Material de Estudio PDF

I.
INTRODUCCIN GESTION DE MEJORA DE

PROCESO
TEMARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
INTRODUCCIN A LA GESTION DE LA CALIDAD

MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD
GURUES DE LA CALIDAD
ENFOQUE EN EL CLIENTE
BENCHMARKING E INDICADORES
METODOS DE MEJORA
MODELO DE MEJORA SIX SIGMA
LEAN
I. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
La satisfaccin del cliente
Competitividad
Productividad
Rentabilidad
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
Valoracin del empleado
El espritu de equipo
Relaciones con proveedores
Imagen de la organizacin
Por qu la calidad?
Porque:
La calidad es un factor estratgico relevante en
el camino hacia el cambio de una cultura
organizacional que busca la excelencia en
todas sus actividades
Entonces calidad es ............

Segn ISO 9000:2005:
Grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos
Evolucin del concepto de calidad a traves del tiempo

CONFIANZA
Circulos de
Calidad
Gerenciamiento
Participativo
FUTURO
Organizaciones
inteligentes
Calidad Total o
Excelencia en la
gestin
Gestin de
Calidad
Autocontrol
Resolucin
De Problemas
Aseguramiento
De Calidad
Control Estadistico
Del Proceso
CORRECCION
Inspeccin
final
Auditoria de la
Calidad
PREVENCION
Control de calidad
Gerenciamiento
Tayloriano
Inspeccin
personalizda
PASADO
DESCONFIANZA
DEFINICIONES DE CALIDAD
Enfoques histricos de la calidad
Control de la calidad: Tcnicas y actividades
de carcter operacional utilizadas para
satisfacer los requisitos de la calidad
El control de la calidad no es
responsable de la calidad del
producto.......
.........SOLO LA MIDE
Aseguramiento de la calidad:
Todas las
actividades
planificadas
y
sistemticas
necesarias para generar la confianza que el
producto o servicio comercializado cumple con
las especificaciones o los requisitos del cliente
El Aseguramiento es
responsable de la calidad del
producto.......
Sistema de gestin de calidad: conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que
interactan para establecer la poltica y los
objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos
as como para dirigir y controlar una organizacin
con respecto a la calidad
La gestin de calidad es responsable de

la satisfaccin y expectativas del
cliente.....
En la gestin de la calidad ......

Toda la organizacin es responsable de la
calidad empezando por el nivel ms alto.
La calidad es enfocada como GESTION
integral de la organizacin.
ENTONCES:
Satisfaccin del cliente
(orientacin al cliente)
Productos y
servicios
buenos, tanto
internos como
externos
Satisfaccin de los
miembros de la
organizacin
Hacer el trabajo
bien a la primera
(prevencin) y al
menor costo
CALIDAD ES ....
Mejora como visin

dinmica de la calidad
Conformidad
con el objetivo
Percepcin
del cliente
Cumplimiento de
especificaciones
Quin juzga la calidad?

EL CLIENTE
II. MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemtica
y con la participacin organizada de todos los miembros de
una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos
productos y servicios, previendo el error y haciendo un
hbito de la mejora continua para satisfacer las necesidades
y expectativas del cliente externo o interno.
MODELO INTEGRAL PARA LA

IMPLEMENTACIN DE LA CALIDAD TOTAL
Mostraremos
algunos
pasos
que
recomendamos seguir para lograr el
cambio deseado:
1.- Conocimiento de la filosofa de la calidad total
2.- Diagnstico del estado actual de la
organizacin
3.- Compromiso de la direccin
4.- Organizar el proyecto

Mostraremos
algunos
pasos
que
recomendamos seguir para lograr el cambio
deseado:
5.- Campaa de concientizacin
6.- Desarrollo e implementacin de un sistema de
gestin de calidad
7.- Informes de calidad
8.- Reconocimiento

Problemtica de la implementacin de un
programa de calidad total
1.- Abordar un proyecto de calidad total como
algo que
hay que hacer porque est de moda
2.- Esperar resultados inmediatos
3.- La falta de visin y compromiso de la alta
direccin

Problemtica de la implementacin de un
programa de calidad total
4.- La falta de comunicacin
5.- La falta de capacitacin y entrenamiento
6.- La falta de participacin
7.- La falta de integracin
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE

GESTION DE LA CALIDAD
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCION
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
GESTION DE
LOS
RECURSOS
MEDICION,
ANALISIS Y
MEJORA
C
L
I
E
N
T
SALIDA
ENTRADA
REALIZACION DEL
PRODUCTO / SERVICIO
PRODUCTO
Y/O
SERVICIO
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
21
Informacin
Valor Aadido
Evolucin de concepto calidad y evolucin de las ISO 9000
Control de Calidad:
Antes de la ISO
9000:1994
Con la ISO
9000:1994
Adecuacin al uso
Enfocado para lo que ha sido concebido.
Inspectoras
Aseguramiento de la calidad:
Conformidad con especificaciones
Autocontrol
Gestin de Calidad:
Con la ISO
9000:2000/ 2008
Conformidad con especificaciones

Autocontrol
Satisfaccin del cliente (como requisito)
Mejora continua
22
LA FAMILIA ISO 9000
ISO 9000:2005
ISO 9001:2008
ISO 9004:2009
ISO 19011:2002
ISO 10005: 2005
ISO 10006: 2003
ISO 10007:2003
ISO/DIS 10012
ISO 10013: 2001
ISO10014: 2006
ISO 10015: 1999
ISO/TS 16949: 2009
Control Integral de la Calidad
8 principios de gestin de la calidad

1. Enfoque en el cliente
Las organizaciones dependen de los clientes
y por ello deberan entender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
buscar exceder sus expectativas
2. Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsito y
dan direccin a la organizacin. Ellos
deben crear y mantener el ambiente interno
en el cual las personas puedan aportar a
alcanzar los objetivos
24

3. Involucramiento del personal
Las personas, a todo nivel en la
organizacin, son la esencia de la misma y su
involucramiento potencia sus habilidades
para beneficio de la organizacin
4. Enfoque de procesos
Los resultados deseados son alcanzados de
manera ms eficiente cuando las actividades y sus
recursos son gestionados como procesos
25

5. Enfoque de sistemas a la gestin
Identificar, entender y gestionar los
procesos relacionados como un
sistema contribuye a la eficiencia y
efectividad en el logro de objetivos
6. Mejoramiento continuo
El mejorar continuamente debera ser
un objetivo permanente de la
organizacin
26
7. Toma de decisiones basada

en hechos
Las decisiones efectivas se
basan en el anlisis de datos e
informacin
8. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores
Existe una interdependencia entre la organizacin y
sus proveedores, y una relacin de beneficio mutuo
potencia la capacidad de ambos para agregar valor a
sus actividades
27
ISO 9001:2008
Tendencia Global hacia mayores expectativas del cliente,
respecto de la calidad del producto y del servicio
Las especificaciones tcnicas por s
solas no pueden garantizar la
conformidad con los requisitos del
cliente
Las normas tcnicas
internacionales sobre sistemas de la
calidad, complementan a las
especificaciones tcnicas para
cumplir consistentemente con los
requisitos del cliente
28
ISO 9001:2008
El sistema de la calidad de una organizacin est
influenciado por su visin, misin y valores; cultura,
estilo gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto,
los sistemas de la calidad varan de una organizacin a
otra
El propsito de las normas ISO
9000, es proveer directivas
sobre las cuales desarrollar
sistemas de la calidad efectivos,
mas no estandarizar sistemas
de la calidad ya implementados
29
ISO 9001:2008
Descripcin explcita de las actividades
y los procesos al interior de la
organizacin
Unicidad de propsito.
Reconocimiento nacional e
internacional
Reduccin de costos, y
tareas que no agregan valor
al proceso.
30
ISO 9001:2008
SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD REQUISITOS
1. Objetivo y campo de aplicacin
2. Referencias normativas
3. Trminos y definiciones
4. Sistema de Gestin de la Calidad
5. Responsabilidad de la Direccin
6. Gestin de los Recursos
7. Realizacin del Producto
8. Medicin, Anlisis y Mejora
31
PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Este premio fue creado mediante el proyecto de ley 100-107,
establecido propiamente el 20 de Agosto de 1987. Se dio gracias
a Malcom Baldrige, Secretario de Comercio de los EEUU desde
1981. El propona la filosofa de la calidad como factor clave de
la prosperidad de su pas.
El Premio Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente de
los EEUU a empresas de manufactura, servicios, pequeas
empresas, de salud, de educacin, as como organizaciones sin
fines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad .
Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:
Liderazgo
Planificacin estratgica
Enfoque del cliente y de mercado
Medida, anlisis, y gerencia del conocimiento
Enfoque del recurso humano
Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio
Gerencia de procesos
en cada categora; aplica nicamente para empresas
Resultados
cuya casa matriz este en EEUU.
Modelo Malcolm Baldrige
85
85
120
450
85
85
90
Algunas empresas Ganadoras
Motorola
3M
Boeing
FedEx
AT&T
Caterpillar
Baptist Hospital
The Ritz Carlton Hotel
AMRICA DEL SUR
PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD

El Premio Iberoamericano de la Calidad est basado en el
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin y es
administrado por FUNDIBEQ.
Al Premio Iberoamericano de la Calidad
pueden
acceder
las
organizaciones
iberoamericanas tanto pblicas como
privadas.
Objetivos del Premio Iberoamericano a la Calidad:
Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas

Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas
Promover la autoevaluacin y la focalizacin
Difundir las mejores prcticas de las organizaciones ganadoras
OTROS PREMIOS EN AMERICA DEL SUR
Premio Nacional
a la Calidad
Argentina
Premio Nacional
de Brasil
Premio Nacional
de Chile
Premio a la
Calidad Per
Premio Nacional
de Uruguay
Premio
Colombiano a la
Calidad
ASIA
PREMIO DEMING
En 1951, se implant en Japn el Premio Nacional a la Calidad,

llamado Premio Deming en honor a Edwards Deming. Fue
creado por la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers). Este premio es considerado como el nmero uno en
la calidad.
El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no
japonesas, privadas o pblicas, o a individuos que demostraran
un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.
Deming Prices
Puntos a Evaluar Premio Deming:
Polticas de la Calidad y gestin de Calidad

Organizacin de la Calidad y su difusin.
Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad.
Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de
Calidad.
Anlisis de la Calidad
Estandarizacin.
Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
Aseguramiento de la Calidad.
Resultados de la implantacin.
Categoras del Premio Deming:

The Deming Prize for Individuals
The Quality Control Award for Operations
Business Units
The Deming Application Prize
The Deming Application Prize for Overseas Companies
The Japan Quality Medal
Ganadores del 2009:
Dr. Hiroshi
Niigata Diamond Electric Co., Ltd. (Japan)
Osada
Mr. Shigeji Ikenaga, CEO and Representative Director
The Siam White Cement Company Limited (Thailand)
Mr. Chatchawan Sethaburth, Managing Director
OTROS PREMIOS EN ASIA
Premio Japons a la
Calidad
Premio Nacional
Coreano de Direccin
por Calidad
Premio Nacional a la
Calidad Rajiv Gandhi
EUROPA
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD

El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991 y cuenta como
organizadores a la EOQ "European Organization for Quality", la
EFQM "European Foundation for Quality" y la Comisin
Europea. Este modelo es el ms ampliamente utilizado en
Europa.
El premio pone bastante nfasis en la importancia de la
autoevaluacin, que es la base del premio.
A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la
creacin del premio, muchas empresas del
continente lo estn tomando como herramienta
bsica para la evaluacin y mejora de su gestin
de calidad total.
Puntos a Evaluar Premio Europeo a la Calidad:

La evaluacin de dicho premio se realiza repartiendo 1000
puntos entre 9 criterios diferenciados en dos grupos:
AGENTES (500 puntos)
RESULTADOS (500 puntos)
RESULTADOS EN
LAS PERSONAS
(90 puntos)
PERSONAS
(90 puntos)
LIDERAZGO
(100 puntos)
POLTICA Y
ESTRATEGIA
(80 puntos)
ALIANZAS Y
RECURSOS
(80 puntos)
PROCESOS
(140 puntos)
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
(200 puntos)
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
(60 puntos)
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
RESULTADOS
CLAVE
(150 puntos)
Modalidades de Premio Europeo a la Calidad:

El European Quality Award como tal.
Los European Quality Prizes que premian a un
determinado nmero de empresas que demuestran la excelencia
de su gestin de calidad como proceso bsico de mejora
continua.
El Premio Europeo a la Calidad para organismos pblicos,
presentado en 1995. En 1996 y 1997 qued desierto.
El Premio Europeo a la Calidad para pequeas y medianas
empresas, con unos criterios semejantes a los del Premio
Europeo a la Calidad, pero adaptados a la realidad de las pymes.
OTROS PREMIOS EN EUROPA
Premio
Nacional de
Francia
Premio
Nacional de
Italia
Premio
Austriaco a la
Calidad
Premio
Finlands a la
Calidad
Premio Alemn
a la Calidad
Premio Suizo a
la Calidad
Premio Escoses
a la Calidad
Premio Irlands
a la Calidad
GURS DE LA CALIDAD
RESPONSABLE DEL XITO

MUNDIAL DEL JAPON
WILLIAM
EDWARDS
DEMING
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
ACTUAR
Revisar y
mejorar
A
CONTROLAR
Verificar lo que
se ha hecho
C
PLANEAR
Escribir lo
que se va
a hacer
HACER
Lo que se ha
escrito
D
CICLO PDCA
El ciclo Deming es un modelo de proceso
administrativo dividido en cuatro fases:
PLANEAR (P): Proyectar un producto con base

en una necesidad de mercado, sealando
especificaciones y el proceso productivo.
CICLO PDCA
Pasos:
1. Determinar objetivos y metas
2. Determinar medios y mtodos a utilizar
CICLO PDCA
HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

Llevar a cabo la capacitacin y
el entrenamiento en las
actividades a ejecutar
Implementar lo planificado
CICLO PDCA
CONTROLAR (C): Verificar o
controlar el producto conforme
a indicadores de calidad
durante las fases del proceso
de
produccin
y
comercializacin.
CICLO PDCA
ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar

reportes, registros, para actuar a
travs de cambios en el diseo del
producto y de los procesos de
produccin y comercializacin para
lograr la mejora continua.
El mtodo de gestin de Deming

Principios fundamentales
El cliente es quien mide la calidad final del
producto
La calidad debe ser establecida para satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente
La calidad reduce los costos, no los
incrementa
La variabilidad es natural en los procesos
estables y reducirla es mejorar la calidad
El mtodo de gestin de Deming

Principios fundamentales
El trabajo tenaz es esencial pero no suficiente,
no hay sustituto para el conocimiento
La experiencia por s sola, sin teora, no nos
dice como mejorar la calidad y nuestra posicin
competitiva

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CONSTANCIA
NUEVA FILOSOFA
LA INSPECCIN
LAS COMPRAS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
ENTRENAMIENTO
LIDERAZGO
8. EL MIEDO
9. BARRERAS
10. SLOGANS
11. CUOTAS
12. LOGROS
PERSONALES
13. CAPACITACIN
14. TRANSFORMACIN

Punto 1: CONSTANCIA EN EL PROPSITO
Crear constancia en el propsito de mejorar
productos o servicios, con un plan para ser
competitivos y permanecer en el negocio y
ofrecer empleo.
Punto 2: ADOPTAR NUEVA FILOSOFA

Adoptar la filosofa de la mejora incesante de
la Calidad
No se puede tolerar ms los
niveles actuales de error
Punto 3: ACABAR CON LA

INSPECCIN MASIVA
No depender de la inspeccin
masiva
La calidad no proviene de la
inspeccin
sino
del
mejoramiento continuo

Punto 4: NO A LAS COMPRAS
BASADAS EN EL PRECIO
Acabar con las polticas de
compras basadas
exclusivamente en el precio

Punto 5: MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejorar continuamente y por siempre el

sistema de produccin y de servicio, reducir el
desperdicio y mejorar los costos
El trabajo en equipo es fundamental

Punto 6: ENTRENAMIENTO
Instituir el entrenamiento en el trabajo
CALIDAD

Punto 7: INSTITUIR EL LIDERAZGO
El trabajo de la gerencia no es
supervisar sino liderar

Punto 8: ELIMINAR EL MIEDO
Nadie puede desempearse a plenitud
a menos que se sienta seguro
Punto 9: BARRERAS
Derribar las barreras entre
departamentos
Objetivo
Anual
Punto 10: SLOGANS

Acabar con las exhortaciones,
y los lemas o slogan que
procuren la productividad sin
aportar el mtodo como lograrlo

Punto 11: CUOTAS
a) Eliminar los estndar de
volumen de trabajo o cuotas
numricas que contemplan
cantidad y no calidad.
b) Eliminar la Administracin por
objetivos,
sustituirla
por
liderazgo para la calidad

Punto 12: LOGROS PERSONALES
Derribar las barreras que le impiden a la gente
sentirse orgullosos de su labor, eliminar la
evaluacin del desempeo y la A.P.O.

Punto 13: CAPACITACION
Instituir un vigoroso programa
de re-educacin y auto
desarrollo a todo nivel
CALIDAD

Punto 14: TRANSFORMACIN
Tomar acciones y medidas para lograr, el
cambio y la transformacin, creando una
estructura de mejoramiento continuo que
involucre a todo el personal con iniciativa de la
direccin.
El cambio es responsabilidad de todos.
JOSEPH MOISES
JURAN
PADRE DE LA CALIDAD
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN

TRILOGA DE LA CALIDAD
El Dr. Juran atribuye los problemas de cada en
las ventas que padecen las empresas entre
otras cosas a las carencias de uniformidad en
toda la empresa.
Un proceso universal de pensamiento acerca
de la calidad.
Adecuada para todas las funciones, para
cualquier nivel y para las lneas de producto.

DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD
PLANIFICACIN DE
LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD (durante las operaciones)
40Pico espordico
Zona original del

control de calidad
20-
Nueva zona original

del control de calidad
Desechos crnicos
(una oportunidad de
mejora)
MEJORA DE
LA CALIDAD
0
TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS

Triloga de la calidad: consiste en la
administracin por calidad y para la calidad y
radica en tres procesos orientados hacia lograr
la calidad a travs de:
Planificacin de la calidad.
Control de la calidad.
Mejoramiento de la calidad

Cada uno de estos procesos es universal
(dentro de la empresa) y se lleva a cabo
con una secuencia uniforme de actividades.
El punto de arranque es la planificacin de

la calidad, es decir, crear un proceso que
ser capaz de cumplir con metas
establecidas bajo las condiciones de
operacin.

Luego de la planificacin, el proceso se lleva
hacia la fuerza operativa.
Su responsabilidad es vigilar que el proceso
opere con efectividad ptima.
Los procesos pueden ocasionar un alto nivel
de gasto de desperdicio crnico.

Este desperdicio ha sido planeado como
parte del proceso: se ha fallado en planear
qu debe eliminarse.
La fuerza operativa lleva el control de
calidad, evita que desperdicio aumente.
Se establece un equipo apaga fuegos y se le
lleva a determinar cules son las causas de
esta variacin anormal.

Determinacin del problema y sus causas
Tomar acciones correctivas
Proceso dentro de los lmites de control:

proceso bajo control nuevamente

Resumiendo el proceso de la triloga es:
Proceso: Planeacin de la calidad. Es aquel
proceso en el que se hacen las preparaciones
para cumplir con las metas de calidad.
Resultado final: es un proceso capaz de

lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operacin.

Proceso: Control de la calidad. Es el que
permite comparar las metas de calidad con la
realizacin de las operaciones.
Resultado final: Conducir las operaciones de

acuerdo con el plan de calidad.

Proceso: Mejora de la calidad. Es el que
rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeo.
Resultado Final: Conduce las operaciones a

niveles de calidad marcadamente mejores de
aquellos que se han planteado para las
operaciones.
ENFOQUE DE JURAN
10 actividades
Crear conciencia de la necesidad
oportunidad de mejoramiento.
Determinar metas de mejoramiento.

Organizarse para lograr estas metas.
Proporcionar entrenamiento.
Desarrollar
problemas.
proyectos
para
resolver
ENFOQUE DE JURAN
10 actividades
Reportar los problemas sin ocultar errores.
Dar reconocimiento.
Comunicar los resultados.
Mantener consistencia en los registros.
Mantener la mejora en todos los sistemas,
subsistemas y procesos de la compaa.
PHIPLIP B. CROSBY
GUR DE LA CALIDAD
ENFOQUE 0 DEFECTOS DE CROSBY

LOS CATORCE PASOS DE CROSBY
Establecer el compromiso de la direccin de
participar en el programa de calidad.
Formar un equipo integral de mejora de la
calidad.
Definir indicadores de calidad de cada
actividad de la compaa.
Evaluar el costo de la falta de calidad.

Desarrollar una conciencia de calidad.
Realizar acciones formales para corregir
problemas.
Establecer un comit para poner en prctica
un programa de cero defectos.
Capacitar a supervisores y empleados en el
mejoramiento de la calidad.

Realizar un da "cero defectos".
Establecer objetivos de mejora de 30 a 90
das a todos los niveles.
Identificar los problemas que
impiden que el trabajo se realice
libre de errores y eliminar sus
causas.
Otorgar reconocimientos a los
que logren los objetivos.

Crear Consejos de Calidad con personal de
staff administrativo y lideres de equipos de
calidad
Realizar de nuevo los pasos anteriores
destacando el programa de mejoramiento
que nunca debe terminar
KAORU ISHIKAWA
Crculos de Calidad
APORTES DE KAORU ISHIKAWA

Elementos clave:
La calidad empieza con la educacin y
termina con la educacin
El primer paso hacia la calidad es entender
lo que el cliente requiere
El estado ideal de la calidad ocurre cuando
la inspeccin ya no es necesaria

Elementos clave:
Hay que remover la raz del problema, no
los sntomas
El control de la calidad es responsabilidad
de todos los miembros de la organizacin

Algunos de sus aportes son:
El diagrama causa - efecto
El uso de las 7 herramientas bsicas de la
calidad
El diagrama causa efecto El diagrama de flujo
La hoja de datos
El diagrama de dispersin
El histograma
El grfico de control
El grfico de Pareto
Formacin de los crculos de calidad

CIRCULOS DE CALIDAD.
La naturaleza de estos Crculos de Calidad,
vara junto con sus objetivos
Las metas de los Crculos de Calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan
satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.

CIRCULOS DE CALIDAD.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
Descubrir
en
cada
empleado
sus
capacidades, para mejorar su potencial.
Aprender el control estadstico, la
estandarizacin de la operacin y lograr
resultados
APORTES DE GENICHI TAGUCHI

El pensamiento de Taguchi se basa en dos
conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer
mejores
productos que la
competencia: en
cuanto a diseo y
precio

Esto conceptos se
siguientes puntos:
concretan
en
los
Funcin de prdida: La calidad se debe

definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida
Mejora continua: la mejora continua del
proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir
en la actualidad.

Esto conceptos se
siguientes puntos:
concretan
en
los
La variabilidad: La mejora continua del

proceso esta ntimamente relacionada con la
reduccin de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.

Ide el concepto de diseo robusto,
Taguchi propone que se de mayor nfasis a las
necesidades que le interesan al cliente y que a
su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesan, as rebasar las expectativas que
este tiene del producto.

Asegura que es ms econmico hacer un
diseo robusto que pagar los controles de
calidad y reponer las fallas.
Al hacer el diseo robusto de un determinado
producto se maximizan sus posibilidades de
xito

FUNCIN PERDIDA DE TAGUCHI.
P = Prdidas $
Desempeo
del
producto
K = Coef. Costo
X = Valor de la
caract. Calidad
a = Valor nominal
Costos
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM

Creador del concepto control total de calidad,
Su planificacin debe orientarse
excelencia y no hacia la falla
hacia
la
La responsabilidad de la calidad es todos

(compromiso)

La calidad debe considerarse desde las etapas
iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
Sostiene que los mtodos individuales son parte
de un exhaustivo programa de control.
El decir calidad no significa mejor sino el
mejor servicio y precio para el cliente

La palabra control que representa una
herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
Definir las caractersticas de calidad que
son importantes.
Establecer estndares.
Actuar cuando los estndares se exceden.
Mejorar los estndares de calidad.
IV. DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE

LOS CLIENTES
Matriz
Crtico-Para
CTs
Preguntas clave
Que significa la frase crtico para la satisfaccin en
trminos del cliente?
CTS
Que significa la frase crtico para la calidad en
trminos de un producto o servicio?
CTQ
Que significa la frase crtico para la entrega en
CTD
Que significa la frase crtico para el costo en trminos
de un producto o servicio?
CTC
Que significa la frase crtico para el proceso en
CTP
IV ENFOQUE EN EL CLIENTE
Qu es satisfaccin del Cliente?

Una comparacin entre expectativas y
experiencia
Una cuestin de grado
El resultado de una buena coincidencia entre
oferta y demanda
Un predictor de negocio repetido
Impulsores de la Satisfaccin del

Cliente
Customizacin
Satisfaccin
Confiabilidad
Total
Calidad
percibida
Calidad a un precio dado
Reclamos de
clientes
Valor
percibido
Satisfaccin
del cliente
Precio a una calidad dada

Customizacin
Confiabilidad
Total
Expectativas
del cliente
Retencin de
clientes
Comparacin al
ideal
Confirma/rechaza
expectativas
Relacin de Satisfaccin
Proveedor/Consumidor
Mtricas Internas
Tiempo de
Ciclo
Costo
Defectos
Entrega
Precio
Calidad
Mtricas Externas
Satisfaccin del Cliente al Menor Costo

Derrotar a la competencia, primero comprendiendo y luego
superando las expectativas de los clientes.
Fijar objetivos demandantes apuntar a estndares Six Sigma
Medir mtricas clave constantemente para detectar mejoras.
Mtricas Internas
Entrega
Precio
Calidad
Mtricas Externas
Tiempo de
Ciclo
Costo
simplificar procesos para reducir tiempo

de ciclo
reducir costos incrementando la eficiencia
y eliminando pasos sin valor agregado
Defectos
eliminar variacin
Satisfaccin de los clientes

Ms Tolerancia
Para los
Problemas de Calidad
Excelencia en Realizacin
Menos Tolerancia
Para los
Problemas de Calidad
Fuente: Dr. Noriaki Kano
Satisfaccin del Cliente
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE

Qu es la QFD? (Quality Function Deployment)
"La herramienta QFD es un proceso que
identifica los requerimientos del cliente y
proporciona una disciplina para asegurar que
esos requerimientos estn presentes en las
etapas de diseo, planificacin, manufactura
y comercializacin".

Consiste en:
Una serie de sistemas, formularios y reglas que
impulsan a los trabajadores a analizar
situaciones, crear planes de mejoramiento,
llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las
medidas necesarias, resultando como beneficio
principal el que todos enfocan sus esfuerzos
hacia los aspectos claves para alcanzar el xito.

Los requerimientos del cliente constituyen un
tema central a ser tratado y son utilizados
como la base para fijar objetivos de diseo e
implementacin
El mtodo tradicional
considera 4 fases
interrelacionadas:
Planificacin del producto
Planificacin del diseo
Planificacin del proceso y su
control
Planificacin de la produccin

Estructura de la QFD: Casa de la Calidad
QUE
Importancia
COMO vs.
como
COMO
Porque
Matriz de
Relaciones
Puntos
Cuanto

Estructura de la QFD
6. Identificar intercambios
relacionados a los
requisitos de fabricacin
2. Requisitos actuales del fabricante /
especificaciones a los proveedores

4. RELACIONES
1. Inputs del
cliente
Qu significan los requisitos del

cliente para el fabricante?
Dnde hay interacciones entre
las relaciones?
5. Lista jerarquizada de los
requisitos crticos del proceso del
fabricante
3. Matriz de planificacin
jerarquizacin,
clasificacin de la
competencia, valores,
objetivos, ampliacin
necesaria, puntos de
venta, Evaluacin de la
planificacin.
PBI
Clientes
internos
Gestin de
empleados
Clientes
externos
accionistas
Tiempo promedio del sistema
10
Reduccin de costos del servicio en 3 %
Remuneracin razonable y beneficios

Buen ambiente de trabajo
9
7
Requisitos del sistema en tiempo
Compaa B
Compaa A
Nuestra compaa
Gestin financiera
Gestin de RR.HH
Operaciones
Manejo de quejas
Benchmarking
competitivo
Desarrollo
(QUES)
Comunicacin cliente y ventas
Requisitos del desempeo
Importancia
(COMOS)
Planificacin y diseo del servic.
Procesos del negocio

u otras actividades
1 2 3 4 5
Proveedor respetable
5
Margen de rentabilidad anual del 6 %
4
Desarrollo c/ proveedor confiable y eficient. 10
Introducir nuevas tecnologas / soluciones
8
Capturar clientes externos en un 25 %
5
Proveer un atractivo lugar de trabajo
7
Importancia absoluta
Importancia relativa
BJORN ANDERSEN AND TOM FAHERHAUG, Performance Measurement Explained, ASQ 2002 (www.asq.org) 122
Taller QFD
Caso: Desarrollo de un envase para
un producto farmacutico
Diagrama
de
Afinidad
de
Requerim
ientos del
Cliente
Requerimientos de Cliente
Estructura del
Despliegue
Matriz
1: Casa
de la
Calidad
Foco en el Cliente
Las necesidades del cliente traducidas a caractersticas crticas para...

(CT en ingls)
Y = f(X, X, X)
Y
Desglose de
los procesos
requeridos para
producir el
producto,
servicio o
entregable
Traduccin de las necesidades de los clientes

en caractersticas requeridas de los productos,
servicios o entregables expresadas en trminos
de calidad, costo y entrega.
Las Caractersticas de la Matriz CT son:

CTQ
Criticas para la Calidad
CTD
Criticas para la Entrega
CTC
Criticas para el Costo
reas donde los proyectos se identifican por la relacin entre

los productos, servicios y entregables y los procesos
reas donde los parmetros de los procesos que afectan a los

requerimientos son identificados con demora
(X1 , X2, Xn )
u
reas donde se identifican los procesos principales.
CTQ, CTD, CTC y Crticas al Proceso

(CTP)
CTQ Oportunidad de Defecto
Un requerimiento
CTQ, CTD o CTC
CTP Oportunidad de Control

Una de las variables CTP pocas
vitales que apalancan Y.
Principio de apalancamiento
Y = f(X)
Pocos
vitales
Ejemplo
USL
LSL
USL
Capacidad
de proceso
Y
Probabilidad de
Defectos
84
X
Probabilidad de la no
Conformidad a los
estndares
DPU/DPMO
Capacidad
de producto
Anlisis Pareto de las

entradas al proceso
Porcentaje
LSL
Muchos
Triviales
10
A
Desarrollando una
Matriz CT(x)
Producto
Sistema A
Sub-Sistema 1
Sistema C
Sub-Sistema 2
Elemento B
Sub-Sistema 3
Elemento C
Caracterstica 2
Caracterstica 3
Caracterstica 2
Caracterstica 3
Caracterstica 1
Caracterstica 1
Herramienta C
Herramienta B
Operacin 3
Operacin 2
Operacin 1
Herramienta A
Proceso C
Proceso B
Proceso A
Factor
Elemento A
Sistema B
Y = f (X)
CTP
CTQ
= Punto de Apalancamiento
Relaciones CTS, CTQ, CTP

rbol CTY (rbol de producto)
Critico para la Satisfaccin (CTS)

xito del Negocio
Critico para el Proceso (CTP)

Calidad del Producto
Proceso
de Entrada
...
Satisfaccin del Cliente
...
rbol CTX (rbol del Proceso)
Critico para la Calidad (CTQ)
CTQ
Estructura de la Matriz CT
Para ejemplos
adicionales vea
archivos:
CT Matrix.xls
y
Airbag CT Matrix.xls
Nivel del Subsistema del rbol de Proceso
Preparacin de Oferta
Preparacin de Oferta
Inicio de Programa o Contrato
Inicio de Programa o Contrato
Desarrollo de la logstica de produccin
Preparacin de Datos Tcnicos
Que documento y que definicin
Implementacin Logstica Produccin
Produccin de 1 y Subs.
Gestin de Herramientas
Suministro de servicios y suministros
externos
Suministro de componentes comprados
Fabricacin de Componentes
Ensamblaje de Unidades
Construccin Primera Unidad
Gestin Pedidos de Clientes
Gestin de Clientes
Cambios en la secuencia de produccin
Ensayo y Puesta en Marcha
Ensayo y entrega de las unidades
Gestin de Cambio
Adquisicin de Recambios
Fabricacin de Recambios
Mejora de Producto
Gestin de No conformidades
Partes de Dimensin
Correcta
Resultados segn
Programa
Todos los ensamblajes

identificados
Ejemplo de caractersticas CTS definidas como

requisitos crticos: CTQ, CTD, CTC
Todos los detalles

identificados
Nivel del Subsistema del rbol de Producto

Lista completa de
Detalles y ens.
entregados
Requisitos CTQ,
CTD y CTC
...
En conclusin
La satisfaccin del cliente es clave para el xito
Las mtricas impulsan los comportamientos
Las mtricas deben
Relacionarse directamente a las necesidades del
cliente
Ser traducidas en requerimientos operativos
Para manejar los Ys, se deben controlar los Xs
Recordar la regla de oro
El que tiene el oro determina las reglas
V. Benchmarking e Indicadores
Objetivos de Benchmarking
Acelerar el proceso de cambio estratgico que:
Conduce a la ruptura o a la mejora continua en productos,
servicios y procesos que
Resultan en una mejora en la satisfaccin del cliente y en la
ventaja competitiva a travs de
Adoptar la mejora de procesos y las mejores prcticas de
organizaciones que son reconocidas por su excelencia de
desempeo.
Benchmarking fuerza a las organizaciones a mirar fuera de sus lmites.
Definicin de Benchmarking
Benchmarking es un enfoque estructurado para
aprender la operacin de los procesos en otras
organizaciones y para aplicar lo aprendido en la
mejora de los procesos propios
Actividades clave:
Planificacin
Medicin
Anlisis
Implementacin
Fuentes de informacin para

Benchmarking
Internet
Base de Datos de Bibliotecas
Publicaciones y Revisiones internas
Asociaciones Profesionales
Publicaciones de la Industria
Reportes especiales de la industria
Publicaciones de comercio
Seminarios
Empresas de informacin de la industria
Expertos de la Industria
Fuentes Universitarias
Vigas de empresas
Peridicos, Avisos, Newsletters
Investigacin Original
Mejora de Procesos
Retroalimentacin del cliente y proveedores

Encuestas telefnicas
Redes de servicio de investigacin
Beneficios de Benchmarking:
La brecha entre las prcticas internas y externas
generan la necesidad del cambio.
Al comprender las mejoras prcticas de la industria
se identifica qu debe cambiar.
La prcticas externas benchmarkeadas proveen
una imagen del potencial existente.
Anima el cambio gerenciado...
Evaluando la brecha de desempeo

Meta exigida
Hoy
Meta a la par
Meta de mejora
Lnea base
de ayer
Tiempo
Meta a corto plazo
Desempeo
Gap
Ganancia habilitada
Desempeo
de maana?
Algunos pensamientos de Benchmarking

Valioso para comparaciones internas y externas
Nos ayuda a reconocer necesidades de mejora
Setea el potencial de ruptura
Nos ayuda a pensar fuera de los lmites
No pellizcamos el proceso actual
Es un cambio mayor, creando nuevos
procesos
Hay muchos recursos de benchmarking
disponibles
El Apndice tiene ms informacin sobre
benchmarking
Mtricas de Negocio
Cules son sus mtricas de negocio ?
Estn vinculadas sus mtricas de negocio con las
mtricas del cliente?
Qu metas de mejora ha determinado para sus
mtricas de negocio?
PPM - Partes por Milln
DPU - Defectos por Unidad
RTY Rendimiento Encadenado
Tiempo de Ciclo
Nivel Sigma
COPQ - Costo de Mala Calidad
Capacidad
Costo de inventario
El Rol del Liderazgo en las

Mtricas
Nuevos Valores
Nuevas preguntas
Nuevos
comportamientos
Nuevas medidas
Mismas Preguntas
Mismas Respuestas
Ideas para medidas de desempeo

Las empresas deben definir segmentos de clientes relevantes y mtricas especficas; pueden
variar por funciones rj. Manufactura, ingeniera, orden de pedido, etc.
Estratgicas
Actividades Six Sigma
Expectativas de Clientes
Establecimiento de estndares CTQ
Desempeo respecto a los estndares CTQ
Proyectos
Cantidad (actual vs objetivo)
Estado del proyecto (ej. Reporte final
completo, aprobacin)
Agentes y Agentes Maestro
Cantidad de Agentes (actual vs obj.)
Estado por individuo (ej Status by
individual (ej., efectivo, tasa de abandono
y razones)
Costo de Mala Calidad

Lnea base estimada
Tasa de mejora por mes
Nivel de Calidad General
Estimacin basada en un anlisis top-down y un agregado de los
niveles sigma de procesos y productos individuales
Calidad de Proceso para Procesos Crticos

Sigma/DPMO/DPU
Construir a partir del nivel DPU/DPMO a nivel pieza/ proceso
hasta el nivel sigma del proceso/empresa
Mejora anual compuesta, por ao
Tasa de mejora mensual (%) en DPMO vs objetivo
Tiempo de Ciclo
Tiempo de ciclo/respuesta vs objetivo (si aplica)
Formacin y Comunicacin
Cobertura de comunicacin por segmento
de empleados
Medida de la efectividad de la
comunicacin
Feedback del participante de la
formacin/evaluacin. Evaluacin del
conocimiento
Ejemplo de Objetivos de Mtricas Herramienta

de Resultados
PLAN PARA ALCANZAR
EL OBJETIVO
1. Todas las familias de producto, nivel defectos/rend.
mejorando al 50%
4 = Excediendo 50% mejora
3 = Al 50% mejora
2 = Entre 25% y 50% de mejora
1 = Inferior a 25% de mejora
2.Todas las familias de producto, COPQ decreciendo al 25%.
4 = Excediendo 25%
3 = Al 25%
2 = Entre 12% y 25%
1 = Inferior a 12%
3. Todas las familias de producto, tiempo entrega mejorando al 25%.
4 = Excediendo 25%
3 = Al 25%
2 = Entre 10% y 25%
1 = Inferior a 10%
4. Todas las familias de producto tienen un grfico defecto/rend. con
meta del 50% y datos mensuales registrados
4 = Todos los productos tienen grficos mensuales, datos y metas
3 = 85% de los productos tienen grficos
2 = 50% de los productos tienen grficos
1 = Menos del 50% de los productos tienen grficos
NIVEL
ACTUAL
META
Ejemplo de Objetivos de Mtricas Herramienta de

Resultados
PLAN PARA ALCANZAR
El OBJETIVO
5. Disponibilidad de anlisis Pareto de tres niveles para cada familia
de productos, para mostrar reas de apalancamiento en la mejora.
4 = Pareto de tres niveles disponible para todas las familias
3 = Pareto de dos niveles disponible para todas las familias
2 = 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles
1 = < 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles.
6. Planes especiales de accin correctiva, con nombre, fechas y tareas
en vigor, para alcanzar el objetivo de mejora
4 = Planes de accin correctiva en vigor para todas las familias.
3 = 85% de las familias tienen planes de accin correctiva
2 = 50% de las familias tienen planes de accin correctiva
1 =<50% de las familias tienen planes de accin correctiva
7. La gerencia de planta tienen reuniones de revisin peridicas
y pueden demostrar ahorros de costo y mejoras en la capacidad.
4 = Puede demostrar ahorros superiores al objetivo
3 = Puede demostrar ahorros planificados
2 = Puede demostrar de 25% a 50% de los ahorros planificados
1 = Puede demostrar menos del 25% de los ahorros.
Puntuacin Total:
4 = Excede todos los planes. Modelo de rol para la organizacin
3 = Satisface todos los objetivos, metas y planes.
2 = No todos los planes alcanzaron el objetivo
1 = La organizacin est en serio riesgo de no alcanzar los objetivos.
NIVEL
ACTUAL
GOAL
Los Principios de Implementacin

Pregunta: Como puede, una unidad de negocio, independiente-mente del
tamao, producto, servicio, volumen de produccin, saltar a objetivos Six
Sigma en un corto perodo de tiempo?
Respuesta: La experiencia indica que el xito depende de los siguientes
principios:
Compromiso de la gerencia altamente visible,

activo, top-down
La gente debe ver y creer en la seriedad de la gerencia
Liderazgo activo y visible
Involucramiento personal de los lderes (no pour la gallerie)
Soporte de la implementacin consistente y sin faltas.
Un sistema de medicin (mtricas slidas)

para:
Seguir el progreso
Crear responsabilidad
Proveer una imagen vlida y continua del progreso de la organizacin

(cont.)
Benchmarking interno y externo de los productos, servicios y
procesos de la organizacin para:
Comprender el posicionamiento propio relativo a la competencia

y al mercado
Crear una situacin emotiva comprender la necesidad de
mejorar.
Motivar el progreso hacia una una filosofa de ruptura.
Emplazar objetivos demandantes (10x, 100x, etc.)

Foco: cambiar, no toquetear, el proceso actual
Lleva a un salto cuntico (ruptura mayor) en la mejora
Esclarecimiento y soporte
Educar a todos los niveles de la organizacin. (Herramientas
mentales y lenguaje comn son esenciales para la ruptura)
Soporte Tcnico: Master Black Belts, Black Belts, Green Belts
Soporte de la Gerencia: Executive, Champions
simplemente Elimine las barreras!

(cont.)
Las historias de xito demuestran:
Como pueden aplicarse las herramientas de mejora
Como pueden alcanzarse los resultados
Reafirmar el concepto en la organizacin
(feedback)
Nada tiene tanto xito como el xito!
Champions, Master Black Belts y Black-Belts Lideran!
Promueven las iniciativas
Proveen planes, entrenamiento, coaching,
consultora, a todos los niveles
Lideran personalmente, proveen reafirmacin
positiva
Eliminan las barreras al xito
Siguen y reportan el progreso a:
La alta gerencia
La organizacin en su totalidad
VI. Mtodos de Mejora
KAIZEN
Kaizen: Trmino japons que significa
mejoramiento en marcha que involucra
todos
el
a
Pensamiento orientado hacia el proceso y la

innovacin, a diferencia de occidente, cuya
estrategia se basa en los resultados
KAIZEN
El mejoramiento
ordenado
continuo
es
gradual
Se inicia reconociendo que cualquier compaa

tiene problemas y establece una cultura en la
cual todos pueden admitir libremente la
existencia de estos problemas
KAIZEN
KAIZEN
Orientacin al cliente
Control total de la calidad
Robtica
Crculos de CC
Sistema de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
MTP (mantenimiento productivo total)
Kamban
JIT (justo a tiempo)
Cero defectos
Clulas de trabajo (Actividades en
grupos pequeos)
Relaciones cooperativas
trabajadores administracin
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
KAIZEN
Orientacin al cliente
Control total de la calidad
Robtica
Crculos de CC
Sistema de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
MTP (mantenimiento productivo total)
KAIZEN
Kamban
JIT (justo a tiempo)
Cero defectos
Clulas de trabajo (Actividades en grupos
pequeos)
Relaciones cooperativas trabajadores
administracin
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
154
KAIZEN
Recomendaciones:
Remover: los pasos que no agreguen valor al
producto
Establecer: un lugar para cada cosa y asignar
a cada mquina un operario
Aumentar: la velocidad de ejecucin de las
tareas
KAIZEN
Recomendaciones:
Trabajar con proveedor nico por lnea de
producto, estableciendo una relacin a largo
plazo
Aplicar el autocontrol
KAIZEN
Autocontrol
Es el grado en que las personas pueden
administrar su propio desempeo
Deming y Juran sostienen que el 85 % de los
problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de
sus
trabajadores,
por
que
son
lo
administradores quienes no han podido
organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
KAIZEN
Autocontrol
Se deben dar 3 condiciones bsicas:
La persona debe SABER (capacitacin)
La persona debe PODER (recursos
necesarios)
La persona debe QUERER (motivacin)
La persona debe contar con retroalimentacin
oportuna sobre la tarea que est ejecutando
KAIZEN
Al aplicar Kaizen:
Aseguramos el
mejoramiento continuo
Logramos que todos los
miembros de la organizacin
se desarrollen
profesionalmente
REINGENIERIA
Es el replanteamiento fundamental y el
rediseo radical de los procesos de un
negocio para obtener mejoras dramticas
en medidas crticas de la actividad
empresarial, como son los costos, calidad,
servicio y velocidad
Michael Hammer y James Champy
REINGENIERIA
Metodologa de aplicacin:
1. Anlisis detallado de las variables del negocio
para definir objetivos
2. Definir los cambios necesarios (aplicar
benchmarking, brainstorming, etc.)
3. Delegar el poder del cambio a una persona que
conozca el negocio y tenga poder de decisin
REINGENIERIA
Metodologa de aplicacin:
4. Asesorarse externamente si fuese necesario
5. Nombrar un comit de reingeniera
6. Establecer un cronograma de ejecucin y los
recursos necesarios
REINGENIERIA
Errores comunes que hacen fracasar la
reingeniera
Intentar recomponer un proceso en vez de
cambiarlo
No focalizarse en un proceso de negocio
No considerar los valores y creencias de las
personas
REINGENIERIA
Errores comunes que hacen fracasar la
reingeniera
Esperar resultados inmediatos
Realizar la ingeniera de abajo hacia arriba
Nombrar un lder equivocado
REINGENIERIA
Diferencias entre la Reingeniera y el
Kaizen
Es un proceso ms rpido (violento)
El cambio lo lidera un comit de alto nivel
de decisin, normalmente asesorado por
terceros
Se aplica para conseguir resultados
rpidos y espectaculares
REINGENIERIA
Diferencias entre la Reingeniera y el
Kaizen
No optimiza lo existente, se hace de
nuevo
Es costoso
La tecnologa es una de sus armas ms
potentes
Es corto-placista
HOSHIN PLANNING
Es el enfoque japons para desplegar las
polticas
de
manera
coherente
y
sincronizada
a
travs
de
toda
la
organizacin, para asegurar que los
objetivos propuestos sean alcanzados
HOSHIN PLANNING
Es un sistema de direccin que toma los
objetivos estratgicos de la compaa y los
traduce en actividades concretas que son
ejecutadas en los diferentes niveles y reas de
la empresa .
Mediante el uso de una serie de formularios y
reglas, los trabajadores se ven impulsados a:
HOSHIN PLANNING
Analizar situaciones,
Crear planes de mejoramiento,
Llevar a cabo controles de eficiencia y tomar
las medidas necesarias,
Resultando como beneficio principal el que
todos enfocan sus esfuerzos hacia los
aspectos claves para alcanzar el xito.
HOSHIN PLANNING
Es un sistema de direccin que toma los
objetivos estratgicos de la compaa y los
traduce en actividades concretas que son
ejecutadas en los diferentes niveles y reas de
la empresa .
Se emplea para asegurar el crecimiento a largo
plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no
deseadas en la planificacin y de problemas de
ejecucin.
HOSHIN PLANNING
Permite:
Sintonizar la gestin diaria con el Plan de
Negocios y el Plan estratgico, y
documentarlos
Capturar el conocimiento relacionado con la
solucin de los problemas y la gestin de los
procesos, previniendo la recurrencia de
situaciones no deseadas en la planificacin y
de problemas de ejecucin
Satisfacer los requisitos del planeamiento
estratgico y operativo de la empresa
HOSHIN PLANNING
Permite:
Sintonizar dinmicamente el corto, mediano y
largo plazo
Coordinar las actividades de cada persona y
equipo humano para el logro de los objetivos en
forma efectiva, asegurando el crecimiento a
largo plazo
Organizar y dirigir la totalidad de actividades
que promueve el TPM
HOSHIN PLANNING
Facilita:
Alinear: estrategias, procesos e indicadores
de desempeo
Definir: los objetivos clave
Medir: el desempeo de los procesos
Establecer: responsabilidades
HOSHIN PLANNING
Facilita:
Monitorear: los planes
Realizar: actividades sistemticas destinadas
a alcanzar objetivos prioritarios
Detectar y ocuparse: de las pocas
actividades crticas necesarias para el xito
Tomar decisiones: fijar medidas de
desempeo
HOSHIN PLANNING
Fases:
1. Componente estratgico: comprende todas
las actividades relacionadas con la formulacin
o revisin de los planes estratgicos de la
empresa
2. Definicin y despliegue de polticas
anuales: Identificar la informacin (datos y
hechos) necesaria para el establecimiento de la
poltica anual
HOSHIN PLANNING
Fases:
3. Ejecutar y evaluar la aplicacin de la poltica
anual: Se implementan las acciones en cada
una de las unidades desplegadas
4. Diagnstico de la Direccin: requiere de una
actividad sistemtica de verificacin por parte
de la alta direccin de la empresa.
Demos / ejemplos en:
www.competitividad.com
www.tqe.com
TEORIA DE RESTRICCIONES
Proceso de mejoramiento basado en una
filosofa administrativa orientada a la
identificacin de aquellas restricciones
que surgen el en proceso productivo, la
forma como se enfrentan y si es posible, la
manera como debern eliminarse
Principios reguladores
Los mtodos se sustentan en procesos de
causa y efecto, luego su meta implcita es
alcanzar la sincronizacin o armonizacin
entre los diferentes recursos del sistema
Restriccin materia prima: Escasez de
insumos para fabricar el producto
Modo de operacin
Una cadena es tan fuerte como el ms
dbil de sus eslabones
Identificar las restricciones del sistema e
identificar prioridades
Decidir como romper la restriccin
Aplicar todos los recursos para romper la
restriccin
Modo de operacin
Minimizar las restricciones del sistema
Volver al primer paso para evitar la inercia
causante de nuevas restricciones.
A partir de all buscar la
restriccin y as sucesivamente
siguiente
Drum-Buffer-Rope (DBR)
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad
restringida.
El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar
la velocidad de produccin de toda la planta.
El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado
como "el tambor" que es el que marcar la velocidad de
produccin de toda la planta.
Tambin se necesitar establecer " un amortiguador "
de inventario frente al factor limitativo.
Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms
all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la
velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe
amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera
operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se
liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a
la cual esta produciendo el cuello de botella.
181
VII. METODOLOGIA SIX SIGMA
HISTORIA DEL SIX SIGMA

Los orgenes de la denominacin Six Sigma como una
medida estandarizada nos remonta a Carl Frederick Gauss
(1777-1855) quien introdujo el concepto de la curva
normal
A inicios del 1980 los ingenieros de Motorola decidieron
que la forma tradicional de medir los niveles de calidad
(normalmente en partes por mil) no era lo suficientemente
claro para proceso con altos estndares de calidad, y
decidieron que las mediciones se realizaran en partes por
milln.
Motorola desarrollo un nuevo estndar y creo una
metodologa para lograrlo, la cual asocio a una necesidad
de cambio cultural en la organizacin
Six Sigma ayudo a Motorola a realizar una mejora
considerable en sus resultados finales, se tiene
documentado que le ayudo a ahorra mes de 16 000
millones de dlares.
183
HISTORIA DEL SIX SIGMA
DESARROLLO DE LA
METODOLOGA EN OTRAS
ORGANIZACIONES
184
RESULTADO LOGRADOS
185
SIGNIFICADO DEL SIX SIGMA

Desviacin estndar ()
es diferente al nivel
Sigma
186
ENTENDIENDO LOS NIVELES SIGMA
La relacin no es
aritmtica
187
BENEFICIOS DE LA
METODOLOGA
La organizacin se enfoca en satisfacer al
cliente
Se enfocan los esfuerzos en reducir los
defectos en los productos y mejorar
eficiencias de los procesos
Se desarrollan nuevas habilidades en el
personal de la organizacin que analizar los
problemas con otro enfoque
Se mejora el Margen de Rentabilidad
188
ETAPAS DE LA METODOLOGA
SIX SIGMA PUNTOS A TOCAR
Estructura de la Metodologa
Roles dentro del Six Sigma
Visin del DMAIC
Secuencia de la implementacin
Lean-Six Sigma / Diseo para Six Sigma
189
Metodologa de Mejora
Permite determinar el aseguramiento de las unidades
producidas.
Determina un mtodo de medicin
Establece un escala de importancia para las
caractersticas de la calidad.
Permite conceso sobre los defectos y errores a ser
atacados
Expone los defectos latentes
Observa la calidad estadsticamente
Distingue la diferencia entre calidad de diseo y calidad
de performance.
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGA
IDENTIFICACIN
ENTENDIMIENTO
IDENTIFICAR
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
OPTIMIZACIN
MEJORAR
CONTROLAR
CAMBIO DE
CULTURA
ESTADARIZACIN
INTEGRAR
Analizar los
resultados
de la empresa e
identificar
las principales
problemas
Estudiar el proceso
para entender sus
fuentes de variacin
Optimizar el proceso
a nuevos niveles de
eficiencia
Estandarizar e
integrar los
resultados en la
organizacin
191
VISION GENERAL PASO A PASO

IDENTIFICACIN DE LOS
PROYECTOS
Se debe analizar claramente la visin de la
empresa y el enfoque a sus clientes
Luego debemos identificar los elementos
claves para la satisfaccin de TODOS sus
clientes.
Debemos analizar los principales
indicadores de gestin la empresa para
encontrar que procesos me impiden lograr
la visin de la satisfaccin de mis cliente
192
DESPLIEGUE DE LA METODOLOGIA
Desarrollo de la implementacin
:
Flujo de la Planificacin del Despliegue...
Discurso Ejecutivo
Construir Infraestructura
Lnea de base Producto/Proceso
- 6 meses - 5 meses - 4 meses - 3 meses - 2 meses - 1 meses
Visin,
objetivos,
liderazgo,
estructura,
recursos
Plan de
Despliegue
Foco en
Productos
y
Procesos
para
proyectos
Comienzo
capacit.
Black Belt
Estructura de organizacin Six

Sigma
Alta
Gerencia
Champions
o
Master
Black Belts
Gerencia
de Lnea
o
Black Belts
Equipo Proyecto
& Green Belts
Otra opcin de estructura:

Comit de
Alta Gerencia
Master Black Belts
Champions o
Lderes Locales
Green
Belts
Black
Belts
Equipos de
Proyecto
Guas de Organizacin Six Sigma

Champion
- Uno por locacin para implementar Six Sigma por 2 aos
- Lderes locales se tornan en Champion despus de 2 aos
Master Black Belts
- Uno a tres, dependiendo del tamao de la empresa
- Uno cada 30 Black Belts
Black Belts
- Uno a tres por locacin, dependiendo del tamao
- Uno cada 100 empleados
Green Belts
- Uno cada 30 empleados
- 30 a 40% de la fuerza laboral despus de 3 aos
Roles y Responsabilidades Six Sigma

Miembros equipo
de proyecto
Ejecutivos
Dueos de la visin,
direccin, integracin,
resultados
Lideran el cambio
Tiempo parcial
Especfico por
proyecto
Champions
Green Belts
Empleados
Dueo del proyecto

Implementa soluciones
Gerencian Black Belt
Comprenden la visin
Aplican conceptos
Master Black
Belts
Tiempo completo
Entrena y sigue Black y Green
Belts
Expertos en resolucin
estadstica de problemas
Tiempo parcial
Asisten a Black Belt
Black Belts
50% - 100% del tiempo en tareas Black Belt
Facilita, practica resolucin de problemas
Entrena y sigue Green Belts y equipos de
proyecto
Porcentaje del tiempo asignado a

actividades Six Sigma
Roles Six Sigma
Porcentaje tiempo asignado
El tpico proyecto Black Belt de mejora requiere de 4 a 6 meses

para completarlo y brinda un retorno promedio de $183,000.
Los Black Belts pueden liderar de 3-4 proyectos/ao.
El beneficio anual por Black Belt supera los $500K.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Ejecutivos
MiembrosGerencia Green
Equipo de lnea
Belts
Proyecto
Champions BBs
Master
BBs
Proveer Fuerte Liderazgo

Identificar un miembro de la Alta Gerencia
como lder de Six Sigma
La asignacin es una clara seal a la empresa
Supervisa y gua el despliegue general;

establece la direccin estratgica
Asigna un mnimo de 15% de su tiempo a Six
Sigma
Provee direccin de la Alta Gerencia
en forma cotidiana no lo mira de lejos!
La Experiencia GE:
En 1995 Jack Welch determin el objetivo de ser una empresa
Six Sigma para el ao 2000.
Despus de cinco aos
Cada unidad de negocio tena un lder de calidad y un
consejo de calidad que se reuna trimestralmente para
compartir las mejores prcticas
Mediciones y recompensas incluyen la Calidad
Incorpora aprendizaje de otras iniciativas i.e. Workout
Identific cuatro factores claves de xito adicionales
Involucrar e incorporar a todos los empleados
Identificar y transferir las mejores prcticas
Integrar las iniciativas con las prcticas de RR HH
Determinar objetivos demandantes
Descripcin del Rol de los lderes

de la Alta Gerencia en GE:
Proveer constancia en el propsito
Asegurarse que los ejecutivos de la empresa estn a bordo y
establecer un mecanismo para mantenerlos informados e
involucrados
Proveer recursos
Quitar las barreras identificadas por los Master Black Belts
Aprobar la seleccin de proyectos y los objetivos de
proyecto expresados en DPU/DPMO
Facilitar los proyectos a travs de las organizaciones
Revisar semanalmente el total de la iniciativa y proyectos
seleccionados
Proveer gua de carrera, consejo y soporte a los Master
Black Belts
Cul es el factor comn entre las

instituciones exitosas?
Primer valor clave de los listados:
Liderazgo visionario La Alta Gerencia de la organizacin debe
establecer la direccin y crear el foco en el cliente, valores claros y
visibles y altas expectativas
Criterios de Excelencia en la Performance Baldrige 2003
Lderes de lnea local imaginativos
Raramente hemos visto iniciativas de cambio exitosas que no
involucraran lderes locales imaginativos y comprometidos
Peter Senge, La Danza del Cambio
Transformacin de redes internas
No conocemos ninguna compaa que haya generado suficiente
impulso para cambios profundos sin haber desarrollado redes
internas de practicantes, gente compartiendo el progreso y
ayudndose los unos a los otros.
ibid.
Intervenciones exitosas son o estn:

Conectadas a procesos y objetivos laborales reales
Conectadas a la mejora del desempeo
Involucrando gente con el poder de tomar accin
Balanceando accin y reflexin, conectando inquietudes y
experimentacin
Proveyendo una oportunidad para reflexionar y pensar
Con la intencin de incrementar la capacidad individual y
colectiva de la gente
Enfocadas en el aprendizaje de los temas que tienen
significancia
Responsabilidades iniciales de Alta

Gerencia
Establecer el compromiso corporativo
Fijar el desafo para alcanzar nivel 6 de funcionamiento de los
procesos
Elegir gente de alto potencial para ser Champions,
Master Black Belts y Black Belts
Apoyar el entrenamiento y la revisin de proyectos 6
Establecer el proceso de seleccin de proyecto 6, Tablero de
Comando y Proceso de Reporte
Asegurar la integracin de 6 en todos los aspectos del
negocio
- Integrar al proceso de planificacin del negocio
- Recompensa y reconocimiento
- Prcticas de recursos humanos
- Mediciones consistentes
Responsabilidades permanentes de la
Alta Gerencia
Requerir que todas las presentaciones incluyan datos de
media y variacin, si aplicable
Pedir una explicacin de las causas de variacin
Desafiar a la organizacin a alcanzar un desempeo
Clase Mundial (6) y capacidad del proceso (Cpk>2)
Animar el pensamiento estadstico
Reconocer y recompensar logros
Distribuir las mejores prcticas
Conducir el proceso de seleccin del proyecto como parte
de la planificacin del negocio
Continuamente estimule el Proceso Six Sigma!
El rol de un Champion
Manejar el despliegue, implementacin y reporte
Crear la visin y Definir el camino para implementar Six Sigma a
travs del negocio (Hoja de ruta)
Adquirir y utilizar conocimiento estadstico prctico
Identificar y Certificar candidatos a Black Belt
Guiar el proceso de seleccin de proyecto
Influenciar a sus Pares en la aplicacin de Six Sigma
Comprender los beneficios de apoyar los equipos del proyecto
Six Sigma y remover los obstculos para su xito
Mantener los beneficios implementando recomendaciones
Reconocer los esfuerzos de los Equipos del Proyecto
Mentor y coach de Black Belts y Master Black Belts
El rol de un Master Black Belt

Mentor y coach de Black Belts y Green Belts
Aconsejar a la alta gerencia en la conduccin de la cultura Six
Sigma en la organizacin
Liderar equipos interfuncionales en la resolucin de problemas
crticos
Desarrollar y ensear entrenamiento Six Sigma a Black Belts
Proporcionar experticia tcnica, estadstica y en Six Sigma
Monitorear los esfuerzos de los Black Belts en los proyectos
Trabajar en red con otras organizaciones Six Sigma
Asegurar que el rigor y disciplina de la metodologa Six Sigma
es usada en los proyectos
. . . . . CAMBIANDO LA CULTURA
El rol de un Black Belt

Aplicar los mtodos Six Sigma en proyectos y lograr mejoras
Servir como agente de cambio y el mentor de las herramientas y
metodologa en la implementacin de 6
Asegurar que el rigor y disciplina de la metodologa Six Sigma es
usada en los proyectos
Asegurar que los procesos mejorados Permanezcan mejorados
Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto al
Champion
Ser mentor, coach y maestro de los lderes del proceso, equipos de
trabajo y Green Belts en la reduccin de defectos y metodologa Six
Sigma
Asegurar el reporte del estado del proyecto y el uso de las mtricas
Six Sigma
. . . . . CAMBIANDO LA CULTURA
Habilidades del Candidato Black

Belt
Habilidades crticas
- Fuerte deseo de aprender
- Manejo de informtica
- Habilidad para liderar un equipo y ensear
- Habilidad para resolver problemas
- Habilidades interpersonales de influir en la gente
- Deseo de ser un Black Belt
- Fuertes habilidades de comunicacin y de presentacin
Habilidades de apoyo
- Una base de matemticas bsicas y estadstica
- Conocimiento de procesos
- Deseo de dar y recibir un feedback constructivo
Involucracin/Propiedad del Black

Belt y Equipo de Trabajo
100%
Black Belts
Equipo de
Trabajo
0%
MEDIR
ANALIZAR
Tiempo
MEJORAR
CONTROLAR
Ejercicio de Seleccin de Black Belt

Cuantos Black Belts son necesarios en su rea de
responsabilidad?
Que criterio usar para seleccionarlos?
Que tendr que hacer para asegurar que fueron soportados
adecuadamente (>=50% de su tiempo)?
Como sern asignados despus que su proyecto inicial haya
terminado?
Desarrolle un proceso de seleccin de Black Belt para la
compaa
Guarde sus notas, sern tiles para su planificacin
Requerimiento de recursos tpico

Champion
Calificaciones
Entrenamiento
Cantidad
requerida
Comparacin de Roles
Master Black
Black Belts
Belts
Ejecutivos Senior y
gerentes.
Familiarizados con
estadsticas
Bien conectados en
la organizacin
Una semana
Uno por unidad de

negocio o
locacin
Ttulo tcnico.
Maestra en
herramientas
estadsticas
bsicas y
avanzadas
Ttulo u
orientacin
tcnica.
Maestra en
herramientas
estadsticas
bsicas
Black Belt +
experiencia +
dos sesiones
de 1 semana
4 sesiones de 1
semana
Revisin de
proyectos en
sesiones 2,3 y
4
Uno cada 30
Black Belts
Un Black Belt
cada 100
empleados
Green Belts
Soporte y
antecedentes
tcnicos
Familiarizado con
herra-mientas de
estadstica
bsicas
Dos 3-dias de
sesiones
Revisin
proyecto la 2
sesin
Un Green Belt
cada 30
empleados
Source: Mikel Harry & Richard Schroeder Six Sigma the Breakthrough Strategy
Revolutionizing the Worlds Top Corporations, Doubleday, 2000
Entrenamiento Six Sigma

Alta Gerencia - 1 Da
- Asegurar que la Alta Gerencia compra la idea y la entiende
Champions y Master Black Belts - 5 Das
- Establecer infraestructura y comprensin
Gerencia de lnea - 1 Da
- Establecer soporte y comprensin de Gerencia de lnea
Black Belts - 20 Das
- Crear recursos Black Belt a tiempo completo
Green Belts - 7 10 Das
- Crear recursos part time para apoyar a los Black Belts
Miembros Equipo de trabajo - 1 Da
- Crear soporte especifico por proyecto para los Black Belts
El entrenamiento Six Sigma debe fluir de arriba hacia abajo
Estrategia de entrenamiento
Apunta a completar el entrenamiento de los Six
Sigma Black Belt
Revisin
Aplicacin
Planificacin
Entrenamiento
Planificacin
Planificacin del proyecto
Entrenamiento
Entrenamiento formal
Aplicacin
Aplicacin del proyecto
Revisin
Presentacin del proyecto
Completo para cada una de las 4 fases
Despliegue de las fases de

entrenamiento de los Black Belt
Mes
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
Fase
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Planificacin
Encuentro
Coordinacin
Gerencia
Entrenamiento
BBs
Preentrenamiento
opcional
(2-3 das)
Aplicacin
Entrenamiento
medicin
(1 semana)
Aplicacin
medicin
(3 semanas)
Entrenamiento
anlisis
(1 semana)
Entrenamiento
mejora
(1 semana)
Entrenamiento
Control
(1 semana)
Aplicacin
anlisis
(3 semanas)
Aplicacin
mejora
(3 semanas)
Aplicacin
control
(3 semanas)
Revisin
Cuatro revisiones de final de fase de

proyecto por MBB y Champion
Revisin final despus de

completar el proyecto
Seis
Despliegue del entrenamiento de los

Black Belt
semana 1
Entrenamiento
Medicin
semana 2
Entrenamiento
Anlisis
semana 3
Entrenamiento
Mejora
semana 4
Entrenamiento
Control
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
3 semanas
Aplicacin
Medicin
3 semanas
Aplicacin
Anlisis
3 semanas
Aplicacin
Mejora
3 semanas
Aplicacin
Control
4 Revisiones de proyecto por Master Black Belt y Champion

Reporte final del proyecto esperado para fin del mes 5
Requerimientos para el despliegue

Nivel de compromiso claramente articulado y comprendido
Champion(s) asignados y entrenados
Mtricas determinadas
Proyectos definidos, seleccionados y asignados
Candidatos Black Belt seleccionados y apoyados
- Cantidad de computadoras y cargos
- Tiempo destinado a entrenamiento y proyecto >=50%
Revisin de proyectos programada
Seguimiento de planes de control
Base de datos de proyectos y de lecciones aprendidas
Plan de despliegue de Six Sigma

Visin y Plan de Negocio
Mtricas, Metas y Objetivos
Roles, Responsabilidades y Estructura
Proceso de Seleccin de Master Black Belt/ Black Belt
Proceso de Recompensas y Reconocimientos
Procesos de Entrenamiento, Evaluacin y Certificacin
Sistema de recoleccin de datos y anlisis
Proceso de seleccin y revisin de Proyecto
Lista de Proyecto en reserva
Proceso de reporte de Six Sigma
Proceso de Comunicacin
ENTREGABLE DE LA IDENTIFICACIN
DEL PROYECTOS
Propuesta de
Proyecto
El Comit de Champions debe entregar las

propuestas de los proyectos ordenados por
portafolios a los Black Belts
FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES
220
INCIA EL PROYECTOS SIX SIGMA

DMAIC
La segunda parte
se da bajo
estructura de un
proyecto
compuesto por
cinco (5) etapas
conocida como
DMAIC
221
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGA
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
MEJORAR
CONTROLAR
Se aterrizar la idea del proyecto:

Establece un objetivo especfico
Equipo de Trabajo / Calendario de trabajo
Documenta los requerimientos del cliente
Se mide el estado actual del proyecto:
Se determina el nivel sigma
Se mapea el proceso y analiza riesgos
Se analizan las fuentes de variacin:
Se determina las xs relevantes del proceso
Se determinar las xs a mejorar y se
establece los nuevos parmetros del proceso
Se controlan los cambios realizados y el
logro de los objetivos en el tiempo
222
VISION DE UN PROCESO
ESTRUCTURADO
La gestin
del programa
de mejora de
Six Sigma,
debe
enfocarse
como un rea
de proyectos,
con
portafolios,
programas y
proyectos
propiamente
dichos
FUNDAMENTOS DEL SIXSIGMA - ANTECEDENTES
223
Debo buscar como objetivo siempre

el 6
Comience por
los proyectos de
gran impacto y
bajo esfuerzo
224
Enfoques de Portafolio de Proyectos

Portafolio Anual de proyectos
Dividido en tres programas (CTQ, CTC,
CTD)
El objetivo del Portafolio debe estar entre el
1% al 2% de las ventas
Asigna un mximo de tres proyectos por
black belt en paralelo (100% de dedicacin)
Establezca un proceso de revisin
planificada (mensual, bimensual, etc)
225
Caractersticas deseables de un
proyecto Black Belt
Impacto en el Negocio Calidad, Entrega, Costo, Ventas,
Tiempo de Ciclo, Costos Evitables, etc. Requiere Cambio
Significativo
Esfuerzo requerido Proyecto definido y acotado, habiendo
estimado los requerimiento de tiempo de los participantes y la
inversin, para el retorno proyectado.
Factibilidad de xito Estimar factores de riesgo como:
Tiempo programa/ incertidumbre de fecha de finalizacin
Esfuerzo estimar inversin monetaria y laboral requeridas
Implementacin identificar obstculos previstos y su
probabilidad
226
Cambio significativo significa > 50%, No 5%
4
Matriz de los proyectos Black Belt
IMPACTO
Probabilidad de
xito
Alto
Baja
Med
Mediana
Alta
Bajo
Bajo
Med
Alto
ESFUERZO
Bajo < $50K
Alto > $300K

4
227
Consideraciones adicionales de
proyecto
Una experiencia de aprendizaje para los Black Belts
en el uso de herramientas Six Sigma
El alcance de proyecto debera:
No ser muy abarcativo (incluir mucha gente,
tiempo, complejidad)
Requerir menos de seis meses para su realizacin
Requerir, al menos, 50% del tiempo de un Black
Belt (100% sera ideal)
Deseable tener una mtrica mensurable como
salida/mtrica principal de proyecto
NO intentar resolver el hambre del mundo

(Sera OK enfocarse en una pequea ciudad o pas)
Estrategia Six Sigma Planificacin

de Proyecto
Proyecto A
RTY
.65
_______
Proyecto B
.99
________
Proyecto C
.98
______
.63
______
$20K
COPQ _______
$1,200K
________
$100K
________
$1,320K
.95
_______
.86
________
.50
________
.50
_____
Cp
_____
Como usara las herramientas Six Sigma para Incrementar el

Rendimiento Encadenado, Reducir COPQ, o Incrementar la
Capacidad de Proceso?
Estrategia Six Sigma

Planificacin de Proyecto
Proyecto A
RTY
.65
_______
Proyecto B
.99
________
Proyecto C
.98
______
.63
______
$20K
COPQ _______
$1,200K
________
$100K
________
$1,320K
.95
_______
.86
________
.50
________
.50
_____
Cp
_____
En este caso usted podra querer: (1) mejorar el Rendimiento

Encadenado para Proyecto A o (2) reducir COPQ para Proyecto B o (3)
incrementar capacidad en el cuello de botella para Proyecto C .

Proyecto A
RTY
.65
_______
Proyecto B
.99
________
Proyecto C
.98
______
.63
______
$20K
COPQ _______
$1,200K
________
$100K
________
$1,320K
.95
_______
.86
________
.50
________
.50
_____
Proyecto Dos
Proyecto Tres
Cp
Proyecto Uno
M
A
I
C
_____

Proyecto A
RTY
.65
_______
Proyecto B
.99
________
Proyecto C
.98
______
.63
______
$20K
COPQ _______
$1,200K
________
$100K
________
$1,320K
.95
_______
.86
________
.75
________
.75
_____
Proyecto Dos
Proyecto Tres
Cp
Proyecto Uno
M
A
I
C
_____
Resultado de las
actividades de
mejora de
Proyecto

Proyecto A
RTY
.65
_______
Proyecto B
.99
________
Proyecto C
.98
______
.63
______
$20K
COPQ _______
$800K
________
$100K
________
$920K
.95
_______
.86
________
.75
________
.75
_____
Proyecto Dos
Proyecto Tres
Cp
Proyecto Uno
M
Estrategia de
ruptura!
A
I
C
_____
Resultado de las
actividades de
mejora de
Proyecto
Factores que mejoran el xito de los

proyectos
Black Belt dedicados
Revisiones regulares por los Champion
El equipo conoce el proceso/proyecto susceptible de mejora
Buenos datos histricos
Entregables claramente definidos
Dueos de proceso comprometidos (se juegan su pellejo) con la
autoridad para modificar el proceso
234
Algunas estadsticas de seleccin de

proyecto
89% Indicar que los ahorros financieros son importantes para
seleccionar un proyecto
76.4% Indica que los proyectos requirieren una aprobacin formal antes
de iniciar con el mismo
44.6% Indica que siempre presentan el caso de negocio antes de
aprobar un proyecto
50.8% Indican que la empresa utiliza siempre un proceso de seleccin
de proyectos.
19.9% Indica que los empleados son la fuente primaria de proyectos
75.1% Indica que los indicadores de resultado de los proyectos six
sigma son exitosos
78.3% Indica que su ejecutivos senior estan altamente identificado con
el six sigma
Nmero de encuestas: 998
235
SEGUIMIENTO Y EJECUCION DE PROYECTOS
ANEXO 3 - Six Sigma Hoja de Ruta

Analizar
Definir/Medir
1
2
3
4
1 Selec/Plan Proyecto
- Justificacin
- Definicin de mtricas
- Identif. Procesos SIPOC
- Identif. del equipo
-Definicin del problema
8
9
2. Creacin del rbol del

producto/proceso
3 CTQs via QFD, C&E Matrix
- Identificacin de
necesidades de informacin
4 Definicin del Proceso:
- Mapeo del Proceso
- FMEA
- Recoleccin de data
- Identif. KPIV`s & KPOV`s
- Desarrollo del plan de
medicin/control
Caracterizacin de los Proyectos:
- Grfico de Pareto/ Grf. de Control
- Identifit. de las fuentes de Var.
- R&R
-Estabilidad del procesos por fuente
de variacin/Plan de Accin Rpida
10
11
5
6
6 Mtricas del proceso

- Calculate Cp,Ppk,Zst,Zlt
- Calculate DPU,RTY
- Mtricas claves del Negocio
7 Presentacin de Avance
-Estatus del Proyec. / Cronog.
- Grfico de la metrica del proyecto
- Revisin del Comite de Champions
12
13
0%
8 Revisin de la Fase Medir

- Champion/MBB Comentarios
- Actualizacin del Equipo
9 Repaso al equipo en
herramientas six sigma
10 Actualizacin del Proyecto
-Actualizac. Mapa de Proceso
,FMEA, Plan de Control
-Actualizacin mtricas y
grficos
- Actual. del Estatus del Proyecto
- Verificacin del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
DPU,RTY
-Identif. de datos adicionales
- Verificacin del cumplimiento
del plan de accin rpida
Mejora
14
15
16
17
11 Identificacin de la Causa de la
Variacin
- Diagrama de Ishikawua
(Fishbone charts)
- Identificacin de nuevos KPIV
12 Anlisis de los Datos
- Anlisis Grfico
- Prueba de Hipotesis
- Grficos de Control
- Grficos Multivariado
- Grficos de Regresin
18
19
- Estatus del Proyectos / Cronog.
14 Revisin de la Fase Analizar

Control
20
21
22
20 Revisin de la Fase Mejorar


grficos
DPU,RTY
- Listado de mejoras y acciones
de seguimiento
23 Sostenimiento de las Mejoras
-Identificar la estandarizacin de
los
procesos / POKA YOKE
-Verificar los resultados de las
mejoras
- Implement. los controles de los
procesos
18 Implementacin de Soluciones
- Verificar la efectividad de los
- Identificacin e implementacin de
controles de los procesos
las acciones de mejora
- Finalize process control plan
-Validacin y comunicacin de las
- Puesta en marcha de los
acciones de mejora
controles segn el plan
- Documentacin de las mejoras
- Enumerar las mejores prcticas y
(Procedimientos, instrucciones, registros, las lecciones aprendidas
etc)
- Estatus del Proyectos / Cronograma
- Estatus del Proyectos / Cronograma
- Reporte Final
grficos
DPU,RTY
17 Optimizacin usando DOE
- Verificar y optimizar las variables
crticas de entrada
- Indetif. y ensayar la sol. propuestas
- Selec. Sol. y confirmar resultados
- Establecer el ptimo de operacin
- Listar las variables a ser analizadas en
un futuro
Overall Project Completion Percentage
23
24
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Reporte de Proyecto
ESTADO DE PROYECTO SIX SIGMA
Nombre de Planta:
Proyecto Nro:
Producto / Servicio:
Fecha estado:
Proceso:
Fecha Comienzo:
Black Belt:
Champion:
Fecha finalizacin:
Miembros del equipo:

Especficos del Proyecto Bsico
Descripcin del Problema:
Objetivo:
Mtrica
RTY
%
DESPERDICIO
$
Beneficios de Negocio Proyectados:
PPM
BSL
Actual
Meta
Reporte de Proyecto Cont.

Actualizacin desde ultimo Reporte
Logros
Temas & Obstculos
Eventos Esperados Clave
Lnea de Tiempo de Proyecto
Analizar
Actividad
Grfico Multi-Vari
Regresin
Y = f(X,x)
Ensayo de Hiptesis
Intervalo de Confianza 95%
ANOVA
Preparar pesetacin semana 3
Presentar al equipo y champion
1-Jul
2-Jul
6-Jul
9-Jul
12-Jul
18-Jul
20-Jul
21-Jul
24-Jul
25-Jul
26-Jul
28-Jul
29-Jul
2-Aug
8-Aug
12-Aug
Programa
24-Aug
28-Aug
28-Aug
1-Sep
4-Sep
6-Sep
8-Sep
11-Sep
Actual
22-Jun
26-Jun
18-Jun
8-Jul
9-Jul
10-Jul
14-Jul
21-Jul
18-Jul
28-Jul
30-Jul
14-Jul
12-Jul
2-Aug
8-Aug
12-Aug
Actual
20-Aug
25-Aug
25-Aug
1-Sep
2-Sep
5-Sep
8-Sep
11-Sep
Actividad
Mejorar
Defina proyecto
Mtricas y metas
Identifcar equipo
Mapa de Proceso
AMFE
Diagrama Causa & Efecto
Diagrama Pareto
Foco: KPIVs/KPOVs
MSE (Evaluacin R&R)
Capacidad de Proceso (Cpk, Ppk)
Estimacin sigma sistema
Histograma
Diagrama dispersin
Calcular RTY
Preparar resentacin semana 2
Presentar al equipo y Champion
Programa
Control
Medir
Defina
Actividad
Plan DOE I - Fractional Fact.

Recoleccin datos
Anlisis Grfico/Estadstico
Plan DOE II - Fractional Fact.
Recoleccin datos
Plan DOE III- Full Fact.+reps
Recoleccin datos
DOE conclusiones/Y = f(X,x)
Preparar presentacin semana 4
Presentar al equipo y champion
SPC
Plan de Control
Verificar efectividad
Preparar reprte
Revisincon equipo y champion
Presentar reporte
Obtener certificado final
Programa Actual
18-Sep
21-Sep
22-Sep
23-Sep
25-Sep
26-Sep
27-Sep
29-Sep
30-Sep
3-Oct
8-Oct
11-Oct
22-Oct
22-Oct
3-Nov
5-Nov
8-Nov
12-Nov
10-Dec
17-Sep
22-Sep
22-Sep
22-Sep
24-Sep
25-Sep
26-Sep
28-Sep
29-Sep
2-Jan
8-Oct
11-Oct
21-Oct
22-Oct
4-Nov
5-Nov
7-Nov
10-Nov
5-Dec
Lnea de Tiempo de Proyecto

LNEA DE TIEMPO DEL PROYECTO
Hitos de Medicin de Proceso Clave
FECHA
ESTADO
Hitos de Anlisis de Proceso Clave
FECHA
ESTADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Lnea de Tiempo de Proyecto Cont.

Hitos de Mejora de Proceso Clave
FECHA
ESTADO
Hitos de Control de Proceso Clave
FECHA
ESTADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Lista de Proyectos en Reserva

1997
PROJ
Date Added Status
#
Pri. Project Name
NVA
Activity
Addressed
Estimated Dates
Prod./ Area Start
Comp.
Type
Leader
Op.EX
Op.EX
Op.EX
OP.EX
Op.EX
OP.EX
OP.EX
OP.EX
Tripp
DAB
Tripp
PAB
Tripp
DAB
Tripp
PAB
Tripp/Zimmer
DAB/PAB
Summerfield
MFG
Tripp
MFG
Athon
MFG
Est.
Annual
Savings
EST 97
Calendar
Savings
Actual
Savings
Feb YTD
Six Sigm a
4/1/1995
7/1/1995
1/1/1997
1/1/1997
9/1/1995
1995
3/11/1997
3/11/1997
Active
Active
Active
Active
Active
Active
Active
Active
6
7
40
39
9
14
43
44
LEAN MANUFACTURING
1995
Active 20
1995
Active
3
12/6/1996 Active 34
12/6/1996 Active 35
12/6/1996 Active 36
12/6/1996 Active 37
1/15/1995 Active 25
PRODUCTIVITY
1/1/1997
Active
41
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
B
B
DAB Cushion CI Projects

PAB Cushion CI Projects
DAB Module CI Projects
PAB Module CI Projects
Kaizen Events
TPM
Isuzu Gage defects reduction
Beam Press yield improvement
Scrap/ Rwk
Scrap/ Rwk
Scrap/ Rwk
Scrap/ Rwk
Inventory Reduction ( Carry Costs)Inv Cost

Inventory Provision
Obs.
Izumi PAB Returnables
Suzuki PAB Returnables
BR Program Returnables
Rodeo Returnables
Light Metals Returnable Containers
Reduce Stds. on NS (15%) ZJ (10%)
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Supplies
Labor
York
York
Zimmer
Zimmer
Zimmer
Zimmer
Zimmer
Hale
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
MFG
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
#######
#######
Sub Total
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
1/1/1997
1/1/1997
3/1/1997
3/1/1997
7/1/1997
6/1/1997
7/1/1996
Sub Total
12/31/1997
12/31/1997
2/28/1998
2/28/1998
6/30/1998
5/30/1998
6/30/1997
1/1/1997
12/31/1997
Sub total
COST AVOIDANCE
2/14/1997 Active
42
Relocate BR PAB to Juarez per AOP
Labor
Macy
40
90
30
65
75
150
100
50
600 $
40
90
30
65
75
150
0
0
450 $
2
5
3
6
0
0
0
0
16
20
75
45
60
140
50
60
450 $
20
75
35
30
70
25
25
280 $
0
0
0
0
0
0
8
8
230
$
PAB
19
24
27
28
29
31
37
38
32
33
45
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Change Neoprene to Silicone H.S.

Change Label Material
One Piece Bag BR Program
One Piece Bag Isuzu
One Piece Bag NS,ZJ,GS,TJ
Start Mexican cushion ops - NS
Relocate ZJ to Juarez
Relocate TJ to Juarez
USE 72" Wide Cloth
Asian Module Packaging Requote
Relocate Rodeo Pab to Mexico
File:ProjBack-LogFormSpa.xls
File:ProjBack-LogList Spa.xls
ECN
Materials
ECN
ECN
ECN
Labor
Labor
Labor
Materials
Materials
Labor
Adkins
York
Adkins
Adkins
Adkins
James
James
James
Athon
York/King
James
PAB
DAB
PAB
PAB
PAB
PAB Labor
PAB Labor
PAB Labor
PAB
Materials
Pab Labor
TDB
#######
TBD
TBD
TBD
6/3/1996
3/1/1997
5/1/1997
9/1/1996
1/1/1997
tbd
Sub Total
2000
2000
Sub Total
VALUE ANALYSIS
11/1/1995 Active
11/15/1995 Active
11/1/1995 Active
11/1/1995 Active
11/1/1995 Active
4/15/1996 Active
12/6/1996 Active
12/6/1996 Active
7/1/1996
Active
9/13/1996 Active
3/11/1997 Active
230
230
2/28/1998
4/30/1998
8/30/1997
12/31/1997
GRAND TOTAL
0
0
365
10
276
162
1036
3000
1500
420
300
40
900
8,009 $
$ 11,289
230
50
0
50
0
0
0
7
0
0
0
1900
800
250
200
40
0
3,197 $
0
0
0
0
0
455
0
0
20
5
0
480
4,157
554
Reporte de Proyecto Black Belt

Blackbelt Project Results YTD (000`s)
Month
Project Description
Spring & Cover Ass`y
Mod-8 Retractor Scrap
Incomplete Sew
Reduce Shadow Inspectors
Retractor Cover Scratches
Part Obsolescence
Scrap Reduction
Mod 8 Ass`y
Premium Transportation
Inventory Reduction
Overtime
Mod 8 Retractor Switch Zone
Saturn Front Retractor
DAB Module Downtime
147 Thread Sewing
PAB Module Downtime
Hauser PAB Cushion
Astra PAB Cushion
Cushion Comp.Downtime
Saturn Rear Retractor
Lanco Defect Reduction
J-Body Inspection Reduction
Project
Number
Blackbelt
40AP5JA01
Alonzo
40AP5PH01
Hardt
40AP6PH02
Hardt
40AP6PH03
Hardt
40AP6PH04
Hardt
40AP6PH05
Hardt
40JZ6LD01
DeLaCruz
40JZ5HR01
Rodriguez
40JZ6LD03
DeLaCruz
40JZ6MC01
Cabello
40JZ6MC02
Cabello
40JZ6GS01 Staniszewski
40GR5TM03
McLane
40GR6TM04
McLane
40GR6TM06
McLane
40GR6TM07
McLane
40GR5WH02
Hackney
40GR5WH03
Hackney
40GR5WH04
Hackney
40GR5WH05
Hackney
40GR6WH06
Hackney
40GR6WH07
Hackney
Project
Metric
Baseline
PPM
9
PPM
130
PPM
19
$
146
PPM
8
$ COPQ
600
$/Std Hr
0.35
PPM
86
% Sales
0.58
DOS
30
$/ Std Hr
0.53
PPM
57
PPM
51
Min
2,589
PPM
66
Min
1200
PPM
75
PPM
200
%
2.7
PPM
55
PPM
120
People
9
December
Status
1
43
17
108
1
20
0.31
66
0.19
21
0.31
0
17
720
38
500
13
152
1.1
33
109
6
Goal
8
65
11
0
2
20
0.25
43
0.29
22
0.26
6
7
600
20
200
15
50
1.6
13
30
6
Completion
Reduction
Date
8
1/15/97
87
1/31/96
2
5/15/96
38
6/15/96
7
7/15/96
580
7/9/96
0.04
12/20/96
20
1/31/96
0.39
12/21/96
9
12/20/96
0.22
12/20/96
57
1/13/97
33
3/30/96
1,869
4/19/96
28
4/30/96
700
5/3/96
60
1/31/96
48
6/15/96
1.6
1/31/96
22
4/15/96
11
5/15/96
3
4/15/96
Formulario de Reporte de Proyecto

de COPQ
Cost of Poor Quality Project Scorecard
SBU:
Plant:
Op Ex Project:
Other Project:
1995
Baseline
Cost
$000
Project Title:
Prod. Family:
1995
Calendarized
Projected
Savings
$000
1995
Objective
Cost
$000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Project #:
Black Belt:
Annualized
Projected
Savings
$000
Actual
YTD
Cost
$000
Progress vs Objective - COPQ $ (000)

$1
$1
People
Material Handling
Scrap & Rew ork
Inspection
Maintenance
Direct Manufacturing
Set-Up
Overtime
People Sub Total
$1
$1
$1
$1
Inventory $(000) X 17%

Raw Material Holding Cost
Work In Process Holding Cost
Finished Goods Holding Cost
Obsolescence (total value)
Inventory Shrinkage (total value)
Inventory Sub Total
$0
$0
$0
$0
Maintenance
Defects/Scrap/Rework Expense
Premium Frt (Air and Expedited)
Other
Total Incremental Savings
Incremental Throughput Profit
Total COPQ
Memo:
$1
Actual YTD
10
11
12
Calendarized Obj
Annualized Obj
0
Baseline
0
Objective
0
Actual YTD
Throughput (annual)
units
Increm Salable Final Units (annual)
units
Inventory Level
$000
Full Time Equivalent Personnel
FTE's
Project Start Date:

Current Date:
Project End Date:
Concurrence:
(Black Belt or Project Manager)
(Plant Controller)
(Plant Manager)
Reporte de Proyecto de COPQ

SAFETY SYSTEMS
PLANT: DOUGLAS/AP
Op Ex Project:
Other Project:
1996
Baseline
Cost
$000
1997
Calendarized
Projected
Savings
$000
Project Title: COPQ REDUCTION

Prod. Family: DUAL SPOOL BELTS
1997
Objective
Cost
$000
Actual
YTD
Savings
$000
People
Scrap & Rew ork
81
10
71
(13)
Inspection
34
30
(53)
Direct Manufacturing
63
55
28
185
22
163
(2)
363
44
319
(39)
Overtime
People Sub Total
Project #:
Black Belt:
40AP5JC01
Progress vs Objective - COPQ $ (000)
$1,300
$1,250
$1,200
$1,150
$1,100
Inventory $(000) X 30% (*'d items)

Inventory Holding Cost *
432
52
380
104
Obsolescence (total value)
130
16
114
22
(21)
(3)
(18)
541
65
476
125
Defects/Scrap/Rew ork Expense
130
16
115
156
Premium Frt (Air and Expedited)
296
36
261
88
63
55
(44)
427
51
375
201
160
1,171
Inventory Shrinkage (total value)
Inventory Sub Total
Other (Vendor Set Up and Returned Goods)
$1,050
(1)
$1,000
$950
$900
Total Incremental Savings
Total COPQ
1,330
(A)
Memo:
Baseline
Throughput (annual)
Full Time Equivalent Personnel
286
(C)
(E)
Objective
Actual YTD
5
6
7
8
9
Actual YTD (A minus E)
Calendarized Obj (C)
Annualized Obj (A minus D)
10
11
12
Project Start Date: January 1, 1997
units
Increm Salable Final Units (annual)

Inventory Level
(B)
Current Date:
units
1,807
212
$000
FTE's
1,590
187
Concurrence:
(Black Belt or Project Manager)
1,706
178
19-Nov-99
Project End Date: December 31, 1997

LUIS VILLALVAZO
(Plant Controller)
TED MERCER
(Plant Manager)

Soluciones/ Resultados
Solutions/ Results Chart
Date:
Name:
No.
11/19/99 21:35
Project Name:
Issue
Solutions
Improvement
Owner
Target Compl.
Result (PPM's)
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
June
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-

Project Name: 38 mm inflator-Laser Weld Generator
Name: Jack Jones

No.
Issue
Burst Disk Leaks
Solutions
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Optimize Weld parameters

Improve tooling and machine
Optimize disk properties
Change crown orient. on disk
Eliminate air gap under disk
Eliminate microburrs on gen.
Date: 05 Jul 97
Improvement
Owner
Target
Compl.
Identify ideal params. Elim. Tweaking.

Coupling and shaft repairs planned.
Addt'l. testing required.
Print HD-38 on opposite sides.
Make new disk hold down rings.
New deburring process begun at vendor.
Jones, Doe
Doe, Franks, Olson
West, Jones
Olson
Smith, Franks
Heideman
8-Aug
3-Aug
15-Aug
15-Dec
31-Dec
5-Dec
In proc.
In proc.
In proc.
15-Dec
31-Dec
2/1/98
Result (PPM's)
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
1)
2)
3)
Burst Disk Failures 4)
Mistake-proof gas fill process

Control part temp. better
Opt. laser weld penetration
Opt. laser weld loc. on gen.
Std'ize fill program, lock-out, & monitor

Use cold air gun to cool TIG weld.
Define disk chem. optimize weld sched.
Change print tolerances.
Birmingham
Kane
Jones, Doe
West
15-Oct 02/10/98
15-Sep 15-Sep
15-Jan In proc.
15-Dec No prog.
1)
2)
3)
4)
Optimize weld parameters

Improve machine and tooling
Pinpoint ideal disk properties
Exper. W/weld param.-seek expert help

Coupling & shaft repairs planned
Addt'l testing req'd.
New deburring process begun at vendor
Jones, Doe
Doe, Franks, Olson
West, Jones
Heideman
15-Oct No prog.
3-Aug
In proc.
15-Aug In proc.
5-Dec
2/1/98
Pin Holes and

Burn Spots
Jan
Feb
M ar
A pr
M ay
June
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
Jan
1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned.

Fix beam indexer
Fix sheild gas delivery system.
Welds off Location
or Disk Welded Off
Center
Doe, Franks, Olson

Smith, Franks
Smith, Franks
Smith, Franks
3-Aug
In proc.
30-Nov No prog.
30-Nov No prog.
31-Dec 31-Dec
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
Jan
Other: (including
reject gen. or disk
as received, no
disk welded/
multiple disks
welded, no/light
weld, or other)
1) Improve machine & tooling

Coupling & shaft repairs planned.
Doe, Franks, Olson
2) Develop disk specification
Correlating inflator perf., weldability, etc. Felker
3) Instal new disk sensor, P&P Must select correct style & design P&P Doe, Franks, Olson
3-Aug
In proc.
31-Oct No prog.
15-Aug No prog.
40,000
30,000
20,000
10,000
Jan

Date:
Name: Alejandro Urueta
Issue
No.
1
Set up times reduction
Pull Systems
Project Name: LEAN MANUFACTURING

Solutions
Conduct training sessions
Mod 8
Dual Spool
Mod 5 and 6
Center Seats
Implement internal pull systems
Implement springs Kanban from Knoxville

BLT Team to work on top 6 stampings leveled
scheduling
3
Continuous Improvement
Conduct one KAIZEN workshop per Qtr.
Improvement
Small lot size flow
Training
Conduct training sessions and follow-up with

Production Supervisors
Mod 8 lines
Dual Spool Lines
Mod 5 and 6 Lines
Center Seats
Owner
Target
Implement quick change over practices

A. Urueta
40 % 2nd Step Reduction
Maintenance
Production
Baseline established and best practices discussed
and distributed
Webbing, Switches, Springs & Cups, Tongues
Line Supervisors
Tube & Gear, C.G. Basket and Buckles
Jan-95
On-Going
Ordering 4 springs via kanban

$ 40 k in Inventory Reduction
Leveled releases on top 6 stampings
Jun-96
On-Going
Jun-96
On-Going
A. Urueta/ J. Tuttle
BLT Team
75%
100%
50%
A.Urueta/M. Cabello
Training sessions conducted with all first shift

A. Urueta
Retractor Assembly Lines
Training sessions conducted with all second shift
production Supervisors.

Materials and Engineering Managers to attend Michael Sutherlin August 1995
Lean Production Systems Training
David Arzate April 1996
Product Engineer to attend Lean Production
Nick Marsh-Chetter August 1996
Systems Training
Lean Manufacturing Engineer to attend
Alejandro Urueta completed Wave 5 Black Belt
Black Belt Training
training on 01/10/97
Comp..
Mar-96
Oct-96
Dec-96
KAIZEN Workshop conducted on Line 234 on

A. Urueta
Nov. 28 and 29
KAIZEN Workshop conducted in A.P. on May 96 A. Urueta
KAIZEN Workshop conducted in V.H. on Jun. 96
KAIZEN Workshop conducted in JZ on July96
11/19/99
Plant
75%
Apr-96
Sep-96
Dec-96
Dec-96
Dec-95
Dec-96
Dec-96
Dec-96
On-Going
Lecciones Aprendidas 1
1. Renovacin Six Sigma
Six Sigma es una metodologa para

proveer resultados de ruptura. Sin
embargo, para que las rupturas y
resultados continen, hay barreras
que romper constantemente!
Cada 9 meses debe haber una renovacin
2. Retencin Black Belt
Despus de 9 meses el 20-25% de todos los Black Belts no
estaban trabajando en proyectos
Razones:
Alto ndice de promocin
Tentados por los proveedores con $
Hicieron 1 o 2 proyectos y volvieron a sus trabajos originales
Accin tomada:
Reforzar compromiso por dos aos
Asignacin de acciones como plan de retencin
Frenar promociones
Revisin mensual del estado del proyecto
Los Champion deben ser proactivos
3. Mejora en la lnea de resultados
Todos los proyectos Black Belt fueron exitosos pero solo el 70% de los dlares pudo
ser seguidos a la lnea de resultados
Razones:
Muchos proyectos para evitar costos
Finanzas no estuvo involucrado en la seleccin/seguimiento del proyecto
Los ahorros proyectados fueron usados para enmascarar otros temas operativos
Proyectos basados en un futuro muy lejano (cadena de produccin alejada 6-9
meses)
La gerencia no est enfocada en la ruptura - gente, inventario, lista de materiales
Accin tomada:
Finanzas/gerencia de planta muy enfocada
Usar un formato de reporte estndar a travs de toda la corporacin
Los proyectos son parte de los nmeros incluidos en su Plan Anual
La lnea de resultados depende 100% del involucramiento de la gerencia!
4. Mejoras en los sistemas financieros
HOY
Asignacin de
Recursos
23%
Reporte Financiero
Informe impuestos Nmina
Informe Impuestos
61%
Informe Externo (GAAP)
Informe hacia Arriba
Informe Anual
Presentaciones
Controles
Informe SEC
MRP
Mayor, C/P, C/C, RH, T&E
Procesamiento de Transacciones/Recoleccin de Datos

Nmina
Procesos Mejorados
Procesos Costeo de Productos
Procesos de Diseo
16%
Recoleccin
Datos de Planta
Compras
Pricing Productos/Servicios
Productividad
Decisin Hacer/Comprar
Pronsticos
Management proyectos
Fundamentos
Informe hacia Abajo
Decisiones Inversin Capital

Negociaciones del Cliente
Apoyo a la Decisin
FUTURO
(Ideal)
18%
18%
64%
5. Mejora de proveedores
La mayora de los proveedores no estn en a un nivel 5 Sigma o lo estarn

en un futuro cercano
Razones:
Carencia de recursos financieros para entrenamiento de Black Belt 6
No existen incentivos para dedicar recursos
Carencia de talento para desarrollar Black Belts
No poder pagar el envo de todos los Black Belts a los proveedores
Acciones que han tenido un xito limitado!

Programa especial de entrenamiento de 2 semanas al proveedor
reembolsar al proveedor si los ahorros no cubren el entrenamiento
Dedicar Black Belts a proveedores crticos
Mantener ms sesiones de entrenamiento a los proveedores
Una alianza con ASQ puede ayudar a encarar este tema
La capacidad del proveedor es una pieza crtica de la ruptura
6. Sobrecarga de Iniciativas
Muchas locaciones quejndose que haban demasiadas iniciativas
TQM, Six Sigma, Materiales, Excelencia del cliente, Excelencia
Tcnica, etc..
Razones:
Los equipos gerenciales no tenan un entendimiento claro de las
herramientas individuales usadas - Six Sigma, DFM, Alianza con
el Proveedor, Satisfaccin del Cliente, etc.
Accin tomada:
Lleva a cabo un entrenamiento gerencial de una semana; lograr
acuerdo de los lderes en los temas claves del negocio, lograr el
conocimiento del proceso MAIC y las herramientas individuales para
alinear acciones y planes.
El entrenamiento en liderazgo en las distintas locaciones result en una
mejora importante en la lnea de resultados para la mayora de ellos
7. Ruptura Six Sigma Continuando el Impulso
Moverse desde 3 a 4 Sigma est basado en los fundamentos de
tcnicas de mejora.
PERO --- moverse desde 4 a 5 Sigma est basado en aplicar las
habilidades, herramientas y otras habilidades especficas de Six
Sigma!
Procesos de negocios
clase mundial
Proceso 6 Sigma
Diseo para 6
Proceso 5 Sigma
Herramientas avanzadas de Six Sigma
Kaizen; Herramientas bsicas de Six Sigma
Proceso 4 Sigma
Proceso 3 Sigma
Fundamentos bsicos de Six Sigma
Hay una progresin bien definida en la aplicacin de las herramientas!
8. Definiciones de Mega Proyectos
Procesos estratgicos de negocio Limitados
Recursos Concentrados (Funcionales, Calidad, IT )
Enfocados exclusivamente en CTQ`s externos
Marcos temporales Comprimidos ( 6 meses )
Facilitados por IT. Lleva a oportunidades cunticas
Camino acelerado a Six Sigma
9. Reduccin de no conformidades
40,000
35,000
30,000
Medir
Analizar
Defectos
25,000
Mejorar
20,000
Controlar
15,000
10,000
5,000
0
Sigma
La entrega a tiempo de Six Sigma reduce las no

conformidades a la mitad
10. Six Sigma como base para la Transformacin del Negocio
Vinculo a CTQ`s externo
- Manejar MAIC, DFSS y Proyectos de rpidos efectos
Necesidades
- Riguroso gerenciamiento de Proyecto
- Champions del negocio fuertes y visibles
- Enfoque integrado de IT
- Procesos acotados
Modelo til para aplicar Six Sigma a travs del negocio
- Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC)
Compromiso Gerencial
Taller de despliegue II: Mtricas

Durante la implementacin se debe juzgar la efectividad del
despliegue Six Sigma usando mediciones basadas en la actividad
como:
Cantidad de Proyectos Activos
Cantidad de Proyectos Terminados
Cantidad de Black Belts Entrenados
Cantidad de Black Belts de Tiempo Completo
1. Liste las mtricas especficas que usar para medir la
implementacin y xito del proceso.
2. Identificar QUIEN ser responsable de:
Conseguir el objetivo
El Monitoreo
El Mantenimiento
Responder a indicadores adversos
3. Discuta su lista, responsabilidades y razonamientos
INFORMACIN SUPLEMENTARIA
Lista de Proyectos de Mejora de Productividad de Planta

1997
PROJ
Date Added Status
#
Pri. Project Name
NVA
Activity
Addressed
Estimated Dates
Prod./ Area Start
Comp.
Type
Leader
Op.EX
Op.EX
Op.EX
OP.EX
Op.EX
OP.EX
OP.EX
OP.EX
Tripp
DAB
Tripp
PAB
Tripp
DAB
Tripp
PAB
Tripp/Zimmer
DAB/PAB
Summerfield
MFG
Tripp
MFG
Athon
MFG
Est.
Annual
Savings
EST 97
Calendar
Savings
Actual
Savings
Feb YTD
Six Sigm a
4/1/1995
7/1/1995
1/1/1997
1/1/1997
9/1/1995
1995
3/11/1997
3/11/1997
Active
Active
Active
Active
Active
Active
Active
Active
6
7
40
39
9
14
43
44
LEAN MANUFACTURING
1995
Active 20
1995
Active
3
12/6/1996 Active 34
12/6/1996 Active 35
12/6/1996 Active 36
12/6/1996 Active 37
1/15/1995 Active 25
PRODUCTIVITY
1/1/1997
Active
41
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
B
B
DAB Cushion CI Projects

PAB Cushion CI Projects
DAB Module CI Projects
PAB Module CI Projects
Kaizen Events
TPM
Isuzu Gage defects reduction
Beam Press yield improvement
Scrap/ Rwk
Scrap/ Rwk
Scrap/ Rwk
Scrap/ Rwk
Inventory Reduction ( Carry Costs)Inv Cost

Inventory Provision
Obs.
Izumi PAB Returnables
Suzuki PAB Returnables
BR Program Returnables
Rodeo Returnables
Light Metals Returnable Containers
Reduce Stds. on NS (15%) ZJ (10%)
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Supplies
Labor
York
York
Zimmer
Zimmer
Zimmer
Zimmer
Zimmer
Hale
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
Materials
MFG
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
1/1/1997
#######
#######
Sub Total
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
12/31/1997
1/1/1997
1/1/1997
3/1/1997
3/1/1997
7/1/1997
6/1/1997
7/1/1996
Sub Total
12/31/1997
12/31/1997
2/28/1998
2/28/1998
6/30/1998
5/30/1998
6/30/1997
1/1/1997
12/31/1997
Sub total
COST AVOIDANCE
2/14/1997 Active
42
Relocate BR PAB to Juarez per AOP
Labor
Macy
40
90
30
65
75
150
100
50
600 $
40
90
30
65
75
150
0
0
450 $
2
5
3
6
0
0
0
0
16
20
75
45
60
140
50
60
450 $
20
75
35
30
70
25
25
280 $
0
0
0
0
0
0
8
8
230
$
PAB
19
24
27
28
29
31
37
38
32
33
45
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Change Neoprene to Silicone H.S.

Change Label Material
One Piece Bag BR Program
One Piece Bag Isuzu
One Piece Bag NS,ZJ,GS,TJ
Start Mexican cushion ops - NS
Relocate ZJ to Juarez
Relocate TJ to Juarez
USE 72" Wide Cloth
Asian Module Packaging Requote
Relocate Rodeo Pab to Mexico
Archivo:ProjBack-LogList
Spa.xls
ECN
Materials
ECN
ECN
ECN
Labor
Labor
Labor
Materials
Materials
Labor
Adkins
York
Adkins
Adkins
Adkins
James
James
James
Athon
York/King
James
PAB
DAB
PAB
PAB
PAB
PAB Labor
PAB Labor
PAB Labor
PAB
Materials
Pab Labor
TDB
#######
TBD
TBD
TBD
6/3/1996
3/1/1997
5/1/1997
9/1/1996
1/1/1997
tbd
Sub Total
2000
2000
Sub Total
VALUE ANALYSIS
11/1/1995 Active
11/15/1995 Active
11/1/1995 Active
11/1/1995 Active
11/1/1995 Active
4/15/1996 Active
12/6/1996 Active
12/6/1996 Active
7/1/1996
Active
9/13/1996 Active
3/11/1997 Active
230
230
2/28/1998
4/30/1998
8/30/1997
12/31/1997
GRAND TOTAL
0
0
365
10
276
162
1036
3000
1500
420
300
40
900
8,009 $
$ 11,289
230
50
0
50
0
0
0
7
0
0
0
1900
800
250
200
40
0
3,197 $
0
0
0
0
0
455
0
0
20
5
0
480
4,157
554
Reporte de COPQ de Planta

Wtg
NET SALES (excluding interco.)
Wtg
100% 100%
PEOPLE
Indirect Lbr-Rework
140%
Indirect Lbr-Rebox
140%
140%
Indirect Lbr-Inspection
140%
Indirect Lbr-Scrap
140%
Indirect Lbr-Wait (Quality)
140%
Ind Lbr-Added Op (Quality)
140%
Labor Var Off Std (Quality)
Labor Performance: use either row 17 or rows 18 &19
Peformance Overtime
Hourly Overtime Premium (Direct and Indirect)
Direct Labor Efficiency / Performance
100%
100%
100%
50%
Inventory Stnd. Days

Inventory Balance
Holding Cost (30%/Year of Average Inv.)
Obsolescence
Inventory Shrinkage
100%
100%
100%
100%
30%
100% 100%
100% 100%
Receivable Days
Receivable Stnd. Days
12 Mnth Rolling Sales
Delinquent Receivables
100%
DEFECTS
100% 100%
12%
Expedited Truck Freight
Total COPQ ($000)

QS- 9 0 0 0 f o r m # A F - 0 0 1 - A
COPQ% (of Net Sales)
Nov-96
9,425
Dec-96
8,786
YTD Total
69,689
1
15
0
0
7
0
0
56
0
0
25
0
0
32
0
0
52
0
0
31
0
13
337
0
19
20
15
34
14
137
41
(9)
51
51
54
131
102
53
231
82
(9)
113
79
(13)
153
82
56
182
35
8
7,480
144
19
30
193
30
8
8,382
154
19
30
203
29
8
7,469
136
19
30
185
23
8
7,490
123
19
30
172
31
8
7,758
144
20
30
194
32
8
7,622
142
19
30
191
27
8
7,069
123
229
(281)
71
30
118,807
0
30
121,838
0
30
122,781
0
30
123,215
0
30
124,443
0
30
122,380
0
70
13
122
30
114,414
0
Monthly
COPQ
8,786
0
4
7
0
0
0
0
0
(27)
7
0
(14)
0
0
811
265
983
0
82
56
182
0
4
26
41
0
(78)
(29)
(141)
27
8
7,069
967
344
(101)
1,210
27
8
7,069
123
229
(281)
71
0
30
114,414
0
0
30
114,414
0
53
22
(34)
42
10
(69)
71
15
(15)
30
(17)
(17)
23
28
(31)
291
96
(180)
0
0
23
28
(31)
0
0
100% 100%
56
144
88
93
6
47
57
41
26
97
(29)
(32)
31
52
236
442
100% 100%
100% 100%
35
30
65
39
26
65
24
30
53
47
24
71
23
28
52
40
43
83
27
12
39
100%
15%
0
453
15%
0
492
15%
0
516
15%
0
397
15%
0
465
15%
0
396
4.4%
5.7%
4.6%
3.8%
4.3%
4.2%
100% 100%
Monthly
AOP
Delta B/(W)
7,005
1,781
0
31
0
0
14
0
0
32
18
(45)
21
8
5,325
81
42
17
141
0
30
0
0
(6)
0
(1,744)
(42)
(187)
299
70
0
0
114,414
0
31
52
31
4
2
0
0
0
40
78
8
(25)
33
0
0
0
9
26
235
193
428
27
12
39
105
32
137
78
20
99
0
15%
0
3,063
0
0
0
344
15%
0
344
0
397
0
0
0
53
3.9%
4.4%
3.9%
5.7%
100% 100%
100% 100%
100% 100%
PREMIUM FRT TOTAL
R,D & E Salary & Fringe

R, D & E COPQ Factor
R, D & E Cost
Oct-96
10,815
38
19
30
100% 100%
DEFECTS TOTAL
Air Freight
PREMIUM FRT
Sep-96
10,468
100%
INVENTORY TOTAL
Scrap Expense
Misc Loss, Errors, Defects
Rework
Warranty & Recalls
Engine Damage Expense
Product Destroyed in Field
Returned Goods, Handling
Aug-96
11,198
100%
100%
100%
Jul-96
8,671
100%
PEOPLE TOTAL
INVENTORY Inventory Days
Jun-96
10,326
25%
1.7Pts.
Reporte de planta de PPM

Product Family
PPM
Volume
Baseline (000's)
SALES
(000`s)
Mod-8
Dual Spool
Mod-5/6
JDC
Center Seat
Web Grabber
NUMMI
ATOMA
ATL
TOTAL
RTY
ST
MONTH
AOP
23812
23201
12733
11732
18083
504
3975
5931
762
132,000
92,000
114,000
29,000
89,000
133,000
101,000
39,000
40,000
100733
82,000
92.1%
Defects
PPM
PPM
101
184
86
225
530
8
13
9
5
4
Actual
79,021
70,401
106,819
20,820
8,408
26
17
226
4
1
0
157,374
35,469
1,110
1395
44
31,738
96.9%
(000's)
Opps / Opp*Vol DPMO SIGMA
Goal Prd Fam

66,000
64
46,000
60
57,000
74
14,500
16
44,500
28
66,500
75
50,500
76
19,500
88
20,000
3
41,000
6,492
11,035
6,373
3,594
14,837
1,235
1,173
1,443
1,301
300
LEVEL
4.52
4.54
4.48
4.51
4.93
1,998
1,471
678
2,071
403
370
4.36
4.85
4.87
46,478
953
4.60
DEC
PPM
Goal
66,000
46,000
57,000
14,500
44,500
66,500
50,500
19,500
20,000
41,000
96.0%
YTD
Assess-
Volume
Defects
(000's)
(000's)
Product
Causal
1.Webbing
damage/stained
1.Webbing
damage/stained
Action
(required for
Yellow and
198 102,714 Yellow

229 83,794 Red
112 99,877 Red
66 29,101 Red
141 30,111 Green
1 19,015
50 130,190 Red
17 40,319 Red
15
4,818 Green
16796
829
OPERATOR TRAINING. RROMERO
JDC
1.Incomplete Sew ing
SAME AS ABOVE
NUMMI
1.CG BASKET/COVER
MATERIAL DEFECTIVE-DJ NOTIFIED- PROBLEM CORRECTED
2.CHOM
DESIGN-HAVE CONTAINMENT IN PLACE.
1.MISSRIVET HOOK
RIVET MACHINE ADJUSTMENT-DONE M. SUTHERLAND
2.LOW RETRACTION
MR. WIZZARD CALLING GOOD PARTS BAD-ADJUSTMENT-M. SUTHERLAND.
Assessment Key:
Green
within 10% of
monthly target
11/21/99
Red Assessment)
RROMERO.
ATOMA
49,352 Green
95.2%
BLACK
1.Black
BELT
Belt
project
Project
in in
progressprogress-w
w orking
orkingwwithithKnoxville
Knoxvilleand
to eliminate
A/P production
process
to w
eliminate
ebbing w
defects.
ebbing RROMERO
defects.
2.Incomplete Sew ing
Yellow
10-20% over
monthly target
ment
1,923
2,727
1,120
2,285
4,685
60
385
418
3,193
Date
Mod8-Mod6-DualSpool
PPM
Red
more than 20%
over monthly target
Planilla de puntaje de resultados

PLAN TO ACHIEVE
GOAL
1 All product family defect/yield levels are on 50% improvement
rates.
4 = Exceeding 50% improvement
3 = At 50% improvement
2 = Between 25% and 50%
1 = Below 25%
2 All product family cost of poor quality levels are reducing at 25% .
2 = Between 12% and 25% improvement
1 = Below 12% improvement
3 All product family lead times are improving at 25%.
2 = Between 10% and 25%
1 = Below 10%
4 All product families have a defect/yield chart with 50% goal line
and appropriate monthly data.
4 = All products have monthly charts, goals , data
3 = 85% of products have charts
2 = 50% of products have charts
1 = Less than 50% of products have charts.
5 Three-level Pareto analysis for each product family is available to
demonstrate high leverage improvement areas.
4 = Three-level Pareto is available for all product families.
3 = Two-level Pareto is available for all product families.
2 = 50% of product families have two-level Pareto analysis
1 = Less than 50% of product families have a two-level Pareto.
6 Special corrective action plans with names, dates, and tasks are in
place to continue improvement at goal rate.
4 = Corrective action plans in place for all product families.
3 = 85% of product families have corrective action plans.
2 = 50% of product families have corrective action plans
1 = Less than 50% of product families have corrective action
plans.
Plant management has weekly/monthly review meetings and can
demonstrate cost savings and capacity improvements.
4 = Can demonstrate greater than goal savings in bottom line.
3 = Plant management can demonstrate planned savings
2 = Plant management can demonstrate 25-50% of savings
1 = Can demonstrate less than 25% of savings.
CURRENT
LEVEL
Staff members acting as

TDU champions to
micromanage PPM
Puntaje total:
improvements.
1996
GOAL
4 = Excediendo lo planificado, organizacin modelo.

3 = Satisface todos los objetivos, metas y planes
On-going management
audits to control
scrap est en carrera para satisfacer todos los objetivos
2 = No
2
3
level.
1 = La organizacin est en riesgo de no satisfacer sus objetivos
All STDs being
recalculated.
Reduce A dollar items
Reduce finished goods
level to 4 DOH.
Weekly Pareto (top 3
defects) posted at all
production lines.
3.0
3
3.0
Monthly Pareto (top 3

defects) posted at all
production lines.
Monthly OPEX package

has three-level Pareto
with c. actions including
names and target dates.
Monthly OPEX mgmt

meeting in place to
review PPM/COPQ
levels.
Reporte de Proyecto de Soluciones y Resultados

Project Name: 38 mm inflator-Laser Weld Generator
Name: Jack Jones

No.
Issue
Burst Disk Leaks
Solutions
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Optimize Weld parameters

Improve tooling and machine
Optimize disk properties
Change crown orient. on disk
Eliminate air gap under disk
Date: 05 Jul 97
Improvement
Owner
Target
Compl.
Identify ideal params. Elim. Tweaking.

Coupling and shaft repairs planned.
Addt'l. testing required.
Print HD-38 on opposite sides.
New deburring process begun at vendor.
Jones, Doe
Doe, Franks, Olson
West, Jones
Olson
Smith, Franks
Heideman
8-Aug
3-Aug
15-Aug
15-Dec
31-Dec
5-Dec
In proc.
In proc.
In proc.
15-Dec
31-Dec
2/1/98
Result (PPM's)
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
1)
2)
3)
Burst Disk Failures 4)
Mistake-proof gas fill process

Control part temp. better
Opt. laser weld penetration
Opt. laser weld loc. on gen.
Std'ize fill program, lock-out, & monitor

Use cold air gun to cool TIG weld.
Define disk chem. optimize weld sched.
Change print tolerances.
Birmingham
Kane
Jones, Doe
West
15-Oct 02/10/98
15-Sep 15-Sep
15-Jan In proc.
15-Dec No prog.
1)
2)
3)
4)
Optimize weld parameters

Improve machine and tooling
Pinpoint ideal disk properties
Exper. W/weld param.-seek expert help

Coupling & shaft repairs planned
Addt'l testing req'd.
New deburring process begun at vendor
Jones, Doe
Doe, Franks, Olson
West, Jones
Heideman
15-Oct No prog.
3-Aug
In proc.
15-Aug In proc.
5-Dec
2/1/98
Pin Holes and

Burn Spots
Jan
Feb
M ar
A pr
M ay
June
Jan
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
Feb
M ar
Apr
M ay
Jun
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
Jan
1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned.

Fix beam indexer
Fix sheild gas delivery system.
Welds off Location
or Disk Welded Off
Center
Doe, Franks, Olson

Smith, Franks
Smith, Franks
Smith, Franks
3-Aug
In proc.
30-Nov No prog.
30-Nov No prog.
31-Dec 31-Dec
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
Jan
Other: (including
reject gen. or disk
as received, no
disk welded/
multiple disks
welded, no/light
weld, or other)
1) Improve machine & tooling

Coupling & shaft repairs planned.
Doe, Franks, Olson
2) Develop disk specification
Correlating inflator perf., weldability, etc. Felker
3) Instal new disk sensor, P&P Must select correct style & design P&P Doe, Franks, Olson
3-Aug
In proc.
31-Oct No prog.
15-Aug No prog.
40,000
30,000
20,000
10,000
Jan
Reporte de Proyecto de Soluciones y

Resultados
Date:
Name: Alejandro Urueta
Issue
No.
1
Set up times reduction
Pull Systems
Project Name: LEAN MANUFACTURING

Solutions
Conduct training sessions
Mod 8
Dual Spool
Mod 5 and 6
Center Seats
Implement internal pull systems
Implement springs Kanban from Knoxville

BLT Team to work on top 6 stampings leveled
scheduling
3
Continuous Improvement
Conduct one KAIZEN workshop per Qtr.
Improvement
Small lot size flow
Training
Conduct training sessions and follow-up with

Mod 8 lines
Dual Spool Lines
Mod 5 and 6 Lines
Center Seats
Owner
Target
Implement quick change over practices

A. Urueta
Maintenance
Production
Baseline established and best practices discussed
and distributed
Webbing, Switches, Springs & Cups, Tongues
Line Supervisors
Tube & Gear, C.G. Basket and Buckles
Jan-95
On-Going
Ordering 4 springs via kanban

Leveled releases on top 6 stampings
Jun-96
On-Going
Jun-96
On-Going
A. Urueta/ J. Tuttle
BLT Team
75%
100%
50%
A.Urueta/M. Cabello

A. Urueta
Retractor Assembly Lines
Training sessions conducted with all second shift
production Supervisors.

Materials and Engineering Managers to attend Michael Sutherlin August 1995
Lean Production Systems Training
David Arzate April 1996
Product Engineer to attend Lean Production
Nick Marsh-Chetter August 1996
Systems Training
Lean Manufacturing Engineer to attend
Alejandro Urueta completed Wave 5 Black Belt
Black Belt Training
training on 01/10/97
Comp..
Mar-96
Oct-96
Dec-96
KAIZEN Workshop conducted on Line 234 on

A. Urueta
Nov. 28 and 29
KAIZEN Workshop conducted in A.P. on May 96 A. Urueta
KAIZEN Workshop conducted in V.H. on Jun. 96
KAIZEN Workshop conducted in JZ on July96
11/19/99
Plant
75%
Apr-96
Sep-96
Dec-96
Dec-96
Dec-95
Dec-96
Dec-96
Dec-96
On-Going
Planilla de Calidad (PPM) al Cliente

96 AO P
Customer Product
NUMMI
FORD
VC
MILITARY
ATOMA
MISC
TOTAL
MONTH
1996
PPM
Q uantity
Custome r
Goal
Shippe d
Re jects
SALES
PPM
Q uantity
Custome r
(000`s)
Baseline
Shippe d
Re je cts
75509
5347
761
9777
1182
5857
3000
GM
1995
101433
PPM
YTD
PPM
250 1,119,034
220
20,426
60
7,682
50
44,202
60
2,419
100
8,892
60
136,012
160
0
2
0
0
3
0
143
0
260
0
0
337
0
0
0
0
0
0
0
0
13,735,448
410,355
113,414
1,392,465
45,690
164,085
5517925
6,194
20
6
12
0
34
47
451
49
53
9
0
207
9
122 1,338,667
165
123
21,379,382
6,313
295
Reporte de Proveedores
Monthly 'Top-10' Supplier Quality and Delivery report
Month: DECEMBER '96
QUALITY
RANK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SUPPLIER
NAME
EPIC COMPONENTS
DAYTON POLYMERIC
BRAINARD RIVET
EL PASO WIRE INC.
UNITED PLASTICS
SRS KNOX
DJ. INCORPORATE
TERRY MACHINE
US. WIRE & ROPE
SAINT CLAIR SHORES
All Suppliers (Average)
SUPPLIER
CODE
RAWEPCO
RAWDAYT
RAWBRVT
RAWLPSO
RAWUNPC
RAWKNOX
RAWDJIC
RAWTRYM
RAWUSWR
RAWSCSH
N/A
REJECT
QUANTITY
6,306
3,008
33,885
42,000
2,500
98,415
23,987
180
1,234
1,117
223,974
PPM THIS
MONTH
192,086
135,875
117,172
82,976
33,333
7,209
5,168
3,030
2,781
1,647
4,593
PPM 3-MONTH
ROLLING
24,378
158,703
7,616
27,756
11,111
10,423
6,607
1,846
4,858
2,370
6,611
PPM
MEETING DATES
YTD
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
9,412 12/16/96
101,904
11/4/96
30,051
13,755
6,667
7,055 WEEKLY
2,859 12/10/96
6,481
3,198
2,370
4,035
N/A
N/A
N/A
DELIVERY
SUPPLIER
RANK
NAME
1
AMERICAN TURNED
2
DURA CAST
3
KNOXVILLE (WEBBING)
4
KNOXVILLE (METAL)
5
REGENCY
6
DJ. INCORPORATED
7
DJ. PLASTICS
8
ROCKY MOUNTAIN
9
SECURITY PLASTICS
10
All Suppliers (Average)
SUPPLIER
CODE
ATPR
DRCS
KNOX
KNOX
GEMI
DJIC
DJPL
TECH
SCTY
N/A
ITEMS SUPP.
10
6
43
484
100
198
342
103
43
14
% THIS
MONTH
90.0
95.8
97.1
97.2
97.2
98.7
99.2
99.3
99.4
99.8
% 3-MONTH
ROLLING
91.2
97.2
94.8
95.1
95.1
94.1
99.0
97.2
97.2
98.7
%
MEETING DATES
YTD
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
97.6
94.4
92.9
94.1
94.1
96.1
97.0
98.2
95.4
98.1
N/A
N/A
N/A
Soluciones del Proveedor/ Planilla

de Resultados
SUPPLIER
Date:
11/21/99 20:22
Project Name:Quality Improvements

No.
2
Issue
Solutions
High fall-off rate at - Correct desing issues

DPP on Atoma bkl.
Improvement
- Added full radius to part periphery
(May 96) on flex shield (Mitsubishi did
not approve change)
- Change texture for flex shield to have
a deeper grain (May 96) change not
approved for Mitsubishi
Owner
Target
Compl.
Result (PPM's)
G. Staniszewski
J. Chawla
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
A ug
- Improve flash trimming

operation
- Out of 26 k pcs returned from if & t,

were able to salvage only 2900 pcs
- Continue working with supplier to
improve trimming.
- Trimming operation at AP still under
review
M. Sutherlin
05/1/96
Complete
04/1/96
Open
Sep
Oct
Nov
Dec
YTD
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
- Improve quality criteria

deployment (With supplier)
- Have held several criteria session

with Q.A. auditors to have an uniform
criteria.
(Will send Rep. samples to supplier as
well, cosmetic criteria not an issue
anymore)
I. Valencia
July
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
July
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
Reporte de PPM de la Compaa

AOP
PLANT
MONTH
SALES
PPM
Volume
Defects
(000`s)
Baseline
(000's)
(000's)
101,000
127,000
JUAREZ
162,000
GREENVILLE
MARYVILLE
159,000
122,000
KNOXVILLE *
62,000
ST. CLAIR SHORES
89,000
VALLE HERMOSO
77,000
BAICO
15,000
MORTON BENDIX
49,000
CARLISLE, UK
50,000
BORJA, SPAIN
24,000
ARZANO, ITALY
112,000
COLLEFERRO, ITALY
32,000
MONCALIERI, ITALY
13,000
SIENA, ITALY
21,000
BagSpa, ITALY
TOTAL 1,093,000
RTY
AGUA PRIETA
82,000
40,000
100,000
70,000
180,000
115,000
48,000
142,000
110,000
50,000
30,000
140,000
7,500
75,000
24,000
126,000
66,000
93.6%
1,395
1,123
74
246
28,164
515
2,247
127
134
391
266
185
57
133
79
97
7,069
44
20
2
8
796
32
59
8
3
11
6
8
0
5
1
3
210
YTD
PPM
PPM
31,541
17,809
27,027
32,520
28,263
62,136
26,257
62,992
22,388
28,133
24,203
41,081
1,842
38,782
7,241
28,454
29,656
97.1%
41,000
20,000
50,000
35,000
90,000
57,500
24,000
71,000
55,000
25,000
15,000
70,000
3,750
37,500
12,000
63,000
33,000
96.8%
Opps*Vol
DPMO
Goal
46,478
51,892
4,301
4,877
113,239
105,718
168,907
9,151
4,011
26,540
19,652
8,152
2,374
4,826
3,551
4,089
464,519
947
385
465
1,640
7,029
303
349
874
748
414
328
932
44
1,071
161
675
451
Sigma
Volume
Defects
Level
(000's)
(000's)
4.60 15,690
4.86 18,305
4.81
1,309
4.44
3,505
3.95 349,127
4.93
9,307
4.89 22,290
4.63
1,709
4.67
1,936
4.84
6,200
4.90
4,815
4.61
1,271
5.42
609
4.57
2,036
5.09
2,372
4.70
1,016
4.82 92,370
PPM
ment
874 55,704
438 23,928
103 78,686
174 49,643
27,744 79,467
630 67,691
470 21,086
119 69,631
135 69,731
179 28,871
185 38,334
142 111,765
1
1,095
25 12,474
26 11,149
66 64,921
3,567 38,618
96.2%
Date
Plant
Casual
Action
Carlisle, UK
DB5. Sticking Buttons
Supplier fault with lower frame, will be corrected by Feb. 1, 1997
ES1 Spinning Screws
New design screw, Jan. 27, 1997
Borja, Spain
Assess-
SRS
11/22/99
CB1 Pretensioner (problem attaching the mass)

Have changed the screw machine once for simular problem. Will investigate screw machine further.
Complete by Feb. 1, 1997
PLANT MONTH GOAL

32
41
AGUA PRIETA
18
20
JUAREZ
27
50
GREENVILLE
MARYVILLE
33
35
28
90
KNOXVILLE
58
ST. CLAIR SHORES62
24
VALLE HERMOSO 26
63
71
BAICO
55
MORTON BENDIX 22
28
25
CARLISLE
24
15
BORJA
41
70
ARZANO
2
4
COLLEFERRO
39
38
MONCALIERI
7
12
SIENA
28
63
BagSpa
30
33
VIII. LEAN
Tradicional Versus Empresa Lean

Negocio Tradicional
Preparaciones infrecuentes
Largos recorridos
Enfoque en proceso
Si no est roto, no se arregla
Empleados, ingenieros y
lderes especializados
Lo suficientemente bueno
para satisfacer requisitos
Hgalo, reprelo
Despedir
Dirige la direccin
Castigar errores
Hacer el programa
Empresa Lean
Preparaciones rpidas
Recorrido corto
Enfoque en el producto
Arrglelo para que no se rompa
Gente cualificada polivalente
Nunca es lo suficientemente
bueno, mejora continua
Hgalo bien a la primera
Nuevas oportunidades
Los lderes ensean
Transformar
Construir calidad
Definir Lean
Un enfoque sistemtico para identificar y
eliminar el desperdicio (actividades sin valor
aadido) a travs de la mejora continua al hacer
fluir el producto a voluntad del cliente en busca
de la perfeccin
-- The MEP Lean Network
Observe lo coherente del enfoque lean con Six Sigma.
Valor
El valor se define como la percepcin que tiene el
cliente por la utilidad o necesidad de un producto o
servicio dado.
Una vez que el concepto de valor es entendido, el
costo objetivo de un producto o servicio puede ser
determinado. Segn Womack este costo objetivo es
una mezcla de precios de venta corrientes de los
competidores y un examen de eliminacin de
desperdicios por mtodos lean
275
Cadena de Valor
El conjunto de acciones especficas requeridas para
traer un producto especfico (o bienes o un servicio, o,
cada vez ms, una combinacin de las dos cosas) a
travs de las 3 tareas de gestin de cualquier negocio:
Resolver problemas Desde el concepto hasta la
produccin
Gestin de informacin
Desde la recepcin de los
pedidos hasta la entrega
Transformacin fsica Desde la materia prima hasta el
producto acabado en las manos del
cliente*
* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996
El Diagrama de Proceso y el Anlisis

de la Cadena de Valor
El Diagrama de Proceso Complementa el Anlisis
de Cadena de Valor
El Anlisis de cadena de valor engloba todas las actividades desde
la materia prima hasta el producto final en las manos del cliente.
Para descubrir todo el muda se requiere un conjunto de
herramientas
La ms importante de stas es el diagrama de proceso *
Observe la coherencia del enfoque lean con Six Sigma.
* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996
Conceptos Lean y Herramientas

Ejemplo de la cadena de valor
278
Actividades de Valor Aadido

Algo que el cliente
est dispuesto a
pagar!
Transformar la materia
prima o la informacin
para satisfacer los
requisitos del cliente.
Piezas buenas a la
primera.
$$$
Actividades Sin Valor Aadido (Desperdicio)

Gasta tiempo, recursos, espacio, pero no aade valor.
El cliente no lo quiere, no lo necesita y no quiere pagarlo
Los Ejemplos incluyen:
manipular
caminar
inspeccionar
Actividades a ser
esperar
eliminadas, simplificadas,
embalar
reducidas o integradas.
buscar
doblar
alcanzar
leer
contar
verificar
Lean es: Eliminacin del desperdicio

Tpicamente, el 95%
del Tiempo Total es
Sin Valor Aadido!!!
95%
Procesar pedidos
Transportar
Almacenar
Esperar
Reparar
Configurar mquinas
Inspeccin
Roturas
Etc.
5% Tiempo de transformacin
Actividades de valor y no valor aadido

Los expertos lean definen los pasos de un proceso como de valor
aadido si:
Los clientes reconocen el valor.
Este cambia el producto
Este es hecho en forma correcta la primera vez.
Algunas actividades desarrollan funciones que no cambian la forma
o funcin de un producto o servicio y por la cual el cliente no esta
dispuesto a pagar. Estas actividades son etiquetadas como de no
valor aadido. Un ejemplo clsico es el reproceso.
Algunos autores listan 6 o 7 categoras de merma:
Sobreproduccin, exceso de movimiento, espera, inventario, exceso
de movimiento de material, reproceso, exceso de procesamiento,
282
perdida de creatividad
Eliminar desperdicios (Muda)

Ocho categoras de Muda
1. Produccin por encima de la
demanda
2. Esperar procesar, uso, trabajo
3. Transporte de productos/materiales
4. Procesamiento excesivo
5. Inventario
6. Movimiento de material innecesario
7. Piezas/productos defectuosos
8. Gente utilizada insuficientemente
La Eliminacin de desperdicio es un objetivo de Six Sigma.
MUDAS
Exceso de movimiento
Este puede ser causado por un pobre layout del lugar de
trabajo, incluyendo torpe posicionamiento de suministros
y maquinas.
Esto causa problemas ergonmicos, tiempo perdido
buscando o moviendo suministros o equipos y a menudo
una reduccin de los niveles de calidad.
Los eventos kaizen son usado efectivamente para fijar
equipos o mejoras pequeas a corto plazo en reas de
trabajo especificas.
284
MUDAS
Sobreproduccin
Se define como hacer mas de lo que se necesita o hacer
mas temprano o mas rpido de lo que se necesita para el
siguiente proceso.
El principal sntoma de la sobreproduccin es el exceso de
trabajo en progreso.
Las compaas adoptan la sobreproduccin por varias
razones: tiempos de ajuste largo, cargas de trabajo
desbalanceadas y una filosofa just-in-case.
285
MUDAS
Espera
Causado por eventos como demora en envos, tiempos de
ajuste largo, perdida de personas, espera de resultados que
acaban en desperdicio de recursos y quizs lo mas
importante desmoralizacin del personal
Inventario
Cuando inventario de materia prima, productos terminados
o material en proceso son mantenidos, los costos en los
cuales se incurre son: control del ambiente, mantenimiento
de registros, Almacenamiento, recuperacin, entre otros.
Estas funciones no aaden valor, sin embargo algunas
veces el inventario puede ser necesario.
286
MUDAS
Correccin de defectos ( Reproceso )
Esta actividad no aade valor porque impulsa a arreglar la
parte defectuosa que es desperdicio. Las causas de los
defectos son usualmente el deficiente mantenimiento del
equipo, un pobre sistema de calidad, instrucciones de
entrenamiento pobres, o un diseo de producto pobre
287
MUDAS
Exceso de procesamiento
Esta forma de perdida es a menudo difcil de reconocer .
Muchas veces este paso no da un valor aadido dentro de
la cadena de valor.
Ejemplo: Un proceso de afilamiento a menudo sigue a un
proceso de soldadura, ello con el objeto de eliminar las
imperfecciones de la soldadura. Mejorando el proceso de
soldado se puede reducir la necesidad de afilamiento. Un
innecesario afilado podra ser clasificado como un
procesamiento excesivo.
288
MUDAS
Perdida de creatividad
Este es quizs uno de los mas desafortunados mermas. La
mayora de los empleados tienen ideas que mejoraran los
proceso si fueran implementados, pero muchas veces estas
ideas son suprimidas por la estructura organizacional.
El pensamiento lean reconoce que es necesario involucrar
a los empleados en grupos que permitan recompensar su
contribuciones y que estos equipos sean facultados para
hacer cambios en una atmosfera que acepte errores y
experiencias de aprendizaje.
289
Herramientas: 5S
El un mtodo de organizacin del lugar de trabajo
que puede ayudar la eficiencia y
La secuencia para 5s son:
Clasificar
Poner en Orden
Dirigir / sobresalir
Estandarizar
Mantener
290
Herramientas
Fabrica visual
Provee una identificacin visual del status del material e informacin
a travs de la cadena de valor . Ejemplo: proporcionar informacin
sobre el status de material entrante o saliente de materia prima,
mostrar unidades producidas o las unidades par completar una orden,
el status de una maquina, etc.
Eventos Kaizen & Kaizen

Kaizen es un termino japons para cambio para mejora o mejora de
proceso a travs de pequeos pasos incrementales.
Kaikakku se conoce en Norteamrica como un evento kaizen o un
kaizen blitz . En implementaciones lean, los eventos kaizen son
usados para proporcionar resultados rpidos en las
implementaciones, son conducidos por equipos multifuncionales por
3 o 4 das y revisando posibles opciones de mejora en un esfuerzo
291
de avance
Herramientas: PULL
Este es un componente vital del concepto Just in time y de
las implementaciones lean.
En un sistema de arrastre los proceso producen solo
cuando hay un empuje de proceso subsecuentes.
Este es sealado como un recipiente vacio o como un
tarjeta kanban.
Un sistema de arrastre une informacin exacta con el
proceso para minimizar demoras y sobreproduccin.
292
Herramientas: kanban
Un sistema esta mejor controlado cuando el material e
informacin fluye tanto dentro como fura de un
proceso de una manera tranquila y racional.
El sistema kanban perfectamente administrado
mejorara el sistema de control asegurando el
movimiento oportuno de productos e informacin.
Kanban es implementado usando indicadores visuales
llamados cartas kanban, estos indican la cantidad a ser
repuesta una vez que se a alcanzado el nivel mnimo.
293
Herramientas: Poka Yoke

Termino japons usado para a prueba de errores.
Es un mtodo usado para prevenir errores. Ejemplo: la
alarma de los carros cuando el conductor cierra las puertas
con la luz dentro. O una maquina de medicin automtica
que suena cuando un producto de gran tamao o
demasiado pequea es producida.
294
Principios de los Mtodos

Poka-Yoke
Objetivo
1) Eliminacin
Eliminar la posibilidad
de error
2) Sustitucin
Sustituir un proceso
por una ms confiable
3) Simplificacin
Facilitar el trabajo para

evitar los errores
4) Deteccin
Detectar el error antes

de un proceso
posterior
5) Mitigacin
Minimizar el efecto
del error
Como
Cambiar el proceso para la
posibilidad de error no exista
automatizacin
Ajustes precisos
Colores o avisos visuales.
Controles automticos,
Dgito verificador
Las luces del auto se apaga

cuando se retira la llave
Herramientas: Trabajo Estndar

Es una herramienta que define la interaccin entre el
hombre y la maquina.
El trabajo estndar ayuda en el entrenamiento de
nuevos operarios y reduce la variacin en el proceso
Este tiene 3 componentes:
Tiempo estndar
Inventario estndar
Secuencia estndar
296
EJERCICIO DE CASO LEAN
La Empresa Husky Bracket

La Empresa Husky Bracket fabrica un producto hecho
de papel utilizando suministros de oficina comunes.
La empresa consiste en:
1 dueo/gerente de planta
1 manipulador de material
8 operadores de produccin.
Los operadores de produccin muy calificados trabajan

los siguientes procesos:
Corte basto (2)
Corte acabado (2)
Perforado
Doblado (2)
Montaje final
Responsabilidades
8 Operadores Muy Cualificados
1 Dueo de Planta/Gerente
1 Manipulador de Material
1 Responsable de Tiempo
2 Observadores
Ensayo Configuracin 1
Se realiza cada operacin en un departamento separado tal
y como se muestra en la distribucin de la fbrica y hay un
empleado.
Las piezas se fabrican en lotes de 4.
A los operadores se les paga por pieza. Por lo tanto,
trabajan lo ms rpido posible.
La fbrica funciona durante 10 minutos
Operacin n1: Corte Basto - Bracket

Esta operacin consiste en cortar bastamente los detalles del
soporte.
Equipo requerido: Tijeras

Corte por las lneas
El operador realiza las siguiente tareas
en secuencia:
A). Cortar los cuatro detalles de los
soportes por las lneas punteadas.
B). Entregar el lote de piezas a
Operacin n2: Corte Acabado Soportes
NOTA: Solo se puede cortar una pieza a la vez.
Operacin n 2: Corte Acabado - Soporte

Esta operacin consiste en el corte acabado de los detalles del
soporte.
Corte por esta lnea

en secuencia: :
A). Cortar el detalle cortando por la
lnea exterior del soporte.
Operacin n 3: Perforacin Soporte
Operacin #3: Perforacin - Soporte

Esta operacin consiste en perforar 2 agujeros en el soporte
Equipo requerido: Mquina de

hacer agujeros
Haga Agujeros en las

Zonas oscuras
El operador realiza las siguiente tareas en

secuencia :
A). Hacer dos agujeros de forma secuencial
en el soporte.
B). Entregar el lote de piezas a Operacin n
4: Doblar - Soporte
NOTA: Solo perfore una pieza a la vez.
Operacin n 4: Doblar - Soporte

Esta operacin consiste en doblar los detalles del soporte.
Equipo necesario: Regla

en secuencia :
Haga una Doblez de 90

Grados por la Lnea
Discontinua.
A). Colocar la regla por la lnea

discontinua y doblar el soporte por
su lado creando una doblez de 90
grados.
Operacin n 8: Montaje Final
NOTA: Solo se puede doblar una pieza a la vez.
Operacin n 5: Corte Basto Cuadradillo

Esta operacin consiste en el corte basto de los detalles del
cuadradillo.
Corte por las lneas

discontinuas.
El operador realiza las siguientes

tareas en secuencia:
A). Cortar los detalles del cuadradillo
cortando por las lneas
discontinuas.
B). Entregar el lote de piezas a la
Operacin n 6: Corte Acabado Cuadradillo
Operacin n 6: Corte Acabado - Cuadradillo

Esta operacin consiste en el corte acabado de los detalles del
cuadradillo.
Corte por esta lnea.
El operador realiza las siguientes tareas

en secuencia :
A). Cortar el detalle cortando por la
lnea exterior del cuadradillo.
Operacin n 7: Doblar Cuadradillo
Operacin n 7: Doblar -Cuadradillo

Esta operacin consiste en doblar los detalles del cuadradillo.
Equipo requerido: Regla

El operador realiza las siguientes tareas
en secuencia :
Haga dobleces de 90grados por las lneas

discontinuas.
A). Colocar la regla por las lneas

discontinuas y doblar el cuadradillo
creando dos dobleces de 90
grados.
NOTA: Solo se puede doblar una pieza a la vez.

Esta Operacin consiste en grapar el soporte y el Cuadradillo.
Equipo requerido: grapadora

El operador realiza las siguientes tareas en
secuencia :
Coloque el cuadradillo
como se muestra y grape
en dos lugares.
A). Alinear la esquina corta del cuadradillo

con la lnea slida en el filo doblado del
soporte, y grpela en el sitio.
B). Alinear el rincn largo del cuadradillo con
la lnea slida ms larga del cuadradillo,
y grpelo para quedar en su sitio.
C). Entregar el lote de piezas acabadas al
rea de Envo.
Cuadradillo
Soporte
Ensayo 1 Distribucin de Fbrica

Corte Basto del Soporte
Operacin n 1
Corte Basto del Cuadradillo

Operacin n 5
Montaje Final
Operacin n 8
Doblar Soporte
Operacin n 4
Doblar Cuadradillo
Operacin n 7
Perforacin Soporte
Operacin n 3
Corte Acabado Cuadradillo

Operacin n 6
Corte Acabado Soporte

Operacin n 2
Tarjeta
ENSAYO 1
Tam ao de lote
Tiem po de entrega (segs)
Piezas acabados (pzas)
Productividad (seg/pzas)
WIP (pzas)
chatarra (pzas)
Espacio(m esas/em pleados)
ENSAYO 2
ENSAYO 3
Tarjeta: Registros
El total del tiempo recorrido por el lote marcado se registra en Tiempo de

Entrega.
El nmero total de montajes contenidos en lotes acabados se registra en

Piezas Acabadas.
La Productividad se calcula al dividir Tiempo de Entrega por Piezas

Acabadas.
El nmero total de piezas de trabajo en proceso (que no incluye materia

prima no cortada o montajes acabados) se registra en WIP.
El nmero de piezas no usables se registra en Chatarra.
El nmero de mesas utilizadas se registra en Espacio.
Reglas Bsicas: Ensayo 1
FIFO
Trabaje en solo una pieza a la vez.
Trabaje lo ms rpido posible.
Las 4 piezas de un lote tienen que ser acabadas antes de seguir a la prxima
operacin.
Los Lotes terminados deben ser trasladados a la siguiente operacin, est lista
o no para el material la siguiente operacin
Solamente el manipulador de material puede mover los lotes de productos.

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I.

INTRODUCCIN GESTION DE MEJORA DE

INTRODUCCIN A LA GESTION DE LA CALIDAD

I. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD

Entonces calidad es ............

Evolucin del concepto de calidad a traves del tiempo

La gestin de calidad es responsable de

En la gestin de la calidad ......

Mejora como visin

Quin juzga la calidad?

II. MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD

MODELO INTEGRAL PARA LA

MODELO INTEGRAL PARA LA

MODELO INTEGRAL PARA LA

MODELO INTEGRAL PARA LA

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Evolucin de concepto calidad y evolucin de las ISO 9000

Conformidad con especificaciones

LA FAMILIA ISO 9000

Control Integral de la Calidad

8 principios de gestin de la calidad

8 principios de gestin de la calidad

8 principios de gestin de la calidad

8 principios de gestin de la calidad

7. Toma de decisiones basada

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:

Modelo Malcolm Baldrige

Algunas empresas Ganadoras

AMRICA DEL SUR

PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD

Objetivos del Premio Iberoamericano a la Calidad:

Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas

OTROS PREMIOS EN AMERICA DEL SUR

En 1951, se implant en Japn el Premio Nacional a la Calidad,

Puntos a Evaluar Premio Deming:

Polticas de la Calidad y gestin de Calidad

Categoras del Premio Deming:

OTROS PREMIOS EN ASIA

PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD

Puntos a Evaluar Premio Europeo a la Calidad:

RESULTADOS (500 puntos)

Modalidades de Premio Europeo a la Calidad:

OTROS PREMIOS EN EUROPA

RESPONSABLE DEL XITO

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

PLANEAR (P): Proyectar un producto con base

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

El mtodo de gestin de Deming

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

El mtodo de gestin de Deming

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 2: ADOPTAR NUEVA FILOSOFA