EL MODELO "ESTNDAR" DE LA ESTRATEGIA

La definicin de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la

estrategia, estrechamente relacionadas, que dominaran en los libros de texto y las
investigaciones de toda una generacin. Chaffee dice que este enfoque tiene dos
versiones. Ella llama al primero el modelo lineal, trmino que elige porque este enfoque
se dirige ala planificacin y a la definicin de objetivos y porque el trmino lineal
incluye las connotaciones de mtodo, direccin y secuencia. Llama modelo adaptativo a
la segunda versin; este enfoque trata de encontrar la adecuacin ms conveniente entre
el ambiente de la empresa y sus recursos. Mintzberg habla del enfoque de Andrews
llamndola la "Escuela del diseo" y a la de Ansoff la "Escuela de la planificacin" (En
el captulo siete, se analizarn estos dos modelos de Mintzberg con ms detenimiento.)
Salvo por una notable excepcin, las definiciones de estrategia que se han formulado
desde entonces son slo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff.
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est el
concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las
que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras
son positivas (oportunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos
bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele conocer como la misin; es decir, una
definicin de la razn de existir de la empresa. En tercero, la gerencia de la empresa
debe realizar un anlisis de la situacin, con objeto de determinar su posicin en el
ambiente y su cantidad de recursos. Este anlisis se suele conocer como Fuerzas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (SWOT por sus siglas en ingls). Por ltimo,
la empresa proyect cmo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr
"adecuarse" lo mejor posible a su ambiente.
En el captulo tres se analizar este enfoque de la estrategia con ms detenimiento. Por
el momento, basta con sealar dos de sus supuestos fundamentales. El primero es que el
anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de la
situacin y la planificacin siempre se deben dar antes de cualquier accin que
emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulacin de la estrategia. Todo el
aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de

niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por

parte de los gerentes de niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformacin. El
segundo supuesto es que la accin, con frecuencia llamada ejecucin de la estrategia,
corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni
planificadores. Estas "otras" personas normalmente esperan poner en prctica sus
frmulas, con el mnimo de sorpresas posible."
OTRA CONCEPCIN DE ESTRATEGIA
Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se
trata de un mtodo histrico para definir la estrategia. En su opinin, los objetivos, los
planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms
importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, est haciendo. Define el
trmino estrategia como "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo".
El modelo estndar concede gran importancia al anlisis; el enfoque de Mintzberg
enfatiza la accin. Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, aun
cuando no hiciera planes. Asimismo, tendra una estrategia, incluso aunque nadie en la
empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por no hablar de una definicin
de la misin. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la
organizacin. Un patrn implica que los actos de la empresa son congruentes; la
congruencia puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o
no serlo. En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consista en la
planificacin formal y en establecer metas.
Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el anlisis y la accin. Una
manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones
estratgicas. Este nfasis en la reflexin previa es tpica del enfoque de la estrategia
estndar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las
medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es tpico del
enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la accin. Cuando una empresa puede
formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, se tendr un ejemplo de lo que
Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa acta en forma consistente,
con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendr un ejemplo de una

estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y "ocurre" a pesar de que no existen

intenciones definidas formalmente. Ms adelante, la empresa quizs adopte estas
estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son
conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda
poner en prctica sus intenciones estratgicas, caso que Mintzberg llama estrategia no
realizada.) Mintzberg ofrece ms detalles sobre su definicin, as como otros enfoques,
en su ensayo "Las cinco P de la estrategia", que veremos ms adelante. Analicemos
antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategia.
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
En el ensayo "Estrategias para el cambio", James Brian Quinn analiza el concepto de
estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontacin
militar clsica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a.C.) para ilustrar
sus puntos. Empieza por sealar la diferencia entre la formulacin de estrategias y la
planificacin programtica. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos
con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratgico ms
amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, tctico o
de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia ms amplia. Una "verdadera
estrategia", como dice Quinn, va mucho ms all de tan slo coordinar planes y
programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la
eficacia de la organizacin. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las
debilidades de la organizacin, los cambios del ambiente y los movimientos de los
competidores inteligentes. Este tipo de anlisis tiene un alcance mucho mayor que el de
cualquier plan programtico. Es evidente que la definicin que hace Quinn de estrategia,
encaja con lo que antes se llam el "modelo estndar" de la estrategia.
Aunque esta explicacin parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberan
estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Seala que,
con frecuencia, es bastante difcil encontrar definiciones formales completas de
estrategias corporativas que, de hecho, se sigan. En segundo lugar, los observadores
objetivos quiz puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque sta no resulte
evidente a los ejecutivos que toman las decisiones crticas. Por ltimo, Quinn explica
que los documentos de las estrategias formales podran no reflejar lo que est haciendo

la empresa en realidad. En sus propias palabras: "Uno ... debe analizar el verdadero
patrn que surge de las metas, las polticas y los programas bsicos que operan en la
empresa para poder ver cul es la verdadera estrategia". En este caso, salta a la vista un
parentesco con el enfoque de Mintzberg.
Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analoga entre la estrategia militar y
la estrategia empresarial. As como las organizaciones militares cuentan con muchos
niveles de estrategias, mandos, escenarios de guerra, reas, combates, infantera y
artillera, las organizaciones complejas tambin deberan tener una serie de estrategias,
relacionadas por jerarqua, que se respaldaran entre s. As, Quinn afirma que las
estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) polticas y
(3) programas. En segundo, las estrategias efectivas, al igual que los planes militares
efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les
confieren cohesin, equilibrio y enfoque. El tercer punto es que la estrategia no slo
trata de lo impronosticable, sino tambin de lo desconocido. Un general rara vez puede
pronosticar el resultado de una campaa militar, y mucho menos lo que ocurrir durante
la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposible conocer todo lo
que va a ocurrir. Como dice Quinn: "Ningn analista puede pronosticar la manera
exacta en que todas las fuerzas que repercuten podran interactuar, ser distorsionadas
por la naturaleza p las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginacin y los
contraataques intencionales de contrincantes inteligentes". Con estos supuestos, la
estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de
responder con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir.
Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias
efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3)
concentrarse (un mando superior establece un punto focal fino y contundente), 4) tener
flexibilidad, 5) contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7)
ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema de inteligencia). Es
fcil detectar los orgenes militares de estos criterios, pero su utilidad tambin es
evidente. Uno de los ms interesantes es la "concentracin". Con mucha frecuencia, los
estrategas dilapidan los recursos de su organizacin desperdigndolos. Casi siempre es
ms conveniente concentrar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con

excelencia. Ms adelante, en otro captulo, se ver este tema, al tratar la estrategia del
enfoque de Michael Porten.
LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA
En su ensayo, Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza
de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una
manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayora de las
personas definen la estrategia como un plan: un curso de accin con un propsito
consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se
desarrollan en forma consciente, con un propsito. Lo anterior encaja muy bien con el
modelo tradicional de la estrategia. La estrategia tambin puede ser un complot, una
"maniobra" cuyo propsito consiste en ser ms inteligente que un contrincante o
competidor.
Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que
se requiere una definicin que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes,
argumenta que la estrategia puede ser el patrn de una serie de actos. Con esta
definicin, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En
el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si
falta intencin. Un buen ejemplo seran los servicios pblicos. En gran medida, sera
poco probable que hubiera falta de intencin en el caso de la mayor parte de las
organizaciones burocrticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo
de organizaciones son muy grandes y la estandarizacin forma parte integral de su
funcionamiento. Estos factores hacen que sea ms factible y, en ocasiones incluso
necesario, que se formulen las intenciones antes de la accin.
Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la
accin, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que
enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias
con un patrn de actos y con un mnimo de intenciones. En las organizaciones ms
grandes y complejas, existen subunidades que, muchas veces, actan sin un conjunto
explcito de intenciones por parte de los mandos superiores. Los patrones surgen de sus
actividades; ms adelante, estas estrategias de las subunidades podran ser adoptadas por

la organizacin entera. De ah que exista la posibilidad, incluso en las organizaciones

grandes, de que se creen estrategias, ante una relativa ausencia de intencin.
Aun cuando pocas personas definiran la estrategia as (es decir como un patrn), al
parecer, muchas s usaran tal definicin, en un momento u otro. Con fundamento en
esta concepcin de la estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y
emergente antes mencionadas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o
emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de las estrategias
dependan de un continuo entre los dos extremos. En este ensayo, Mintzberg presenta
algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn:
1) planificadas, 2) empresariales, 3) ideolgicas, 4) de proteccin, 5) de proceso, 6)
desconectadas, 7) de consenso y 8) impuestas. La cuarta definicin de Mintzberg dice
que la estrategia define una posicin; es decir, un medio para ubicar a una organizacin
en un "ambiente". Lo anterior es compatible con el enfoque analtico estndar antes
mencionado. Mintzberg, alejndose un poco de ello, ofrece una quinta definicin que
contempla el interior de la organizacin, de hecho, el interior de la mente de los
estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no slo consiste
en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.
UNAS CUANTAS DEFINICIONES UTILES
Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, polticas y programas... poseen
distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de
manera consistente [intentar] utilizar ciertas definiciones, no por pedantera sino con el
propsito de lograr claridad. Tales definiciones se aclaran de la manera siguiente:
Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el
fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en
el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern

alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las
organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas (Simn,
1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias
premisas de valores que habrn de regir a la compaa; pasando por objetivos
organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y
las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y
que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades
organizacionales, as como todos los principales programas de actividades de cada
subunidad. Las metas principales aquellas que afectan la direccin general y
viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas.
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir
la accin. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para
resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Por
ejemplo: "El inventario de cada uno de los artculos no podr exceder, sin la
autorizacin corporativa, el lapso de tres meses." Al igual que lo que pretenden los
objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin.
Las polticas principales aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la
entidad y que tambin determinan su viabilidad se denominan polticas estratgicas.
Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites
establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que
permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos.
Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una
empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters
o competencia. Estas decisiones son las que autnticamente moldean las verdaderas
metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios lmites dentro de los
cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos
que la empresa habr

Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles,
1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento,
impacto

motivacional,

consistencia

interna,

compatibilidad

con

el

entorno,

disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores
personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad....
Adems, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos como de
negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo
algunos otros factores y elementos estructurales bsicos....

Objetivos daros y decisivos: Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales
comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas especficas de
las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campaas o la
competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades
deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen
continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte
temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas
numricamente, pero s se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de
esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u
organizacin frente a sus contrincantes.

Conservar la iniciativa: Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el

compromiso? Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en
lugar de reaccionar ante ellos? Una posicin reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los
contrincantes. Por ltimo, tal posicin incrementa los costos, disminuye el nmero
de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito necesario para
asegurar la independencia y la continuidad.

Concentracin: Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el

momento decisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la
empresa sea ms poderosa o que sea "mejor" en dimensiones crticas en
relacin con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor xito
con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores

ganancias (o utilidades) que los competidores....

Flexibilidad: La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las

dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de
habilidades, un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten
mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.
Como corolarios de concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a
emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes
momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos
para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignacin menor
de recursos propios para propsitos defensivos.

Liderazgo coordinado y comprometido: Engendra la estrategia un liderazgo

responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?... [Los lderes]
deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y
valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias
exitosas requieren de compromisos, no slo de aceptacin.

Sorpresa: Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad,

el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y
desprovistos contrincantes? Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede
alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede
cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas....

Seguridad: La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos

fundamentales para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia
suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la
logstica imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? Usa
la coalicin eficientemente como para extender, en la empresa, la base de recursos y
las zonas de aceptacin amistosa?...

stos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar

negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra.

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida
de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede
ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco
definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva y,
a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello
representa.
ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de curso
de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar
una situacin especfica. Un nio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una
corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta
definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las
acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un
propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan
estas caractersticas. Por ejemplo:

en la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra... dirigir las campaas

individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" (Von
Clausewitz, 1976: 177).

en la teora del juego: la estrategia es "un plan completo: que especifica las
elecciones que (el jugador) har en cada situacin posible" (Von Newmann y
Morgenstem. 1944: 79).

en la administracin: "la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral...

diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados"
(Glueck, 1980: 9).

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una acepcin del
trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia
tambin puede ser una pauta de accin, una "maniobra" para ganar la partida al
contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un

rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De

igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta
para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la
expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.
De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin estratgica,
as como sobre el proceso general de negociacin, que ve a la estrategia de esta manera,
centrando su atencin en sus aspectos ms dinmicos y competitivos. Por ejemplo, en su
popular libro Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un captulo a "Las
seales del mercado", en l incluye discusiones acerca de los efectos de los
movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y el uso de "amenazas de
demanda legal" de particulares a la corporacin y otro a "Los movimientos
competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta
competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro The Strategy of
Conflict, al tema de las pautas de accin para vencer a los rivales en situaciones
competitivas o negociaciones.
LA ESTRATEGIA COMO PATRN
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea cmo planes generales o
maniobras especficas) por supuesto tambin se pueden elaborar. En otras palabras, no
basta con definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que
abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone
una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un
flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Segn esta definicin, durante un tiempo
Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford
Motor Company cuando Henry Ford ofreci su Modelo T slo en color negro. En otras
palabras, de acuerdo con esta definicin, la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Tal definicin quiz parezca un tanto extraa, mas tratndose de una palabra que ha
permanecido tan asociada con la nocin de libre albedro ("strategos" en griego, es decir
el arte del general del ejrcito'). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la

estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as
la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente
los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada
vez ms nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general
para ello" (citado en Quinn, 1980: 35). Este comentario es inconsistente slo si nos
restringimos a una definicin de estrategia: lo que este seor parece estar diciendo es
que su empresa considera la estrategia como patrn y no como plan. O consideremos
este otro comentario que apareci en la revist & Business Week sobre una operacin de
riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota:
La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cmo la
estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida
dnde va (Business Week, 31 de octubre de 1983).
El periodista infiri un patrn de comportamiento de una corporacin y la etiquet
como estrategia.
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacin o
gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn
directivo de su propia empresa, implcitamente estn definiendo la estrategia como un
patrn de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetndola
como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia,
o sea, suponer que existe un plan detrs del patrn. Sin embargo, se trata de una
suposicin que puede resultar falsa.
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los
patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las
estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no designios humanos.
Si se etiqueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como
estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones
de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes
fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en
ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron loi

patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn
tal cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las
intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los
directivos de la organizacin; quienes tendran que haber sido aceptados por todos los
dems y despus asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado,
de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia
emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin
intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o,
al menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se
acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte,
se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran
en dicha situacin.
Estrategias en torno a qu?
El etiquetar las estrategias como planes o como patrones an no contesta una de las
preguntas fundamentales: estrategias en torno a qu? Muchos autores intentan
responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste:
qu recursos y con qu propsitos? Un ejrcito puede planear una reduccin en el
nmero de los clavos de los zapatos para sus soldados, asimismo una corporacin puede
concebir un patrn exclusivo de ventas para productos pintados de negro, sin embargo,
en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo trmino de "estrategia". Sera
vlida su aplicacin?
Al porvenir de la disciplina militar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas
importantes y "tcticas", a los detalles con mayor formalidad, "la tctica ensea el
empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilizacin del
compromiso con propsitos blicos" (von Clausewitz, 1976: 128). Los clavos en los
zapatos, el color de los autos son, en efecto detalles. El ncleo y el problema es que,
vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser "estratgicos". Aun en la
milicia: "por falta de un clavo, se perdi la herradura; por falta de una herradura se

perdi el caballo...". As sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a

la batalla, "todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura" (Franklin, 1977:
280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford perdi su guerra con la
General Motors fue porque se neg a pintar sus autos de otro color que no fuera el
negro.
Rumelt (1979) hace notar que "las estrategias de una persona son las tcticas de otra, lo
que es estratgico depende de dnde est uno sentado". Asimismo, depende de cundo
se est sentado; lo que hoy parece tctico puede resultar estratgico maana. Lo central
aqu es que las etiquetas no se deben usar para implicar que algunos aspectos son
inevitablemente ms importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender
los detalles y dejar que las estrategias surjan por s solas. Existe, por tanto, una buena
razn para referirse a los aspectos como ms o menos "estratgicos", esto es, como ms
o menos "importantes" segn el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad
estuvo presente antes de la accin o si fue asumida despus. Por ende, la respuesta a la
pregunta, estrategia en relacin con qu?, es: potencial-mente en relacin con cualquier
cosa. En relacin con los productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades
sociales e intereses personales, en relacin con el control y el color.
Sin embargo, es pertinente sealar dos aspectos de la estrategia debido a su particular
importancia.
LA ESTRATEGIA COMO POSICIN
La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio
para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un
"medio ambiente". De acuerdo con esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza
mediadora o "acoplamiento", segn Hofer y Schendel (1978: 4), entre organizacin y
medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la
estrategia representa un "nicho"; en trminos econmicos, un lugar que genera "rentas",
esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "nico" (Bowman, 1974: 47); en trminos de
administracin formales, un "dominio" del producto de mercado (Thompson, 1967), o
sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las
anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o
una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal
vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la leona del juego, la estrategia en general se aplica dentro
del contexto llamado "juego de dos personas", mejor conocido en el mbito de los
negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La
definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en s ampliar el concepto a
lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras
palabras, una posicin se puede definir en funcin de un solo contrincante (como en la
milicia, donde una posicin literalmente significa el lugar de batalla), o tambin ser
considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un
producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como
posicin se puede ampliar ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra
ndole. Y qu podra significar la palabra "nicho" si no una posicin que es ocupada
para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definicin empleada por el
General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios
de tal manera que permitan vencer al enemigo" a la del profesor Richard Rumelt en la
dcada de 1980: "La estrategia consiste en crear situaciones econmicas rentables y en
discernir cmo sostenerlas",2 a saber, cualquier situacin viable, sea o no directamente
competitiva.
De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lgico al introducir la nocin
de estrategia "colectiva", o sea, la estrategia que busca promover la cooperacin entre
organizaciones y aun entre posibles competidores (en biologa equivale a los animales
que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varan "desde los acuerdos y
discusiones informales, hasta la creacin de instancias formales como las juntas
directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales" (p. 577). De
hecho, si se consideran desde un ngulo un tanto diferente, estas estrategias en
ocasiones pueden describirse como estrategias polticas; en otras palabras, estrategias
para contrarrestar las fuerzas legtimas de la competencia.
LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la

organizacin en un entorno extemo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el
interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega
colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su
contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de
percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen
toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard
que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que
McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la "calidad, servicio, limpieza
y precio".
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre
estrategia (al menos asilo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos)
fue Philip Selznick (1957: 47), quien escribi en relacin con "el carcter" de una
organizacin, "compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e
integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos
provenientes de otros campos tambin captan esta nocin; los antroplogos hacen
referencia a la "cultura" de una sociedad y los socilogos a su "ideologa", los tericos
militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia" de los ejrcitos; y los
tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como "la teora de los
negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker, 1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son
los alemanes quiz quienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra
"Weltanschauung", en trminos literales "visin del mundo", que significa la intuicin
colectiva de cmo funciona el mundo.
Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que
existen slo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha
visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invencin, un sistema
creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intencin de
regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas
como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido.

Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es
compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologa
(respecto a una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una
perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin, por medio de sus
intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto se
entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias
uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cmo leer y desempear los
mecanismos de la menta colectiva y as entender cmo se difunden las intenciones por
medio del sistema que llamamos la organizacin luego de ser compartida y cmo son
ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser, al mismo
tiempo, consistentes.
INTERRELACIN DE LAS P
Como se sugiri antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre
estas diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo,
mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las
estrategias como "sueos en busca de la realidad"), otros las describen como las que dan
origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una
especie de jerarqua implcita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente
implica que un patrn puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan
formal, quizs con una perspectiva global.
La pregunta aqu pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es
probable que surja en razn de experiencias previas: la organizacin intent varias cosas
en sus aos de formacin y de manera gradual consolid una perspectiva acerca de lo
que funcion bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarn su
"carcter" as como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el
mundo que perciben por medio de su capacidad innata y su disposicin natural. Por
tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, como tambin las
posiciones. Para testificarlo est la discusin de Perrow (1970: 161) sobre los "hombres
de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que desarrollaron una

dedicacin casi religiosa a las fibras que producan.

En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los planes
y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables
(Brunsson, 1982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difcil
cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el
comportamiento de una organizacin, a grado tal, que las creencias implcitas en ella
pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva
se acerca ms a un patrn que a un plan, es decir, se encuentra ms en la consistencia de
los comportamientos que en la articulacin de las intenciones.
Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la
posicin dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la
perspectiva. El interesante caso de la compaa Egg McMuffm ilustra con precisin lo
anterior. Este producto, el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en
su novedad, constituy un cambio estratgico para la cadena de comidas rpidas de
McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos
los estmagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en
administracin. La respuesta de una mayora (casi todos simpatizantes de las comidas
rpidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, el de los
desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones existentes. Los opositores
respondieron que este argumento no tena sentido; nada haba cambiado, slo algunos
ingredientes; era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto,
tenan razn y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente, todo depende
de cmo se defina la estrategia. La posicin cambi; la perspectiva sigui siendo la
misma. Es evidente, y sta es la clave, que la posicin se poda modificar con facilidad
porque era compatible con la perspectiva existente. La compaa Egg McMuffm es toda
McDonald's, no slo en cuanto a producto y paquete, sino tambin en cuanto a
produccin y propagacin. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posicin en
McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas
con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato l'Orange sobre pedido)
con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habra nada que decir, excepto tal
vez etiquetar esto como "El sndrome Egg McMuffm".

La direccin estratgica
Qu significa "direccin estratgica"?. No basta con decir que es la direccin del
proceso consistente en tomar decisiones estratgicas. Este concepto yerra al no tener en
cuenta una serie de puntos importantes tanto para la direccin de una organizacin
como para el rea de estudio que tratamos.
En primer lugar, debera sealarse que la naturaleza de la direccin estratgica difiere de
otros aspectos de la direccin. En la Figura 1.2 resumimos algunas de ellas. A un
directivo se le requiere ms a menudo para lidiar con problemas de control operativo,
tales como la produccin eficiente de bienes, la direccin de un equipo de ventas, el
seguimiento del "performance" financiero o el diseo de nuevos sistemas que mejoren
la eficiencia industrial. Todas estas tareas sonmuy importantes, pero estn
principalmente encaminadas a dirigir con eficacia una parte limitada de la organizacin,
dentro del contexto y la gua de una estrategia de cobertura. El control operativo ocupa
la mayor parte del tiempo de los directivos. Es vital para la correcta implantacin
estratgica, pero no es lo mismo que direccin estratgica,
La direccin estratgica no solo se refiere a la toma de decisiones en las cuestiones ms
importantes con que se enfrenta la organizacin, sino que tambin debe asegurarse de
que la estrategia se pone en prctica. Se puede considerar constituida por tres elementos
principales, que son los que proporcionan el marco conceptual a este libro. Est el
anlisis estratgico, en el cual el estratega trata de comprender la posicin estratgica de
la empresa, la eleccin estratgica que tiene que ver con la formulacin de cursos de
accin posibles, su evaluacin y la eleccin entre ellos y, por ltimo, la implantacin
estratgica que comprende la planificacin de aquellas tareas relacionadas con la forma
de efectuar la eleccin estratgica y la direccin de los cambios requeridos.
Antes de estudiar detenidamente estos elementos, es importante aclarar cmo se
relacionan entre s y por qu la Figura 1.3 tiene esa forma. La figura podra haberse
presentado de forma lineal: el anlisis estratgico precediendo a la eleccin estratgica,
que a su vez precede a la implantacin estratgica. En la prctica la secuencia no asume
la forma lineal.

Es posible que los elementos estn concatenados: puede suceder que una de las formas
de evaluar una estrategia sea la de empezar a implantarla y as la fase de eleccin
estratgica y la de implantacin estratgica pueden solaparse. Tambin el anlisis
estratgico tal vez sea una actividad continua y, por eso, se solape con la implantacin
de la estrategia. Este proceso se examina con ms detenimiento a la luz de la
investigacin sobre la disciplina en el Captulo 2, con el fin de proporcionar a los
lectores de una mejor "percepcin" de las realidades de la direccin estratgica. El
proceso se ha dividido en secciones slo por conveniencia estructural.
1.2.1 El anlisis estratgico
Al anlisis estratgico le incumbe la comprensin de la posicin estratgica de la
organizacin-. Qu cambios ocurren en el entorno y qu efecto tendrn en la
organizacin y en sus actividades? Cul es la potencia de recursos de la organizacin,
en el contexto de estos cambios? A qu aspiran esas personas y grupos asociados con
la organizacin (directivos, accionistas o propietarios, sindicatos etc.) Cmo afectan a
la posicin presente y qu podra pasar en el futuro?
La historia de IKEA, induce a pensar que gran parte de las tareas de los responsables del
desarrollo del negocio est encaminado al anlisis de diferentes movimientos
estratgicos. La decisin de entrar en un nuevo mercado geogrfico requiri una
cuidadosa consideracin de la economa de ese pas, demanda actual y futura en el
mercado del mobiliario, las actividades pasadas y futuras ms probables de sus
competidores, las localizaciones ms atractivas en trminos de perfiles demogrficos de
clientes potenciales y as sucesivamente. Tambin requiri que los directivos de IKEA
ajustaran las oportunidades a la capacidad de recursos y disponibilidad en trminos
financieros, humanos y en habilidades. Todos estos aspectos hubieron de considerarse a
la luz de las expectativas y valores del centro societario, y muy probablemente los del
fundador de IKEA, Ingvar Kamprad.
'El objeto del anlisis estratgico es, por tanto, configurar una idea de las influencias
clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin y por tanto sobre la
eleccin estratgica. Estas influencias, que estn resumidas en la Figura 1.4 se discuten
brevemente ms adelante. La comprensin de estas influencias es una parte importante

de aspectos ms amplios de la direccin estratgica que siguen tratndose en esta

seccin.
1. El entorno. La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo comercial,
econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Este entorno cambia y es ms
complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto que a la estrategia le
incumbe la posicin que mantiene una empresa en relacin a su entorno, la
comprensin de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para
el anlisis estratgico. Los efectos histricos y medioambientales en la empresa
deben estudiarse, as como los efectos presentes, y los futuros cambios en las
variables del entorno. Esta es una de las tareas fundamentales, debido a que la gama
de variables del entorno es muy grande. Muchas de estas variables harn aparecer
algn tipo de oportunidades, muchas otras amenazarn la firma. Los dos principales
problemas que se han de afrontar son, en primer lugar, extraer de esta complejidad
una visin de los principales o globales impactos del entorno en el propsito de la
eleccin estratgica; y, en segundo lugar, el hecho de que la gama de variables puede
ser tan grande, que puede que no sea posible o realista identificar y analizar cada
una de ellas.
2. Los recursos de la organizacin. As como existen influencias externas sobre la
empresa y sobre su eleccin de estrategias, tambin existen influencias internas. Una
de las formas de estudiar la capacidad estratgica de una organizacin es considerar
sus puntos fuertes y sus puntos dbiles (qu es lo que la organizacin hace bien y en
qu falla, o dnde se encuentra en ventaja o desventaja competitiva, por ejemplo).
Estos puntos fuertes y dbiles pueden ser identificados a travs del estudio de las
reas de recursos de la empresa, como, por ejemplo, las instalaciones de su fbrica,
su direccin, su estructura financiera y sus productos. Una vez ms, el objeto es
configurar una visin de las influencias internas (y limitaciones) en la eleccin
estratgica.
3. Las expectativas de los diferentes "stakeholders" son importantes ya que influirn en
lo que se considera aceptable en trminos de las estrategias anticipadas por la
direccin; No obstante, las creencias y supuestos que constituyen la cultura de la
organizacin, aunque menos explcitas, tambin tienen una influencia importante.

Las influencias del entorno y de los recursos sobre la organizacin han de

interpretarse a travs de estas creencias y supuestos; as, dos grupos de directivos,
posiblemente trabajando en diferentes divisiones de una organizacin, pueden llegar
a distintas conclusiones acerca de la estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones
de recursos y del entorno similares. La influencia que prevalezca, va a depender del
grupo que tenga mayor poder, y entender esto ser de la mayor importancia para
reconocer por qu sigue una organizacin, o es posible que siga, una estrategia
adoptada. En el Captulo 2 se estudia la importante influencia de las creencias y de
la cultura de la organizacin en la formulacin estratgica, este concepto se
desarrolla en el Captulo 5 examinando cmo se puede analizar la cultura, las
expectativas y las estructuras de poder y las formas en las que dichas creencias y
expectativas afectan a los objetivos de la organizacin.
El entorno, los recursos, las expectativas y los objetivos, dentro del marco cultural y
poltico de la organizacin, proporcionan conjuntamente las bases del anlisis
estratgico de una organizacin. Sin embargo, para comprender en qu posicin
estratgica se encuentra una organizacin, es necesario considerar tambin en qu
medida la orientacin e implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la
organizacin estn en lnea con las implicaciones y pueden afrontarlas. En este sentido,
tal anlisis, debe realizarse teniendo presentes las perspectivas de futuro. Es la
estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno de la
organizacin o no? Y si es as respecto a qu? si no, por qu causas?
Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre la estrategia actual y la
imagen que emerge del anlisis estratgico. El grado en qu hay aqu un desajuste es el
grado del problema estratgico que arrastra el estratega. Puede suceder que el ajuste
requerido sea marginal, o tambin que se necesite un reajuste fundamental de la
estrategia. Por ejemplo, es posible que cuando IKEA examina el potencial de mercado
para el desarrollo de nuevos almacenes en nuevos pases, las oportunidades sugieren por
s mismas cules de ellos no son necesariamente compatibles con la base de recursos o
con las expectativas del centro societario. De hecho, algunos analistas opinan que IKEA
ha infravalorado los problemas detectados en los EE.UU., relativos a la reticencia de los
consumidores hacia el concepto "hgaselo usted mismo" en el mercado de mobiliario

para el hogar y decoracin. Puede, asimismo, haber en el mercado oportunidades que se

aprovechen solamente si se cambia el modo de comercializacin que IKEA pretende
seguir. Existe la capacidad de realizar beneficios pero no por la va que IKEA pretende
seguir. O tal vez el anlisis evidencie que se requieran recursos o habilidades diferentes
para desarrollar tal mercado. Esta es una de las razones por las que IKEA ha
desarrollado el funcionamiento de sus franquicias en los aos 80.
1.2.2 LA ELECCIN ESTRATGICA
El anlisis estratgico proporciona las bases para la eleccin estratgica. Este aspecto de
la direccin estratgica est constituido por tres partes:
1. Generacin de opciones estratgicas. Hay varios cursos de accin posibles. En los
aos 70 y 80, IKEA se enfrent a la decisin de hasta qu punto llegar a ser una
multinacional o no. En 1991 el alcance internacional de sus operaciones plante
diversas opciones: en qu partes del mundo vala la pena concentrarse?; era
posible mantener una base comn de comercializacin cruzando los diferentes
pases? o era necesario introducir variaciones en funcin de cmo se enfocar ese
mercado? Estos fueron unos interrogantes crticos ya que la estrategia genrica o
fundamental de la organizacin se apoyaba en una base de amplitud mundial de
actuacin minorista, que era completamente nica o diferenciada. Entre estas
elecciones, qu orientaciones se necesitaban en trminos de desarrollo y gama de
productos? Debera intentar la empresa seguir estas estrategias basndose en el
desarrollo interno o era ms lgico incrementar las actividades de creacin de
empresas conjuntas? En otras palabras, cules eran los mtodos ms apropiados
para

establecer

una

orientacin

estratgica

determinada?

Todas

estas

consideraciones son importantes y precisan de una consideracin meticulosa: de

hecho en el desarrollo de las estrategias, uno de los peligros potenciales es que los
directivos consideren slo las acciones ms obvias, y lo ms evidente no es
necesariamente lo mejor. Un paso de gran ayuda para la eleccin estratgica puede
ser el generar opciones estratgicas.
2. La evaluacin de opciones estratgicas. Las opciones estratgicas pueden
examinarse en el contexto del anlisis estratgico para valorar sus ventajas relativas.

Al decidir cualquiera de las opciones que afront IKEA, su equipo directivo pudo
formularse una serie de preguntas. En primer lugar cul de esas opciones se
fundamentaba en puntos fuertes de la empresa, superaba puntos dbiles y
aprovechaba oportunidades mientras minimizaba o soslayaba las amenazas a que se
vea enfrentada la empresa? Esto es lo que se denomina la bsqueda de la idoneidad
estratgica. Sin embargo, es importante un segundo grupo de preguntas. Cules son
las posibilidades de poner en marcha una estrategia elegida?, podra lograrse la
financiacin precisa?, es posible disponer de suficientes existencias en el momento
y lugar idneo?, es posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de
imagen que IKEA trataba de proyectar? Estas son cuestiones referidas a la
viabilidad'. Incluso si estos criterios se cumplieran, sera la eleccin aceptable para
los "stakeholders"? A modo de ejemplo, supongamos que al revisar las opciones
estratgicas de IKEA, el equipo directivo identifica una lgica en la variacin
sustancial por pases de la gama de producto que se ofrece y del diseo del almacn:
sera esto aceptable desde el centro societario? y, en ltima instancia, estara este
cambio, quizs, en la lnea de la herencia establecida por Ingvar Kamprad?
3. Seleccin de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar aquellas opciones que
la empresa deber seguir. Podr escogerse slo una estrategia o varias. No existe la
posibilidad de una eleccin que sea claramente la "acertada" o la "errnea", ya que
cualquier estrategia presentar, inexorablemente, ciertas ventajas y ciertas
desventajas; por tanto, al final, la eleccin puede basarse en el criterio de los
directivos. Es importante comprender que el proceso de seleccin no siempre se ve o
se entiende como un acto puramente lgico, objetivo. Est fuertemente influenciado
por los valores de los directivos y otros grupos con algn tipo de inters en relacin
con la organizacin y, por ltimo, puede reflejar en gran medida la estructura de
poder en la organizacin.
La eleccin estratgica se estudia en la Parte III del libro. En el Captulo 6 se analizan
diferentes opciones estratgicas que las organizaciones consideran con mayor
frecuencia. El Captulo 7 estudia los criterios de evaluacin en mayor detalle y discute
diversos enfoques para valorar la idoneidad de diversos tipos de estrategia. El Captulo
8 prosigue con la consideracin de algunas tcnicas para evaluar opciones especficas y

las formas a travs de las cuales se realiza la seleccin.

1.2.3 La implantacin de la estrategia.
A la implantacin le concierne la puesta en prctica de la estrategia. Esta puede
considerarse constituida por varias partes: suele comprender MUS planificacin de
recursos, incluyendo toda la logstica de implantacin. Cules son las tareas clave que
se deben llevar a cabo?, cules son los cambios que se tienen que realizar en el "mix"
de recursos de la organizacin?, cundo?, quin es responsable del cambio? Tambin
existe la posibilidad de que los cambios en la estructura organizativa se realicen por
medio de la estrategia. Tambin es necesario adaptar los sistemas utilizados para dirigir
la organizacin. Qu departamentos asumirn esta responsabilidad?
Existe la necesidad de formar de nuevo al personal?. Qu clase de sistemas de
informacin precisaremos para realizar el seguimiento de la estrategia?. Cuando IKEA
se abri al mercado internacional en los aos 80, afront una ampliacin de sus
operaciones que requera reestructurar la organizacin y decidi que poda realizarse
apropiadamente por reas geogrficas y revisando los medios de control de las distintas
operaciones geogrficas adems de crear una logstica de empresa mucho ms detallada,
tal como la distribucin y el control de existencias. Adems, exista un problema
importante en la formacin empleados. Una cosa era el defender celosamente la imagen
de organizacin sueca cuando comerciaba en Escandinavia o incluso el norte de Europa.
Pero cmo deba orientarse en mercados como Australia, Singapur o Los Angeles?
La implantacin estratgica requiere la direccin del cambio estratgico; y sta, a su
vez, acciones de los directivos segn dirijan el proceso de cambio y los mecanismos que
utilizan para ello. A estos mecanismos es posible que les conciernan no slo el rediseo
de la organizacin, sino las rutinas cambiantes del da a da y los aspectos culturales de
la organizacin y la supervisin de los bloqueos polticos al cambio.
La Parte IV del libro trata el tema de la implantacin estratgica. La planificacin de la
asignacin de recursos se analiza en el Captulo 9, los asuntos de estructura organizativa
y sistemas de control se tratan en el Captulo 10 y las cuestiones de direccin de cambio
estratgico se plantean en el Captulo 11.

1.2.4 Resumen del proceso de direccin estratgica

Las influencias sobre la direccin estratgica y sus elementos tratados anteriormente se
resumen en la Figura 1.5. Esta figura no pretende ser una prescripcin de lo que la
direccin estratgica debe ser, sino un marco de referencia que los lectores pueden
utilizar para analizar los problemas estratgicos. Tambin indica la estructura del resto
del libro.
Se estableci inicialmente que es peligroso concebir el proceso de direccin estratgica
como una secuencia ordenada de pasos consecutivos; el peligro estaba en que los
lectores no encuentren en la prctica los elementos descritos aqu y puedan argumentar,
en consecuencia, que en sus organizaciones no existe direccin estratgica. Es
importante remarcar que el modelo utilizado en este libro y resumido en este captulo,
es un intento til para la estructuracin del libro y un medio por el cual los directivos y
estudiosos de la estratgica puedan analizar problemas estratgicos complejos. No es,
por tanto, una tentativa para describir cmo debe llevarse a cabo el proceso de la
direccin estratgica en la arena poltica y cultural de la organizacin. El concepto
tradicional de direccin estratgica, habitual en los libros de los aos 60 y 70, era que la
estrategia se diriga mediante la planificacin y anlisis, a travs de la evaluacin de
diferentes opciones y concluyendo con una planificacin cuidadosa de la implantacin
estratgica. Muchas organizaciones cuentan con tales sistemas, y se dan cuenta de que
los mismos contribuyen de forma til al desarrollo estratgico de su organizacin. No
obstante, no todas las organizaciones los tienen e, incluso, si los tuvieran, sera un error
suponer que las estrategias de la organizacin necesariamente se logran gracias a ellos.
La direccin estratgica de una organizacin puede tambin concebirse como un
proceso de artesana. La direccin estratgica se ve aqu no como un proceso formal de
planificacin, sino como un proceso por el que las estrategias se desarrollan en la
organizacin en relacin con la experiencia de los directivos, su sensibilidad a los
cambios en su entorno y lo que aprenden operando en sus mercados. Esto no quiere
decir que los directivos no reflexionen acerca de la posicin estratgica de su
organizacin, o de las opciones que afrontan: nicamente significa que este proceso
puede no realizarse de una manera altamente formalizada.

1.3 La direccin estratgica en diferentes contextos

El desarrollo minorista internacional de IKEA se utiliza en este captulo como ejemplo
de los diferentes aspectos de la direccin estratgica. Todos esos aspectos son relevantes
en mayor o menor media para la mayora de las organizaciones. Sin embargo, es posible
que aspectos diferentes sean ms importantes en algunos contextos y organizaciones
que en otras.
Por ejemplo, IKEA es una empresa minorista, y para un minorista, la comprensin de
las preferencias del consumidor y ajustar a ellas la gama de productos es crucialmente
importante, ms de lo que sera en una empresa proveedora de materas primas para
sector industrial determinado. De todos modos en la propia IKEA, el nfasis estratgico
ha cambiado a lo largo de los aos. Su alcance internacional signific que las cuestiones
relativas a la estructura y el control se hicieron ms importantes en los aos 80 y 90 de
lo que lo fueron cuando estaba, en los aos 60 geogrficamente ms limitada. Por tanto,
sera un error suponer que todos los aspectos de la direccin estratgica son igualmente
importantes en todas circunstancias: en esta seccin revisamos brevemente algunas de
las variaciones que sufren ciertos aspectos estratgicos en diferentes contextos. Estas
diferencias se aprecian en el Ejemplo 1.3.
1.3.1 El contexto de la pequea empresa
Las pequeas empresas tienden a operar en un mercado nico o en un conjunto
restringido de mercados, probablemente con una gama limitada de productos y
servicios. Por tanto, el "alcance" de su operacin puede ser una cuestin menos
estratgica que en las grandes sociedades. Es posible tambin que, a menos que la
empresa se especialice en algn segmento de mercado, est sujeta a presiones
competitivas importantes: por tanto, las cuestiones de estrategia competitiva, prueban
ser especialmente importantes para la pequea empresa: Las decisiones sobre estrategias
competitivas pueden verse influenciadas en gran medida por la experiencia de aqullos
que llevan el negocio. Es bastante improbable que tengan un departamento central de
servicios, responsable de llevar a cabo anlisis complejos e investigaciones de mercado.
Por el contrario, ser mucho ms probable que sean los mismos altos directivos, e
incluso el mismo fundador de la empresa, quien contacte directamente con el mercado y

ejerza con su experiencia la mayor influencia sobre las estrategias a seguir. De hecho, en
las pequeas empresas, los valores y expectativas de los altos ejecutivos, que suelen ser
propietarios de la empresa, son de gran importancia. Incluso ocurre que cuando la
direccin actual no sea propietaria, los valores y expectativas de los fundadores
subsisten an.
Las pequeas empresas no cotizan en bolsa, lo cual influye de forma importante en la
posibilidad de acceder a la financiacin externa. Si combinamos este factor con la
influencia legada por el fundador en cuanto a la eleccin de productos y mercados,
puede significar que las alternativas estratgicas se vean significativamente restringidas.
La empresa puede ser consciente de que el papel que le corresponde es el de consolidar
su posicin en un determinado mercado. Si cree que no es realmente ese su rol, y lo que
pretende es buscar el crecimiento dentro de ese mercado, entonces la bsqueda de
fuentes de financiacin para desarrollar su estrategia se convertir en el elemento
estratgico clave. Esta suele ser la razn por la que en muchas empresas la relacin con
entidades financieras y bancos es uno de los temas estratgicos ms importantes.
INTRODUCCIN A LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeacin a largo plazo,
tambin llamada estratgica, y su proceso formal se ha utilizado durante ms de 30
aos. No obstante, nuestra experiencia como consultores en una amplia variedad de
organizaciones nos ha convencido de que gran parte de los procesos de planeacin
estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo, el proceso no
es muy creativo y es de naturaleza tctica en vez de estratgica; el denominado plan
estratgico rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en la organizacin.
Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios
para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al
cual se puedan evaluar tales decisiones. Este estndar para evaluar que tan adecuado es
el proceso de planeacin estratgica de una organizacin es estricto y slo pocas
entidades lo cumplen a cabalidad. El presente libro proporciona una gua detallada y
amplia para ayudar a las empresas a desarrollar un proceso de planeacin estratgica
que pueda satisfacer estos criterios, si se sigue con suma atencin.

Cuando a los gerentes se les pregunta por el plan estratgico de sus organizaciones, con
frecuencia se sienten apenados o avergonzados y comienzan a buscar en los cajones de
sus escritorios o en sus archivos, lo cual obviamente no es funcional. A menudo, la
planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o
ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin. Kastens (1979)
establece proposiciones similares en una forma directa y comparativa.
Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las
empresas: las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. Se hace necesario que la
gerencia snior de la organizacin se involucre de manera estrecha con las primeras
puesto que, evidentemente, es una funcinejecutiva y quiz la ms importante. Resulta
imprescindible que la gerencia snior se asegure de que el segundo tipo (las decisiones
dirigidas en forma estratgica) se tome e implemente de manera apropiada. sta es la
administracin estratgica: la ejecucin del plan estratgico. La planeacin estratgica
aplicada trata de construir o incrementar la capacidad de administracin estratgica de la
organizacin al involucrar a la gerencia snior de manera directa en el proceso de
planeacin. No obstante, el involucramiento no es suficiente. La alta gerencia debe estar
unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso. Esta unidad de
compromiso es sencillamente el factor ms importante en la implementacin de la
estrategia.
DEFINICIONES
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Como manifiesta Russell
Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado consultor en planeacin
estratgica: "La planeacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff, 1981).
En contraste, definimos planeacin estratgica como "el proceso por el cual los
miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo". Esta visin del estado futuro de la empresa
seala la direccin en que se deben desplazar las empresas y la energa para comenzar
ese desplazamiento. Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a

largo plazo; sta, a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales

actuales. Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma
apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los
aspectos del futuro y modificarlos. El modelo de planeacin estratgica que se presenta
en este libro ayuda a una organizacin a comprender que el proceso de planeacin
estratgica es ms que un plan para el futuro; ayuda a la empresa a crearlo. En el
captulo 2 se presenta un anlisis profundo del proceso de prever el futuro.
Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se deben
involucrar seis factores crticos.

En primer lugar, la estrategia es un patrn de

decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es

consciente, explcito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio
para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo
plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Esta ltima es quiz la
verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin. En tercer lugar, la
estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo de
negocio se halla en realidad, aunque sta no es una pregunta sencilla como puede
parecer. En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar
una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico
para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo,
de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. En sexto
lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la
organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. El proceso de planeacin
estratgica esbozado en este libro aborda cada uno de los seis factores, aunque no en el
mismo orden de presentacin.
Para nuestros propsitos, la planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas.
Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se
relaciona con qu se debe hacer. Es decir, los planes tcticos y los planes operativos se
relacionan con el establecimiento de objetivos especficos, medibles y alcanzables que
las divisiones, los departamentos, los grupos de trabajo y los individuos dentro de la
organizacin deben lograr, a menudo en un tiempo corto y ms especfico. Aunque el

proceso de planeacin estratgica aplicada implica la planeacin tctica y operativa, este

tipo de planeacin se presenta dentro del contexto de los planes de accin de toda la
organizacin que fomentan el logro del plan estratgico general. En el captulo 12
(Integracin de los planes de accin en forma horizontal y vertical) se retoma la
planeacin tctica y operativa, y se considera la forma como se pueden integrar diversos
planes que han sido desarrollados.
La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para una organizacin
(Gup, 1979). La primera, "Hacia dnde va usted?", aparece en la cita de Lewis Carroll
en la primera pgina del presente captulo. Sin un sentido claro de la direccin, sin el
enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto
de metas y objetivos especficos, una organizacin como Alicia se encuentra a la
deriva. La segunda pregunta es "Cul es el entorno?" Al responder este
cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a s misma en forma realista y
objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y a las amenazas y
oportunidades que representan. Adems, debe medir la brecha entre sus metas, sus
objetivos y su capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe responder la
planeacin estratgica es "Cmo lograrlo?" Es decir, cules son los modelos de
negocios especficos que pueden posibilitar que la organizacin logre sus metas y cmo
se deben distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos modelos? La manera de
responder con veracidad a estas preguntas, en una forma que ejerza un impacto positivo
en el destino de una organizacin, constituye la esencia del presente libro.
La planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige
establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos especficos, con el fin
de alcanzar la situacin futura planeada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del
contexto de esa situacin y deben ser realistas, objetivos y alcanzables. Las metas y los
objetivos desarrollados en el proceso de planeacin estratgica deben suministrar a la
organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetros para casi todas las decisiones
administrativas cotidianas.
Nuestra definicin de planeacin estratgica se concentra en el proceso de planeacin y
no en el plan que se genera. Aunque los documentos de una organizacin pueden
delinear los enunciados de la misin, las metas estratgicas, los indicadores crticos del

xito, los objetivos funcionales, etc., la planeacin estratgica exitosa se caracteriza por
el proceso de autoexamen, la confrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de
prioridades y otros. Con mucha frecuencia, los documentos se archivan casi hasta que
una fuerza externa ordena su revisin.
La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. sta y la administracin estratgica
-que definimos como la implementacin diaria del plan estratgico- constituyen las
labores ms importantes e interminables, especialmente, de la alta gerencia. Una vez
que se completa el ciclo de planeacin estratgica, la tarea de la gerencia consiste en
asegurar su implementacin y luego decidir cundo comenzar el siguiente ciclo. El
futuro, por definicin, siempre sta al frente; por tanto, las organizaciones siempre
deben estar en los procesos simultneos de planeacin e implementacin de sus planes.
Antes de llevar a cabo las acciones se debe planear.
POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?
La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta "Por qu hacer planeacin
estratgica?" es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la
mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros
individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas,
analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base
en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben empreder en un
periodo razonable. Una versin corta de esta respuesta es que la nica razn vlida para
la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica
de la organizacin.
La planeacin estratgica tambin permite que los lderes de la empresa liberen la
energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin
de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad
de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna.
As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor
comprensin del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de
sus clientes actuales y potenciales- y de sus propias capacidades y limitaciones.

La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual
para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Adems, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes
clave en la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y
organizacional.
Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina anticiparse
a las jugadas del oponente. Este concepto es anlogo a la forma como piensan los
ajedrecistas de talla mundial. No slo deben decidir sus movimientos 'inmediatos sino
que tambin deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante
los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la
planeacin estratgica: el equipo de planeacin debe prever las jugadas del oponente,
considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos
requerimientos.
LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA
Al definir la planeacin estratgica y la razn por la cual se debe realizar, es necesario
sealar qu no es planeacin estratgica. En primer lugar, y lo ms importante, es que
no consiste en pronosticar. El pronstico implica la extrapolacin de tendencias de los
negocios presentes hacia el futuro. La planeacin estratgica es necesaria precisamente
debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas,
incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la
mayora de los expertos en ese campo estn de acuerdo con que el ritmo de los cambios
se incrementa en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el
pasado el simple pronstico se ver muy reducido en el futuro.
La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la
planeacin de negocios. Por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un
nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. Aunque
algunos anlisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeacin
estratgica completo, nunca constituyen su esencia.
La planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario,

est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la organizacin y su

futuro.
Adems, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que
deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en sus
decisiones.
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
El modelo de planeacin estratgica que se plantea en esta obra se fundamenta en
modelos existentes pero difiere en contenido, nfasis y proceso con respecto a ellos.
Este modelo (figura 1-1) es especialmente til para organizaciones de mediana y
pequea magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y
organizaciones sin nimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al
utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa
a la organizacin. El modelo difiere de otros en su continuo inters en las reas de
aplicacin e implementacin, no slo despus de completarlo, sino en cada paso a lo
largo del proceso; por esa razn es el ttulo de Planeacin estratgica aplicada. As
mismo, difiere de los dems en su nfasis en la toma de decisiones dirigida por los
valores, y su fuerte concentracin en el proceso creativo de prever el futuro
organizacional ideal.
El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditora del desempeo
y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo
tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para
su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de
planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases (bsqueda de valores, diseo
de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin) en valos en vez de
rectngulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques
comunes para la planeacin estratgica. Se hace nfasis en ellos por que se considera
que representan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomar ms
adelante.
En los pasos secuenciales, despus del anlisis de brechas, existe una eleccin

(representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las

diferencias que se identifiquen en el anlisis de brechas entre el modelo de la estrategia
del negocio y la auditora del desempeo, el proceso se puede desplazar a la fase de
integracin de los planes de accin. Si ste no es el caso, se debe reconsiderar la fase de
diseo de la estrategia de negocios.
En el presente captulo se presenta una visin general del modelo y su utilidad. En los
captulos posteriores se examina cada fase en mayor detalle.
Planeacin para planear
La labor previa del proceso de planeacin estratgica aplicada implica resolver un
sinnmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para
el xito o fracaso final de todo el proceso de planeacin. Las siguientes son preguntas
comunes:

Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin?

Quin se debe involucrar?

Cmo involucrar a los interesados ausentes?

De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin?

Cunto tiempo emplear?

Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa?

Quin necesita analizar los datos?

La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las decisiones
necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de
planeacin. Es muy importante no precipitarse en el proceso de planeacin real sin antes
aclarar las diversas expectativas de las personas en la organizacin acerca de la
planeacin, sin considerar quin est involucrado, quin no, etc. Estos aspectos se deben
resolver antes de tomar cualquier decisin.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin
El modelo de plantacin estratgica aplicada implica fases discretas y continuas. Los
procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su

aplicacin, es decir, manejar aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata
a medida que surgen de las consideraciones del grupo de planeacin. stos se tratan a
continuacin de manera breve, antes de que el anlisis retorne a las fases discretas.
Monitoreo del entorno
A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede
en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de
planeacin. En particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero
traslapados:
1. El macroentomo
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo y
4. El entorno interno de la organizacin
Durante el proceso de planeacin, la informacin acerca de cada uno de estos entornos
debe estar disponible para conducir la bsqueda de valores, elaborar el borrador del
enunciado de la misin, formular el modelo de la estrategia del negocio, identificar la
competencia, etc.
El proceso de monitoreo del entorno tambin identificar una variedad de factores
internos y externos de la organizacin, que se consideran parte del proceso de
planeacin estratgica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeacin
estratgica es que la empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el
monitoreo del entorno.
Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentomo
incluyen aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos como la utilizacin en
gran escala de microcomputadores, econmicos como las tasas de inters y polticos
como los cambios en la regulacin gubernamental. Entre los factores que se consideran
parte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como se
financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados en sta y
sus estrategias habituales de mercado. El monitoreo del entorno competitivo incluye
factores como la consideracin de los perfiles del competidor, los modelos de

segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo. Entre los factores considerados

como parte del entorno organizacional interno se halla la estructura de la compaa, su
historia, y sus fortalezas y debilidades distintivas. Predecir de qu manera podra afectar
a la organizacin cada una de estas reas con el paso del tiempo constituye una parte
esencial de la planeacin estratgica aplicada y necesita considerarse en cada fase.
Quiz, la decisin ms importante como parte del monitoreo del entorno es decidir qu
aspectos importantes de ste se deben vigilar con regularidad.
El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se
disponga de informacin apropiada acerca de lo que est sucediendo o de lo que va a
suceder en los distintos entornos. La planeacin estratgica proporciona un momento
oportuno para la mayor utilizacin de estos datos. Aprender no slo a compilar
informacin relevante, sino a organizara, interpretarla y utilizarla es decisivo para el
xito estratgico.
Consideraciones para su aplicacin
Aunque la implementacin es el paso final del modelo y el plan estratgico general no
se puede poner en marcha hasta llegar a la integracin y la revisin, existe una continua
necesidad de aplicacin e implementacin a travs del proceso de planeacin. Cada fase
de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben abordar durante la
misma y no posponerse hasta la implementacin final. Por ejemplo, en la fase de
planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de inters ausentes
acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe asegurar su consentimiento;
si la bsqueda de valores identifica valores incongruentes en segmentos de la
organizacin, se hace indispensable abordarlos tan pronto como se identifiquen, se debe
distribuir el enunciado de la misin para hacer comentarios y sugerencias antes de su
aceptacin, y no se debe realizar ninguna planeacin posterior hasta que haya consenso
sobre la formulacin de la misin.
En el captulo 6 Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin se analizan
estos temas en ms detalle y cada captulo mostrar los aspectos del monitoreo del
entorno y las consideraciones para su aplicacin que sean apropiadas para esa fase
particular del proceso.

Diseo de la estrategia del negocio

El diseo de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organizacin para
descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la
organizacin. sta no es una extrapolacin de lo que la compaa hace en la actualidad.
No es un plan a largo plazo para realizar lo mismo, slo mejor. En esta fase del proceso,
al equipo de planeacin se le pide conceptualizar una serie de escenarios futuros
especficos. Tambin se le solicita identificar los pasos necesarios para lograrlos, quin
ser responsable de dichos pasos y cundo se pueden dar. Los modelos de la estrategia
del negocio que se desarrollan deben reflejar los valores y la misin general creada en
las primeras fases del proceso de planeacin.
Entonces, el diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos de
negocios cuantifica-dos de la organizacin. El proceso respectivo consiste en cuatro
acciones importantes:
1. Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o el perfil estratgico que
desarrollar la compaa para cumplir su misin.
2. Establecer los indicadores crticos del xito (ICE), los cuales posibilitarn que la
organizacin registre su proceso en cada LDN que intente seguir.
3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin
de la condicin futura ideal. Las acciones estratgicas son metas organizacionales
que no son ni LDN ni ICE para evaluar estas metas aunque, por lo general, dichas
acciones estratgicas pueden ejercer impacto en las LDN y, con frecuencia, son
rastreables por parte de los ICE. Ejemplos de acciones estratgicas incluyen el
desarrollo de un proceso de administracin de la calidad total, la creacin de un
departamento de recursos humanos en pleno funcionamiento y la instalacin de un
sistema de inventario en el punto de venta.
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones
estratgicas.
Cada una de estas cuatro acciones se debe determinar y analizar en forma independiente

durante las siguientes dos fases formales de la planeacin estratgica aplicada (es decir,
auditora del desempeo y anlisis de brechas) y, donde sea necesario, retornar y revisar
antes de desplazarse a la siguiente accin.
Lneas de negocios
El anlisis LDN implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer
la organizacin en el futuro. Despus que se identifique cada LDN, se debe establecer
su magnitud relativa en trminos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de
beneficios, inversin requerida, etc. El anlisis LDN permite que una compaa cambie
su combinacin de producto/servicio, elimine aqullos que ya no satisfacen las
necesidades de mercado, que se han hecho menos rentables, que requieren demasiada
inversin para mantenerlos, etc. Por ejemplo, como resultado del diseo de la estrategia
del negocio, una firma de abogados decidi abandonar sus actividades en derecho
martimo y de patentes puesto que el volumen de ese trabajo ya no justificaba
mantenerlas como LDN. Con base en su proceso de planeacin, una entidad
gubernamental decidi reducir su concentracin principal en consultora de sistemas de
informacin administrativa y en lugar de ello dedicarse a la consultora de
administracin general.
Indicadores crticos del xito
A medida que la organizacin conceptualiza su futuro debe identificar medios
especficos para medir su progreso hacia l, estableciendo indicadores crticos del xito
(ICE) para cada LDN y luego para la organizacin en general. Por lo general, los ICE
son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes y (TIR)
tasa interna de retorno e ndices observables del xito, como moral del empleado y
opiniones de los clientes acerca del servicio. Otras mediciones, como cantidad de
lanzamientos de nuevos productos o nuevos mercados establecidos, se pueden incluir
siempre y cuando sean claras, cuantificables y de fcil obtencin.
Acciones estratgicas
A menudo, las acciones estratgicas son tareas, procesos o metas que se consideran
pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Estas acciones

estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo y de gran

alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la
empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas. No obstante,
independientemente de su alcance o naturaleza, deben estar en completa relacin con la
cultura organizacional que se determin necesaria para el logro del xito.
Por ejemplo, uno de nuestros clientes vio la necesidad de desarrollar el rea de recursos
humanos para que llegara a su pleno funcionamiento dentro de la organizacin. Esto
requiri del anlisis de la necesidad de recursos humanos y un rediseo total de los
procesos de seleccin, orientacin, remuneracin, desarrollo y promocin, e incluso
necesit la creacin de un centro de capacitacin dentro de la compaa. La
modificacin resultante en la toma de decisiones en relacin con los recursos humanos y
la correspondencia entre las necesidades de recursos y las capacidades tuvo un efecto
bastante positivo en las posibilidades de la compaa para lograr sus metas estratgicas
generales.
Cultura
En relacin con la determinacin de la cultura necesaria, son importantes dos preguntas:
1. Qu nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para
apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratgicas?
2. Cules son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito?
Por ejemplo, cierta aerolnea internacional importante estableci como uno de sus ICE
el incremento del 20% en la satisfaccin del cliente, medido por la reduccin de las
quejas de los pasajeros, los informes de los grupos de inters y encuestas, los informes
de los empleados y otras fuentes. A fin de lograr un increment sustancial en la
satisfaccin del cliente, se requera una cultura orientada al mercado que deba ser
receptiva ante la gran importancia de satisfacer las necesidades de los pasajeros y estar
en disposicin y posibilidad de proporcionar un servicio "continuo".
Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de auditora del
desempeo de la planeacin estratgica aplicada se averigua el grado en el cual se halla

presente o ausente tal cultura en la organizacin.

Es necesario establecer prioridades para que los ICE se aseguren de que los ndices ms
importantes del registro se hayan establecido y se monitoreen en forma estrecha con el
paso del tiempo. Tambin se debe establecer un calendario tentativo para lograr niveles
particulares en cada uno de estos ndices. Las fases de auditora del desempeo y
anlisis de brechas examinan los recursos actuales de la organizacin para satisfacer
estos nuevos requerimientos, y el equipo de planeacin debe determinar hasta qu grado
se pueden lograr los ICE.
Esta planeacin estratgica aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo y se
clarifica ms en el proceso de diseo de la estrategia del negocio. La planeacin a largo
plazo tiende a ser slo una extensin de lo que una organizacin ya realiza, casi como
una extensin de la hoja de clculo de los resultados correspondientes al ao anterior.
Una aerolnea internacional puede planear vender ms tiquetes a travs de su red de
distribucin o un hospital puede planear abrir una sucursal suburbana, pero ambos
planes slo implican variaciones leves en expansin del producto o servicio ofrecido en
mercados existentes. Con frecuencia, a largo plazo dicha planeacin tpica es miope y
limita bastante. Cuando una organizacin se concentra de manera profunda en aquella
rea del mercado que comnmente ocupa, pasa por alto otros mercados posibles.
Entonces, por ejemplo, la aerolnea podra decidir ingresar en el negocio de entrega de
pequeos paquetes, mientras el hospital podra considerar la implementacin de
programas de salud preventiva. La planeacin estratgica aplicada, con su nfasis en
retroceder y prever el futuro ideal de la organizacin, posibilita que sta confirme las
direcciones actuales que son parte de un futuro viable y explore otras nuevas que no
podran surgir en forma natural a partir del trabajo cotidiano actual. Existen varias
consideraciones decisivas para el logro del xito en esta etapa. En primer lugar, el
diseo debe ser congruente y llevarse a cabo con base en los valores identificados y la
misin de la organizacin. En segundo lugar, se debe hacer en un contexto de futuro
proactivo: la conviccin de que nadie puede predecir por completo el futuro pero es
posible anticipar aspectos significativos de ste, conceptualizar un estado final deseado
para la organizacin (al tener en cuenta dichos aspectos anticipados) y trabajar en forma
proactiva para hacer que se d la condicin futura deseada. Dentro de este contexto, la

organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro en vez de asignarla a fuerzas

externas invisibles. En tercer lugar, el diseo de la estrategia del negocio incluye un
fuerte nfasis en la creatividad concentrada, una libre generacin de ideas que implica
muchas opciones alternativas que considerar la empresa. Hay mayor probabilidad de
que se alcance el xito en esta fase del proceso cuando existe una mxima produccin
creativa dentro de lmites realistas y concentrados en la misin. Los siguientes pasos del
proceso de planeacin -auditora del desempeo y anlisis de brechas tratan de
identificar si la compaa tiene los recursos necesarios, puesto que el slo compromiso
no es suficiente para tener xito. En el captulo 9 se regresa al desarrollo de los planes
estratgicos de negocios.