NIIF 12 REVELACIONES DE INTERESES EN OTRAS ENTIDADES

El 12 de mayo de 2011, la IASB emiti la NIIF 12 Revelaciones de intereses en otras

entidades. La NIIF 12 es una norma nueva y comprensiva (integral) sobre los
requerimientos de
revelacin para todas las formas de intereses en otras
entidades, incluyendo acuerdos conjuntos,
asociadas, vehculos de propsito
especial y otros vehculos fuera de estado de situacin financiera. El objetivo de la
NIIF 12 es requerir informacin de manera que los usuarios del estado financiero
puedan evaluar la base de control, cualesquiera restricciones a los activos y
pasivos consolidados, las exposiciones que frente al riesgo surgen de las
participaciones en
entidades estructuradas no consolidadas, y el inters no
controlante que los tenedores tienen en la participacin en las actividades de las
entidades consolidadas.
La NIIF 12 es efectiva para perodos anuales que comiencen a partir del 1 de enero
de 2013 y se aconseja su aplicacin anticipada.
La naturaleza y alcance de restricciones significativas 13 Una entidad revelar:
(a) Restricciones significativas (por ejemplo, restricciones estatutarias,
contractuales y regulatorias) sobre su capacidad para acceder o utilizar los activos
y liquidar los pasivos del grupo, tales como:
(i) Aquellos que restringen la capacidad de una controladora y sus subsidiarias para
transferir, o recibir, efectivo u otros activos a otras entidades dentro del grupo.
(ii) Garantas u otros requerimientos que pueden restringir los dividendos y otras
istribuciones de capital a pagar, o prstamos y anticipos a realizar o devolver a, o
desde, otras entidades dentro del grupo.
(b) La naturaleza y medida en que los derechos protectores de las participaciones
no controladoras pueden restringir significativamente la capacidad de la entidad
para acceder o utilizar los activos y liquidar los pasivos del grupo (tales como
cuando una controladora est obligada a liquidar pasivos de una subsidiaria antes
de liquidar sus propios pasivos, o se requiere la aprobacin de participaciones no
controladoras para acceder a los activos o liquidar los pasivos de una subsidiaria).
(c) El importe en libros de los estados financieros consolidados de los activos y
pasivos a los que se aplican esas restricciones.
Naturaleza de las participaciones 26 Una entidad revelar informacin cuantitativa
y cualitativa sobre sus participaciones en entidades estructuradas no consolidadas,
que incluye, pero no se limita a, la naturaleza, propsito, tamao y actividades de
la entidad estructurada y la forma en que sta se financia.
27 Si una entidad ha patrocinado una entidad estructurada no consolidada para la
que no se proporciona la informacin requerida por el prrafo 29 (por ejemplo,
porque no tiene una participacin en la entidad en la fecha de presentacin), la
entidad revelar:
(a) la forma en que ha determinado las entidades estructuradas que ha
patrocinado;

(b) los ingresos procedentes de esas entidades estructuradas durante el periodo

sobre el que se informa, incluyendo una descripcin de los tipos de ingreso
presentados; y
(c) el importe en libros (en el momento de la transferencia) de todos los activos
transferidos a esas entidades estructuradas durante el periodo sobre el que se
informa.
28 Una entidad presentar la informacin del prrafo 27(b) y (c) en formato de
tabla, a menos que otro formato sea ms apropiado, y clasificar sus actividades de
patrocinio en las categoras correspondientes.
Naturaleza de los riesgos 29 Una entidad revelar en forma de tabla, a menos que
otro formato sea ms apropiado, un resumen de:
(a) El importe en libros de los activos y pasivos reconocidos en sus estados
financieros relativos a sus participaciones en entidades estructuradas no
consolidadas.
(b) Las partidas en el estado de situacin financiera en las que estn reconocidos
esos activos y pasivos.
(c) El importe que mejor representa la exposicin mxima de la entidad a prdidas
procedentes de sus participaciones en entidades estructuradas no consolidadas,
incluyendo la forma en que se determina la mxima exposicin a prdidas. Si una
entidad no puede cuantificar su exposicin mxima a prdidas procedentes de sus
participaciones en entidades estructuradas no consolidadas, revelar ese hecho y
las razones.
(d) Una comparacin de los importes en libros de los activos y pasivos de la entidad
que relacionan sus participaciones en entidades estructuradas no consolidadas y la
exposicin mxima de la entidad a prdidas procedentes de esas entidades. 30 Si
durante el periodo sobre el que se informa una entidad ha proporcionado, sin tener
una obligacin contractual de hacerlo, apoyo financiero o de otro tipo a una entidad
estructurada no consolidada en la que tena con anterioridad o tiene actualmente
una participacin (por ejemplo, comprar activos de la entidad estructurada o
instrumentos emitidos por sta), la entidad revelar:
(a) el tipo e importe de apoyo proporcionado, incluyendo situaciones en las que la
entidad ayud a la entidad estructurada a obtener apoyo financiero; y
(b) las razones para proporcionar el apoyo31 Una entidad revelar los propsitos
presentes de proporcionar apoyo financiero o de otro tipo a una entidad
estructurada no consolidada, incluyendo las intenciones de ayudar a la entidad
estructurada a obtener apoyo financiero.
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes
operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y
metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la
correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser
suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla.

La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y 70, con los
cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin o management comenz a
exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo y cundo
ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin
al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez ms breve. Por
eso, la planeacin estratgica pas a ser una faceta fundamental de las empresas en su bsqueda
de mayor competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer (las estrategias) para
alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan
desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la empresa, para
que la planeacin estratgica les permita interactuar con un mundo dinmico y en constante
evolucin.
Tipos de planes estratgicos

Los planes estratgicos de una empresa

pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende estrictamente de la magnitud de la
compaa debido a que la planeacin responde a la cantidad de actividades que debern realizar
las diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que abarcan
desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la
prctica, sean analizados detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se
desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos econmicosdispuestos para
eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos en un tiempo
determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo, ya que los cambios en el
ambiente del negocio perduran; por eso se dice que la planeacin estratgica pertenece a un
proceso continuo y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el buen
desempeo de estos planes.
De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no intenta tomar
decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas problemticas del presente;
por lo tanto, no se encarga de pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales
que pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las empresas deben revisar
anualmente su planeacin estratgica y crear nuevos planes para resolver aquellos conflictos
que pudieran afectar el presente; adems anualmente deben revisarse los objetivos para
enfocarse en las exigencias que cada etapa tiene.
Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes funcionales en los
que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque est puesto en guiar a la empresa en
un determinado tiempo teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el que se desarrolla,
para lograr alcanzar las metasplanificadas.
Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica un programa estratgico de
planeacin es necesario que todas las partes que se vern involucradas en l tengan a su
disposicin las metas que se esperan alcanzar y la forma en la que se trabajar. Generalmente se
les entrega un documento escrito con todo lo que la empresa espera de este programa y qu
expectativas tiene puestas en cada parte.