo que a crditos otorgados por el
FEBAN respecta, en sesin de CAFEBAN N 310, del 28 de septiembre de 2005 se
determinaron algunas polticas de crdito temporales hasta que la situacin de morosidad
se revierta.
1. Los afiliados que soliciten crditos al FEBAN debern adjuntar obligatoriamente:
Copia de boleta de descuentos del ltimo mes (en el caso de pensionistas).

Copia del DNI (mucho cuidado con la fecha de vigencia, pues de lo contrario no se le
podr considerar vlido).
Carta autoritativa (slo para empleados activos).
Carta de compromiso (en el caso de pensionistas^, debidamente firmada y con huella
digital.
Copia de recibo de luz, telfono y/o agua del ltimo mes.
En caso de tener deudas pendientes con otras entidades financieras adjuntar
cronograma de pagos y ltimo recibo de pagos.
Si el solicitante se encuentra clasificado como dudoso o prdida debe adjuntar motivo
de dicha clasificacin.
No siempre las polticas estarn establecidas a manera de requisitos, pero es importante

que se conozcan cuales son aquellos mrgenes mnimos que se han de respetar.
Polticas Comerciales del BCP para el producto Crdito
Mercado Objetivo:
Personas naturales. Entre 20 y 65 aos de edad.
Con ingresos brutos desde USS 400 individuales o conyugales (S/. 1,400 en Lima o S/.
1,200 en provincias).
Con un mnimo de 6 meses de continuidad laboral en una misma empresa (o un ao en
caso de ser independiente)
Caractersticas
Moneda: Soles y Dlares
Monto a Financiar: El monto a financiar es desde $800 O S/. 2,500
No existe un monto mximo a financiar
Plazos: 3, 6, 9, 12y24cuotas, Y hasta 36 meses para clientes PdH y Bex.
Cuotas extraordinarias :Hasta 14 cuotas por ao (dobles en julio y/o diciembre)
Seguro de desgravamen:
Cubre la cancelacin de la deuda pendiente en caso de fallecimiento o invalidez del titular
del crdito. Se calcula sobre el saldo. La cobertura es hasta USS 100,000: Hasta USS
50.000 sin examen mdico y ms de US$ 50,000 con examen mdico.
Otras Caractersticas: Pre- Pagos
Se pueden realizar pre-pagos en cualquier momento, por cualquier monto, sin ninguna
penalidad y descontando los intereses respectivos.
Polticas de Riesgo Crediticio:
En estas se trata de determinar cuales son los lmites que las instituciones financieras
manejan para atender a sus clientes como beneficiarios de sus productos crediticios, a
medida que el mercado sea ms competitivo las entidades asumirn ms riesgos:
Clasificacin del deudor ante la SBS (no sern sujetos de crdito, quienes se hallen en
clasificacin deficiente, dudoso o prdida) o que mantengan protestos o deudas
comerciales reportadas en una clasificadora de riesgo, como INFOCORP. Sin embargo
hay ocasiones en las cuales por "campaas extraordinarias" en las cuales no se
considera la clasificacin del cnyuge (si lo tuviera) dado la buena experiencia del cliente
en un crdito anterior.
Cuota mxima:
El monto mximo de las cuotas podr ser hasta por el equivalente al 30% de los ingresos
netos mensuales (individuales o conyugales segn el caso). Las cuotas correspondientes
a otros crditos que el solicitante tenga con el Banco o con cualquier otra entidad tambin
se consideran en este porcentaje.
El porcentaje establecido para endeudamiento por cada cliente, estar en funcin de sus
ingresos del titular, as los ingresos mayores tendrn una mayor capacidad de
endeudamiento.
Algunas maneras de atenuar el riesgo del cliente por las deudas que este presenta en el
sistema financiero es adquirir parte o el total de su deuda con el propsito de retenerle
como cliente y disminuir el nmero de entidades acreedoras.
Ponderacin de las deudas a corto y largo plazo:

Respecto a este tema las entidades financieras, segn la situacin econmica del
mercado y las caractersticas de sus clientes, establece un factor por el cual ponderar las
deudas que pudiera mantener vigentes en el sistema financiero, para determinar cual es
la real capacidad de endeudamiento de cada cliente. As las deudas a corto plazo pueden
ser divididas en 12 meses y las de Largo Plazo en 10 u 8 aos. Pero claro siempre puede
solicitrsele al cliente los estados de cuenta de todas sus deudas, para conocer cual es su
real disposicin de efectivo.
Estrategia y Gestin Bancaria
La estrategia de cada entidad financiera est definida en funcin de su mercado objetivo,
del tipo de producto que est tratando de introducir en el mercado, de cual se la posicin
que pretende alcanzar en un periodo determinado de tiempo y de cmo desea ser
reconocido. Es decir debe estar en funcin del planeamiento estratgico del cual hemos
estado comentando en anteriores secciones.
Una entidad financiera (casi igual que todas las empresas) debe establecer que es lo que
desea hacer (aunque claro el negocio bancario est claramente definido) pero quiz no
sea lo ideal hacer todo lo que puede, sino lo que mejor sabe hacer, definido el negocio se
centra en el mercado objetivo y all comienza el planeamiento estratgico en la
organizacin:
Cul es la razn de ser de esta entidad financiera?
Qu es lo que pretende alcanzar esta institucin a largo plazo, como desea ser
reconocida?
Qu objetivos, y por consiguiente metas, se establece la institucin para determinado
perodo de tiempo?
En razn del negocio que tenga y acorde con su misin y visin, establecer polticas,
lineamientos generales donde desarrollar aquellos objetivos y metas establecidas.
Cmo lo har? Cmo relacionar todo este esquema propuesto, con lo que
inicialmente identific, es decir el negocio y ese mercado objetivo? A esto se le denomina
la estrategia, pero es muy importante conocer cuales son nuestras fortalezas y
debilidades y cuales las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno para
disear, pero ms importante an, para implementar estrategias competitivas y exitosas.
Un ejemplo de estrategia en lo referente a la captacin de nuevos clientes: Una entidad
financiera que pretende darse a conocer por los usuarios (obviando la estrategia
publicitaria) puede ser un receptor de diversos servicios que la comunidad tiene que pagar
sin cargo alguno (tales como Luz, telfono, etc.) una vez que los clientes estn en sus
agencias tendrn la oportunidad de ofrecerles nuevos productos y servicios. Otra
estrategia para el crecimiento de mercado est en los crditos a las MYPES (micro y
pequeas empresas) claro aquellas que estn formalizadas, o incluso semi-formalizadas,
pero como los bancos son conocedores que muchos de estos nuevos empresarios, no
tienen ordenados todos sus documentos y menos llevan un control adecuado (por no
decir legal) de todo su negocio, entonces se establecen los analistas de campo para
otorgar este tipo de crditos, en donde el funcionario bancario debe visitar el negocio,
conocerlo y redactar sencilla, pero claramente los estados financieros de la empresa, para
evaluar su liquidez, su potencial y su capacidad de endeudamiento.
Una estrategia cuando una empresa tiene "demasiado pblico" y no est rentabilizando
los segmentos que debera, e incluso est generando descontento en su pblico objetivo,
puede ser "descremar su mercado" es decir quedarse con aquellos que realmente le
generen utilidades a la institucin, para estos efectos puede utilizarse cargos al pago de
servicios, o mantenimientos de cuenta que compensen el uso de los canales del banco
que estos clientes utilizan. Pero no debe confundirse con un mal trato a cierto pblico, lo
que se busca es rentabilizar la cartera de diversas maneras.
Finalmente podemos revisar la estrategia de diferenciacin (por llamarlo de alguna
manera) que establecen la mayora de las entidades financieras (y otras empresas) a sus
mejores clientes en cuanto al tiempo o los canales de atencin. Mientras que un cliente
normal tiene toda la lnea de ventas para ser atendido para cualquier producto crediticio,
otros con "mejores ingresos o historial" tienen un funcionario particular asignado por el
banco para una atencin ms personalizada; y reciben una atencin prioritaria en las
oficinas (menos tiempo de espera para ellos.) Todo en busca de alcanzar los objetivos de
la organizacin, de fidelizar a la clientela, de alcanzar una mayor cuota de mercado.
EJEMPLO 1: Estrategias de Ingreso al mercado nacional de 2 bancos espaoles
BBVA y BSCH
EJEMPLO 2: Estrategia de crecimiento del Grupo HSBC BANK
El Grupo fue fundado en 1865 en Hong Kong con oficinas en Shangai, Londres y una
agencia en San Francisco, expandindose principalmente a travs de oficinas sucursales
hasta mediados de la dcada del cincuenta, cuando comienzan a crear y adquirir
subsidiarias. Es as como la estrategia de crecimiento del Grupo ha estado basada
principalmente en fusiones, adquisiciones y creando subsidiarias. De esta forma, se logr
una fuerte presencia en un primer momento en Asia, luego en Europa y USA.
Posteriormente, adquieren organizaciones en el Medio Oriente y en la dcada de los
noventa el Grupo establece en Brazil una subsidiaria, Banco HSBC Bamerindus S.A. (hoy
HSBC Bank Brasil S.A., Banco Mltiplo) y en Argentina adquirieron Roberts S.A. (hoy
HSBC Argentina Holdings S.A.). Asimismo en 1992 se adquiri el Grupo Financiero Bital
S.A. (hoy Grupo Financiero HSBC, S.A.), uno de los ms grandes grupos financieros de
Mxico, logrando una importante presencia en Latinoamrica.
Durante el ao 2006 el Grupo HSBC adquiri en Argentina la filial bancaria de la Italiana
Banca Nazionale del Lavoro Spa por US $155 millones. Asimismo, compr la sucursal de
Lloyds TSB Group en Paraguay por US $15 millones, apuntando a consolidar su
presencia en el MERCOSUR (integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay) con
ms de 1,800 oficinas.
PRINCIPIOS BASICOS DE POLITICA CREDITICIA

1.1.
Mercado Objetivo
a) El tipo de cliente de crdito debe corresponder al mercado objetivo definido
previamente por la institucin, ya que la evaluacin y administracin de
diferentes
clientes
es
muy
distinta.
b) El mercado objetivo debe al menos definir el tamao de clientes a operar, el
riesgo que est dispuesto a aceptar, la rentabilidad mnima con que se
trabajar y el control y seguimiento que los clientes debern estar dispuestos a
aceptar.
C)Salvo excepciones no debe otorgarse crditos a empresas sin fines de lucro

es otorgarle beneficios a sus dueos, sean stos cooperados socios u otros.
Traspasndoles las utilidades de la empresa inlcuso a costa de desmejorar su
capacidad de pago.
2.2. Polticas generales
2.2.1 Riesgo de la Cartera
a) Deber tratar de evitarse cualquier tipo de concentracin de cartera, ya sea por monto
de crdito o nmero de clientes, por sector econmico, por ubicacin geogrfica, por
grupo econmico, etc. Esta claramente demostrado que la diversificacin reduce el
riesgo global de la cartera.
2.2.2. Riesgo por Cliente
a) Al nivel de riesgo que est dispuesto a sumir una institucin es un decisin difcil de
tomar. Cualquier extremo es malo. Decir siempre que no es muy fcil, pero es tan
malo ser reiterativo en rechazar operaciones de crdito sanas, como otorgar un crdito
que no se va a recuperar.
b) La calidad de crdito debe siempre estar primero que el explotar una oportunidad de
negocio. No existe la tasa de inters suficientemente alta que compense un prstamo
que no se pueda cobrar.
2.2.3. Posicin Respecto al Destino, Otros Acreedores, socios, etc.
a) No debe otorgarse crditos sin conocerse su destino, ni para fines especulativos, poco
prudentes o ilegtimos.
b) Salvo excepciones no debe otorgarse crditos cuyo propsito sea pagar a otra
institucin financiera, ya que podra significar que esa otra institucin est evaluando
el crdito mejor que nosotros.
c) Nunca se debe financiar la totalidad de un proyecto, de tal manera que si ste es un
xito ganan sus propietarios y si fracasa pierde slo la institucin acreedora. Debe
exigirse siempre el aporte de capital adecuado, en
proporcin mayor en la medida que el riesgo del proyecto sea mayor. No basta con
que los socios aporten exclusivamente su sistema nervioso.
d) Se debe procurar nunca ser el ltimo dispuesto a otorgarle crditos a un cliente.
Siempre dejar la posibilidad, aunque sea terica, que ante una emergencia haya algn
otro proveedor de recursos.
e) Tambin es importante nuestra posicin relativa en plazos y en montos. Si todos los
dems acreedores estn en el L/P y nosotros estamos en el C/P, estamos en una
buena posicin negociadora, de la misma forma si el monto de nuestro crdito es muy
bajo con respecto a otro acreedor estamos en buena posicin, ya que el acreedor
grande tiene mucho que perder.
2.2.4.Requerimientos de informacin
a) Al estar relacionado con crditos no slo exige conocer una filosofa bsica que es
ms bien permanente en el tiempo, sino estar constantemente al da de la evolucin y
cambios del entorno, tanto a nivel macro de poltica econmica, como de la industria,
la competencia de los clientes, etc. Por ello el otorgamiento de crditos es algo
eminentemente dinmico.
b) Nunca se obtendr toda la informacin necesaria para contestar el 100% de las
preguntas sobre un cliente. Sin embargo, si la limitacin de informacin es tal, que el
riesgo de crdito no se pude determinar con profundidad, es preferible recomendar
negativamente la operacin. La falta de conocimiento sobre el cliente y su negocio
generalmente lleva a conclusiones erradas.
TIPOS DE CREDITO
A) Prstamos puntuales para aprovechar condiciones favorables como grandes
descuentos por promociones de los proveedores, o prstamos estacionales para
aumentar en forma pasajera el activo circulante dentro del ciclo habitual de la
empresa, son los crditos ms seguros. Ello se debe a que adems de ser de corto
plazo, su fuente de repago es la liquidacin del activo circulante sin requerir
generacin de caja (utilidad+depreciacin) positiva. En cambio, casi todos los dems
crditos tienen como fuente de repago la generacin de caja.
B) Si se trata con lneas de crdito para capital de trabajo, stas idealmente deben tener
vigencia de 6 meses y nunca superar 1 ao.
C) Los prstamos de ms largo plazo son ms riesgosos. En crditos, el plazo es
proporcional al riesgo. Si es difcil predecir lo que va a ocurrir a un ao de plazo, se
debe reconocer que es casi imposible predecir lo que va a ocurrir en 10 aos ms.
Anlisis de crditos
1.1.
Generalidades
a) Todo crdito debe pasar por una etapa de evaluacin por simple y rpida que
sta sea.
b) Todo crdito tiene riesgo por fcil, bueno y bien garantizado que parezca.
c) El anlisis de crditos no pretende acabar con el 100% de la incertidumbre del
futuro, sino slo disminuirla. Por ello en materia de crditos no se puede
pretender ser infalible, incluso quien lleva muchos aos en crditos y nunca se
ha equivocado
podra no ser un buen analista por su excesivo
conservantismo.
d) Dado que en las decisiones de crdito no estamos actuando con variable
exactas, debe jugar siempre un rol importante el buen criterio y el sentido
comn.
2.2.
Moralidad o Seriedad
a) En el caso de presentarse alguna duda respecto de la honestidad de un
cliente, el acreedor deber abstenerse de operar con l.
b) Debe tenerse presente que la honestidad es ms decidora al medirla en
tiempos difciles. Es muy improbable que alguien que est muy prspero deje
de pagar, por lo tanto es doblemente meritorio cuando un cliente en
dificultades ha cumplido con gran esfuerzo, mostrando una moral intachable.
c) Existe gente que a pesar de haber tenido problemas financieros e incluso
haber quebrado, es seria. Sin embargo, ellos igual son malos clientes de
crdito, ya que si no fallan por deshonestos, si lo hacen por participar en malos
negocios.
2.3.
Aspectos Necesarios en la Evaluacin

a) El anlisis de crdito de una empresa debe contemplar una evaluacin
profunda tanto de sus aspectos cuantitativos (balances, estado de prdidas y
ganancias, estados de situacin) como de sus aspectos cualitativos
(honorabilidad, variables administrativas, de mercado, de produccin, etc.).
Cualquiera de los dos aspectos que falte, estara ante una evaluacin
incompleta.
b) El comportamiento pasado de un cliente con una institucin es un elemento
muy importante para la decisin de futuros crditos a l. Sin embargo, es un
elemento necesario, pero no suficiente, adems hay que ver sus aspectos
cuantitativos ya que pueden haber variado con respecto al pasado.
c) La decisin de crdito en definitiva es predecir si un cliente podr pagar o no
en determinadas condiciones. Este evento es por su propia naturaleza un
hecho futuro por lo cual se requiere al menos hacer el ejercicio de proyectar
como evolucionar el cliente hasta el vencimiento del crdito. Por consiguiente
una decisin de crdito tomada exclusivamente basndose en antecedentes
histricos o presentes, sin contemplar el futuro, est mal concebida.
d) Es un deber en los anlisis de ponerse ante diferentes situaciones, con el fin
de anticipar problemas y no reaccionar ante hechos consumados. Por ello es
necesario hacer sensibilizaciones suponiendo cambios en las variadas
crticas.
e) Las variables claves para tomar una decisin crediticia en empresas nunca
pueden ser ms de tres o cuatro, seleccionadas despus de haber analizado
quizs mas de cien. Esta es una de las grandes habilidades que se adquieren
con el tiempo, transformar complejas
f) situaciones al seleccionar un par de variables claves, en modelos muy simples.
1.4.
Segunda Fuente de Pago

a) Debe existir ms de una fuente de pago a los crditos otorgados por un Banco.
Cuando existe slo una, debe ser muy segura, tener un valor bien definido y
ser rpidamente convertible en efectivo.
b) La fuente de pago secundaria acta como un seguro, sta debe se en lo
posible independiente de la fuente de pago primaria, ya que se utilizar en la
eventualidad que esta ltima falle.
c) No debe concederse un crdito por las garantas. Sera una poltica muy poco
sana colocar fondos lquidos y recuperar activos no lquidos. Adems las
instituciones financieras en general son ineficientes en la liquidacin de este
tipo de activos.
d) Debe tratarse que todo crdito sea garantizado en proporcin mayor a su
riesgo, y que la garanta no tenga relacin con su flujo , ya que si ste falla la
garanta seguramente valdr poco o nada. Cuando la decisin se inclina slo
levemente por otorgar el crdito es cuando mejor debemos tratar de
garantizarnos.
e) Es muy importante la posicin relativa. Si ninguno de los dems acreedores
tiene garanta, quizs no sea necesario pedirla, si todos los dems la tienen
ser absolutamente indispensable. Como poltica sera sano quedar al menos
en las mismas condiciones de los dems.
1.5.
Casos Especiales
a) Para empresas funcionando que son clientes nuevos, debe hacerse un anlisis
ms acusioso que a los clientes antiguos, ya que no posee ninguna historia de
comportamiento. Asimismo, se deber empezar con montos de crdito ms
bajos a los de un nivel normal, con el fin de ir conociendo al cliente poco a
poco.
b) Los crditos a empresas pertenecientes a un grupo econmico deben ser
estudiados en forma consolidada.
c) El proyecto o la empresa nueva tiene mayor riesgo que un crdito a una
empresa en marcha. En general es doblemente riesgoso ya que se est ante
un cliente nuevo, y ante socios que incursionan en un negocio nuevo y que por
consiguiente pueden fallar.
1.6.
Operatoria del Crdito

a) En la etapa de la iniciacin del crdito debe existir una solicitud que establezca
como mnimo el monto deseado, el destino que se le dar a los fondos y la
fuente de pago que permitir su futura cancelacin.
b) Todo, salvo que el crdito quede bien documentado y est de acuerdo a la
poltica general de la institucin, puede ser motivo de negociacin. Como por
ejemplo la tasa de inters, comisiones, garantas, forma de pago, controles que
harn al cliente, etc.
c) Una vez tomada la decisin de crdito, es fundamental fijar un calendario de
pago por escrito, de acuerdo a las reales posibilidades del cliente.
d) Los clientes y el entorno en que se desenvuelven estn en constante cambio,
por ello una vez otorgado el crdito necesitamos estar obteniendo informacin
del cliente de tal manera de detectar cmo est variando el riesgo de crdito y
cmo deberemos enfrentar sus futuros pagos bajo las nuevas condiciones.
Para ello al menos se deber solicitar informacin financiera peridicamente,
informacin comercial y mantener un plan de visitas.
POLITICA DE CREDITO
Por la naturaleza de la actividad crediticia, las polticas de administracin de

crditos asumen un rol crucial en el proceso de clasificacin de riesgo, toda vez
que definen la probabilidad de prdida del principal activo de las instituciones
financieras: su cartera de crditos.
POLTICAS CREDITICIAS COMO PARTE DEL PROCESO DE CLASIFICACIN DE
RIESGO
Factores objetivos
Prdidas histricas
y exigencia de provisiones,
poltica de garantas,
concentracin crediticia,
cumplimiento de
las regulaciones,
Factores subjetivos:
Proceso de otorgamiento
del crdito, procedimiento de
seguimiento del deudor,
procedimientos de cobranza
a deudores en incumplimiento,
estructuracin de procedimientos
(manuales, actualizaciones, incentivos),
En el negocio bancario de intermediacin financiera existe un riesgo inherente por
su naturaleza de operacin: el riesgo crediticio, que es el riesgo que enfrenta la

institucin financiera por el otorgamiento de crdito. Este riesgo puede minimizarse
ms no eliminarse. Por esta razn las instituciones financieras asumirn prdidas
histricas dentro su desarrollo las cules no podrn evitar pero si disminuir y
controlar con una buena implementacin de una POLITICA DE CREDITOS.
Una caracterstica del proceso de Intermediacin financiera Indirecta es que
Intermediario financiero asume el riesgo final por la colocacin en prstamos a los

agentes deficitarios de los recursos captados de los agentes superavitarios. Por
sta razn cuando los clientes con prstamos se atrasan en el pago de stos
prstamos el intermediario financiero asume el riesgo final provisionando una
parte del prstamo del cliente en mora. Esto forma parte de las polticas
regulatorias de la SBS y se tiene que tomar muy en cuenta como una razn
objetiva dentro del diseo de una POLITICA DE CREDITOS.
El proceso de otorgamiento de crditos considera el anlisis de voluntad de pago
del cliente ( CARCTER) y la capacidad de pago (anlisis del fluido de fondos).

Las garantas en este proceso juegan un papel COLATERAL y sirven para
PROTEGER a una entidad financiera contra algn riesgo en que puede incurrir el
deudor, por falta de pago del crdito, dando derecho a la entidad financiera a
EJECUTAR la garanta para hacer frente a la cancelacin de la deuda. En este
sentido es importante la inclusin de sistema o poltica de garanta que cobertura
el nivel de riesgo de las operaciones crediticias de las entidades financieras.
Los factores objetivos de las polticas de crditos son en conclusin los criterios
bsicos y comunes en que basan las IFI para disear su POLITICA DE CREDITOS.
FACTORES SUBJETIVOS
Cada entidad financiera determina cuales sern las condiciones, procedimientos,
requisitos, etc. para otorgar un crdito. Para ello ser importante primero definir el
segmento o mercado objetivo de clientes.
Cuando el crdito es otorgado es muy importante establecer una adecuada
procedimiento para efectuar un seguimiento de los pagos de los clientes con el fin
de asegurar la recuperacin de los mismos en los plazos establecidos. A esto se
denomina poltica de Cobranzas.
Adems es importante establecer una serie de controles y seguimiento con
respecto al destino que el cliente le da al crdito otorgado con el objetivo de

verificar el cumplimiento de la inversin solicitada por el cliente. Esto reducir o
incrementar el riesgo de la operacin, pues una adecuada inversin del crdito
en el negocio de cliente mejorar el flujo de caja de cliente lo que aumentar las
posibilidades de pago del cliente.
Los factores subjetivos de las polticas de crditos son en conclusin las diferentes
estrategias en que basan las IFI para disear su POLITICA DE CREDITOS.
POLITICA DE RIESGOS
Sin lugar a dudas, puede decirse que la misin fundamental de una entidad bancaria
consiste en canalizar recursos financieros de unidades econmicas superavitarias (los
depositantes y otros acreedores) a otras deficitarias (prestatarios, inversionistas y
dems tomadores de fondos), con el objetivo de financiar actividades productivas y
rentables que sean capaces de generar empleo y crecimiento econmico. Para ello los
intermediarios de crdito normalmente utilizan una serie de recursos humanos,
operativos y financieros que asumen un conjunto de riesgos, algunos de ellos de
compleja identificacin y de difcil medicin.
No obstante, gestionar eficazmente estos riesgos para garantizar resultados
operacionales en relacin a con los grandes objetivos estratgicos de la organizacin,
quizs sea uno de los mayores retos de administradores y gestores bancarios en los
tiempos que corren.
Por la naturaleza del negocio cualquier entidad financiera esta expuesta a diversos
tipos de riesgos. Entre los principales riesgos que enfrentan se encuentran: Los
riesgos microeconmicos y los riesgos sistemticos. Para reducir el impacto de
stos tipos de riesgos las instituciones financieras desarrollan una serie de
normas, disposiciones y actividades llamada POLTICA DE RIESGOS.
Con la POLITICA DE RIESGOS se busca la identificacin, medicin y evaluacin
colectiva de todos los riesgos que afectan el valor del banco as como la definicin
e implementacin de una estrategia en el negocio y en la operacin para gestionar
efectivamente esos riesgos.
POLITICA DE CAPTACIONES
La principal funcin de una entidad bancaria es la de contribuir proceso de
Intermediacin Financiera: Captando recursos financieros de los agentes
superavitarios y colocando estos recursos entre la agentes deficitarios del
Sistema Financiero. En este sentido el conjunto de medidas orientadas a maximizar
en el tiempo el stock de captaciones (depsitos) se denominan Poltica de
Captaciones.
PUNTOS PARA IMPLEMENTAR UNA POLITICA DE CAPTACIONES
RENTABILIDAD
Principio A mayor plazo,

mayor costo del dinero
SOLIDEZ
Seguridad, Trayectoria,
Respaldo
COBERTURA
CALIDAD DE SERVICIO
COSTOS
BENEFICIOS
Infraestructura, Red de Agencias,

Agentes Autorizados
Atencin personalizada
Depsitos en crecimiento
Premios, sorteos, regalos, etc.
COLATERALES
IMPLEMENTACION EFICAZ DE ESTRATEGIAS(*)

Durante la mitad de la dcada de los noventa, KPMG Peat Marwick, condujo en los
Estados Unidos de Norteamrica, un estudio denominado .Project Excellence., cuyo
objetivo principal se centr en determinar los factores de xito adoptados por veinticinco
bancos de mediano tamao, que reflejaron los mejores niveles de rentabilidad, solvencia y
crecimiento. Dicho estudio permiti estructurar un modelo promedio de comportamiento
que explic las principales razones del positivo desempeo de tales entidades, a la vez
sirvi de amplia y valiosa referencia para instituciones financieras de similar dimensin y
para la definicin de polticas, principios y estrategias, focalizadas hacia la obtencin de
slidos resultados y crecimiento solvente.
FACTORES DE EXITO
Contrariamente a lo esperado, el modelo de factores de xito aplicados en la
administracin de las entidades financieras de mediano tamao es notablemente simple;
solamente consta de cuatro elementos: (a) Definicin del negocio; (b) Gerencia
comprometida con la Organizacin; (c) Medicin y Administracin; y (d) Recursos
Humanos. A continuacin resumimos los aspectos ms resaltantes de cada uno de estos
elementos:
i) DEFINICION DE NEGOCIO
En cuanto a la definicin del negocio en los bancos con notables niveles de solvencia y
excelentes resultados econmicos, se puede afirmar que, consistentemente, orientan sus
negocios hacia las necesidades de sus clientes y su entorno. En general, se identificaron
claramente dos tendencias en la definicin del negocio en las entidades estudiadas, las
cuales pueden resumirse en detectar un amplio rango de productos y servicios, cubriendo
clientes y negocios pequeos y medianos en un entorno geogrfico definido y, desarrollar
nichos especficos de mercado, ofreciendo un rango de productos y servicios dirigidos a
clientes y negocios especficos.
Independientemente del tipo de definicin del negocio en estas entidades financieras, el
estudio confirm la existencia de dos principios comunes y determinantes del xito en
dichas instituciones: (a) focalizar la parte medular de sus negocios en los que se han
obtenido experiencias exitosas o en las que se detectan ventajas competitivas; (b)
reconocer y explotar las oportunidades que brinda el mercado. En todos los casos
estudiados, los bancos exitosos adoptaron una intensa filosofa de .perseguir. a clientes y
negocios que requieren servicios financieros de tipo personal, que no son provistos por
los bancos de gran tamao o de servicios corporativos. En la definicin del negocio, los
bancos en estudio se focalizan intensamente en el cliente pequeo y mediano,
fomentando mtodos y procesos analticos para entender y brindar servicios de alta
eficacia a los mismos; en suma, es aceptado que el grado de orientacin al cliente que
adopte cualquier institucin financiera, se basa en la respuesta a las siguientes
cuestiones: Quines son los clientes del banco?, cmo pueden ser efectivamente
segmentados?, qu requerir cada segmento de clientes?, dnde est la ventaja
competitiva del banco?
DEFINICION DE NEGOCIO
BANCOS
est orientada
Entorno
Necesidades
Clientes
Niveles de solvencia
Excelentes resultados
ii) GERENCIA COMPROMETIDA CON LA ORGANIZACIN

El segundo elemento clave para el xito de los bancos medianos, de acuerdo con el
estudio .Winning Strategies ., es el relativo al grado de liderazgo, preparacin y
comunicacin que adoptan los equipos de trabajo de dichas instituciones, lo cual refuerza
la visin y compromiso con el negocio. La alta gerencia disemina en todos los niveles
jerrquicos una filosofa de disciplina, pero no de burocracia, lo cual inspira un sentido de
urgencia y alto nivel de cumplimiento. La mayora de los bancos estudiados, adoptan
programas de compensacin vinculados al rendimiento, con la finalidad de reforzar los
niveles de actuacin deseados. Otro punto rescatable en el desempeo de los niveles de
alta gerencia de las instituciones en referencia, es el hecho que los presidentes y
directores se involucran directamente en muchos aspectos de su operatividad, lo cual,
disemina un efecto de liderazgo compartido y de entendimiento del negocio que, en suma,
refuerza la positiva percepcin externa del banco y compromete internamente a todos los
niveles de la Organizacin con las metas y objetivos planteados.
Una conducta generalizada en las instituciones analizadas, es que los miembros de la alta
gerencia, no solamente comunican a los empleados asuntos relativos al devenir operativo
y situacin de las entidades, sino que esta comunicacin se transa en los dos sentidos,
obtenindose un adecuado feedback que valora de forma complementaria el grado de
adecuacin y viabilidad de todas las estrategias y procesos instaurados, lo cual involucra
directamente a los empleados de niveles medios, en el diseo de planes estratgicos y la
solucin de problemas inherentes a la implementacin de los mismos. Un punto resaltante
en esta materia, es el relativo a la visin, filosofa y valores de las entidades, que a travs
de canales formales e informales, son comunicados constantemente a todos los
empleados. Los medios utilizados generalmente por estas entidades para establecer los
niveles de comunicacin comentados se centran en: (a) folletos informativos del plan
anual de negocios, diseados especficamente para el personal de la institucin; (b)
sesiones peridicas de trabajo con gerentes y grupos de empleados, focalizados hacia la
obtencin de comentarios y sugerencias previas a la implementacin de planes y
procesos; (c) reportes trimestrales y semestrales a los empleados, acerca de la situacin
y evolucin de la institucin y el grado de cumplimiento de metas; (d) reuniones masivas
con empleados, incluyendo sesiones de preguntas y respuestas, acerca del plan de
negocios de la entidad.
Puede resumirse la filosofia de actuacin de la alta gerencia, en los bancos con notables
estndares de xito y cumplimiento de metas y objetivos, incluidos en el estudio .Winning
Strategies" ,en lo expresado por uno de los presidentes de tales organizaciones: ....Estoy
involucrado directamente con los empleados en las actividades del banco, no slo me
siento en mi oficina a mirar las cifras del negocio; el equipo gerencial acta en el mismo
sentido, los empleados saben que se trabaja para un alto estndar de rendimiento, hay un
sentimiento generalizado de identificacin y orgullo hacia esa idea; demandamos
excelencia del recurso humano, pero somos sensitivos a las necesidades y visin de los
empleados; los entendemos... .. "
GERENCIA COMPROMETIDA CON

ORGANIZACIN
LIDERAZGO
PREPARACIN
COMUNICACIN
NEGOCIO
refuerzan
refuerzan
VISION
COMPROMISO
iii) MEDICION Y ADMINISTRACION

Los resultados de la investigacin .Winning Strategies., confirman que los bancos
medianos, slo miden y administran lo que piensan que es importante; en este sentido la
principal consideracin de importancia para el xito, es contar y manejar una visin
estratgica del negocio bancario. Igualmente, la calidad de los activos, la eficiencia en el
manejo de los costos y la clara comunicacin a integracin de los objetivos de
desempeo, contribuyen al fortalecimiento y consistencia de la gestin de negocios.
La alta gerencia de la mayora de las entidades financieras valoradas en el estudio,
citaron las mediciones de calidad y rendimiento, la gerencia de riesgos, la percepcin del
mercado y los principios internos de generacin de negocios (productividad, rentabilidad
de los productos, seleccin de clientes rentables), como factores fundamentales para la
obtencin de los altos niveles de desempeo. Las instituciones estudiadas mostraron
algunas diferencias en cuanto a la planeacin estratgica y su ejecucin: algunas
entidades evidenciaron la adopcin de procesos .de arriba hacia abajo., en los cuales la
alta gerencia estructura, implementa y supervisa los planes y su desarrollo; otro grupo de
instituciones aplica procesos participativos, en los que la alta gerencia slo establece las
metas, quedando la labor de implementacin del plan a niveles inferiores de la
organizacin.
MEDICION Y ADMINISTRACION
BANCOS
Miden
slo
Lo que piensan es:
Importante
Administran
Sin embargo, un elemento de comn consideracin en la estructuracin de los planes

estratgicos de todas las instituciones, es que lo importante es la ejecucin y ajuste
peridico de los planes, en funcin de las variaciones del mercado y las necesidades o
conformacin de los clientes. La alta gerencia de los bancos mejor valorados en .Winning
Strategies.; mostr intensa sensibilidad a inclinacin por la .creacin de valor hacia los
accionistas.. El anlisis de creacin de valor para los accionistas est explcita o
implcitamente integrado en los procesos de planeacin estratgica de las entidades,
utilizando los siguientes principios de desarrollo para maximizar el valor a los accionistas:
(a) identificacin de lneas o segmentos de negocios; (b) asignacin de fondos para el
desarrollo de cada uno de los segmentos o lneas de negocios definidas, tomando en
cuenta los riesgos identificados; (c) establecimiento de tasas mnimas de retomo o
rendimiento para cada una de las lneas o segmentos de negocios; (d) clculo del
rendimiento y rentabilidad de cada lnea o segmento de negocios y, el grado de creacin o
detrimento de valor hacia los accionistas; (e) reasignacin de fondos a lneas o
segmentos de negocios que crean valor y desarrollo de planes alternos para reestructurar
o cancelar lneas o segmentos que no cubren expectativas asignadas.
Otro de los aspectos resaltantes de los procesos administrativos de las entidades
financieras, con la mejor valoracin en el estudio en comento, fue el relativo a la creciente
importancia asignada a los sistemas integrales de medicin de rentabilidad; en este
sentido, gran cantidad de instituciones han implementado sistemas gerenciales para el
clculo y reporte de niveles de rentabilidad. Los aspectos que fundamental y comnmente
se valoran a travs de tales sistemas son: (a) rentabilidad de unidades, departamentos,
sucursales y agencias; (b) rentabilidad de cada lnea o segmento de negocios; (c)
rentabilidad de los productos; (d) costo por unidades de negocios; (e) rentabilidad
promedio y especfica de cada cliente.
iv) RECURSOS HUMANOS
El estudio .Winning Strategies.,confirma que uno de los factores de suma importancia en

la eficaz administracin y gestin de los bancos, es la administracin del recurso humano.
La premisa que confirma lo relevante de esta materia, es que la satisfaccin de los
clientes depende en alto grado de la interaccin que tengan con los empleados; de all
que la contratacin, entrenamiento, motivacin, compensacin y retencin de recursos
humanos de calidad, son objetivos comunes en todas las instituciones bancarias
analizadas.
La alta gerencia de las entidades estudiadas considera a los empleados con la misma
valoracin que los clientes; por lo tanto, cuando se le inculca a los empleados la filosofa
de dar a los clientes el mismo trato que quisieran para ellos, la gerencia materializa una
relacin basada en respeto y consideracin hacia ellos, a fin de que el efecto se disemine
hacia el trato a clientes. El respeto y consideracin hacia los empleados, es entendido por
la alta gerencia, en estar siempre cerca de los empleados, orlos, responder a sus
necesidades y hacer que tomen parte importante de la visin y desarrollo de los negocios.
El xito en el desarrollo de los recursos humanos en las entidades revisadas,
fundamentalmente est enmarcado en el proceso de seleccin de tales recursos; de esta
forma, una slida tica laboral y un adecuado estilo de conducta, definen la .materia
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
Contratacin
Entrenamiento
Retencin
Motivacin
Compensacin
prima ideal de cualquier candidato a convertirse en empleado de estas organizaciones. La

bsqueda del elemento humano con las bases ticas y morales adecuadas, se
fundamenta en el hecho que la personalidad no puede ser cambiada, tan slo se puede
entrenar y dotar a la persona de las herramientas requeridas para el positivo desarrollo de
las labores.
El punto focal para los bancos exitosos, con recursos humanos de extrema calidad, es
que en la medida que stos desarrollen sus labores con sentimientos de lealtad y
compromiso hacia la institucin, la consecucin de metas y objetivos no se ver afectada
por factores endgenos de inconformidad o conductas inadecuadas. La percepcin de los

clientes sobre las habilidades y capacidades de los empleados del banco, son
fundamentales para el desarrollo de los negocios; as, se hace nfasis en que los
empleados sean vistos como .banqueros que toman decisiones., lo cual otorga confianza
y seguridad a los clientes y hace percibir a la entidad con un consistente criterio de
unidad.
Un aspecto importante en materia de recursos humanos en las entidades estudiadas, es
el relativo a los programas de compensacin a los empleados, los cuales, por su
conformacin, reflejan la relevancia de tales recursos para estas organizaciones.
En suma, tratar a los empleados como parte de un equipo, los motiva a dar lo mejor de s
para el banco; creer en ellos y en su capacidad, a travs de entrenamiento para posibilitar
que tomen las mejores decisiones y, recompensarlos por su actuacin, contribuye al
fortalecimiento y retencin de una fuerza de trabajo competitiva y superior; lo cual, tiene
una positiva derivacin en el desarrollo operativo que han adoptado los bancos valorados
en el estudio .Winning Strategies.
HERRAMIENTA DE ORGANIZACIN: LOS ORGANIGRAMAS

El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas, refleja en forma esquemtica la descripcin de las
unidades que la integran, su respectiva relacin y sus niveles jerrquicos.
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los
aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general,
as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo
componen.
Reflejar en forma esquem

esquemtica
la descripci
descripcin sus unidades
CARACTERSTICAS
DE UN
ORGANIGRAMA
debe
debe
Mostrar relacin entre reas

(Funciones)
Mostrar niveles jerrquicos
(Cadena de mandos)
Se
Sealar canales formales
de comunicaci
comunicacin.
CARACTERISTICAS:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.
Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que
integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la

organizacin.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,
mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o
excesivos de supervisin y control.
Finalidad del Organigrama

permite ver
El grado
de diferenciacin
e integracin funcional
de los elementos que lo
componen.
Tipo de unidades
que conforma la
estructura de una
organizacin,
Posibles
dispersiones, lagunas,
duplicidad de funciones,
tramos insuficientes
o excesivos de
supervisin y control.
Entre ellas
Relaciones
Dependencia
Funciones
bsicas
LOS REQUISITOS FUNDAMENTALES:

Precisin.
En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben
aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando
las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia.
Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente
actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha
de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su
elaboracin.
Uniformidad.
Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia
o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y
figuras utilizadas en el diseo.
TIPOS DE ORGANIGRAMA
Por su naturaleza:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse

a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector
de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado.
Por su mbito:
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
Por su contenido:
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas
de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y

el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
Por su Presentacin:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficacin.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar

un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos.
RELACIONES
EN UNA
ORGANIZACIN
Pueden ser
FUNCIONALES
DEPENDENCIA
X
AFINIDAD DE FUNCIONES
X
JERARQUA
O REAS
LOS CANALES DE COMUNICACIN

La informacin es la materia energtica de la sociedad y, dentro de una empresa, se
convierte en un instrumento estratgico para operar sobre la realidad y el futuro del
negocio.
Los nuevos modelos en comunicacin interna exigen una revalorizacin de aquellos
agentes productores de discursos "no oficiales" que habitan dentro de la amplsima red
tejida por las relaciones informales. La aceptacin de esta red como parte integrante y
necesaria de la vida organizacional ser el primer paso a dar para aprovechar la riqueza
de sus canales y transformar su comunicacin en una ventaja competitiva.
La informacin es la materia energtica de la sociedad y, dentro de una empresa,
se convierte en un instrumento estratgico para operar sobre la realidad y el futuro
del negocio.
Red Formal (RF)
Dentro de una organizacin podemos definir a la Red Formal (RF) como aquella que
entrelaza a sus miembros siguiendo una estructura jerrquica o predeterminada. El mejor
ejemplo de Red Formal se plasma en el organigrama de cualquier empresa.
Red Informal (RI)
Por el contrario, una Red Informal (RI) vincula a sus integrantes obedeciendo slo a la
empata natural que entre ellos se genere, independientemente del cargo o posicin que
ocupen. En una Red Informal no slo no cuenta el organigrama, sino que incluso, de
modo solapado, emerge otra jerarqua, una jerarqua "paralela".
Las Redes Formales e Informales operan con dos tipos de canales de comunicacin:
Canales de Comunicacin Formales (CCF)

Canales de Comunicacin Informales (CCI)
cruzan (o
deber
deberan cruzar)
Los Canales de
Comunicaci
Comunicacin
Formales : la Red Formal
El
Organigrama
Ascendente
Descendente
Diagonal
Horizontal
Canales de Comunicacin: Objetivos
Construccin de identidad,
Consenso, participacin,
Feed-back,
Cohesin, trabajo en equipo,
CCF ( Canales de Comunicacin Formales):

Diseados y administrados por la empresa, ejerciendo, de este modo, un control
significativo sobre la informacin que por ellos circula.
Responden a una Red Informal y no son planeados. Si bien es cierto que las Redes
Informales no son ajenas a la comunicacin formal (no olvidemos que pese a su
espontaneidad estn insertas dentro de una Red Formal y por lo tanto son permeables a
sus canales), desbordan la estructura de la organizacin y abren canales alternativos por
donde hacer circular su propia informacin. La Red Informal no slo interpreta y
reinterpreta la informacin "oficial" (cuando la hubiere), sino que adems produce su
propia informacin "no oficial".
ORGANIGRAMA DEL BBVA BANCO

CONTINENTAL
EDPYME SOLIDARIDAD
Organizacin de una Empresa Bancaria : Principales

Unidades
ORGANIZACION
BANCARIA
Operaciones
Administraci
Administracin
Recursos
Humanos
Log
Logstica
Finanzas
Contabilidad
Tesorera
Cr
Crditos
Corporativos
Empresariales
Seguridad
Personales
Desarrollo
Sistemas
Organizacin
y
Mtodos
Productos
REA DE ADMINISTRACIN
Por lo general se integran en esta gerencia una variedad de sectores que estn
presentes en casi todas las empresas, aunque la importancia y caractersticas
difieren bastante.
Son los que se ocupan de :
Recursos Humanos.
Logstica.
Seguridad.
o
o
o
o
o
AREA DE RECURSOS HUMANOS

Se ocupa de asuntos vinculados con el personal de la entidad. Comprende 5
divisiones:
Registro y Control. ( Contratacin)
Retribuciones y carrera bancaria.(Compensacin)
Normas y relaciones laborales.(Motivacin)
Ingreso y Capacitacin. ( Entrenamiento)
Accin Social y Cultural.(Retencin)
AREA DE LOGSTICA
Le compete la compra de todos los bienes necesarios para la actividad del banco,
tramitando las licitaciones y encargndose del depsito y provisin de las
dependencias a su cargo. Se divide en :
Compras
Depsitos, suministro o inventario.
Asuntos Especiales.
AREA DE SEGURIDAD
Concentra una variedad de funciones que contribuyen poderosamente a formar el
ambiente laboral interno y la imagen exterior del banco, gravitando la eficiencia de
la entidad y en los costos .Se divide en:
Comunicaciones
Mantenimiento
Tcnica y Arquitectura.
REA FINANCIERA
Se ocupa de la administracin de los Fondos Disponibles y fijacin de tasas de
inters. Se subdivide en 2 departamentos:
Contabilidad
Lleva el registro Contable de todas las operaciones del Banco y sucursales.

Principales funciones:
Elabora el BG y BCM y EE PP y GG e Inventario Gral. Del Banco.
Actualiza el plan de Cuentas de la Contabilidad de Banco.
Determina las obligaciones tributarias y prepara declaraciones de pago.
Registro de todos los bienes del Banco.
Tesorera
Tiene a su cargo el manejo directos de los fondos del Banco. Es un rea de

soporte a las de depsitos y crditos. Sgtes. Secciones:
Caja, atiende las necesidades de fondos.
Tesoro, se ocupa del resguardo del efectivo y otros valores.
Movimiento de Fondos, registra y ordena los flujos de fondos entre el Banco y
otros Bancos, atendiendo lo referente a transporte y seguridad.
Cajas de Seguridad.
REA DE CREDITOS
Se ocupa de una de las funciones ms importantes de una Entidad Financiera:
OTORGAMIENTO DE CREDITOS.
De acuerdo con la estrategia del Banco existen diferentes especializaciones de
crditos:
Crditos Corporativos
Dirigidos principalmente a corporaciones para diversos financiamientos.

Caractersticas:
Montos de crditos elevados.
Tasa de Inters reducida debido al menor nivel de riesgo de las operaciones.
Financiamiento dirigidos tanto al desarrollo del mercado interno como del exterior.
Aprobacin de operaciones a nivel ms alto de la entidad Financiera.
Crditos Empresariales
Dirigidos principalmente a empresas pequeas y medianas del pas.

Caractersticas:
Financiamiento dirigido tanto para capital de trabajo como de activo fijo: ampliacin
de planta como renovacin de maquinaria.
Tasa de Inters competitiva y de acuerdo al nivel de percepcin de riesgo de la
operaciones y niveles de garanta.
Financiamiento dirigidos tanto al desarrollo del mercado interno como del exterior.
Atencin brindada por un sectorista de la cuenta quien conoce de todos los
antecedentes de la empresa.
Crditos Personales
Otorgados a personas naturales. Caractersticas:

Financiamiento dirigido segn las distintas necesidades del individuo o la familia.
Tasa de Inters ms alta que los crditos empresariales o corporativos.
Por su naturaleza son crditos masivos y se requiere de una poltica de
otorgamiento y seguimiento particular.
DESARROLLO
Sistemas
Seguridad
Control :
Cdigos de
usuarios de
empleados
(Acceso)
Organizaci
Organizacin y
Mtodos
Flujo gramas
Productos
Generacin de
productos de
acuerdo al
cliente.(MYPE,
Crditos
personales, de
consumo , etc)
Organizacin de una Empresa Bancaria: Las

Agencias
LAS AGENCIAS EN LA GESTIN BANCARIA
Dentro de la organizacin de una institucin bancaria, las agencias juegan un
papel vital en el proceso de expansin y consolidacin de su nivel de cobertura.
Este nivel de cobertura como vimos es muy importante en la determinacin del
nivel de colocaciones y captaciones.
Entre los objetivos empresariales

del Banco ms importantes destaca:
9 Rentabilidad y Eficiencia
9 Participacin del mercado
9 Racionalizacin de costos
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
9 Gestin de Riesgos y
9 Calidad de Servicio
RED DE AGENCIAS
Se llega a travs de:
APERTURA DE AGENCIAS
Debe pensarse bien en la apertura de una agencia, por un lado es muy costosa, y de
otro lado no es fcil dejarla sin efecto, por razones de prestigio dado que si una
agencia no da los resultados esperados daara seriamente su imagen.
Antes debe analizarse una serie de factores:
Debe estimarse en la plaza comercial el nivel del volumen de operaciones:
MASA CRITICA.
Debe estimarse un nivel de rentabilidad de esta MASA CRITICA a fin de
ver si es el deseable por el Banco. Ej: Mibanco.
Existe adems una : VOLUNTAD DE EXPANDIRSE, de crecer. En un extremo puede

existir una direccin patriarcal, satisfecha en todo caso por supervivir, y de otra lado
estn las instituciones que quieren expandirse sin estar preparadas.
La empresa tiene 2 formas de expandirse sus operaciones en general. Una forma
llamada externa es mediante un ampliacin de su Red de Agencias. Y otra llamada
interna donde el banco puede crecer a travs del desarrollo de su oferta de
productos o modalidades para atraer nuevos clientes , por ejemplo: desarrollo de
publicidad, cambio de personal o modernizacin de infraestructura.
FUNCIONES Y REQUISITOS DEL PERSONAL DE LAS AGENCIAS

BANCARIAS.
Es conocido que cada institucin financiera, sean estas bancos o no, tienen polticas
diferentes en cuanto a la seleccin de su personal, las labores y las metas especficas
asignadas al mismo, sin embargo dado que la mayora del sistema financiero est
concentrados en las entidades bancarias, es conveniente considerar las funciones en las
cuales dichas empresas tienen consenso respecto a un puesto determinado, aunque lo
denominen de diferentes maneras en cada empresa.
1. Funciones del Personal de las Agencias u Oficinas Bancarias.
1.1. Gerente de Agencia o Jefe de Oficina
Es el responsable por el correcto desempeo de la unidad, tanto de la parte operativa,
como de los resultados comerciales. Debe coordinar con el jefe de operaciones y los
funcionarios de negocios (si los hubiera en la oficina) y evaluar el rendimiento de todo su
personal, entre sus funciones destaca:
a)
Asegurar un alto nivel de calidad en el servicio ofrecido a los clientes por la oficina a
su cargo, a travs de una adecuada administracin de recursos bajo el concepto de
costo-beneficio, mediante:
Efectuar el seguimiento de los ndices de productividad, niveles de atencin e

indicadores de calidad de su oficina.
Supervisar el cumplimiento de los procedimientos establecidos por el banco.
Coordinar con su jefatura regional la optimizacin de la capacidad instalada de las
unidades a su cargo.
Administrar el Merchandising de los productos y servicios que brinda el Banco, as
como tambin los elementos de carcter gubernamental de uso obligatorio en las
oficinas, mantenindolos actualizados y en correcta ubicacin.
Gestionar los gastos generales de la oficina, evaluando su reduccin, y coordinando
con su Jefatura Regional, medidas para incrementar los ingresos Transaccionales a
fin de lograr una mayor eficiencia en la oficina.
Asegurar y contribuir de forma activa al cumplimiento del presupuesto de ventas
establecido por el banco.
b)
Atender las necesidades y requerimiento de los clientes internos para desempear su

labor eficiente:
GERENTE
c)
DIRECCION
ORGANIZA
PLANIFICA
CONTROLA
ACTUAR
PROVEER
PREVEER
EVALUAR
Coordinar el mantenimiento de las instalaciones, as como administrar y efectuar las

rdenes de pedido, almacenamiento y abastecimiento del mobiliario asignando a la
oficina (muebles, equipos en general, tiles de escritorio y unidades mviles).
Coordinar las medidas de seguridad con el personal encargado de la vigilancia de la
oficina conjuntamente con el rea de Administracin Centralizada.
Mantener llaves o combinaciones de acuerdo al Manual de Seguridad.
Fomentar un adecuado clima laboral, atendiendo las necesidades de su equipo de
trabajo.
Intervenir la capacitacin de su personal, respecto de los productos y servicios que
brinda el banco.
Fomentar la promocin de productos y servicios del Banco por parte del personal a
su cargo.
Atender las necesidades de los clientes externos a travs de un contacto
personalizado de calidad:
Supervisar las operaciones procesadas por los Promotores de Servicio (cajeros).
Supervisar la sala de atencin al pblico.
Supervisar la operatividad del servidor y equipos de la(s) a su cargo.
Proponer la venta de productos y servicios masivos a travs de su contacto diario
con los Promotores de Servicio.
Realizar acciones de retencin de los clientes Top, con un elevado nivel de Calidad
y Servicio y una adecuada promocin de productos y servicios del Banco.
Contribuir con la capacitacin de nuevo clientes, a travs de la oferta de productos y
servicios de calidad.
d)
Efectuar la custodia del dinero y valores que los clientes nos confan mediante una
adecuada gestin de inventarios. Por ello debe recibir y custodiar:
Ttulos-valores: Letras, pagars, CBME, acciones, bonos y otros que puedan surgir
en el futuro.
Valores propios y de terceros: Valores del Banco, cajas de seguridad y bultos.
Especies Valoradas: chequeras de giros, cheques de gerencia, cheques de Cta.
Cte., travellers, CBME en blanco, tarjetas.
Efectivo: Moneda nacional y moneda extranjera (dlares, libras esterlinas, etc.)
1.2. Supervisor de Agencia o Jefe de Operaciones.

Es el responsable directo de las labores operativas de la oficina, es el responsable del
desempeo correcto de los Promotores de Servicios (Cajeros) y Plataformas (asesores de
negocios) cuando no haya un funcionario de negocio en la oficina.
a)
Dar un alto nivel de calidad en el servicio ofrecido a los clientes, asegurando el

cumplimiento de las normas operativas y de seguridad , mediante:
Apoyar al Jefe de Oficina en la supervisin del cumplimiento de los estndares de

nivel de servicio y productividad de la oficina: trato amable, tiempo de espera en
cola, derivacin y rapidez.
Realizar una supervisin continua, del cumplimiento de las pautas de atencin por
parte de los integrantes de la oficina.
Ejercer control sobre los montos de caja permitidos.
Efectuar arqueos sorpresivos a los Promotores de Servicio a su cargo, que
aseguren el buen manejo del efectivo asignado.
Apoyar al Jefe de Oficina en la coordinacin de las medidas de seguridad con el
personal encargado de la vigilancia de la oficina.
Supervisar y cuadrar las operaciones procesadas por los Promotores de Servicio.
Contribuir de forma activa con el logro de los objetivos de la oficina.
b) Atender las necesidades y requerimientos de los Promotores de Servicio a su cargo

para desempear su labor eficientemente:
Controlar que los Promotores de Servicio a su cargo cumplan lo normado para la
atencin de las diversas operaciones de ventanilla.
Abastecer las ventanillas del efectivo necesario para la atencin al pblico.
Autorizar mediante VoB. electrnico las operaciones que excedan la autonoma de los
Promotores de Servicio.
Atender y dar solucin a los problemas de ndole operativo y de servicio.
Efectuar revisin del movimiento de efectivo y de los documentos sustentatorios en
casos de diferencias de caja.
Asegurar que los Promotores de Servicio cuenten con el ambiente fsico y provisin de
tiles e impresos adecuados para asegurar un ptimo nivel de servicio.
Motivar al personal para la presentacin de propuestas de cambios,
modificaciones y mejoras en general.
c) Atender las necesidades de los clientes externos a travs de
personalizado de calidad:
un contacto
Supervisar la sala de atencin al pblico en ausencia del Jefe de Oficina.

Proponer la venta de productos y servicios masivos a travs de su contacto diario con
los Promotores de Servicio.
Apoyar en las campaas de ventas de productos, as como en otras de carcter

estratgico para la organizacin.
d) Asegurar el cumplimiento de los horarios establecidos para el envo de

documentacin diversa a otras Unidades y cierre oportuno del movimiento de su
Oficina:
e)
Cuadrar y enviar correctamente el Canje recibido por la Oficina.

Cuadrar y enviar correctamente la documentacin correspondiente a convenios de
recaudaciones a terceros y otra documentacin interna
Preparar el envo de los documentos de caja correctamente ordenados, de acuerdo a
lo instruido por la Unidad de Archivo.
Efectuar el cuadre contable y operativo de la Oficina.
Efectuar la custodia del dinero y Especies valoradas, realizando las
contabilizaciones necesarias y ejecutando los registros en los Libros
Electrnicos de Bveda y Valorados.
Reemplazar al Jefe de Oficina en caso de vacaciones y/o ausencias a requerimiento
de la Jefatura Regional
1.3 Promotor de Servicios Bancarios (Cajero)

a) Contribuir a la retencin de clientes a travs de un elevado nivel de productividad en el
mbito transaccional y de calidad en el servicio:
Mantener un alto nivel de calidad en el servicio a fin de incrementar la fidelidad de

nuestros clientes con el Banco.
Identificar las necesidades de los clientes en el momento de su atencin en

ventanilla a fin de proponer y recomendar los productos y servicios del Banco.
Derivar al Jefe de Oficina o Asesor de Ventas y Servicio cualquier venta que origine.
Mantener un elevado nivel de productividad, de acuerdo a los estndares
determinados, con la finalidad de reducir el tiempo de espera y transaccin del cliente
en ventanilla.
Cumplir con el trmite de las operaciones de acuerdo al Sistema Normativo.
Cumplir con el Reglamento de Seguridad en el manejo de efectivo.
Contribuir en forma activa al logro de las metas de venta de productos y servicios de

su oficina durante las campaas de ventas.
Contribuir al logro de los objetivos de venta de productos y servicios anuales, a travs
de una estrecha coordinacin con las Jefaturas de Oficina.
b) Reemplazar al Supervisor de Oficina por vacaciones o ausencias (si as le fuera
requerido) cumpliendo todas las disposiciones contenidas en la presente norma con
respecto a los deberes y obligaciones del Supervisor de Oficina.
1.4 Asesor de Venas (Plataforma)
a) Contribuir con la retencin e incremento de los clientes a travs de un elevado nivel de
servicio.
Mantener un alto nivel de calidad, y conocimiento de nuestros productos y servicios

con la finalidad de fidelizar a nuestros clientes y no clientes externos e internos.
Contribuir en forma permanente a la retencin y captacin de nuevos clientes a travs
de un servicio de calidad y una atencin personalizada.
UBICACIN DE LA PLATAFORMA DE ATENCION

GERENCIA DE OPERACIONES
Control de Operaciones
Operaciones Nacionales
Operaciones del Exterior
Caja
Importaciones
Agencias
Jefe de Operaciones
Cartera
Exportaciones
Plataforma
Canje
Valores
Depsitos
Cambios
Asistente
Administrativo
Financiaciones
Cajeros
Brindar asesora a los clientes, acerca de los productos y servicios del BCP, a los
que puedan acceder e incentivar el uso de los mismos.
Atender las necesidades de los clientes externos e internos a travs del buen uso de
las herramientas brindadas por el Banco.
Contribuir de forma activa y permanente el logro del presupuesto de ventas y
servicios establecidos por el Banco.
2. Requisitos generales del personal de las agencias bancarias.

El personal que labora en las entidades bancarias o financieras, muy particularmente el
que labora en las agencias u oficinas, debe cumplir con una serie de requisitos que juntos
con su formacin profesional, garanticen su correcto desempeo del trabajador.
2.1 tica
La tica en el empleado bancario implica llevar una buena relacin entre los diversos
actos bancarios y acciones de los mismos.
La tica (de origen griego), es la "realidad y el saber que se relaciona con el
comportamiento responsable donde entra en juego el concepto del bien o del mal del
hombre". La tica florece a partir de nuestros valores que nos dictan si algo esta bien o
mal (correcto o incorrecto) en un acto humano. Mayor relevancia adquiere cuando el acto
afecta a un tercero.
Una buena actuacin tica es simultneamente una buena actuacin profesional. La tica
descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin. Para el cristiano es
el reflejo, en las actuaciones humanas, de la voluntad de Dios. La tica empresarial es
una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La tica empresarial, supone que
sus principios son los mismos de la moral general. Si genuinamente se mantiene una
preocupacin por los empleados (calidad y ambiente, remuneracin, sentido de familia,
incentivos, seguridad) proporcionndoles "dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y
motivado por producir calidad. Este estado de nimo, sentido de felicidad, es en s una
cuestin tica. La tica empresarial, en cuanto a tal, sin embargo, significa actuar en un
ambiente que no solo procura el ms alto respeto y dignidad de sus empleados (personas
y nunca recurso), sino que procura que la empresa se presente frente a la sociedad de
manera honrada, veraz y honesta , ms idealmente en la procuracin del bien social.
Diferencia entre tica y moral
a)
El primer nivel est en la Moral, o sea, en las normas cuyo origen es externo y tienen
una accin impositiva en la mentalidad del sujeto.
b)
El segundo es la tica conceptual, que es el conjunto de normas que tienen un origen

interno en la mentalidad de un sujeto, pueden coincidir o no con la moral recibida,
pero su caracterstica mayor es su carcter interno, personal, autnomo y
fundamentante.
c)
El tercer nivel es el de la tica axiolgica que es el conjunto de normas originadas en

una persona a raz de su reflexin sobre los valores
2.2 Honestidad
Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre
con base en la verdad y en la autntica justicia (dando a cada quien lo que le
corresponde, incluida ella misma). Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que
presenta el mundo y sus diversos fenmenos y elementos; es ser genuino, autntico,
objetivo. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems, que, como
nosotros, "son como son" y no existe razn alguna para esconderlo. Esta actitud siembra
confianza en uno mismo y en aquellos quienes estn en contacto con la persona honesta.
La honestidad no consiste slo en franqueza (capacidad de decir la verdad) sino en
asumir que la verdad es slo una y que no depende de personas o consensos sino de lo
que el mundo real nos presenta como innegable e imprescindible de reconocer.
2.3 Puntualidad
El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras
obligaciones: una cita del trabajo, una reunin de amigos, un compromiso de la oficina, un
trabajo pendiente por entregar. El valor de la puntualidad es necesario para dotar a
nuestra personalidad de carcter, orden y eficacia, pues al vivir este valor en plenitud
estamos en condiciones de realizar ms actividades, desempear mejor nuestro trabajo,
ser merecedores de confianza.
Para ser puntual primeramente debemos ser conscientes que toda persona, evento,
reunin, actividad o cita tiene un grado particular de importancia. Nuestra palabra debera
ser el sinnimo de garanta para contar con nuestra presencia en el momento preciso y
necesario. En este mismo sentido podramos aadir la importancia que tiene para
nosotros un evento, si tenemos una entrevista para solicitar empleo, la reunin para cerrar
un negocio o la cita con el director del centro de estudios, hacemos hasta lo imposible
para estar a tiempo; pero si es el amigo de siempre, la reunin donde estarn personas
que no frecuentamos -para nosotros- representa un evento de poca importancia
Un aspecto importante de la puntualidad, es concentrarse en la actividad que estamos
realizando, procurando mantener nuestra atencin para no divagar y aprovechar mejor el
tiempo. Para corregir esto, es de gran utilidad programar la alarma de nuestro reloj o
computadora (ordenador), llevar una agenda o un medio similar.
2.4 Responsabilidad
En el trabajo a realizarse en las empresas financieras es necesaria la delegacin de
actividades y autoridad, para tales efectos el empleado bancario debe ser capaz de
responder asertiva y pro activamente por cada una de sus decisiones, considerando
que los resultados producto de nuestras acciones afectan al resto de la organizacin y a
sus clientes. La responsabilidad es la forma en la que una persona acepta hacerse cargo
de su vida, y si bien esto supone aceptar lmites y dar al uso del tiempo un sentido
estratgico, se trata de la vivencia de un desafo auto impuesto, elegido, que encama la
fuerza ms propia y la satisfaccin ms plena posible.
La responsabilidad es una cualidad muy apreciada desde la perspectiva adulta, pero no lo
es tanto desde la mirada de la juventud, y desde la perspectiva infantil. Ser responsable
es, imagina uno, no hacer lo que se quiere, limitar la espontaneidad y hacerse eco de
valores de una importancia que nos trasciende y apaga en nosotros el impulso,
suplantndolo por un clculo racional de las consecuencias de nuestros actos, esta es
una visin negligente y egosta de la sociedad.
2.5 Profesionalismo
Es el compromiso de obtener y mantener el conocimiento y destrezas requeridos en un
campo especfico y utilizar ese conocimiento y destrezas para proveer la ms alta calidad
de servicios. Dentro de las instituciones financieras es importante que cada empleado se
desempee con la mayor excelencia y eficiencia para alcanzar los objetivos de la
institucin.
MANUALES BSICOS PARA EL TRABAJO BANCARIO.

Para el correcto desempeo de las funciones al interior de la organizacin, es necesario a medida que esta crece- que gran parte de aquellas polticas sean explcitas, es decir
que se encuentren como parte de una normativa al interior de la organizacin, para que
las decisiones sean objetivas y se eviten malas interpretaciones, por conceptos como
apreciaciones personales o puntos de vista particulares.
De esta manera no slo se lograr evitar dificultades posteriores sino que se podr
cohesionar el esfuerzo de todos creando la sinergia necesaria para alcanzar los
resultados de la organizacin, todos deberamos gracias estos documentos, avanzar en
la direccin correcta, o cuando menos en la misma direccin.
1. Manual de Organizacin y Funciones.
1.1 Definicin
El Manual de Organizacin y Funciones es un documento normativo que describe las
funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo, desarrollndolas a partir de la
estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin
y Funciones, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro
de Asignacin de Personal.
El Manual de Organizacin y Funciones debe ser considerado como un instrumento
dinmico, sujeto a cambios que surgen de las necesidades propias de toda Empresa, y de
la revisin tcnica permanente para mantener su utilidad.
1.2 Objetivos del Manual de Organizacin y Funciones

Tiene por objetivos:
Describir las funciones principales de cada dependencia u rgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le competen
(a cada cargo.)
Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
Proporciona informacin a los trabajadores sobre sus funciones y ubicacin dentro de la
estructura general de la organizacin.
Facilitar el proceso de inclusin al personal nuevo, su adiestramiento y orientacin del
cargo al cual ha sido asignado.
1.3 Limitaciones del Manual de Organizacin y Funciones.
No es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un
instrumento que puede propiciarla.
Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia.
Su costo de confeccin y revisin puede ser oneroso.
Los aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en l.
1.4 Formulacin del MOF
Se formula de acuerdo al Reglamento de Organizacin y funciones y al Cuadro de
Asignacin de Personal.
Comprende las siguientes etapas:
Planeamiento. En esta fase se determina lo siguiente:
Propsitos del manual

Usuarios del manual
Designacin del personal responsable de su elaboracin Actividades a desarrollar,
cronograma del trabajo R cursos materiales necesarios Establecer el mtodo a
utilizarse en la recoleccin y anlisis de datos.
Recopilacin de la Informacin. Se recopila informacin, de acuerdo al mtodo fijado en

la fase del planeamiento. Puede ser la investigacin documental de archivos, entrevistas a
los empleados y jefes para obtener datos de las entrevistas y operaciones en que
intervienen; la observacin directa, etc. Es recomendable emplear el mtodo mixto, se usa
la encuesta, cuestionarios y la entrevista.
Estudio y Anlisis. Se proceder al estudio exhausto de la informacin obtenida para
establecer si se encuentra ambigedades, contradicciones o duplicidad al escribir tanto
las funciones generales como especficas. Este estudio puede enfocarse en dos formas:
De lo especfico a lo general, es decir partiendo del anlisis desde el cargo como cdula
bsica del rgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el
logro del objetivo
De lo general a lo especfico, a la inversa que el anterior
Redaccin del proyecto. Una vez analizada la informacin y delimitados los campos de
accin de las unidades de orgnicas que integran la dependencia, se proceder a la
redaccin del manual, de acuerdo al esquema recomendado, considerando las siguientes
recomendaciones:
Utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve.

Al describir las funciones se debern emplear el infinitivo de los verbos al /iniciar cada
prrafo: Revisar, Redactar, Supervisar, Formular, etc.
Difusin y Actualizacin.
El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la

dependencia y el personal directivo de las oficinas con quienes debe coordinarse.
Peridicamente se proceder a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con
el objetivo; que puntos hay que mejorar, sustituirlos por otros o eliminarlos.
2. Anlisis y Descripcin depuestos.

2.1 Definicin.
El Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de
determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de
un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos
fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en
las que se desenvuelve.
Los trminos "Anlisis de puestos de trabajo", "Descripcin de puestos de trabajo" y
"Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados
indistintamente; conviene establecer, al menos en teora, una diferenciacin conceptual:
Anlisis de puestos de trabajo: Procedimiento de obtencin de informacin acerca de
los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripcin de puestos de trabajo: Documento que recoge la informacin obtenida por
medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: Est relacionado con los requisitos y
cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas:
nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de
forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se
elaborara el perfil profesiogrfico.
DESCRIPCION DE
PUESTOS
Proceso de determinacin, mediante la observacin y
estudio, de los elementos componentes de un PUESTO
especfico para establecer:
RESPONSABILIDADES
CAPACIDADES
DESCRIPCION DE PUESTO
REQUISITOS FISICOS
Y MENTALES
CONDICIONES
AMBIENTALES
RIESGOS
ASUMIDOS
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene

en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.
Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin
y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto;
Circunstancia tambin presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de
sus ocupantes y ello induce a los empleados a considerar este proceso como una
intromisin molesta. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol de las personas
en las organizaciones. Esto hace que se espere un comportamiento determinado en un
individuo por el hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin.
Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado,
sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente).
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el
nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos
que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas
ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de
trabajo es inferior al de miembros de la compaa. No obstante, tambin pueden
observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del
puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo.
Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural, no estructural.
2.2 Elementos del diseo de los puestos de trabajo.
Es importante, tambin, aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos comnmente
utilizados en el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo:
Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Funcin: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman parte de un rea
definida de trabajo. Suelen mantener una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Obligacin: Se le denomina as a los diversos compromisos que puede desarrollar una
persona en una organizacin.
Puesto: Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".
Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y
que presentan ua gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados
puestos de trabajo.
2.3 Otras definiciones de Anlisis y descripcin de Puestos de Trabajo.
Los autores consultados lo definen como:
PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos
preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales,
organizacionales, ambientales) del mismo.
PEA BAZTAN (1990), lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de trabajo,
con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de
formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se

exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales."
DESSLER (1994), define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para
determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el
tipo de individuo idneo para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995), sealan que es el "proceso por el cual la
direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los
puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma
de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional,
las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la
autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear
el puesto".
2.4 Importancia del Anlisis y Descripcin de Puestos.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la
Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus
aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se
pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la
organizacin.
En la descripcin se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el

desempeo del puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que
el trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.
2.5 Utilidades o Usos del anlisis y Descripcin de Puestos.

Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe
destacar los siguientes:
Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona informacin
sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por
tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, donde es
ms probable que encontremos personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona datos
suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican
las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el
candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.
Esta informacin guiar la eleccin de pruebas psicolgicas para medir las caractersticas
aptitudinales y de personalidad que buscamos. Tambin servir de gua para la entrevista
de seleccin y para los distintos procedimientos selectivos.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y
los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos
determinar la necesidad de desarrollar acciones formativas para subsanar las carencias y
potenciar los aspectos positivos.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el
cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Cobra especial relevancia
si se utiliza un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.
Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la
herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a
utilizar. Procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo (en cuanto
a retribucin) de los distintos puestos que componen una organizacin.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:
Administracin de salarios
Seguridad e higiene del trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.
3.- Manual de Polticas.

3.1 Definicin:
Dentro de la gestin de instituciones financieras se establecen polticas para diversas
reas, delineando de esta manera cuales sern las REFERENCIAS ms importantes en
el desarrollo de ciertas actividades, sea en por ejemplo:
Seguridad Interna
Otorgamiento de Crditos
POLITICAS EN
INSTITUCIONES
FINANCIERAS
Administracin de Riesgo
3.2 Importancia:
Como recordamos las polticas son el conjunto de actividades, y ms concretamente la
orientacin de las mismas, que se desarrollan para conseguir un objetivo general a largo
plazo. En ese sentido para su MEJOR EJECUCION E IMPLEMENTACION estas son
formuladas por escrito (generalmente) y proporcionan informacin completa para la
ACCION.
3.3 Tipos:
Manual de Polticas de Direccin, los cuales estn orientados a principios de
TODA la organizacin y formulada por la Alta Direccin.
Manual de Polticas de Gestin, orientada a los manejos de los recursos, personal
y reas de apoyo.
Manual de Polticas Funcionales, orientada a reas de lnea de la organizacin.
MANUAL DE
POLITICAS
TIPOS:
MANUAL DE
POLITICAS DE
DIRECCION
MANUAL DE
POLITICAS
FUNCIONALES
MANUAL DE
POLTICAS DE
GESTION
ORIENTADA A
PRINCIPIOS DE TODA
LA ORGANIZACIN.
FORMULADA POR LA
ALTA GERENCIA
ORIENTADA A LOS
MANEJOS DE LOS
RECURSOS, PERSONAL
Y AREAS DE APOYO
ORIENTADA A AREAS
DE LINEA DE LA
ORGANIZACION
4.- Manual de Procedimientos.

3.1 Definicin:
Son aquellos que establecen la FORMA en que se IMPLEMENTAN las diversas acciones
y disposiciones contempladas en las polticas internas.
Este manual asegura que los integrantes de TODA la organizacin CONOZCAN y
APLIQUEN correctamente las acciones que conduzcan en forma eficiente a su realizacin
y ANTICIPEN las dificultades o variantes que su desarrollo puedan presentar.
PROCEDIMIENTO OPERATIVO
CAPTACION
DEL
CLIENTE
RECEPCION
DE DOI DEL
CLIENTE
VALIDEZ
DE LA MISMA
EN VENTANILLA:
REALIZA SU DEPOSITO
INICIAL Y CAMBIO DE
CLAVE DE TARJETA
PARA APERTURA DE
CUENTAS
SE PROCEDE A CREAR
COD DEL CLIENTE EN
EL SISTEMA
CLIENTE RECIBE SU
COPIA CONTRATO
Y SU TARJETA
PASA A VENTANILLA
FIRMA FICHA APERTURA

REGISTRO DE FIRMA
CONTRATO DE SERVICIOS
BANCARIOS
SE PROCEDE APERTURA
LA CUENTA
SE ASOCIA TARJETA
A LA CUENTA Y SE
ACTIVA
FIRMA DOCUMENTO
DE RECEPCION
HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIN:
LOS FLUJOGRAMAS
1.- Definicin:
El Flujo-grama o Diagrama de Flujo son grficos que sealan el movimiento,
desplazamiento o curso de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario,
un informe, materiales, personas o recursos.
Los Flujo-gramas son de gran importancia para toda empresa y persona ya que brinda
elementos de juicio idneos para la representacin de procedimientos y procesos, as
como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones.
2.- Establecimiento de procedimientos a traves de flujo-gramas
El flujo-grama o diagrama de flujo representa el flujo de informacin de un procedimiento.
Son importantes los flujo-gramas en toda organizacin y departamento, ya que este
permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del
trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para
algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
En la actualidad los flujo-gramas son considerados en las mayoras de las empresas
como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo y sistema.
Los flujo-gramas o diagramas de flujo son importantes para el diseador porque le ayudan
en la definicin formulacin, anlisis y solucin del problema. Ayuda al analista a
comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos
incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de
incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.
FLUJOGRAMA APROBACION DE
CREDITOS PYME
CAPTACION
DEL
CLIENTE
PLATAFORMA
RECEPCION
REQUISITOS
PARA CREDITO
PYME
SI
DESEMBOLSO DEL
CREDITO PYME
CREACION DE LA
SOLICITUD DE CREDITO
DEL TITULAR Y
ASIGNACION A
UN ANALISTA DE
CREDITOS
VERIFICACION DE
HISTORIAL
CREDITICIO DEL
TITULAR Y CONYUGE
PRESENTACION EN
COMIT DE CREDITOS
PARA SU
APROBACION:?
SI
EVALUACION DE LA
SOLICITUD DE
CREDITOS:
RESULTADO ?
NO
NO
DEVOLUCION DE
DOCUMENTOS AL
TITULAR
El rea de Operaciones
Principales Funciones y Operatividad
1.- Plataforma : Funciones Operativas
2.- Funciones Operativas de Unidad de Caja
3.- Valores
4.- Unidad de Cartera: Cobranza y Descuento de Documentos
Funciones Operativas: Plataforma

9 Informa, asesora y vende al cliente los
productos del Banco.
9 Verificar la informacin del cliente as
como instruir al cliente sobre el uso de
sus cuentas.
9 Apertura y registro de la cuentas con
los documentos solicitados al cliente.
CAJA
CLIENTE
SBS CUENTAS
CERRADAS
PLATAFORMA
FIRMA DE CONTRATO
DEPOSITO
CLIENTE
FIRMA DE CONTRATO
CONSTANCIA DE DEPOSITO
CAJA
PLATAFORMA
DEPOSITO
2.- Funciones Operativas de Unidad de Caja

9 Recepcin de depsitos : Depsito en efectivo, Cheque de Mismo Banco, Cheque
de Otro Banco.
9 Pago de Cheques
9 Recaudacin de Servicios
9 Servicios de Cobranzas
2.1 Normas Especfica
Efectivo
Cheques del Mismo Banco
Cheques de Otros Bancos Local, provincia, exterior
Cada modalidad de depsito deber hacerse por separado llenando una boleta por cada
caso, indicando en sta el tipo de depsito correspondiente. La boleta de depsito deber
estar, con letra clara y sin borrones. Se verificar que la copia de la boleta de depsito
contenga los mismos datos que el original. La boleta deber contener:
El Nro. de cuenta
La fecha del depsito.
Nombre completo de el (los) titular (es) de la cuenta.
En caso que el depsito no sea en efectivo:
El cdigo de los cheques que se depositarn.
El cdigo de la cuenta corriente del girador indicado en el cheque.
El nombre del Banco emisor del cheque.
El importe de cada cheque.
PROCEDIMIENTO DE DEPOSITO
EN EFECTIVO(*)
CLIENTE SE ACERCA
VENTANILLA
CLIENTE INDICA
A PS DEPOSITO
EN EFECTIVO
PS INDICA AL
CLIENTE QUE
PASE SU TARJETA
POR LECTORA
CLIENTE DA CONFORMIDAD
A LA OPERACIN
Y SE RETIRA
CONTEO Y RECONTEO
DE DINERO
POR PS VERIFICANDO
AUTENCIDAD DE
BILLETES Y MONEDAS
(LAVADO DE ACTIVO)
PS ENTREGA AL
CLIENTE COMPROBANTE
DE DEPOSITO CON
NOMBRE, SALDO
Y NRO DE CUENTA
PS REGISTRA EL IMPORTE
EN CALCULADORA CON
WINCHA DISPONIBLE
(PARA CUADRE)
PS REGISTRA
TRANSACCION SISTEMA
(*) Titular de la cuenta.
Total de cheques, ser la suma de los importes de todos los cheques.

En el caso que el depsito sea en efectivo:
9 Se llenar el recuadro total de efectivo.
La fecha del depsito.
La firma del depositante.
Depsito de Cheque M/Banco: Para los depsitos hechos con cheques del Mismo Banco,
deber verificarse que la (s) firma (s) de el (los) girador (es) concuerde (n) con la (s)
registrada (s) en la microficha.
Se verificar que el Nro. De cuenta a la que se abona est anotado al dorso de cada
cheque, el mismo que deber corresponder al de la boleta de depsito.
Todo depsito con cheques deber ser desglosado el mismo da y antes del cambio de
turno; de no ser as no podr realizarse el cierre de operaciones del da.
PROCEDIMIENTO DE DEPOSITO
CON CHEQUE DE MISMO BANCO
CLIENTE SE ACERCA
VENTANILLA
CLIENTE INDICA
A PS DEPOSITO
CON CH MISMO
BANCO Y ENTREGA
PAPELETA DE
DEPOSITO
PS IDENTIFICA AL CLIENTE
CON SU DOI Y VERIFICA
QUE POSEA CTA EN EL BANCO
PS VERIFICA Y CONSTATA
LOS DATOS DEL CHEQUE
FIRMA AUTORIZADA,
NRO DE CUENTA, MONTO
EN LETRAS Y NROS, ETC
NO
SI
PS ENTREGA AL CLIENTE
CARGO DE PAPELETA DE DEPOSITO
CON SELLO Y VB DE PS
CLIENTE CONFIRMA Y SE RETIRA
PS REGISTRA EL CHEQUE
Y LO DEPOSITA EN
LA CUENTA DEL CLIENTE
DEVUELVE EL CHEQUE
PROCEDIMIENTO DE DEPOSITO CON

CHEQUE DE OTRO BANCO
CLIENTE SE ACERCA
VENTANILLA
CLIENTE INDICA
A PS DEPOSITO
CON CH OTRO
BANCO CON
PAPELETA DE
DEPOSITO
PS IDENTIFICA AL CLIENTE
CON SU DOI Y VERIFICA
QUE POSEA CTA EN EL BANCO
PS REVISA
DATOS DEL CHEQUE
FIRMA , NRO DE CUENTA,
MONTO EN LETRAS
Y NROS, ETC
NO
SI
PS ENTREGA AL CLIENTE
COMPROBANTE DE DEPOSITO
CON SALDO DISP Y CONTABLE
CLIENTE CONFIRMA Y SE RETIRA
(FONDDOS DISPONIBLES EN
24 A 48 HORAS)
PS REGISTRA EL CHEQUE
Y LO DEPOSITA EN
LA CUENTA DEL CLIENTE
CANJE
DEVUELVE EL CHEQUE
Pago de Cheques en MN o ME
Procedimiento Operativo:
Recibir el cheque del beneficiario.
Verificar la identidad del beneficiario.
Verificar la (s) firma (s) de el (los) girador (es) del cheque .
Verificar que el cheque est correctamente llenado.
Verificar que el importe a pagar no exceda su lmite asignado (ver
documento de lmites. Atribuciones y Responsabilidades del Banco).Si el
importe a pagar excede su lmite asignado, deber solicitarse la
autorizacin respectiva segn el cuadro de lmites de autorizaciones
detallado en el mismo documento normativo.
Devolver al beneficiario su documento de identidad.
Ingresar la operacin por el terminal del sistema, utilizando la transaccin
Cheque pagador (ver anexo de transacciones). Si el Cheque tiene fondos
la transaccin refrenda el cheque por la impresora.
Si el cheque tiene fondos:
Colocar en el anverso del cheque su V B y sello de Recibidor-Pagador.

Colocar en el anverso del cheque el sello Pagado.
Pagar al beneficiario el importe del cheque.
Si el cheque No tiene fondos Pasa a consulta:
Si el beneficiario acepta que el cheque pase a consulta, proceder de la

manera siguiente:
Confirmar el ingreso a consulta del cheque por el terminal del sistema.

Consultar el resultado de la calificacin
Si el cliente no desea seguir esperando el resultado de la clasificacin del
cheque, proceder de la manera siguiente:
Solicitar la anulacin de la consulta del sobregiro a la oficina de
crditos.
Devolver el cheque al beneficiario
Comunicar al beneficiario que el pago de su cheque ha sido aprobado.
Confirmar la operacin (aprobacin) por el terminal del sistema utilizando la
transaccin Recaptura de cheque de sobregiro . Esta transaccin
refrenda el cheque por la impresora.
Colocar su V B y sello de Recibidor-Pagador en el anverso del cheque.
Pagar el importe del Cheque al beneficiario.
PROCEDIMIENTO PARA EL PAGO

DE CHEQUES EN VENTANILLA
CLIENTE SE ACERCA
VENTANILLA
CLIENTE INDICA
A PS QUE VA
A COBRAR UN
CHEQUE
PS IDENTIFICA AL
CLIENTE
CON SU DOI U OTRO
DOCUMENTO CON FOTO
Y FIRMA
PS REVISA
DATOS DEL
CHEQUE
FIRMA ,
NRO DE
CUENTA,
MONTO EN
LETRAS
Y NROS, ETC
PS CONFIRMA EN EL
SISTEMA SI ELCHEQUE
POSEE LOS FONDOS
PARA EL PAGO
NO
SI
NO
PS PAGA EL CHEQUE AL CLIENTE

ENTREGANDO SUS DOCUMENTOS
PS SOLICITA AL CLIENTE
EL ENDOSO DEL CHEQUE
PARA SU PAGO
PASA A
CONSULTA
SECTORISTA
SI
CHEQUE DEVUELTO
RECHAZADO
RECAUDACION POR SERVICIOS

Son negocios en los cuales el Banco resulta generalmente intermediario entre un deudor
y un acreedor, y debe seguir las instrucciones de este ltimo. Este tipo de operaciones no
representa mayores riesgos para las instituciones financieras, siempre y cuando sigan las
instrucciones recibidas. Son una fuente de ingresos ya que se genera el cobro de
comisiones por los servicios prestados, comisiones que generalmente sirven para cubrir
los costos en los cules ha incurrido la institucin financiera para prestar este servicio.
Las comisiones cobradas pueden ser:
Fijas : cuando se cobra una suma determinada por el servicio prestado, por
ejemplo S/.3 US$ 1
Variables: cuando el cobro se establece en trminos porcentuales sobre el

servicio brindado, por ejemplo % 1 %.
Variables con montos mnimos y mximos: cuando el cobro se establece en

trminos porcentuales sobre el servicio brindado, por ejemplo % 1 % y
adems se establece que la comisin mnimo podra ser de S/. 5 y la
mxima de S/. 20 por ejemplo, con lo cual la entidad financiera considera
que ha cubierto los costos para brindar dicho servicio.
Tipos de Operaciones Bancarias
Principales
Pasivas
Activas
Complementarias
Contingentes
De Servicios
Otros negocios
bancarios
RECAUDACIONES
A travs de este servicio que prestan los bancos, se pueden cancelar los recibos de servicios
pblicos como Luz, Agua, Telfono y otros. Resultando el Banco un intermediario entre el
usuario y la compaa correspondiente (Luz de Sur, Sedapal, Telefnica, etc). Los pagos
podrn efectuarse directamente en las ventanillas de la entidad bancaria o a travs de las
cuentas corrientes en el caso de clientes que as lo soliciten y hayan firmado los convenios
correspondientes.
1. RECAUDACIN DE IMPUESTOS
Servicio que prestan los bancos para colaborar con el Banco de la Nacin, la Sunat o los
municipios en la recaudacin de impuestos. En la mayor parte de los casos slo se
cobran hasta su vencimiento, pasado dicho plazo deben hacerlo directamente en las
oficinas del Banco de la Nacin o de los municipios segn sea el caso, pagando adems
las multas y recargos por mora correspondientes.
Uno de los servicios ms importantes que brinda el banco son los convenios con la S.U.N.A.T.
(Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria), y que les permite recaudar el pago
de los diferentes impuestos que son administrados por sta.
Caractersticas del servicio
a) El pago se puede efectuar en efectivo o en cheque. Y se realiza generalmente slo en
Moneda Nacional.
b) El Banco segn convenio recauda los pagos en cualquiera de las oficinas o agencias en el
mbito nacional.
c) Los importes recaudados son transferidos a la SUNAT en los plazos y en la modalidad
establecida en el respectivo contrato.
d) El Banco proporciona a la SUNAT las liquidaciones de los impuestos recaudados segn
los medios acordados.
e) En caso que el Banco incurra en alguna falta en el proceso acordado para la recepcin de
los impuestos, ser sancionado de acuerdo a lo estipulado en el contrato de servicios.
f) El banco por este servicio no aplica comisin alguna al cliente (a SUNAT se le aplica la
comisin por el servicio de recaudacin)
g) Actualmente los bancos brindan el servicio de recaudacin de diferentes tributos o
impuestos, como por ejemplo :
I.G.V
(impuesto Gral. a las Ventas)
Impuesto a la Renta en sus diferentes modalidades
Y otros que la SUNAT determine en su momento.
h) La SUNAT proporciona los formularios o medios electrnicos que se utilizan en cada caso,
los mismos que son entregados al Banco para su distribucin a los contribuyentes.
i) En las Agencias y Oficinas los contribuyentes solicitan y llenan los formularios respectivos
o hacen entrega de los medios electrnicos correspondientes, el banco no es responsable
de la veracidad de los datos consignados,
j) Pero si debe verificar que el formulario este correctamente llenado con los datos
necesarios para la SUNAT.
k) Esta atencin se brinda en los mismos horarios dispuestos para la atencin a todos
clientes y publico en General.
l) El personal encargado de la recepcin de estos pagos recibe una capacitacin previa tanto
del banco como de funcionarios de la SUNAT cuando es necesario.
Ventajas para la Sunat
a) Como ahorro de recursos ya que se obtiene un nivel muy importante de ahorro en recursos
humanos y de infraestructura, los cuales serian necesarios si se brindara directamente este
servicio.
b) Por la atencin especializada que recibe ya que el banco cuenta con personal calificado y
capacitado para brindar una atencin especializada en la recaudacin de estos pagos, los
contribuyentes perciben este nivel de atencin y as mejora la imagen de la SUNAT.
c) Por seguridad ya que la SUNAT se evita el manejo de efectivo por la recaudacin del pago
de impuestos, eliminando el riesgo propio del manejo y tenencia de efectivo en sus
instalaciones.
d) Por el adecuado control ya que la tecnologa avanzada del Banco en coordinacin con la
SUNAT, permite que cuenten con la informacin actualizada y detallada de los pagos
decepcionados.
Ventajas para el Contribuyente
a) Por la facilidad de sus pagos en toda la red de agencias y oficinas en el mbito nacional en
el mismo Horario de atencin dispuesto para l publico en general.
Ventajas para el Banco
a) Permite atender los requerimientos de los propios clientes, quienes pueden pagar sus
obligaciones tributarias sin necesidad de acudir a la SUNAT.
b) La posibilidad se acceder a colocaciones de otros servicios y productos con los
contribuyentes que se acerquen a pagar sus impuestos.
RECAUDACIONES
RECAUDACION POR PAGO

DE IMPUESTOS Y SERV VARIOS
PAGOS VARIOS
Permite atender requerimiento de

los propios clientes del Banco.
Servicio de cobranza con pago en

ventanilla o dbito automtico.
Atencin de clientes potenciales

con colocaciones de otros servicios
y productos
Atencin
de
clientes
institucionales obteniendo ingresos
por los servicios ofrecidos
PROCEDIMIENTO DE COBRO DE
IMPUESTOS
CLIENTE SE ACERCA
VENTANILLA
CLIENTE INDICA
A PS PAGO DE
IMPUESTOS
CLIENTE DA CONFORMIDAD
A LA OPERACIN
Y SE RETIRA
CONTEO Y RECONTEO
DE DINERO
POR PS VERIFICANDO
AUTENCIDAD DE
BILLETES Y MONEDAS
(LAVADO DE ACTIVO)
PS ENTREGA AL
CLIENTE COMPROBANTE
DE DEPOSITO CON
NOMBRE, MONTO
Y OPERACIN
EFECTUADA
PS REGISTRA EL IMPORTE
EN CALCULADORA CON
WINCHA DISPONIBLE
(PARA CUADRE)
PS REGISTRAR
TRANSACCION SISTEMA
EN LA CUENTA TEMPORAL
RECAUDACIONES
PROCESO BATCH
DEP EN 24 HORAS
2. PAGOS VARIOS
Mediante el cual se efecta el cobro de las cuotas mensuales o peridicas a clubes,
asociaciones o instituciones que generalmente deben tener cuenta corriente en el banco,
con cargo a la cuenta corriente de los solicitantes o pago en efectivo a travs de las
ventanillas del Banco.
En estos dos ltimos servicios nombrados es muy importante tomar en cuenta el servicio de
carg
o en cuenta o dbito automtico en algunos casos ofrecido a la clientela de estas
instituciones. Este servicio que consiste en efectuar cargos en la cuenta corriente del cliente,
en forma automtica y peridica (en fechas determinadas) por concepto de pago de recibos de
servicios pblicos, colegios clubes y otros y abonar el producto de los cargos efectuados a las
empresas o instituciones correspondientes.
a. Caractersticas del Servicio
a) Los pagos se pueden realizar mediante cargo directo a la cuenta corriente que indica el
solicitante del servicio.
b) Las empresas o instituciones involucradas tienen que mantener una cuenta corriente en el
banco, a la cual se abonara el importe de los pagos recaudados a los usuarios del
servicio.
c) Para acceder al servicio de cargo en cuenta, el cliente solo debe firmar la carta de
instrucciones que autoriza el cargo permanente en cuenta.
d) Los cargos se efectan en las fechas predeterminadas por las instituciones.
e) En caso no se encuentren los fondos suficientes en la cuenta al momento de realizar el
cargo, queda al criterio el extornar o no esa operacin.
f) El cliente tiene la opcin en algunos bancos de solicitar que su cargo se haga tambin a
travs de las cuentas de ahorros.
g) Los recibos son cancelados siempre puntualmente, lo que evita que el cliente tenga riesgo
de incumplimiento de pago y el consiguiente pago de moras y corte de servicio.
h) El cliente recibe en forma rpida sus comprobantes de recibos cancelados.
b. Ventajas para el cliente
a) Significa tranquilidad el afiliarse a este servicio, el cliente no tiene la preocupacin de tener
que acercarse a pagar sus recibos antes de la fecha de vencimiento. El banco se encargara
de cancelarlos por l, puntualmente.
b) Por comodidad y control ya que el banco se encargara de hacerle llegar al cliente el
comprobante de pago correspondiente debidamente cancelado.
c) El cliente tiene la opcin de incluir mltiples servicios como el de servicios pblicos (agua,
luz y telfono) as como el pago de pensiones escolares, universidades, cuotas de clubes y
otros.
5.3. Ventajas para el Banco
a) Permite atender los requerimientos de los actuales clientes.
b) Permite descongestionar las ventanillas del banco.
c) Se obtienen ingresos por prestacin de servicios.
SERVICIOS BANCARIOS
Recibe instrucciones del
acreedor.
Tramita pago del deudor
BANCO
ACREEDOR
INTERMEDIARIO
Obtiene ganancias por
comisiones de gestin.
DEUDOR
LOS FLUJOGRAMAS UNIDAD DE VALORES
Y CARTERA
1.- CUSTODIA DE VALORES
Es un servicio por el cual, el Banco recibe bienes de propiedad de sus clientes o del
pblico en general, con la obligacin de guardarlos, conservarlos y devolverlos. Este
servicio comprende los depsitos en administracin, cajas de seguridad, bultos en
custodia, depsitos en Garanta, etc. Se da para clientes seleccionados del Banco y
pblico en general.
Este acuerdo incluye todas las funciones de una custodia de valores pero adems
tambin incluye tareas administrativas rutinarias asociadas a las propiedades, tales
como, recepcin de intereses, recepcin de notificacin de vencimientos, notificacin
al cliente, de acciones que afectan los bienes y otras transacciones que el cliente
solicite.
Los estados de cuenta de cuenta son proporcionados regularmente y las tasas son
cobradas con base en el valor de los activos y a las tareas realizadas.
a. Beneficios:
Con este tipo de acuerdo el cliente no necesita realizar tareas de registros y
rutinas asociadas con las inversiones y propiedades. El cliente tiene control sobre
las inversiones.
El ingreso proveniente de intereses y de pagos es inmediatamente abonado en la
cuenta del cliente.
Este acuerdo incluye todas las tareas asociadas con una agencia de custodia as
como las obligaciones de administracin.
Los servicios varan desde un consejo ocasional con relacin a inversiones, hasta
una toma de decisin por el gerente que conduce las revisiones peridicas de las
inversiones.
Custodia de valores
Recepci
Recepcin de intereses
Recepci
Recepcin de
notificaci
notificacin de
vencimientos
Notificaci
Notificacin al
cliente
de
acciones
que
afectan los bienes y
otras
transacciones
que
el
cliente
solicite.
b. Caractersticas del Servicio

a) Se pueden custodiar acciones y todo tipo de ttulos valores en general.
b) La recepcin de un documento identificatorio que se le da al cliente y a la vez
una llave para el acceso al rea de cajas de seguridad.
c) Se cobran comisiones segn el tipo de servicio de custodia solicitado.
c. Beneficios
Se le da una mltiple de alternativas entre ellas tenemos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Para la custodia de valores.

Cobro y pago de dividendos e intereses
Servicios de redencin
Vigilar los sorteos de bonos.
Todo lo que se refiere a los valores que se custodian.
El cliente puede contar con sus ttulos-valores cuando lo desee.
Los estados de cuenta mensuales indicando la situacin de los valores en
custodia
h) Todo aquello que solicite el cliente en lo referente a la prenda de crditos.
i) El banco puede actuar como agente para pago de dividendos.
d. Servicios de Corretaje
En este servicio, adems el banco funciona como un agente directo para el cliente,
comprando y vendiendo acciones cuando as se le indica.
Los clientes entran en contacto con el banco dando instrucciones sobre las
transacciones; los dbitos y los crditos son procesados automticamente en sus
cuentas corrientes.
El precio de las acciones o valores a ser transados est disponible por telfono o
por computadora, y una confirmacin por escrito de cada transaccin realizada es
enviada al cliente. Estados de cuentas mensuales tambin son enviados.
ALQUILER DE CAJAS DE
SEGURIDAD
ANTIGEDADES
VALORES
DINERO
JOYAS
DOCUMENTOS
OBRAS DE
ARTE
En este servicio se obtiene el asesoramiento especializado de los agentes

corredores que operan con el banco, teniendo de igual forma el respaldo de la
institucin para operaciones y transacciones donde el pago de los mismos se
pueden efectuar de muchas maneras segn el tipo de cliente que sea.
De igual forma se obtiene tasas de servicios de transacciones reducidas para los
clientes que mantengan cuentas en el banco.
Es un medio fcil y conveniente de negociar acciones y ttulos.
LOS FLUJOGRAMAS UNIDAD DE CARTERA
Por descuento : como vimos se trata de cobranza de letras cuyos importes han sido
adelantados previamente por el Banco (Crdito Directo) y por tanto es el Banco el
nuevo beneficiario. Por sta razn el Banco es el encargado de la cobranza de las
letras.
Por Garanta: como vimos se trata de cobranza de letras como garanta de crditos
otorgados (avance en cuenta corriente).
Por Cobranza Libre: Es el caso tpico de cobranza de letras, donde el Banco presta el
servicio de cobranza directamente al cliente. El Banco deposita en su cta. cte. del
cliente a medida que los aceptante van pagando las letras.
La cobranza libre de letras del Banco proporciona soluciones concretas en la
administracin de sus cobranzas a nivel nacional. Reduce la carga operativa y
administrativa de mantener un departamento de cobranzas, mejora sus procesos de
conciliacin de cuentas y optimiza el flujo de efectivo en sus cuentas corrientes.
El procedimiento para dejar sus letras en cobranza en el Banco es sumamente
sencillo. Tan slo tiene que llenar el "Formulario nico de entrega (planilla de
Letras) que est a su disposicin en cualquiera de las oficinas del banco o a travs de
su Funcionario de Negocios.
En este formato debe incluir la relacin de letras, endosadas en procuracin, que
desea dejar en cobranza, la firma del representante de la empresa y luego entregar
tanto el formulario como las letras al Jefe de Banca de Servicio de cualquiera de las
oficinas del Banco.
Sus clientes recibirn un aviso de vencimiento, el cual se enva diez das antes de la
fecha de vencimiento e incluye la informacin ms relevante para realizar el pago.
Podr realizar cancelaciones y amortizaciones en cualquier ventanilla del Banco
a nivel nacional.
Podr realizar la devolucin de las letras, a sus aceptantes cuando son pagadas,
o a su empresa, cuando no se realiz el pago.
LETRAS EN COBRANZA LIBRE

LETRAS POR COBRAR
Vende al
Crdito
1
DEUDOR
Servicio de Cobranza
3
ABONO
4
DEUDOR ACREEDOR
Cobranza ??
IFI
EL DESCUENTO DE LETRAS
Las letras de Cambio son ttulos - valores, por los cuales una persona llamada girado
ordena a otra llamada girador aceptante, el pago de una cantidad de dinero a una
tercera llamada beneficiario. Las letras de Cambio tienen su origen en las ventas al
crdito, que realizan las empresas.
Dichas Letras de Cambio pueden ser llevadas al Banco a la seccin cobranzas, donde
la entidad bancaria, mediante el cobro de una comisin, har el servicio de convertir
en efectivo las letras a su vencimiento cuando el aceptante cancele su obligacin,
abonando el monto, menos la comisin por el servicio prestado, en la cuenta corriente
del cliente. Pero, la empresa puede beneficiarse con la ayuda de las letras de cambio,
llevndolas al Area de Negocios del banco. All, al presentar el beneficiario las letras
al banco y previa la evaluacin de la capacidad de pago de los deudores (aceptantes)
y cliente (endosante), la entidad bancaria asume el derecho de cobro al girado o
aceptante y abona el neto en la cuenta corriente del cliente, vale decir, el monto
nominal menos el descuento, que se cobra el Banco por adelantado.
El Descuento de Letras es, pues, una operacin de crdito directo, por la cual el
Banco adelanta el valor nominal de las letras de Cambio endosadas o transferidas por
sus clientes, descontando los intereses por adelantado y abonado en cuenta corriente
slo el producto neto.
El costo financiero de la operacin de descuento de letras, generalmente es similar al

costo de la operacin de descuento de Pagar, con excepcin de los intereses y
comisiones de las renovaciones que son por cuenta de los aceptantes.
La ventaja de Descuento de Letras, frente a otras fuentes de financiamiento, es debida
a su gran flexibilidad y sencillez, ya que la empresa puede ir obteniendo recursos
financieros, mediante el Descuento de Letras, a medida que vaya teniendo necesidad
de fondos ; a tal punto que si la empresa vende ms, tendr mayor posibilidad de
financiarse. Pero debe considerarse que existen otros elementos, que deben tenerse
en cuenta y estos son la: el periodo de vencimiento, tasa de descuento, comisiones,
portes y otros gastos.
04/09/2006
Factura N : F-3265-A12
US$32,000
VENDE AL CREDITO
ACEPTA OBLIGACIONES
VENDEDOR
ACREEDOR
N Letra Vencim. Importe
1232491 16/10/06 $8,000.00 Distribuidora
1232492 16/11/06 $8,000.00 Dinmica S.A.
RUC 20010700269
1232493 16/12/06 $8,000.00
1232494 16/01/07 $8,000.00
COMPRADOR
DEUDOR
Agroindustrial
Lima SAC
RUC 20100138795
VENTA
VENTA
AA
CREDITO
CREDITO
LETRAS
LETRAS EN
DESCUENTO
BANCO
L/s. En
Descuento
EVALUACION
NO
COBRANZA o
DEVOLUCION
SI
Inters + Comisin +
Portes
A/. CTA-CTE
EL CONTROL
1.- Definicin.- Consiste en la forma que una empresa aplica una variedad de mtodos
para asegurar que su actividad se realice con la correccin y eficiencia previstas.
El funcionamiento de las entidades financieras ha de ser eficiente a nivel empresarial y
correcto a nivel legal y normativo. Por ello en las IFI se realizan 3 tipos de controles:
El que efecta c/oficina en el momento que los hechos se realizan o en forma
inmediata.
La Auditoria, con la que se revisa lo hecho; puede estar hecha por el Banco o
una empresa independiente.
Control externo (regulacin), a cargo de organismos oficiales (SBS, BCRP,
etc.)
2.- Significado del Control.- Es un componente crtico de la Administracin Bancaria y
un fundamento para una operacin slida y segura de las organizaciones bancarias.
Ayuda a asegurar que las metas y objetivos de la organizacin sern cumplidos.
Ayuda a que el Banco cumpla con las leyes y regulaciones, as como planes, polticas y
reglamentos internos y procedimientos y, reducir el riesgo de prdidas inesperadas o del
dao a la reputacin del Banco.
PROCESO METODOLGICO
ANALISIS
EXTERNO
IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
PROGRAMAS
Y
ACTUACIONE
S
EVALUACION Y
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS
PRESUPUESTO
EVALUACION
VISION
MISION
.DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES
ANALISIS
INTERNO
Que somos?
Donde
estamos?
3
Que queremos
ser?
SISTEMA DE CONTROL
Cmo vamos a hacer para llegar

a ser lo que queremos?
Cobra importancia en los ltimos aos por las prdidas significativas de varias
organizaciones financieras. Estas prdidas pudieron haberse evitado de haberse
mantenido o implementado un sistema efectivo de controles internos.
Un SCE es de aplicacin general para cualquier entidad financiera.
Son esenciales para la operacin prudente de los Bancos y para promover la estabilidad
de todo el sistema financiero.
ELEMENTOS DE CONTROL INTERNO

1.
2.
3.
4.
5.
Vigilancia de la Administracin y cultura de control.

Reconocimiento y valuacin de riesgo.
Actividades de control y segregacin de funciones.
Informacin y comunicaciones.
Actividades de monitoreo y correccin de deficiencias.
Vigilancia de la Administracin y cultura de control

La Directiva proporciona gobierno, lineamiento y vigilancia a la administracin superior.
Tiene la responsabilidad final de asegurarse que se establezca un SCE.
Establecimiento de un comit independiente de Auditoria que asesore al Directorio en su
funcin.
La Administracin superior es el responsable de llevar a cabo lo que decida el Directorio,
incluyendo la implementacin de polticas y estrategias y el establecimiento del SCE.
El cumplimiento de un SCE depende una estructura organizacional bien documentada y
comunicada, que muestre las lneas de responsabilidad y autoridad y considere una
comunicacin efectiva.
La Administracin superior debe asegurarse que las actividades sean conducidas por
personal calificado, con la experiencia y capacidades tcnicas necesarias.
Fomento de una cultura de control en la empresa
Reconocimiento y Valuacin de riesgo
Un SCE requiere que los riesgos materiales que puedan afectar adversamente el alcance
de las metas del banco sean reconocidos y continuamente evaluados.
Esta valuacin debe cubrir todos los riesgos que enfrente el banco (riesgo crediticio, pas,
de mercado, de tasa de inters, de liquidez, operacional, legal y de reputacin).
Los controles internos quiz necesiten ser revisados para que atiendan con propiedad
cualquier nuevo riesgo o previamente no controlado.
Actividades de Control y Segregacin de funciones
Las Actividades de control deben parte integral de las actividades diarias del banco.
Un SCE requiere que se establezca una estructura apropiada de control interno, con
actividades definidas de control para cada nivel de negocios.
Deben incluir revisiones de alto nivel, actividad apropiada para cada departamento o
divisin, controles fsicos, revisiones peridicas de cumplimiento de los lmites de
exposicin y seguimiento de los incumplimientos.
Un SCE requiere que exista un segregacin adecuada de funciones y que al personal no
le asignen responsabilidades conflictivas.
Las rea potenciales de conflictos de inters deben ser identificadas, minimizadas y
sujetas a un cuidadoso e independiente monitoreo.
Sin no se da esto puede llevar a los sgtes. problemas en:
9
9
9
9
La aprobacin en los desembolsos

Las cuentas de clientes y propias
Secreto bancario
Evaluar los prstamos despues de desembolsarlos
Informacin y Comunicaciones
Un SCE requiere que exista datos internos financieros, operacionales y de cumplimiento
adecuados y comprensivos, asi como informacin externa de mercado relativa a eventos
y condiciones que sena relevantes para la toma de decisiones
La informacin debe ser Confiable, oportuna, accesible y proporcionada en formato
consistente.
p p
INFORMACION
CONFIABLE
OPORTUNA
ACCESIBLE
CONSISTENTE
Un SCE requiere que existan sistemas confiables de informacin que cubran todas las
actividades significativas del Banco. Estos sistemas incluyendo aquellos que mantienen y
utilizan datos en una forma electrnica, deben ser seguros, monitoreados
independientemente y estar apoyados por convenios adecuados de contingencia.
SISTEMA DE
CONTROL EFECTIVO
(SCE)
SISTEMAS CONFIABLES
DE INFORMACION
Un sistema efectivo de control requiere canales efectivos de comunicacin que aseguren

que todo el personal entienda totalmente y se adhiera a las polticas y procedimientos que
afecten sus funciones y responsabilidades y que cualquiera otra informacin relevante se
comuniqu al personal apropiado.
CANALES EFECTIVOS
DE
COMUNICACION
SISTEMA EFECTIVO
DE CONTROL
(SCE)
Monitoreo de Actividades y Correccin de Deficiencias
La efectividad general de SCI del Banco debe ser monitoreada en forma permanente. El
monitoreo de riesgos claves debe ser parte de las actividades diarias del Banco, as
como evaluaciones peridicas por lnea de negocio y de la auditora Interna.
monitoreo
PERMANENTE
Las deficiencias de control interno, ya sea porque fueron identificadas por lnea de
negocios, por la auditoria interna o por otro personal de control deben ser reportadas en
forma oportuna al nivel apropiado de administracin y atendido con prontitud.
Las deficiencias de control interno que sean materiales deben ser reportadas a la
administracin superior y a la junta directiva.
Debe haber una Auditora Interna Efectiva y comprensiva del sistema de Control Interno
(SCI), y que esta sea realizada por personal competente, operacionalmente independiente
y apropiadamente entrenado para ello.
La funcin de autora Interna, como parte del monitoreo del SCI, debe reportar
directamente a la junta directiva o a su comit de Auditoria y, a la Administracin Superior.
CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo.
Representan el desempeo deseado; medios para establecer lo que debe hacerse. La
funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o,
por lo menos, qu esperar de determinada accin.
DEMORA EN LA
EVALUACION DE UN
CREDITO PYME
ESTANDAR EN EL
MERCADO: 3 DIAS
Evaluacin o medicin del desempeo actual.

Su propsito es verificar si se obtienen los resultados y cules son las correcciones
necesarias que se deben introducir en el proceso.
Segunda etapa del proceso de control que busca medir el desempeo o el resultado
de alguna actividad.
Medicin evaluacin y control de tres

aspectos principales:
Resultados
Desempeo
Factores crticos
de xito
Resultados concretos y finales que se

Pretenden alcanzar dentro de cierto periodo.
Comportamiento o medios instrumentales
que se pretenden poner en prctica
Aspectos fundamentales para que la

Organizacin sea exitosa en su resultado
y en su desempeo
Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos.
Resultados : Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace

despus de terminar la operacin, (control sobre los fines).
Desempeo: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se realiza
paralelamente a la operacin,(control sobre los medios).
Antes de la operacin
Plan estratgico
Planes tcticos y
operacionales
Planes de accin
Presupuestos
Descripciones de
cargos
Objetivos de
desempeo
Durante la operacin
Observacin
Acompaamiento
Inspeccin y
correccin
Revisin de staff
Sistemas de datos e
informaciones
internas
Programas de
entrenamiento
Planes de
entrenamiento
Despus de la operacin
Informes
mensuales
Informes anuales
Auditoras
peridicas
Investigaciones
Revisin del
desempeo
Evaluacin de los
resultados del
entrenamiento
Control
simultneo
Control por
retroalimentacin
Control previo
Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades.

Busca mantener el desempeo dentro del nivel de los estndares establecidos para
garantizar que todo se haga exactamente de acuerdo con lo planeado.
El objetivo del control es indicar con exactitud cundo, cunto, dnde y cmo se debe
emprender la correccin necesaria, busca alcanzar dos finalidades principales:
Correccin de fallas o
errores
El control sirve para detectar fallas, desvos o
errores, sea en la planeacin o en la ejecucin, y
sealar las medidas correctivas adecuadas para
subsanar o corregirlos.
Prevencin de nuevas fallas o errores
Al corregir las fallas o errores, el control
seala los medios necesarios para evitarlos
en el futuro.
Proceso de control :
Tiene 4 etapas
Establecer objetivos
y
estndares de
desempeo
Evaluar el
Desempeo
actual
Adoptar la
accin
correctiva
necesaria
Comparar el
desempeo actual con
los objetivos o
estndares
CONTROL FINANCIERO
El control financiero se efecta a travs del anlisis de los estados financieros.
Se dice que los EEFF son UNA FUENTE DE CONTROL debido a que a partir del anlisis
de ellos se puede concluir si se esta cumpliendo con los objetivos econmicos de la
empresa.
Uno de los principales fuentes de anlisis se encuentra en la partida de Activo del Banco:
el tamao de CARTERA DE CREDITOS Y el nivel de PROVISIONES por crditos
vencidos.
CARTERA DE CREDITOS
ANALISIS DE
ESTADOS FINACIEROS
NIVEL DE PROVISIONES
Auditora Interna
EXAMEN DE LA SITUACION ECONOMICO
FINANCIERA Y DE LA ACTIVIDAD INTEGRAL
DE LA EMPRESA.
PARA QUE?
PARA
VERIFICAR
QUE
SE
CUMPLAN
LOS
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS,
EVALUAR
LOS
SISTEMAS
Y
METODOS,
PREVINIENDO LOS FRAUDES
Y DEFICIENCIAS,
SUGIRIENDO MEDIDAS POR LINEAS DE NEGOCIOS.
PORQUE ES NECESARIA?
Como vimos un SCI resultan con frecuencia insuficientes o poco efectivos por
carencia de una organizacin adecuada para asegurar su cumplimiento, por
escasez de personal o poca aptitud, elementos tcnicos apropiados, fallas de
direccin, etc.
Por ello se requiere una especie de SEGUNDO CONTROL de caractersticas
especiales, irregular e imprevisto.
Proceso de Auditora :
Tiene 4 etapas
Se efecta la
Auditora
Encargado de
Of. Ordena una
Auditora
Toma de decisiones
Por parte del
Directorio
Elaboracin Informe de
Gerencia de Auditora
al Directorio
Informe de
Auditora y
descargos

Adminis Traci On B Ancaria

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Adminis Traci On B Ancaria

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Fundamentos de Administracin de Instituciones Financieras

Emisin primaria, es la creacin del dinero propiamente dicho (billetes y monedas) y

Emisin secundaria, es la manera en que los bancos comerciales agregan el

Aspectos Bsicos de la Administracin de la Banca

Relacin entre las operaciones activas y pasivas

Relacin entre las operaciones activas y

Son operaciones de riesgo

Precauciones tomadas para asegurar el

FIJACION ADECUADA DE TASAS

Nuevas tendencias de la banca

Tambin podemos comprobar que el ritmo e intensidad del proceso de cambio e

Tendencia del Sistema

Ctas. Corrientes Leasing

GLOBALIZACION Y BANCA ELECTRONICA

Se refiere a la integracin de las economas (comercio y flujos financieros).

Banca por Internet

Consulta de saldos y ltimos movimientos de todo tipo de cuentas

Transferencias entre cuentas propias o a cuentas de terceros

Abono de planillas de sueldos

Instrucciones al banco: solicitud de chequeras. Bloqueo de tarjetas de debito y crdito

Establecen normas de desempeo

ORGANIGRAMA BSICO DE UNA ENTIDAD BANCARIA

ORGANIGRAMA DE UNA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO (CMAC)

ORGANIGRAMA DE UNA EDPYME

REGLAMENTO PARA LA CONSTITUCIN Y EL ESTABLECIMIENTO DE EMPRESAS Y

REQUERIMIENTOS PARA LA CONFORMACIN DE LA EMPRESA FINANCIERA

Adicionalmente a las calidades requeridas en el prrafo anterior, los Organizadores

Anlisis del Mercado

Artculo 8.- Evaluaciones.

Organizadores Responsables presentarn conjuntamente con la comunicacin

Las empresas de los Sistemas Financiero y de Seguros del exterior que se

Procedimiento incluido mediante Resolucin SBS N 361-2004 del 09/03/2004

efecto, se presentar una solicitud acompaando la informacin a que se refiere el

autorizacin otorgado, sin perjuicio de la responsabilidad personal que por tal

4.5 Si el accionista es una persona jurdica residente en el exterior, deber

Se realizarn las proyecciones del Balance General, Estado de Ganancias y

1. El nombre de la empresa solicitante y el lugar donde se ubica su sede principal.

Anexo incluido mediante Resolucin SBS N 361-2004 del 09/03/2004

INFORMACION PARA LA TRANSFORMACIN DE LAS OFICINAS DE EMPRESAS

Arts. 1, 2, 3, 53, 56, 333 al 390.

D.LEG. 757. Art. 5.

Artculo 13.- ESTATUTO SOCIAL.

Las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito y Cajas Municipales de Crdito Popular se

Arts. 38, 87.

Arts. 14, 23 (2), 1, 14 Disp. Tran.

Arts. 5, 6, 15, 16, 54, 55.

Artculo 14.- MODIFICACIONES ESTATUTARIAS.

Arts. 13, 62, 64, 1 Disp.

Arts. 16, 198, 202.

Arts. 9, 50, 55 (1).

Para el funcionamiento de las empresas y sus subsidiarias, se requiere que el capital

Cifras a diciembre de 1996, que se actualizan peridicamente.

6. Cooperativas de Ahorro y Crdito autorizadas a captar recursos del pblico: S/.

S/. 678 000,00

1. Empresas de Capitalizacin Inmobiliaria: S/. 7 500 000,00

S/. 1 356 000,00

4. Empresas Afianzadora y de Garantas:

S/. 1 356 000,00

5. Empresas de Servicios Fiduciarios:

S/. 1 356 000,00

6. Empresas Administradora Hipotecaria

S/. 3 400 000,00

C. Bancos de Inversin: S/. 14 914 000,00