UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Importancia de la Motivacin en las Empresas

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Edna Georgina Zamora Salazar

Asesor:

L.A.E. Luis Ricardo Olivares Mendoza

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2008
III

AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por darme la dicha de llegar a este momento de mi vida.

A MIS PADRES
Georgina Salazar Vigueras
Francisco Zamora Torres
Por la oportunidad que me dieron de realizar mis estudios
universitarios, por su infinito apoyo, cario y comprensin. Son lo ms
preciado que tengo en la vida, los quiero.

A MI HERMANO
Carlos Roberto Zamora Salazar

Por compartir conmigo tantos momentos especiales de nuestras vidas,

por tu comprensin y por brindarme siempre una muestra de tu cario
cuando ms lo necesitaba. Te quiero Carlitos.

A MI HERMANO
Francisco Zamora Lpez
Por tu apoyo, comprensin y cario.
IV

A MI ASESOR Y SINODALES
Luis Ricardo Olivares Mendoza
Alfonso Daniel Rello Amezcua
Jos Vicente Daz Martnez

Gracias por su comprensin, por su tiempo, disposicin y valiosos

comentarios.

A MIS AMIGAS

Finalmente a mis amigas que siempre estuvieron ah cuando las

necesit, que me brindaron su apoyo y cario. Quiero que sepan que
las quiero y que siempre tendrn un espacio en mi corazn.

NDICE

RESUMEN.1

INTRODUCCIN.3

CAPTULO I EMPRESA
1.1

Qu es una empresa? ..8

1.2

Caractersticas de las empresas ...9

1.3

Clasificacin de las empresas .10

1.3.1 Por su finalidad ..11
1.3.2 Actividad o giro ...11
1.3.3 Origen de capital 12
1.3.4 Por su estructura legal ..14
1.3.5 Magnitud de la empresa ...15
1.3.6 Otros criterios..16

1.4

Propsitos o valores institucionales de la empresa .........17

1.4.1 Econmicos 18
1.4.2 Sociales ...18
1.4.3 Tcnicos ..18

1.5

reas de actividad (funciones bsicas de la empresa) 19

1.5.1 Produccin ..19
1.5.2 Mercadotecnia 19
1.5.3 Finanzas ..19
1.5.4 Administracin de recursos humanos 20

1.6

Recursos ..20
1.6.1 Materiales 20
1.6.2 Tcnicos ..21
1.6.3 Humanos .21
1.6.4 Financieros .21
III

CAPTULO II MOTIVACIN
2.1

Definicin de motivacin 24

2.2

Importancia de la motivacin ........25

2.3

Ciclo de Motivacin .26

2.4

Tipos de motivacin 27
2.4.1 Motivacin primaria y secundaria 27
2.4.2 Motivacin individual y motivacin colectiva .27
2.4.3 Motivacin intrnseca y extrnseca ..28

2.5

Primeras teoras de la motivacin 29

2.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow ...29
2.5.2 Teora X y Y de Mc Gregor ..33
2.5.3 Teora de los dos factores de Herzberg .36

2.6

Teoras Contemporneas de la Motivacin 39

2.6.1 Teora ERC de Alderfer .39
2.6.2 Teora de las necesidades de Mc Clelland 42
2.6.3 Teora de la equidad ..45
2.6.4 Teora de las expectativas 49

CAPTULO III IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA

3.1

La importancia de la motivacin en los empleados ..52

3.2

Clasificacin de los incentivos en las empresas ...52

3.2.1 Incentivos financieros 53
3.2.2 Incentivos no financieros ..55
3.2.3 Incentivos ms comunes en las empresas 56

3.3

Tcnicas y/o programas para lograr la motivacin en los

empleados 59
3.3.1 Administracin por objetivos 60
3.3.2 Programas de reconocimiento a los empleados ..61
3.3.3 Programas de participacin de los empleados .62
3.3.4 Programas de pago variable 66
IV

3.3.5 Planes de pago basados en las capacidades ..68

3.3.6 Prestaciones flexibles ...70
CONCLUSIN...73
FUENTES DE INFORMACIN...76
NDICE DE FIGURAS...78
NDICE DE TABLAS..79

RESUMEN
El presente trabajo se centra en un tema de gran importancia que es la
Motivacin, este no es tema nuevo, ya que desde tiempos remotos debido a las
necesidades y problemas laborales que se han venido suscitando, sta ha tomado
una importancia cada vez mayor y ha sido estudiada con el objetivo de poder a
travs de ella solucionar varios problema laborales que en ocasiones por falta de
sta se generan.

Este trabajo se divide en tres captulos; el primero, abarca los puntos ms

importantes de una empresa, desde su definicin hasta sus reas de actividad, el
segundo, nos detalla los componentes de la Motivacin y menciona tanto su
definicin as como las principales teoras que la respaldan, y por ltimo, el tercer
captulo expone las principales tcnicas y/o programas para lograr la Motivacin
en los empleados.

INTRODUCCIN

Cmo influye la motivacin en las empresas? Todas las personas

necesitan de un motivo para realizar sus actividades de la mejor manera, ya sea
para lograr un objetivo personal o uno profesional. Ninguno de nosotros trabaja
por la misma causa; diferentes personas trabajan por diferentes tipos de motivos.
La comprensin de las necesidades y deseos que las personas esperan satisfacer
mediante su trabajo, es esencial para lograr un diseo del trabajo y una motivacin
de los empleados que resulten satisfactorios. El saber lo que la gente espera de
su trabajo, lo ayudar a disear los trabajos, los sistemas de compensacin y
otras estructuras remunerativas de forma tal que, tanto el empleado como la
empresa queden satisfechos. La motivacin es considerada como el impulso que
conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas
que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est constituida por
todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.
El Gerente, en el desempeo de su ejercicio profesional, y en cualquier
empresa debe saber utilizar la motivacin con todo su alcance, repercusiones, y
usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de
motivacin que se requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le
proporciona a la gerencia una buena integracin de su equipo de trabajo y que se
manifieste un clima organizacional idneo.
Como ya se mencion con anterioridad, la motivacin es de gran importancia
en la realizacin de los trabajos de cualquier empresa. Algunas ventajas que
podemos mencionar al mantener motivado al personal son:

La persona se sentir importante en cualquier empresa.

Est dispuesta a colaborar de la mejor manera posible.

Se sentir a gusto en su trabajo.

Producir ms y con mejor calidad.

Se obtendr mayor rendimiento de ellas.

Durar mayor tiempo en un puesto determinado.

3

El trabajador evitar la bsqueda de otro empleo, por las oportunidades de

progreso y motivacin que le ofrece la empresa.

Se fomentarn las relaciones humanas entre los individuos.

Existe una mejor comunicacin entre ellos, para la resolucin de sus

problemas.

Se establecen los nuevos objetivos y metas, para lograr el desarrollo de la

empresa.

La competencia que existe entre las personas para lograr los objetivos, nos
ayudar a valorar sus esfuerzos.

Por eso es de suma importancia tener en cuenta cul sera la mejor manera
de lograr que los empleados se encuentren motivados para realizar sus
actividades correctamente y de sta manera lograr que la empresa cumpla con
sus principales objetivos.

En muchas ocasiones se concibe errneamente la motivacin como un

rasgo personal previamente determinado; es decir, algunos lo poseen y otros no.
Tal designacin nos hara considerar que un mismo individuo siempre ser
perezoso y falto de motivacin.

A nivel prctico esto recae en la actitud del gerente que encasilla y califica
de perezosos a ciertos subordinados.

La afirmacin anterior sera fundamentalmente trascendente si se intentara

iniciar cualquier cambio tendiente a mejorar la situacin de la empresa, porque
entonces se tendra que prescindir de los servicios de estos empleados, y si acaso
son numerosos, a menudo las empresas se quedaran sin personal. Este cambio
frecuentemente en la empresa acabara con los esfuerzos, el capital y finalmente
con ella.

Los conocimientos sobre motivacin indican que esto no es necesario,

sobre todo sabiendo que la motivacin es el resultado de la interaccin entre el
individuo y la situacin, y que el grado de ella vara entre las personas e
individualmente, segn el momento y la manera en cada empleado valida los
estmulos de la organizacin como satisfactores de sus necesidades. Es por ello
que no puede hablarse de motivacin del empleado sin dejar presente que la
empresa slo facilita o dificulta al estimular al empleado, conocindolo y
otorgndole aquellos incentivos que considera que lo impulsarn hacia el logro de
la meta.

ste trabajo mencionar los puntos ms relevantes acerca de una empresa,

ya que hay que tener presente que la administracin se da cuando las personas
se coordinan para lograr un objetivo, de esta manera se crea una empresa, esto
es, un mecanismo social con el poder de lograr ms de lo que podra conseguir
cualquier persona de manera independiente. El xito o fracaso de la empresa
depende de la eficacia y eficiencia con la que obtenga y utilice sus recursos. El
trabajo implicado en la combinacin y direccin del uso de los recursos para lograr
propsitos especficos se denomina administracin, y que dentro de sta se
menciona el papel que juega la motivacin y resalta la importancia de sta para
lograr que los empleados se beneficien tanto ellos como la organizacin, tomando
en cuenta que el empleado al realizar sus actividades de forma eficiente, logra una
satisfaccin laboral, lo que le llevar a superarse profesionalmente y con ello
contribuye al logro de los objetivos de la empresa. A continuacin se describen
brevemente los contenidos de los tres captulos en que se divide este trabajo:

En el primer captulo se muestra la definicin de empresa, su importancia,

sus criterios de clasificacin y cules son los elementos que la conforman, en este
caso; los propsitos o valores, las reas de actividad y los recursos de las mismas.

En el segundo captulo se tocarn puntos importantes como disposiciones

generales acerca de la Motivacin, algunas definiciones sustentadas por diversos
5

autores, la importancia que tiene la Motivacin, los distintos tipos y las principales
teoras en las cuales se basa la Motivacin.

En el tercer captulo se presenta la relacin que tiene la Motivacin con las

empresas y se menciona la importancia de la Motivacin en las mismas, y las
tcnicas y/o programas ms comunes que sirven para implementarla dentro de
una empresa.

CAPTULO I: EMPRESA

1.1 Qu es una empresa?

Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin
se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del
medio humano en el que la propia empresa acta. (Fernndez Arena, 1991, p.
125).

Mnch, (2003: 43) hace mencin de algunas definiciones de empresa de

diversos autores, como se muestra a continuacin:

Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un

gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas
y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Espaola. La entidad integrada por el

capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la
consiguiente responsabilidad.

Isacc Guzmn Valivia. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el

trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en que la propia empresa acta.

Jos Antonio Fernndez Arena. Es la unidad productiva o de servicio que,

constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administracin para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de

valorbien se trate de mercancas o de servicio, para obtener una ganancia o
utilidad mutuas.

Ronald Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas

con el fin de producir bienes o rendir beneficios.
De acuerdo al anlisis de las definiciones anteriores coincido con la
siguiente definicin de empresa:

Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo,

se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades
de la comunidad. (Mnch, 2003, p. 44).

1.2 Caractersticas de las empresas

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y
poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en
la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono
los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria
y equipo, mano de obra, capital, etc. Toda empresa engloba una amplia gama de
personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que
reflejan una promesa de colaboracin.

Las empresas se caracterizan por:

Perseguir una retribucin por los bienes o servicios que presta.

Operar conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud,

entre otras).

Fijar objetivos.

Valerse de la administracin para operar un sistema propio.

9

Correr riesgos.

Incluir a personas.

Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna forma, lo cual
significa que interactan.

Estas interacciones siempre se podrn ordenar o describir conforme a cierto

tipo de estructura.

Todas las personas de una empresa tienen objetivos personales, algunos

de ellos motivan sus acciones o forma de proceder. Cada persona espera
que su participacin en la empresa ayude al logro de sus objetivos
personales.

Estas interacciones pueden tambin ayudar a alcanzar objetivos comunes,

quiz diferentes, pero relacionados con sus objetivos personales.

1.3 Clasificacin de las empresas

Las empresas pueden ser clasificadas de acuerdo a los distintos criterios
que se enumeran en la tabla 1.1.

Clasificacin de las empresas

Criterio

Modalidad

Por su finalidad
Por su actividad

Lucrativas
Industriales

Por el origen de su capital

Por su estructura legal

Comerciales

No lucrativas
Agrcolas

Servicios

Privada

Pblica

Personas fsicas

Personas morales

Tabla 1.1 Clasificacin de las empresas

Fuente: Garza Trevio, 2000, p. 42.

10

1.3.1 Por su finalidad

Empresas lucrativas

Las empresas lucrativas buscan beneficios econmicos, se crean para

producir bienes y servicios rentables y estn constituidas por personas que
desean multiplicar su capital y obtener beneficios o utilidades que se denominan
dividendos.

Empresas no lucrativas

Las empresas no lucrativas son las que, no persiguen fines de lucro.

Obtienen beneficios pero no utilidades. Deben manejar sus recursos con
productividad en su ms alto nivel.

La finalidad de las empresas no lucrativas es comnmente asistencial,

educativa, cultural, intelectual, social o recreativa sin fines utilitarios.

1.3.2 Por su actividad: industriales, comerciales, agrcolas y de servicios

Una de las clasificaciones tpicas de las empresas es agruparlas por su

actividad en industriales, comerciales, agrcolas y de servicios.

Las

empresas

industriales

son

las

que

realizan

actividades

de

transformacin, reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al

incorporarles procesos productivos.

Las empresas agrcolas: ganaderas, de pesca o silvcolas, son las

dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadera, pesca o silvcolas.

Las empresas comerciales: slo realizan procesos de intercambio, son

11

establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el

valor de la distribucin o la disponibilidad.

Las empresas de servicios: se caracterizan por llevar a cabo relaciones e

interacciones sin importar los atributos fsicos. Los servicios son relacin,
negociacin, comunicacin. Un servicio es una idea, es una informacin o una
asesora.
Cules son las empresas de servicios? Los servicios pueden ser
prestados por instituciones que denominamos empresas o por personas fsicas.

Qu caracteriza a los servicios? Tres caractersticas los distinguen de los

productos o bienes:

4 Son intangibles.
5 Son heterogneos.
6 Caducan.

Los servicios son intangibles. Contrariamente a los productos materiales no

se los puede tocar, probar, oler o ver. Los consumidores que solicitan servicios,
generalmente no tienen nada tangible que colocar en la bolsa de compra.

Los servicios son heterogneos, es decir, los servicios varan porque se

llevan a cabo por personas. No tienen la estandarizacin de un producto.
Los servicios estn afectados de caducidad, es decir, no se pueden
almacenar, se tienen que usar cuando estn disponibles.

1.3.3 Por el origen de su capital: empresa privada y empresa pblica

Las empresas privadas son constituidas y administradas por los

particulares. Los empresarios son los que se encargan de crear, sostener y
12

acrecentar el patrimonio y los resultados de la empresa. El empresario requiere de

iniciativa para encontrar y aprovechar las oportunidades y automotivacin personal
para enfrentar incertidumbres y riesgos. Los empresarios se distinguen tambin
por una dosis importante de creatividad y espritu de motivacin.

Una lista sinttica de las responsabilidades y funciones que se asigna a s

mismo un empresario sera la siguiente:

Bsqueda y hallazgo de oportunidades econmicas.

Manejo de los recursos financieros necesarios para el logro y realizacin de

los proyectos de la organizacin.

Seleccin y capacitacin de los recursos humanos.

Responsabilidad ltima (ms all del director) de la administracin de la

organizacin.

Afrontar la mayor parte de la incertidumbre y el riesgo, y responsabilizarse

de reducirlos al mnimo.

La responsabilidad ltima de mantener un espritu de reto en la

organizacin.

Realizar todas las negociaciones (polticas, financieras, laborales, etc.)

necesarias.

Recolectar y utilizar toda la informacin til.

Ser un buen lder.

Las compaas privadas fueron las primeras en reconocer, por motivos de

supervivencia, la necesidad de la administracin. Toda empresa particular est
obligada a tener una operacin sana: invertir, producir, vender, obtener utilidades.
Las firmas de propiedad privada se iniciaron como ingenio y creatividad, con
sacrificio, as como mediante el incremento de esfuerzos y recursos.

La empresa pblica est determinada por las actividades que el Estado se

reserva para su administracin. Una de sus categoras son organizaciones
13

productivas, que por su importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta.

Estas compaas han sido llamadas paraestatales, cuyo ejemplo mayor es
Petrleos Mexicanos (PEMEX).

Las empresas pblicas tambin comprenden organizaciones que tienen una

funcin social o asistencial, por ejemplo, el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS).

Las empresas pblicas generaron, bajo la proteccin subsidiada del Estado,

numerosos fideicomisos, cooperativas, uniones, asociaciones, etc. Crearon un
complejo e ineficiente conjunto de organizaciones que cost enormes recursos y
despilfarros, por lo cual est siendo redimensionada en numerosos pases.

1.3.4 Por su estructura legal: personas fsicas y personas morales.

La ley distingue entre personas fsicas y personas morales. Las primeras

son todas las personas o individuos que poseen, por el hecho de serlo,
obligaciones y derechos de goce y ejercicio.

El artculo 25 del Cdigo Civil considera a personas morales a:

Las naciones, los estados y los municipios.

Las corporaciones de carcter pblico reconocidas por la ley.

Las sociedades civiles y/o mercantiles.

Los sindicatos y las asociaciones profesionales.

Las sociedades cooperativas y mutualistas.

Las asociaciones distintas a las enumeradas, que se propongan fines

polticos, cientficos, artsticos, de recreacin o de cualquier otro fin lcito,
siempre que no fueran desconocidas por la ley.

14

Las empresas reconocidas fiscalmente en Mxico son las sociedades

mercantiles y las personas fsicas. La constitucin en una estructura legal depende
de los propios intereses y del inters del negocio.

Su definicin en la Ley General de Sociedades Mercantiles es la siguiente:

Sociedad en nombre colectivo

Sociedad de comandita simple

Sociedad en comandita por acciones

Sociedad de responsabilidad limitada

Sociedad cooperativa

Sociedad annima

Sociedad annima de capital variable

1.3.5 Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la

empresa, porque de acuerdo al tamao puede establecerse si es micro, pequea,
mediana o grande; sin embargo al aplicar este criterio se puede encontrar cierta
dificultad al determinar los lmites de la misma. Entre los ms usuales se
encuentran los siguientes:

Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto del

capital.

Personal ocupado. Segn Mndez (2002), este criterio establece que una
empresa pequea es aquella en la que laboran entre 16 y 100 empleados;
una mediana, aquella que tiene entre 101 y 250 empleados; y una grande
es aquella que se compone de ms de 250 empleados.

Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de

maquinizacin que existe en el proceso de produccin; es pequea en la
que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal
15

aunque pueda estar mecanizada. Una empresa mediana puede estar

mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y
menos manos de obra. Por ltimo la gran empresa es aquella que est
altamente mecanizada y/o sistematizada.

Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado de

la empresa que abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio,
una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando
sus ventas son nacionales, y grande cuando se cubre mercados
internacionales.

Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los

criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor
importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una
interpolacin entre la grande y pequea.

Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud

de la empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada
situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son cambiantes; sin
embargo pueden servir para orientarnos al determinar el tamao de la empresa.
(Mnch, 2003, p. 47).

1.3.6 Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras

caractersticas. Ejemplos:

Criterios econmicos. Mnch (2003: 48) menciona que de acuerdo con

Diego Lpez Rosado, economista mexicano, las empresas pueden ser:

Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no

16

se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de

otros que ya se produzcan en ste, y que contribuyen en forma importante
al desarrollo econmico del mismo.

Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas

que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit
sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias.

Bsicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms

actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.

Semibsicas. Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente

las necesidades vitales de la poblacin.

Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.

1.4 Propsitos o valores institucionales de la empresa

La empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la
vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de valores deseables que le
permita satisfacer las necesidades del medio en el que acta, y operar con tica.

Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios: Proceder bien

resulta a larga buen negocio. Esto es cierto, pues la tica evita mltiples
problemas a la empresa.

Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el

conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la
empresa se dividen en tres reas importantes: los econmicos, los sociales y los
tcnicos, a continuacin se describen sus caractersticas principales. (Mnch,
2003, p. 48).

17

1.4.1 Econmicos

Tendientes a lograr beneficios monetarios:

a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos

justos sobre la inversin colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.

1.4.2 Sociales

Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de

calidad, en las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir
materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
c) Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de
cargas tributarias.
d) Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin
ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.

1.4.3 Tcnicos

Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:

a) Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas

ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro
de sus objetivos.
b) Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la
18

creacin de tecnologa nacional.

1.5 reas de actividad (funciones bsicas de la empresa)

Tambin son conocidas como reas de responsabilidad, departamentos o
divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la
empresa a fin de lograr sus objetivos. (Mnch, 2003, p. 51).

1.5.1 Produccin

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms

importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la
elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

1.5.2 Mercadotecnia

Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de

los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los
factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin
en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado.

1.5.3 Finanzas

De vital importancia es sta funcin, ya que toda empresa trabaja con base
en constantes movimientos de dinero. sta rea se encarga de la obtencin de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada
uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

19

El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y

administracin de los recursos financieros.

1.5.4 Administracin de recursos humanos.

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas

caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de
programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y
desarrollo.

1.6 Recursos
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente
con una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente,
contribuyan a su funcionamiento adecuado.

Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines

de la administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin
obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador
siempre deber evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican
en: materiales, tcnicos, humanos y financieros. (Mnch, 2003, p. 56).

1.6.1 Materiales

Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos,

herramientas, etc.
b) Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc.

20

1.6.2 Tcnicos

Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinacin de los otros recursos:

a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas,

sistemas administrativos, etc.
b) Frmulas, patentes, etc.

1.6.3 Humanos

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; es el

trabajo que aporta el conjunto de empleados o colaboradores de una empresa.
(Gmez Ceja, 1984, p. 43).

La administracin debe poner especial inters en los recursos humanos,

pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la
habilidad de aqul, de su fuerza fsica, de su inteligencia, de sus conocimientos y
experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado
manejo de los dems elementos de sta.

1.6.4 Financieros

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una
empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.

Entre los recursos financieros propios se pueden citar:

1. Dinero en efectivo.
2. Aportaciones de los socios (acciones).
3. Utilidades.
21

Los recursos financieros ajenos estn representados por:

1. Prstamos de acreedores y proveedores.

2. Crditos bancarios o privados.
3. Emisin de valores (bonos, cdulas, etc.)

Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de
la empresa. Del correcto manejo de los mismos y de su productividad depender
el xito de cualquier empresa.

22

CAPTULO II: MOTIVACIN

23

2.1 Definicin de motivacin

Qu es la motivacin? Quiz el punto de partida sea decir lo que la
motivacin no es. Muchas personas cometen el error de pensar que la motivacin
es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. En la
prctica, los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no
estn motivados. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es flojo
o siempre carece de motivacin, pero gracias a los conocimientos de la materia
indican que no es verdad. Lo que sabemos de la motivacin es el resultado de la
influencia recproca del empleado y la situacin. Sin duda, las personas tienen un
impulso motivador bsico distinto. As mientras se analiza el concepto de
motivacin hay que tener presente que su intensidad vara segn las personas y
en las mismas personas en momentos distintos.

Motivacin representa: aquellos procesos psicolgicos que causan la

estimulacin, la direccin y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los
objetivos. (Kreitner/Kinicki, 1997, p. 152).

Motivacin se define como: los procesos responsables del deseo de un

individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales,
condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual. (Robbins/Coulter, 2005, p. 392).

Se definir motivacin como: los procesos que dan cuenta de la intensidad,

direccin y persistencia del esfuerzo del individuo por conseguir una meta.
(Robbins, 2004, p. 155).

24

Los tres elementos fundamentales en la anterior definicin son intensidad,

direccin y persistencia. La intensidad consiste en cunto se esfuerza una
persona. Es el elemento en el que se piensa casi siempre que se habla de
motivacin. No es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados
de desempeo si el esfuerzo no se canaliza en una direccin que beneficie a la
organizacin. Por tanto, se debe considerar la calidad del esfuerzo tanto como su
intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de
la organizacin y es congruente con ellas. Por ltimo, la motivacin tiene una
vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona
su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para
alcanzar la meta.

2.2 Importancia de la motivacin

La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin.

Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es

imposible comprender el comportamiento de las personas. Krech, Crutchfield y
Ballachey (1962) mencionan que: el preguntarse el por qu se acta de sta o de
aquella manera corresponde al campo de la motivacin. La motivacin se explica
en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por
palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el
aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin
establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de
energa para el ser humano.

En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las

necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y
las capacidades del individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias,
25

el proceso que dinamiza el comportamiento es ms o menos semejante en todas

las personas. En otras palabras, aunque varen los patrones de comportamiento,
en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.

2.3 Ciclo motivacional

La motivacin se puede describir a travs de un ciclo, ya que cada vez que
se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Cada vez que
aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz, el individuo va a satisfacer la necesidad y

descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el
organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin
al ambiente. La figura que sigue muestra el ciclo motivacional.

Etapas del ciclo motivacional

EQUILIBRIO
INTERNO

ESTMULO O
INCENTIVO

NECESIDAD

TENSIN

COMPORTAMIENTO
O ACCIN

SATISFACCIN

Figura 2.1 Etapas del ciclo motivacional.

Fuente: Chiavenato, 2000, P. 70.

26

2.4 Tipos de motivacin

As como existen variados conceptos acerca de la motivacin, tambin
existen varios tipos de sta. A continuacin se detallan algunos:

2.4.1 Motivacin primaria y secundaria

Existen motivaciones primarias y secundarias, las primarias como su

nombre lo indica estn ligadas con las necesidades biolgicas que interactan
muy poco con la conducta, pueden ser motivadas originalmente por estas, pero
concluidos por procesos complejos de condicionamiento y aprendizaje. Las
motivaciones secundarias, se adoptan debido a experiencias, llegan a ser el
resultado del vivir individual y del aprendizaje. Por ejemplo, la motivacin a vivir
con ciertos lujos.

Gonzlez, B. A. (2007). La motivacin como medio de la productividad

organizacional. Monografa, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz.

2.4.2 Motivacin individual y motivacin colectiva

La motivacin de un equipo es algo ms que la suma de las motivaciones

de cada uno de sus miembros. Supone, ms que una yuxtaposicin de varios yo,
la existencia de un nosotros.

Una institucin debe ser un organismo, no un mecanismo, debe lograr una

comunidad de vida, no una mera cuota de produccin. Hay que considerar dos
aspectos: la motivacin del individuo dentro del grupo y la motivacin del grupo
como tal. Respecto al primero, cabe citar los estudios del psiclogo ruso O. I.
Zotova.

27

Los principales motivadores resultaron ser, por orden de importancia:

Amistad del grupo, ayuda mutua.

97%

Posibilidad de desplegar creatividad.

60%

Importancia social del trabajo.

48%

Perfeccionismo profesional.

42%

Buen salario.

22%

En trminos generales, influyen mucho las polaridades de:

Independencia o dependencia.

Creatividad o rutina.

Cooperacin o rivalidad.

Estmulos mediatos o estmulos diferidos.

Organizacin gil u organizacin torpe.

2.4.3 Motivacin intrnseca y extrnseca.

La intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el

simple placer de realizarla, por la satisfaccin que se experimenta mientras se
aprende, explora o trata de entender algo nuevo, sin que exista ningn incentivo
externo. Un hobby es un ejemplo tpico de este tipo de motivacin, mientras que
las extrnsecas son aquellas en busca de una recompensa final, tales como:
dinero, una buena calificacin en clase, o un trofeo en un evento deportivo.

28

2.5 Primeras teoras de la motivacin

La dcada de 1950 fue un periodo fructfero en el desarrollo de los
conceptos de la motivacin. En esa poca se formularon tres teoras que, si bien
fueron muy atacadas, todava son las explicaciones ms conocidas de la
motivacin de los empleados. Se trata de la teora de la jerarqua de necesidades
de Maslow, las teoras X y Y, y la teora de los dos factores.

Debemos conocer estas teoras por cuando menos dos razones: a)

representan los cimientos sobre los que se erigen las teoras contemporneas, y
b) los administradores en ejercicio todava recurren a ellas y a su terminologa
para explicar la motivacin de los empleados.

2.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow postula que: hay una

jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealizacin. A medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en
la dominante. (Robbins, 2004, p. 256).

Se puede asegurar que la teora de la motivacin ms conocida es la

jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, quin postul que en cada ser
humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:

1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de

carcter orgnico.
2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y
amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo,
autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como
29

posicin, reconocimiento y atencin.

5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin.

En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente

satisfechas, la siguiente se vuelve la dominante. En la figura 2.2, el individuo
asciende de los peldaos de la jerarqua.
Pirmide de Maslow

Autorrealizacin
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Figura 2.2 Pirmide de Maslow.
Fuente: Robbins, 2004, p. 156.

Desde el punto de vista de la motivacin, la teora afirmara que aunque

ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si est lo suficientemente
satisfecha deja de motivar. Entonces, y de acuerdo con Maslow, para motivar a
una persona hay que comprender en qu parte de la jerarqua se encuentra ahora
y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en ese
momento o de los niveles superiores.

Las necesidades fisiolgicas aparecen en la base de la pirmide porque

suelen tener la mayor fuerza hasta que se hallan de algn modo satisfechas. Son
las necesidades humanas bsicas de sustento: alimentacin, alojo, cobijo. Hasta
que las necesidades bsicas estn satisfechas al grado que se requiere para la
30

operacin adecuada del organismo, la mayor parte de las actividades del individuo
se encontrarn en este nivel, y las otras necesidades tendrn poca motivacin.

Pero qu pasa con la motivacin si las necesidades bsicas comienzan a

quedar satisfechas? En lugar de stas, se vuelven importantes necesidades de
otros niveles, que motivan y dominan el comportamiento del individuo. Cuando
estas necesidades logran alguna satisfaccin surgen otras inferiores, y as
sucesivamente hacia abajo de la jerarqua.

Una vez gratificadas las necesidades fisiolgicas, la necesidad de

seguridad se vuelve predominante, como se observa la figura 2.2. En esencia,
consisten en la necesidad de estar libre del miedo al peligro fsico y a la privacin
de la satisfaccin de las necesidades bsicas. Adems del aqu y ahora, existe la
preocupacin por el futuro. Podr el individuo mantener su propiedad o su
empleo de modo que le brinden alimentacin y abrigo maana y el da siguiente?
Cuando la seguridad est en peligro, las otras cosas no parecen importantes.

Ya que las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn razonablemente

bien satisfechas, las necesidades sociales, se convierten en las dominantes, como
se aprecia en la figura 2.2. Como somos seres sociales, tenemos la necesidad de
pertenecer y ser aceptados en diversos grupos. Cuando las necesidades sociales
se vuelven las dominantes, el individuo luchar por tener relaciones significativas
con los dems.

Despus de que el individuo comienza a satisfacer sus necesidades de

pertenencia, en general quiere ser ms que slo un miembro del grupo. Entonces
siente la necesidad de estima (tanto la autoestima, como el reconocimiento de los
dems). Casi toda la gente tiene la necesidad de una evaluacin personal elevada
que se base firmemente en la realidad: el reconocimiento y el respeto de otros. La
satisfaccin de las necesidades de estima produce sentimientos de confianza
personal, prestigio, poder y control. La gente comienza a sentir que es til y que
31

tiene algn efecto en su entorno. Pero hay otras ocasiones en las que no se puede
satisfacer la necesidad de estima mediante un comportamiento constructivo.
Cuando

esta

necesidad

es

dominante,

el

individuo

puede

recurrir

comportamientos perjudiciales e inmaduros para satisfacer el deseo de atencin.

As, no siempre se obtiene el reconocimiento mediante un proceder maduro y
adaptado. A veces se consigue por medio de acciones perjudiciales e
irresponsabilidades. De hecho, algunos de los problemas sociales que hoy
encaramos tienen sus races en la frustracin de las necesidades de estima.

Cuando las necesidades de estima comienzan a ser satisfechas

adecuadamente,

las

necesidades

de

autorrealizacin

se

vuelven

las

preeminentes. La de autorrealizacin es la necesidad de llevar al mximo nuestro

potencial, cualquiera que sea. As la necesidad de autorrealizacin es el deseo de
convertirse en lo que uno puede ser. Cada quien satisface esta necesidad de
diversas maneras.

Maslow separ las cinco necesidades en orden superior e inferior. Defini

las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales,
de estima y de autorrealizacin como de orden superior. La distincin entre unas
y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se
gratifican internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos
como salario, contrato colectivo y antigedad).

En realidad no quiere darse la impresin de que un nivel de necesidades

tiene que estar satisfecho por completo antes de que aparezca el siguiente nivel
de importancia. En realidad, en nuestras sociedades casi todos tendemos a estar
en parte satisfechos y en parte no en cada nivel; la mayor satisfaccin suele
hallarse en el nivel de las necesidades fisiolgicas, y no en los niveles sociales, de
estima y de autorrealizacin. Pero incluso los miembros de las sociedades menos
favorecidas, buena parte de cuyo comportamiento tiende a dirigirse a satisfacer las
32

necesidades fisiolgicas y de seguridad, funciona hasta cierto punto en los otros

niveles. As, la jerarqua de Maslow no pretende ser un esquema de todo o nada,
sino uno que sea til para predecir la conducta de acuerdo con su mayor o menor
probabilidad.

La teora de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre

los administradores en ejercicio.

2.5.2 Teora X y Y de McGregor

La teora X postula la suposicin de que a los empleados no les gusta su

trabajo, son flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a
trabajar. (Robbins, 2004, p. 157).

En cambio la teora Y postula la suposicin de que a los empleados les

gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos
mismos. (Robbins, 2004, p. 157).

Douglas McGregor postul dos puntos de vista sobre los seres humanos:
uno, negativo, llamado teora X, y el otro, positivo, la teora Y.

Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus

empleados, McGregor concluy que la opinin de aqullos sobre la naturaleza
humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su
comportamiento hacia sus subordinados.

De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:

1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de

evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
33

amenazarlos con castigos para conseguir las metas.

3. Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones
formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del
trabajo y exhibirn pocas ambiciones.

La teora X da por sentado que casi todos prefieren ser dirigidos, no estn
interesados en aceptar responsabilidades y quieren la seguridad por encima de
todo. Junto a esta filosofa se encuentra la creencia de que est motivada por el
dinero, los beneficios complementarios y las amenazas de castigo.

Los gerentes que aceptan las premisas de la teora X se esfuerzan por

estructurar, controlar y supervisar de cerca a sus empleados. Les parece evidente
que el control externo es el apropiado para manejar gente poco confiable e
irresponsable.

Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana,

McGregor seal cuatro premisas que llam teoria Y:

1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o

jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los
objetivos.
3. La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la
poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.

La teora Y asume que la gente no es, por naturaleza, floja y poco confiable.
Afirma que bsicamente los individuos pueden dirigirse solos y ser creativos en el
trabajo si estn motivados en forma adecuada; por lo tanto, desatar el potencial
34

del individuo tiene que ser una tarea esencial de la administracin. La gente
motivada con propiedad alcanza mejor sus propias metas si dirige sus esfuerzos a
la consecucin de los objetivos de la organizacin.

La impresin que deja el estudio de la teora X y la teora Y es que los

gerentes que aceptan las suposiciones de la primera acerca de la naturaleza
humana acostumbran dirigir, controlar y supervisar de cerca a la gente, mientras
que los seguidores de la teora Y apoyan y facilitan su trabajo.

La administracin est interesada en el trabajo, y el trabajo, de acuerdo con

McGregor, es tan natural y puede ser tan gratificante como el juego. Despus de
todo, tanto el trabajo como el juego son actividades fsicas y mentales; en
consecuencia, no tienen diferencias inherentes. En realidad, sin embargo (sobre
todo en la administracin que sigue la teora X), es posible apreciar una clara
diferencia, en la satisfaccin de necesidades. Mientras que el juego lo controlan
internamente los participantes (ellos deciden qu quieren hacer), el trabajo est
controlado desde fuera por otros la gente no tiene el control de su empleo). As, la
administracin y sus suposiciones acerca de la naturaleza humana han
establecido una distincin entre juego y trabajo que no parece natural. En
consecuencia, la gente se sofoca en el trabajo, de ah que busque excusas para
pasar cada vez ms tiempo lejos de su puesto y satisfacer sus necesidades de
estima y autorrealizacin (suponemos que tiene el dinero suficiente para cumplir
con sus necesidades fisiolgicas y de seguridad). Dado que estn condicionados
por una administracin de teora X, casi todos los empleados consideran al trabajo
como un mal necesario y no como una fuente de satisfaccin y retos personales.

En cambio las empresas que practican la teora Y tienen equipos de trabajo

cohesionados y se han desarrollado al grado de que las metas de los equipos son
paralelas a las suyas. En tales empresas, la productividad es elevada y la gente
acude de buena gana a su puesto porque el trabajo es inherentemente
satisfactorio.
35

Cules son las implicaciones para la motivacin si aceptamos el anlisis

de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el contexto del marco terico de
Maslow. En la teora X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a
los individuos. En la teora Y se asume que nos rigen las necesidades de orden
superior. El propio McGregor sostena la conviccin de que las premisas de la
teora Y son ms vlidas que la teora X. Por tanto, propona ideas como la toma
participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes,
as como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al mximo
la motivacin laboral en los empleados.

2.5.3 Teora de los dos factores de Herzberg

La teora de los dos factores dice que: los factores intrnsecos se

relacionan con la satisfaccin laboral, en tanto que los extrnsecos con la
insatisfaccin. (Robbins, 2004, p. 159).

La teora de los dos factores (tambin llamada teora de motivacin e

higiene) fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. Convencido de que la
relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste
bien puede determinar el xito o el fracaso, Herzberg investig en la pregunta
sobre qu quiere la gente en su trabajo. As, pidi a las personas que detallaran
situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su
puesto.

De las respuestas obtenidas por Herzberg concluy que la contestacin

dada por las personas cuando se sentan bien con su trabajo eran
significativamente distintas que cuando se sentan mal. Los factores intrnsecos,
como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, estn vinculados con
la satisfaccin. Los entrevistados que se sentan bien con su trabajo se atribuan a
ellos mismos estos factores. En cambio, los encuestados insatisfechos citaban
factores extrnsecos, como la supervisin salario, normas de la compaa y
36

condiciones laborales.

De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfaccin laboral

son distintos que los que llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores
que se proponen eliminar factores de insatisfaccin traern la paz, pero no por
fuerza la motivacin: aplacarn a los trabajadores en lugar de motivarlos. En
consecuencia Herzberg denomin factores de higiene a las condiciones de
trabajo, como calidad de la supervisin, salario, polticas de compaa,
condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral.
Cuando son adecuados, las personas no se sentirn insatisfechas, aunque
tampoco estarn satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto,
Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con
sus resultados concretos, como oportunidades de ascender, oportunidades de
crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las
caractersticas que ofrecen una remuneracin intrnseca para las personas.

Factores motivacionales y factores higinicos

Factores motivacionales

Factores higinicos

(De satisfaccin)

(De insatisfaccin)

Contenido del cargo

Contexto del cargo

(Cmo se siente el individuo en relacin con (Cmo se siente el individuo en relacin con su
su CARGO)

EMPRESA)

1. Trabajo en s

1. Las condiciones de trabajo

2. Realizacin

2. Administracin de la empresa

3. Reconocimiento

3. Salario

4. Progreso profesional

4. Relaciones con el supervisor

5. Responsabilidad

5. Beneficios y servicios sociales

Tabla 2.1 Factores motivacionales y factores higinicos.

Fuente: Chiavenato, 2000, p. 575.

37

La teora de los dos factores tambin tiene sus crticos. Entre las objeciones
en su contra estn las siguientes:

1. El procedimiento que sigui Herzberg est limitado por su metodologa.

Cuando las cosas salen bien, las personas se atribuyen los mritos.
Cuando salen mal, culpan al entorno.
2. La confiabilidad de la metodologa de Herzberg es cuestionable. Quienes
califican deben hacer interpretaciones, de modo que contaminan los
resultados porque entienden una respuesta de cierta manera mientras que
tratan una respuesta similar de manera distinta.
3. No se emple ninguna medida general de la satisfaccin. Es posible que a
una persona no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo
considere aceptable.
4. La teora no concuerda con las investigaciones anteriores. La teora de los
dos factores pasa por alto las variables situacionales.
5. Herzberg presume una relacin entre satisfaccin y productividad, pero su
metodologa de investigacin se centr en la satisfaccin y no en la
productividad. Para que tal investigacin hubiera sido relevante, se debe
asumir una relacin slida entre satisfaccin y productividad.

A pesar de las crticas, la teora de Herzberg ha sido ampliamente estudiada

y pocos administradores desconocen sus recomendaciones. La popularidad en los
ltimos 35 aos de extender verticalmente los puestos para dar a los trabajadores
ms responsabilidad en la planeacin y en el control de su trabajo puede atribuirse
en buena parte a los resultados y sugerencias de Herzberg.

38

2.6 Teoras Contemporneas de la Motivacin

Las teoras mencionadas anteriormente son muy conocidas pero no han
resistido bien un examen ms detenido. Hay varias teoras contemporneas que
tienen algo en comn: tienen un grado razonable de apoyo documental. Esto no
significa que las teoras de las que se hablar sean incuestionablemente
correctas. Se les llama teoras contemporneas no porque todas hayan sido
concebidas hace poco, sino porque representan la explicacin moderna de la
motivacin de los empleados.

2.6.1 Teora ERC de Alderfer

La teora ERC postula que hay tres grupos de necesidades bsicas:

existencia, relacin y crecimiento. (Robbins, 2004, p. 161).

Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, revis la jerarqua de

necesidades de Maslow para que concordara mejor con las investigaciones
empricas y llam a su versin teora ERC.

Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades bsicas:

existencia, relacin y crecimiento, de donde viene la denominacin de teora ERC.
El grupo de existencia remite a la provisin de nuestros elementales requisitos
materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow consideraba necesidades
fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son las de relacin:
el deseo que tenemos de mantener vnculos personales importantes. Estos
deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los dems y
corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo
de la necesidad de estima. Por ltimo, Alderfer delimit las necesidades de
crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Aqu se incluye el
componente interior de la categora de estima de Maslow y las caractersticas
propias de la autorrealizacin.
39

A diferencia de la teora de la jerarqua de necesidades, en la teora ERC se

seala que 1) es posible que estn en activo dos o ms necesidades al mismo
tiempo, y 2) si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores, se
acenta el deseo de satisfacer las inferiores.

Maslow aseveraba que un individuo deba quedarse en cierto nivel de

necesidades hasta que las satisficiera. En la teora ERC se observa que cuando
una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo
de compensar una necesidad inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer
una necesidad de trato social aumentara el deseo de ms dinero o de mejores
condiciones laborales. Entonces, la frustracin puede originar una regresin a una
necesidad inferior.

En resumen, la teora ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfaccin

de las necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores,
pero varias necesidades pueden fungir como aliclientes al mismo tiempo y la
frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una
regresin a una necesidad inferior.

Varios estudios prestan apoyo a la teora ERC, pero tambin hay pruebas
de que no funciona en algunas organizaciones. Comoquiera que sea, la teora
ERC representa una versin ms vlida de la jerarqua de necesidades.

40

Comparacin de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer

Modelo de jerarqua de las

necesidades de Maslow

Necesidades de
autorrealizacin

Necesidades de estimacin y
estatus

Modelo de los dos factores

de Herzberg

Trabajo mismo
Logro
Posibilidad de crecimiento
Responsabilidad

Modelo ERC de Alderfer

Necesidades de
crecimiento

Ascenso
Reconocimiento

Estatus
Necesidades de pertenencia
y sociales

Relaciones con los

supervisores
Relaciones con los
compaeros
Relaciones con los
subordinados
Calidad de la supervisin

Necesidades de
relacin

Necesidades de seguridad
Polticas y administracin de
la compaa
Seguridad en el empleo

Necesidades fisiolgicas

Necesidades de
existencia

Condiciones de trabajo
Remuneracin

Figura 2.3. Comparacin de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer.

Fuente: Davis/Newtrom, 1999, p. 133.

41

2.6.2 Teora de las necesidades de Mc Clelland

La teora de las necesidades de Mc Clelland postula que: el logro, poder y

afiliacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin.
(Robbins, 2004, p. 162).

McClelland y sus colaboradores formularon una teora de las necesidades

que se enfoque en tres: necesidades de logro, de poder y de afiliacin, que se
definen como sigue:

Necesidades

de

logro.

El

impulso

por

sobresalir,

por

tener

realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito.

Necesidades de poder. Necesidad de hacer que los otros se

conduzcan como no lo habran hecho de otro modo.

Necesidad de afiliacin. Deseo de tener relaciones amistosas y

cercanas.

Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las
realizaciones personales ms que por las recompensas del xito en s. Tienen el
deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente de lo que se ha hecho
antes. Este impulso es la necesidad de logro. De las investigaciones sobre la
necesidad de logro, McClleland encontr que los grandes realizadores se
distinguen de los dems por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan las
situaciones en las que asuman la responsabilidad social de hallar la solucin de
los problemas, en las que reciban retroalimentacin rpida sobre su desempeo,
de modo que puedan determinar fcilmente si mejoran o no y en las que se
impongan metas de dificultad moderada.

Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por

suerte. Prefieren el reto de encargarse de un problema y aceptar la
responsabilidad del xito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la suerte o a
42

la intervencin de los dems. Algo muy importante es que evitan las tareas que les
parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las de dificultad mediana.

Los grandes realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que su

probabilidad de xito es de 50% de posibilidades de salir adelante. No les gustan
las apuestas elevadas puesto que se pierde la satisfaccin de los logros en los
xitos fortuitos. Del mismo modo, tampoco les gustan las apuestas escasas
(cuando tienen muchas probabilidades de xito) porque no se ponen a prueba sus
facultades. Les gusta fijarse metas que les exijan un poco.

La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto, de ejercer una

influencia y controlar a los dems. Los individuos con una gran necesidad de
poder gozan de estar a cargo, luchan por influir en los dems, prefieren
encontrarse en situaciones de competencia y posicin y estn ms interesados en
el prestigio y en ganar influencia sobre los dems que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad delimitada por McClelland es la de afiliacin, que es la

que menos atencin ha recibido en los investigadores. Los individuos con grandes
afanes de afiliacin se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de
cooperacin que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensin
recproca.

En primer lugar, los individuos con una gran necesidad de logro prefieren
las situaciones laborales con responsabilidades, retroalimentacin y un grado
mediano de riesgos. Cuando prevalecen estas caractersticas, los grandes
realizadores estarn muy motivados. Por ejemplo, las pruebas muestran
constantemente que los grandes realizadores tienen xito en las actividades
empresariales, como dirigir su propia empresa o encargarse de una unidad
completa dentro de una empresa mayor.

43

En segundo lugar, una gran necesidad de logro no es garanta de ser un

buen gerente, sobre todo en las organizaciones grandes. Las personas con una
gran necesidad de logro estn interesadas en cmo se desenvuelven y no en
influir en los dems para que se desenvuelvan bien. Los vendedores con esta
caracterstica no se convierten por fuerza en buenos gerentes de ventas y el buen
gerente general de una organizacin grande no tiene una gran necesidad de logro.

En tercer lugar, las necesidades de afiliacin y poder estn muy

relacionadas con el xito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad
de poder y poca de afiliacin. De hecho, quiz un impulso fuerte de poder sea un
requisito de la eficacia gerencial. Desde luego, est en disputa cul sea la causa y
cul el efecto. Se ha dicho que una necesidad intensa de poder sera nada ms
que el resultado del lugar que ocupa uno en el escalafn de la compaa. Segn
este argumento, cunto ms asciende el individuo en la organizacin, mayor es su
impulso de poder. En consecuencia, las posiciones de poder seran el estmulo
para un impulso fuerte de poder.

Por ltimo, se ha logrado capacitar a los empleados para que estimulen su

necesidad de logro. Los instructores han logrado ensear a los individuos a pensar
en trminos de realizar, ganar y triunfar, y luego a ayudarles a aprender a actuar
de manera que prefieran las situaciones en las que asuman responsabilidades,
reciban retroalimentacin y corran riesgos moderados, para poner en prctica un
impulso intenso por las realizaciones. As, si el puesto pide un gran realizador, la
administracin debe elegir una persona con una gran necesidad de logro o bien
formar a su propio candidato mediante capacitacin.

44

2.6.3 Teora de la equidad

La teora de la equidad dice que: los individuos comparan sus aportaciones

al trabajo y sus resultados con los de los dems y reaccionan para eliminar las
desigualdades. (Robbins, 2004, p. 171).

Los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia,

educacin, competencia) y sus resultados (salario, aumentos, reconocimiento),
con los dems de sus compaeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo
(resultados) de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos
la relacin entre aportaciones y resultados con la relacin equivalente de los
dems. El esquema se muestra en la tabla 2.2. Si se percibe que nuestra situacin
es justa, que prevalece la justicia. Cuando nos parece que la relacin es
inequitativa, sufrimos una tensin de desigualdad.

Teora de la equidad
Relacin de las comparaciones*

Percepcin

R/A1 < R/A2

Desigualdad debida a remuneracin insuficiente

R/A1 = R/A2

Equidad

R/A1 > R/A2

Desigualdad debido a remuneracin excesiva

*R/A1

representa al empleado y R/A2 a otras personas importantes.

Tabla 2.2 Teora de la equidad.

Fuente: Robbins, 2004, p. 170.

Si se piensa que estamos mal pagados, la tensin genera ira; si pensamos

que nos pagan de ms, genera culpa. J. Stacy Adams propuso que este estado de
tensin incita a hacer algo para corregirlo.

45

La teora de la equidad se complica con el referente que designa el empleado.

En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de
la teora. El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes.

1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la

organizacin actual.
2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la
organizacin actual.
3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organizacin el empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado.

En las investigaciones se seala que tanto hombres como mujeres hacen

comparaciones con personas de su mismo sexo. Tambin se muestra ah que las
mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que esperan
menos salario por el mismo trabajo. Entonces, una mujer que toma a otra mujer
como referencia calcula con un parmetro inferior. Concluimos que los empleados
que ocupan puestos sin distincin sexual harn ms comparaciones cruzadas que
aquellos que se desenvuelven en trabajos dominados por hombres o por mujeres.
Esto tambin indica que si las mujeres toleran sueldos inferiores, quiz se debe al
parmetro con el que se comparan.

De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciban una

desigualdad podemos predecir que se decidirn por una de seis opciones:

1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto)

2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden
aumentar su pago produciendo ms unidades de menor calidad)
3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo: Crea que mi ritmo era
moderado, pero ahora veo que trabajo mucho ms que los dems)
4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo: El trabajo de Mike
no es tan atractivo como me lo pareca)
46

5. Escoger otro referente (por ejemplo: No gano tanto como mi cuado, pero
me va mucho mejor que a mi pap cuando tena mi edad)
6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar)

La

teora

establece

las

siguientes

proposiciones

sobre

los

salarios

inequitativos:

A) Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen

ms que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y
por hora generan una produccin de mayor cantidad o calidad para
aumentar el lado de los resultados en la relacin y equilibrarla.
B) Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso
producirn menos unidades pero de ms calidad que los que reciben un
pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarn su esfuerzo
para alcanzar la igualdad, lo que consiste en ms calidad o cantidad. Sin
embargo, los incrementos en la cantidad solo aumentan la desigualdad,
puesto que cada unidad producida significa ms paga. Por tanto, el
esfuerzo se dirige a incrementar la calidad ms que la cantidad.
C) Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o
con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o
la calidad del producto en comparacin con quienes reciben una paga
equitativa.
D) Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados
producirn ms unidades de mala calidad en comparacin con los que
reciben una paga equitativa. Los empleados que trabajan a destajo
consiguen un equilibrio por que al sacrificar la calidad por la cantidad de la
produccin aumentarn sus retribuciones con poco o ningn incremento en
el esfuerzo.

Por ltimo, investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se

entiende por equidad o justicia. Histricamente, la teora de la equidad se enfoca
47

en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignacin

de recompensas entre los individuos. Pero tambin hay que tener en cuenta la
justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con que
se determina la distribucin de remuneraciones. En las pruebas se indica que la
justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfaccin de los empleados que
la justicia de los procedimientos, en tanto que sta ltima influye en el compromiso
de los empleados con la empresa, la confianza en el jefe y la intencin de
renunciar. Como resultado, los administradores deben pensar en compartir
abiertamente la informacin sobre cmo se toman las decisiones de distribucin,
seguir procedimientos congruentes y desprejuiciados y otras actividades
semejantes para mejorar la imagen de la justicia de los procedimientos. Con ellos,
es ms probable que los empleados vean a sus jefes y la organizacin bajo una
luz positiva, an si estn insatisfechos con su salario, ascensos y otros resultados
personales.

En conclusin, la teora de la equidad demuestra que para la mayora de los

empleados, las remuneraciones relativas y las absolutas ejercen una influencia
significativa en la motivacin, pero algunos aspectos fundamentales todava no
estn claros. Por ejemplo, Cmo manejan los empleados las seales
contradictorias, como cuando los sindicatos sealan que otros trabajadores estn
ms boyantes cuando la administracin asevera que la situacin ha mejorado?
Cmo definen aportaciones y resultados? Cmo combinan y ponderan
aportaciones y resultados para sacar sus totales? Cmo y cundo cambian los
factores con el paso del tiempo? Pero an con todos estos problemas, la teora de
la equidad sigue ofreciendo conocimientos importantes sobre la motivacin en los
empleados.

48

2.6.4 Teora de las expectativas

La teora de las expectativas postula que la fuerza de una tendencia a

actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto
ser seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. (Robbins,
2004, p. 173).

Una de las explicaciones de la motivacin ms aceptadas actualmente es la

teora de las expectativas de Vctor Vroom. Esta teora asevera que un empleado
se sentir motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendr una
buena evaluacin del desempeo; que una buena evaluacin le ganar
recompensas de la organizacin como un bono, aumento o ascenso, y que estas
recompensas satisfarn sus metas personales. Por tanto la teora se enfoque en
tres relaciones (ver figura

2.4):

1. Relacin de esfuerzo y desempeo. Probabilidad percibida de que ejercer

cierto esfuerzo llevar al desempeo.
2. Relacin de desempeo y recompensa. Grado en el que el individuo cree
que desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado.
3. Relacin de recompensa y metas personales. Grado en el que las
recompensas de la organizacin satisfacen las necesidades o metas
personales del individuo, as como el atractivo que tengan para l.

Teora de las expectativas

Esfuerzo del
individuo

Desempeo del
individuo

Recompensas de
la organizacin

Metas personales

1. Relacin de esfuerzo y desempeo

2. Relacin de desempeo y recompensa
3. Relacin de recompensas y metas personales
Figura 2.4 Teora de las expectativas.
Fuente: Robbins, 2004, p. 173.

49

En resumen, la clave de la teora de las expectativas est en comprender

las metas de los individuos y en el vnculo entre esfuerzo y desempeo,
desempeo y recompensa y recompensa y satisfaccin de las metas individuales.
Como modelo contingente, en la teora de las expectativas se reconoce que no
hay un principio universal para explicar las motivaciones de todos. Aparte,
entender qu necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que perciba que
un desempeo elevado lleva automticamente a satisfacerlas.

50

CAPTULO III: IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

EN LA EMPRESA

51

3.1 La importancia de la motivacin en los empleados

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que
de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo
cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de
estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor
humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es
por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos
humanos.

Para lograr esta difcil tarea es importante contar tanto con motivadores
tangibles como los que no lo son, ya que stos son parte fundamental del
desarrollo del empleado, la permanencia del mismo dentro de la empresa, as
como tambin un mejor desempeo.

A continuacin se describirn y analizarn las formas ms comunes de

motivar al recurso humano.

3.2 Clasificacin de los incentivos en las empresas

Mauro Rodrguez Estrada (2000) afirma que: ...el incentivo es un estmulo
que desde afuera mueve o excita al sujeto a desear o hacer determinada cosa. El
incentivo sera como empujar un vehculo hasta que el motor encienda y pueda
prescindir del empujn.

52

Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotacin de personal

- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral

3.2.1 Incentivos financieros

Incentivos financieros

Se puede afirmar de manera definitiva que tanto el hombre como la

industria han exagerado la importancia del dinero creyndolo el nico y ms
importante incentivo dentro de la empresa. Basta con revisar estudios anteriores
para darse cuenta que, desde Taylor, los estudios en tiempos y movimientos han
diseado un sistema de incentivos salariales tras otro, hasta conformar cientos de
ellos y, sin embargo, podramos afirmar que ninguno ha sido realmente eficaz, por
tal razn describir cinco de las teoras sobre el papel del dinero en el desempeo
laboral.

El dinero como reforzador

Esta teora se basa en un enfoque conductista, en donde el dinero se ve

como un reforzador condicionado general asociado generalmente a la satisfaccin
de necesidades bsicas. Por desgracia la mayora de sus estudios estn basados
en animales, y la generalizacin a la conducta humana requiere de pruebas ms
slidas.

El dinero como alivio de ansiedad

Brown sugiri que uno aprende a sentir ansiedad ante la presencia de una
serie de situaciones. La carencia de dinero se advierte desde la infancia a travs
53

de un proceso de asociacin. Este proceso inicialmente consiste en una primera

etapa relacionando el dolor con avisos o seales de alarma. Despus de estos
avisos productores de ansiedad, que estn condicionados a la falta de dinero, el
nio responde con ansiedad ante frases como esto cuesta demasiado o no
podemos comprarlo. De esta manera el nio ve el dinero como una forma de
disminuir la angustia de no tenerlo.

El dinero como factor de higiene o prerrequisito

Para Herzberg y Mausner el dinero constituye un factor de higiene que no

produce la satisfaccin, pero s sirve para evitar la insatisfaccin de no tenerlo. Por
ejemplo, al pagarle un sueldo al empleado, le damos las condiciones para trabajar,
pero no lo motivamos a realizar su trabajo de mejor manera.

El dinero como incentivo condicionado

Dollard y Miller consideran que cuando se asocia en forma repetida el

dinero con incentivos primarios, ste adquiere un valor de incentivo condicionado
al asociarlo con otro tipo de incentivos.As, por ejemplo, el dinero es importante
porque lo hemos asociado a todos los bienes y servicios que se pueden adquirir
con l.

El dinero como instrumento

Para Vroom el dinero adquiere valor como resultado de su capacidad

instrumental para obtener otros resultados; es decir, el dinero adquiere valor para
la persona en la medida en que ste le sirve para adquirir aspectos como
seguridad, prestigio, tranquilidad, etc.

Con esto nos damos cuenta de lo poco que se conoce an sobre el

comportamiento humano, adems del papel que juega el dinero dentro de la
54

satisfaccin

la

motivacin,

encontrando

solamente

algunos

aspectos

relacionados con la interaccin entre el trabajo y los incentivos financieros. Lo que

finalmente se entiende como una parte de la motivacin laboral nos llevar mas
adelante a revisar los incentivos no financieros.

3.2.2 Incentivos no financieros

Se puede mencionar que los incentivos no financieros conforman otro de

los elementos de la motivacin laboral, que aunque se relacionan indirectamente
con los incentivos financieros y tienen cierta dependencia y relacin con el dinero,
son vistos por el trabajador como algo muy diferente a una retribucin directa por
su trabajo. Para cuestiones de organizacin, estos incentivos tambin se clasifican
en dos grandes grupos: los prerrequisitos o de higiene y los motivadores.

Incentivos no financieros de higiene

Entre los incentivos no financieros de higiene, se mencionan los siguientes:

Seguridad. Oportunidad del trabajador de contar con un trabajo estable y

condiciones adecuadas para realizarlo (seguridad industrial).

Clima de trabajo. Relaciones interpersonales entre el trabajador y sus

compaeros.

Relacin

supervisor-empleado.

Conjunto

de

interacciones

entre

el

trabajador y su superior.

Condiciones generales de trabajo. Situaciones que rodean el desempeo

laboral como el color, ruido, ventilacin, espacio, etc.
Incentivos no financieros motivadores

55

Entre los incentivos no financieros motivadores, se mencionan los

siguientes:

Comparacin salario o escalafn.

Ascensos.

Reconocimiento por escrito. Diploma, memorndum o constancia de

participacin.

Reconocimiento verbal. Palabras de estmulo al buen desempeo.

Reconocimiento econmico. Dinero, vales o prestaciones econmicas al

buen desempeo.

Prestaciones. Todos aquellos servicios a los que se hace merecedor el

trabajador por el simple hecho de pertenecer a la empresa (servicios
mdicos, vacaciones, das festivos, das econmicos, pensin, etc).

3.2.3 Incentivos ms comunes en las empresas

Dinero: es un incentivo muy complejo, uno de los motivos importantes por

los cuales trabaja la mayora de las personas. Para aquellos individuos que
se encuentran menos favorecidos econmicamente significa simplemente
proveerse de alimento, ropa, etc. Por el contrario para aquellos individuos
que se encuentran en una mejor posicin econmica significa una fuente de
poder y prestigio. Debido a los diferentes conceptos que los individuos
pueden otorgar el dinero, no se puede suponer que el aumento de dinero
dar

necesariamente

como

resultado

una

mayor

productividad

satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, los sistemas de incentivos de

salarios que se relacionan de modo directo con la produccin, son muy
efectivos para estimular, si se elaboran estndares adecuados y el sistema
es administrado con eficiencia.

Adems la participacin en las utilidades es efectiva como incentivo para

mayor productividad y tiene efectos positivos sobre las actitudes del
56

empleado.

Seguridad. Se refiere a los distintos tipos de seguridad que el individuo

necesita sentir: fsico, psicolgico y econmico, lo cual vara de unos a otros
y pueden servir como un importante incentivo que induce a permanecer en
una empresa y puede alcanzar un nivel de satisfaccin del desempeo.
Para otras personas, la seguridad puede proporcionar un sentido de libertad
e independencia, que estimula a participar ms plenamente y a trabajar
hacia el logro de los objetivos de la empresa. Est en posicin de ser libre,
de dirigir sus energas principalmente hacia las metas de la empresa para
alcanzar su seguridad personal.

Afiliacin. La necesidad de pertenecer a grupos, constituye una de las

categoras de la jerarqua de las necesidades de Maslow. En una empresa,
se puede considerar como afiliacin la necesidad de unirse con otros en
relaciones que sean para ambas partes satisfactorias y de apoyo. Las
relaciones que surgen en un ambiente informal de trabajo entre los
miembros de la empresa, sirve para cubrir las necesidades que tienen las
personas de interaccin con otros.

Es por ello que es necesario el uso de incentivos de afiliacin, para

colaborar en todo lo posible con las buenas relaciones entre los miembros
de la empresa, en donde ser ms probable que haya mayor productividad
y mayor satisfaccin entre los empleados.

Estima. Este tipo de incentivos generalmente mezclan prestigio y poder y

consisten en oportunidades para hacer tareas que se consideran de
importancia para la empresa y para toda la sociedad y, en tener poder sobre
las personas y los recursos. Dentro de las empresas se crean
oportunidades para que ciertos grupos de empleados reciban recompensas
y ayudar a elevar su autoestima. En una empresa se crean oportunidades
57

para que algunos empleados o grupos de ellos reciban recompensas que

proporcionan estima, en tanto que otro grupo de empleados son menos
favorecidos. De esta forma tambin en la sociedad, algunos puestos se
consideran con ms prestigio que otros.

La autoridad ejercida sobre personas y recursos, es un incentivo fuerte para

el individuo que siente una intensa necesidad de poder. Estos individuos se
esfuerzan para alcanzar puestos de supervisin y gerencia con el fin de
satisfacer esas necesidades. Sin embargo la estructura organizacional tiene
un nmero limitado de puestos directivos, por lo que se deben crear otras
oportunidades.

Autorrealizacin. Estos incentivos influyen en la oportunidad de lograr una

sensacin de competencia. La competencia se refiere a la habilidad de
desempeo y al conocimiento por parte del individuo. El motivo de
competencia se revela en los adultos como un deseo de dominio del puesto
y superacin profesional. La efectividad de este incentivo requiere que se
d al individuo libertad para desempear sus obligaciones segn lo desee,
sin supervisin escrita, estricta o restrictiva y que se le d la oportunidad de
competir.

Capacitacin. Debido a los rpidos cambios ambientales dentro de la

organizacin, la necesidad del mejoramiento de la calidad de los productos
y servicios, y el esfuerzo constante por elevar la productividad, la
capacitacin se vuelve necesaria.

La capacitacin debe atender a las necesidades tanto de la conducta como

del desempeo que se desea obtener. A travs de la capacitacin se
obtienen conocimientos especficos y se desarrollan habilidades para un
trabajo en particular.

58

sta influye en el individuo de diferentes maneras:

Eleva su nivel de vida, ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de la
capacitacin tiene la oportunidad de lograr un mejor puesto en el trabajo y
aspirar a un mayor salario.

Tambin eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para

ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitacin de
desarrollo no slo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin
a los trabajadores con experiencia. Cuando los trabajadores estn mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, y
cuando tienen los

conocimientos y habilidades laborales necesarios se

corren menos riesgos de cometer errores costosos en el trabajo.

3.3 Tcnicas y/o programas para lograr la motivacin en los

empleados
Las tcnicas y/o programas de motivacin tienen por objetivo poner en
prctica acciones especficas que apunten a satisfacer las necesidades del
personal, para de esta forma mejorar su desempeo laboral, aumentar su nivel de
satisfaccin y desarrollar sus potencialidades.

No se trata solamente de que el empleado quiera obtener una recompensa,

sino de que sienta que debe llevar a cabo determinados esfuerzos para
alcanzarla. La motivacin en el mbito laboral apunta a satisfacer las necesidades
de los empleados de la empresa, lo cual tambin los orientar su manera de
actuar en la empresa, buscando poner en marcha su potencial.

Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la

empresa, y trabaja para que sta lo logre. El personal que no se sienta motivado

59

trabajar sin aportar mayores beneficios para su sector, e incluso sin llegar a
alcanzar los mnimos objetivos de rendimiento del mismo.

La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las

necesidades de nivel superior (autoestima, desarrollo personal y profesional,
afiliacin, etc.) de los empleados. Se trata de reforzar necesidades que nunca
quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor
manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus
puestos.

El diseo de un Programa de Motivacin implica entonces detectar las

metas motivacionales del personal de la empresa, y realizar acciones destinadas a
cumplirlas, para as generar un mejor ambiente de trabajo, y lograr mayor
productividad en sus tareas. Se parte de la base de que un empleado cuyas
necesidades

estn

adecuadamente

cubiertas,

trabajar

mejor

ms

eficientemente.

A continuacin se revisarn varias tcnicas y programas de motivacin que

tienen diversos grados de aceptacin en la prctica. En cada caso se abordar
especficamente la manera en que se basan en una o ms de las teoras de la
motivacin que se analizaron en el captulo anterior.

3.3.1 Administracin por objetivos

Programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo
y con retroalimentacin sobre los avances. (Robbins, 2000, p. 189).

Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad

de las metas, toma participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin
sobre el desempeo.

60

Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se

espera lograr. Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y luego
los impone a los empleados. La APO sustituye las metas impuestas con otras
determinadas en forma colectiva. El gerente y los empleados las escogen juntos y
se ponen de acuerdo sobre cmo van a medirlas.

Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido, que por lo regular es

de un trimestre, un semestre o un ao. As, gerentes y empleados tienen objetivos
especficos y plazos estipulados para cumplirlos.

El ltimo ingrediente de un programa de APO es la retroalimentacin sobre

el desempeo. La APO pretende dar una retroalimentacin continua acerca del
progreso hacia las metas. En trminos ideales, se consigue haciendo comentarios
constantes a los individuos para que vigilen y corrijan sus propios actos. Como
complemento, los administradores hacen evaluaciones peridicas, cuando se
revisan los avances.

3.3.2 Programas de reconocimiento a los empleados

Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atencin

personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho.
Adoptan numerosas formas.

Hace unos aos se realiz una encuesta entre 1500 empleados de diversos
entornos laborales para averiguar cul les pareca el motivador ms fuerte de su
trabajo. Cul fue su respuesta? Reconocimiento, reconocimiento y ms
reconocimiento.

En concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente

una conducta con un elogio estimula su repeticin. Los reconocimientos tienen
muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un
61

buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un correo electrnico

sealando algo positivo que haya hecho. Para los empleados que tienen una gran
necesidad de aceptacin social, se pueden reconocer en pblico sus logros. Para
mejorar la cohesin y la motivacin de un grupo, se pueden organizar fiestas para
celebrar sus xitos.

En la economa global tan competida de la actualidad, la mayora de las

organizaciones estn sometidas a presiones intensas de costos, lo que hace
particularmente atractivos los programas de reconocimientos. A diferencia de los
dems motivadores, reconocer el desempeo superior de un empleado cuesta
poco a nada. Quiz por esta razn en un estudio reciente del Conference Board se
encontr que 85 por ciento de las compaas encuestadas contest que tienen
programas de reconocimiento para premiar y motivar a los empleados y que ahora
acentan el desempeo laboral ms que el criterio antiguo de los hitos
profesionales (como cumplir 20 aos de servicios).

Uno de los ms conocidos y usados medios de reconocimiento es el

sistema de sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o
recortar los costos y son premiados con pequeas recompensas en efectivo. Los
japoneses han logrado hacer que el sistema de sugerencias funcione bien.

3.3.3 Programas de participacin de los empleados

La participacin de los empleados se ha convertido en una frase comodn

que abarca diversas tcnicas. Por ejemplo, comprende ideas populares de
participacin de los empleados como la administracin participativa, democracia
en el trabajo, facultamiento y propiedad de los empleados. Nuestra postura es
que, si bien estos conceptos tienen peculiaridades propias, tienen tambin un eje
comn: la participacin de los empleados.

62

Qu se entiende en concreto por participacin de los empleados? La

definimos como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los
empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la empresa.
El razonamiento es que al hacer participar a los trabajadores en las decisiones
que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre su vida laboral, los
empleados estarn ms motivados y ms comprometidos con la empresa, sern
ms productivos y se sentirn ms satisfechos con su trabajo.

La participacin de los empleados forma parte del concepto general de

compromiso laboral. Todas las formas de compromiso con la empresa
comprenden alguna clase de participacin de los empleados, aunque el concepto
de participacin, por s mismo, es ms estrecho y limitado.

A continuacin se revisarn cuatro formas de participacin de los

empleados: administracin participativa, participacin representativa, crculos de
calidad y planes de propiedad de acciones para los empleados.

Administracin participativa. La caracterstica que distingue a todos los

programas de administracin participativa es la toma conjunta de decisiones. Es
decir, los subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir
con sus superiores inmediatos.

En ocasiones se promueve la administracin participativa como una

panacea para levantar la satisfaccin y aumentar la productividad. Algunos
escritores incluso han aseverado que la administracin participativa es un
imperativo moral. Pero no es apropiada para todas las organizaciones ni todas las
unidades de trabajo. Para que funcione, los temas en los que participan los
empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben ser
competentes y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones tiles y
debe haber confianza entre todas las partes.

63

Para qu comparte la administracin con los subordinados del poder de

tomar decisiones? Hay varias buenas razones. A medida que los trabajos se
hacen ms complicados, los gerentes ya no saben todo lo que saben sus
empleados. As, mediante la participacin se consiguen las aportaciones de los
que saben ms y el resultado es que se toman mejores decisiones.

Se han realizado docenas de estudios sobre la relacin entre participacin y

desempeo. Los resultados son contradictorios. Cuando se revisan atentamente
las investigaciones, resulta que la participacin tiene una influencia menor en
variables como la productividad de los empleados, la motivacin y la satisfaccin
laboral. Desde luego, eso no quiere decir que la administracin participativa sea
benfica en todas las situaciones, sino que no es un medio infalible de mejorar el
desempeo de los empleados.

Participacin administrativa. En lugar de que los trabajadores participen

directamente en la toma de decisiones, son representados por un grupo pequeo
de empleados que son los que participan. Se dice que la participacin
representativa, es la forma ms legislada de participacin de los empleados en
todo el mundo.

La finalidad de la participacin representativa es redistribuir el poder dentro

de una organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad con
los intereses de la direccin y los accionistas.

Las dos formas ms comunes de participacin representativa son los

consejos laborales y los consejos de representantes. Los consejos laborales
sirven de enlace entre los trabajadores y la administracin. Se eligen o nombran
grupos de empleados a los que la administracin debe consultar cuando toma
decisiones que ataen al personal. Los consejos de representantes estn
formados por empleados que tienen un lugar en el consejo de directivos y
representan los intereses de los trabajadores. En algunos pases las leyes exigen
64

que en las compaas grandes haya tantos asientos de representantes de los

empleados como de representantes de los accionistas.

Crculos de calidad. Los crculos de calidad surgieron en Estados Unidos y

pasaron a Japn en la dcada de 1950, se hicieron populares en toda
Norteamrica y Europa durante la dcada de 1980.

Qu es un crculo de calidad? Es un grupo de ocho a diez empleados y

supervisores que comparten una responsabilidad. Se renen peridicamente, por
lo regular cada semana en horario de trabajo y en las instalaciones de la
compaa, para discutir los problemas de calidad, investigar las causas,
recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Asumen la
responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalan su propia
retroalimentacin.

Mejoran los crculos de calidad la productividad y la satisfaccin de los

empleados? En una revisin de las pruebas se observa que tienen ms
probabilidades de repercutir en la productividad, pues muestran pocos efectos, si
acaso, en la satisfaccin. Pero aunque en muchos estudios se publican resultados
positivos en la productividad, stos no estn garantizados de ninguna manera. La
incapacidad de numerosos programas de crculos de calidad para arrojar
beneficios mesurables ha hecho que muchos de ellos se descontinen.

Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE). El ltimo

mtodo de participacin lo constituyen los planes de propiedad de acciones son
prestaciones establecidas por la organizacin y consisten en que los empleados
adquieren acciones como parte de sus prestaciones. En un PPAE caracterstico,
se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los empleados. La
compaa aporta al fideicomiso acciones o dinero para comprarlas y las entrega a
los trabajadores. Los empleados son dueos de las acciones de su compaa,
pero no pueden tomar posesin fsica de su participacin ni venderla mientras
65

trabajen para la empresa.

La PPAE tienen el potencial de aumentar la satisfaccin laboral y la

motivacin de los empleados, pero para que se materialice, los empleados deben
de pasar por la experiencia psicolgica de la propiedad. Es decir, adems de tener
una participacin econmica en la empresa, los trabajadores deben ser
informados regularmente del estado de los negocios y deben tener tambin la
posibilidad de ejercer una influencia en ellos. Las pruebas constantemente indican
que se requiere propiedad y un estilo participativo de administracin para
conseguir mejoras sustanciales en el desempeo de la empresa.

3.3.4 Programas de pago variable

Qu son los programas de pago variable? Los planes a destajo, incentivos

salariales, participacin de utilidades, bonos y utilidades compartidas son formas
de programas de pago variable (tambin conocidos como programas de
compensacin flexible). Lo que distingue a estas formas de compensacin de los
programas ms tradicionales es que en lugar de pagar por tiempo o por
antigedad, una parte del sueldo se basa en alguna medida individual u
organizacional del desempeo. Con el pago variable, las ganancias suben y bajan
con la medicin del desempeo.

Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo,

bonos, participacin de utilidades y ganancias compartidas.

El pago a destajo tiene alrededor de un siglo de existencia y ha sido muy

popular como medio para compensar a los obreros. En los planes de pago a
destajo, se paga a los trabajadores una suma fija por cada unidad de produccin
terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra slo por lo que
produce, es un plan a destajo puro. Muchas empresas tienen un plan modificado
de pago a destajo en el que los empleados tienen un salario base por hora ms
66

una tarifa diferencial por pieza terminada. Estos planes modificados ponen un
lmite inferior a las ganancias de los empleados sin dejar de ofrecerles un incentivo
por su productividad.

Los bonos pueden pagarse exclusivamente a los ejecutivos o a todos los

empleados. Los planes de bonos extienden una red cada vez ms larga en las
organizaciones para incluir empleados de nivel inferior. Ahora, muchas compaas
recompensan de rutina a los empleados de produccin con bonos por miles de
dlares cuando mejoran sus utilidades.

Los planes de participacin de utilidades son programas de toda la

empresa que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una frmula
establecida que gira en torno de las ganancias de la compaa. Consisten en
desembolsos directos en efectivo o, sobre todo en el caso de los directivos,
distribucin de opciones accionarias. El programa de pago variable que ms ha
llamado la atencin en los ltimos aos es sin duda el de ganancias
compartidas, un plan de incentivos definidos por una frmula, en el que las
mejoras en la productividad del grupo (de un periodo a otro) determinan la
cantidad total de dinero que ser asignada. La reparticin de los ahorros por
productividad entre la compaa y los empleados puede hacerse de varias
maneras, pero lo ms comn es dividir en mitades.

Las ganancias compartidas no son acaso lo mismo que la reparticin de

utilidades? Son semejantes, pero no iguales. Al centrarse en las ganancias por
productividad ms que en las utilidades, con las ganancias compartidas se
recompensan comportamientos especficos que sufren menos la influencia de
factores externos. Los empleados que participan en estos planes pueden recibir
incentivos incluso si la organizacin no obtiene utilidades.

El inconveniente de los pagos variables, desde el punto de vista de los

empleados, es su carcter imprescindible. Con un salario base fijo, los empleados
67

saben cunto ganarn. Si suman los aumentos por mritos y por el ajuste del
costo de la vida, pueden hacer proyecciones bastante exactas de lo que van a
ganar el ao que viene y el siguiente.

3.3.5 Planes de pago basados en las capacidades

El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto. En lugar de

que el puesto de un individuo defina su categora salarial, el pago segn las
capacidades (tambin llamado pago por competencias o pago por conocimientos)
fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los
empleados o cuntas tareas pueden realizar.

En qu radica el atractivo de los planes de pago segn las capacidades?

Desde la perspectiva de la administracin, en la flexibilidad. Es ms fcil cubrir las
necesidades de personal si las habilidades de los empleados son intercambiables.
Esto es cierto sobre todo hoy, cuando tantas empresas reducen el tamao de su
fuerza de trabajo. Las empresas reducidas necesitan ms generalistas y menos
especialistas. El pago segn las capacidades estimula a los empleados para que
aprendan una gama ms amplia de destrezas, adems de que trae otros
beneficios. Facilita la comunicacin en la empresa porque las personas entienden
mejor el trabajo de los dems. Disminuye el comportamiento anmalo de
proteccin de territorio. Si hay un plan de pago segn las capacidades, es menos
probable que los empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo.
Asimismo, satisface necesidades de empleados ambiciosos que tienen pocas
oportunidades

de ascender y que pueden aumentar sus ganancias

conocimientos sin un ascenso en el ttulo de su puesto.

De acuerdo a los inconvenientes del pago segn capacidades se puede

decir que las personas pueden llegar al tope y aprender todas las habilidades que
el programa les pide que adquieran. Esto puede frustrar a empleados que han sido
puestos a prueba por un ambiente de aprendizaje, crecimiento y aumentos de
68

sueldos continuos. Las habilidades pueden volverse obsoletas. Cuando esto

ocurre, qu debe hacer la administracin? Reducir el pago de los empleados o
seguir pagando por habilidades que ya no son relevantes? Tambin est el
problema creado al pagar a las personas por adquirir destrezas que quiz no
necesiten. Por ltimo, los planes basados en las capacidades no se ocupan del
nivel de desempeo, sino slo del tema de si alguien puede o no puede ejercer
una destreza. En algunas tareas, como verificar la calidad o dirigir un equipo, el
nivel de desempeo puede ser equvoco. Aunque es posible evaluar cmo ejercen
los empleados sus destrezas y combinarlo en un plan de pago segn las
capacidades, no es sta una parte inherente del sistema.

Los planes de pago segn las capacidades concuerdan con varias teoras
de la motivacin. Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplen
sus capacidades y crezcan, son congruentes con la teora ERC. Entre los
empleados cuyas necesidades de orden inferior estn satisfechas en lo sustancial,
la oportunidad de crecer puede ser un motivador.

Pagar a las personas para que amplen sus habilidades tambin es

congruente con las investigaciones sobre la necesidad de logro. Los grandes
realizadores tienen el impulso irresistible por hacer las cosas mejor o con ms
eficiencia. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya poseen, los
grandes realizadores encuentran ms estimulante su trabajo.

Tambin hay una relacin entre la teora del reforzamiento y el pago por
capacidades, pues incita a los empleados a fomentar su flexibilidad, a continuar
aprendiendo, a capacitarse en otras reas, a ser generalistas ms que
especialistas y a colaborar con los dems miembros de la organizacin. En la
medida en que la administracin quiera que los empleados manifiesten estas
conductas, el pago segn las capacidades debe actuar como reforzador.

69

Adems, el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas

de la equidad. Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus
resultados, las habilidades son un criterio de contribucin ms justo para
determinar el pago de factores como la antigedad o la escolaridad. En cuanto a
los empleados consideren que las capacidades son la variable crucial del
desempeo laboral, el recurso al pago por destrezas aumentar la impresin de
equidad y har ptima la motivacin de los empleados.

3.3.6 Prestaciones flexibles

Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que

correspondan mejor a sus necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione
un paquete adaptado a sus necesidades y situacin.

Los tres planes ms populares son: modular, bsico ms opciones y cuenta

de gastos flexible. Los planes modulares son paquetes de prestaciones
prediseados en los que cada mdulo pretende satisfacer las necesidades de un
grupo de empleados. As, un mdulo para trabajadores solteros sin dependientes
incluira slo prestaciones esenciales. Otro, para madres y padres solteros, tendra
seguro de vida y de incapacidad, as como mayor cobertura mdica. Los planes
bsicos ms opciones constan de un grupo esencial de prestaciones y una
especie de men con opciones para que los empleados escojan y aaden al
bsico. Por lo regular, se da a los empleados crditos de prestaciones para que
compren las opciones que satisfagan sus necesidades. Los planes de gastos
flexibles permiten a los empleados reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla
al pago de servicios particulares. Son planes convenientes, por ejemplo, para que
los empleados paguen primas de atencin mdica o dental. Las cuentas de gastos
flexibles aumentan el dinero que se embolsan los trabajadores, porque no generan
impuestos por los pagos que realizan con ellas.

70

De acuerdo con la tesis de la teora de las expectativas de que las

recompensas de la empresa deben vincularse a las metas de cada individuo, las
prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador
escoge el paquete que satisface mejor sus necesidades actuales. El hecho de que
las prestaciones flexibles convierten un programa tradicional uniforme en un
motivador, se demostr en una compaa cuando 80 por ciento de los empleados
cambiaron su paquete nico por un plan flexible en cuanto entr en vigor.

71

CONCLUSIN

72

La motivacin se ha venido estudiando con el paso de los aos, gracias a

las nuevas necesidades que las empresas tienen, esto es de gran importancia
para las mismas, ya que tienen que estar preparadas para afrontar las demandas
de los empleados.

ste trabajo se bas en los estudios de algunos autores de la

administracin como fueron: Frederick Winslow Taylor, quin estableci que la
naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y
una de crecimiento, y el investigador Herzberg, quin menciona que existen dos
tipos de factores que despiertan y mantienen la motivacin del individuo los cuales
son: los factores motivadores y los factores de higiene o prerrequisitos. Dentro de
stos, tanto los incentivos financieros como los no financieros, pueden
entrelazarse para llevar al trabajador al equilibrio necesario para realizar un trabajo
creativo.

La motivacin es un trmino amplio que retoma varios aspectos como son

el papel del personal, los incentivos financieros, el ambiente laboral y las
habilidades del lder. Es, asimismo, un proceso circular que nace de una
necesidad; se rige con base en un objetivo o meta y cuya satisfaccin, lejos de
suprimir la necesidad, genera el surgimiento de muchas otras. En dicho proceso
juegan un papel muy importante los incentivos organizacionales.

Es pertinente mencionar que el incentivo es un estmulo que desde afuera

mueve o excita al sujeto a desear o hacer determinada cosa. El incentivo sera
como empujar un vehculo hasta que el motor encienda y pueda prescindir del
empujn

Estos estudios y teoras han servido para comprender de una mejor manera
la motivacin dentro de cualquier empresa. Y ms que nada para obtener
beneficios de ella como: que el trabajador sea ms productivo y realice sus
actividades de la mejor manera posible, mejorar las relaciones con los
73

trabajadores, que el empleado tenga una mayor duracin en un puesto

determinado, que exista una mejor comunicacin entre empleado-patrn para la
resolucin de los problemas y se establezcan nuevos objetivos y metas que nos
ayuden a lograr el desarrollo de la empresa.

En este trabajo se mencionaron los principales incentivos que se pueden

aplicar en una empresa, como son: los incentivos financieros y los no financieros
(mencionados anteriormente por Herzberg), y algunos otros como la seguridad, la
afiliacin, la estima y la autorrealizacin, y la relacin que stos tienen con las
tcnicas y/o programas para lograr la motivacin en los empleados.

Cabe mencionar que los premios y los reconocimientos que reciben los
empleados por parte de la empresa conjuntamente con el trabajo realizado por el
empleado, demuestran el carcter recproco de la relacin de intercambio
existente entre el individuo y la empresa. Los primeros ofrecen su aportacin,
esfuerzo y trabajo, altamente valiosos para los objetivos de la produccin, y los
segundos, dan estmulos a manera de pagos por los servicios prestados. Dentro
de la empresa los empleados valoran los estmulos conforme a la capacidad que
stos tengan para satisfacer sus necesidades, de ah que no todos los estmulos
generan el mismo tipo de respuesta en los empleados. Cuando stos sienten justa
esta retribucin, se establece un equilibrio entre contribuciones y estmulos y esto
constituye tambin la satisfaccin del patrn. As puede decirse que la empresa
trabaja con xito.

No se trata solamente de que el empleado quiera obtener una recompensa,

sino de que sienta que debe llevar a cabo determinados esfuerzos para
alcanzarla. La motivacin en el mbito laboral apunta a satisfacer las necesidades
de los empleados de la empresa, lo cual tambin orientar su manera de actuar en
la empresa, buscando poner en marcha su potencial.

74

Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la

empresa, y trabaja para que sta lo logre. El personal que no se sienta motivado
trabajar sin aportar mayores beneficios para su sector, e incluso sin llegar a
alcanzar los mnimos objetivos de rendimiento del mismo.

Por tal razn es de gran importancia que las empresas no slo se limiten a
querer obtener utilidades sin poner atencin a su recurso humano, ya que los
empleados son parte de la empresa y antes que todo son personas que buscan
satisfacer sus necesidades y obtener beneficios del trabajo. Es necesario que el
patrn conozca los resortes que mueven a la accin humana o en este caso la de
sus trabajadores; esto constituye un aspecto vital porque de dicha manera el
patrn puede actuar manejando estos elementos a fin de que su empresa
funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos.

75

FUENTES DE INFORMACIN
1. STEPHEN, P. Robbins. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Dcima
edicin. Mxico. Pearson Educacin, 2004. 704 pginas.

2. ROBBINS/COULTER.

ADMINISTRACIN.

Octava

edicin.

Mxico.

Pearson Educacin, 2005. 640 pginas.

3. AIDAG J. Ramon / BRIEF P. Arthur. DISEO DE TAREAS Y MOTIVACIN

PERSONAL. Segunda Edicin. Mxico. Trillas, 1989. 156 pginas.

4. MNCH

GALINDO,

Lourdes

GARCA

MARTNEZ

Jos

G.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Quinta edicin. Mxico. Trillas,

2003. 240 pginas.

5. GARZA

TREVIO,

Juan

Gerardo.

ADMINISTRACIN

CONTEMPORNEA. Segunda edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 2000. 440

pginas.

6. RODRGUEZ ESTRADA, Mauro. MOTIVACIN AL TRABAJO. Segunda

edicin. Mxico. El manual moderno, 1988. 96 pginas.

7. CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE

LA ADMINISTRACIN. Quinta edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 2000. 1072
pginas.

8. DAVIS, Keith / W. NEWSTROM, John. COMPORTAMIENTO HUMANO EN

EL TRABAJO. Dcima edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1999. 676 pginas.

9. HERSEY, Paul / H. BLANCHARD, Kenneth / E. JOHNSON, Dewey.

ADMINISTRACIN

DEL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL,
76

LIDERAZGO SITUACIONAL. Sptima edicin. Mxico. Prentice Hall, 1998.

627 pginas.

10. KREITNER / KINICKY. COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.

Tercera edicin. Espaa. Mc Graw Hill, 1997. 661 pginas.

11. ARIAS

GALICIA,

Fernando

HEREDIA

ESPINOSA,

Vctor.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Quinta edicin. Mxico.

Trillas, 1999. 771 pginas.

12. GONZLEZ,

Martn

OLIVARES,

Socorro.

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL. Un enfoque latinoamericano. Primera edicin.

Mxico. CECSA, 1999. 360 pginas.
13. GONZLEZ,

B.

A.

LA

MOTIVACIN

COMO

MEDIO

DE

LA

PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL. Monografa, (2007). Universidad

Veracruzana, Xalapa, Veracruz. 105 pginas.

77

NDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Etapas del ciclo motivacional....26

Figura 2.2 Pirmide de Maslow...30
Figura 2.3 Comparacin de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer...41
Figura 2.4 Teora de las expectativas.49

78

NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Clasificacin de las empresas....10
Tabla 2.1 Factores motivacionales y factores higinicos.37
Tabla 2.2 Teora de la equidad.45

79