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Apostila
O Contedo desta apostila foi construdo para atender lideres de todas as reas de ges
pessoas, os temas abordados nesta apostila esto dentro do contexto atual da liderana aplic
maioria das organizaes.
Equipe Tcnica
AEronssaytt Gomes Lima de Oliveira - Coordenao Geral
Daiany Mayara T. C. de Oliveira Apoio Pedaggico e reviso.
Sumrio
1. Introduo
2. O que precisamos cuidar para alcanar o sucesso como lder?
3. Lder e Liderana
3.1 Lder
3.1.1 Objetivos de um lder
3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:
3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados
3.2 Liderana
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:
3.2.2 Tipos de Liderana
3.2.3 A essncia da liderana de resultados
4. As quatro funes tradicionais na administrao ou do lder de resultados
4.1 Planejar
4.2 Organizar
4.3 Dirigir
4.4 Controlar
5. Empowerment Empoderamento
5.1 Aspecto da delegao
5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:
5.2.1 Procedimento Operacional Padro - POP:
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:
6. Estrutura organizacional
6.1 Estrutura organizacional do passado:
6.2 Estrutura organizacional hoje:
7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder
8. Responsabilidade, autoridade e participao.
8.1 Responsabilidade:
8.2 Autoridade:
8.3 Participao:
9. Metas-EMARP
10. Reunies
10.1 Pontos positivos:
10.2 Pontos negativos:
10.3 Maneiras de melhorar as reunies:
10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:
11. Inteligncia Emocional
11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional:
11.2 Quociente de Inteligncia:
11.3 Quociente Emocional:
11.3.1 Componentes do sistema emocional:
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:
11.3.3 A Inteligncia Emocional capacita para:
12. Motivao
12.1 A teoria de motivao de Maslow
12.2 A teoria de motivao de Herzberg
12.2.1 Fatores de manuteno:
1. Introduo
Esta apostila foi produzida pelo Sr. AEronssaytt Gomes Lima de Oliveira
graduando de Administrao de Empresas, acreditando que pode contribuir
para o desenvolvimento contnuo de lideres. O contedo O Verdadeiro Lder
Faz as Coisas Acontecerem pelo Exemplo, tem como objetivo oferecer um
abrangente arcabouo metodolgico, que auxiliar os participantes no
desenvolvimento e aperfeioamento de suas habilidades como lderes. Como
resultado do treinamento, o participante dever ser capaz de avaliar
criticamente as tcnicas e ferramentas mais adequadas para a realizao de
suas atividades e funes como lder, montar um plano de gerenciamento as
principais atividades relacionadas funo que desenvolve. As principais
competncias a serem desenvolvidas neste curso esto relacionadas com o
desenvolvimento pessoal e tcnico na gesto de equipes, reconhecendo a
grande influncia que as pessoas e suas interaes exercem sobre a
performance global na gerao dos resultados.
O curso est estruturado de forma a capacitar o participante para planejar e
gerenciar recursos humanos, utilizando slido embasamento terico
complementado por um conjunto de prticas pedaggicas comprovadas,
aplicveis maioria das organizaes polticas, e sobre as quais h um amplo
consenso sobre seu valor e utilidade, no desenvolvimento das competncias
pessoais e tcnicas, no mbito intra-psiquco, inter-pessoal e intra-grupal.
3. Lder e Liderana
O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,
consulta.
A liderana envolve comunicao, planejamento, controle, objetivos e
correes.
3.1 Lder
O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,
consulta. Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torn-las
capazes de criatividade, auto-realizao e visualizao de um futuro melhor
para si prpria e para a organizao em que trabalha.
3.1.1 Objetivos de um lder
Entusiasmo, transformando
perceptveis para os demais;
seus
contedos
em
expresses
Aspecto
Lder terico
Lder de resultados
Autoridade
Chefe
Lder/facilitador
Postura
Burocrata
Empreendedor
Responsabilidade Responsvel pelo setor Responsabilidade compartilhada
Foco de ao
Voltado para o superior Voltado para o cliente
Tomada de deciso o que decide
Facilita a deciso
Comunicao
Negociao
Delegao
Informao
substituto
Centralizador
Perde-ganha
Centraliza
Recebe informaes
Visto como ameaa
Disseminador
Ganha-ganha
Delega
Monitora informaes
Forma seu substituto
3.2 Liderana
A liderana essencialmente o resultado de habilidades humanas
aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratveis como uma
dimenso bsica da formao gerencial. Liderana no uma condio
passiva, mas produto de participao, envolvimento, comunicao,
cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Liderana
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Autoridade
------------------------------------------------------------------------------------------------------Servio e Sacrifcio
------------------------------------------------------------------------Amor
-----------------------------------------------Vontade
--------------------------
*Democrtica
*Liberal
Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel
para o grupo;
O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu
companheiro de trabalho;
O lder dominador pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.
Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder;
O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede
aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder
objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
Liberal
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima
participao do lder;
A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais
variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes sempre que
solicitado;
A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do
grupo.
Absoluta falta de participao do lder;
O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas
comenta as atividades quando perguntado.
O foco do nosso trabalho a:
Liderana democrtica: O lder conduz, orienta o grupo e incentiva a
participao democrtica das pessoas.
3.2.3 A essncia da liderana de resultados
A essncia da liderana no est em obter poder, mas em colocar poder
nos outros para traduzir suas intenes em realidade e sustent-las ao longo
do tempo.
Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos
liderados.
4.1 Planejar
Estabelece os objetivos da organizao, especificando a forma como
sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano
de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que
servir de base diretora operacionalizao das outras funes.
4.2 Organizar
a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido.
4.3 Dirigir
Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe
que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a
forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita,
assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a
realizao dos objetivos definidos.
4.4 Controlar
Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com
o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.
5. Empowerment Empoderamento
Gesto tradicional
O que delegar?
Como delegar?
Trabalhos de rotina
De cima para baixo
Delegao de
Responsabilidade limitada ao cargo
responsabilidade
Pirmide hierrquica
Alta direo no topo
Alinhamento do delegado Ao superior hierrquico
Gesto do Empowerment
Poder de deciso
Prover condies para que a deciso
esteja perto da ao
Responsabilidade compartilhada
Cliente no topo
misso e aos princpios da empresa
Cuidados especiais.
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:
6. Estrutura organizacional
Direo Pensava
Gerencias e Chefias Cobravam
Nvel operacional Fazia
VELHO PARADIGMA:
--------Presidente/General
-------------------------------Vice-Presidentes/Coronis
---------------------------------------------------Gerentes Intermedirios/ Capites e Tenentes
------------------------------------------------------------------------Supervisores/Sargentos
----------------------------------------------------------------------------------------Empregados (associados) / Soldados (tropas)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Cliente/Inimigo
6.2 Estrutura organizacional hoje:
Cliente
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Associados (empregados)
------------------------------------------------------------------------------------Supervisores
-------------------------------------------------------------------Gerentes intermedirios
-------------------------------------------------Vice-Presidentes
---------------------------------Presidente
--------------7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder
Pea clareza;
Controle os dominadores;
Oua;
Resuma;
Contenha divagaes;
Administre o tempo;
Termine a discusso;
Teste o consenso;
Avalie constantemente o processo
Os pensamentos;
As alteraes fisiolgicas (sentir);
E o comportamento.
Ex. Se voc pensar que est chupando um limo suculento com uma
pitada de sal.
Tu vais pensar, sentir-se e o seu corpo vai comportar-se como se
estivesse chupando mesmo o limo. As palavras tm poder, mas tudo se inicia
primeiro com o pensamento que se transforma em sentimento e depois no
comportamento.
As pessoas com inteligncia emocional so otimistas, tem auto-estima,
so capazes de entender as outras pessoas de modo emptico e eficaz.
No mundo atual, to competitivo, indispensvel conhecermos o
comportamento humano. preciso reconhecer atitudes racionais, emotivas e
as necessidades bsicas, tanto em ns como nos outros.
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:
Fatores de manuteno
Fatores de motivao
12.2.1 Fatores de manuteno:
So influenciados pelo salrio, pelo ambiente de trabalho, pela
estabilidade no emprego, poltica de administrao da empresa, e
relacionamento com os colegas e chefes.
12.2.2 Fatores de motivao:
So influenciados pelas responsabilidades pessoais, realizaes,
desafios, crescimento profissional, reconhecimento.
A falta de dinheiro leva a insatisfao, mas possibilitar s pessoas
crescimento profissional, reconhecimento, responsabilidades e desafios levam
satisfao e, portanto, motivao.
12.3 A teoria de Hendrie Weisinger
Confiana,
Otimismo,
Tenacidade,
Entusiasmo,
Resistncia.
Confiana que nos permite crer que temos a capacidade de executar
uma tarefa.
Otimismo que nos d a esperana de que o desfecho ter uma soluo
positiva.
Tenacidade que nos mantm concentrados na tarefa.
Entusiasmo que nos permite ter o prazer no trabalho e a resistncia que
nos permite comear tudo de novo.
Resistncia ele brasileiro, no desiste nunca, a necessidade de ir onde
nenhum outro foi, chegar a frente de uma maratona.
13. Reconhecimento e Recompensas
Principais motivadores:
Agradecimento pessoal (verbal) do gerente...
Agradecimento, por escrito, do lder...
Promoo por desempenho;
Elogio em pblico;
Reunies para elevao do moral.
Os chefes raramente recompensam seus colaboradores.
Estatsticas mostram que:
58% raramente, ou nunca, receberam agradecimento verbal;
76% raramente, ou nunca, receberam agradecimento por escrito.
78% raramente, ou nunca, receberam promoes baseadas no
desempenho;
81% raramente, ou nunca, receberam elogios em pblico;
92% raramente, ou nunca, participaram de reunies para elevar o moral.
2.
3.
4.
16. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos - Ed. compacta, 6 Ed. 2000.