TOMA DE DECISIONES

Instrucciones:
Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que exprese mejor su forma de pensar.
1. Usted es

un director administrativo. Las ventas de su empresa han venido decayendo

considerablemente. El anlisis de esta decadencia ha producido resultados contradictorios. Se

han presentado diversas explicaciones y soluciones. Cul aceptara usted ms fcilmente?
(a) Un territorio en particular es el responsable de esa cada en las ventas. Estas deben estar
bien en las dems zonas.
(b) El gerente de ventas de esta zona no se est desempeando muy bien y debe ser
despedido.
(c) Algo malo est pasando con la lnea de productos y por lo tanto debe efectuarse un
cambio.
(d) El estado de nimo de los empleados debe mejorarse ofrecindoles incentivos y
promociones.
(e) Esperemos a ver. Esta tendencia negativa puede corregirse por s misma en corto tiempo.

2. Las cosas marchan bien. Usted le ha tomado la delantera a la competencia y sus colegas estn
contentos. Cules son sus planes para el futuro?
(a) Dejar las cosas tal como estn.
(b) Identificar la razn de su xito y perfeccionar el mtodo (procedimiento).
(c) Buscar ideas progresistas adicionales.
(d) Promover a la(s) persona(s) responsable(s) del xito.

3. Salida de no sabe dnde, de una nueva marca de productos, en competencia directa con la
suya, que aparece en el mercado y sus ventas empiezan a crecer (Cul en su estrategia)
(a) Apelo a la lealtad del consumidor, enfatizo la superioridad del producto y espero que pase
la tormenta

(b) Discuto la situacin con mis socios e investigo la razn por la cual esta situacin se
present y lo que se puede hacer.
(c) Desarrollo un producto mejorado sin antes investigar la razn por la cual el competidor
logr incursionar en este mercado.
(d) Ordeno la elaboracin de un estudio sistemtico del mercado (la razn de mi error, etc.)
Despus determin un plan de accin.
4. Se tuvieron que incrementar los precios de una lnea de productos. El hecho result ser una
trampa. Contrario a lo que se esperaba, el pblico opuso resistencia al alza y ahora parece que los
precios tendrn que reducirse con el fin de sostener el mercado. Cmo lleg usted a la decisin
inicial de aumentar los precios?
(a) Involucr a todo el grupo y recog opiniones
(b) Tom la decisin slo. Despus de todo yo soy el gerente.
(c) Le advert a todos que no funcionara pero me dej llevar por el grupo.
(d) Me opuse abiertamente. Cuando mi prediccin se cumpli, les dije: Yo lo haba
dicho.
5. En una reunin en la que tenga que decidir los pasos que se tenan que seguir para remediar
una situacin, yo.
(a) Espero hasta que todos los participantes se hayan expresado al respecto y

entonces me

uno a la mayora.
(b) Trato de manejar las indecisiones. Presiono para se llegue a una decisin.
(c) Les pido a todos los participantes que consignen por escrito sus opiniones y luego me uno
a la mayora, inclusive si no estoy de acuerdo.
(d) Calculo mi tiempo para tomar una decisin importante y les pido a los dems que hagan lo
mismo. Nos reunimos unos das despus para llegar a una decisin.
6. Usted tiene que escoger rpidamente entre tres estilos para su coleccin de primavera. Cul
escogera?
(a) Un estilo muy elegante, supermoderno, que quizs no se venda muy bien, pero que
ayudar a la imagen del almacn.
(b)

Un estilo moderno que lgicamente est hecho para impresionar.

(c) Un estilo conservador, bastante elegante.

7. Usted necesita un asistente para su labor profesional Qu tipo de persona contratara?
(a) Brillante, rpida, pero poco metdica.
(b) Competitiva, creativa, interesada en progresar.
(c) Muy confiable, capaz de trabajar independiente, pero que rara vez aporta ideas
Originales.

8. Cmo decorara su oficina?

(a) Con un diseo, unos colores y unos muebles novedosos.
(b) De acuerdo con mi personalidad; si soy introvertido, con pequeos modelos; si
soy extrovertido, con grandes diseos.
(c) En forma funcional, moderna y con buen gusto.
9. Usted acaba de conocer a tres nuevos empleados. A cul de ellos invitara primero a almorzar?
(a) A la persona amigable, tmida y reservada.
(b) A la persona que no est sujeta a tradiciones.
(c) A la persona fuerte, segura de s misma y con xito.
10. Le han ofrecido tres nuevos empleos. Cul escogera?
(a) Aquel que le ofrece libertad y un gran desafo, pero no mucha seguridad.
(b) Aquel que es estable, seguro y muy interesante.
(c) Aquel que le brinda la oportunidad de trabajar con un gran instructor.
11. Usted se ha ganado un bono de 50 millones de Bs. En qu se gastara el dinero?
(a) En la compra de un carro.
(b) En unas vacaciones especiales.
(c) En la compra de un apartamento.
12. Usted trabaja en la elaboracin de productos horneados de calidad. Una empresa de
bebidas especializada en un nuevo proceso para hacer jugos est a la venta y puede
adquirirse con una inversin relativamente baja. Cul de las siguientes opciones
refleja su punto de vista?
(a) En vista de que las dos empresas se relacionan con el campo de gastronoma, podra
aumentar considerablemente los ingresos de mi empresa sin hacer gastos excesivos.
(b) Tengo serias dudas con respecto al inters que pueden tener estas bebidas para m o para
mis socios.
(c) Podra contratar un experto en bebidas para que elabore un informe de las ventajas y
desventajas de adquirir la empresa.
(d) Tengo la impresin de ser desleal a mi empresa cuando gasto mi tiempo pensando en otra.
13. Uno de sus socios se ha visto continuamente involucrado en problemas de tipo personal. Esta
persona tiene excelentes cualidades pero no puede evitar esa propensin a los problemas lo que a
menudo afecta la calidad de su trabajo. Debe hacerse algo al respecto.
(a) Esto es una empresa y no una clnica psicoteraputica; tendr que dejarlo ir.

(b) Si el socio logra superarse podramos tener un miembro valioso en nuestro equipo.
Solicitar que se le ayude.
(c) Establecer una fecha lmite y si logra sobreponerse, lo olvidar.
(d) Es probablemente nuestro ambiente la causa del problema; dejar que se vaya pero le
dar una muy buena recomendacin.

14. Su departamento ha comprado algunos equipos. Despus de efectuada la operacin, usted se

da cuenta de que se pag en exceso, mejor dicho, que la persona encargada de la compra lo hizo.
Usted llama a esa persona para que le explique el error. Cul de estas explicaciones estara ms
dispuesto a aceptar?
(a) El vendedor estaba en una situacin realmente difcil. Quise ayudarlo hacindole un pedido.
(b) Lo siento. Pagar la diferencia de mi propio bolsillo.
(c) Pens que realmente eran productos de la mejor calidad.
(d) Estoy convencido de que tendremos un servicio mejor del que ofrecen los fabricantes que
venden ms barato.
15. A la esposa de uno de sus mejores clientes, le gusta un modelo especial de vajilla. No es
rentable para su compaa continuar con ese modelo. Qu hace usted?
(a) Le informo al cliente que no podemos mantener este modelo en la bodega por

ms

tiempo, solamente para su esposa.

(b) Me doy cuenta que le rompera el corazn al no poder reemplazarle las piezas de ese
modelo y por lo tanto lo fabrico especialmente para ella, sin importar los costos.
(c) Disminuyo los costos de fabricacin de ese modelo, como costo de promocin.
(d) Le solicito al cliente que pague el excedente de los gastos.
16. Uno de sus socios se someti a una operacin complicada y ahora esa persona es menos
valiosa para la empresa porque no puede permanecer largo tiempo en la oficina ni puede viajar.
Qu hara usted?
(a) Le consigo un trabajo ms fcil y conservo al empleado
(b) Muy a pesar mo dejo que la persona se vaya.
(c) Le ofrezco una pensin y un retiro anticipado.
(d) Conservo esta persona dentro del personal como un incentivo para los otros empleados.

17. Le han propuesto a usted viajar al extranjero para ocupar una vacante como gerente de la
sucursal de su empresa. Existen buenas condiciones de trabajo y posibilidades de promocin. Cul
es su reaccin?
(a) Tengo que consultarlo con mi familia, amigos y/o familiares.
(b) Preferira no aceptar. Significa un trastorno demasiado grande.
(c) Si, claro. Yo voy. Me parece una magnfica oportunidad.
(d) Todo depende de las circunstancias. Lo pensar.
18. Pensando en los dos ltimos aos y recordando algunas de sus decisiones, Cuntas de ellas
modificara ahora?
(a) 1 a 3
(b) 4 a 8
(c) 9 a 12
(d) 13 o ms
19. Si usted o sus socios hubieran conocido las consecuencias, Cul de estas decisiones habra
tomado de diferente manera?
(a) Contratacin de una persona diferente
(b) No haberse asociado con otra empresa
(c) No haber prestado dinero a ciertos clientes
(d) Transporte de otro tipo de mercanca.
20. Qu es lo que ms probablemente hara usted antes de tomar una decisin?
(a) Acto intuitiva y rpidamente
(b) Siempre pienso mucho mis decisiones
(c) Hago un bosquejo en la mente o por escrito de todas las consecuencias posibles.
(d) Discuto todas las posibilidades con mis socios y buenos amigos.
21. Usted por fin termin ese informe que estaba pendiente hace mucho tiempo. Cmo se siente?
(a) Cul era todo el alboroto?
(b) Aleluya!
(c) Me hubiera gustado no haber actuado tan rpido.
(d) Lo nico que espero es la prxima crisis
22. Un buen amigo le dice las verdaderas razones por las cuales usted pospone las actividades y las
decisiones.
(a) Me encanta ser el centro de atencin
(b) Estoy verdaderamente temeroso de manejar el problema
(c) Podra cambiar, si realmente quisiera
(d) Tena la esperanza oculta de que alguien ms se ocupara del asunto.

23. Usted tiene que organizarse. Cules de estas labores lo haran sentir ms culpable si lo
pospone?
(a) El informe financiero
(b) Los preparativos para las vacaciones
(c) Convocar una junta directiva
(d) Despedir un empleado
24. Cmo cree usted que se sentira despus de que por fin hizo lo que se supona tena que
hacer?
(a) Un poco decado
(b) Orgulloso
(c) La prxima vez no esperar
(d) Probablemente me demore tambin la prxima vez
25. Existen varios tipos de dilacin. A algunas personas les gusta tener el escritorio limpio y no
tener asuntos pendientes, otras piensan que un escritorio limpio es signo de compulsin. Marque la
respuesta con la cual estn ms de acuerdo.
(a) Yo s que eso es as debido a mi propia observacin.
(b) Eso es cierto. Pero no puedo dejar que ese hecho maneje mis actividades
(c) Con un poco de esfuerzo puedo cambiar mi personalidad considerablemente.
(d) Eso es un escndalo. Posponer los asuntos en slo un mal hbito.

26. Usted est discutiendo continuamente con un colega. No importa el tiempo que se le d, el
trabajo siempre se termina unos pocos das despus. Estos retrasos causan molestias en todo el
departamento. Cul explicacin estara ms dispuesto a aceptar?
(a) Yo puedo hacer solamente algunas de todas las cosas. Tengo que decidir qu es lo
primero.
(b) Creo que tena miedo de manejar el asunto.
(c) Usted tiene toda la razn. Realmente tratar de ser cumplido de ahora en adelante.
(d) Cul es el gran problema? Una pequea demora no cambia nada siempre y cuando el
trabajo se haga.
27. En la pared de la oficina de uno de sus colegas hay un letrero: Lo hice yo mismo. Cul es su
reaccin?
(a) Este es mi tipo de persona, porque yo tambin pienso as.

(b) Qu arrogancia!
(c) Parece ser una persona muy orgullosa. Me pregunto si aceptara ayuda.
(d) Generalmente hacerlo yo mismo es lo ms rpido.
28. Usted ha participado en un proyecto de gran xito. Qu es lo que hace sentir ms orgulloso?
(a) Mis ideas tomaron el buen camino. Yo mismo encontr la mayora de las soluciones
(b) Aprend mucho de mis colegas y me consegu muchos amigos.
(c) Los problemas los solucionamos todos en conjunto. Fue un equipo maravilloso.
(d) Tuvimos paciencia
29. Si usted fuera msico, se vera como
(a) Director
(b) Miembro de un tro o cuarteto
(c) Miembro de una gran orquesta
(d) Solista
30. Usted est admirando las pirmides o una gran obra de arquitectura. En qu cree usted que
pensara mientras mira los objetos?
(a) Qu maravilla de arquitecto o ingeniero los que disearon este proyecto!
(b) Este ingeniero supo cmo organizar el trabajo y logr la cooperacin de los compaeros de
trabajo.
(c) Me imagino la cantidad de gente que tuvo que trabajar en esta obra para poderla
terminar!
(d) Cuntos aos se gastaran para hacer este trabajo!
31. A usted se le asign el trabajo de establecer un horario para un funcionamiento eficiente de un
tren de pasajeros, de remodelar una casa o de reorganizar el departamento de publicidad de su
oficina. Qu hace primero?
(a) Me encierro en una oficina o en un estudio y pienso en la totalidad del proyecto. Despus
distribuyo las labores.
(b) Reno a los posibles colaboradores y les solicito que contribuyan con sus ideas y que
despus se renan conmigo.
(c) Organizo el trabajo en diferentes especialidades y habilidades y hago responsable a una
persona para cada rea en particular.

ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE TOMA DE DECISIONES.

INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento tomado del
texto Es UD. Un Buen Gerente de Ernest Dichter y respndalas en el cuadro de respuestas que se
presenta, sealando con una equis (x) la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos siguientes:
1.- Revise el cuadro correspondiente a la matriz de correccin y encierre en un
crculo la alternativa seleccionada por UD (excepto las alternativas correspondientes a las
preguntas 6 a 11).
2.- Lea las instrucciones referidas al tiempo en la decisin (puntaje e interpretacin) y
complete los cuadros 1 y 2 que se le presentan. Deber elaborar la grfica resultante de su perfil
de decisiones relacionado con el grado de seguridad en si mismo. Interprete la curva y su
resultado , en el mismo orden de la grfica .No responda a la columna tiempo en la decisin.
3.- Consulte el cuadro resumen de toma de decisiones referido a las caractersticas, la
decisin y las preguntas que miden las decisiones tomadas, para responder al anlisis de su perfil
de toma de decisiones.
4.- Analice su estilo gerencial, si es especulativo, tmido indeciso (preguntas 1 al 5):
si obtuvo una mayora de tres respuestas en alguno de dichos estilos. Si presenta igual puntaje en
alguno de ellos, tendr dos o ms estilos gerenciales. Interprete su resultado.
5.- Analice ahora, el grado de control de las emociones en el momento de tomar
decisiones (preguntas 12 a 16). Si decide con la cabeza, con el corazn o de manera equilibrada.
Sume los puntajes obtenidos en las respuestas que encerr en un circulo e interprtalos en funcin
del puntaje alcanzado.
6.- Ahora, realice el anlisis correspondiente al control de las consecuencias en el
momento de tomar decisiones, si dice si en forma precipitada, es racional en el uso del no o se
mantiene en equilibrio. En esta oportunidad, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17 a 20
e interprete su resultado.
7.- Analice su actitud dilatora , si necesita ayuda porque es un dilator permanente,
utiliza la razn para posponer una decisin o si se mantiene en equilibrio. Sume los puntajes
obtenidos en las preguntas 21 a 26 e interprtelos de acuerdo con la puntuacin alcanzada.
8.-Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 27 a 31 e interprtelos
de acuerdo con la puntuacin alcanzada. . En esta oportunidad las decisiones se refieren a sus
hbitos de trabajo en el momento de tomar decisiones, si piensa en si mismo, en los dems o si
mantiene una posicin de equilibrio. Seale su resultado.
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Despus de realizado el anterior anlisis, UD., debe remitir nicamente sus resultados
a travs del grupo de discusin, sealndolos en el mismo orden de la matriz de interpretacin:
cual fue su estilo gerencial; el grado de seguridad en si mismo, acompaado de la grfica
resultante; su grado de control de emociones; el control de las consecuencias; su actitud dilatora y
sus hbitos de trabajo. No necesita anexar ninguno de los cuadros (ni la hoja de respuestas ni la
matriz de correccin)

.Toma de Decisiones (Hoja de Respuestas)

Alt
N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

Caractersticas

Decisin

30
31

Toma de Decisiones
Caractersticas

Decisin

Estilos

Especulativo

Gerenciales

Tmido

Cuestionario
Preguntas 1 a 5

Indeciso
Seguridad en Si

Seguro

Mismo

Inseguro

Control de

Cabeza

Emociones

Corazn

Control de

Si

Consecuencias

No

Actitud

Apresurada

Dilatora

Tarda

Hbitos de

Individual

Trabajo

Grupal

Preguntas 6 a 11

Preguntas 12 a 16

Preguntas 17 a 20

Preguntas 21 a 26

Preguntas 27 a 31

Puntaje e Interpretacin : Slo para las preguntas 6 hasta la 11 nicamente.

(Tiempo en la Decisin)
Con el fin de ayudarle a saber qu tipo de persona es usted cuando toma decisiones, lea las
instrucciones que se le presentan en las preguntas 6 a la 11. No estamos tan interesados en las
decisiones en s como en la forma en que las tom. Ahora revise cada una de las respuestas y
complete la siguiente informacin en el Cuadro 1 que se presenta. Recuerde, cada decisin debe
tratarse como si fuera real.
1. En la columna titulada "Tiempo", escriba el tiempo que gast en tomar la decisin, en
minutos o segundos.
2. En la columna siguiente, seale hasta qu punto tuvo usted en cuenta los pro y los contras.
3. Ahora marque su estado de nimo despus de decidir, desde muy relajado hasta muy
tenso.

4. Enseguida registre qu tan seguro est usted de su respuesta: est seguro o an tiene
dudas?
5. En la ltima columna, evale su reaccin si se le dijera que debera haber escogido otra
respuesta, es decir, que su decisin fue incorrecta. Usted se disgustara, se pondra a la
defensiva, estara dispuesto a mantener su posicin o estara dispuesto a reconsiderarla?
Sume los puntajes de cada columna y divida entre 6. El resultado es su puntaje promedio
para cada columna. En el cuadro de perfil de toma de decisiones (Cuadro 2), marque el puntaje
promedio de cada columna con un punto o una cruz en la lnea vertical ( no trabaje con la columna
del tiempo ). La grfica resultante le dar un interesante perfil de su toma de decisiones. No hay
respuestas "buenas" o "malas" Si usted es cuidadoso al tomar decisiones, puede hacerlo bien en
general, especialmente si puede defender su posicin.
Cuadro 1: Slo para el anlisis de las preguntas 6 hasta la 11 nicamente.
Tiempo
D

Forma de

Seguridad en
la Decisin

Sentido de
Decisin

Decisin

Actitud
Despus de la
Decisin

Puntaje

Puntaje

Puntaje

Puntaje

E
C

Tiempo

real para
tomar la
decisin
(minutos
o
segundos)

S
I
O
N

Muy impulsiva 1
Un poco
impulsiva

Un poco
relajado

En medio de las
dos
3

Equilibrado

Algo
deliberada

Un poco
tensionado

Muy
tensionado

Muy
deliberada

Bastante
relajado

Muy decidido 1

Lo considerar

Un poco
decidido

Podra
considerarlo

7
8
9
10
11

En medio de
las dos
3

Lo considerara si se
da el caso 3

Un poco
indeciso 4

Probablemente
sostendra la
decisin

Muy indeciso 5

Sin duda sostendra

la decisin.

Cuadro 2
Impulsivo

Relajado

Decidido

Receptivo

Tenso

Indeciso

Inaccesible

5
Deliberado

Toma de Decisiones (MATRIZ DE CORRECCIN)

ALT

CARACTERISTICAS

01

02

ESTILO GERENCIAL

03

Especulativo

04

Tmido

05

Indeciso

06

Vease
el
cuadro
anterior

07

SEGURIDAD EN S

08

MISMO

09

Seguridad

10

Inseguridad

11
12

01

02

03

04

CONTROL DE

13

01

04

03

02

EMOCIONES:

14

04

01

02

03

Cabeza (05-08)

15

01

04

03

02

Equilibrio (09-15)

16

03

01

02

04

Corazn (16-20)

17

02

04

01

03

CONTROL DE

18

04

03

02

01

CONSECUENCIAS:

19

01

02

04

03

Precipitado 04-07

20

01

03

04

02

Equilibrado 08-11
Racional 12-16

21

02

03

04

01

22

03

02

01

04

ACTITUD

23

04

02

03

01

DILATORA

24

01

03

02

04

Necesita ayuda: 0611

DECISION

25

04

03

02

01

Equilibrio 12-17

26

03

02

01

04

Razn 18-24

27

02

03

04

01

HBITOS DE

28

01

03

04

02

TRABAJO:

29

02

03

04

01

Individual 05-09

30

01

03

04

02

Equilibrio 10-14

31

01

02

03

Grupal 15-19

ANALISIS DE LOS ESTILOS DE DECISION

ESTILOS GERENCIALES: La labor gerencial, se caracteriza por una inmensa variedad de estilos.
Hoy en da, la especulacin, se considera como de extrema importancia y puede merecerse el
crdito por el nivel de excelente desempeo de muchas organizaciones. Un gerente de alto nivel,
debe mostrar un cierto grado de pensamiento progresivo y defender la especulacin, aun si se
corren riesgos. Manifiestan un comportamiento sensato en perodos de incertidumbre y tienen f en
el crecimiento de las organizaciones, muestran un pensamiento positivo y estn dispuestos a correr
el riesgo, adems de estar preparados para enfrentar el proceso de cambio y tienen visin de
futuro.
Los gerentes tmidos, actan solamente cuando hay poca posibilidad de riesgo. Tienden a
recopilar primero todos los hechos, temen tomar decisiones errneas y actan solo cuando todas
las posibilidades de riesgo han desaparecido. Quiero poder dormir por las noches , dicen los
tmidos cuando toman decisiones. Aunque les falta valor para lanzarse a la corriente de los
acontecimientos, rara vez lo admiten (Dichter, 1999, pag. 4).
El gerente indeciso, es probablemente el ms sensato de los tres, si no permanece demasiado
tiempo en la cerca. Solamente, cuando los resultados, positivos o negativos, son evidentes, los
indecisos se atrevern a tomar una decisin. Ellos tienen un pi a cada lado de la cerca. Se
consideran sensatos. Despus de todo, es a ellos a quienes harn responsables de la decisin.
Sealan que lo mejor es el equilibrio entre lo bueno y lo malo.
Existen muchos patrones para la toma de decisiones que conducen al xito. Las dificultades
surgen cuando los gerentes, imponen por la fuerza sus propios estilos, en conflicto directo con los
de los dems de la organizacin. Si hay algn conflicto interno, surgen aun ms problemas y
cuando algo anda mal a quin culpan A un subordinado?
La toma de decisiones, es probablemente, la labor ms importante de un gerente. Si UD.
combin sus respuestas, podra interpretar su estilo gerencial como una mezcla de los tres. La
preponderancia de un tipo de respuesta, indica claramente sus inclinaciones como gerente. (Las
preguntas 1 a 5, miden su estilo gerencial de toma de decisiones)
SEGURIDAD EN SI MISMO: En ocasiones, las personas demuestran qu tan seguras estn de si
mismas por medio de su comportamiento .En algunos casos, se considera prudente tomarse su
tiempo antes de llegar a una decisin importante. No obstante, muchos gerentes creen que los
gua la intuicin. En lo que respecta a las preguntas 6 a 11, las alternativas que seleccione le
revelarn sus cualidades personales en la toma de decisiones. No hay respuestas buenas o
malas si se es cuidadoso al tomar decisiones, puede hacerlo bien en general, especialmente si
puede defender su posicin.

CONTROL DE EMOCIONES: La toma de decisiones, es rara vez un procedimiento sobrio y

racional. Los asuntos del corazn, las emociones y los factores psicolgicos profundos,
invariablemente influyen en las decisiones. Las preguntas 12 a 16, tratan de medir la influencia de
la razn, el corazn o ambos en el proceso de decisin.
Los gerentes deben tener cuidado. Los sentimientos ntimos, que son con frecuencia
totalmente inconscientes, deberan tomarse en cuenta en el equilibrio de las decisiones. En casos,
puede ser peligroso un enfoque emocional en la toma de decisiones cuando el xito de la
organizacin est en juego.
CONTROL DE CONSECUENCIAS: Piense en las consecuencias .Prever los resultados, puede
ayudar a prevenir dificultades o futuros problemas. Observar la situacin real, las semanas, meses
y aos despus que la palabra Si se haya utilizado tan fcilmente, puede prevenir muchas
complicaciones y dificultades. Un gerente moderno, debera registrar sistemticamente todas las
posibles consecuencias antes de tomar una decisin.
Pensar acerca de una decisin primero y luego consultarlo con la almohada puede tener el
simple pero valioso resultado de encontrar alternativas en circunstancias diferentes. Imaginarse la
decisin como si ya se hubiese tomado, tambin puede ayudar a evitar decisiones intempestivas. Es
as como Djeme pensarlo es generalmente una actitud prudente. Si yo hubiera sabido . Con
demasiada frecuencia los gerentes no toman en cuenta todas las consecuencias posibles y dicen si
muy rpidamente. Decir si es fcil, pero en ocasiones puede costar caro. Cortar por lo sano puede
ser un signo de autoridad decisiva, pero puede indicar a su vez falta de autodisciplina. Las
preguntas 17 a 20, tratan de medir el control de las consecuencias.
ACTITUD DILATORA: La dilacin puede no ser tan peligrosa como para llamar a un psicoanalista;
sin embargo, en ocasiones se preferira no haber pospuesto una decisin. En otras, en cambio, nos
alegramos de haberlo hecho. Las preguntas 21 a 26, tratan de medir su actitud frente a la dilacin.
La dilacin, es otra forma de tomar decisiones, aunque sea negativa. El posponer, el temor a
las consecuencias y la falta de decisin dejan todas las posibilidades abiertas. Si usted no puede
decidir, se demora, esperando que las cosas se decidan fortuitamente o por razones externas.
Entender las razones verdaderas para que los asuntos se dejen de lado proporciona muchas
respuestas sobre la forma de evitar el proceso de dilacin. Inclusive los peores dilatores tendrn los
asuntos hechos cuando tienen que hacerlos.
Con frecuencia, la razn de la demora es que la labor se considera difcil o desagradable .Pero
conocer la razn de la dilacin es importante. Generalmente, los dilatores reaccionan
negativamente cuando se les controla... Las advertencias y los temores sobre las consecuencias
generalmente no son efectivas con los dilatores. Despus de todo, no actan a un nivel racional. En
cambio, con frecuencia surte un buen efecto prestarles ayuda o ensearles a dividir el trabajo en
tareas ms pequeas que puedan manejarse ms fcilmente.
HABITOS DE TRABAJO: Pueden ser relacionados con los tipos de personalidad y es una
equivocacin el asignarle a un trabajador una labor que no le convenga, puede se, reasignando los
trabajos. Algunas veces una persona est, o se siente, sobrecalificada. El desempeo
insatisfactorio que se presenta es una forma de protesta. Es importante que el gerente conozca los
hbitos de trabajo de sus subordinados, si prefiere trabajar solo o en equipo. Las preguntas 27 a
31, tratan de medir sus hbitos de trabajo. Conocer la forma en que usted trabaja mejor puede
ayudar enormemente en la seleccin del cargo o del papel adecuado para usted dentro de una

organizacin. Muchas labores se realizan ms eficientemente por personas que prefieren trabajar
por si mismas; otras labores, no pueden ejecutarse a menos que se realice un esfuerzo de grupo.
Algunos son solitarios y estn convencidos de que pueden hacer ms cosas mejor que los
dems y se sienten molestos cuando tienen que compartir sus xitos o sus fracasos. Sin embargo,
es importante aprender ms sobre la cooperacin con los dems. Uniendo nuestros talentos
personales con los de otros, se pueden llevar a cabo proyectos de tal forma que cada persona
obtenga sus beneficios. Las recompensas ms grandes, incluyendo el prestigio y el xito personal,
generalmente, provienen de una estrecha y eficiente interaccin con los dems.