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Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Master management

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

DEDICACES

Je dédie cet humble travail à ma tante Bahija AJANA que dieu garde son âme et lui offre sa totale bénédiction et miséricorde.

« Nos larmes coulent de l’intérieure chaque jour séparés de toi car tu as gardé dans notre cœur une cicatrice si profonde qu’elle ne peut disparaître quelque soit la joie qui nous entoure. On ne cessera jamais de t’aimer. » M.S

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » DEDICACES Je

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REMERCIEMENTS

Qu’il me soit permis, par le présent mémoire de remercier celles et ceux qui ont soutenu de

près ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la période de mon stage

de fin d’étude.

Je tiens à remercier infiniment :

Mes parents, pour leur amour généreux, leur patience sans limite, leur encouragement

continu et pour ce que je suis aujourd’hui. Ma petite sœur, pour son affection chaleureuse et son soutien permanent.

Mes remerciements vont également à monsieur Khalifa AHSINA, enseignant chercheur en comptabilité et contrôle de gestion, qui sans son encadrement et son encouragement, ce travail

n’aurait pas aboutit.

L’expression de ma profonde gratitude va au personnel de la société AFRINETWORKS et

plus particulièrement :

Mrs Omar BENJELLOUN, directeur général ;

Mme Nysrine MACHTAQI, manager développement, diversification & IT ;

Mme Fatiha CHERKAOUI, chargé des approvisionnements ;

Mme Sanae CHAOUI, agent de coordination corporate ;

Mme Houda OUAZZANI, chargé back office WAFACASH;

Mlle Rajaa ZIDI, chargé administration des ventes clients ;

Qui n’ont cessé de prodiguer de précieux conseils et faire part de leur expérience.

Mes sincères remerciements à tout le corps professoral de l’institut pour les efforts qu’ils

déploient pour notre formation. Que tout les membres du jury trouvent ici notre profonde gratitude.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » REMERCIEMENTS Qu’il

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RESUME :

A l’heure de la mondialisation et à la recherche d’un modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et croissance, l’entreprise a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié

sachant bien exécuter les tâches qui lui sont confiés et ce, avec efficacité et célérité.

Pour se faire, l’entreprise établie le manuel de procédures qui constitue un outil de communication et de diffusion de l’information et des instructions. Dans le présent travail, on s’est limitée à la procédure du cycle achat-fournisseur.

Le cycle achat-fournisseur est le cycle qui recouvre l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec ses fournisseurs de biens et services ainsi qu’il nécessite une bonne compréhension vue qu’il traite des données répétitive. Ce qui traduit son caractère vital au sein de l’entreprise.

Sur la base des principes du contrôle interne, on peut avoir un manuel de procédures d’une

qualité satisfaisante. Ainsi que via une évaluation définitive de ce dernier, on peut donner des

recommandations afin d’améliorer la performance de l’entreprise.

Mots-clés : manuel de procédures, procédure cycle achat-fournisseur, contrôle interne, performance.

ABSTRACT

At a time of globalization and the search for a model of organization that can ensure sustainability and growth in him, the company needs more than ever knowing that qualified personnel perform the tasks entrusted to it and , effectively and expeditiously.

To do so, the company established the procedures manual is a tool for communication and dissemination of information and instructions. In the present work, it was limited to the purchase-cycle procedure supplier.

The buying cycle is the cycle provider that covers the business organization in its relations with its suppliers of goods and services and it requires a good understanding for it deals with repetitive data. Reflecting its vital character within the company.

Based on the principles of internal control, we can have a procedures manual of satisfactory quality. And through a final evaluation of the latter, we can give recommendations to improve business performance. Control by means of the recommendations given to improve business performance.

Keywords: handbook of procedures, procedure-vendor purchasing cycle, internal control, performance.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » RESUME :

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LISTE DES ABREVIATIONS

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » LISTE DES

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A

AICPA : Ordre des experts comptables américains. ALBATROS : transporteur de MEDITELECOM. ANRT : Agence national de réglementation des télécommunications.

B

BC : Bon de commande BL : bon de livraison. BR : bon de réception. BT : bon de transfert BU : Business Unit

C

CA : chiffre d’affaire. COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission.

D

DAF : direction administratif et financier. DG : direction général.

F

FA : facture d’abonnement. FD : facture Dealer. FT : facture téléboutique.

I

ICC : Interférence Co-Canal. IIA : L’institut international de l’audit interne. IMEI : International Mobile Equipment Identity. (Littéralement « identité internationale d’équipement mobile »)

J

JDE : logiciel JDedwards EntrepriseOne d’ORACLE.

M

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O

ONPT : Office national des postes de télécommunications.

T

TVA : taxe sur la valeur ajoutée.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » O ONPT

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LISTE DES FIGURES

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » LISTE DES

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Figure 1 : Elaboré par Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de

procédures : cas de la société Paul HARTMMAN », Mémoire de fin d’étude,

ISCAE. ..........

19

Figure 2 : « Elaboré par moi-même, définition du contrôle interne selon les professionnels

de l’audit »

28

Figure 3 : Elaboré par moi-même, schéma des activités de

73

Figure 4 : Elaboré par moi-même, schéma des produits de la société

75

Figure 5 : Elaboré par moi-même, diagramme de circulation des achats directs

99

101

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Figure 1

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SOMMAIRE

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » SOMMAIRE Master

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12

15

15

17

17

Section I : Le manuel des procédures :

18

Section II : Contrôle interne :

25

33

33

34

39

50

50

51

donner :

59

68

68

70

70

71

Section 2 : Positionnement de l’entreprise sur son marché :

79

88

88

Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur :

89

Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur :

97

103

103

Section I : procédures écrites du cycle achat-fournisseur :

104

110

117

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » <a href=INTRODUCTION 12 Partie I 15 15 Chapitre 1 : 17 17 Section I : Le manuel des procédures : 18 Section II : Contrôle interne : 25 Chapitre 2 : 33 33 34 39 Chapitre 3 : 50 50 51 donner : 59 Partie II 68 68 Chapitre 1 : 70 70 71 Section 2 : Positionnement de l’entreprise sur son marché : 79 Chapitre 2 : 88 Fiche de fonction et diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur 88 Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur : 89 Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur : 97 Chapitre 3 : 103 Elaboration des procédures du cycle achat- fournisseur et l’évaluation définitive du contrôle interne : 103 Section I : procédures écrites du cycle achat-fournisseur : 104 110 CONCLUSION 117 Master management d’audit et de contrôle 2011/2012 Page 11 " id="pdf-obj-10-155" src="pdf-obj-10-155.jpg">

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INTRODUCTION

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » INTRODUCTION Master

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • D ans un environnement incertain, où les mutations deviennent de plus en plus changeantes. L’entreprise doit viser à maîtriser son environnement interne. Pour ce faire, elle opte pour une organisation saine en vue d’atteindre une performance

meilleure qui la poussera aux premiers rangs.

Avec une telle organisation, l’entreprise va s’assurer un niveau de sécurité qui va lui permettre d’éviter de commettre des failles pouvant lui être éventuellement très couteuses.

Une simple faute commise au début d’un processus, à cause d’un manque de connaissance du travail à faire, peut entrainer une défaillance générale dans l’entreprise ce qu’il l’a rend mal organisée et la pousse à affronter plusieurs problèmes.

Cependant, si toutes les procédures sont claires chaque agent au sein de l’entreprise saura ce qu’il doit faire et ce que les autres auront à réaliser.

Par contre une entreprise trop organisée risquerait d’être esclave de son organisation rigide.

Ainsi qu’il ne lui permet pas d’être souple face aux changements dictés par son

environnement.

Afin de créer un langage commun entre les différents acteurs agissant dans l’entreprise, il est nécessaire d’élaborer les procédures écrites qui doivent permettre d’identifier les différentes missions à accomplir par les acteurs et d’éviter tout problème provenant d’une non- compréhension des objectifs assignés à chaque poste dans l’organisation.

La naissance de ce travail qui suit une démarche managérial est du l’absence des procédures écrites au sein de l’entreprise où on s’est limité au cycle achat-fournisseur vue son caractère vital au sein de l’organisation où il faut toujours garder en tête la citation « mieux acheter pour mieux vendre ».

Nous voici alors au cœur de la problématique :

« Comment élaborer la procédure écrite du cycle achat-fournisseur ? »

L’approche suivie pour élaborer ce manuel se présente comme suit :

Ressortir, dans une première étape, l’organisation actuelle de la société ;

Analyser et évaluer la structure observée en faisant des propositions d’amélioration ;

Et dans une dernière étape, présenter les procédures réglementant l’organisation de la

société et incluant les améliorations proposées.

Ainsi, on a adopté une méthodologie qui va nous permettre de répondre à la problématique en deux principales parties détaillées comme suite :

La première partie représente le cadre théorique du manuel de procédures et du contrôle interne vue son importance dans l’élaboration de ce dernier.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » D ans

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

En effet, après une présentation du manuel de procédures à savoir, la définition, le cadre légal, intérêt et apports. Il vient place de présenter le contrôle interne qui sans son prise en compte, on ne disposera pas d’un manuel simple, uniformisé, etc.

Dans un deuxième chapitre, on va traiter la méthodologie et les difficultés liées à son élaboration et dans un troisième chapitre, on va traiter le contrôle interne du cycle achat- fournisseur vue qu’il constitue les lignes de conduite de la procédure.

La seconde partie du mémoire, quant à elle, représente le support descriptif et analytique qui fait ressortir la problématique du mémoire.

En effet, après une présentation de la société, de son activité et son positionnement sur le marché dans un premier chapitre, le deuxième chapitre va traiter le diagramme de circulation et la fiche de fonction du cycle achat-fournisseur de la société, dans un troisième chapitre, une description détaillée de la procédure et les propositions d’améliorations par une évaluation définitive du contrôle interne.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » En effet,

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Partie I :

Le cadre conceptuel

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Partie I

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Le manuel de procédures ne s’arrête pas uniquement aux aspects comptables dans la mesure où par procédures, il faut entendre principalement les consignes d’exécution tâches, les documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et

approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l’entreprise et

de son contrôle.

Les procédures auraient d’avantage d’efficacité quand elles figurent dans des manuels d’instructions. Les faire circuler comme documents imprimés n’a pas pour but d’éliminer

l’initiative de personne. Bien que ce soit une critique à laquelle ils sont souvent exposés, mais seulement de s’assurer que chaque personne participant au fonctionnement d’une procédure

comprend la signification du travail auquel elle prend part.

Pour plus comprendre l’intérêt du manuel de procédures, la démarche à suivre et les éléments

qui interviennent à son élaboration nous avons traité dans cette partie théorique tous les généralités et fonctionnement à la fois du manuel de procédures, du contrôle interne et enfin

les recommandations qui peuvent découler de ces deux derniers.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Le manuel

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Chapitre 1 :

Présentation général du manuel des procédures

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Chapitre 1

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

L’existence d’un manuel de procédures devient une nécessité dans toutes les organisations où

une seule personne ne peut plus assumer la responsabilité du contrôle sous tous ses aspects.

Sans oublier que le contrôle interne suppose la formulation des instructions et des procédures

visant à atteindre des objectifs permanents ou ponctuels ainsi que leur communication à toute

personne ayant une responsabilité d’exécution.

Pour donner des recommandations afin d’accroitre l’efficacité des opérationnels et l’efficience de l’organisation, l’auditeur doit se baser sur le contrôle interne et le manuel des

procédures.

Dans ce premier chapitre, on va traiter la présentation générale à savoir la définition, les objectifs, le cadre légal, etc. à la fois du manuel des procédures et du contrôle interne.

Section I : Le manuel des procédures : 1

Toute entreprise devrait être organisé de manière saine, où toute les procédures appliquées ou

potentielles sont transcrites. Cela va permettre la création d’un langage commun entre les différents acteurs agissant dans l’entreprise.

Ce qui traduit la nécessité de la mise en place du manuel des procédures. A ce titre et avant de

traiter la démarche à suivre pour l’élaboration du manuel des procédures nous tenons dans

cette première section de présenter les différentes définitions et objectifs du manuel de procédures, son cadre légal et enfin son apport et son intérêts.

  • I. Définitions et objectifs : 2

    • 1. Définitions :

Dans une organisation, les acteurs réalisent des opérations multiples que l’on peut

décomposer en un nombre fini de processus liés entre eux.

Chaque processus correspond à une activité déterminé qui implique le déroulement d’un ensemble d’actions visant à remplir une finalité globale.

Cette finalité relève généralement d’une même fonction, par exemple au sein d’une même

direction.

Par découpage progressif, chacun de ces processus peut être divisé à son tour en éléments simples : les procédures. Au cours de la réalisation de chacune de ces procédures, un petit groupe de personnes réalise une suite ordonnée de tâches visant à obtenir un résultat déterminé.

1 Lionel COLLINS et Gérard VALIN, (1979), Audit et contrôle interne principes, objectifs et pratiques, , 2 ème édition Dalloz. 2 Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de procédures : cas de la société Paul HARTMMAN », Mémoire de fin d’étude, ISCAE. Bissam KARAFI, (2005), « rédaction de manuel de procédures et analyse du contrôle interne du département pièce de rechange », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » L’existence d’un

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La procédure est donc un processus spécifique et précis où les responsabilités et les moyens requis pour obtenir le résultat prévu sont formalisés. « Qui doit faire quoi, où et quand ? À qui et à quoi sa sert ? Qui doit être informé et comment? »

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La procédure

Figure 1 : Elaboré par Mehdi MHARRECH, (2007-208), « élaboration d’un manuel de procédures : cas de la société Paul HARTMMAN », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.

La procédure est un enchaînement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en

amont par l’expression d’un besoin quelconque, et limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu. Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même

ensemble qu’est le manuel des procédures.

Chaque procédures se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans une même

séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble.

Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires obéissant à des règles techniques données.

Une fiche des procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter une

situation, définie par un événement initial et un résultat final.

A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une entreprise en procédures, qui sont elles-mêmes dé-coupables en tâches ou en opérations, qui sont à leur tour dissociables en une suite de gestes ordonnés. D’où le schéma suivant :

Mission

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La procédure

Processus

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La procédure

Procédures

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La procédure

Tâches.

Un manuel de procédures est un outil de mise en œuvre et de maîtrise de la gestion :

C’est un outil simple et uniformisé de vision d’ensemble de l’entreprise et de

cohérence des processus d’activités ; Il permet de décrire simplement les actions à réaliser et les acteurs impliqués ;

Il facilite le contrôle des dysfonctionnements et leur résolution.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La procédure

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  • 2. Objectifs :

Un manuel des procédures vise quatre objectifs principaux :

2.1.Un moyen de renforcement du contrôle interne :

Le manuel de procédures doit tenir compte des principes du contrôle interne :

Une bonne organisation implique des responsabilités bien définies, des objectifs déterminés, des procédures écrites, des moyens de contrôle efficaces et une séparation des

fonctions de décision, de détention des valeurs et des biens, d’enregistrement de l’information et de contrôle.

Les procédures en place doivent prévoir les étapes successives de la circulation des biens, des services, des hommes, des documents et informations.

Elles doivent permettre un autocontrôle, c'est-à-dire que le système de lui-même, signale toute anomalie. Les anomalies sont décelées par les divers recoupements, par le contrôle réciproque des tâches ou sont évitées par la mise en œuvre de moyens techniques appropriés.

Le contrôle interne doit permettre d’obtenir une information fiable, utile, claire et

véritable.

2.2.Un moyen de capitalisation pour l’entreprise :

Uniformiser et pérenniser les modes de fonctionnement ;

Ne pas perdre le savoir faire acquis avec le temps, cette perte peut être due à plusieurs raisons et notamment :

  • Départs en retraite ;

  • Licenciements ;

  • Reconversion ;

  • Absence momentanée de projets.

Former le personnel :

  • Le manuel des procédures peut servir d’un guide pédagogique dans le cadre d’un plan de formation.

2.3.Un moyen d’amélioration des performances et méthodes de travail :

Optimisation en termes de coût de temps ;

Accélération de l’information ;

Intégration de tâches ;

Fiabilisation de l’information.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 2. Objectifs

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2.4.Un moyen de transparence de l’activité :

Le manuel de procédures permet de fournir aux partenaires externes (administrations, actionnaires, marché financier, auditeurs et commissaires aux comptes) un moyen leur permettant :

  • De se familiariser rapidement avec le système d’information de l’entreprise ;

  • D’avoir une visibilité suffisante sur la fiabilité du système comptable et sa conformité

II.

aux lois et règles en vigueur.

Cadre légal d’un manuel des procédures: 3

Un manuel de procédure est avant tout une obligation légale. En effet et selon les dispositions de l’article 4 du dahir n°1-92-138 du 30 Joumada II (25 décembre 1992) portant promulgation de la loi n°9-88 relative aux obligations comptables des commerçants :

« Les personnes assujetties à la présente loi dont le chiffre d’affaire annuel est supérieur à sept million de dirhams (7.500.000 DH) doivent établir un manuel qui a pour objet de décrire l’organisation comptable de leur entreprise ».

Cette disposition est reprise au niveau de la norme générale comptable et ce en ces termes :

« Les livres et autres supports de base de la comptabilité sont les suivants :

1. Un manuel décrivant les procédures et l’organisation comptable lorsqu’il est nécessaire à la

compréhension du système de traitement à la réalisation des contrôles. Ce document est

conservé aussi longtemps qu’est exigée la présentation des documents comptables auxquels il se rapporte. (…) ».

4

Même si la loi ne met l’accent que sur les procédures comptables mises en place au sein de l’entreprise, l’objet d’un manuel peut être étendu à un champ plus vaste pour comprendre toutes les procédures adoptées et pas seulement celles relevant de l’organisation comptable.

Le manuel de procédure générale prend alors toute son essence et devient le témoin et le

garant de l’existence des procédures (qu’il décrit et) dont il va favoriser le contrôle. Il

continue dès lors la trace écrite synthétisant en un seul état, facilement exploitable, toutes les

méthodes et procédures de travail, donnant ainsi aux dirigeants une vue d’ensemble sur leur organisation et leur permettant de mieux en appréhender le fonctionnement.

La loi marocaine ne précise aucunement ce que doit être le contenu d’un manuel des

procédures comptables. Il est donc clair que rien dans la législation marocaine ne prévoit de

forme ou de fond au contenu d’un manuel de procédures générales.

On peut cependant partir du principe que la finalité même d’un manuel de procédures est de

permettre à tout utilisateur la compréhension des procédures, règles et principes (comptables

  • 3 Mémoire de fin d’études « le manuel de procédures générales : réponse aux problèmes organisationnels propres aux entreprises de promotion immobilière, encadré par Mrs Mehdi EL ATTAR, par Nazha BOURQUIA et Mahmoud FKIR, 2004-2005

  • 4 Volume I première partie chapitre III : organisation de la comptabilité D. Livres et autres supports comptables

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 2.4. Un

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

ou autres) adoptés par l’entreprise. Les informations qu’un tel document doit renfermer sont donc censées travailler à la réalisation d’une telle finalité.

Il est évident qu’un manuel de procédures générales apportera des renseignements assez précis et pertinents sur d’autres fonctions que celle strictement comptable (achats, ventes, personnel, immobilisations,…).

A noter également qu’un manuel, par la nature même des éléments qu’il renferme, doit être périodiquement mis à jour. L’accent est à ce niveau mis sur le caractère dynamique d’un

manuel de procédures : il s’agit en quelque sorte du recueil de l’entreprise. Un recueil qui rassemble les données, les trie pour ne retenir que les plus importantes, les synthétise, met en

évidence les procédures inappropriées ou celles qui sont tombées en désuétude et se régénère à chaque changement ou à chaque nouvelle donnée.

III.

Apports et intérêts d’un manuel des procédures :

  • 1. Les apports du manuel des procédures :

Le manuel des procédures permet d’avoir :

1.1.Une meilleure organisation :

Dans une organisation exerçant des activités complexes toute opération technique standardisée nécessite une description détaillée sous forme de procédures.

La transcription des procédures a pour objet de décrire en détail les tâches exécutées au sein

de l’entreprise de manière organisée et expliciter les enchaînements, les ordonnancements et

les synchronisations de différentes opérations. En d’autres termes, il s’agit de trouver qui fait

quoi, où, quand, comment et pour quelle fin ?

Le manuel des procédures constitue une mémoire de l’organisation, il permet de transcrire le savoir-faire, d’en faciliter ainsi le stockage et la mise en ordre.

C’est un moyen d’information rapide qui comble les vides causés par les mutations de personnel et c’est un garant de fiabilité et de qualité.

Etant librement accessible, le manuel des procédures décrit le fonctionnement de

l’organisation, et constitue un moyen de transmission des méthodes, règles et séquences de

travail entre les différents acteurs. Il permet d’éviter ainsi les négligences qui peuvent toucher certains détails en expliquant les conséquences d’erreurs éventuelles. Ainsi, il garantit la

continuité du système.

Chaque acteur de l’entreprise peut utiliser le manuel de procédures pour s’informer :

  • Sur les modalités d’exécution de ses missions ;

  • Sur les tâches attendues de lui ;

  • Sur les actions effectuées par ses confrères ;

  • Sur la répartition des rôles et les relations entre services ;

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » ou autres)

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • Sur les principes de direction, de suivi et de contrôle ;

  • Et également sur les autres domaines où intervient l’entreprise.

1.2.Une meilleure information :

La fiche de procédure permet à chaque agent de s’autocontrôler et constitue un aide-mémoire afin d’éviter les erreurs et négligences éventuelles.

Constituant un meilleur support pour la formation des subordonnés, la fiche de procédures

rend l’encadrement des nouveaux employés très simple et sert à divulguer les informations

nécessaires à une formation rapide des anciens.

Elle favorise la polyvalence puisque accessible à tous les intervenants de l’entreprise. Elle fournit également aux responsables une idée claire sur le fonctionnement de leur équipe et permet une prise de connaissance des tâches exécutées sous leur responsabilité.

1.3.Une meilleure structure :

Le manuel de procédures constitue une base commune de communication pour les différents

acteurs intervenants dans l’entreprise, ayant des logiques et des jargons divergents (ingénieurs, financiers, commercial…).

Décrivant la répartition des tâches, le manuel des procédures contribue à clarifier les relations

entre les services et à éviter ainsi les conflits qui peuvent naître entre les différents groupes de

l’entreprise puisqu’il leur fournit un langage commun.

Fixant les méthodes admises au sein de l’entreprise et introduisant une cohérence des comportements, le manuel des procédures facilite la décentralisation puisque toute consigne et recommandation des responsables est décrite, donc leur présence est devenue moins indispensable.

Il confère ainsi aux exécutants un sentiment d’autonomie et constitue une garantie d’efficacité

et d’autocontrôle continu puisque les différents tâches sont décrites de manière détaillée et

rigoureuse.

Le manuel des procédures constitue une importante base pour l’auditeur dans ses investigations et facilité ses contrôles et son appréciation du contrôle interne. Il vérifie ainsi la bonne application des procédures écrites.

En cas de non-existence de procédures écrites, l’audit devient difficile à appliquer.

  • 2. Intérêt pour les utilisateurs du manuel des procédures :

Le manuel de procédures concerne à la fois :

2.1.L’entreprise :

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Sur

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

La répartition des tâches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent se faire dans le cadre d’une organisation de procédures écrites, comme elle peut se faire sur la base d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise.

L’entreprise à la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et

croissance, a besoin plus que jamais qu’un personnel qualifié sachant bien exécuter les tâches qui lui sont confiés et ce, avec efficacité et célérité. A l’heure de la mondialisation, les

entreprises doivent bien communiquer avec le personnel afin que les instructions puissent être bien comprises de la part de ces derniers.

Le manuel d’organisation constitue l’outil de communication et de diffusion de l’information

et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur l’organisation et les

procédures qui y sont mises en place.

Le personnel de l’entreprise reste le principal utilisateur du manuel de procédures et bénéficie ainsi de plusieurs avantages que lui procure ce manuel et notamment :

  • Une organisation comptable établie par des professionnels assurant la sécurité et la fiabilité de l’information véhiculée par le système d’information de l’entreprise ;

  • Procédures comptables écrites et largement diffusées permettant ainsi à tout le personnel de mieux réaliser ses tâches et bien assumer ses responsabilités ;

  • Contribution à l’accélération de la production de l’information comptable et financière et notamment les états de synthèse grâce à une meilleure coordination entre les services de l’entreprise et à une bonne planification des tâches à réaliser ;

  • Rendre plus fluide la rotation du personnel et la performance des services comptables et financiers grâce aux descriptifs de postes et aux procédures écrites.

2.2.L’expert comptable :

Le dispositif des normes de l’ordre des experts comptables au Maroc, dans le cadre des missions de commissariat aux comptes et d’audit contractuel, prévoit l’appréciation du contrôle interne. Cette appréciation est faite à partir d’une prise de connaissance et évaluation des procédures de contrôle interne pour ce qui concerne la fonction comptable de l’entreprise

afin d’orienter et de moduler les techniques de contrôles à mettre en œuvre et de proposer des

améliorations éventuelles.

L’existence d’un manuel de procédures au sein de l’entreprise permet à l’expert comptable de

réaliser un gain de temps appréciable (étape de description et rédaction des procédures de

l’entreprise), qu’il pourra consacrer notamment à l’analyse critique des procédures en vue de

leur amélioration.

Le manuel de procédures constitue donc un outil de travail important dont dispose l’expert comptable pour la réalisation de ses missions au sein de l’entreprise.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La répartition

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

2.3.L’administration fiscale :

L’administration fiscale compte tenu de son droit de vérification et de communication, est amenée à utiliser le manuel d’organisation comptable pour la compréhension du système comptable mis en place par l’entreprise dans le but de maîtriser les circuits d’information pour pouvoir ensuite exercer ses contrôles.

Le temps alloué pour la réalisation des missions de vérifications fiscales est relativement court pour permettre aux vérificateurs de comprendre et de vérifier les comptes et les déclarations

du contribuable. Par conséquent, en l’absence de documentation suffisante, la mission de vérification risque d’être compromise. C’est pour cette raison que l’existence du manuel d’organisation comptable reste décisive pour la réalisation de mission de vérification fiscale.

Pour conclure cette première section qui a fait l’objet des généralités du manuel des procédures qui constitue une nécessité à la fois pour tous les acteurs intervenants dans l’entreprise, pour l’experts comptable et pour l’administration fiscal.

Le manuel de procédures est un outil qui fournit un langage commun et qui facilite les

différentes missions de contrôle au sein de l’entreprise. Il est déclenchées en amont par l’expression d’un besoin et limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu ce qui

constitue un objectif pour l’entreprise. Qui pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif du contrôle interne. D’où la nécessité d’une présentation générale du contrôle interne dans une deuxième section.

Section II : Contrôle interne :

Toute entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de contrôle interne lui permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

Il s’agit donc de traiter dans cette deuxième section, le contrôle interne dans son ensemble, en

proposant différentes définitions, ses principes, ses objectifs et ses composantes.

  • I. Définitions et principes du contrôle interne chez les professionnels de l’audit : 5

Le contrôle interne a pris un sens précis chez les groupements professionnels de l’audit. Sa

composition et sa finalité on été clairement précisés dans leurs définitions.

5 Salma EL ACHAB et Gada BENALLAL, (2009-2010), Elaboration des procédures de contrôle interne, Mémoire de fin d’études, ISCAE. Safaa AIT M’HAMED, (2008/2009), contrôle interne conception d’un manuel de procédures, Mémoire de fin d’études, ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 2.3. L’administration

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Année

Groupement

   

Définitions du contrôle interne

 

professionnel de

 
 

l’audit

 
  • 1949 American

Institue

of

Le contrôle interne est formé (composition) de plans

Certified

Public

d’organisation et de toutes les méthodes et procédures

Accountants

 

adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour (finalité) :

(AICPA) 6

  • 1. Protéger ses actifs ;

 
  • 2. Contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité ;

  • 3. Accroître l’application des instructions de la direction ;

  • 4. Et assurer l’application des instructions de la

direction. Un système de contrôle interne ne se limite pas aux

aspects intéressant les seuls départements comptable et financier. Dans son sens large le contrôle interne comporte deux catégories de sécurités, celles que l’on peut qualifier de comptables, et une autre administratif :

Les sécurités administratives comprennent notamment

d’organisation et les procédures et documents qui

le plan d’organisation et les procédures et documents qui intéressent les processus décisionnels conduisant à l’autorisation de transactions de la part de la direction. Les sécurités comptables comprennent le plan

intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des états financiers.

  • 1962 Institut

 

canadien

des

Le

contrôle

interne

est

(composition) le plan

comptables agrées

d’organisation et

l’ensemble

coordonné

de

toutes

les

 

méthodes et procédures adoptées au sein d’une entreprise

(finalité) :

 

Protéger les valeurs actives de celle-ci,

 

Assurer l’exactitude et la fidélité des renseignements

comptables,

Promouvoir l’efficacité de l’exploitation,

 

Et maintenir le respect des lignes de conduite établies par la direction. La notion de contrôle interne embrasse le contrôle administratif interne, le contrôle comptable interne, la vérification interne et l’autocontrôle. Les canadiens sont

les premiers à inclure la fonction d’audit interne dans la

notion de contrôle interne.

 

6 Ordre des experts comptables américains.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Année Groupement

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

 
  • 1977 experts-

Ordre

des

Le contrôle interne est (composition) l’ensemble des

comptables comptables agrées

et

sécurités contribuant (finalité) à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but (finalité détaillée) :

D’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information,

De

l’autre,

l’application

des

instructions

de

la

direction

et

de

favoriser

l’amélioration

des

performances.

 

Il

se

manifeste

(composition)

par

l’organisation,

les

méthodes et procédures de chacune des activités de

l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.

 
 
  • 1978 of

The

Institute

Les objectifs principaux (finalité) du système de contrôle

Internat

Auditors

interne sont d’assurer :

(IIA) aux états unis. 7

La fiabilité et l’exhaustivité de l’information,

 

Le respect des politiques, plans, procédures, lois et

règlements, La sauvegarde des biens,

L’utilisation économique et efficace des ressources,

La réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou programme.

 
  • 1978 Consultative

Le contrôle interne comprend (composition) l’ensemble

Committee

of

des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en

Accountancy

Bodies

place par la direction afin de :

(Grande-Bretagne).

Pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon

ordonnée et efficace,

 

Assurer le respect des politiques de gestion,

 

Sauvegarder les actifs,

Et

garantir

autant

que

possible l’exhaustivité des

informations enregistrées.

 
 
  • 1980 Compagnie

La

Le contrôle interne est constitué (composition) par

Nationale

des

l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres

Commissaires aux Comptes en France.

que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer (finalité) :

La protection du patrimoine,

La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent,

La conduite ordonnée et efficace des opérations de

l’entreprise,

 

La conformité des décisions avec la politique de la direction.

 
  • 1986 L’Association

L’AMACI adopte les normes établies par l’IIA (Institue

Marocaine

des

of Internal Auditors) auquel elle est affiliée. Elle ne

Auditeurs Consultants Internes (AMACI).

dispose pas de définition de contrôle interne qui est propre ou qui dénote une position particulière.

7 L’institut international de l’audit interne.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 1977 experts-

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

1993

L’Ordre Marocain des

L’Ordre Marocain des Experts Comptables devrait

Experts Comptables

adhérer à l’IASC (International Accounting Standards

Commitee) et adopter leurs normes. Le mémento comptable marocain se démarque bien en

réduisant le contrôle interne au seul champ comptable. « le contrôle interne est l’ensemble des sécurités et mesures de contrôles élaborées par la direction d’une

entreprise, et destinées à assurer la protection de son

patrimoine et à sauvegarder la qualité de l’information qui

découlent des enregistrements comptables et des comptes annuels ».

Figure 2 : « Elaboré par moi-même, définition du contrôle interne selon les professionnels de l’audit »

Ces différentes définitions traduisent un élargissement du champ d’application du contrôle interne. Il touche désormais tous les biens, toutes les informations et tous les membres de

l’entreprise et s’applique d’une manière permanente.

De ces définitions, on peut retenir qu’un certain nombre d’éléments conditionnent l’existence d’un bon contrôle interne. Ces éléments sont les principes généraux de contrôle interne c'est- à-dire les règles dont le respect confère au contrôle interne une qualité satisfaisante. Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes et du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables (français) les principes du contrôle interne sont :

  • 1. Le principe d’organisation :

Au regard du contrôle interne, une organisation doit être « préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée, et comporter une séparation convenable des fonctions ». dans toute organisation et particulièrement celle adoptant des délégations de pouvoirs (grande structure), quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre personnes ou hiérarchies différentes :

  • La fonction de traitement (ou fonction opérationnelle),

  • La fonction de détention de valeurs monétaires ou bien physiques ( ou fonction de protection et de conservation),

  • La fonction de comptabilisation et d’enregistrement,

  • La fonction contrôle.

  • 2. Le principe d’intégration (ou d’auto contrôle) :

Le dispositif du contrôle interne doit comprendre des procédures d’autocontrôle qui

permettent de déceler les anomalies par des processus routiniers :

  • De regroupements (comparaison à partir de deux documents différents d’informations devant être identiques exemple journal/ grand livre dans une comptabilité manuelle,

justification d’information à partir de sources différentes exemples facture/ bon de

commande).

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 1993 L’Ordre

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • De contrôle réciproques (rapprochement d’une même information entre deux personnes dont l’une prolonge le traitement effectué par l’autre exemple rapprochement bancaire/journal banque, comparaison d’une même information à partir de son enregistrement par deux personnes différentes exemple comptabilité/Fiche par immobilisation),

  • De moyens matériels de protection (coffres, serrures, caméras,…),

  • De système de preuve (justificatifs des traitements / signatures, documents, bandes machine de contrôle des calculs, cachets d’entrée et de sortie du service, cachets de traitement : saisie, contrôle, comptabilisation, paiement, décharge de transmission des documents,…

  • 3. Le principe de permanence:

Un dispositif de contrôle interne est apprécié à un double niveau :

  • Quant à son existence (sa composition, sa logique interne),

  • Et quant à son fonctionnement (le respect de son application).

Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectée en permanence. « le principe de permanence conduit à distinguer :

  • Les faiblesses de contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente,

  • Le non respect du contrôle interne : la procédures est bonne mais n’est pas respectée.

  • 4. Le principe d’universalité :

Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en

tout temps et en tout lieu. C'est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle

interne.

  • 5. Le principe d’indépendance :

Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Quels que soient les

moyens employés pour conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques), tenir la comptabilité (tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver les informations (papiers, microfilms, disque compacts), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et d’efficience des opérations doivent être atteints.

  • 6. Le principe d’information :

L’information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit être pertinente, utile,

objective, communicable et vérifiable :

Pertinente : adaptée à son objet et à son utilisation, disponible et accessible dans le temps et les lieux voulus.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  De

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Utile : pour son destinataire, directe (saisie la plus près possible de sa source), non

redondante, économique (son coût est en rapport avec ce qu’elle apporte).

Objective : non déformée volontairement dans un but particulier.

Communicable : dans le fonds et la forme, l’information communicable est celle dont le destinataire peut tirer, clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin. Suffisamment explicite, détaillée, elle révèle les faits significatifs en fonction des besoins des utilisateurs.

Vérifiable : dont il est possible de retrouver les sources. C'est-à-dire qu’elle comporte les références appropriées permettant de la justifier et de l’authentifier (documents numérotés,

classés et archivés.

  • 7. Le principe d’harmonie :

Le principe d’harmonie est « l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide

et contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C’est un simple principe de son bon sens qui exige que le contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l’entreprise, aux sécurités

recherchées et au coût des contrôles ».

  • 8. Le principe de la qualité du personnel :

Un contrôle interne efficace est tributaire d’un personnel compétent (qualité professionnellement) et honnête (intègre normalement). Un bon contrôle interne suppose l’existence d’une gestion rigoureuse des ressources humaines : recrutement, formation, turn over, motivation, direction par objectif, climat social, gestion de carrière.

II.

Les objectifs du contrôle interne : 8

Les dirigeants d’entreprise ont pour préoccupation constante de mieux maîtriser les activités

dont ils ont responsabilités. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de

détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs visés par l’entreprise, et de

limiter les aléas.

Ces objectifs sont classés par nature en trois catégories :

  • 1. Les objectifs opérationnels :

Touchant à la réalisation et à l’optimisation des opérations s’inscrivant dans l’objet social de l’entreprise. Il s’agit des objectifs que l’entreprise se fixe en termes de performances, de rentabilité, et de protection des ressources contre d’éventuelles pertes. Ces objectifs varient en

fonction des choix effectués par le management quant aux structures et performances.

  • 88 Safaa AIT M’HAMED, (2008/2009), contrôle interne conception d’un manuel de procédures, Mémoire de fin d’études, ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Utile

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • 2. Les objectifs liés aux informations financières :

Touchant à la préparation d’états financiers publiés fiables et à la prévention de la falsification

des informations financières publiées. Ces objectifs découlent souvent de contraintes externes.

  • 3. Les objectifs de conformité :

Touchant au respect des lois et réglementations auxquelles l’organisation est soumise. Ils sont en fonction de facteurs externes et tendent à être les mêmes dans tous les cas ou selon les activités (marchés, tarifs, impôts, salaire, commerce international).

III.

Les composantes du contrôle interne : 9

Le

contrôle

interne,

tel

que

défini

par

le

COSO 10 ,

est

composé de cinq éléments

interdépendants qui découlent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont intégrés aux

processus de gestion :

  • 1. L’environnement de contrôle :

L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture de l’entreprise, puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Il

constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline

et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l’environnement de contrôle comprennent

notamment l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants et le style de management, la politique de délégation des responsables, la politique

d’organisation et de formation, enfin, l’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs. L’environnement de contrôle constitue le socle et le moteur du système de contrôle interne.

  • 2. L’évaluation des risques :

Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être évalué. Avant de procéder à une telle évaluation, il est nécessaire de définir des objectifs

compatibles et répondant à des règles de cohérence interne. L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs,

il s’agit d’un processus (itératif souvent intégré au processus de planification) qui permet de

définir comment ces risques devaient être gérés.

  • 3. Les activités de contrôle (sens de maîtrise) :

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des normes et procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces opérations permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’entreprise.

10 Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 2. Les

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • 4. L’information et la communication :

L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans les délais qui permettent à chacun d’assurer ses responsabilités. Les systèmes d’information

produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières ou encore liées au respect

des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise, mais également celles émanant de l’extérieur (événement, marche de l’activité, contexte général) et qui sont

nécessaires à la prise des décisions en matière de conduite des affaires et de reporting externe.

Il existe également un besoin plus large de communication efficace, communication à la fois ascendante, descendante et horizontale.

Le management doit transmettre un message clair à l’ensemble du personnel sur l’importance

des responsabilités en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existante entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs une communication efficace avec

les tiers, tels que les clients, fournisseurs, autorité de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.

  • 5. Le pilotage.

Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin qu’en soient évalués, dans le temps, les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un système de suivi permanent ou de procéder à des évaluations périodiques.

Pour conclure cette deuxième section, qui traite la présentation générale du contrôle interne

qui est composé par des plans d’organisation, méthodes et procédures en vue d’atteindre un

certain nombre de finalité.

Le contrôle interne concerne toutes les fonctions de l’entreprise en vue de maîtriser les

activités.

Conclusion de du chapitre :

En guise de conclusion, le manuel de procédures est élaboré par l’entreprise pour limiter tout risque de dysfonctionnement qui peut entraîner la cessation de l’exploitation.

Pour identifier ces risques, éliminer leurs causes et limiter leurs incidences. On se base sur le contrôle interne.

Partant de ce constat, et après avoir traité dans ce premier chapitre une présentation générale à

la fois du manuel des procédures et du contrôle interne et en vue de toucher l’importance de

ce dernier nous allons présenter la méthode et la démarche à suive pour l’élaboration du manuel des procédures.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 4. L’information

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Chapitre 2 :

Méthodologie d’élaboration d’un manuel de procédures :

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Chapitre 2

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Aucune précision sur le fond ou la forme du manuel des procédures n’est fournie par les textes législatifs et réglementaires en vigueur au Maroc.

C’est juste la jurisprudence en la matière qui domine. Dans ce sens, avec comme ligne de

conduite, les principes du contrôle interne.

Dans ce premier chapitre, on va traiter en premier la structure et le contenue du manuel de procédures et en second, la méthodologie et les difficultés liées à son élaboration.

Section I : structure et contenue d’un manuel de procédures :

Le manuel de procédures n’est que le regroupement des procédures au sein d’un même sous ensemble qui est décomposé selon la taille et l’activité de l’entreprise en vue de gérer des catalogues d’opérations en se basant sur un certain nombre de support.

Le manuel de procédures permet de traiter en premier, les informations générales de l’entreprise, puis il établie une définition détaillé des fonctions pour chaque procédure, ensuite une description de celle-ci via des diagrammes de flux et autres. Et en dernier, il permet de présenter les règles de contrôles et les états de sortie.

Partant de ce constat, nous allons présenter dans cette première section la structure et le contenu du manuel de procédures.

  • I. Structure d’un manuel de procédures : 11

A l’intérieur d’un organisme, d’une entreprise, d’une administration ou d’une organisation

quelconque, les procédures constituent un même ensemble. Le tout forme une architecture complète et cohérente. Chaque procédure joue un rôle qui lui est propre. Simultanément elle est reliée aux autres. Cette cohérence est préservée même lors des mises à jour.

Sur un plan matériel, toutes les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même ensemble : le manuel de procédures comptables. Ce manuel peut avoir des dimensions conséquentes. Il est alors divisé en sous ensemble homogènes.

  • 1. Taille :

Le manuel de procédures peut se décomposer en plusieurs volumes, selon la taille et l’activité de l’entreprise. Ceux-ci sont groupés en fonction des utilisateurs : un même service, une équipe, ou un agent doit disposer des procédures qui lui sont utiles dans un même recueil. L’optimum consiste à lui fournir toutes celles et seulement celles qui lui sont destinées.

Donc, la décomposition du manuel se fait par ses directions, par départements ou par services. Ce découpage peut être croisé par un découpage par fonctions ou aussi par type d’usage. Le découpage par fonctions fait apparaître les différents domaines ou aussi par type d’usage. Le

11 Mehdi MHARREH, (2007/2008), Elaboration d’un manuel de procédures « société PAUL HARTMANN », Mémoire de fin d’étude, ISCAE. Hasnaa ACHIQ et Zineb LOUALJI, Conception et mise en place d’un manuel des procédures « corporate TELECOM », Mémoire de fin d’étude, ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Aucune précision

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

découpage par fonctions fait apparaître les différents domaines : production, exploitation,

(fonction commerciale, fonction administrative, gestion du personnel et gestion comptable et financière. Quant au découpage par usager, il distingue les procédures selon le type

d’utilisation auquel elles renvoient. On peut ainsi dissocier les procédures d’exploitation, les

procédures périodiques et les procédures exceptionnelles.

Les procédures périodiques concernent des activités liées à l’exploitation : sauvegarde, maintenance, contrôle, etc. Elles peuvent être accolées aux procédures normales

d’exploitation. Toutefois, dans la mesure où elles touchent à l’intégrité, voire à la sécurité de

l’organisation, elles y ont un statut spécifique.

Concernant les procédures exceptionnelles, celles-ci peuvent être regroupées, par exemple,

dans un volume spécialisé. Elles traitent des cas d’urgence, des diagnostics, des lancements,

des régimes transitoires ou des arrêts spéciaux. Du fait de leur utilisation peu fréquente et de leur caractère sensible, elles sont particulièrement soignées sur le plan de la précision et de la clarté. Etant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur, elles touchent à la sécurité des personnes et des biens.

D’une manière générale, la facilité d’accès à une information est une condition du succès du

système. Il est donc important que la structure du manuel apparaisse clairement aux yeux des

utilisateurs. Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en livrets distincts.

Mais il est possible de la rendre apparente en différenciant la présentation de ces parties (par

exemple, par des feuilles de couleurs différentes). Dans ce même esprit, l’introduction de

structures homogènes et répétitives est très utile.

  • 2. Corps :

Gérer un manuel de procédures, c’est gérer des catalogues d’opérations. Sa structure fait l’objet d’un travail minutieux. La constitution en fin d’ouvrage de sommaires, d’index et de glossaires constitue un facteur essentiel pour garantir une bonne accessibilité de l’information.

Le manuel peut être décomposé en plusieurs volumes, et chaque volume peut comporter à son tour, une structure en trois grandes parties : les généralités introductives, les fiches de procédures et enfin les annexes et tables complémentaires.

La première partie comprend le sommaire et l’introduction générale du manuel. Cette partie se retrouve en tête de chaque volume, avec éventuellement une partie commune à

l’ensemble des volumes et une partie introductive plus spécifiques. L’introduction permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil

et elle en explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des indications pratiques pour la consultation et la recherche d’informations à l’intérieur du manuel. Elle peut donner des précisions concernant la philosophie d’application des procédures (degré d’obligations des consignes, recours en cas de difficultés, importance des contrôles, principe de mise à jour…). Il convient d’accorder à ce niveau une attention particulière aux dispositions de mises à

jour (qui, quoi, comment). Compte tenu de leur caractère fondamental, ces dispositions

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » découpage par

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

peuvent même faire l’objet d’une « procédure de mise à jour des procédures » placée en exergue. Cette partie introductive peut également reprendre divers points généraux, tels que

l’organisation générale des services, les relations fonctionnelles entre les services, etc. Toutefois, afin d’éviter toute surcharge, ces éléments généraux peuvent aussi faire l’objet d’un tome séparé, commun à tous les services.

La deuxième partie du manuel, la plus volumineuse en est le corps central. Elle regroupe toutes les fiches de procédures classées. Pour chaque procédure prise individuellement, on

retrouve une même structure logique : description synthétique de la procédure, diagramme de flux et fiche descriptive des tâches. La description synthétique de la procédure : fournit une vue générale du manuel en rappelant l’objectif de la procédure et ses principales caractéristiques. Diagramme des flux et fiches des tâches : c’est à ce niveau que se trouve l’essentiel de l’information concernant la procédure : son déroulement chronologique, les noms des intervenants (individus ou services) et le contenu des tâches. Selon les besoins, on peut éventuellement ajouter des fiches techniques (règles et modes opératoires détaillés), des exemples de supports (bordereaux, tableaux types, etc.). Les fiches de procédures pour être opérationnelles doivent :

  • D’un accès rapide, et donc claires ;

  • D’une lecture courante, et donc concrète ;

  • D’un contenu explicite, et donc précises ;

  • Continuellement mises à jour, et donc réalistes.

La troisième partie peut fournir des documents annexes, tels que des tables de données ou des illustrations complémentaires. Cette partie comprend surtout des listes de procédures. La structure de ces listes peut obéir à diverses logiques elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabétique (index)

A noter qu’en fin de parcours, il est utile de regrouper les procédures par processus car ça

présente l’avantage d’offrir une vision synthétique des différents étapes au sein d’un

 

processus.

3.

Les supports :

1.1.Diagramme de circulation : appelé « flow-shart », le diagramme de flux présente une vue globale de l’enchaînement des principales phases du déroulement d’une procédure. On y

trouve :

  • Les acteurs concernés;

  • Le point de départ (l’événement déclenchant) ;

  • Les principales étapes ;

  • Les documents circulants ;

  • Et le résultat recherché.

Le diagramme permet de répondre à la question suivante : face à telle situation, qui fait quoi, où et à quelle fin ?

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » peuvent même

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Le flow-chart a donc l’avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux entrants et sortants ainsi que les phases principales. Il facilité la compréhension des cheminements

logiques. Cependant, il ne fournit pas les détails d’exécution.

1.2.Les fiches de tâches : la fiche des tâches est au centre du manuel. Elle contient la description narrative, relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui sont présentées dans leur succession chronologique. Elles donnent une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. 1.3.Les supports dérivés : les procédures forment avant tout un ensemble adapté aux contraintes spécifiques de l’entreprise et aux besoins des utilisateurs. Le choix des

modèles de support est fait en liaison avec ces derniers.

Lorsque les procédures sont bien connues des utilisateurs, l’objectif consiste à rappeler les

règles essentielles. Il suffit alors de préparer des fiches simplifiées. 1.4.La procédure d’urgence : instrument de contrôle : la procédure d’urgence intervient lorsqu’un système dérive aux limites du fonctionnement autorisé. Elle sert à canaliser impérativement et rapidement l’opérateur. Les procédures d’urgence sont mises en œuvre dans des situations accidentelles au cours desquelles les acteurs sont particulièrement perturbés, et pour lesquelles les références

sont rares. 1.5.La gamme : ou « route shet » est une procédure qui spécifie ave précision les opérations d’usinage, de traitement et de contrôle qualité, nécessaire à la fabrication d’une pièce en

atelier. Généralement, les projets de gamme sont préparés au niveau des bureaux de

méthodes. 1.6.Les plannings : les outils de planification servent à ordonner les séquences d’opérations afin d’optimiser l’affectation des moyens. Diverses méthodes sont utilisées, notamment le

diagramme de GANT qui visualise le jalonnement des opérations et la répartition des ressources, et la méthode de PERT (programme evaluation and review technique) qui fait apparaître les relations entre les étapes, elle met en lumière le chemin critique qui correspond à la succession des tâches conditionnées par la réalisation des étapes précédentes.

Il revient donc à chaque entreprise de se constituer un ensemble de supports qui lui sont adaptés, pouvant former un tout essentiellement cohérent.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Le flow-

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

II.

Contenu d’un manuel de procédures générales : 12

Un manuel de procédures générales contient généralement les 5 grandes parties suivantes :

  • 1. Généralités :

Cette partie traite des informations générales sur l’entreprise, son organisation, ainsi que celle

de toutes les procédures à décrire. Elle peut en outre contenir des remarques générales sur

l’organisation générale de l’entreprise et éventuellement des suggestions adressées à la direction générale en vue de l’amélioration de celle-ci.

  • 2. Fiches de fonctions et des postes :

Ces fiches sont établies pour chaque procédure et contiennent une définition détaillée des fonctions et attributions du poste de travail intervenant dans la procédure concernée.

Les fiches de fonctions permettent de préciser la mission associée à l’entité en question, la

définition de positionnement hiérarchique et des critères de performances. Elles déclinent les missions et attributions précises pour les acteurs au sein des entités.

  • 3. La description des procédures :

La description des procédures peut être faite de manière narrative ou sous forme de diagrammes de flux des documents et informations entre les différents acteurs intervenants

dans la procédure à décrire. Ces procédures sont généralement élaborées sur la base d’un découpage de l’activité fonctionnelle en un ensemble de sous systèmes homogènes, représentant des cycles d’activité interdépendants (cycle achats fournisseur, cycle vente- clients, cycle paie-personnel, cycle trésorerie, cycle production, cycle stock, …)

Des commentaires et de remarques générales peuvent être ajoutés au diagramme afin de faciliter la lecture de ce dernier et d’éviter les éventuelles ambiguïtés dans les fonctions.

  • 4. Les règles de contrôle :

Toute procédure contenue dans le manuel de procédures devrait contenir des moyens de contrôle (recoupements, rapprochements, etc.). Ces contrôles clés sont synthétisés sous forme de tableau indiquant :

  • Le contrôle effectué ;

  • L’auteur du contrôle ;

  • Les supports du contrôle ;

  • La périodicité du contrôle ;

  • Et l’objectif recherché de ce contrôle.

12 Omar KHAMLICHI et Najib SAJID, (2001/2002), Elaboration d’un manuel de procédures générales dans une société de produits chimiques, Mémoire du cycle normal, ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » II. Contenu

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • 5. Etats de sortie :

Ces états dont les outputs de l’ensemble des procédures constituant l’activité de l’entreprise (factures, bon de livraisons, état de suivi des impayés, fiche d’immobilisations, etc.).

Il est préférable de les énumérer après chaque procédure, en indiquant leur nature, la périodicité, les délais de production et les émetteurs et destinataires des documents. Il serait intéressant dans certains cas, de joindre au manuel une copie de ces documents.

Pour conclure cette section qui a traité à la fois la structure du manuel de procédures, où les procédures doivent former une architecture complète et cohérente. Et le contenue de ce manuel qui doit contenir les cinq parties cités ci-dessus, pour se doter d’un caractère simple et clair pour faciliter la communication des informations et réduire le risque de dysfonctionnement.

Pour ces mêmes raisons et pour plus de précisions, on va présenter dans une deuxième section la méthodologie et les difficultés liées à l’élaboration de ce manuel.

Section II : méthodologie et difficultés liées à l’élaboration d’un manuel de procédures :

En vue de disposer d’un manuel de procédures qui permettra une meilleure organisation, une meilleure information et une meilleure structure, le responsable doit suive une certaine

méthodologie pour l’élaboration de ce manuel qui est de quatre phases. De plus, il doit

surmonter les difficultés rencontrées.

De ce fait, provient la nécessité de traiter dans cette deuxième section la méthodologie et les difficultés liées l’élaboration du manuel des procédures.

  • I. Méthodologie d’élaboration d’un manuel des procédures : 13

Lors de la création d’un manuel, il est utile d’en organiser la réalisation sous forme d’un projet, ne serait-ce que pour mieux en garantir la cohérence finale. Cependant, avant d’aborder en détail les éléments d’une telle organisation, il faut examiner les modalités du travail de rédaction proprement dit. Une description préalable des tâches de rédaction donnera en effet une vue concrète du processus à gérer.

13 Asmae BENAOUICHA, (2001-2002), Conception et mise en place d’un manuel de procédures « RAM », ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 5. Etats

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Les étapes dans lesquels les réalisateurs d’un manuel se trouvent impliqués sont :

  • 1. Phase de préparation :

1.1.L’inventaire :

La première chose à faire consiste logiquement à établir une liste initiale des procédures :

l’inventaire. Celui-ci est nécessairement provisoire et approximatif.

La liste évolue à plusieurs reprises au fil des travaux. Cependant, pour démarrer, il faut

disposer d’un point de départ. C’est à ce niveau qu’apparaissent les premières difficultés du découpage des processus et donc de l’individualisation des procédures. Pour mener à bien ce

premier inventaire, il est nécessaire de faire un tour assez large des missions, des événements

et des objectifs qui se présentent à l’intérieur de chaque unité sans se focaliser sur l’idée d’un bon découpage ou d’un bon ordre.

Après cette revue d’ensemble, il est important d’effectuer un tri entre les procédures ainsi trouvées. La liste trouvée peut être hiérarchisée selon un ordre décroissant : missions,

processus, procédures, tâches ou opérations. Cette hiérarchisation s’accompagne simultanément d’un classement en sous ensemble : les opérations faisant partie d’une même procédure, les procédures incluses dans le même processus… Puis, dans la mesure du possible, les procédures répertoriées doivent être attribuées selon qu’elles concernent toute une direction, un service ou encore certains postes de travail.

NB : inventorier, c’est plusieurs niveaux dans l’entreprise :

  • Faire le tour des missions et objectifs ;

  • Hiérarchiser missions, processus, procédures, tâches, gestes, etc. ;

  • Classer en ensembles et sous ensembles ;

  • Nommer les acteurs concernés : directions, services, postes, etc.

Une fois la liste des procédures établies, il est possible de les classer selon la priorité que l’on accorde à leur rédaction. Il s’agit d’un classement provisoire destiné à favoriser la répartition

des tâches entre les rédacteurs.

1.2.Le découpage des processus :

C’est à ce niveau qu’apparaît concrètement la difficulté de procéder à un découpage satisfaisant entre processus et procédure. Ce découpage ne découle pas en fait d’une pure logique mathématique, mais comporte plutôt une part de choix et d’intuition.

Chaque procédure est au moins identifiée par un événement déclenchant et par un résultat. Il

s’agit d’isoler des unités d’actions homogènes quant à leur résultat et pouvant être décrit au

début et à la fin dans un énoncé relativement linéaire.

Au cours de la formalisation d’une procédure, le rédacteur peut être amené à découvrir une

série de cas différents qui n’ont pas été inventorié au départ, et qui constituent autant de

procédures distinctes.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Les étapes

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

La finesse du découpage est commandée simultanément par la spécificité des événements

déclenchant, par le souci de faciliter la recherche des utilisateurs et par la nécessité d’aboutir à

des procédures suffisamment brèves et homogènes.

Un découpage trop fin entraîne l’existence d’un grand nombre de renvois entre les fiches. Les utilisateurs sont alors enchaînés dans la manipulation simultanée de nombreux documents reliés entre eux.

Inversement, un découpage trop large donne des fiches de procédures complexes et longues à lire. Chaque fiche devant inclure de nombreux cas particulier, l’utilisateur a du mal à avoir une vision claire et synthétique de son action.

Ces deux situations extrêmes impliquent des risques d’erreurs qui portent atteinte à la fiabilité

du système.

1.3.La codification :

La codification des fiches de procédures consiste à définir un numéro de classement qui facilité ensuite le stockage et la recherche des fiches de procédures.

D’une manière générale, le code résulte pratiquement de la superposition :

  • D’une classification thématique (alphabétique) ;

  • D’un classement séquentiel (numérique).

La codification par thèmes dépend du mode de classement retenu pour les procédures (par direction ou service, par fonction, par nature, etc.). Les possibilités sont évidemment nombreuses.

Le code numérique quant à lui, correspond simplement à l’ordre d’apparition chronologique de la procédure. La seule précaution particulière consiste alors à réserver une numérotation suffisante par rapport au nombre potentiel de fiches. Il est nécessaire d’évaluer le nombre de procédures à traiter dans chacun des sous groupes thématique et de prendre la borne supérieure.

La codification numérique est complétée par une pagination. Elle vise précisément à se

substituer au principe d’une pagination classique et globale qui n’est pas compatible avec les contraintes d’évolution des manuels, impliquant constamment des mises à jour partielles. Il

est donc préférable de paginer individuellement chaque fiche de procédure, de manière indépendante.

1.4.Les dossiers par procédures :

Une fois l’inventaire initiale dressé et la règle de codification définie, il est possible de

répartir les procédures à formaliser entre les différents rédacteurs.

Chaque rédacteur doit préparer un dossier par procédure. En pratique, il s’agit d’un classeur ou d’une chemise dans lesquels toutes les pièces d’enquête sont rassemblées. Il est porté sur

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La finesse

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

les pages de couverture des informations de synthèse permettant d’identifier la procédure, de suivre le déroulement de l’enquête et de contrôler son avancement.

NB : la chemise procédure comporte :

  • L’identification de la procédure : nom, numéro, fréquence, événement déclenchant, résultat, services concernés, etc.

  • Les éléments d’enquête : nom du rédacteur, dates et état d’avancement (interviews, rédaction, validation, observations) ;

  • La liste des pièces du dossier : documents rédigés, diagrammes, imprimés collés, états informatiques, références techniques, etc.

L’existence de cette chemise peut être signalée à l’ensemble des opérateurs afin qu’ils

puissent éventuellement la considérer comme « une boite à idées ». ils ont ainsi la possibilité

pour chaque procédure de signaler leurs demandes ou leurs propositions concernant sa bonne application.

Une fois la chemise préparée, le rédacteur dresse une liste des personnes à interviewer et prend ses premiers rendez-vous. Les noms, téléphones et dates de rendez-vous constituent la

première pièce versée au dossier d’enquête.

  • 2. La phase de réalisation :

2.1.Entretien préalable :

Au cours de cette étape, il s’agit de contrôler l’existence d’une procédure donnée et les éléments d’identification, de rechercher l’ensemble des acteurs concernés qu’il faudra

éventuellement interviewer, et de découvrir les grandes lignes de son déroulement.

La vue d’ensemble s’obtient au cours d’un premier entretien avec un responsable de service, parmi ceux qui sont principalement concernés par la procédure. Elle peut aussi être faite en travail de groupe.

L’identification de la procédure découle essentiellement de la définition de ses deux bornes.

Cela suppose donc la détermination simultanée du point de départ (l’événement déclenchant et du point d’arrivée (le résultat). Il convient d’en préciser également les principaux exécutants et le lieu d’application. Ces éléments sont reportés sur la couverture de la chemise procédure.

S’agissant d’une prise de connaissance préalable, l’interview est conduite d’une manière relativement non directive. Elle est suivie d’une mise au propre des éléments recueillis afin de préparer la suite de l’enquête.

Après ce premier entretien, le rédacteur dresse le diagramme des flux de la procédure, en

s’aidant par exemple d’un diagramme simplifié. Des modifications et corrections pourront

intervenir ensuite. A ce stade, le rédacteur est supposé avoir une vue complète sur les différentes tâches et sur les enchaînements qui composent la procédure.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » les pages

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Ces éléments permettent d’établir la liste des personnes à interviewer pour obtenir une description exhaustive de la procédure, ainsi qu’une première liste des documents à recueillir au cours de l’enquête.

NB : l’entretien préalable permet de :

  • Contrôler les identifiants (bornes, acteurs, lieu) ;

  • Dessiner un premier diagramme ;

  • Etablir la liste des personnes à interviewer.

2.2.L’interview :

Le rédacteur procède alors à l’interview des opérateurs concernés par l’application pratique de

la procédure. Il s’agit de reconstituer l’ensemble des tâches et des opérations qui la

composent. Les informations recueillies doivent être assez précises pour être retranscrites de manière ambiguë.

Le nombre d’opérateurs à interviewer doit être limité et représentatif. Tout en veillant à ne pas perturber le service, le rédacteur essayera d’obtenir des entretiens individuels. Toutefois, une

interview collective peut se présenter divers avantages. Elle permet aux uns de corriger ou de compléter les assertions des autres ou encore de faire apparaître des cas singuliers. Parfois,

elle est l’occasion de clarifier des points litigieux.

Avant l’entretien, l’enquêteur prépare un plan sommaire avec les principales questions à poser en partant des informations déjà collectées. Chaque entretien se déroule de manière organisée et comprend successivement des questions ouvertes permettant de découvrir le sujet, et des questions fermées pour obtenir certaines précisions. Elles portent simultanément sur les acteurs, sur les supports, sur les faits et les délais : « qui fait quoi, comment et à quel moment ? »

Les questions à poser qui suivent ne sauraient être limitatives. Elles dépendent du type de la procédure concernée et surtout des éléments déjà connus de l’enquêteur à partir de l’entretien préalable :

  • Quel est le point de départ de la procédure et quelles sont les variantes ?

  • A quel moment de l’année, du mois, de la semaine, de la journée ?

  • Quelle en est la fréquence ?

  • Quel est le résultat visé ?

  • Qui sont les destinataires ?

  • Où sont-ils placés ?

  • Quels sont les matériaux utilisés ?

  • En quoi consiste votre travail dans ce cas ?

  • Pouvez-vous décrire vos principales tâches au cours de la procédure ?

  • Quel est le mode opératoire ?

  • De quelle documentation disposez-vous ?

  • D’où viennent les informations ?

  • Quand sont-elles disponibles ?

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Ces éléments

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • Quels sont les cas les plus fréquents et comment les résoudre ?

  • Quels en sont les aspects les plus importants et les plus difficiles ?

  • Quels sont les écarts éventuels entre la théorie et la pratique ?

  • Quels sont les quantités traitées ?

  • Quels sont les contrôles prévus ?

L’interviewer reformule régulièrement ce qu’il a entendu afin de vérifier sa bonne compréhension. En fin d’entretien, il s’assure, de façon synthétique, qu’il maîtrise la succession logique des tâches et qu’il possède un exemplaire de chacun des supports écrits (bordereaux, extraits de fichiers, impressions d’écrans, etc.).

L’enquêteur veillera à instaurer dés le début de l’entretien un climat d’écoute afin d’amener

son interlocuteur à décrire de manière concrète la façon dont il procède, en restant le plus près

possible de la réalité. Les informations obtenues au cours des entretiens précédents peuvent être mentionnées.

Ainsi, les notes d’entretien sont relues et annotées, voire reprises au propre, le plus tôt possible après l’entretien, tant que son contenu est encore frais dans la mémoire.

NB : l’interview doit :

  • Se dérouler dans un climat d’écoute : (préparation préalable de l’entrevue, attitude ouverte de l’enquêteur, prise de notes détaillées et précises).

  • Suivre un plan ordonné : (rappel des objectifs, questions générales et détaillées)

  • Reformulation de compréhension, synthèse et vérification).

  • Répondre à des questions concrètes. Dans la pratique, qui fait quoi ? comment ? quels délais ? avec quels outils et supports ?

2.3.L’analyse :

L’analyse de la procédure précède sa rédaction définitive. Il peut s’avérer utile de hiérarchiser les différentes actions. Chaque action doit être attribuée à un acteur déterminé au niveau d’une direction, d’un service ou d’un poste de travail.

L’analyse permet de dérouler les enchaînements et de situer l’importance relative des tâches.

Généralement, on obtient des séquences linéaires : les opérations sont déclenchées les unes derrière les autres. Il arrive cependant que l’on voie apparaître des arborescences : certaines opérations sont menées en parallèle.

Face à une arborescence complexe, il convient de s’interroger sur un éventuel découpage de la

procédure.

2.4.La compilation de l’existant :

Le rédacteur d’une procédure ne doit apporter aucune modification à l’existant, ni prendre aucune mesure d’organisation. L’analyse détaillée du processus l’aide simplement à clarifier

les informations reçues et les restituer. La mise en forme de ces informations permettra

ultérieurement aux intéressés de prendre des mesures d’organisation.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Quels

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

La tentation de vouloir améliorer les procédures lors de leur rédaction peut être très grande. Toutefois, sauf pour des points de détail ou des cas importants, aucune amélioration de procédures ne doit être apportée avant la compilation et la formalisation de l’existant. Il arrive que l’analyse met en évidence des incohérences graves, engageant des questions de sécurité. Il arrive plus simplement qu’elle démontre que certains points de procédures ne sont ni définis, ni stabilisés.

Avant de finaliser la rédaction, il est alors nécessaire d’obtenir l’autorisation de la hiérarchie

concernée.

Pour résoudre ces points, on édite des fiches de problèmes permettant d’informer les responsables concernés et de demander une décision. La fiche problème rappelle le nom du

rédacteur, l’objet et le nom de la procédure, sa description synthétique, la nature du problème

rencontré, la question posée avec si possible plusieurs propositions de solutions.

Les fiches problèmes sont datées et numérotées par ordre chronologique d’émission.

2.5.Les jalonnements :

L’analyse du processus permet également d’établir ou de contrôler les jalonnements qui sont repris ensuite sous forme de plannings ou de gammes. L’existence d’un jalonnement découle de l’existence des contraintes d’antériorité et de capacité :

  • La contrainte d’antériorité tient à ce que certaines tâches doivent obligatoirement être traitées les unes à la suite des autres.

  • La contrainte de capacité exprime les limites d’un système de production dans un temps donné. Cette limite dépend des ressources disponibles en hommes et en matériels.

Au départ, il est nécessaire de disposer des données concernant la périodicité ou les échéances affectées aux événements et aux tâches. Certaines actions sont effectuées en temps réel alors

que d’autres peuvent se dérouler en temps différé. Le lancement d’une tâche peut avoir lieu au

plus tôt ou au plus tard. Il est donc utile de faire intervenir des règles de priorité afin d’en fixer l’ordonnancement des tâches. La notion de priorité renvoie implicitement à des

questions de sécurité, de législation, de choix commerciaux ou de contraintes économiques.

2.6.La rédaction :

La retranscription constitue une des principales difficultés d’élaboration d’une procédure. Pour bien décrire, il est primordial que le rédacteur l’ait bien comprise, c’est pour cela que l’analyse préalable doit être faite avec minutie.

Le travail de rédaction demande un mouvement de va-et-vient, allant du général au

particulier. On dresse d’abord une description générale qui constitue l’ébauche de la fiche

synthétique et du diagramme de flux.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » La tentation

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

En

repartant

de

la

finalité

de

la

procédure,

on repasse chaque étape, dans l’ordre

chronologique, en montrant comment le résultat final est atteint. La fiche de tâches est ainsi progressivement rédigée.

A noter que la formulation doit impérativement se faire dans un langage accessible aux

utilisateurs. Le rédacteur ne doit jamais perdre de vue son objectif : offrir tous les renseignements et seulement ceux qui sont utiles aux acteurs. Il est donc fréquemment conduit

à s’interroger sur l’importance des informations et sur l’opportunité de les répercuter.

Quant au style, la meilleure qualité d’un texte est de ne présenter aucune ambiguïté et d’être facile d’accès.

NB : un texte accessible doit :

  • Etre découpé en paragraphe courts, d’une lecture rapide ;

  • Mettre en valeur l’expression des conditions initiales ;

  • Etre rédigé selon la séquence : verbe-complément ;

  • Donner des verbes d’action à l’infinitif ;

  • Poser un repérage précis des lieux, appareillages, etc. ;

  • Indiquer les effets prévisibles.

Le style rédactionnel doit être simple, clair et homogène. Il convient d’écarter tout ce qui est source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et unique. Les verbes

doivent renvoyer à des actions. Le texte doit donner un repérage clair des matériels utilisés, des documents, des lieux, etc. il faut utiliser un vocabulaire connu de tous, éviter des termes mal assimilés, les abréviations et surtout les symboles ésotériques.

Enfin le choix du niveau du détail est très décisif. Ce choix est d’autant plus difficile à faire

que son amplitude est presque infinie. Une procédure peut être résumée en quelques lignes, visant à la placer au sein d’un processus. Au contraire, chaque tâche, voir chaque geste peut être individuellement décrit avec précision. Cette question est d’autant plus importante qu’elle touche à la part d’autonomie donnée aux acteurs. Elle a donc un lien direct avec le succès ou l’échec des futurs manuels.

A ce stade, il est important que les rédacteurs ne modifient aucun des éléments qui ont été recensées. Si certains points paraissent incohérents, ils peuvent les vérifier auprès des opérateurs afin d’assurer qu’il ne s’agit pas d’une erreur de leur part. Dans le cas contraire, ils se contentent d’émettre comme je l’ai déjà cité, une fiche problème ou pour des points mineurs, de signaler leurs observations ultérieurement lors de l’étape de vérification.

  • 3. Phase de validation :

Avant toute diffusion officielle dans l’entreprise, chaque procédure doit subir plusieurs phases

de vérification et de contrôle.

On distingue principalement deux grandes étapes de validation. La première se situe au niveau des rédacteurs. Elle vise principalement à faire approuver les restitutions écrites par

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » En repartant

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

des opérateurs concernés. La seconde se situe largement au niveau de l’entreprise. Elle porte sur la validité et l’optimisation des méthodes de travail en cours. Elle vise aussi à s’assurer de la cohérence globale du système de procédures. C’est seulement après cette seconde étape d’approbation que les procédures sont réputées diffusables.

NB : la validation se fait à deux niveaux :

  • Initiale, au sein de l’unité concernée (contrôle de fidélité à la réalité)

  • Globale, au niveau du projet (sondages de fiabilité des écrits, pointage de la cohérence d’ensemble, approbation des méthodes).

La première étape de vérification a lieu au niveau de l’unité utilisatrice. Le plus souvent, le rédacteur appartient lui-même à cette même unité. L’objectif étant de vérifier que la fiche procédure est conforme à la réalité. Elle consiste à s’assurer, pour chaque procédure,

que le rédacteur a bien retranscrit toutes les tâches, les liens qui existent entre elles, les

acteurs concernés, les délais, en y joignant les copies des supports utilisés. La question qui

se pose à ce niveau est assez brutale : « s’il faut respecter la procédure, est-il facile de faire ce qui est dit ? » Cette vérification peut elle-même se dérouler en deux temps. Tout d’abord, les projets de fiches sont diffusés, pour commentaires et corrections, auprès des personnes interviewées lors de l’enquête. Puis, après la prise en compte des observations reçues, les fiches sont approuvées au niveau du responsable du service.

Cette vérification est utile puisqu’elle permet au rédacteur de corriger certaines dérives, débattre d’éventuelles améliorations et clarifier l’application des règles en vigueur. Elle renforce le poids ultérieur des procédures et facilité leur mise en œuvre.

La seconde étape de validation se situe à un échelon plus général. L’approbation des procédures se fait au niveau de l’entreprise et sa direction. Elle comporte elle-même trois

plans : un contrôle de conformité sur le terrain, une mise en forme globale du système et enfin, une relecture générale pour approbation.

  • Sur le premier plan, on procède à un nouveau contrôle de conformité de l’écrit par rapport à l’existant. Ce contrôle s’effectue alors sous forme de sondages aléatoires. En cas de divergence, une enquête approfondie permet d’expliquer le défaut de conformité et éventuellement d’apporter une correction sur la fiche.

  • Le second plan sur la centralisation des procédures en vue de la constitution des manuels. Elle est l’occasion d’effectuer un contrôle de cohérence global. On reconstitue les processus et l’on vérifie la concordance des connections (le résultat de la procédure n-1 ouvre l’événement de la procédure n). cette mise à plat permet d’éviter des doublons ou des incohérences entre services.

  • En troisième lieu, il s’agit d’une relecture générale des procédures au niveau des services afin de procéder à leur révision (approbation des méthodes). De nouvelles améliorations pourront être proposées à l’issue de ces différents contrôles. Tout changement. Tout changement ne pourra cependant être entériné qu’avec la participation des intéresses.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » des opérateurs

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

4.

Phase de la diffusion :

Une fois les vérifications terminées, les responsables doivent se préoccuper d’assembler les volumes et de les diffuser. Cela présente encore un certain volume de travail. La compilation

des procédures s’accompagne de la création de tous les documents qui encadrent les différents niveaux : sommaire, présentation générale, index…

Il importe que tous les utilisateurs potentiels puissent avoir un accès facile et direct aux manuels qui les concernent. Les niveaux hiérarchiques supérieurs doivent aussi disposer

d’une vue plus large incluant ce qui se passe au niveau des autres départements.

Cette liste de diffusion doit être impérativement enregistrée et suivie. La liste des détenteurs de procédures constitue une partie intégrante au système de procédures. Celui-ci perdrait en effet automatiquement sa cohérence si les mises à jour ultérieures ne parvenaient pas aux possesseurs des versions initiales.

II.

Difficultés liées à l’élaboration du manuel de procédures :

1.

Difficultés liées à la collecte des informations :

La collecte des informations se fait à l’aide des questions avec le personnel ou à travers l’administration des questionnaires. C’est pour cela que le responsable (le rédacteur) doit

intégrer dans son approche la dimension humaine, il doit faire usage de ses connaissances en relations humaines et en psychologie afin d’obtenir toutes les informations dont il a besoin.

Toute la difficulté réside dans la collecte des informations fiables et utiles pour l’élaboration d’un tel manuel. Cette difficulté a deux origines :

Les personnes interviewées n’assimilent pas très bien le fonctionnement de leur entité, et donc, soit, ils ne répondent pas aux questions qui leur ont été posées, soit ils donnent des réponses erronées ;

Les personnes à interroger n’ont pas toujours le temps de recevoir des interviewers. Ils considèrent l’entretien comme une perte de temps puisqu’il ne valeur être utile en rien.

Face à cette difficulté, le rédacteur doit être suffisamment intelligent et communicant pour pouvoir d’une part, obtenir toutes les informations nécessaires à la rédaction du manuel et d’autre part, vérifier l’authenticité des données qui lui ont été fournies.

2.

Difficultés liées à la rédaction :

Une fois que les informations requises sont recueillies, le rédacteur doit procéder à la

rédaction du manuel. Et c’est là ou réside la difficulté à la quelle il va s’affronter. En fait, le rédacteur doit trouver un équilibre entre la nécessité d’être précis et le risque d’égarer les utilisateurs dans de détails qui n’en finissent pas.

Pour conclure cette section, qui a traité la méthodologie à suivre et les difficultés à surmonter

pour l’élaboration du manuel de procédure, qui par le respect des différentes phases, le

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 4. Phase

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

manuel va répondre aux besoins des différents acteurs intervenant dans l’entreprise en termes

de facilité et de clarté du manuel.

Conclusion du chapitre :

En guise de conclusion, ce chapitre a traité tous les points essentiels à la mise en œuvre du manuel de procédures à savoir la structure, le contenu, la méthodologie et les difficultés liés à l’élaboration du manuel de procédures afin de répondre à un certain nombre des objectifs dont on peut citer la capitalisation du savoir faire de l’entreprise et le renforcement du contrôle

interne.

De ce constat, et en vue de toucher l’importance du contrôle interne dans le manuel de

procédures, nous allons présenter dans ce dernier chapitre de la première partie, le contrôle interne du cycle achat-fournisseur qui fera l’objet de notre présent travail.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » manuel va

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Chapitre 3 :

Le contrôle interne du cycle achat-fournisseur :

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Chapitre 3

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Chaque entreprise est organisée sous forme de cycles. Chaque cycle est décomposé en un ensemble de procédures.

La procédure est définie comme étant la description détaillée des étapes successives des

traitements des données depuis la naissance de l’opération jusqu’à son enregistrement

comptable.

Les principaux cycles de gestion de l’entreprise sont :

Ventes-clients ; Immobilisations ; Trésorerie ; Paie-personnel ; Production-stock Achat-fournisseur.

Nous nous attacherons à analyser plus en détail les spécificités des cycles achats-fournisseur.

Où il s’avère nécessaire de présenter ses différentes étapes, les objectifs du contrôle interne dans l’audit desdits circuits et dans une deuxième section, on va traiter l’analyse par

ordinogramme des systèmes du contrôle interne et les recommandations à donner une fois le manuel de procédures établies.

Section I : La démarche d’évaluation du contrôle interne du cycle achat- fournisseur : 14

De prime abord, il convient de rappeler que le cycle achat-fournisseur est celui qui recouvre

l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec ses fournisseurs de biens et services.

Par ailleurs, le cycle achat-fournisseur est l’un des cycles qui traite des données répétitives qui nécessitent une bonne compréhension.

L’objectif de la phase de compréhension et d’évaluation des données répétitives est d’obtenir suffisamment d’informations pour être en mesure d’évaluer la probabilité d’erreurs importantes pour l’audit dans les informations comptables issues des traitements des données

répétitives. Cette évaluation du risque est la base de la détermination de la nature et de

l’étendue des tests de validité nécessaires sur les soldes des comptes concernés pour détecter la présence possible de telles erreurs.

Dans cette première section, on va présenter à la fois les étapes à suivre pour l’évaluation du

contrôle interne, ses objectifs et les facteurs de risques liés au cycle achat-fournisseur.

14 Hicham CHOUIEKH, (2009-2010), « évaluation du contrôle interne des cycle achat/fournisseur et trésorerie cas d’Aircelle MAROC SA », Thèse professionnelle, ISCAE.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Chaque entreprise

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • I. Les étapes de l’évaluation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur :

Quant aux étapes d’évaluation du contrôle interne du cycle achats-fournisseurs, elles s’articulent autours des axes suivants :

1.

La définition des besoins :

Elle consiste en l’étude du processus de détermination des demandes d’achat et de leur autorisation. Il s’agit de vérifier à ce stade que :

Les demandes d’achat correspondent à un besoin réel de façon à éviter le sur stockage qui

augmente les coûts de détention du stock.

Le service des achats effectue des prévisions d’approvisionnement, afin d’éviter toute

rupture de stock.

Il y a respect de la procédure d’achat définie auprès du siège, etc.

2.

Sélection des fournisseurs :

L’entreprise doit sélectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant à la fois qualité et prix, délais de livraison et modalités de règlement.

L’ensemble des fournisseurs sélectionnés doit figurer sur une liste tout en distinguant les types d’achats effectués auprès de chaque fournisseur.

L’auditeur est donc amené à vérifier :

Le système de sélection des fournisseurs.

L’information sur les marchés fournisseurs, est-ce qu’elle est suffisante.

Les critères de sélection des nouveaux fournisseurs, etc.

3.

Commande :

Il s’agit de vérifier les bons de commande : s’ils sont établis et signées par les personnes habilitées, les quantités figurant sur les bons de commandes, les délais et les conditions de livraisons et de transport ainsi que la procédure de relance des livraisons en retard. Pour ce faire, l’auditeur doit se poser les questions suivantes :

Existe-t-il un système de déclenchement automatique des commandes lorsque les stocks

arrivent à une quantité minimum ? Si oui, les quantités minima sont-elles revues régulièrement en fonction des besoins réels

de la fabrication ? Les commandes de biens et de services ne sont elles passées que sur la base de demandes

d’achats établies par des personnes habilitées ? Chaque service demandeur dispose-t-il d’un budget de dépenses prévisionnelles ?

Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie régulièrement pour éviter les

dépassements ? Ce suivi tient il compte des commandes engagées mais non encore facturées ?

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » I. Les

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Des bons de commandes sont-ils établis systématiquement ?

Si oui, sont-ils :

  • pré numéroté ?

  • établis en quantité et en valeur ?

 
  • signés par un responsable, au vu de la demande d’achat ?

existe-t-il une liste des fournisseurs autorisés pour les achats courants ?

si oui, est-elle :

  • approuvées par un responsable ?

 
  • régulièrement mise à jour ?

les prix proposés sont ils comparés avec le marché ?

les autres achats

font ils l’objet

d’appel d’offres, au moins au dessus d’un certain

montant ? existe-t-il une procédure permettant d’éviter les commandes excessives ?

si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés, leur séquence numérique est-elle utilisée pour :

  • enregistrer les engagements pris par l’entreprise ?

  • identifier les retards d’exécution ?

 

existe-t-il une procédure de relance des fournisseurs en retard de livraison ?

ces fournisseurs sont ils soumis à des pénalités ?

un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué :

  • au service de réception

  • à la comptabilité

si oui, ces services s’assurent-ils qu’ils les reçoivent tous ? la société exerce-t-elle un contrôle sur les cadeaux et autres avantages accordés aux acheteurs par les fournisseurs ? les procédures de contrôle des achats sont elles revues périodiquement par les auditeurs internes ou autres personnes indépendantes du service achat pour s’assurer que la politique de la société est bien appliquée ?

  • 4. Réception :

Cette étape vise à étudier le processus de réception des marchandises, le contrôle des livraisons, les retours de marchandises, etc.

En définitive, il faut qu’il y ait une procédure de contrôle des marchandises réceptionnées en quantité et en qualité.

Dans ce cadre, l’auditeur doit vérifier l’existence des dispositions suivantes :

Existe-t-il un service de réception ?

Les marchandises reçues sont elles rapprochées des bons de commande en ce qui concerne

  • Les quantités ?

  • La qualité ?

Des bons de réception sont-ils établis systématiquement, même pour les livraisons sur des chantiers extérieurs ou chez des clients, des dépositaires ?

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Des

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • Si oui, sont-ils pré numérotés ?

  • Signés par le réceptionnaire ?

  • Datés ?

La pré-numérotation des bons est-elle utilisée pour contrôler :

  • L’exhaustivité des bons transmis à la comptabilité, par centre de réception ?

  • L’enregistrement des mouvements de stocks ?

Existe-t-il un système équivalent au bon de réception en matière de service ?

Les anomalies en matière de quantité et de qualité constatées font-elles l’objet d’un bon de

retour ? Si oui, ces bons sont ils :

  • Pré numérotés ?

  • Transmis à une personne chargée d’obtenir les avoirs ?

  • 5. Contrôle des factures :

L’auditeur doit de surcroît vérifier l’existence de procédures visant à contrôler les factures en

ce qui concerne les points suivants :

Les

factures doit et avoirs sont-ils transmis directement par le service courrier à la

comptabilité ? Le service comptable attribue-t-il un numéro d’ordre chronologique aux factures doit et

avoirs reçus avant de les transmettre aux personnes chargées de les vérifier ? Si oui, garde-t-il une trace de ces numéros pour suivre le retour des factures et relancer le service concerné ?

Les factures reçues sont-elles vérifiées avec les bons de commande et de réception en ce qui concerne :

 
  • Les quantités ?

  • La qualité ?

 
  • Les prix unitaires ?

  • Les conditions financières ?

Les anomalies constatées font-ils l’objet de bons de contestation ? si oui, suivent-ils les mêmes règles que ceux émis à réception (pré numérotation).

Les avoirs reçus sont-ils contrôlés avec les bons de retours et les factures d’origine en ce qui concerne :

 
  • Les quantités ?

  • Les prix ?

Les factures doit et avoirs sont ils contrôlé en ce qui concerne :

  • Les multiplications ?

 
  • Les additions ?

 
  • Le montant de la TVA ?

  • La déduction des avances, acomptes, remises ?

Les contrôles effectués sur les factures doit et avoirs sont-ils clairement matérialisés pour

permettre une vérification a postériori qu’ils ont été effectués ? Les imputations sont-elles :

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Si

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • Données par des personnes compétentes disposant des documents nécessaires ?

  • Revues par un responsable ?

L’ouverture d’un nouveau compte fournisseur est-elle soumise à autorisation ?

6.

Comptabilisation :

Il s’agit de vérifier le processus de comptabilisation de la facture fournisseur, il convient

également de contrôler les achats au comptant, les pièces justificatives et les articles commandés. En somme, l’on doit poser les questions suivantes :

La comptabilité fournisseurs reçoit-elle un exemplaire :

  • Des bons de commandes ?

  • Des bons de réception (marchandises et services) ?

  • Des bons de retour ou de contestation ?

Si oui, en contrôle-t-elle l’exhaustivité ?

Les numéros manquants sont-ils réclamés ?

Un rapprochement est-il fait entre les factures doit et avoirs reçus et les bons de réception

  • Dans le journal des achats ?

et de retour ? Existe-t-il un contrôle permettant de s’assurer que toutes les factures et tous les avoirs

reçus sont comptabilisés :

  • Aux comptes individuels fournisseurs ?

  • Et correctement imputés ?

Les factures doit et avoirs comptabilisés sont-ils annulés pour éviter un double

enregistrement ? La comptabilisation du duplicata est-elle interdite ou soumise à autorisation particulière ?

Les règles de récupération de TVA sont-elles respectées, en particulier si les fournisseurs payent la TVA sur les encaissements ?

7.

Règlement :

A ce niveau, il s’agit de lister d’abord les différents moyens de paiement qui transitent sur ce circuit,, ensuite vérifier l’existence et l’efficacité des procédures d’autorisation et de suivi des règlements.

8.

Provisions pour factures à recevoir :

L’auditeur doit s’assurer que l’entreprise dispose d’une procédure de constatation et

d’estimation des factures non encore parvenues. Ainsi, il importe de répondre aux questions suivantes :

Le rapprochement effectué entre les factures doit et avoirs reçus et les bons de réception

ou de retour est il utilisé pour établir, en fin de période, le montant des factures à recevoir ? Sinon, existe-t-il une procédure pour saisir les provisions à effectuer?

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Données

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Les factures de transports sont ils rapprochés avec les avis de transport pour établir la

provision ? Des comptes de frais à payer sont-ils tenus pour toutes les charges qui ne figurent pas en

compte fournisseurs et qui sont payées de façon épisodique ? En matière de service, le service comptable :

  • Utilise-t-il des bons de commandes non honorés pour identifier ceux qui auraient dû faire l’objet d’une provision (livraison prévue avant la clôture) ? des explications sont- elles obtenues pour ces anomalies ?

  • Analyse-t-il les charges de la période, par rapport au budget ou à la période

précédente, pour identifier les anomalies de provision ? L’évaluation de provisions pour factures doit et avoirs à recevoir est-elle vérifiée par une personne indépendante de celle qui l’établit ? est-elle rapprochée des factures doit et avoirs réels reçus ultérieurement ?

  • 9. Justification des soldes :

A ce niveau, l’on se soucie de vérifier l’existence d’une procédure de validation des soldes et de traitement des écarts le cas échéant. Ainsi, l’auditeur se pose les questions suivantes :

Une balance fournisseurs est-elle établie régulièrement ?

Son total est-il rapproché avec le compte collectif ?

Une balance des créditeurs divers est-elle établie régulièrement ?

Les écarts éventuels sont-ils :

  • Analysés rapidement ?

  • Corrigés après approbation ?

Lorsque les fournisseurs ou créditeurs envoient des relevés de compte, sont-ils comparés

avec la comptabilité ? les écarts sont-ils analysés et corrigés après approbation ? Les soldes des comptes fournisseurs et créditeurs divers sont-ils régulièrement analysés ? porte-t-on une attention particulière aux soldes débiteurs ?

Les comptes de régularisation passif, sont-ils régulièrement analysés ? les causes des montants anciens sont-elles recherchées ? les apurements sont ils autorisés ?

10. Le suivi des litiges :

L’auditeur vérifie à ce stade l’existence d’une procédure de réclamation et de suivi des avoirs

à recevoir et ce, en se posant les questions suivantes :

La personne chargée de réclamer les avoirs s’assure-t-elle qu’elle reçoit tous les bons de

retour ou de réclamation ? Une demande d’avoir est-elle établie pour chaque litige ?

Existe-t-il un suivi des avoirs reçus par rapports aux demandes d’avoirs émises ?

Les avoirs non reçus sont-ils réclamé régulièrement ?

Le paiement des factures est-il bloqué tant que les avoirs n’ont pas été reçus ?

La procédure du suivi des avoirs à recevoir inclut-elle les avoirs de remises ou ristournes contractuelles ?

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Les

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Ainsi l’auditeur vérifie le contrôle interne au niveau des différentes étapes susmentionnées en vue de s’assurer qu’il permet d’atteindre un certain nombre d’objectifs.

II.

les objectifs du contrôle interne du cycle achats-fournisseur :

1.

Les objectifs du contrôle interne :

L’analyse du système de contrôle interne de la fonction achats-fournisseurs doit permettre de s’assurer que :

Les séparations de fonctions sont suffisantes.

Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et comptabilisés.

Tous les achats enregistrés sont correctement évalués.

Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise.

Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son objet.

Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés.

Toutes les dettes concernant les marchandises et services reçus sont enregistrées dans la bonne période.

Les engagements pris par l’entreprise et devant figurer dans l’annexe sont correctement

suivis. Toutes les commandes sont dûment autorisées.

Les marchandises livrées en quantité et en qualité sont celles figurant sur les bons de

commande. Les marchandises sont contrôlées à leur réception.

Pour ce faire, un certain nombre de principes doivent être respectés dont notamment la séparation des fonctions.

2.

La séparation des fonctions au sein de la section achats-fournisseurs :

Principe fondamental du contrôle interne, la séparation des fonctions doit être claire et ainsi permettre le déroulement des procédures en minimisant le risque de fraude, d’oublie et de

faute. C’est la raison pour laquelle, l’auditeur doit s’assurer du respect de ce principe en ce

qui concerne :

L’émission des demandes d’achats.

L’établissement des commandes.

L’autorisation des commandes.

La comparaison quantitative et qualitative des marchandises et services reçus avec les

L’imputation comptable.

Le contrôle des factures.

commandes. La comparaison bon de réception/ commande/ facture.

La vérification de l’imputation comptable.

Le suivi des avoirs à recevoir.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Ainsi l’auditeur

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Le bon à payer.

La tenue du journal d’achats.

La tenue des comptes individuels fournisseurs.

Le rapprochement du compte collectif fournisseurs avec la balance fournisseurs.

L’envoi des chèques.

La tenue du journal des effets à payer.

La tenue de l’inventaire permanent.

Le rapprochement des relevés fournisseurs avec les comptes.

La centralisation du journal d’achats.

La signature des chèques.

L’acceptation des traites.

La tenue du journal de trésorerie.

L’annulation des pièces justificatives.

L’approbation des opérations diverses relatives aux achats et comptes fournisseurs- créditeurs divers.

L’accès à la comptabilité générale.

III.

Les facteurs du risque liés au cycle achat-fournisseur :

Principal facteur de risque, le risque inhérent représente le risque qu’une erreur quelconque

puisse de produire. On distingue généralement trois types de risques inhérents à savoir, le

risque lié à la nature de l’élément, à la nature de l’activité et le risque lié l’organisation de la

société.

1.

La nature de l’élément :

On distingue à ce niveau :

La nature des marchandises/ prestations de services achetées est telle que les quantités de

marchandises/ prestation de services reçues sont difficiles à vérifier visuellement, peser, mesurer, ou compter. Les marchandises/ prestations de services achetées sont difficilement différentiables.

Les marchandises achetées sont précieuses et sont faciles à revendre.

2.

La nature de l’activité/ du secteur d’activité :

La nature de l’activité peut aussi constituer un facteur de risque inhérent et ce, de diverses

façons :

Le volume des marchandises/ prestations de services achetées est élevé.

Le transfert de propriété des marchandises achetées s’effectue avant ou après la réception

des marchandises.

Les achats sont habituellement faits suivant des conditions particulières.

La quantité d’achat non standard est élevée.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Le

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Il y a une demande diversité dans la nature des marchandises/ prestations de services

reçues, les fournisseurs, ou les volumes des marchandises/prestations de service achetées. Les règlements sont effectués avant la réception des marchandises ou des prestations de

service. La structure de tarification des factures est complexe.

Les prix de tarification changent fréquemment.

Les

achats

ne

sont

pas

faits

habituellement

chez

des

fournisseurs

importants

et

informatisés.

 

Les montants facturés sont le résultat d’estimations.

 
  • 3. L’organisation de la société :

L’organisation de l’entreprise comporte un ensemble de spécificités susceptible de constituer

des facteurs de risque à savoir :

Les opérations/ événements représentant le fait générateur des achats ne sont pas sous le

contrôle de l’entreprise.

Les achats sont décentralisés.

Les achats sont habituellement négociés par différents intéressés.

La société dépend économiquement d’un ou plusieurs fournisseurs.

Pour conclure cette section qui a fait l’objet de la démarche à suivre pour l’évaluation du contrôle interne du cycle achat-fournisseur où on a traité les étapes de l’évaluation, les objectifs et les facteurs du risque liés au cycle étudié.

Tous ces points plus l’ordinogramme représentent le corps du manuel de procédures pour pouvoir donner en dernier lieu les recommandations à suivre pour améliorer les performances.

De ce fait, vient la nécessité de traiter dans une deuxième section à la fois la manière de

l’élaboration de la représentation graphique des tâches dans le cadre d’une chaine ou d’un circuit déterminé : l’ordinogramme. Et les recommandations à donner.

Section II : l’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne et les recommandations à donner :

L’analyse par ordinogramme permet de formuler un jugement global dans de nombreux domaines. On s’en servira par exemple pour l’étude :

Des circuits administratifs ;

Des liaisons existantes entre plusieurs procédures ;

Des flux physiques ou monétaires.

Cette section présente est consacrée à l’étude de l’analyse par ordinogramme qui une fois terminée, on va traiter les recommandations à donner.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »  Il

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • I. L’analyse par ordinogrammes des systèmes de contrôle interne : 15

1.

Les objectifs de l’analyse par ordinogramme :

L’objet de cette analyse est de vérifier si le système de contrôle interne est efficace et valable. Elle se fait à l’aide d’une représentation graphique des tâches dans le cadre d’une chaîne ou d’un circuit déterminé.

Pour que l’objectif soit atteint, il faut que l’ordinogramme fasse ressortir les éléments

 

suivants :

La division des responsabilités pour les diverses opérations ;

La localisation des points d’actions, de décision, de contrôle et de vérification ;

La description des documents utilisés pour le transfert d’information ou d’instructions ;

La liaison avec d’autres circuits, soit à l’intérieure de l’organisation, soit à l’extérieur de

celle-ci. Cette liaison devra indiquer clairement les interconnections entre les différents circuits considérés.

L’étude ne peut porter conjointement sur l’ensemble des systèmes, procédures et circuits. Dans un premier temps, il est donc souvent nécessaire de préparer un document « maître » qui décrit la relation entre les flux et les circuits principaux de l’organisation. Ainsi, par exemple, un tel document montrera les liens existant entre le circuit commande client et le processus

 

d’achat.

2.

Les informations à inclure dans l’ordinogramme :

Le document doit présenter sans ambigüité toute l’information nécessaire pour comprendre le circuit étudié et l’interpréter sans rechercher des renseignements complémentaires.

Il faut que l’ordinogramme soit clair et compréhensible pour servir de document de base à la

préparation du programme suivant, même après un tel délai.

Quand il sera impossible de mettre en lumière dans un schéma tous les éléments importants,

on complétera les informations qu’il donne par quelques notes explicatives. On doit considérer ces notes comme faisant partie intégrante de l’ordinogramme.

Il faut néanmoins, faire veiller à ce que les notes explicatives fournissent une information précise et ne rendent pas le document susceptible de diverses interprétations. Il est souvent utile, par exemple, de spécifier les délais dans un circuit, encore faut-il que l’expression dont on se sert pour indiquer un délai prévu soit sans ambiguïté, une expression comme « délai

allant jusqu’à trois mois » indique mieux la situation. Il est également utile d’indiquer les volumes (de documents ou d’écritures) qui sont traités dans un circuit pendant une période donnée, par exemple, le nombre de factures-clients établies chaque jour, le nombre d’écritures « d’opérations diverses » chaque mois.

15 , Lionel COLLINS, Gérard VALIN, (1979), Audit et contrôle interne, principes, objectif et pratiques, 2 ème édition DALLOZ.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » I. L’analyse

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

  • 3. Préparation de l’ordinogramme « principes » :

Quels que soient les symboles utilisés dans un ordinogramme (dont plusieurs exemples sont présentés dans la deuxième partie de ce chapitre), les principes de préparation restent les mêmes.

En premier lieu, le circuit doit naturellement commencer en haut d’une feuille pour que sa lecture soit faite d’une façon logique, en procédant verticalement du haut vers le bas.

Les premiers éléments doivent se situer à gauche de la feuille, et, s’il est nécessaire d’utiliser

plusieurs colonnes, la progression se fera de gauche à droite. Néanmoins, il est souhaitable d’utiliser des flèches pour indiquer la direction du flux.

Quand un circuit doit être interrompu en bas d’une feuille, il est essentiel d’y faire figurer la

référence de la feuille donnant la suite des opérations, et vice versa.

Enfin, chaque feuille doit porter le titre exact du circuit étudié, le nom de celui qui l’a rédigée et la date de préparation.

  • 4. Type de symboles et leur interprétation:

4.1.Symboles recommandés par l’ordre des experts comptables :

Symbole

Signification

Document : facture, carte pointage, bulletin de paye, pièce de caisse.

Document : facture, carte pointage, bulletin de paye, pièce de caisse.

Document récapitulatif : état tableau, feuille journalière de caisse. Ne pas confondre avec le symbole général traitement. Ces deux symboles ont encore un caractère provisoire en raison des possibilités de confusion entre eux.

Etablissement d’une liasse.

Etablissement d’une liasse.

Classement définitif Lettre dans le triangle définit le mode de classement

Classement définitif

Lettre dans le triangle définit le mode de classement

classement provisoire

A alphabétique N numérique C chronologique

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » 3. Préparation

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Placé sous un triangle de classement : indique que la vérification de la suite numérique fait

Placé sous un triangle de classement : indique que la vérification de la suite numérique fait partie du système.

Circulation physique d’un document. En cas d’ambiguïté le nu méro de l’exemplaire de la liasse est

Circulation physique d’un document. En cas d’ambiguïté le numéro de l’exemplaire de la liasse est indiqué.

Sortie de circuit :

client

: envoi

Fournisseur : envoi détruit.

Fournisseur : envoi détruit.

Renvoi à une autre page à un symbole identique portant la même lettre.

Renvoi à une autre page à un symbole identique portant la même lettre.

Point de départ d’un circuit placé au -dessus du document initial.

Point de départ d’un circuit placé au-dessus du document initial.

4.2.Autres symboles :

Symbole

Signification

Service ou titre de poste responsable pour une opération.
Service ou titre de poste responsable pour une opération.

Service ou titre de poste responsable pour une opération.

Opération-enregistrement-vérification.

Opération.

Délai- classement temporaire.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Placé sous

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Inspection ou vérification.

Inspection ou vérification.

Extraction d’information.

Décision.

Vérification.

Registre, livre ou journal

Indication du service concerné incorporé dans le symbole

d’opération.

Pour conclure cette section, l’ordinogramme n’est que la photographie de la circulation des

informations à étudier et des documents qui les véhiculent au sein et entre les entités d’une procédure écrite.

Il constitue une description synthétique qui permet de ressortir les principales forces et faiblesses du circuit à étudier.

Une fois les points faibles dont détectées, il convient de donner des recommandations pour

améliorer la performance générale de l’entreprise ce qui constitue l’objet de la deuxième

section.

II.

les recommandations :

On attend toujours d’un médecin, après avoir déterminé la maladie, qui constitue dans notre cas les « points faibles », de donner « l’ordonnance de soins » permettant de rétablir la situation ou de diminuer le mal. Une telle demande est toujours adressée dans notre situation à

l’auteur du manuel de procédures.

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS » Inspection ou

Elaboration de la procédure du cycle achat-fournisseur « cas de la société AFRINETWORKS »

Une bonne gestion des approvisionnements pose trois questions essentielles :

Quand faut-il passer commande et pour quelle quantité ?

Quel fournisseur choisir ?

Comment contrôler la bonne exécution des achats ?

Dans cette section, on va essayer de répondre à ces trois questions.

  • 1. La commande : date et quantité :

La simple comparaison entre la quantité en stock et les consommations mensuelles ne suffit pas à déterminer la date de la commande. Un certain nombre de phénomènes viennent perturber ce raisonnement dont on peut citer : Le délai de livraison, c'est-à-dire la période qui

s’écoule entre la date de la commande et la date de réception du matériel. Ce délai comprend,

d’une part, le temps nécessaire au service achats pour placer la commande, d’autre part, la

période nécessaire au fournisseur pour effectuer la livraison.

Dans le cas d’un approvisionnement à caractère exceptionnel pour l’entreprise, le délai de

livraison peut être très variable, puisque le service des achats doit étudier les offres des divers fournisseurs pour effectuer la livraison.

Pour les approvisionnements réguliers, par contre, on doit s’assurer que le service des achats

détermine le délai de livraison à partir de données précises. Le temps de placement de la

commande doit en premier lieu être réduit au minimum, et c’est là un résultat de la diligence du service, il sera d’autant plus faible que l’on enregistre les commandes en cours pour un fournisseur et un produit donné, afin de déterminer un temps de livraison moyen réel que l’on

pourra rapprocher, à des fins de révision de prix, des délais indiqués dans les marchés

d’approvisionnement. La connaissance précise de ces délais de livraison permettra d’ailleurs d’évaluer le montant du stock minimum qui doit couvrir la consommation jusqu’à la date de

livraison. Ce stock minimum est calculé par une formule devenue classique :

stock minimum=délais de livraison*taux de consommation.

La détermination au jour le jour des quantités à commander constitue l’un des éléments du

choix des fournisseurs.

  • 2. Choix des fournisseurs :