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Alineacin
Enfoque estrecho
de la logstica
tradicional
Proveedores
Fabricantes
Logstica
Interna
Informacin
Operacin
interna
Materiales
Minoristas
Distribuidores
Logstica
externa
Interfases
Internas
Enfoque amplio
de la cadena de
abastecimiento
integrada
Interfases
Externas
Requerimientos
Clientes
(por segmento)
Estrategia
Procesos
Comerciales
Tecnologa /
Infraestructura
Personal
Mercado
Reglas
Estrategia
Jugando
el Juego
Cultura
Liderazgo
Capacidades
Internas
Dando
forma &
Creando
Integracin
en
S
nt
ie
tim
Desarrollo D
I
nt
ui
ci
n
la cooperacin y las
creativo y la
relaciones
flexibilidad
Fuerzas
Actitudinales
n
i
ac
lu
a
resultados Ev
la obtencin de
A Administracin
Productor P
Figura 1.3: Caractersticas generales de las cuatro fuerzas o lgicas actitudinales predominantes
Fuente: Adaptado de Figura 29.1 en Gattorna (1998), p. 474; ver tambin Gattorna (2006), p. 17.
Copyright 2010 John Gattorna
ILUSTRATIVO
D= 8
I= 7
A= 11
Secundaria
P= 14
Primaria
Figura 1.4: Despliegue tpico de los atributos que definen las conductas de compra de los clientes; en este
caso, P es la lgica predominante y a es la lgica secundaria, con lo que se forma el compuesto Pa
SATISFACCIN
CLIENTE
SATISFACCIN
CLIENTE
Tiempo
Tiempo
%
COSTOS
LOGISTICOS
(% DE VENTAS)
COSTOS
LOGISTICOS
(% DE VENTAS)
Tiempo
PARADIGMA TRADICIONAL
NUEVO PARADIGMA
Tiempo
Integracin
Mercado maduro cambio
inminente??
Lealtad y relaciones a largo plazo
Lealtad a la marca
Mentalidad de Joint Venture
nfasis en la Calidad
Trabajo en equipo
Consenso
Servicio al Cliente = Empata,
Comprensin, Relacin
(I)
Mercado inicial/reciente
(D)
Sin patrones claros ni tradiciones
establecidas
Nuevos productos / tecnologa
Alto nivel de Invest y Desarrollo (ej.
CDs)
Riesgo conducido por proveedor
Enfoque empresarial
Menor sensibilidad a los precios
Servicio al Cliente = Innovador, respuesta
creativa a requerimientos especiales
COMPRENDAME
SORPRESA
(A)
(P)
SEA COHERENTE
RESPONDA
D
A
EFICIENTES
d
DINAMICAS
SOLUCIONES INNOVADORAS
I
COMERCIALES
COLABORATIVAS
I
D
A
Mercados
Usuarios
Req.s
Req.s
Req.s
Req.s
Comportamientos de compra
Segmentacin predominantes identificados en
la base de usuarios/
Usuarios
consumidores
Cartera de diferentes
Estrategia
Propos.
Servicio
Propos.
Servicio
Propos.
Servicio
Propos.
Servicio
Capacidad cultural
Estilos Liderazgo
Org../
Process
Org. /
Process
Org./
Process
Org./
Process
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Capacidades
Internas
Dar forma y
Crear
Sub-culturas claramente
diferentes necesarias para
sustentar las respectivas
proposiciones de servicio
Figura 2.2: Alineacin mltiple de la cadena de abastecimiento desde el punto de vista del cliente
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.2 en Gattorna (2003), p. 459; ver tambin Gattorna (2006) Figura 2.1, p.40
Colaborativo
Eficiente
Dinmico
Soluciones
Innovadoras
Estrechas relaciones
de trabajo para
beneficio mutuo
Coherente respuesta
de bajo costo para
demanda muy
predecible
Rpida respuesta a
condiciones
impredecibles de oferta
y demanda
Desarrollo y propuesta
de nuevas ideas
impulsados por
proveedores
Ia
Mayormente
predecible
Entrega regular
Productos maduros o
aumentados
Fuente de
abastecimiento
primaria
Relacin de
confianza
Trabajo en equipo /
sociedad
Informacin
compartida
Desarrollo Conjunto
Dispensa de errores
El precio no
representa un
problema
Pa
Demanda predecible
en marco contractual
Entrega regular
Eficiencia /nfasis en
bajo costo
Mltiples fuentes de
abastecimiento
Escasa informacin
compartida
Ms controversias
Procesos estndar
Imposicin de poder
Transaccional
Alta sensibilidad a los
precios
Demanda
impredecible
Relacin por
Commodity
Tiempo
prioritario/urgencias
nfasis en la
oportunidad
Fuente de abastecimiento ad hoc
Baja lealtad
relacin impersonal
Menos procesos
Orientacin a los
resultados
Negociaciones
basadas en el
pragmatismo
Atencin al precio
Dp
Demanda muy
impredecible
Mayores riesgos
Respuesta flexible a
entregas
nfasis en la
innovacin
Cambios rpidos
Toma de decisiones
individuales
Orientacin a las
soluciones
Gestin de PI
Incentivos/ego
Ausencia de
sensibilidad al precio
Libre
Relacin con el
cliente
Demanda predecible,
fcilmente gestionable
mediante estrecha
colaboracin con los clientes.
nfasis en la conservacin Estrecha
de relaciones con el cliente.
Lean
Totalmente
Flexible
Reabastecimien
to Continuo
Demanda no planificada o
imprevista y relacin a
veces libre con los clientes
casi siempre la demanda
exige una respuesta gil a
un mayor costo por el
servicio. nfasis en la
ecuacin costo-servicio.
gil
Alta
Predictibilidad
de la demanda
Baja
ILUSTRATIVO
Hoteles
y bares
suburbanos
Hoteles 5
Estrellas
Segmentacin
institucional
tpica
Night clubs,
casinos
Minoristas
nacionales
Clubes,
restaurantes,
cafs,
bistros
* Nombre de los
segmentos seleccionados por Foster
I
A
Local*
Volmenes pequeos
Difciles localidades de entrega
Soporte de merchandising
Espacio limitado
Escasa financiacin
Demanda estable
Certidumbre de la oferta
Ordenes regulares
Sensibilidad a los precios
Relacin importante
Por ej. Hoteles
suburbanos y tiendas de
botella
d
P
Integrada*
Destino*
Conectada*
Grandes volmenes
Volmenes pequeos
Volmenes pequeos
Ordenes permanentes
Soluciones especiales
Entregas regulares
directas
Niveles de stock
relativamente altos
Sensibilidad a los
precios
Ordenes regulares
Difciles localidades de
entrega
Pack presentacin importante
Precios premium/ valor
agregado
ILUSTRATIVO
Segmentos
clientes
Supermercado
Mquinas expendedoras
recargables
I I
A
Lean
Colaborativo
Prioridades
servicio
Actividades
dirigidas a cada
segmento
Agil
Coherencia
Sumamente confiable
Entregas regulares
Predecible
Relaciones multiniveles
Cobro proactivo rdenes
con asistencia
Conductor estiba stock y
mercadera
Representacin regular
Recepcin automtica de
rdenes
Entregas en momentos
precisos
Eficiencia de costos
Infraestructura logstica
compartida
(capaz de mltiples
respuestas)
Distribucin:
- Coordinacin
- Almacenaje
- Gestin inventario
Representacin a
requerimiento
Sistema alerta inventario bajo
Vehculos con carga plena y
flexibilidad en ruta
Respuesta rpida
Produccin
Marketing
Finanzas y administracin
Fuente: Adaptado de la Figura 2.14 en Gattorna y Walters (1996), p. 44; ver tambin Figura 2.7 en Gattorna (2006), p.53
Copyright 2010 John Gattorna
Transporte
entrante
Proveedores
Transporte
saliente
Molino
Centro
Distribucin
Molino
Centro
Distribucin
Mercados
Centro
Distribucin
Mercados
Transporte
entre instalaciones
Proveedores
Molino
Centro
Distribucin
Molino
Producto
Intermedio
Producto terminado
Figura 2.11: Optimizacin de Red Logstica en Fletcher Challenge Paper (actual Norske Skogg)
ILUSTRATIVO
I
a
Impacto
Urgencia
BAJO
ALTO
12
meses
6
meses
3
meses
CONSIDE
RABLE
2, 3
C 4
5, 6
E
1. Mezcla de productos
9. Produccin
2. nfasis en la innovacin
3. nfasis en el marketing
4. Canales de distribucin
6. Actividad promocional
7. nfasis en el servicio
8. Enfoque compras/fuentes
abastecimiento
Figura 3.1: Dimensiones estratgicas para la formulacin de las estrategias de la cadena de abastecimiento
DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
nfasis en la innovacin
nfasis en el marketing
Canales de distribucin
Actividad promocional
nfasis en el servicio
Produccin
10
11
12
13
Soporte sistemas/TI
14
15
Bajo
I
a
STRATEGIC DIMENSION
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
nfasis en la innovacin
nfasis en el marketing
Canales de distribucin
Actividad promocional
Baja
nfasis en el servicio
Produccin
10
Alta utilizacin
11
Enfoque cumplimiento
12
Baja
13
Soporte sistemas/TIt
14
15
Bajo
DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
nfasis en la innovacin
nfasis en el marketing
Canales de distribucin
Actividad promocional
nfasis en el servicio
Compras/fuentes abastecimiento
Produccin
10
11
Cumplimiento
12
Baja
13
Soporte sistemas/TI
14
15
Mayores riesgos
DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
nfasis en la innovacin
nfasis en el marketing
Canales de distribucin
Limitados
Actividad promocional
nfasis en el servicio
Soluciones novedosas
Produccin
10
11
Enfoque cumplimiento
La velocidad es vital
12
13
Soporte sistemas/TI
14
15
Alto
D
p
Figura 10.3: Evento comercial Estrategia cadena de abastecimiento totalmente flexible - Empresarial
Copyright 2010 John Gattorna
DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
nfasis en la innovacin
nfasis en el marketing
Canales de distribucin
Actividad promocional
Baja
nfasis en el servicio
Produccin
6
7
Enfoque cumplimiento
Soporte sistemas/TI
Alto
Qu capacidades se requieren en
la cadena para satisfacer los
requerimientos de los clientes y
optimizar los costos?
Alineacin
Valor
Cliente
Estratgica
Cul es la mejor forma de
planificar las operaciones de un
extremo al otro con la
colaboracin de los socios?
Qu acuerdos operativos sobre
distribucin y transporte
optimizan el servicio, la
inversin y los costos?
Qu sistemas de informacin
se requieren para maximizar
la eficiencia y la visibilidad?
Qu infraestructura,
medidas e incentivos se
requieren para garantizar
la mejor performance
continuada?
Diseo Optimizacin
canal
red
Estructural
Fuentes
Instalaciones
abast., prod.
Planificacin
y
Operaciones
y gestin
Integrada
de transporte inventario
Operativa
Sistemas
Gestin
informacin performance
Organizacin Procesos
Soporte
Figura 3.7: Pirmide organizativa de la cadena de abastecimiento
Qu procesos y
procedimientos deben
implementarse para
lograr una operacin
flexible y eficaz?
Qu destrezas,
capacidades y organizacin
se requieren para lograr los
objetivos en cuanto a
servicios y operaciones?
VISIBLE
Sistemas
CONSCIENTE
VALORES Y CREENCIAS
Objetivos de la empresa
Medios utilizados para lograrlos
PRESUNCIONES SUBYACENTES
Presunciones dadas por sentadas acerca de la
realidad organizativa
INVISIBLE
INCONSCIENTE
SEGMENTOS ACTITUDINALES
( o subculturas externas)
SUB-CULTURAS
(o segmentos internos)
INTERFASES
ENTRE LA EMPRESA
Y LOS SEGMENTOS
DEL MERCADO
VALORES
y percepciones
(o clima)
dentro de la
organizacin
1
2
VALORES/
EXPECTATIVAS y
percepciones
3
C
E
D
EL MERCADO ( CLIENTES )
LA EMPRESA
Figura 4.2: Los dos lados de los valores, comportamientos y percepciones dentro y fuera de la empresa
Control
Indirecto
Grupal
Empresarial
Medios: Innovacin,
flexibilidad,
alistamiento
Cohesin
Fines:
Crecimiento
Enfoque
Interno
Enfoque
Externo
Fines:
Fines:
Orden
Jerrquico
Control
Directo
Resultados
Racional
Cultura Empresarial
Cultura Grupal
Cultura Jerrquica
Cultura Racional
Cultura Grupal
Cultura Empresarial
El costado oscuro
Favoritismo y entorno de camarillas (p.ej. el club de los muchachos) Fatiga creativa o agotamiento de iniciativas por la existencia de
demasiados proyectos y cambios
La informacin se comparte con los del crculo interno
Alto nivel de fracasos al recorrer callejones sin salida; las
Las prcticas corruptas se toleran las cosas se mantienen
actividades se inician, pero no se terminan
escondidas en la familia
Congelamiento del razonamiento y prdida de control debido a
Se recompensa la lealtad, no la capacidad ni el talento
demasiadas ideas y opciones
La indecisin sin consenso lleva a la cultura de las reuniones
Demasiada anticipacin al tiempo oportuno para el desarrollo de
Se evitan las decisiones difciles sobre personas y desacuerdos
productos y servicios
Atencin centrada en lo interno, se pierde concentracin en el mercado
Falta de entusiasmo por la implementacin de estrategias
y conduccin
Micro-gestin y obsesin por los detalles
Atencin centrada en resolver los problemas propios sin buscar ayuda
Gerentes mal enfocados y desconectados del personal: los
externa
empleados evitan contacto con sus jefes
Gerentes sumamente polticos
El costado oscuro
Reina la burocracia; enfoque dogmtico acerca de seguir las reglas
al pie de la letra
Los sistemas y procedimientos se hacen complicados y lentos
La informacin se retiene para conservar el poder
Se buscan culpables; no se confa en las personas
Las personas son tratadas como un nmero o unidad de produccin
Las personas prosperan cuando no agitan las aguas y evitan dar
malas noticias
Gran resistencia al cambio, pesimismo e incapacidad de planificacin
La gran concentracin en el recorte de gastos lleva a la anorexia
corporativa
Cultura Jerrquica
Cultura Racional
Leyenda
Estados Unidos
Canad
Brasil
Chile
Colombia
Argentina
Mxico
Suecia
Dinamarca
Noruega
Finlandia
Rusia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inglaterra
Irlanda
Francia
Espaa
Italia
Grecia
Turqua
Mundo rabe
Sudfrica
India
Singapur
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Tailandia
Filipinas
Vietnam
Malasia
Hong Kong
Taiwn
Corea del Sur
China
Japn
Australia
Nueva Zelanda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Leyenda
Estados Unidos
Canad
Brasil
Chile
Colombia
Argentina
Mxico
Suecia
Dinamarca
Noruega
Finlandia
Rusia
1 Inglaterra
2 Irlanda
3 Francia
4 Espaa
5 Italia
6 Grecia
7 Turqua
8 Mundo rabe
9 Sudfrica
10 India
11 Singapur
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Tailandia
Filipinas
Vietnam
Malasia
Hong Kong
Taiwn
Corea del Sur
China
Japn
Australia
Nueva Zelanda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Leyenda
Estados Unidos
Canad
Brasil
Chile*
Colombia*
Argentina*
Mxico*
Suecia
Dinamarca*
Noruega
Finlandia*
Rusia *
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inglaterra Kingdom
Irlanda*
France*
Espaa*
Italia*
Gracia*
Turqua*
Mundo rabe *
Sudfrica*
India
Singapur
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Tailandia
Filipinas
Vietnam
Malasia*
Hong Kong
Taiwn
Corea del Sur
China
Japn
Australia
Nueva Zelanda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
* No incluido
nfasis en la Creatividad, la
Innovacin y la Flexibilidad
1. Evolucionarios
Fig 4.9 b
Fig 4.9 a
2. Revolucionarios
Fig 4.9 c
1
1
2
Fig 4.9 d
Pensar
INFP
ISFP
ID
ENF
P
I
ENF
J
INFJ
Id
Consenso
ISFJ
AI
Dp
Ia
ESF
J
INTJ
Pd
ISTP
DiINTP
ESF
P
Ai
ISTJ
EST
P
Ap
EST
J
Pa
PA
Hacer
ENT
P
Individual
DP
ENT
J
P
INSTRUCTIVO
Pensamiento
Contine:
Liderando a travs de la
enseanza
Adoptando decisiones por
consenso
Obteniendo lo mejor de la gente
Preste atencin a:
La lenta respuesta a un sbito
cambio ambiental
La performance en el mercado
Consenso
TRADICIONALISTA
Contine:
Liderando a travs de procedimientos
Usando la informacin para conservar
el control
Implementando prcticas comerciales
probadas
Preste atencin a:
La imposibilidad de responder a un
cambio ambiental
La eficiencia a expensas
A de la eficacia.
Accin
VISIONARIO
Contine:
Liderando por inspiracin
Respondiendo a las turbulencias
Utilizando la info para producir cambios
Preste atencin a:
Los intereses tangenciales
Los detalles insuficientes
Las polticas de personal
La respuesta ineficiente a las
oportunidades
Individualismo
MAGNATE DE LA EMPRESA
Contine:
Liderando en funcin de los objetivos
Centrando la atencin en lo importante
Planificando la rentabilidad futura
Preste atencin a:
La parlisis producto del anlisis
Las pujas polticas internas
No privilegiar la eficacia por sobre
la eficiencia.
LIDERES
GERENTES
CONTROLAN LA COMPLEJIDAD
Aportan orden y coherencia trabajan dentro del
sistema actual
Marcan la direccin hacia el cambio constructivo
Determinan qu significan los eventos y las
decisiones para los involucrados
Se centran en la alineacin de las personas
- comunican el rumbo a tomar
- logran la comprensin comn de la visin
- procuran su compromiso para concretar la
visin
Influyen para que las personas logren las metas y
los objetivos
Motivan, inspiran y energizan
- mantienen a las personas movilizadas en la
direccin correcta, a pesar de los obstculos que se
opongan al cambio
Lgica
Vendedora de los
Proveedores
Oferta
Racimos
Organizacionales
Estrategia Compras
Totalmente Flexible
HR
F
S
Lgica
Compradora de
los Clientes
P
MF
Demanda
Totalmente Flexible
MK
INNOVADORA
INNOVADORA
P
gil
MF
HR
gil
F
S
MK
I
EXIGENTE
EXIGENTE
P
Lean
MF
HR
Lean
F
S
MK
I
EFICIENCIA
Reabastecimiento Continuo
I
a
EFICIENCIA
P
MF
HR
F
S
MK
I
COLABORATIVA
Reabastecimiento Continuo
CULTURA-LIDERAZGO
Claves:
P = Compras
MF = Produccin
L = Logstica
S = Ventas
MK = Marketing
F = Finanzas
HR = Recursos Humanos
I = Tecnologa Informacin
Figura 6.8: Nuevo Modelo Comercial Dinmico para las Cadenas de Suministro del Futuro
Copyright 2010 John Gattorna
COLABORATIVA
CONFIABLES
ESTRATEGIA DE
CUMPLIMIENTO
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
PROPOSICIN
DE VALOR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
Diseo de la Org.
Posicionamiento del
personal
Procesos
IT/Sistemas
S&OP
KPIs
Incentivos
Diseo de trabajo
Coms. internas
Capacitacin & Des.
Modelo de rol
Reclutamiento
ESTILO DE
Zona de
Colaboracin
SUB-CULTURA GRUPAL
Relacin de racimo
Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil MBTI
Procesos estandarizados; ej., Gestin de Cuentas de Clientes
CRM; VMI; ECR; CDP; CPFR
Procesos S&OP, relativamente simples en el ambiente colaborativo
nfasis en lealtad y retencin
Fomento esquemas participativos
Autoridad/ autonoma negociada por consenso
Consultativo; cara a cara
Formacin de equipos
Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI
Reclutar a integrantes de equipos
INSTRUCTIVO
LIDERAZGO
Consciente
Lidera a travs de la enseanza
Preocupado por los dems
Leal; comprometido; polticamente astuto
Procura acuerdos por consenso
CEO
COO
Compras
Produccin
Finanzas
Ventas/Mkt
Logstica
Cliente A
L
F
S/M
P
L
Cliente B
S/M
P
L
S/M
Segmento
Clientes
P
F
FUNCIONES
Nota 1: Los equipos/racimos a cargo de las Cuentas se configuran con propensin mental hacia las Relaciones
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas funciones/capacitacin especializada
Figure 6.4 Racimos de Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 9.2 en Gattorna (2009), p.140.
Copyright 2010 John Gattorna
Comportamiento
de Compras
Cooperativo
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
e-Business suite (EBS)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SNO(NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55
Copyright 2010 John Gattorna
SEGMENTO DEL
MERCADO
EFICIENTE
ESTRATEGIA DE
CUMPLIMIENTO
PROPOSICION
DE
VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
NIVELES
CULTURALES
1. OD
2. Posicionamiento del
Personal
3. Procesos
4. Tecnologa
Informacin/Sistemas
5. KPIs
6. Incentivos
7. Perfiles de tareas
8. Coms. internas
9. T & D
10. Modelaje de funciones
11. Reclutamiento
ESTRATEGIAS
Procurar economas de escala
Produccin y distribucin a bajo costo
Pronstico de la demanda; productos maduros; tiempos de entrega
predecibles
SUB-CULTURA JERARQUICA
Organizar racimos en torno a procesos principales
Garantizar propensin al personal con S en sus perfiles MBTI
Procesos estandarizados; nfasis en los costos
Reemplazar sistemas legados por sistema ERP
DIFOTEF; pronstico de precisin; tasas de productividad
Adhesin a polticas
Control centralizado aplicacin reglas y reglamentos
Regular; estructurada en funcin de la necesidad de saber
nfasis en anlisis y medicin
Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI
Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
TRADICIONAL
LIDERAZGO
ESTILO DE
LIDERAZGO
COO
SELECCIN FUENTES
P
Compras
Produccin
CEO
Finanzas
Ventas/Mkt
Logstica
P
L
F
S/M
GESTIN ORDENES
P
L
S/M
F
Segmento
Clientes
Sensibles a
precios /
Eficiencia
CUMPLIMIENTO
P
L
S/M
P
F
FUNCIONES
Nota 1: Equipos a cargo de procesos configurados con propensin a la mejora de costos, conducidos por un Gerente de Procesos
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales
Figura 6.5: Racimos de Cadenas de Suministro Lean
Fuente: Adaptado de la Figura 9.3 en Gattorna (2009), p.140.
Copyright 2010 John Gattorna
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
e-Business suite (EBS)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SNO(NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55
Copyright 2010 John Gattorna
Reemplazo del
Sistema
Reingeniera
Transformacin
Sin cambios
comerciales
fundamentales
(%)
Reingeniera de los
procesos clave
(%)
Alineacin de los
procesos y la
organizacin con la
estrategia (%)
Aumento Ingresos
1-3
5 - 10
Reduccin COGS
0-1
1-2
3-8
Reduccin gastos
administrativos
Reduccin inventario
0 -1
1-2
3-5
(30) - 5
5 - 20
25 - 50
Figura 8.4: Beneficios derivados de los diferentes grados de reingeniera de los procesos
Red Metro
Ofrecimiento de servicios y operaciones especialmente orientados a lograr la alineacin
CENTRO
DISTRIBUCION
Lgica: A
A
CENTRO
SELECCION
Lgica: Pa
CENTRO
COMERCIAL
DISTRIBUIDOR
PROYECTO
COMERCIAL
PROYECTO
SOPORTE
RESIDENCIAL RESIDENCIAL
Lgica: Ia
SOPORTE
COMERCIAL
I
a
DINMICO
ESTRATEGIA
CUMPLIMIENTO
PROPOSICIN
VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
1. OD
2. Posicionamiento del
personal
3. Procesos
4. Tecnologa Informacin/
Sistemas
5. KPIs
6. Incentivos
7. Perfiles de tareas
8. Coms. Internos
9. T & D
10. Modelaje de funciones
11. Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
COO
P
Compras
Produccin
CEO
Finanzas
Ventas/Mkt
Logstica
P
L
F
S/M
P
L
Subpartes de
Segmento
de
Clientes
Exigentes
P
F
S/M
P
L
P
S/M
FUNCIONES
Nota 1: Los racimos centran su atencin en diferentes partes del mismo segmento, pero posiblemente en distintas
categoras de productos.
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales.
Figura 6.6: Racimos de Cadenas de Suministro giles
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
e-Business suite (EBS)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SON (NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55
Copyright 2010 John Gattorna
SOLUCIONES
INNOVADORAS
ESTRATEGIA
CUMPLIMIENTO
PROPOSICION
VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
1.
OD
2.
Posicionamiento
del personal
1.
Procesos
2.
TI/Sistemas
3.
S&OP
4.
KPIs
5.
Incentivos
6.
Perfiles de Tareas
7.
Coms. Internas
8.
T&D
9.
Modelaje de
funciones
10. Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
EMPRESARIAL
Pequeo racimo interdisciplinario, generalmente stand by, aunque puede
trabajar tiempo completo
Garantizar propensin hacia el personal con P en sus perfiles MBTI
Ausencia de procesos estandarizados; uso de la iniciativa en el momento
Escasos requerimientos informticos; aplicaciones sobre gestin de eventos
Enfocados en agregar capacidad de planificacin en el corto plazo
nfasis en las soluciones creativas, concebidas con gran rapidez.
Recompensar el individualismo y la asuncin de riesgos
Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones
Espontneos e informales
Pensamiento lateral, sesiones brainstorming
Son ideales los gerentes con un perfil ENFP (perfil MBTI) y D (P-A-D-I logic)
Reclutar personal emprendedor y capacitado
VISIONARIO
Lidera por inspiracin, es autntico
Informal
Decisivo
Se preocupa por las ideas
Valora la innovacin
Clientes
Clientes
colaborativos eficiencia/bajos costos
Clientes
exigentes
Clientes
soluciones innovadoras
D
a
D
p
Cadena de abastecimiento
totalmente flexible
alineada con los clientes
Fases y
actividades
Tipos
Cadena
Abast.
(predominantes)
Segmentos
clientes
(predominantes)
Fase 1 -
Precuela
Eventos Anteriores
Respuesta a la
Emergencia
acumular bienes y
crear recursos de
servicios
Fase 2 -
Fase 3 -
Sobrevivencia
Reconstruccin y Restauracin
Lean y
Reabastec.
Continuo
gil
Abastecimiento
continuo
+ Lean + gil
Totalmente Flexible
I
A
i
A
A
d
P
A P
A
Tipos de
flujo
Base + Semi-ola
Pico
Cavitacin
Grupo
Grupos
Diseos
Organizativos
(predominantes)
Grupo
Grupo
Poblacin
actividades
(y requerimientos comerciales y
primarios)
comunitarias
sobreviviente receptor
participante
CEO
COO
Compras
Produccin
Finanzas
Ventas/Mktg
Logstica
Segmento
Soluciones
Innovadoras
P
S/M
FUNCIONES
Nota 1: Este racimo de innovacin puede estar compuesto por integrantes part-time que solamente se renan en casos
de emergencia.
Nota 2: Los integrantes de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones, para su capacitacin y otros temas
especiales.
Figure 6.7 Racimo en una Cadena de Suministro Totalmente Flexible
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
e-Business suite (EBS)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SNO(NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55
Copyright 2010 John Gattorna
Lgica
Vendedora de los
Proveedores
Oferta
Racimos
Organizacionales
Estrategia Compras
Totalmente Flexible
HR
F
S
Lgica
Compradora de
los Clientes
P
MF
Demanda
Totalmente Flexible
MK
INNOVADORA
INNOVADORA
P
gil
MF
HR
gil
F
S
MK
I
EXIGENTE
EXIGENTE
P
Lean
MF
HR
Lean
F
S
MK
I
EFICIENCIA
Reabastecimiento Continuo
I
a
EFICIENCIA
P
MF
HR
F
S
MK
I
COLABORATIVA
Reabastecimiento Continuo
CULTURA-LIDERAZGO
Claves:
P = Compras
MF = Produccin
L = Logstica
S = Ventas
MK = Marketing
F = Finanzas
HR = Recursos Humanos
I = Tecnologa Informacin
COLABORATIVA
Grupo
Relaciones
Equipos multidisciplinarios
concentrados en un nico
cliente o segmento.
Alto grado de colaboracin
interna.
Informacin compartida con
clientes colaborativos.
La conservacin de clientes
es el valor clave.
Grupo Innovaciones
Grupo Velocidad
Grupo Procesos
Equipos multidisciplinarios.
Organizados en torno a los
procesos principales.
nfasis en el
perfeccionamiento de
procesos para lograr bajos
costos y confiabilidad.
La estabilidad es el valor
clave.
Equipo de especialistas
relativamente pequeo.
Puede tratarse de
empleados de tiempo
completo o de dedicacin
parcial
nfasis en el encuentro de
soluciones innovadoras, con
rapidez.
Alto grado de cooperacin,
pero respeto por las
individualidades.
Comportamientos del
Comprador
Colaboracin
Eficiencia/coherencia
Exigencia/respuesta rpida
Soluciones innovadoras
Estrategias de la Demanda
Reabastecimiento Continuo
Lean
gil
Totalmente flexible
Capacidad Cultural
Grupal
Jerrquica
Racional
Empresarial
Estilos Liderazgo
Instructivo
Tradicional
Magnate de la empresa
Visionario
Estrategias de Compra
Reabastecimiento Continuo
Lean
gil
Totalmente Flexible
Comportamientos del Proveedor
Socios confiables
Creatividad planificada
Impulsado por procesos
Oportunista
MERCADO
CLIENTES
Alineacin Directa
Empresa
Alineacin Inversa
MERCADO
PROVEEDORES
Fuente: Adaptado de la Figura 3.5.2 en Gattorna (2003), p.346
Figura 6.1: Alineacin del suministro: una imagen en espejo del lado de la demanda
Copyright 2010 John Gattorna
ABASTECIMIENTO
ESTRATGICO
COMMODITY
Elevados gastos
Elevados gastos
Mltiples fuentes de
abastecimiento
Grandes volmenes
Volmenes variables
ESTNDAR
ABASTECIMIENTO CLAVE
Bajos gastos
Bajos/medianos gastos
Mltiples fuentes de
abastecimiento
Crticas caractersticas de la
performance
Altos costos por tem
Volmenes variables
58
Copyright 2010 John Gattorna
D
A
VISIONARIOS
EXIGENTES
EFICIENTES
SOCIOS
d
D
P
SOLUCIONES INNOVADORAS
DINMICAS
COMERCIALES
TRATO JUSTO
SOLUCIONES LOGRADAS
CON RAPIDEZ
COLABORACIN
SALGAMOS JUNTOS
I
A
A
VISION COMPARTIDA
VISION AJUSTADA A LA
REALIDAD
INNOVACION CON
ROSTRO HUMANO
PRAGMATICA
RELACIN POR
PRECIO
SOCIOS CONFIABLES
RESPUESTA
IMPULSADA POR
PROCESOS
Estrechas relaciones de
trabajo para beneficio
mutuo
Coherente respuesta de
bajo costo a demandas
largamente predecibles
RESPUESTA
OPORTUNISTA
Capacidad de aportar
rpidas respuestas en
situaciones de demanda
irregulares
Capacidad de crear
soluciones innovadores
con gran rapidez
CREATIVIDAD
PLANIFICADA
D
P
Son capaces de
satisfacer una demanda
voltil
Prefieren no ser parte
de relaciones estrechas
Pueden responder a
demandas urgentes
Emplean la menor
cantidad de procesos
que les es posible
Se orientan a los
resultados
Muy comerciales
Requieren precios
premium
Son capaces de
enfrentar situaciones
inesperadas
Pueden brindar
soluciones creativas si
se les requiere
Mentalidad innovadora
Marcada orientacin
hacia las soluciones
Prefieren cobrar precios
muy elevados
Cadena Suministro
con
Reabastecimiento
Continuo
Con la mirada
puesta en las
Fuentes de
Abastecimiento
Cadena
Suministro
Lean
Cadena
Suministro
gil
Cadena
Suministro
Totalmente
Flexible
Estilo
Liderazgo 1
Estilo
Liderazgo 2
Estilo
Liderazgo 3
Estilo
Liderazgo 4
Sub-cultura
1
Sub-cultura
2
Sub-cultura
3
Sub-cultura
4
Estrategia
Compras 1
Estrategia
Compras 2
Estrategia
Compras 3
Estrategia
Compras 4
Socios
Confiables
Impulsado
por Procesos
Creatividad
Planificada
Oportunista
Estilos de
Liderazgo
(Dar Forma &
Crear)
Diferentes estilos de
liderazgo que se necesitan para dar forma a
las correspondientes
sub-culturas
Cartera de estrategias
de compra diversas,
utilizadas en el mercado
de la oferta
Fuentes de
Abastecimiento
(Segmentacin
de Proveedores)
Comportamientos de
venta predominantes
en la base de
proveedores
Comportamiento Comprador
Primario de un cliente
RAN/DMO (Pragmtico)
des-alineacin de valores
I
Comportamiento Vendedor
Primario de un proveedor de
motores (Socios Confiables)
Figura 12.5: Diagnstico de alineacin entre la Royal Australian Navy y la Defence Materiel
Organization y un proveedor lder de motores diesel para la flota de superficie RAN .
Fuente: Investigacin primaria por Gattorna Alignment Pty Ltd (2005); reporte no publicado.
Copyright 2010 John Gattorna
CONVERSADORES
TRADICIONALISTAS
RANCHEROS
RECELOSOS
ELECTRNICOS
Sociedad, relacin
intensa y amistad
Interesados en los
rendimientos; el precio
es condicin previa a la
negociacin
Oportunistas; venden a
quien paga el mejor
precio
Interesados en la mezcla
de tecnologa y contacto
personal
37%
Sociedades
Contratos de larga
duracin
Trato especial
Transparencia
Relacin estrecha
Confianza
35%
19%
9%
Acento en los
rendimientos
Capaces de rpidas
respuestas
Interesados por
nuevas tecnologas
Requieren asistencia
para reducir costos
Buscarn la mejor
oportunidad en
algn momento
Comunicaciones
electrnicas
Requieren asistencia
para aumentar el
rendimiento de los
animales
Se interesan
solamente si se
ofrece un precio
premium
Excelentes operadores
de computadoras
Buscan informacin
del mercado
Poco estrecha
Trabaje en forma
estrecha con
proveedores
seleccionados
TOTALMENTE
FLEXIBLE
Relacin con el
proveedor
Reestructure los
procesos para bajar
costos y aumentar la
confiabilidad
LEAN
REABASTECIMIENTO
CONTINUO
Estrecha
Centre la atencin en
la ecuacin riesgovalor. Acte con
extrema velocidad
Analice seleccin
de fuentes estratgicas. Planifique y
responda con
rapidez
AGIL
Alta
Baja
Confiabilidad de la Oferta
CONFIABLES
PROPOSICIN
DE VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
NIVELES
OD CULTURALES
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI /Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
LIDERAZGO
ESTILO DE
LIDERAZGO
Zona de
Colaboracin
SUB-CULTURA GRUPAL
Relacin de racimo
Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil
MBTI
Procesos estandarizados; ej., gestin de proveedores
SRM (SAS
nfasis en lealtad y retencin
Fomento esquemas participativos
Autoridad/ autonoma negociada por consenso
Consultativo; cara a cara
Formacin de equipos
Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI
Reclutar a integrantes de equipos
INSTRUCTIVO
Consciente
Lidera a travs de la enseanza y el ejemplo
Preocupado por los dems
Leal; comprometido; polticamente astuto
Procura acuerdos por consenso
IMPULSADAS POR
PROCESOS
ESTRATEGIA
COMPRAS
STRATEGY
PROPOSICIN
DE VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
NIVELES
OD CULTURALES
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI/Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
LIDERAZGO
ESTILO DE
LIDERAZGO
CAPACIDAD
PLANIFICADA
ESTRATEGIA DE
COMPRAS
PROPOSICION
DE VALOR
ESTRATEGIAS
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
OD
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI/Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
SEGMENTO
MERCADO
OPORTUNISTA
ESTRATEGIA DE
COMPRAS
PROPOSICIN
DE VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
OD
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI/Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
Lgica
Vendedora de los
Proveedores
Oferta
Racimos
Organizacionales
Estrategia Compras
D
Totalmente Flexible
HR
F
S
Lgica
Compradora de
los Clientes
P
MF
Demanda
Totalmente Flexible
MK
INNOVADORA
INNOVADORA
P
gil
MF
HR
gil
F
S
MK
I
EXIGENTE
EXIGENTE
P
Lean
MF
HR
Lean
F
S
MK
I
EFICIENCIA
EFICIENCIA
Reabastecimiento Continuo
I
a
P
MF
HR
F
S
MK
I
COLABORATIVA
CULTURA-LIDERAZGO
Reabastecimiento Continuo
Claves:
P = Compras
MF = Produccin
L = Logstica
S = Ventas
MK = Marketing
F = Finanzas
HR = Recursos Humanos
I = Tecnologa Informacin
Figura 12.12: Nuevo Modelo Dinmico de Negocios para las Cadenas de Suministro del Futuro
Copyright 2010 John Gattorna
I
a
COLABORATIVA
D
p
TOTALMENTE
FLEXIBLE
TOTALMENTE
FLEXIBLE
D
p
14
15
11
16
AGIL
8
AGIL
OFERTA
DEMANDA
7
12
2
LEAN
LEAN
6
5
10
I
a
REABAST.
CONTINUO
13
REABAST.
CONTINUO
I
a
Figura 13.2: Las 16 posibles combinaciones de cadenas de abastecimiento hbridas incluyendo los cuatro principales tipos genricos
Copyright 2010 John Gattorna
Redes de Negocios
Nuevos Modelos Comerciales
4PL; MSCO;JSC;VNC*
30
Market Cap
Precios/Ingresos
50
20
10
10
10
0.5
2
R = 0.00
0.3
5
(60)
(40)
(20)
20
40
60
0.2
(20)
(10)
10
CFROI Spread
EPS
0.5
R = 0.71
S&P Industries
(1993)
0.3
0.2
20
Proveedores Externos
de Servicios
proveedor
servicios
proveedor
servicios proveedor
servicios
Cliente/s Primario/s
Activos
Capital de Trabajo
Experiencia
Operacional
Staff Operacional
Socio/s Complementario/s
Organizacin
4PL
cliente
cliente
Estrategia Logstica
Habilidades de
Reingeniera
Buenas Prcticas
de benchmarking
Desarrollo de
sistemas IT
cliente
Clientes Externos
(limitados en nmero)
Principales Caractersticas
de los Nuevos Modelos
Comerciales:
Organizacin hbrida,
compuesta por varias
entidades diferentes
Tpicamente establecida
como Joint Venture Persona jurdica
independiente, de propiedad
y operada por lo menos por
dos clientes primarios y sus
socios
Alineacin de metas de
socios y clientes mediante
participacin en las
ganancias
Responsable por gestin y
operacin de cadena de
suministro completa
Continuo flujo de
informacin entre socios y
organizacin 4PL
4 PLs
Pioneros
Lecciones
Aprendidas
Primeros
Conceptos
P&G
Spoornet
Powertrack
Ryder
Tradeteam
Gestin
Cadena&
Compras
Ford
Espaa
GE Medical
Systems
Li & Fung
J Sainsbury
BMW
Adidas
AT&T
Wireless
Royal Vopak
Fiat Iveco
ePValue/ICGC
Honeywell
Connect
2020
Logstica
DHL/NHS
Compaq Motorola
New
Holland
GEC Alstom
1994
1995
1996
1997
1998
Disalfarm
Agora
Transnet
Trigem
1999
2000
2001
Accenture registr
2002
Barloworld
2003
2004
2005
2006
Kimberly
Clark/
Kelloggs
2007
2008
Concepto ampliado a
Nuevos Modelos
Comerciales
Figura 14.5: Evolucin histrica de los nuevos modelos comerciales estilo 4PL
74
Fuente: Accenture
Copyright 2010 John Gattorna
Los 4PLs aportan mucho mayor valor a los inversores que los 3PLs
tradicionales. El mercado recompensa el crecimiento y la rentabilidad
ms que la envergadura por la envergadura misma
4PL
EV/EBITDA Mltiples
3-5 veces superiores a
las de la base de la
pirmide
Rediseo
cadena de
suministro
Coordinacin cadena
de suministro global
EV/EBITDA
Mltiples 3-5
veces inferiores
a las de la punta
de la pirmide
Soluciones
de 3PLs
3PL
Servicios con
Valor Agregado
Buques
Camiones
Fletes
Ferroviarios
Figura 14.6: Rentabilidad relativa de los diversos modelos de proveedores de servicios logsticos (LSPs).
Fuente: Adaptado del Reporte 4PL, Dr Jochen Vogel, Lehman Bros, 2001
Copyright 2010 John Gattorna
PROVEEDOR
TECNOLOGIA
(Part. Minoritaria Capital)
Dividendos
Regalas licencias
INTEGRADOR
TECNOLOGIA
(Part. Minoritaria
Capital)
Capital/Patrimonio Neto
Mejores Prcticas
Implement. Tecnologa
Personal
Cultura Innovadora
Dividendos
Participacin en
Beneficios
Honorarios
Serv. Consultora Patrimonio
Neto/Inversiones
Servicios
PROVEEDORES
SERVICIOS
GOVERNANCE
3PLs* seleccionados
Consultores
(Reingeniera)
Honorarios
Dividendos
Pagos
Incentivos
Capital/Patrim.
Neto
Aplicaciones
Tecnologa
Act. Comercial
Racionalizacin Activos
Reduccin Costos
Operativos
CONDUCCION
ORGANIZACION
GERENCIADORA
(FISCC)
ROA
Capacidades
Servicios
Dividendos
Participacin en
Beneficios
Otras Organizaciones
de la Industria
(Sin Participacin
Capital)
Patrimonio Neto
Prstamos de capital
Productos/Servicios Financieros
Ingeniera Financiera
Activos
Personal
Dividendos
Act, Comercial
Intereses
Patrimonio Neto
Honorarios
Cultura Innovadora
Participacin en
Beneficios
EMPRESAS
FUNDADORAS
(Part. Mayoritaria Capital)
Empresa 1
Empresa 2
Figure 14.8 Cmo cada miembro de una JSC obtiene el retorno de su inversin
Fuente: Adaptado de la Figura 9.8 en Gattorna (2006), p.220.
Copyright 2010 John Gattorna
BANCO
(Siguiente Titular
Part. Mayoritaria
Capital)
OPCIN 2
OPCIN 1
Caracterstica
Titularidad y riesgos
Personal
Objetivo
Incentivos por
motivacin
Financiacin
Centro atencin
Control
Futura Opcin
Estrategia
100% interna
Esquema refinanciacin
Gestin programas
Sustentar actividad no central
Mejor tecnologa informacin
Solucin Tercerizacin
Contratacin externa
Transferido
Reduccin costos
Reduccin costos
Recompensa serv.
basada en costos
Proveedor tercerizado
Reduccin costos
Por contrato solamente
Difcil retorno
Reduccin costos
Por qu tiene que embarcarse una empresa en un programa de cambios radicales como este y (a) asumir todos los
riesgos y costos iniciales mientras espera los beneficios (consultora tradicional) o (b) perder el control de las funciones
comerciales en procura de reducciones de costos a corto plazo (tercerizacin tradicional) cuando existe un modelo de
ejecucin con titularidad compartida capaz de aportar las capacidades necesarias para aumentar el patrimonio neto de
los accionistas con resultados inmediatos ?
MERCADO
Comportam.
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
USUARIOS FINALES
Desalineaciones
CLIENTES /
INTERMEDIARIOS
Omportam.
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Segmentacin Clientes
(Ejemplo)
Desalineaciones
ESTRATEGIAS
Oferta
Oferta
Oferta
Revisin Oferta
(proposiciones de valor
revisadas)
Oferta
Desalineaciones
CAPACIDADES
CULTURALES INTERNAS
Sub
Cultura 1
Sub
Cultura 2
Sub
Cultura 3
Sub
Cultura 4
Desalineaciones
ESTILO (S) LIDERAZGO
Liderazgo
Estilo1
Liderazgo
Estilo2
Liderazgo
Estilo 3
Liderazgo
Estilo 4
Desalineaciones
ALINEACIN INVERSA