CAMBIO PLANEADO

Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado
de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un
nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.
Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una
respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin
del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de

cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

MODELOS DEL D.O.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario.

Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la
cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres
fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema
de al raz cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa
operacin aritmtica.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin
determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercanca).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad dado que ya le es mas fcil al sujeto de cambio asimilar
el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud
de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente.

d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

computacional y descart totalmente total mente el control de inventarios por medios
manuales. En ente momento, se puede decir: se ha logrado asimilar el cambio!

MODELO DE PLANEACIN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas
etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de un
agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico inicial:
1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la
fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la
organizacin.
2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de
un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una
relacin de trabajo.
3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite
objetivizar y aclarar la intuicin inicial.
4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer
metas e intenciones de accin.
5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5
corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio,
correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el
cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener mayor objetividad el
momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en
D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
Por su parte Faria Mello dice que: contacto, contrato y entrada, se funden en una gran
fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o extensin de la entrada.
Contacto y contrato
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lgica sera la
celebracin del contrato respectivo, en la cual se estipularn con claridad las

expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos
entendidos o expectativas falsas con relacin al alcance del programa. Muchos
conflictos surgen entre consultor y sistema cliente precisamente por no asentar por
escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
Objetivo.
Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.
Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesora y honorarios, en caso de
consultor externo.
Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que peridicamente se someta a revisin el control inicial dado que
sobre la marcha puede necesitar modificaciones.
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades ms
cotidianas para nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja
competitiva radica en los conocimientos. En este artculo se examinan los conceptos
relacionados con la Gestin de Informacin y Conocimiento hacia el logro del
Aprendizaje Organizacional y su estrecha relacin con el cambio en las organizaciones
que se desarrollan en la llamada Sociedad del Conocimiento.
CAMBIO - APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La gestin en la organizacin moderna se ha tornado muy compleja. El carcter
sistmico de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologas, la
informacin y otros elementos han influido en que la organizacin necesite
constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido tratado desde pocas
pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a nivel
global y dentro de la organizacin. La Gestin de la Informacin, del Conocimiento y el
Aprendizaje Organizacional son disciplinas o enfoques que se encuentran en desarrollo
y aportan resultados significativos en la competitividad de la organizacin frente a los
cambios del entorno y en su gestin eficiente y eficaz, utilizando recursos intangibles.
Muchos han sido los prestigiosos autores que han augurado un futuro de grandiosos
cambios para las organizaciones. Unos defienden y atesoran la informacin, otros
administran el conocimiento, y se habla de lograr aprendizaje no solo personal sino
organizacional, muy pocas organizaciones, verdaderamente lo han alcanzado, se
necesita afrontar un proceso de cambio total dentro del modo de pensar una
organizacin.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones deequilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnolgicas, cambio deestrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar
en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas,
somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente
en el comportamiento que ocurre comoproducto de la interaccin de las experiencias,
es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando,

en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben

quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de
fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de
especial inters puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio
planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses
fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado,
podramos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases generales: la cultura
organizacional, los intereses individuales y las percepciones de metas organizacionales
y estratgicas.
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de
fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son
los motivos que pueden ocasionarla?
RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que
no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se

resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se
lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interacciones que propone el cambio;

la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o

humanos;

la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios enmodelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;

la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo

que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse

simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y
el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.
SER UN AGENTE DE CAMBIO
Constantemente vemos a travs de cualquier medio de comunicacin la forma en que
nuestra sociedad se va deteriorando. Los flagelos que amenazan nuestro bienestar
emocional, mental y fsico cada vez estn ms y ms cerca de nuestro entorno diario.
Todos anhelamos un cambio. Un cambio definitivo. Un cambio no en las formas sino
en el fondo de los problemas de nuestra sociedad. Todos desearamos una sociedad en
la cual pudiramos compartir sin envidias ni contiendas. Un entorno en donde
tuviramos la oportunidad de desarrollarnos plenamente y llegar a establecer un estilo
de vida en el cual nuestras capacidades fueran un agregado de valor para un desarrollo
integral.
Ese es el llamado y el reto que Agente de Cambio promueve. Un cambio en la raz
del problema: El Corazn Humano. Generando un cambio interior nuestra vida
obligadamente cambiar en el exterior. Ser as mismo el cambio individual que cada
uno promueva por medio de la narracin de su experiencia a travs del ejemplo de
vida que motivar a otros a experimentar ese cambio
Un Agente de Cambio es el que promueve una transformacin de la sociedad por
medio del aporte de sus habilidades y talentos naturales en el lugar que se desarrolla
confiando plenamente en la Gracia y Misericordia de Dios diariamente.