Ingeniera De

Mtodos
Por Ing Roberto Balden Icochea
Facultad de Ingeniera Mecnica (FIM)
Universidad nacional de Ingeniera (UNI)
2005

INTRODUCCION

INTRODUCCIN

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

Ingeniero y economista
Norteamericano, promotor
de la organizacin cientfica
del trabajo. En 1878
efecto sus primeras
observaciones sobre la
industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas
le siguieron, una serie de
estudios analticos sobre
tiempos de ejecucin y
remuneracin del trabajo.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

Sus principales puntos, fueron determinar

cientficamente trabajo estndar, crear una
revolucin mental y un trabajador funcional a
travs de diversos conceptos que se intuyen
a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado "Shop Management". A continuacin
se presentan los principios contemplados en
dicho trabajo:

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

Estudio de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Reglas de calculo para el corte del metal.
El sistema de ruteo.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos

tienen sus races en la actividad de la
administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los
mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de
movimientos y fue el primero en utilizar l
cronometro para medir el trabajo. Otra de las
contribuciones de Taylor fue la idea de que un
estndar de produccin (ejemplo, minutos por
pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un
estndar determina la cantidad de salida esperada
de produccin de un trabajador y se utiliza para
planear y controlar los costos directos de mano de
obra.

HENRI FAYOL (1841-1925)

Ingeniero de minas francs,
nacido en Constantinopla,
hizo grandes contribuciones
a los diferentes niveles
administrativos. Escribi
"Administration
industrielle et gnrale" ,
el cul describe su filosofa
y sus propuestas. Fayol
dividi las operaciones
industriales y comerciales
en seis actividades:

HENRI FAYOL (1841-1925)

Actividades tcnicas: produccin, transformacin,

fabricacin,
Actividades comerciales: compras, ventas,
intercambios,
Actividades financieras: captacin y
administracin de capitales,
Actividades de seguridad: proteccin de los
bienes de las personas,
Actividades contables: inventarios, balances,
costos, etc,
Actividades administrativas: previsin,
organizacin, mando, coordinacin, control.

Breve Historia
En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos"
fue utilizado por H.B. MAynard y sus asociados,
desde ah las tcnicas de mtodos, como la
simplificacin del trabajo tuvo un progreso
acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial
donde se impulso la direccin industrial con un
mtodo de rigor cientfico debido principalmente a la
utilizacin de la Investigacin de Operaciones.
Asimismo surgi la ingeniera industrial teniendo un
contacto con los campo de accin, las producciones
de bienes y servicios evolucionando desde la
Ingeniera de produccin metal mecnica y qumica
hasta cubrir otros procesos productivos de otros
sectores econmicos.

Breve Historia
Los conceptos de Hombre - Mquina que inicialmente
fijan la accin de la Ingeniera Industrial, en la
actualidad y en los aos venidos se estn viendo
ampliadas a otros grandes conceptos como son:
Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnologa; Hombre
- Globalizacin, Hombre - Competitividad; Hombre
- Gestin del Conocimiento, Hombre - Tecnologa
de la Informacin, Hombre - Biogentica Industrial,
Hombre - Automatizacin, Hombre - Medio
Ambiente, Hombre - Robtica, Hombre Inteligencia Artificial.

Breve Historia
y muchos mas inter relaciones al cual llaman,
"Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial CSII" que se integrarn al basto campo de su
accin y que por el desarrollo "Creativo y
Tecnolgico" y su versatilidad no se fija lmites para
participar en cualquier Produccin Terminal de
cualquier Sector Econmico o de rea Geogrfica
del Pas, con un grado slido de responsabilidad
hacia el bienestar de la Organizacin o Medio
donde se acta.

Breve Historia
Que debe orientarse a la bsqueda de IDEAls o
niveles de la excelencia teniendo como Objetivos
Bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de
economicidad, incrementar la productividad y la
calidad total como tambin la rentabilidad de los
sistemas; Disear, mejorar, desarrollar sistemas
integrales compuestos de hombres y conceptos SII.
usando conocimientos especializados, matemticos,
fsicos, de las ciencias sociales y de otras
disciplinas inter relacionndolas junto con los
principios y mtodos del anlisis y diseo de la
ingeniera para sealar, producir y evaluar los
resultados que se obtendrn de dichos sistemas.

Breve Historia
Solo el Hombre ha pasado de la explosin
Atmica, a la explosin Digital y Virtual,
de ah le espera un largo camino hacia las
explosiones Universales de los Sistemas,
donde el "Hombre - Conectitividad" ya se
hace real.

Medicin del Trabajo

La medicin del trabajo sigue siendo una
practica til, pero polmica. Por ejemplo, la
medicin del trabajo con frecuencia es un
punto de friccin entre la mano de obra y la
administracin. Si los estndares son
demasiados apretados, pueden resultar en
un motivo de queja, huelgas o malas
relaciones de trabajo. Por otro lado, si los
estndares son demasiados holgados,
pueden resultar en una planeacin y control
pobres, altos costos y bajas ganancias.

Metas de la Medicin del Trabajo.

1. Evaluar el comportamiento del trabajador.

Esto se lleva a cabo comparando la produccin real

durante un periodo de tiempo dado con la produccin
estndar determinada por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede
utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta
mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad
de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin
del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

Metas de la Medicin del Trabajo.

4.

5.

Determinar el costo o el precio de un producto.

Los estndares de mano de obra obtenidos mediante
la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de
un sistema de calculo de precio. En la mayora de las
organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial
para la sobrevivencia del negocio.
Comparacin de mtodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes mtodos para un
trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la
base para la comparacin de la economa de los
mtodos. Esta es la esencia de la administracin
cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios
rigurosos de tiempo y movimiento.

Metas de la Medicin del Trabajo.

5. Facilitar los diagramas de operaciones.

Uno de los datos de salida para todos los

diagramas de sistemas es el tiempo estimado
para las actividades de trabajo. Este dato es
derivado de la medicin del trabajo.
6. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores
reciben mas paga por mas produccin. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un
estndar de tiempo que define al 100% la
produccin.

Estndar de tiempo
Los resultados principales de algunos tipos
de actividad de medicin del trabajo es un
estndar de produccin, llamado tambin un
estndar de tiempo o simplemente un
estndar. Un estndar se puede definir
formalmente como una cantidad de tiempo
que se requiere para ejecutar una tarea o
actividad cuando un operador capacitado
trabaja a un paso normal con un mtodo
preestablecido.

Caractersticas de un estndar de tiempo.

A. Un estndar es normativo.- Esto define la

cantidad de tiempo que debe requerirse

para trabajar bajo ciertas condiciones.
B. Un estndar tambin requiere que se
preestablezca un mtodo para el trabajo
o actividad.-. Generalmente el "mejor"
mtodo se desarrolla para eliminar
movimientos desperdiciados y para dar
forma continua al trabajo cuando sea
posible. El mtodo prescrito generalmente
se pone por escrito.

Caractersticas de un estndar de tiempo.

C. Un estndar requiere que un operador capacitado

realice el trabajo a un paso normal. Un operador

que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin
debe seleccionarse y este operador se debe de
capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un
"paso normal" significa que el operador no esta
trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento
sino a un paso que puede ser sostenido por la
mayora de los trabajadores durante todo un da.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea
como el tiempo requerido por unidad de produccin o
l reciproco: produccin por unidad de tiempo.

Mtodos
La mayora de las mejoras resultantes de la
medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que proceden a
los estudios de tiempo en s. No obstante
que los estndares de tiempo se utilizan para
propsitos de control administrativo, los
estndares por si solos no mejoraran la
eficiencia. Una gran cantidad de mejora
productiva durante el siglo XX se ha debido a
la aplicacin de mtodos.

Elementos de los Mtodos

1. Definir los objetivos y limitaciones del
estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de
grficas.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de
trabajo

Mtodos

Los objetivos del estudio de mtodos podran

mejorar la productividad en un 50% o,
alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando
las maquinas actuales. La administracin debe
definir claramente los objetivos del estudio, dado
que existen muchas posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra
consistir en un estudio muy elaborado de
movimiento; el enfoque podra incluir la
responsabilidad del trabajador para el estudio. El
enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas
diferentes de medicin del trabajo.

Mtodos

En el tercer paso el estudio se comunica a los

trabajadores. Un estudio de mtodos nunca
debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los
trabajadores por escrito o en una junta donde
ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas.
Cuando se informe a los trabajadores, la
administracin debe de exponer los objetivos y
el enfoque planeado para el estudio junto con
los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo
del trabajo, y los beneficios del trabajador.

Mtodos

Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace

para facilitar el anlisis debido a que cada elemento
requera un mtodo especifico. Cada elemento del
trabajo, entonces, se estudia a travs de la
observacin y el uso de grficas. El propsito del
anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea
eficiente y econmico en tanto se consideran las
necesidades sociales y psicolgicas de los
trabajadores.
Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un
mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin
la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador
o el gerente.

Ingeniera de Mtodos
La ingeniera de mtodos es una actividad para
mejorar los procesos de produccin existentes.
Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de
Estudios de movimiento y tiempo.

Sus objetivos son:

Desarrollar el mejor mtodo de trabajo y

presentarlo como un estndar.
Medir la Productividad ptima para cada
tarea.
Guiar a los trabajadores hacia los mtodos
ptimos.
Muchas veces podemos especificar el objetivo con la
ayuda del diagrama que se muestra.

La Productividad: Cmo se mide y se

aumenta?
La Productividad es la relacin entre Produccin e
insumos:
Produccin
Insumos
(Recursos)

Productividad

La Productividad: Cmo se mide y se

aumenta?
Obtener ms con menos
Actualmente usamos 10 personas y ensamblan 50

puertas diario:

50 Puertas
5 Puertas por Persona
10 Personas

Despus de una mejora de mtodos se tiene que:

70 Puertas
10 Puertas por Persona
7 Personas

La Productividad: Cmo se mide y se

aumenta?
Obtener ms con lo mismo

70 Tuercas
10 Turcas por Gramo
7 gramos
de Material

80 Tuercas
11.4 Turcas por Gramo
7 gramos
de Material

La Productividad: Cmo se mide y se

aumenta?
Obtener lo mismo con menos

200 Espejos
3.3 Espejos por Minuto
60 Minutos

200 Espejos
4.4 Espejos por Minuto
45 Minutos

La Productividad: Cmo se mide y se

aumenta?
Obtener mucho ms, con ms
$1000.00
20 Vestiduras

$50.00 por
Vestidura

$2000.00

60 Vestiduras

$33.33 por
Vestidura

Obtener menos, con mucho menos

$1000.00

20 Vestiduras

$50.00 por
Vestidura

$700.00
18 Vestiduras

$38.88 por
Vestidura

La Productividad: Cmo se mide y se

aumenta?
La Eficiencia: Una forma ms de la productividad.

0.8 X 100

El Centro de
Maquinado trabaj al
80% de Eficiencia

0.9 X 100

El Centro de
Maquinado mejor su
eficiencia del 80% al
90%

El Centro de Maquinado trabaj 8 HRS

Dispongo de 10 HRS de Maquinado

El Centro de Maquinado trabaj 9 HRS

Dispongo de 10 HRS de Maquinado

Descomposicin del
Tiempo de una
Actividad y sus posibles
razones de ineficiencia I

Descomposicin del
Tiempo de una Actividad
y sus posibles razones
de ineficiencia II

Descomposicin del
Tiempo de una Actividad
y sus posibles razones de
ineficiencia II

Tiempo improductivo o adicional (Generado por deficiencias

e ineficiencias. Se busca eliminar o reducir)

Contenido Total de Trabajo

Contenido Basico del Trabajo: Tiempo minimo irreducible del Trabajo (Ideal o Perfecto)

Deficiencias en el Diseo o
especificacin del Producto

Mal diseo del producto

Normas de calidad erroneas
Mala utilizacin de MP

Metodos Ineficaces de
Produccin o Funcionamiento

Maquinaria, equipo y
herramienta inadecuada
Mala dispocision
Malos mtodos de trabajo

Deficiencias de la
Direccin

Variedad excesiva de productos

Cambios de diseo / Falta de
normalizacin
Mala planificacin del trabajo y los
pedidios
Interrupciones frecuentes (Materia
Prima / Refacciones / etc.)
Averas en instalaciones o en mal estado
Malas condiciones de trabajo

Deficiencias Imputables
al Trabajador

Ausencias, retrasos y ociosidad

Chapucera Desperdicio o re-trabajos
Accidentes

Estudio del trabajo

Es el examen sistemtico de los mtodos para
realizar actividades con el fin de mejorar la
utilizacin eficaz de los recursos y de establecer
normas de rendimiento con respecto a las
actividades que se estn realizando

Ingeniera de Mtodos, Medicin del Trabajo, Productividad y

Calidad de Vida

Ingeniera de
Mtodos

Para simplificar la tarea y

establecer mtodos ms
econmicos para efectuarla

Medicin del
Trabajo

Para determinar cunto

tiempo debera utilizarse
en llevarla a cabo

Aumento de
la
Productivida
d

Incremento en la calidad de
Vida y mejoramiento de la
sociedad

Ingeniera de Mtodos, Medicin del Trabajo, Productividad y

Calidad de Vida

Ingeniera de
Mtodos

Es el registro y examen critico

y sistemtico de los modos de
realizar actividades, con el fin
de hacer mejoras

Medicin del
Trabajo

Es la aplicacin de tcnicas para

determinar el tiempo que interviene un
trabajador calificado en llevar a cabo
una tarea definida efectundola segn
una norma de ejecucin preestablecida

Aumento de la
Productividad

Es la relacin entre
produccin e insumos

Herramientas para la Mejora de Mtodos y la Medicin del

Trabajo.
METODOS

Grficos: Que indican la

sucesin de los hechos=

Diagrama Hombre
Mquina / Cuadrilla

Diagramas: Que indican

movimiento=

Datos histricos

Muestreo estadstico del

trabajo

Tiempos con cronmetros

Normas de tiempos
predeterminadas (NTPD)

Grficos: Con escala de

tiempo=

Diagrama de Operaciones
Diagrama de Procesos Flujo

MEDICION

Diagrama de Recorridos /
Hilos

Anlisis de una Operacin

Ingeniera de Mtodos

Ingeniera de Mtodos

La metodologa de los Estudios de movimiento y

tiempo o los Mtodos de Medicin de Tiempo
(MMT, siendo las siglas en ingls MTM) fue creada
al principio del siglo XX sobre la base de la filosofa
de la "gestin cientfica", y el objetivo central era
incrementar la productividad. Esto fue conseguido
con ayuda de unos estndares adecuados de
productividad para todos los tipos repetitivos de
trabajo (por ejemplo, cuntas unidades se
producan por hora). El instrumento caracterstico
del investigador era el cronmetro.

Ingeniera de Mtodos
Originalmente, no se esperaba que el
investigador tratase los asuntos con el
trabajador. Hoy en da, de acuerdo con las
polticas modernas de desarrollo, la
cooperacin con los trabajadores/empleados
y con sus organizaciones es esencial, con lo
que ya no podemos emplear el simple
mtodo original de estudiar el trabajo. Sin
embargo, lo que sigue siendo utilizable es la
tpica lista de preguntas que costa de cinco
temas bsicos con la pregunta adicional "Por
qu":

Ingeniera de Mtodos
1.

2.

3.

4.

5.

Qu se hace? Cul es la finalidad de la operacin?

Por qu debe ser llevada a cabo? Qu ocurrira si no
se hiciese? Son necesarias todas las partes o detalles
de la actividad?
Quin hace el trabajo? Por qu lo hace esta persona?
Quin lo podra hacer mejor? Podra hacer el trabajo
una persona con menos habilidades y formacin (si el
trabajo se organizase adecuadamente)?
Dnde se hace el trabajo? Por qu se hace ah?
Podra hacerse ms econmicamente en algn otro
sitio?
Cundo se hace el trabajo? Por qu debe hacerse en
ese momento? Sera mejor hacerlo en algn otro
momento?
Cmo se hace el trabajo? Por qu se hace de ese
modo?

Ingeniera de Mtodos
Hoy en da la produccin frecuentemente se
observa en un contexto ms amplio, teniendo
en cuenta al usuario del producto; por otro
lado, los resultados de la ingeniera de
mtodos han comenzado a usarse para
finalidades distintas de las lucrativas.
En el estudio de la ergonoma o en la
"ingeniera de los factores humanos" y en la
proteccin del trabajo, se tratan los
siguientes factores de presin y riesgo:

Ingeniera de Mtodos

Peligros Mecnicos, tales como partes afiladas y

mviles de mquinas y productos.
Factores Fsicos, como el calor, la electricidad, el
ruido y las sacudidas.
Factores Qumicos, incluyendo el riesgo de
incendios.
accidentes biolgicos, como por ejemplo bacterias.
accidentes fisiolgicos, como levantamiento de
objetos pesados.
Factores Psicolgicos, por ejemplo soledad y
monotona del trabajo, o, por otra parte, ruido
excesivo.

Ingeniera de Mtodos
La ingeniera de mtodos se lleva a cabo por una
unidad de la organizacin o investigador
especializados. El proyecto comienza con la
situacin actual del trabajo que ha sido vista como
un problema. El investigador parte de la
observacin del trabajo habitual de los trabajadores
sin interferir, y registra sus procedimientos con
ayuda de grficos del proceso, planes de base y
planes horarios. Externamente, la ingeniera de
mtodos parece lo mismo que la llamada
observacin sistemtica.

Ingeniera de Mtodos
Durante la observacin, el investigador intenta
encontrar las respuestas a las cinco preguntas
principales arriba mencionadas, y las preguntas
"Por qu" adicionales. Sin embargo, un ingeniero de
mtodos no se contentar con registrar solamente
de manera descriptiva el estado actual de cosas; en
lugar de ello su intencin constante es mejorar el
estado actual. Para este fin, el investigador puede
tambin, junto al trabajo de observacin,
entrevistar a los trabajadores y hacer las preguntas
siguientes:

Ingeniera de Mtodos

Qu es lo que est equivocado aqu: dnde estn

las trabas?
Qu es lo que no funciona bien o lo que ralentiza
el trabajo?
De qu tipo de mtodos o herramientas piensa Vd.
que debera intentarse mejorar la eficacia?
Al interpretar las respuestas dadas por los
trabajadores, el investigador debe apoyarse sobre
su propio juicio, porque las respuestas de los
trabajadores estn frecuentemente teidas de lo
siguiente:

Ingeniera de Mtodos

El trabajador est tan habituado al viejo sistema de

trabajo que le es difcil pensar en otras maneras de
trabajar (="ceguera del mtodo")
El trabajador nunca menciona algn inconveniente
porque piensa que no ser posible corregirlo de
ningn modo
La insatisfaccin del trabajador con las condiciones
de trabajo no se enfoca siempre claramente o de
forma definible: el trabajador puede por ejemplo
quejarse de una corriente que viene de las ventanas
cuando la razn real puede ser un jefe intermedio
El trabajador a veces sospecha (y no siempre sin
razn) que como resultado de la investigacin se
harn ms estrictos el ritmo de trabajo o la poltica
salarial.

Ingeniera de Mtodos
La ingeniera de mtodos tiene sus orgenes en el
periodo de la "gestin cientfica" en el cambio del
siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los
trabajadores eran difcilmente relevantes. Hoy en
das se entiende que no se pueden conseguir
cambios con profundidad si no se planifican en
conjunto. No slo se trata de derechos de los
trabajadores, sino tambin de usar su experiencia.
En muchos pases las organizaciones del mercado
de trabajo estn ahora de acuerdo en que los
proyectos de ingeniera de mtodos deben al
menos, tratarse en los comits de empresa de los
lugares de trabajo. Incluso los trabajadores
individuales suelen ser invitados a participar en
proyectos de desarrollo.

Ingeniera de Mtodos
En 1913, Henry Ford puso la teora de la divisin
del trabajo en la prctica e introdujo una lnea de
montaje en su factora de coches, reduciendo as el
tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28
minutos a una hora y 33 minutos.
Tras el xito inicial, sin embargo, muchas de esas
factoras se mostraron intolerablemente triviales y
montonas desde el punto de vista del trabajador.
Un remedio fue sugerido en algn momento hacia
1943, primero por el presidente de la compaa
IBM. Propuso que las tareas montonas fuesen
enriquecidas hacindolas ms variadas y por tanto
ms interesantes. Esta nueva poltica pronto fue
llamada ampliacin de la actividad.

Ingeniera de Mtodos

Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares.

En la IBM, slo conllevaron la mejora del trabajo del operador
de la mquina mediante responsabilidades suplementarias
como el montaje de la mquina, afilado de herramientas e
inspeccin del producto.
Lo que se inform de los resultados del experimento de la IBM
fue:
Mejor calidad del producto. La razn aparentemente fue la
mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la
calidad de su trabajo.
Menos tiempo sin hacer nada, ya que era ms sencillo para los
operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que
era llamar al encargado de la instalacin o al inspector para
hacer su parte.
La nueva organizacin introdujo variedad, inters, orgullo y
responsabilidad hacia el trabajo y as mejor la satisfaccin de
los trabajadores.

Ingeniera de Mtodos

Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas

investigaciones nuevas sobre las necesidades de
los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943
Abraham Maslow present una teora (A Theory
of Human Motivation) de la jerarqua de las
necesidades humanas. Organiz las necesidades
bsicas en una serie de acuerdo con lo esencial
que era su satisfaccin. Maslow pensaba que una
vez satisfecha la necesidad ms urgente, sta ser
olvidada y el siguiente nivel de necesidades se
convertir en el motivador. La jerarqua de Maslow
es como sigue:

Jerarqua de la Motivacin Humana

segn Maslow-1943

ser consciente del

propio potencial,
ser creativo.

Necesidades
de
Auto
Realizacin:
Las Necesidades
Egostas:
Necesidades
Sociales:
aceptacin por el grupo,
Amistad y de pertenencia
Necesidad de Seguridad

Necesidad de Supervivencia:
aire, comida y alojamiento

autoestima, respeto por s

mismo, confianza en s
mismo y reconocimiento
por los dems

Ingeniera de Mtodos
Frederick Herzberg (The Motivacin to Work
1959) organiz los factores de la motivacin
humana en dos grupos: "insatisfactores", y
"satisfactores". Estos no son simplemente
opuestos, sino ms bien como sensaciones
del mismo modo que lo son el dolor y el
placer. Sus estudios empricos revelaron que
los factores de satisfaccin ms fuertes, o
motivantes, tenan todos que ver
directamente con el trabajo de esa persona
en particular

Ingeniera de Mtodos

Ingeniera de Mtodos
M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?")
entrevist a 282 trabajadores en una planta de la
Texas Instruments, concluyendo que la clasificacin
propuesta por Herzberg era tambin vlida all. A la
derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los
porcentajes de los distintos factores de motivacin.
Puede verse que algunos factores son casi
exclusivamente positivos, mientras que otros son
negativos y algunos son ambas cosas. Tambin se
encontr que los trabajadores podran hasta cierto
punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes
era ms importante recibir una gran cantidad de
motivaciones positivas, y aquellos otros para quines
evitar los factores de motivacin negativa era ms
importante (buscadores de la motivacin frente a
buscadores del mantenimiento)

CAPITULO 1

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Administracin de Operaciones
Hoy en da, se refiere a la direccin y Control de los procesos mediante
los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en organizaciones con y sin fin de lucro.
En el grafico Un Sistema de Produccin, que se adjunta, consiste en:
Insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan
con los clientes y el mbito Externo.
Los INSUMOS, incluyen: Recursos humanos (trabajadores y
Gerentes)
CAPITAL, equipos e instalaciones
MATERIALES y SERVICIOS COMPRADOS, tierra y Energa.

Los crculos representan las operaciones por las que debe pasar el
productos, los servicios o los clientes y en los cuales se usan procesos.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Participacin del
Consumidor o Cliente

Trabajadores
Gerente
Equipo

Operaciones y
Procesos
1

Materiales Servicios

Tierra

Bienes y

Instalaciones

Productos

Energa

Servicios

Contexto Interno

Insumos

Informacin
sobre
rendimiento

Contexto Externo
61

Administracin de Operaciones

Administracin de Operaciones
Estas definiciones no solo se aplica a las empresas completa, sino
tambin al trabajo en sus diferentes departamentos. Cada uno de
estos recibe insumos t utiliza diversos Procesos para suministrar
productos.
Tanto las organizaciones de Manufactura como los de Servicio,
comprenden que todos tienen clientes: Clientes intermedios y finales
externos y clientes internos.
Ud. Como administrador del maana, debe comprender los
fundamentos de Operaciones, no importa cual sea su especialidad,
su rea de estudio actual o el rumbo futuro por el que encausa su
carrera, porque:
Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su
propia identidad, todas estn conectadas con operaciones y
Cada una de las partes y no solo Operaciones, debe de
ocuparse de cuestiones de proceso, calidad, tecnologa y
personal.

Administracin de Operaciones
Los tipos de decisiones que toman los Gerentes de
Operaciones, definen el alcance y contenido de la
Administracin de Operaciones y la Organizacin.
Decisiones o Planes Estratgicas.- Se desarrollan
al futuro, por lo que son menos estructuradas y
tienen consecuencias a largo plazo y tienden a
enfocarse sobre toda la Organizacin, rebasando las
divisiones departamentales.
Decisiones o Planes Tcticos.- Son ms
estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen
consecuencias a corto plazo y tienden a enfocarse
solo en ciertos departamentos equipos y tareas.

Condiciones de
Ambiente Externo

Condiciones de
Ambiento Interno
ANALISIS Y
DIAGNOSTICO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

PLANES
ESTRATEGICOS

PLANES TACTICOS

PLANES
OPERACIONALES

PLANES
ESTRATEGICOS

MANDOS
MEDIOS

VISION
MISION
FILOSOFIA
OBJETIVOS GENERALES.
POLITICAS GENERALES

OBJETIVOS SECTORIALES
POLITICAS SECTORIALES
PLANES TACTICOS

OBJETIVOS OPERACIONALES

NIVEL OPRATIVO

PLANES OPERACIONALES
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Administracin de Operaciones
VISION
MISION
FILOSOFIA
FASES DEL
PROCESO DE
PLANIFICACION

OBJETIVOS
POLITICAS
ESTRATEGIAS
TACTICAS
OPERACIONES
PROGRAMAS
NORMAS O REGLAS

Administracin de Operaciones Manufactura y

Servicios
Desde el inicio de la historia de la Administracin de
Operaciones, hasta mediados del siglo XX, la
atencin se centr en las organizaciones
manufactureras, por lo cual la especialidad reciba el
nombre de ADMINISTRACIN INDUSTRIAL O
ADMINISTRACVIN DE LA PRODUCCION. Las
organizaciones de SERVICIOS eran ignoradas por
estar en su etapa artesanal. Hoy en da se aplican
conceptos de Anlisis de proceso, Calidad, Diseo de
Trabajo, Capacidad, Localizacin de Instalaciones,
Distribucin, Inventarios y Programacin, tanto para
la Manufactura como para la provisin de
SERVICIOS.

Mas Semejante a una

Organizacin

Mas Semejante a
una Organizacin

MANUFATURERA

DE SERVICIOS

Es un producto tangible, durable

El valor depende de las
propiedades fsicas

Se produce para el cliente

Se produce en un ambiente
industrial

La calidad depende de los

materiales

Es almacenable e inventariable

La calidad es inherente al
producto y fcil de medir
Usualmente estandarizado

Es un producto intangible,
perecedero
El valor se percibe en el proceso
No es almacenable, no inventariable
Se produce para el cliente y con
ste
Se produce en el ambiente del
mercado
La calidad depende de las personas
no es fcil de medir
La calidad es inherente al proceso
Usualmente requerido por el cliente

Crecimiento de la economa mundial, 2004 - 2006

(en variacin del PBI de pases y grupos considerados)

10.0

2004

2005

9.5

2006

9.0

9.0

8.2

8.0
7.0
6.0
5.0

5.6

5.6

5.1
4.3 4.3

4.7
4.2

4.1

4.0
3.5 3.3

4.0

3.8

2.7

3.0

2.0 2.0
2.0

2.0

1.8
1.2

1.0
0.0
Mundo

Fuente: FMI, WEO (Sep 2005)

EE.UU.

Japn

Zona Euro

NICS Asia

China

Amrica
Latina

Incremento de la Productividad y Crecimiento del PBI de los EE.UU.

(en porcentajes)
Productividad

8.0

En los 60: continua

innovacin tecnolgica

7.0

Crecimiento del PBI

6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0

Fuente: Bureau of Labor Statistic y WDI Banco Mundial

2003

2001

1999

1997

1993

1991

1989

1987

1985

1983

1981

1979

1977

1975

1973

1971

1969

1967

1965

1963

1961

-2.0

1995

En los 90 nuevamente
innovacin tecnolgica

-1.0

Crecimiento de la economa peruana: promedio y

volatilidad, 1950-2006
4.7

Toledo* (2001-2006)

4.0

Fujimori I y II (1990-2000)
-1.6

Garca (1985-1990 )

0.3

Belaunde II (1980-1985)

1.5

Mor. Bermdez. (1975-1980 )

5.4

Velazco (1968-1975 )

5.2

Belaunde I (1963-1968)

5.4

Transicin (1962-1963 )

5.7

Prado (1956-1962)

6.0

Odria (1950-1956)
-4
Volatilidad

-2

Crecimiento promedio

10

12