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PETER M.

SENGE

LA QUINTA DISCIPLINA

Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente

Edicin original
Doubleday a division of Bantam Doubleday Dell Publishing
Group, Inc.
Ttulo original:
The Fifth Discipline
Traduccin:
Carlos Gardini
Diseo Tapa
Amrico Ruocco
GRANICA

1990 by Peter M. Senge, de la edicin original en ingls.


1992, 93, 95, 96, 97, 98, 99 EDICIONES GRANICA, S. A.
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ISBN: 84-7577-351-6
Depsito legal: 8-13.414.99
Impreso en Talleres grficos Soler, S. A.
Esplugues de Llobregat - Barcelona
Impreso en Espaa - Printed in Spain

PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA
1. Dadme una palanca y mover el mundo
2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
SEGUNDA PARTE:
LA QUINTA DISCIPLINA. PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
4. Las leyes de la quinta disciplina
5. Un cambio de enfoque
6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
7. El principio de la palanca
8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
TERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
9. Dominio personal
10. Modelos mentales
11. Visin compartida
12. Aprendizaje en equipo
CUARTA PARTE:
PROTOTIPOS
13. Apertura
14. Localismo
15. El tiempo de un manager
16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
17. Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente
18. La nueva funcin del lder
QUINTA PARTE:
CODA
19. Una sexta disciplina?
20. Reescribiendo el cdigo
21. La totalidad Indivisible
APENDICE 1. LAS DISCIPLINAS DEL APRENDIZME
APENDICE 2. ARQUETIPOS SISTMICOS
AGRADECIMIENTOS
NDICE TEMTICO

PROLOGO A LA SEGUNDA EDICIN EN CASTELLANO


No fue fcil llegar al punto al que hoy nos acerca Peter Senge. Durante muchos aos las ideas de
aprendizaje organizacional fueron un mbito complejo, vedado a la curiosidad del hombre de accin. Los
trabajos pioneros de Simon, March, Olsen, Argyris o Schn sobre el tema, rara vez fueron siquiera
traducidos a nuestro idioma. Cmo explicar entonces el furor que La Quinta Disciplina ha desatado en todo
el mundo? Cmo explicar esta obra que ha cautivado a la vez a eruditos y managers?
Es simplemente que la realidad, una vez ms, ha convertido en buena prctica lo que hasta ayer eran
buenas teoras. No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar ms predecible de lo que es hoy en da.
Todava se poda aspirar a que una organizacin fuese competitiva sobre la base de una divisin horizontal
del trabajo y vertical de las decisiones. Alcanzaba con un Watson, un Sloan o un Edison en la punta de la
pirmide para que pensara. Al resto, se le pagaba para hacer, no para pensar.
No hace tanto, pero parece que hubiera pasado un siglo.
Las organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por
alguien que conoce su tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia. Los mercados globales
son cada vez ms exigentes. Ya nadie soara con fabricar coches de cualquier color, siempre que sea
negro como alguna vez decidi, autoritario e inapelable, Henry Ford.
Una organizacin que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un dilogo con su pblico. Capaz de
interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una
organizacin debe ser capaz de mantener su propio dilogo interno.
Quienes normalmente estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del poder. Cmo podra
dialogar con el cliente una organizacin que no dialoga con sus propios empleados? Cmo podra
responder a las demandas de su pblico una institucin que no es capaz de convertir la experiencia
individual de sus miembros en accin de conjunto?
La idea de la organizacin capaz de aprender es una revolucin mental. Nos exige abandonar los viejos
paradigmas de liderazgo y de poder para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas
complejos. A nadie se le ocurrira ensear a escribir a un nio entrenando solamente su mano. Sin embargo
seguimos creyendo que para que una empresa venda, alcanza con un buen equipo de vendedores y mucha
publicidad.
En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza
posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea
necesario. Tal el sentido ltimo de la clarsima advertencia de Arie de Geus: la capacidad de aprender
puede llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva.
ERNESTO GORE
Profesor de las universidades de Buenos Aires y de San Andrs

A Diane

Primera Parte
Nuestros actos crean la realidad
y pueden cambiarla

CAPTULO 1
Dadme una palanca y mover el mundo
Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al
parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las
consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad
ms vasta. Cuando intentamos ver la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos,
enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el fsico David Bohm, esta tarea es ftil: es como
ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar
de ver la totalidad.
Las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a destruir la ilusin de que el
mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin
podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
Como deca recientemente la revista Fortune: Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del
liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente. Y Arie
de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell, ha declarado: La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible. Al crecer la interconexin
en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el
aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Ford, Sloan o
Watson. Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los dems que sigan las rdenes del gran
estratega. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie
tiene que ensear a un nio a aprender. En rigor, nadie tiene que ensear nada a un nio. Los nios son
intrnsicamente inquisitivos, aprendices hbiles que aprenden a caminar, hablar y aparselas por su cuenta.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino
que amamos aprender. En alguna ocasin la mayora hemos formado parte de un gran equipo, un grupo
de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban
mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenan metas comunes ms
amplias que las metas individuales, que producan resultados extraordinarios. He conocido a muchas
personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramticas o
en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que
experimentaron fue una organizacin inteligente. El equipo no era magnfico desde un principio, sino que
aprendi a generar resultados extraordinarios.
Se podra argumentar que la comunidad internacional de negocios est aprendiendo a aprender en
conjunto, transformndose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antao muchas industrias
estaban dominadas por un lder indiscutido IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox, las industrias
actuales, especialmente en manufacturacin, cuentan con varias compaas excelentes. Las empresas
americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y
europeas. Se producen notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden
su influencia por todo el mundo.

Adems hay otro movimiento en cierto sentido ms profundo hacia las organizaciones
inteligentes, como parte de la evolucin de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayora ha
desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba
una visin instrumental del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visin ms sagrada, donde la
gente busca los beneficios intrnsecos del trabajo.1 Nuestros abuelos trabajaban seis das por semana para
ganar lo que la mayora de nosotros hemos ganado el martes por la tarde dice Bill OBrien, mximo
ejecutivo de Hanover Insurance. El fermento en management continuar hasta que construyamos
organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento,
el refugio y la pertenencia a un grupo.
Ms an, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo.
Aunque todava constituyen una minora, hay cada vez ms dirigentes que se consideran parte de una
profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social. Por que no podemos hacer buenas
obras en el trabajo? preguntaba recientemente Edward Simn, presidente de Herman Miller. La
empresa es la nica institucin que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las
injusticias de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra
visin y ser capaces de aprender.
Quiz la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora
comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo,
los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se
llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que
distinguir

fundamentalmente

las

organizaciones

inteligentes

de

las

tradicionales

autoritarias

organizaciones de control ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas
de la organizacin inteligente.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
En una fra y clara maana de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frgil
aeronave de Wilbur y Orville Wright demostr que era posible volar con mquinas de motor. As se invent el
aeroplano, pero pasaron ms de treinta aos hasta que la aviacin comercial pudiera servir al pblico en
general.
Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el
laboratorio. La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en
gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia como en el caso del telfono, el
ordenador digital o el avin comercial, se denomina innovacin bsica y crea una industria nueva o
transforma la industria existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado
pero an no se han innovado.
En ingeniera, cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas
de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de investigacin,
configuran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Mientras
2
no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica.

1
2

Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for SeIf-fulfillment in a World Tuned Upside Down (Nueva York: Random House, 981).
Agradezco a mi colega Alan Graham del MIT la idea de que la innovacin bsica se produce a travs de la integracin de diversas
tecnologas en un conjunto nuevo. Vase A. K. Graham, Software Design: Breaking the Bottleneck, lEEE Spectrum (marzo 1982):
43-50; A. K. Graham y P. Senge, A Long-Wave Hypothesis of Innovation, Technological Forecasting and Social Change (1980): 283311.

Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de McDonnell
Douglas, introducido en 1935, inaugur la era del viaje areo comercial. El DC-3 fue el primer avin que se
mantena no slo aerodinmica sino econmicamente. En ese nterin de treinta aos (un perodo tpico para
la incubacin de innovaciones bsicas), haban fracasado muchsimos experimentos con el vuelo comercial.
Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran
confiables ni tenan un coste efectivo en la escala apropiada.
El DC-3, por primera vez, eslabon cinco tecnologas de componentes decisivas para formar un
conjunto de xito. Se trataba de la hlice de inclinacin variable, el tren de aterrizaje retrctil, un tipo de
construccin ligera llamada monocoque (monocaparazn), el motor radial enfriado por aire y los alerones.
El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un ao antes se haba introducido el Boeing 247,
que inclua todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volva al Boeing inestable durante el despegue
y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamao del motor.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito
de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.
Pensamiento sistmico
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin
sabemos que despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia,
y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio
y en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la
influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no
cada elemento individual.
Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio.
Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos
preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistmico es
un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos
cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudamos a modificarlos.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva;
experimentos realizados con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico.
Dominio personal
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero dominio tambin alude a un nivel
muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarera o el tejido, pero no ejerce dominacin
sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente
los resultados que ms le importan: aborda la vida como un artista abordara una obra de arte. Lo consigue
consagrndose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una
piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de

una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las races de esta disciplina se nutren
de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, as como de tradiciones seculares.
Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes.
Esto genera un gran derroche de recursos. Las personas ingresan en los negocios como individuos
brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energas y deseos de introducir cambios dice Bill OBrien, de
Hanover Insurance. Cuando llegan a los treinta aos, algunos se concentran slo en su propia promocin
y los dems reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso,
el sentido de misin y el estmulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energas y
casi nada de su espritu.
Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando
preguntamos a los adultos qu quieren de la vida, la mayora habla primero de aquello que querran quitarse
de encima: Ojal mi suegra se mudara a otra parte, Ojal se me fuera esta molestia de la espalda. La
disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para
poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los
compromisos recprocos entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender.
Modelos mentales
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de
nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una
compaera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: Ella es tpica de un club campestre. Si
vistiera con desalio, diramos: No le importa lo que piensan los dems. Los modelos mentales de
conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en conflicto con
poderosos y tcitos modelos mentales.
Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi las ventajas de
acelerar el aprendizaje organizacional, lleg a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales
ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario xito administrativo de
Shell durante los drsticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los aos 70 y 80 se debi en gran
medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70
Shell era la ms dbil de las siete grandes compaas petroleras: a fines de los 80 era la ms fuerte.) El
retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificacin de Grupo de Shell, declara que la adaptacin continua
y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante
el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus
mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que la planificacin es aprendizaje y la
3
planificacin empresarial es aprendizaje institucional.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender
a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin

Arie de Geus, Planning as Learning, Harvard Business Review (marzo/abril 1988): 70-74.

(actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la
influencia de otros.
Construccin de una visin compartida
Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, es la
capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que
haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro
de la organizacin. IBM tena servicio: Polaroid tena fotografa instantnea; Ford tena transporte pblico
para las masas: Apple tena informtica para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido,
estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn.
Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de visin), la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones
personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin
compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que acicatea a todos
temporariamente. Pero, dada la opcin, la mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no slo
en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visin individual
en una visin compartida: no un recetario, sino un conjunto de principios y prcticas rectoras.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro
compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina,
los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
Cmo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un
cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos
que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y aun en los
negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus
integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los
equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con
mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del
equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Para los griegos,
dilogos significaba el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante sealar que la prctica del dilogo se ha
preservado en muchas culturas primitivas, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido
totalmente en la sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo los principios y la prctica del dilogo, y se
procura integrarlos a un contexto contemporneo. (Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas
races que percusin y concusin, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia
donde el ganador se queda con todo.)
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que
erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados
en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se
los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones


modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde el camino: Si los equipos no
aprenden, la organizacin no puede aprender.
Si la organizacin inteligente fuera una innovacin en ingeniera, como el aeroplano o el ordenador
personal, los componentes se denominaran tecnologas. Para una innovacin en conducta humana, es
preciso ver los componentes como disciplinas. Por disciplina no aludo a un orden impuesto o un medio
de castigo, sino un corpus terico y tcnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica. Una
disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en
cualquier disciplina, desde la ejecucin del piano hasta la ingeniera elctrica, algunas personas tienen un
don innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.
La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Nunca se llega:
uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: Somos una organizacin inteligente, as
como nadie puede decir: Soy una persona culta. Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra
ignorancia. Una empresa no puede ser excelente, en el sentido de haber alcanzado una excelencia
permanente; siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.
No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de
cuentas, las disciplinas de administracin tales como la contabilidad existen desde hace tiempo. Pero
las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales de la administracin por ser
personales. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra
manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido. se parecen ms a las disciplinas artsticas
que a las disciplinas administrativas tradicionales. Ms an, aunque la contabilidad es buena para contar el
puntaje, nunca hemos abordado las tareas ms sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud
para la innovacin y la creatividad. de modelar la estrategia y disear polticas y estructuras mediante la
asimilacin de disciplinas nuevas. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su
momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.
Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo. A menudo las innovaciones en
administracin se describen haciendo referencia a las mejores prcticas de las llamadas empresas lderes.
Aunque estas descripciones son interesantes, causan ms daos que beneficios y generan una copia
fragmentaria y el afn de alcanzar a los dems. No creo que las grandes organizaciones se construyan
mediante el intento de emular a otras, as como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra
gran persona.
Cuando las cinco tecnologas convergieron para crear el DC-3, naci la industria de las lneas
areas comerciales. Pero el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria.
Anlogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearn la
organizacin inteligente, sino una nueva oleada de experimentacin y progreso.
LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo
porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios
son inmensos.
Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o
una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan

las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda
continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes del futuro
sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar all. Esta es una de las razones
por las cuales muchas firmas que en los ltimos aos se han entusiasmado con las visiones, descubren
que stas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la
visin cae en un terreno rido. Si predomina el pensamiento asistmico, no se satisface la primera condicin
para el cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visin (la mayora de los directivos norteamericanos
estn condicionados para profesar esta creencia), nuestra visin tcita de la realidad actual como un
conjunto de condiciones creadas por los dems nos traiciona.
Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida,
los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La
construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan
la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. E]
aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia
que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para
aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se
afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas) que resultan
profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica.
Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin
inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin
inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos
conectados con el mundo: en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos
que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito
donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. Como dijo
Arqumedes, Dadme una palanca y mover el mundo.
METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE
Cuando preguntamos a la gente qu se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la
atencin el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que Si
mismas, tienen la sensacin de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia
de formar parte de grandes equipos sobresale como un perodo singular y plenamente vivido. Algunas pasan
el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espritu.
En la cultura occidental, la palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin
inteligente, una organizacin que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusin en los ltimos
cien aos. Es una palabra que empleamos desde hace diez aos en nuestra tarea con organizaciones,
aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en pblico. La palabra es metanoia, y se puede
traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. Tiene una
rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental: ms literalmente,
trascendencia (meta, por encima o ms all, como en metafsica) de la mente (noia, de la raz nous, de la
mente). En la tradicin cristiana temprana (gnstica), cobr el sentido especfico de despertar la intuicin
compartida y conocimiento directo de lo ms elevado, de Dios. Metanoia era quizs el trmino clave de los

cristianos primitivos como Juan Bautista. En el corpus catlico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente
como arrepentimiento.
Captar el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el
aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. El problema de hablar de
organizaciones que aprenden es que aprendizaje ha perdido su significado central en el uso
contemporneo. La mayora de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de aprendizaje u
organizaciones que aprenden. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinnimo
de absorcin de informacin. S. en el curso de ayer aprend todo sobre ese tema. Sin embargo, la
absorcin de informacin dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sera descabellado decir: Ayer le un
gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cmo es.
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje
nos re-creamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no
podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. A travs del
aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.
Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje. Como dice Bill
OBrien, de Hanover Insurance, para los seres humanos es tan fundamental como el impulso sexual.
Este es pues el significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir.
El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo es importante y
necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje
generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
Audaces pioneros sealan el camino, pero gran parte de este territorio an permanece inexplorado.
Espero que este libro contribuya a acelerar la exploracin.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA
La invencin de las cinco disciplinas mencionadas en este libro no es mrito mo. En esas cinco
disciplinas decantan los experimentos, investigaciones, textos e inventos de cientos de personas. Pero he
trabajado en esas disciplinas durante aos, refinando ideas sobre ellas, colaborando en investigaciones,
introducindolas en organizaciones de todo el mundo.
Cuando ingres en la escuela de graduados del Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT) en
1970, ya estaba convencido de que la mayora de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan
con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo.
Los hechos no han alterado esta conviccin. En la actualidad, la carrera armamentista, la crisis ecolgica. el
trfico internacional de drogas, el estancamiento del Tercer Mundo y los persistentes problemas del
presupuesto y la balanza comercial de los Estados Unidos dan testimonio de un mundo donde los problemas
son cada vez ms complejos e interconectados. Desde mi comienzo en el MIT, me atrajo el trabajo de Jay
Forrester, un pionero de la informtica que haba cambiado de especialidad para desarrollar lo que l
denominaba dinmica de sistemas. Jay sostena que las causas de muchos urgentes problemas pblicos,
desde la decadencia urbana hasta la amenaza ecolgica global, residan en las mismas polticas bien
intencionadas que procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que tentaban a los
funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas subyacentes, lo cual produca beneficios a
corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

Cuando inici mi tesis doctoral, tena escaso inters por la administracin de empresas. Crea que
las soluciones a los grandes problemas se encontraban en el sector pblico. Pero empec a conocer a
directivos que visitaban a nuestro grupo del MIT para aprender acerca del pensamiento sistmico. Se trataba
de personas lcidas, conscientes de las deficiencias de los mtodos de administracin predominantes. Se
proponan construir nuevos tipos de organizacin: organizaciones descentralizadas y no jerrquicas,
consagradas no slo al xito sino al bienestar y el crecimiento de los empleados. Algunos haban modelado
una filosofa empresarial radical, basada en valores de libertad y responsabilidad. Otros haban desarrollado
organizaciones innovadoras. Todos compartan una entusiasta capacidad para la innovacin que estaba
ausente en el sector pblico. Gradualmente comprend por qu el mundo de los negocios es el centro de la
innovacin en una sociedad abierta. A pesar de lo que se haya pensado en el pasado sobre la mentalidad
empresarial, la empresa tiene una libertad de experimentacin que falta en el sector pblico y a menudo en
las organizaciones sin fines de lucro. Tambin tiene ciertas pautas definitorias, de modo que los
experimentos se pueden evaluar al menos en principio segn criterios objetivos.
Por qu se interesaban en el pensamiento sistmico? A menudo, los experimentos
organizacionales ms audaces trastabillaban. La autonoma local generaba decisiones que resultaban
calamitosas para el conjunto de la organizacin. Los ejercicios de construccin de equipos enviaban a los
colegas a navegar juntos en balsa, pero cuando regresaban a casa an tenan profundas desavenencias
acerca de problemas empresariales. Las compaas afrontaban las crisis con aplomo, pero perdan toda
inspiracin apenas mejoraban los negocios. Ciertas organizaciones que comenzaban como xitos
resonantes, con las mejores intenciones hacia clientes y empleados, caan en espirales descendientes que
empeoraban cuanto ms se procuraba subsanarlas.
Entonces todos creamos que las herramientas del pensamiento sistmico podan introducir
modificaciones en esas compaas. En mi labor con diversas empresas, llegu a comprender por qu el
pensamiento sistmico no bastaba. Se requera un nuevo tipo de administrador para aprovecharlo al
mximo. En esa poca, a mediados de los aos 70, estaban surgiendo nociones acerca de cmo deba ser
ese nuevo administrador, pero an no haban cristalizado. Estn cristalizando ahora, con lderes de nuestro
grupo del MIT: William OBrien de Hanover Insurance; Edward Simon de Herman Miller, y Ray Stata,
ejecutivo de Analog Devices. Estos tres hombres trabajan en compaas innovadoras e influyentes. Los tres
han participado durante varios aos en nuestro programa de investigacin, junto con directivos de Apple,
Ford, Polaroid, Royal Dutch/Shell y Trammel Crow.
Durante once aos particip tambin en el desarrollo y la direccin de los talleres de Liderazgo y
Dominio de Innovation Associates, que han iniciado a gentes de diversas actividades en las ideas sobre la
quinta disciplina que surgieron de nuestra tarea en el MIT, combinadas con las innovadoras tareas de
Innovation Associates en materia de visin compartida y dominio personal. Han asistido ms de cuatro mil
managers. Comenzamos con un nfasis en los directivos, pero pronto descubrimos que las disciplinas
bsicas como el pensamiento sistmico, el dominio personal y la visin compartida eran relevantes para
profesores, administradores pblicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. Todos ocupaban
importantes puestos de liderazgo. Todos pertenecan a organizaciones que an contaban con un potencial
no explotado para crear su futuro. Todos entendan que para explotar ese potencial deban desarrollar su
propia capacidad. es decir, aprender. Este libro, pues, es para las personas que desean aprender,
especialmente para quienes se interesan en el arte y la prctica del aprendizaje colectivo. Si son directivos,
este libro les ayudar a identificar las prcticas, aptitudes y disciplinas especificas que pueden transformar la
construccin de organizaciones inteligentes en un arte menos esotrico (sin que deje de ser un arte). Si son
padres, este libro les ayudar a dejar que nuestros hijos sean nuestros maestros, as como nosotros los de

ellos, pues ellos tienen mucho que ensearnos acerca del aprendizaje como modo de vida. Si son
ciudadanos, el dilogo acerca de los problemas de aprendizaje de las organizaciones contemporneas y de
lo que se requiere para superarlos revela algunas herramientas que ayudarn a las comunidades y las
sociedades a aprender mejor.

Captulo 2

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?


Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 1983, una
encuesta de Royal Dutch/Shell revel que un tercio de las firmas que figuraban entre las 500 de Fortune
1
haban desaparecido. Shell estimaba que la longevidad promedio de las mayores empresas industriales es
inferior a los cuarenta aos, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano. Hay un cincuenta por
ciento de probabilidades de que los lectores de este libro presencien la desaparicin de su empresa durante
su carrera laboral.
En la mayora de las compaas que fracasan, las pruebas de que la compaa est en un atolladero
abundan de antemano. Sin embargo, nadie presta atencin a estas seales, aunque los directivos sepan
que existen. La organizacin como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las
implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.
Quiz bajo las leyes de la supervivencia del ms apto la muerte continua de empresas sea
saludable para la sociedad. Aunque resulte doloroso para los empleados y propietarios, es simplemente un
modo de remover el suelo econmico, de redistribuir los recursos de la produccin hacia nuevas compaas
y nuevas culturas. Pero qu sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye un
sntoma de problemas ms hondos que afligen a todas las compaas, no slo a las que perecen? Qu
sucede Si las compaas de mayor xito tienen poca capacidad de aprendizaje, y sobreviven pero jams
desarrollan su potencial? Qu sucede si, a la luz de lo que podran ser estas organizaciones, la
excelencia es slo mediocridad?
No es accidental que la mayora de las organizaciones aprendan mal. El modo en que estn
diseadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos
han enseado a pensar e interactuar (no slo en organizaciones sino en general) crean problemas
fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y
dedicadas. A menudo, cuanto ms se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algn
aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues stas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.
Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se detectan. Son
igualmente trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos
consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
Cuando una gran acera norteamericana comenz a cerrar plantas a principios de los aos 80, ofreci
reeducar a los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducacin no ech races:
los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar tareas independientes. Los psiclogos intentaron
averiguar por qu, y notaron que los obreros sufran agudas crisis de identidad. Preguntaban: Cmo podra
hacer otra cosa? Yo soy tornero.
Cuando les preguntan cmo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos
los das, no el propsito de la empresa de la cual forman parte. La mayora se ven dentro de un sistema
sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Hacen su trabajo, cumplen con su horario y tratan de

Arie de Geus, Planning as Learning, Harvard Business Review (mar20/abril 1988): pgs. 70-74.

aparselas ante esas fuerzas que estn fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades
como limitadas por el puesto que ocupan.
Recientemente, los managers de una compaa automotriz de Detroit me contaron que haban
desmantelado un coche japons para comprender por qu los japoneses podan alcanzar extraordinaria
precisin y confiabilidad a un coste ms bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo tipo
estndar de perno usado tres veces en el bloque de cilindros. En cada ocasin una un tipo distinto de
componente. En el coche americano, el mismo ensamblaje requera tres pernos diferentes, que requeran
tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba ms lento y ms
costoso. Por qu los americanos usaban tres pernos? Porque la organizacin de diseo de Detroit tena
tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El japons tena un solo
diseador, responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho ms. La irona es que cada uno de
los tres grupos de ingenieros norteamericanos consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y su
ensamblaje funcionaban a la perfeccin.
Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten
mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an,
cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien
cometi una falla.
2. El enemigo externo
Un amigo me cont una vez la historia de un muchacho a quien entrenaba en bisbol, y que tras
perder tres pelotas en el campo derecho, arroj el guante y se fue al refugio, mascullando: Nadie puede
manotear una pelota en ese maldito campo.
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen
mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: Siempre hallars un agente
externo a quien culpar. El departamento de Marketing culpa a Manufacturacin: Seguimos perdiendo
ventas porque nuestra calidad no es competitiva. Manufacturacin culpa a ingeniera. Ingeniera culpa a
Marketing: Si tan slo dejaran de estropear nuestros diseos y nos permitieran disear los productos de que
somos capaces, seramos un lder de la industria.
El sndrome del enemigo externo es un subproducto de Yo soy mi puesto, y de los modos
asistmicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos slo en nuestra posicin, no
vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican,
incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona
perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.
El sndrome del enemigo externo no consiste slo en echar culpas dentro de la organizacin.
Durante sus ltimos aos en actividad, la otrora triunfal People Express Airlines redujo los precios, impuls la
comercializacin y compr Frontier Airlines, en un frentico intento de combatir la presunta causa de su
deterioro: competidores cada vez ms agresivos. Sin embargo, ninguna de estas medidas detuvo las
crecientes prdidas de la compaa ni corrigi su problema central, la calidad del servicio, que haba decado
tanto que los precios bajos constituan el nico atractivo para los clientes.
Para muchas compaas americanas el enemigo est integrado por la competencia japonesa, los
sindicatos, las regulaciones gubernamentales o clientes que las traicionaron comprando otros productos.
La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar

parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que
podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo.
3. La ilusin de hacerse cargo
Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo
para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no
esperar a que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud
proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar a que una situacin se
salga de madre antes de tomar medidas. Pero emprender una accin agresiva contra un enemigo externo
es de veras un sinnimo de ser proactivo?
Hace poco, el equipo administrativo de una importante compaa de seguros con la cual
trabajbamos sinti la picazn del bicho proactivo. El jefe del equipo, un talentoso vicepresidente de
reclamos, estaba por dar un discurso proclamando que la compaa ya no se dejara manipular por los
abogados cuando se presentara un litigio. La empresa organizara su propio equipo legal para resolver ms
casos mediante juicio por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los tribunales.
Nosotros y algunos miembros del equipo comenzamos a analizar sistmicamente los probables
efectos de la idea: la cantidad probable de casos que se podan ganar en los tribunales, la cantidad probable
de casos perdidos, los costes mensuales directos y los gastos fijos al margen de quien ganara o perdiera, y
el tiempo que los casos podan permanecer en litigio. (La herramienta que usamos se comenta en el
Captulo 17, Micromundos.) El resultado era un incremento de costes totales porque, dada la calidad de la
investigacin realizada inicialmente en la mayora de los reclamos, la empresa no poda ganar suficientes
casos como para compensar los costes de litigios prolongados. El presidente tir el discurso a la basura.
A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para luchar
contra el enemigo externo, estamos reaccionando, no importa cmo lo llamemos. La verdadera
proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo
de pensar, no de nuestro estado emocional.
4. La fijacin en los hechos
Dos nios se ensarzan en una ria y procuramos separarlos. Luca dice: Le pegu porque me quit
la pelota. Toms dice: Le quit la pelota porque ella no me presta su aeroplano. Luca dice: El no puede
jugar con mi aeroplano porque le rompi la hlice. Como sabios adultos que somos, decimos: Venga,
nios, tratad de llevaros bien. Pero somos tan distintos cuando se trata de explicar nuestros propios
enredos? Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia.
La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes
pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quin fue ascendido o
despedido, el nuevo producto de nuestros competidores. la demora que se anunci para nuestro nuevo
producto y dems. Los medios informativos refuerzan el nfasis en los acontecimientos inmediatos. Si algo
ocurri hace dos das deja de ser noticia. El nfasis en los hechos desemboca en explicaciones fcticas:
El promedio Dow Jones baj ayer diecisis puntos anuncia el peridico porque ayer se anunciaron
bajas ganancias para el cuarto trimestre. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos
impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos
patrones.

Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. En el diseo de un
caverncola destinado a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no poda ser un criterio
primordial. Lo importante es la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y
reaccionar con rapidez. La irona es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto
de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales; la carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin
pblica de una sociedad, el capital fsico cada vez ms obsoleto, el deterioro en la calidad de diseos o
productos (al menos en relacin con la calidad de los competidores) son productos lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin Si el pensamiento de la gente
est dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un
hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parbola de la rana hervida
La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en
los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana
hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero Si ponemos
la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se
eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la
temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la
olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para
detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no
para cambios lentos y graduales.
Algo similar sucedi con la industria automotriz norteamericana. En los aos 60, dominaba la
produccin en Amrica del Norte. Eso comenz a cambiar muy gradualmente. Les Tres Grandes de Detroit
no vean al Japn como una amenaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Estados
Unidos era inferior al 4 por ciento. Ni en 1967. cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuando era
inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandes empezaron a examinar crticamente sus prcticas y
supuestos, a principios de los aos 80, la participacin japonesa en el mercado de los Estados Unidos se
haba elevado al 21,3 por ciento. En 1989, la participacin japonesa llegaba al 30 por ciento, y la industria
automotriz norteamericana slo daba cuenta del 60 por ciento de los automviles vendidos en los Estados
2
Unidos. An no sabemos Si esta rana tendr fuerzas para salir del agua caliente.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y
prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la
marea, no vemos mucho al principio, pero Si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco
cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas est siempre all, pero se mueve tan despacio que al principio no
lo vemos. El problema es que nuestra mente est tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver
nada a 78 rpm, slo a 33 1/3 rpm. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar
nuestro ritmo frentico y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores
amenazas.
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia

Son cifras suministradas en U.S. Department of Commerce, U. S. Industrial Outlook, en 1962 (pgs. 58-59), 1970 (pg. 355), 1975
(pg. 355), 1979 (pg. 287), 1981 (pg. 320) y 1989 (pgs. 34-36), y U.S. Congress Office of Technology Assessment, Technology
and the American Economic Transition Choices for the Future (Washington: U. S. Government Printing Office, 1988), pg. 326.

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a


caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese
acto: luego realizamos un acto nuevo y diferente. Pero qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias
de nuestros actos? Qu sucede Si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro
distante o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros
posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual
evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de
aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
He aqu un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor
de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras
decisiones ms importantes. Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen consecuencias en
todo el sistema, y se extienden durante aos o dcadas. Las decisiones de Investigacin y Desarrollo tienen
consecuencias de primer orden en Mrketing y Manufacturacin. La inversin en nuevas instalaciones
fabriles y procesos influye en la calidad y la distribucin durante una dcada o ms. La promocin de las
personas atinadas modela el clima estratgico y organizacional durante aos. Se trata de decisiones donde
hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error.
Los ciclos son muy difciles de ver, y por tanto es difcil aprender de ellos, Si duran ms de un ao o
dos. El autor Draper Kauffman, Jr., especialista en pensamiento sistmico, seala que la mayora de la gente
tiene memoria corta:
Cuando hay un exceso temporario de trabajadores en determinado campo, todos hablan de ese
exceso y se obstaculiza el acceso de los jvenes. Al cabo de unos aos esto crea una escasez, sobran
puestos y se apremia a los jvenes a ocuparlos lo cual crea un exceso. Obviamente, el mejor momento
para empezar a prepararse para un empleo es cuando la gente ha hablado durante aos de un exceso y hay
3
pocos ingresos. De ese modo, uno termina su educacin justo cuando comienza la escasez.
Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto
de ciertas decisiones dividindose en componentes. Instituyen jerarquas funcionales que permiten intervenir
con mayor facilidad. Pero las divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que antes era una
cmoda divisin del trabajo se transforma en una serie de chimeneas que impiden el contacto entre las
funciones. Resultado: el anlisis de los problemas ms importantes de una compaa, los problemas
complejos que trascienden los lmites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.
7. El mito del equipo administrativo
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo administrativo, un grupo
escogido de managers enrgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la
organizacin. Se supone que en conjunto discernirn los complejos problemas multifuncionales que son
cruciales para la organizacin. Pero por qu hemos de confiar en que estos equipos podrn superar estos
problemas de aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la
estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta
imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas
3

Draper Kauffman, Jr., Systems I: An Introduction to Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc.. 1980). Dirigirse a innovation
Associates, P.O. Box 2008, Framingham. MA 01701.

pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para
todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se
expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos
y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.
La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin escribe Chris Argyris, profesor de
Harvard y estudioso del aprendizaje en los equipos administrativos. El equipo puede funcionar muy bien
con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o
4
amenazadores, el espritu de equipo se va al traste.
Argyris argumenta que la mayora de los managers consideran la indagacin colectiva como una
amenaza inherente. Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la
mayora de las empresas refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben defender sus
puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. (Cundo fue la ltima vez que una persona de la
organizacin de usted fue recompensada por plantear difciles preguntas acerca de la actual poltica de la
compaa, en vez de resolver problemas urgentes?) Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a
protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos
amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina incompetencia calificada: equipos llenos de gente
increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. En La marcha de la locura, Barbara Tuchman
estudia la historia de devastadoras polticas de gran escala emprendidas, en ltima instancia, contra
5

nuestros propios intereses desde la cada de Troya hasta la participacin norteamericana en Vietnam. En
ninguno de esos casos los lderes pudieron prever las consecuencias de su propia poltica, aunque se les
advirti de antemano que su propia supervivencia estaba en juego. Leyendo el libro de Tuchman entre
lneas, vemos que los monarcas franceses de Valois, en el siglo catorce, adolecan del sndrome de Yo soy
mi puesto: cuando devaluaron la moneda, no comprendieron que impulsaban a la clase media francesa a la
insurreccin.
A principios del siglo dieciocho, Gran Bretaa actu como la rana hervida. Los britnicos afrontaron
una dcada entera escribe Tuchman de creciente conflicto con las colonias [americanas] sin enviar
ningn representante [oficial britnico], mucho menos un ministro, a la otra costa del Atlntico para
6

averiguar por qu peligraba la relacin. En 1776, en el comienzo de la Revolucin Americana, la relacin


estaba irrevocablemente deteriorada. En otra parte, Tuchman describe a los cardenales catlicos de los
siglos quince y diecisis, un trgico equipo administrativo donde la piedad exiga que presentaran una
apariencia de acuerdo. Sin embargo, las disimuladas pualadas por la espalda (en algunos casos literales)
allanaron el camino a papas oportunistas cuyos abusos de autoridad produjeron la Reforma protestante.
Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con
muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como
antdotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a
menudo pasan inadvertidos en medio de la barahnda de los hechos cotidianos.

Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses (Nueva York: Prentice-Hall, 1990).


Barbara Tuchman, The March of Folly: From Troy to Vietnam (Nueva York: Knopf. 1984).
6
Ibid.
5

Captulo 3

Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio


pensamiento?
Para ver los problemas de aprendizaje en accin, comencemos con un experimento de laboratorio:
un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los
efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. Por esta razn, a menudo invitamos a la gente a
participar en una simulacin llamada el juego de la cerveza, desarrollada en los aos 60 en la Escuela de
Administracin Sloan del MIT. Como es una rplica de laboratorio de un mbito real, y no la realidad
misma, podemos aislar los problemas y sus causas con mayor nitidez que en las organizaciones reales. Esto
revela que los problemas se originan en modos bsicos de pensamiento e interaccin, ms que en
peculiaridades de la estructura y las polticas de las organizaciones.
El juego de la cerveza nos sumerge en un tipo de organizacin que rara vez se nota pero que est
muy difundido: un sistema de produccin/distribucin como los que producen y embarcan bienes
comerciales y de consumo en todos los pases industrializados. En este caso es un sistema de produccin y
distribucin de una marca de cerveza. Los jugadores de cada posicin estn en absoluta libertad para tomar
cualquier decisin que consideren prudente. La nica meta es administrar su puesto de tal modo de
1
maximizar las ganancias.
Como ocurre en muchos juegos, el desarrollo de una sesin se puede narrar en forma de historia.
Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de Mrketing de una fbrica de
cerveza.2 La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al
distribuidor.
El minorista
Imagine que usted es un minorista. Tal vez usted sea el manager de una luminosa tienda que
funciona las veinticuatro horas en una interseccin suburbana. O tal vez usted posea un viejo almacn en
una calle de casas victorianas. O una tienda de bebidas en una autopista remota.
No importa el aspecto del local, ni qu otras cosas venda usted, la cerveza es la piedra angular de
sus negocios. No slo usted gana dinero con ella, sino que atrae clientes para que compren, quiz, maz
tostado y patatas fritas. Usted trabaja con una docena de marcas de cerveza, y lleva una cuenta aproximada
de las cajas que guarda en la trastienda, donde usted guarda el stock.
Una vez por semana, un camionero llega a la entrada trasera de la tienda. Usted le entrega un
formulario donde ha asentado el pedido de esa semana. Cuntas cajas de cada marca desea? El
camionero, despus de terminar sus rondas, entrega el pedido al mayorista de cerveza, quien la procesa,
ordena los pedidos y despacha el pedido a la tienda. A causa de todo ese procesamiento, usted est
habituado a una demora de cuatro semanas por cada pedido; en otras palabras, la entrega de cerveza llega
unas cuatro semanas despus que usted la pidi.
Usted y el mayorista nunca hablan directamente. Se comunican slo mediante esos tildes en un
papel. Tal vez usted nunca lo conoci personalmente; slo conoce al camionero. Y por una buena razn:

Las instrucciones para el juego interactivo se pueden solicitar a: System Dynamics Group, MIT Sloan School of Management,
Cambridge MA 02139. Se pueden obtener equipos completos e instrucciones en: Innovation Associates, P. O. Box 2008.
Framingharn. MA 02139.
En la simulacin hay cuatro personajes. Uno de ellos (el distribuidor) se omite para simplificar la historia, que ya es bastante
complicada.

usted tiene cientos de productos en la tienda. Docenas de mayoristas se los envan. Por su parte, el
mayorista de cerveza enva pedidos a varios cientos de tiendas en varias ciudades. Entre el diluvio de
clientes y el manejo de pedidos, quin tiene tiempo para plticas? Ese nmero es lo nico que ambos
necesitan comunicarse.
Una de las marcas de mayor venta se llama Cerveza de los Enamorados. Usted sabe que es
producida por una pequea pero eficiente fbrica de cerveza que se encuentra a quinientos kilmetros de la
tienda. No es una marca sper popular; la fbrica ni siquiera hace publicidad. Pero cada semana, con la
regularidad de un peridico, cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados salen de los estantes. Los clientes
son jvenes, la mayora rondan los veinte aos, y son inconstantes; pero, por cada uno que pasa a consumir
Miller o Budweiser, hay otro que lo reemplaza.
Para cerciorarse de que siempre tiene suficiente Cerveza de los Enamorados, usted trata de
mantener siempre doce cajas en el depsito. Eso significa que debe pedir cuatro cajas cada lunes, cuando
llega el camin. Una semana tras otra. Usted da por sentado ese cambio de cuatro cajas: est
inextricablemente asociada con el desempeo de esa cerveza. Ni siquiera piensa cuando hace el pedido.
Automticamente entona la letana: Ah si, Cerveza de los Enamorados. Cuatro cajas.

Semana 2: Imprevistamente, una semana de octubre (llammosla Semana 2), las ventas de la
cerveza se duplican. Saltan de cuatro a ocho cajas. Usted lo toma con tranquilidad, pues tiene ocho cajas de
ms en la trastienda. No sabe por qu se han vendido tantas repentinamente. Tal vez alguien celebra una
fiesta. Pero, para reemplazar esas cajas adicionales, usted eleva el pedido a ocho. Eso devolver el
inventario a la normalidad.
Semana 3: Extraamente, usted tambin vende ocho cajas de Cerveza de los Enamorados la
semana siguiente. Y ni siquiera hay vacaciones de primavera. De cuando en cuando, en esos breves
respiros entre ventas, usted se pregunta por qu. No hay ninguna campaa publicitaria para esa cerveza;
usted habra recibido un folleto por correo. A menos que el folleto se haya perdido, o usted lo haya tirado por
accidente. O quizs haya otra razn pero entra un cliente, y usted deja de pensar en ello.
Cuando llega el camionero, usted todava no piensa mucho en la Cerveza de los Enamorados, pero
mira la hoja y ve que esta vez le trajeron slo cuatro cajas. (Por el pedido que usted present hace cuatro
semanas.) Slo le quedan cuatro cajas en stock, lo cual significa a menos que haya una merma en las
ventas que esta semana agotar su existencia de Cerveza de los Enamorados. La prudencia impone un
pedido de por lo menos ocho cajas para mantenerse a la par de las ventas. Para mayor seguridad, usted
pide doce, as podr reconstruir el inventario.
Semana 4: El martes usted encuentra tiempo para charlar con un par de clientes jvenes. Resulta
ser que hace un mes sali un nuevo vdeo musical en un popular canal de televisin por cable. El grupo que
grab el vdeo, los iconoclastas, cierra la cancin con la lnea: Tomo un sorbo de Cerveza de los
Enamorados y corro hacia el sol. Usted no sabe por qu usaron esa lnea, pero Si existiera un nuevo

convenio de comercializacin el mayorista le habra informado. Piensa en llamar al mayorista, pero llega una
entrega de patatas fritas y usted se olvida de la Cerveza de los Enamorados.
Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen slo cinco cajas. Ahora usted est preocupado
porque le queda una sola caja en stock. Las existencias estn casi agotadas. Y, gracias a ese vdeo, la
demanda podra aumentar an ms. Usted sabe que ha pedido algunas cajas ms, pero no sabe
exactamente cuntas. Por las dudas, pide diecisis ms.
Semana 5: La nica caja se vende el lunes por la maana. Por suerte, usted recibe un embarque de
siete cajas ms (al parecer el mayorista empieza a responder a sus pedidos ms altos). Pero hacia el fin de
semana las ha vendido todas, dejndole el inventario en cero. Usted mira abatido el anaquel vaco. Por las
dudas pedir diecisis ms. No quiere adquirir la reputacin de que no dispone de cervezas populares.
Semana 6: Los clientes empiezan a llegar a principios de semana, buscando la Cerveza de los
Enamorados. Dos de ellos son bastante leales y deciden esperar: Avsenos en cuanto llegue y vendremos a
comprarla. Usted consigna los nombres y nmeros telefnicos; prometieron comprar una caja cada uno.
En el prximo embarque llegan slo seis cajas. Usted llama a los dos clientes fieles. Ellos pasan a
comprar lo que han reservado y el resto de la cerveza se agota antes del fin de semana. De nuevo, dos
clientes le dan el nombre y piden que los llame en cuanto llegue el prximo envo. Usted se pregunta
cuntas ms habra vendido Si o hubiera tenido los anaqueles vacos en el fin de semana. Parece que
arrasaron con esa cerveza, pues ninguna de las tiendas de la zona la tiene. Esta cerveza es algo serio, y su
popularidad crece constantemente.
Tras dos das de mirar el anaquel desvencijado y vaco, se siente obligado a pedir diecisis cajas
ms. Siente la tentacin de pedir ms, pero se contiene porque sabe que pronto llegarn los pedidos
grandes. Pero cundo?
Semana 7: El camin de reparto trae slo cinco cajas esta semana, lo cual significa que usted
enfrentar otra semana de anaqueles vacos. En cuanto usted efecta los pedidos, la Cerveza de los
Enamorados se agota de nuevo, esta vez a los dos das. Esta semana, asombrosamente, cinco clientes le
dejan el telfono. Usted pide diecisis cajas y ms y reza para que los pedidos grandes empiecen a llegar.
Piensa en todas las ventas de patatas fritas que ha perdido.

Semana 8: A estas alturas, usted vigila la Cerveza de los Enamorados ms que ningn otro
producto. Est pendiente de ella, y cada vez que un cliente entra a comprar seis latas de esa discreta
cerveza, usted repara en ello. Todo el mundo parece hablar de esa cerveza. Usted espera ansiosamente
que el camionero le traiga esas diecisis cajas.
Pero le trae slo cinco. Cmo, slo cinco?, pregunta usted. Vaya, no s nada sobre eso dice el
camionero. Supongo que el pedido est demorado. Se las traer dentro de un par de semanas. Un par
de semanas! Cuando usted llame a los clientes de su lista, se quedar sin cervezas antes de vender una
sola caja nueva. Se quedar sin una botella de la Cerveza de los Enamorados durante toda la semana.
Qu significar esto para su reputacin?
Presenta un pedido por veinticuatro cajas ms, el doble de lo que pensaba pedir. Se pregunta qu le
est haciendo ese mayorista. Acaso ignora que all tienen un mercado famlico? En qu demonios est
pensando?
El mayorista
Siendo usted manager de una empresa mayorista de distribucin, la cerveza lo es todo. Pasa los
das ante un escritorio de acero en un pequeo depsito atiborrado de cervezas de todas las marcas: Miller,
Budweiser, Coors, Rolling Rock, algunas importadas y, por cierto, cervezas regionales como la Cerveza de
los Enamorados. La regin a la que usted sirve incluye una ciudad grande, varias ciudades satlites, una red
de suburbios y algunas zonas rurales apartadas. Usted no es el nico mayorista de cerveza, pero goza de
una slida reputacin. Para varias marcas pequeas, entre ellas la Cerveza de los Enamorados, usted es el
nico distribuidor de la zona.
Usted se comunica con la fbrica mediante el mismo mtodo que usan los minoristas para
comunicarse con usted. Garrapatea nmeros en un formularlo que usted entrega al camionero todas las
semanas. Cuatro semanas despus, llega la cerveza correspondiente a ese pedido. En vez de pedir por
caja, sin embargo, usted pide por gruesas. Cada gruesa alcanza para llenar una camioneta. Cuando un
minorista pide cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados, semana tras semana, usted pide cuatro gruesas
a la fbrica, semana tras semana. Eso basta para mantener una acumulacin de doce gruesas en el
inventario en todo momento.
En la Semana 8, usted est tan frustrado y furioso como sus minoristas. Cerveza de los Enamorados
siempre era una marca regular y confiable. Pero hace unas semanas en la Semana 4 esos pedidos
empezaron a subir abruptamente. La semana siguiente, los pedidos minoristas subieron an ms. En la
Semana 8, la mayora de las tiendas pedan el triple o el cudruple de lo que pedan regularmente.

Al principio, usted haba cumplido con esos pedidos adicionales valindose de la mercanca del
depsito. Y usted haba sido previsor; notando que exista una tendencia, haba elevado la cantidad de
Cerveza de los Enamorados que peda a la fbrica. En la Semana 6, despus de ver un artculo sobre el
vdeo de rock en Beer Distribution News, elev an ms los pedidos, hasta el extremo de veinte gruesas por
semana. Eso representaba el quntuplo de su pedido normal. Pero usted lo necesitaba; la popularidad de
esa cerveza se estaba duplicando, triplicando y aun cuadruplicando, a juzgar por la demanda de las tiendas.
En la Semana 6, usted despach toda la cerveza de que dispona y entr en el infierno de la espera.
Cada semana usted despachaba lo que poda, y enviaba a las tiendas equivalentes de pagars para cubrir
el resto. Algunas de las tiendas ms grandes llamaron y usted les ofreci tratamiento preferencial, pero ya
no dispona de Cerveza de los Enamorados en el inventario. Al menos saba que faltaban slo un par de
semanas para que empezara a llegar la cerveza extra.
En la Semana 8, cuando usted llam a la fbrica para preguntar Si haba alguna manera de acelerar
las entregas (y para informar que elevara la orden a treinta gruesas), qued consternado al descubrir que
slo haban empezado a acelerar la produccin dos semanas antes. Apenas se enteraban del incremento de
demanda. Cmo podan ser tan lentos?
Ahora es la Semana 9. Usted recibe pedidos por veinte gruesas de Cerveza de los Enamorados por
semana, y an no las tiene. A fines de la semana anterior, usted haba registrado pedidos por otras
veintinueve gruesas. Las llamadas son tan frecuentes que la fbrica instal un contestador automtico para
dar una explicacin sobre Cerveza de los Enamorados. Pero usted confa en que esta semana lleguen al fin
las veinte gruesas que pidi hace un mes.

Sin embargo, slo llegan seis gruesas. Al parecer la fbrica est atrasada en las entregas, v slo
ahora empieza a embarcar los pedidos grandes. Usted llama a las tiendas ms grandes y asegura que la
cerveza pedida llegar dentro de poco tiempo.
La Semana 10 es exasperante. La cerveza adicional que usted esperaba por lo menos veinte
gruesas no llega. La fbrica no pudo acelerar tanto la produccin. O eso parece. Slo enva ocho gruesas.
Es imposible comunicarse con la fbrica por telfono, pues todos estn trabajando en la planta.
Las tiendas, entretanto, venden la cerveza a ms no poder. Usted recibe pedidos sin precedentes:
esta semana son veintisis gruesas. O quiz piden tanto porque no reciben ninguna cerveza. De un modo u
otro, usted debe mantener el ritmo. Qu ocurrir Si no reciben ninguna cerveza y acuden a los
competidores?

Usted pide cuarenta gruesas a la fbrica.


En la Semana 11, usted siente la tentacin de tomar almuerzos largusimos en el bar que est a la
vuelta de la esquina del depsito. Llegan slo doce gruesas de Cerveza de los Enamorados. An no se
puede comunicar con la gente de la fbrica. Y tiene ms de cien pedidos para cubrir: setenta y siete gruesas
a la espera, y otras veintiocho gruesas que las tiendas piden esta semana. Algunos costes de esos pedidos
vencen, y usted no se anima a expresarle sus temores al contador.
Tiene que conseguir esa cerveza: pide a la fbrica otras cuarenta gruesas.
A la Semana 12 es obvio que esta nueva demanda de Cerveza de los Enamorados es un cambio
mucho mayor del esperado. Usted suspira con resignacin pensando cunto dinero podra ganar Si tuviera
el stock necesario. Cmo pudo la fbrica hacerle esto? Por qu la demanda subi tan pronto? Cmo
podr usted mantener el ritmo? Slo sabe que no lo pillarn de nuevo en esta situacin. Pide sesenta
gruesas ms.
Durante las cuatro semanas siguientes, la demanda contina superando la oferta. En la Semana 13,
usted no atina a cumplir con todos los pedidos demorados.
Finalmente usted empieza a recibir embarques ms grandes de la fbrica, en las Semanas 14 y 15.
Al mismo tiempo, los pedidos de las tiendas bajan un poco. Tal vez hayan pedido de ms en las semanas
anteriores. A estas alturas, todo lo que ayude a reducir los pedidos en espera es un alivio.

Ahora, en la Semana 16, usted recibe al fin casi toda la cerveza que pidi hace unas semanas:
cincuenta y cinco gruesas. Llega a principios de semana, y usted se dirige a ese sector del depsito para
observar las pilas. Hay tantas cajas de Cerveza de los Enamorados como de las marcas importantes. Y
pronto saldr de all.
Durante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos. Incluso se detiene ante el escritorio de
recepcin para ver los formularios. Pero en todos los formularios ve siempre el mismo nmero: Cero. Cero.
Cero. Cero. Qu le pasa a esta gente? Hace cuatro semanas, peda a gritos esa cerveza. Ahora no quiere
nada.

De pronto usted siente un escalofro. Cuando el camionero parte para la ronda que incluye la fbrica,
usted lo alcanza. Firma el formulario y tacha las veinticuatro gruesas que haba pedido, aadiendo su propio
cero.

Semana 17: La semana siguiente llegan sesenta cargas ms de Cerveza de los Enamorados. Las
tiendas todava piden cero. Usted todava pide cero. Tiene Ciento nueve gruesas de Cerveza de los
Enamorados en el depsito. Podra baarse con ella todos los das y no lograra reducirla.
Pero sin duda las tiendas pedirn ms esta semana. A fin de Cuentas, todava estn proyectando
ese vdeo. En sus sombras cavilaciones, usted enva a cada minorista al rincn ms remoto del infierno: el
rincn reservado para quienes no cumplen sus promesas.
Y, una vez ms, los minoristas piden cero cajas de Cerveza de los Enamorados. Usted, a su vez,
pide cero gruesas a la fbrica. Y sin embargo la fbrica contina distribuyendo cerveza. Esta semana
aparecen sesenta gruesas ms. Qu le tiene deparado esa fbrica? Alguna vez terminar?
La fbrica de cerveza
Imagine que usted fue contratado hace cuatro meses para manejar la distribucin y comercializacin
en la fbrica, donde Cerveza de los Enamorados es slo uno de varios productos primarios. Es una fbrica
pequea, clebre por su calidad, no por su vigor de comercializacin. Por eso lo contrataron a usted.
Evidentemente usted ha hecho las cosas bien. En su segundo mes de trabajo (la Semana 6 de este
juego), los pedidos se han elevado drsticamente. Al final de su tercer mes en el empleo, usted sinti la
satisfaccin de recibir pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana, en vez de las cuatro que haba
cuando usted comenz. Y usted embarc bien, slo embarc treinta.
Porque las fbricas tambin acumulan pedidos retrasados. En esta fbrica se tardan dos semanas
desde que se decide destilar una botella de cerveza hasta que la cerveza est lista para el embarque. Desde
luego, usted tena algunas semanas de reserva en el depsito, pero esos stocks se agotaron en la Semana
7, slo dos semanas despus de la llegada de esos grandes pedidos. La semana siguiente, mientras usted
tena pedidos por nueve gruesas y otras veinticuatro gruesas en pedidos nuevos, slo pudo despachar
veintids gruesas. En esa poca usted era un hroe en la compaa. El manager de planta haba dado a
todo el mundo incentivos para trabajar el doble de tiempo, y haca febriles entrevistas para contratar ms
obreros.

Usted tuvo un golpe de suerte con el vdeo de los iconoclastas. Usted se enter acerca del video en
la Semana 3, por cartas que algunos adolescentes enviaron a la fbrica. Pero hubo que llegar a la Semana 6
para que ese vdeo se tradujera en pedidos ms altos.

La fbrica no logr cumplir con los pedidos acumulados ni siquiera en la Semana 14. Usted haba
pedido regularmente tandas de mezcla de setenta gruesas o ms. Se preguntaba a cunto ascendera su
bonificacin de ese ao. Quiz pudiera pedir un porcentaje de las ganancias, al menos mientras lograra
cumplir con los pedidos. Ya se vea retratado en la cubierta de Marketing Week.
Al fin logr cumplir con los pedidos, en la Semana 16. Pero la semana siguiente, los distribuidores
pidieron slo diecinueve gruesas. Y la semana pasada, la Semana 18, no pidieron ms cerveza. Algunos
formularlos tenan tachaduras.
Ahora es la Semana 19. Usted tiene cien gruesas de cerveza en el inventario. Y prcticamente no
hay ms pedidos. Cero. Entretanto la cerveza destilada se sigue acumulando. Usted efecta esa temible
llamada telefnica, para comunicarse con el jefe. Ser mejor frenar la produccin un par de semanas dice
usted. Y agrega, usando una palabra que aprendi en la universidad: Tenemos una discontinuidad. Hay
un silencio del otro lado de la lnea, y usted aade: Pero sin duda es slo temporaria.
El mismo patrn contina durante cuatro semanas ms: las Semanas 20, 21, 22 y 23. Gradualmente
sus esperanzas de un resurgimiento se desmoronan, y sus excusas resultan cada vez menos convincentes.
Esos distribuidores nos reventaron, masculla usted. Les minoristas no compraron suficiente cerveza. La
prensa y ese vdeo promovieron la cerveza hasta que todo el mundo se satur. En el fondo, son esos chicos
inconstantes. No tienen lealtad. Cmo pudieron comprar cientos de cajas un mes y nada el mes siguiente?

Nadie le echa de menos cuando usted pide el coche de la compaa al comienzo de la Semana 24.
Ante todo se detiene en la oficina del mayorista. No slo es la primera vez que lo ve personalmente, sino que
es la segunda vez que habla con l. Nunca hubo nada que decir hasta esta crisis. Ambos se saludan
huraamente, y luego el mayorista lo lleva hasta el depsito. Hace dos meses que no recibimos pedidos
para esa marca dice el mayorista. Estoy totalmente desconcertado. Mire! An tenemos 220 gruesas.
Ambos deciden que la demanda se elev rpidamente y sufri un bajn drstico. Otro ejemplo de la
inconstancia del pblico. Si los minoristas hubieran tenido la decencia de avisar, esto no habra ocurrido.
Usted est elaborando un informe de estrategia de mrketing mientras regresa a casa, pero de
pronto decide parar en la tienda de un minorista. El propietario de la tienda est all. Usted se presenta y el
minorista lo mira con una sonrisa socarrona. Dejando a un asistente a cargo de la tienda, ambos van a un
bar a beber una taza de caf.
El minorista ha llevado las libretas donde consigna el inventario de la tienda, y las pone sobre la
mesa. Usted no sabe cuntas ganas de estrangularle tena hace unos meses.
Por qu?, pregunta usted.
Mire nos han quedado noventa y tres cajas en la trastienda. A este ritmo, tardaremos seis
semanas en pedir ms.
Seis semanas, piensa usted. Y extrae una calculadora de bolsillo. Si cada minorista de la zona
aguarda seis semanas para pedir ms cerveza, y luego pide slo unas cajas por semana, tardarn un ao
en bajar esas 220 gruesas que aguardan en el depsito del mayorista. Es una tragedia, dice usted.
Quin fue el culpable? Es decir, cmo podemos evitar que ocurra de nuevo?
Bien, no fue culpa nuestra dice el minorista, despus de sorber caf. Vendamos cuatro cajas
de cerveza cuando sali ese vdeo musical. Luego, en la Semana 2, vendimos ocho cajas.
Y luego la demanda creci en forma descomunal. Pero por qu fren de golpe?
No, usted no entiende dice el minorista. La demanda nunca creci en forma descomunal. Ni
fren de golpe, an vendemos ocho cajas de cerveza, una semana tras otra. Pero ustedes no nos enviaron
la cerveza que necesitbamos. As que tenamos que seguir pidiendo, para cercioramos de que hubiera la
suficiente para satisfacer a la clientela.
Pero tuvimos la cerveza cuanto antes.

Entonces quiz fue culpa del mayorista. Me he preguntado Si no debera cambiar de proveedor. De
todos modos, ustedes debieran hacer una promocin con cupones o algo parecido, para que yo pudiera
recuperar algunos costes. Me gustara deshacerme de esas noventa y tres cajas.
Usted pide ms caf. En el viaje de regreso, piensa cmo redactar su nota de renuncia. Obviamente
le echarn la culpa por los despidos o los cierres de planta que resulten de esta crisis, tal como el mayorista
culp al minorista y el minorista al mayorista, y ambos queran culparle a usted. Al menos an es tiempo de
irse con cierta dignidad. Pero ojal pudiera presentar alguna explicacin para demostrar que no fue culpa de
usted, que usted fue la vctima y no el victimario.
Lecciones del juego de la cerveza
1. La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las
expectativas, es fcil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los
sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores
individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
Tendemos a considerar una estructura como constreimientos externos sobre el individuo.
Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la estructura de los
sistemas mltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el
neuromuscular) alude a las interrelaciones bsicas que controlan la conducta. En los
sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas
operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar
En los Sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no
ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e ignora cmo esas decisiones
afectan a los dems. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de
eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo
consiguen porque no entienden cmo crean esa inestabilidad.
En el mundo de los negocios, la gente adora a los hroes. Prodigamos elogios y promociones para
quienes logran resultados visibles. Pero Si algo anda mal, intuitivamente pensamos que alguien cometi una
pifia.
En el juego de la cerveza, esos villanos no existen. Nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres
jugadores de nuestra historia tena las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes, mantener el
producto en movimiento y evitar los castigos. Cada participante realiz juicios bien motivados y
manifiestamente defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de lo que poda suceder. No hubo
villanos, pero no obstante hubo una crisis, inherente a la estructura del sistema.
En los ltimos veinte aos, el juego de la cerveza se ha jugado miles de veces en clases y
seminarios de management. Se ha jugado en los cinco continentes, entre gentes de diversa edad,
nacionalidad, origen cultural y trayectoria empresarial. Algunos jugadores jams haban odo hablar de un
sistema de produccin/distribucin: otros haban pasado buena parte de su vida en ese negocio. Cada vez

que se practica el juego se producen las mismas crisis. Primero, hay una creciente demanda que no se
puede satisfacer. Los pedidos se acumulan en el sistema. Los inventarlos se agotan. Los pedidos
acumulados se atrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los pedidos declinan. Al final de los
experimentos, casi todos los jugadores se quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden
deshacerse. Por ejemplo, no es inusitado hallar inventarios de fbrica que alcanzan cientos de pedidos
3
pendientes de los mayoristas, por ocho, diez o doce cajas semanales.
Si literalmente miles de jugadores, de orgenes absolutamente diversos, generan patrones de
conducta cualitativa similares, las causas de esa conducta deben trascender a los individuos. Las causas de
la conducta deben formar parte de la estructura del juego.
Ms an, las estructuras del tipo juego de la cerveza crean crisis similares en los sistemas de
produccin-distribucin de la vida real. Por ejemplo, en 1985, los chips de memoria de los ordenadores
personales eran baratos y fciles de hallar; las ventas bajaron en 18 por ciento y los productores
4

norteamericanos sufrieron prdidas de 25 a 60 por ciento. Pero a fines de 1986 hubo una repentina escasez
que luego fue exacerbada por el pnico y el exceso de pedidos. El resultado fue un incremento de 100 a 300
5

por ciento en el precio de esos mismos chips. Un similar aumento y descenso en la demanda ocurri en la
industria de los semiconductores de 1973 a 1975. Al cabo de una enorme acumulacin de pedidos y grandes
demoras en la entrega, la demanda se derrumb y de la maana a la noche se consegua cualquier producto
en cualquier proveedura. Al cabo de varios aos, Siemens, Signetics, Northern Telecom, Honeywell y
6
Schlumberger entraron en el negocio mediante la adquisicin de fbricas debilitadas de semiconductores.
A mediados de 1989, General Motors, Ford y Chrysler, como lo expres el Wall Street Journal del 30
de mayo, producan ms coches de los que podan vender, y el inventario de los concesionarios se
acumulaba Las compaas hoy son plantas ociosas y despiden obreros en cantidades que no se han visto
7

en aos. Econornias nacionales enteras sufren estos aumentos y descensos de demanda y estos excesos
de inventario, debido a lo que los economistas denominan la teora del acelerador de inventario, propia de
los ciclos empresariales.
Los ciclos de ascenso y descenso: son recurrentes en diversas empresas de servicios. Por ejemplo,
los bienes races son notoriamente cclicos, a menudo a causa de especuladores que incrementan los
precios para atraer inversores para nuevos proyectos. Paul Quinn, planificador de apartamentos de
Massachusetts, declar a la MacNeil-Lehrer Newshour en 1989: El telfono sonaba en nuestras oficinas, y
nosotros decamos: Cmo vamos a afrontar esto? Pediremos a todos que enven un cheque de 5.000
dlares con el nombre y los pondremos en la lista. De repente tuvimos ms de 150 cheques en el escritorio.
Un descenso repentino sucedi a ese auge. Quinn, entrevistado en una ciudad costera llena de solares sin
vender, manifest: Era una sensacin de hundimiento lento. Ahora es tiempo de empezar a construir para el
3

Desde luego, toda simulacin es una simplificacin. Podemos preguntarnos Si el cambio de algunos detalles del juego cambiara los
resultados. Con esa pregunta en mente, hemos introducido modificaciones a lo largo de los aos. A veces hay tres jugadores, pero
habitualmente son cuatro. Hemos variado los castigos impuestos por exceso de inventario y por pedidos demorados. A veces usamos
una simulacin por ordenador para realizar los clculos: la mayora de las veces instalamos un tablero grande en largas mesas,
moviendo monedas de un casillero a otro para representar las entregas de cerveza. Los jugadores han recibido diversa informacin de
antemano acerca de la demanda que pueden esperar los minoristas. Se han intentado diversos patrones de demanda del consumidor.
Algunas de estas variaciones agudizan la crisis, otras la aligeran. Pero ninguna afecta el patrn general de las crisis.
4
U. S. Congress Office of Technology Assessment, Technology and the American Economic Transition. Choices for the Future
(Washington: U.S. Government Printing Office, 1988), pg. 324.
5
Steven Burke, Chip Manufacturers Find a Pot of Gold in DRAM Shortage, PC Week, 31 de mayo de 1988, pg. 107: Steven Burke y
Ken Siegmann, Memory-Board Prices Surging in the Wake of Growing Chip Shortage, PC Week, 10 de marzo de 1988, pg. 1.
6
J. Rhea, Profits Peak as Semiconductor Sales Boom, Electronic News 18:1 [6 de agosto de 1973); Boom Times Again for
Semiconductors, Business Weekly, 20 de abril de 1974, pgs. 65-68; Semiconductors Take a Sudden Plunge. Business Week, 16
de noviembre de 1974, pgs. 54-65; F. Pollare, Inventory Buildup: Semiconductor Distress Sales Emerge. Electronic News 20:45 [10
de febrero de 1975).
7
Joseph B. White y Bradley A. Stertz, Auto Industry Battens Down for a Slump, Wall Street Journal, 30 de mayo de 1989, sec. A.

prximo auge. Lamentablemente, las personas de la industria de bienes races estn demasiado ocupadas
tratando de afrontar los problemas que les dej el ltimo.8
La realidad de los sistemas de produccin-distribucin a menudo es peor que el juego de la cerveza.
Un minorista real puede hacer pedidos a tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la llegada de la primera
partida y cancelar las dems rdenes. Los productores reales a veces se topan con lmites de capacidad de
produccin que no estn presentes en el juego, y as exacerban el pnico en el sistema de distribucin. A la
vez, los productores invierten en capacidad adicional porque creen que los niveles actuales de demanda
continuarn en el futuro, y luego se encuentran abrumados con una capacidad excesiva una vez que la
demanda se desmorona.
La dinmica de los sistemas de produccin-distribucin como el juego de la cerveza ilustran el
primer principio del pensamiento sistmico.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir
resultados similares.
La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala
suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los
acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las
condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos Como dice Donella Meadows:
Experimentamos una aprehensin profunda y diferente cuando empezamos a ver que el sistema
9
causa su propia conducta.
Hace ms de cien aos, un pensador sistmico de vieja cepa expres este mismo sentimiento. A
dos tercios de la narracin de La guerra y la paz, Len Tolstoi se aparta de su narracin sobre la historia de
Napolen y la Rusia zarista para indagar por qu los historiadores en general jams pueden explicar
demasiado:
Los primeros quince aos del siglo diecinueve presentan el espectculo de un extraordinario
movimiento de millones de hombres. Los hombres abandonan sus empresas habituales, se lanzan
de un extremo al otro de Europa; saquean, se exterminan, triunfan y desesperan: y la corriente de la
vida se transforma y presenta una hirviente actividad, al principio movindose con celeridad
creciente, y luego perdiendo mpetu. Cul fue la causa de la actividad, o a qu leyes responda?.
se preguntaba el intelecto humano.
Los historiadores, en respuesta a esa pregunta, nos exponen los dichos y hechos de un puado de
hombres de uno de los edificios de la ciudad de Paris, resumiendo esos dichos y hechos en una
palabra: revolucin. Luego nos presentan una biografa detallada de Napolen, y de ciertas personas
que le profesan admiracin u hostilidad: hablan de la influencia de algunas de esas personas sobre
otras; y luego dicen que esto ha causado la actividad; y stas son las leyes.
Pero el intelecto humano no slo rehsa creer esa explicacin, sino que declara palmariamente que
ese mtodo de explicacin no es correcto La suma de voluntades individuales humanas produjo la
revolucin y Napolen; y slo la suma de esas voluntades los soport y luego los destruy.

MacNeil-Lehrer Newshour documental de video sobre el juego de la Cerveza y los ciclos de negocios (entrevista con John Sterman
en el MIT, proyectado en noviembre de 1989, Public Broadcasting System.
9
Donella H. Meadows, Whole Earth Models and Systems. Co-Evolution Quarterly (verano 1982): pgs. 98-108.

Pero cada vez que hubo guerras, hubo grandes lderes militares; cada vez que hubo revoluciones
en los estados, hubo grandes hombres, dice la historia. Y la razn humana replica: Cada vez que
hubo grandes lderes militares hubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra que los generales
fueran la causa de las guerras, y que los factores que condujeron a la guerra se puedan hallar en la
actividad personal de un solo hombre.10
Tolstoi argumenta que la nica esperanza de obtener una comprensin ms profunda reside en el
intento de entender las leyes de la historia, su sinnimo para que lo que ahora denominamos estructuras
sistmicas:
Para la investigacin de las leyes de la historia, debemos cambiar por completo el contenido de las
observaciones, debemos dejar de lado a los reyes, ministros y generales, y estudiar los elementos
homogneos e infinitesimales que guan a las masas. Nadie puede decir cunto puede avanzar el
hombre en la comprensin de las leyes de la historia. Pero es obvio que slo en esa direccin radica
alguna posibilidad de descubrir leyes histricas; y que el intelecto humano hasta ahora no ha
dedicado a ese mtodo de investigacin una millonsima parte de la energa que los historiadores
11
han consagrado a la descripcin de los actos de reyes. ministros y generales.
El trmino estructura, tal como se usa aqu, no alude a la estructura lgica de un argumento
cuidadosamente desarrollado ni a la estructura informativa del grfico de una organizacin. La estructura
sistmica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata
de interrelaciones entre la gente, sino entre variables clave, tales como la poblacin, los recursos naturales y
la produccin alimentarla en un pas en desarrollo; o las ideas de productos de los ingenieros y el know-how
tcnico y administrativo en una compaa de alta tecnologa.
En el juego de la cerveza, la estructura que causaba oscilaciones violentas en los pedidos e
inventarlos involucraba la cadena de suministro de etapas mltiples y las demoras entre las diversas etapas,
la informacin limitada de que se dispona en cada etapa del sistema, y las metas, costes, percepciones y
temores que influan sobre los pedidos de cerveza. Pero es muy importante comprender que cuando usamos
el trmino estructura sistmica no aludimos a una estructura exterior al individuo. La estructura de los
sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder
para alterar estructuras dentro de las cuales operamos.
Sin embargo, a menudo no percibimos ese poder. Habitualmente no vemos las estructuras en juego.
En cambio, nos sentimos obligados a actuar de determinadas maneras.
En 1973, el psiclogo Philip Zimbardo realiz un experimento en el cual se puso a estudiantes
universitarios en el papel de prisioneros y guardias en un remedo de crcel instalada en el subsuelo del
departamento de psicologa de Stanford. Lo que comenz como una moderada resistencia de los
prisioneros y una refirmacin por parte de los guardias desemboc en creciente rebelda y abuso, hasta
que los guardias comenzaron a maltratar fsicamente a los prisioneros y los experimentadores
entendieron que la situacin se haba salido de madre. El experimento se termin prematuramente, al cabo
de seis das, cuando los estudiantes empezaban a sufrir de depresin, llantos incontrolables y enfermedades
12
psicosomticas.

10

Len Tolstoi, La guerra y la paz.


Ibid.
12
Janice T. Gibson y Mika Haritos-Fatours, The Education of a Torturer, Psychology Today, noviembre 1986, pg. 50. Tambin: The
Mind is a Formidable Liar: A Pirandellian Prison, New York Times Magazine, 8 de abril de 1973.
11

Nunca olvidare un escalofriante ejemplo del poder de la estructura en la poltica internacional.


Ocurri en una reunin privada con un alto funcionario de la Embajada Sovitica, pocos meses despus de
que los soviticos enviaron tropas a Afganistn. El funcionario declar, con elocuencia y gran sinceridad, que
la URSS haba sido la primera en reconocer ese pas despus de su fundacin. La URSS haba sido la
primera en acudir en su ayuda, repentinamente, cuando haba conflictos internos o inestabilidad. A
comienzos de los aos 70, con el aumento de las amenazas de facciones guerrilleras, el gobierno pidi ms
asistencia sovitica. La moderada asistencia condujo a una mayor necesidad de ayuda. Lleg un punto,
explic el funcionario, en que no tuvimos ms opcin que intervenir militarmente.
Al escuchar este relato, no pude evitar pensar en los minoristas y mayoristas del juego de la
cerveza, que al final del juego explican que no tenan ms opcin que seguir aumentando los pedidos.
Tambin evoqu relatos similares de funcionarios norteamericanos, diez o quince aos antes, tratando de
explicar cmo los Estados Unidos se liaron en Vietnam.
Qu significa exactamente decir que las estructuras generan ciertos patrones de conducta? Cmo
se pueden reconocer esas estructuras de control? Cmo nos ayudara ese conocimiento a tener ms xito
en un sistema complejo?
El juego de la cerveza nos brinda un laboratorio para explorar la influencia de la estructura sobre la
conducta. Cada jugador minorista, mayorista, fbrica tom una sola decisin por semana: cunta
cerveza pedir. El minorista es el primero en aumentar significativamente los pedidos, alcanzando un pico en
la Semana 12. A esa altura, la cerveza esperada no llega a tiempo, a causa de la acumulacin de pedidos
en el depsito mayorista y la fbrica. Pero el minorista, sin pensar en esa acumulacin, increment los
pedidos para obtener cerveza a toda costa. Ese repentino salto luego se amplifica por todo el sistema:
primero el mayorista, luego la fbrica. Los pedidos del mayorista alcanzan la cima en 40, y la produccin de
la fbrica alcanza el pico en 80.
El resultado es un patrn caracterstico de escalada y declinacin de pedidos en cada posicin,
amplificado en intensidad al moverse corriente arriba, desde los minoristas hasta la fbrica. En otras
palabras, cuanto ms lejos se est del consumidor final, ms altos son los pedidos, y ms calamitoso el
colapso. De hecho, casi todos los jugadores que hacen el papel de fbrica sufren crisis descomunales que
culminan en tasas de produccin cercanas a cero pocas semanas despus de haber producido 40, 60, 100 o
ms gruesas semanales.
13

El otro patrn tpico de conducta del juego se aprecia en los inventarios y acumulaciones de
pedidos. El inventario del minorista comienza a descender por debajo de cero en la Semana 5. Los pedidos
del mayorista continan aumentando varias semanas y el minorista no regresa a un inventario positivo hasta
las semanas 12 a 15. Anlogamente, el mayorista tiene pedidos acumulados desde la Semana 7 hasta las
Semanas 15 a 18, y la fbrica desde la Semana 9 hasta las Semanas 18 a 20. Una vez que se empiezan a
acumular los inventarios, alcanzan grandes valores (40 para el minorista, 80 a 120 para el mayorista, y 60 a
80 para la fbrica hacia la Semana 30), mucho mayores de los pretendidos. As que cada posicin atraviesa
un ciclo inventario-acumulacin: primero el inventario es insuficiente, luego es excesivo.
Estos patrones tpicos de exceso y colapso en los ciclos de pedidos e inventario-acumulacin
acontecen a pesar de la demanda estable de los consumidores. Los pedidos del consumidor experimentaron

13

Una amplificacin similar es caracterstica de los ciclos empresariales reales, donde las industrias productoras de materia prima
fluctan ms que las industrias minoristas y de servicios. Vase Gottfried Haberler, Prosperity and Depression (Londres: Allen &
Unwin, 1964): Alvin H. Hansen, Businness Cycles and National Income (Nueva York: Norton, 1951).

un solo cambio. En la Semana 2, los pedidos de los consumidores se duplicaron, pasando de cuatro cajas
de cerveza semanales a ocho. Permanecieron en ocho cajas por semana durante el resto del juego.
En otras palabras, al cabo de un incremento, la demanda de los consumidores, durante el resto de la
simulacin, presentaba una lnea chata. Desde luego, ninguno de los jugadores conoca la demanda del
consumidor, salvo el minorista, e incluso los minoristas vean la demanda slo semana a semana, sin saber
lo que sucedera a continuacin.
Despus del juego de la cerveza, solicitamos a las personas que hacan de mayoristas y managers
de la fbrica que dibujen lo que consideraban los pedidos de los consumidores. La mayora dibuja una curva
que se eleva y cae, as como se elevaban y caan los pedidos.

14

En otras palabras, los jugadores entienden

que Si los pedidos se elevaban y decaan, esto se deba a una elevacin y colapso en los pedidos de los
consumidores. Tales supuestos acerca de una causa externa son caractersticos del pensamiento
asistmico.
Las conjeturas de los jugadores acerca de la demanda de los consumidores arrojaron luz sobre
nuestra profunda necesidad de hallar un culpable cuando hay problemas. Inicialmente, cuando el juego ha
terminado, muchos creen que los culpables son los jugadores que ocupan otras posiciones. Esta creencia se
desmorona al ver que todos los jugadores sufren los mismos problemas, sin importar quin est a cargo de
las diversas posiciones. Luego muchos buscan un chivo expiatorio en el consumidor. Sin duda hubo un
brusco ascenso y colapso de la demanda de consumo, razonan. Pero cuando sus conjeturas se cotejan con
los parejos pedidos de los consumidores, esta teora se derrumba.
Esto tiene un efecto devastador en algunos jugadores. Nunca olvidar al presidente de una gran
firma de transporte, que se reclin boquiabierto, mirando los grficos del juego. En el prximo descanso,
corri al telfono. Qu sucedi?, pregunt cuando regres.
Su respuesta: Poco antes que viniramos aqu, mis directivos acababan de terminar una resea de
tres das de nuestras operaciones. Una de nuestras divisiones tena fluctuaciones tremendamente inestables
en el uso de la flota. Pareca obvio que el presidente de esa divisin no tena talento para realizar el trabajo.
Automticamente le echamos la culpa, as como cada uno de nosotros culp a la fbrica en el experimento.
Acabo de pensar que quiz los problemas fueran estructurales, no personales. Me apresur a llamar a todas
nuestras filiales para cancelar su despido.
Una vez que entienden que ya no pueden culparse entre Si ni culpar al cliente, los jugadores tienen
un ltimo recurso: culpar al sistema. Es un sistema inmanejable dicen algunos. El problema es que no
podamos comunicarnos entre nosotros. Pero esta posicin es insostenible. En realidad, dado el sistema
fsico de inventarios, demoras en los embarques e informacin limitada, hay margen sustancial para mejorar
el puntaje.
Redefiniendo el margen de influencia: cmo mejorar nuestro desempeo en el juego de la cerveza
Para abordar las posibilidades de mejoramiento, pensemos en los resultados que obtendramos Si
cada jugador no hiciera nada para corregir su inventario o acumulacin de pedidos. Siguiendo la estrategia
de la no estrategia, cada jugador hara pedidos similares a los pedidos que recibe. Esta es la poltica ms
sencilla posible. Si uno recibe nuevos pedidos para cuatro cajas de cerveza, realiza pedidos por cuatro. Si
uno recibe pedidos por ocho, realiza pedidos por ocho. Dado el patrn de demanda del consumidor en este

14

John Sterman, Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decisionmaking Experiment Management
Science, vol. 35, no 3 (marzo 1969): 335.

juego, eso significa pedir cuatro cajas o gruesas por semana, hasta que finalmente se recibe el primer
pedido de ocho. Entonces se pide ocho.
Cuando los tres jugadores siguen tozudamente esta estrategia, las tres posiciones se asientan en
una cierta estabilidad en la Semana 11. El minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos
acumulados. Las acumulaciones crecen, como en el juego bsico, a causa de las demoras en obtener los
pedidos. Las acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan corregirlas, porque la estrategia de
la no estrategia impide hacer pedidos excesivos para compensar las acumulaciones.
Tiene xito la estrategia de la no estrategia? Probablemente, la mayora de los jugadores diran
que no. A fin de cuentas, la estrategia genera atrasos persistentes. Esto significa que todos los integrantes
del sistema deben esperar ms de lo necesario para que se satisfagan sus pedidos. En la vida real, esa
situacin sin duda invitara a los competidores a entrar en ese mercado para brindar mejor servicio de
entrega. Slo los productores-distribuidores con monopolio sobre los mercados se atendran a dicha
15
estrategia.
Pero la estrategia elimina el ascenso abrupto y el colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas
en los inventarios. Ms an, el coste total generado por todas las posiciones de la estrategia de la no
estrategia es ms bajo que lo que alcanzan 75 por ciento de los equipos que juegan este juego.16 En otras
palabras, la mayora de los jugadores muchos de ellos managers experimentados obtienen resultados
mucho peores que Si se limitaran a efectuar pedidos similares a los que reciben. Al tratar de corregir los
desequilibrios que resultan de no hacer nada, la mayora de los jugadores empeoran las cosas, en algunos
casos hasta extremadamente.
Por otra parte, un 25 por ciento de los jugadores obtiene mejor puntaje que la estrategia de la no
estrategia, y 10 por ciento obtiene mucho mejor puntaje. En otras palabras, el xito es posible. Pero
requiere un cambio de perspectiva por parte de la mayora de los jugadores. Esto significa llegar al ncleo de
discordancias fundamentales entre modos comunes de pensar el juego que luego denominaremos nuestro
modelo mental de dicho juego y la realidad de cmo funciona el juego. La mayora de los jugadores
entienden que su funcin consiste en administrar su posicin en forma aislada. Lo que se requiere es ver
cmo su posicin interacta con el sistema general.
Reflexione sobre su situacin Si usted fuera un jugador tpico, en cualquiera de las posiciones. Usted
presta atencin a su inventario, sus costes, sus pedidos acumulados y embarques. Los pedidos llegan de
afuera: la mayora de los mayoristas y managers de fbrica, por ejemplo, quedan desconcertados ante el
indescifrable misterio de esos pedidos finales, que deberan ser nmeros elevados, pero en cambio repiten
cero una semana tras otra. Se responde a los nuevos pedidos despachando cerveza, pero no se sabe
cmo influirn esos embarques sobre la prxima ronda de pedidos. Asimismo, se tiene slo un vago
concepto de lo que ocurre con los pedidos que uno hace; uno simplemente espera recibirlos al cabo de una
demora razonable. La perspectiva individual del sistema es algo parecido a esto:

15

16

En una simulacin por ordenador, los resultados de la estrategia de la no estrategia muestran que el minorista sufre la mayor
acumulacin de pedidos porque slo empieza a recibir embarques una vez que se elimina la acumulacin de pedidos del proveedor.
Esto significa que los minoristas serian especialmente vulnerables en esta estrategia: precisamente por eso la mayora de los
minoristas hacen pedidos grandes en el mundo real.
En la simulacin, los costes totales se computan asignando un coste de 1 dlar a cada unidad demorada (cada semana) y 50
centavos a cada unidad de inventario (cada semana), y sumando los costes resultantes de cada posicin para calcular un coste total
por equipo. Un coste promedio para un juego de cuatro etapas de treinta y cinco semanas es de 2.028 dlares (Sterman, Modeling
Manageral Behavior), 331-39. correspondiente a un coste de 1.270 dlares por treinta semanas en un juego en tres etapas. En la
estrategia de no hacer nada, el coste total por equipo es de 825 dlares.

Dado este cuadro de la situacin, tiene sentido efectuar ms pedidos Si necesitamos cerveza. Si la
cerveza no llega cuando la esperamos, efectuamos ms pedidos. En este contexto, nuestra tarea consiste
en administrar nuestra posicin, reaccionando ante los cambios en los datos externos relacionados con
los pedidos, las entregas de cerveza y las demoras del proveedor.
Pero esta perspectiva pasa por alto los modos en que los pedidos interactan con los pedidos de
otros para influir sobre las variables que percibimos como externas. Los jugadores forman parte de un
sistema ms amplio que la mayora percibe slo borrosamente. Por ejemplo, Si efectan gran cantidad de
pedidos, pueden arrasar con el inventario del proveedor, consiguiendo as que la demora del proveedor
aumente. Si reaccionan (como de hecho hacen muchos) efectuando an ms pedidos, crean un crculo
vicioso que aumenta los problemas en todo el sistema.
Cualquier jugador que sea presa del pnico sea minorista, mayorista o fbrica puede
desencadenar este crculo vicioso. Aun las fbricas pueden crear el mismo efecto, con slo limitarse a no
producir suficiente cerveza. Eventualmente, como un crculo vicioso influye sobre otros crculos viciosos, el
pnico resultante se difunde por todo el sistema de produccin-distribucin. Una vez que el pnico cobra
mpetu, algunos jugadores generan pedidos que van de veinte a cincuenta veces lo que se requiere para
corregir desequilibrios de inventario.
Para mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia. Como jugadores
en cualquier posicin, nuestra influencia supera los lmites de cualquiera de esas posiciones. No se trata de
efectuar pedidos que se elevan al ter y regresan con forma de cerveza; esos pedidos influyen sobre la
conducta del proveedor y pueden influir sobre la conducta de otros proveedores. Nuestro xito no depende
slo de nuestros pedidos, sino de los actos de todos los dems integrantes del sistema. Por ejemplo, Si la
fbrica se queda sin cerveza, pronto todos los dems se quedan sin cerveza. O bien el sistema funciona, o
nuestra posicin no funciona. Es interesante sealar que en el juego de la cerveza y en muchos otros
sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de otros. Ms an, cada jugador debe compartir esta
perspectiva sistmica, pues Si un solo jugador es presa del pnico y efecta un pedido mayor, el pnico
tiende a reforzarse en todo el sistema.
Hay dos claves para los jugadores.
Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidi pero que, a causa de la demora, no ha llegado an.
Esta regla se puede definir como Tome dos aspirinas y espere. Si tenemos jaqueca y necesitamos tomar

aspirina, no tomamos una aspirina cada cinco minutos hasta que se nos pasa el dolor de cabeza.
Esperamos pacientemente a que la aspirina surta efecto porque sabemos que la aspirina opera con cierta
demora. Muchos jugadores siguen pidiendo cerveza todas las semanas hasta que desaparece la
discrepancia de inventario.

Segundo, no ser presa del pnico. Si el proveedor no puede entregar la cerveza con la celeridad
suficiente, lo peor que se puede hacer es pedir ms cerveza. No obstante, eso es precisamente lo que
hacen muchos jugadores. Se requiere disciplina para contener la abrumadora necesidad de pedir ms
cuando los pedidos se acumulan y los clientes allan. Pero sin esa disciplina, usted y los dems sufrirn.
La mayora de los jugadores pasan por alto estos criterios porque son evidentes slo Si uno
comprende las interacciones que trascienden los lmites de las diversas posiciones. La instruccin de tomar
dos aspirinas y espera deriva de comprender la demora implcita en la reaccin de los embarques del
proveedor ante los cambios en los pedidos. La instruccin de no ser presa del pnico deriva de
comprender el circulo vicioso que se crea cuando los pedidos exacerban la demora en las entregas del
proveedor.
Qu resultados pueden obtener los jugadores Si siguen estas instrucciones?
No es posible eliminar todos los incrementos en los pedidos y en todos los ciclos inventarioacumulacin. Es posible mantener estas inestabilidades en un nivel muy moderado, una pequea fraccin
de lo que suceda con la Cerveza de los Enamorados. Es posible alcanzar costes totales que representan un
quinto de la estrategia de la no estrategia, o un dcimo de los costes tpicos alcanzados por los equipos.
En otras palabras, es posible obtener mejoras sustanciales.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Todos los problemas de aprendizaje descritos en el Captulo 2 operan en el juego de la cerveza:

Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven cmo ellos afectan las
dems posiciones;

En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los jugadores de


las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en el enemigo;

Cuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos, empeoran las cosas;

Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situacin


hasta que es demasiado tarde;
En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus
actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos
17
problemas que ellos atribuyen a otros;

Los equipos que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos por
posicin) se concentran en culpar a los dems jugadores por sus problemas; arruinando toda
18
oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

Las conclusiones ms profundas del juego de la cerveza surgen de ver cmo estos problemas de
aprendizaje estn relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas. Para la
mayora, la experiencia general del juego es profundamente insatisfactoria, porque es puramente reactiva.
Sin embargo, la mayora comprende que el origen de esa actitud reactiva reside en una concentracin en
hechos inmediatos. La mayora de los jugadores queda abrumada ante la reduccin del inventario, los
aumentos de pedidos, las decepcionantes entregas de cerveza. Cuando les piden que expliquen sus
decisiones, dan clsicas explicaciones fcticas: Ped cuarenta en la Semana 11 porque mis minoristas
pidieron treinta y seis y arrasaron con mi inventario. Mientras insistan en concentrarse en hechos
inmediatos, estn condenados a ser reactivos.
La perspectiva sistmica muestra que hay niveles mltiples de explicacin en toda situacin
compleja, tal como lo sugiere el diagrama que presentamos abajo. Las explicaciones fcticas le hicimos
qu a quin condenan a sus autores a la posicin reactiva. Como comentamos antes, las explicaciones
fcticas son las ms comunes en la cultura contempornea, y por eso prevalece la administracin reactiva.
Estructura sistmica (generativa)

Patrones de conducta (reflexiva)

Hechos (reactivo)
Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias de ms largo
plazo y evaluar sus implicaciones. Por ejemplo, en el juego de la cerveza, una explicacin de este tipo dira:
Los sistemas de produccin-distribucin son inherentemente propensos a ciclos e inestabilidad, que se
agravan cuanto ms nos alejamos del minorista. Por ende, tarde o temprano, las crisis agudas son
probables en la fbrica. Estas explicaciones restan nfasis a la reaccin de corto plazo. Al menos sugieren
19
cmo podemos responder a las tendencias cambiantes en un largo plazo.
El tercer nivel de explicacin, el estructural, es el menos comn y el ms potente. Se concentra en
la respuesta a la pregunta Qu causa los patrones de conducta? En el juego de la cerveza, una
explicacin estructural debe: (a) mostrar que los pedidos, los embarques y el inventario interactan para

17

Potencialmente, los jugadores podran aprender a partir de su experiencia en el juego, de maneras que son imposibles en sistemas
reales de produccin-distribucin, Si jugaran el juego repetidamente y comprendieran conjuntamente cmo interactan sus
decisiones en el sistema ms amplio. El juego de la cerveza sera pues un micromundo (Captulo 17).
18
Como habitualmente los jugadores no tienen contacto regular, hay pocas oportunidades para observar cmo se desempean en
interacciones cara a cara. No obstante, la mayora de los miembros de los equipos se culpan unos a otros por sus problemas. Otras
simulaciones de toma de decisiones estn diseadas para afrontar ms directamente la dinmica del aprendizaje en equipo.
19
Un ejemplo comn de observacin de patrones de conducta es el anlisis de tendencias, para que una firma pueda responder mejor
a las tendencias demogrficas cambiantes o a las variaciones en preferencias de la clientela.

generar patrones de inestabilidad y amplificacin; (b) tener en cuenta los efectos de las demoras en el
cumplimiento de pedidos, y el crculo vicioso que surge cuando las crecientes demoras conducen a nuevos
pedidos. Aunque raras, las explicaciones estructurales, Si resultan claras y comprensibles, tienen un impacto
considerable.
Un ejemplo excepcional de un lder que brind ese tipo de explicacin fue Franklin O. Roosevelt,
cuando el 12 de marzo de 1933 habl por radio, para explicar el festivo bancario de cuatro das. En una
poca de pnico, Roosevelt dio una serena explicacin estructural del funcionamiento del sistema bancario:
Dejadme nombrar el simple hecho de que cuando depositis dinero en un banco, el banco no guarda el
dinero en una bveda. Invierte el dinero en muchas formas de crdito bonos, hipotecas. En otras palabras,
el banco pone el dinero a trabajar para mantener las ruedas girando. Explic que los bancos deban
mantener reservas, pero que esas reservas eran inadecuadas Si muchos ahorristas retiraban dinero; y por
qu era preciso cerrar los bancos cuatro das para restaurar el orden. De esa manera, gener respaldo
pblico para una accin radical pero necesaria, y se granje su definitiva reputacin de maestro de la
20
comunicacin pblica.
Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de
conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. La estructura genera
conducta, y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. En este
sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente generativas. Ms an, como la estructura de los
sistemas humanos incluye las polticas operativas de los que toman decisiones en el sistema, la redefinicin
21
de nuestras tomas de decisin redefine consecuentemente, entonces, la estructura del sistema.
Para la mayora de los jugadores, la percepcin ms profunda se produce cuando entienden que sus
problemas y sus esperanzas de mejora estn inextricablemente ligadas a su manera de pensar. El
aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin donde predomina el pensamiento fctico.
Requiere un marco conceptual de pensamiento estructural o sistmico, la aptitud para descubrir causas
estructurales de conducta. No basta con entusiasmarse por la creacin de nuestro futuro.
A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con mayor
claridad su poder para modificar esa conducta, para adoptar polticas de pedidos que funcionen dentro del
sistema ms amplio. Tambin descubren esa pizca de sabidura atemporal expresada hace aos por Walt
Kelly en su famosa lnea de Pogo: Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros.

20
21

William Manchester, The Glory and the Dream (Boston: Little, Brown, 1974), pgs. 80-81.
Tambin es posible redisear la estructura fsica del juego, aunque esto no era una opcin para los jugadores cuando se empez a
jugar. Por ejemplo, se puede reformar el sistema de informacin para que los mayoristas y las fbricas, as como los minoristas,
posean informacin actualizada sobre las ventas minoristas. O se pueden eliminar los intermediarios y tener fbricas que provean a
los minoristas directamente. La reforma del sistema fsico (flujos fsicos de mercancas, personas y materiales; informacin;
recompensas y otros factores que escapan al control inmediato de quienes toman las decisiones) es una importante funcin de
liderazgo en la vida real. Pero el xito depende de la comprensin sistmica de los lderes, as como cambiar los modos individuales
de hacer pedidos depende de la comprensin sistmica. Lograr la comprensin sistmica es la tarea primaria, de la cual puede
derivar la reforma de los sistemas fsicos y de las polticas operativas.

Segunda Parte
La quinta disciplina,
piedra angular
de la
organizacin inteligente

CAPTULO 4
Las leyes de la quinta disciplina1
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto en el centro.2 Se plant
sobre el bulto para achatarlo, y lo consigui. Pero el bulto reapareci en otra parte. Salt de nuevo sobre l,
y desapareci momentneamente para reaparecer en otra parte. El mercader salt una y otra vez,
restregando y estropeando la alfombra en su frustracin: hasta que al final alz una esquina de la alfombra y
vio salir una malhumorada serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las
ventas de este trimestre han decado. Por qu? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre
anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crnicamente los
elevados costes de inventario y resuelve el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por
ciento ms de tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que an aguardan el ltimo embarque, y
el resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrn recibir cualquier color
que deseen, siempre que sea negro.
Los agentes de polica reconocern su propia versin de esta ley: al arrestar a los vendedores de
narcticos de la calle Treinta, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle Cuarenta. O,
ms insidiosamente, se enteran de que una oleada de crmenes relacionados con drogas es resultado de la
requisa de un gran embarque de narcticos: esto redujo el suministro, elev el precio y provoc ms
crmenes, obra de adictos desesperados por mantener el hbito.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo
pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron el primer problema
no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
En Rebelin en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tena la misma respuesta a
cualquier dificultad: Trabajar con mayor empeo. Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a
todos, pero gradualmente su empeo comenz a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto ms
trabajaba, ms trabajo haba. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban
manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los dems animales
vieran lo que hacan los cerdos.

El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno:

realimentacin compensadora. Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien


intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Todos
conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora: cuando ms presionamos, ms
presiona el sistema; cuando ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere.

Estas leyes derivan de la obra de muchos autores del rea de sistemas: Garrett Hardin, Nature and Mans Fate (Nueva York: New
American Library, 1961); Jay Forrester, The Counterintutive Behavior of Social Systems, Technology Review (enero 1971), pgs. 5268; Donella H. Meadows, Whole Earth Models and Systems, Co-Evolution Quaterly (verano 1982); 98-108; Draper Kauffman, Jr.,
Systems 1: An Introduction to Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc., 1980; se consigue a travs de Innovation
Associates, P.O.Box 2008, Framingham, MA 01701).
2
Estas y otras historias sufies se hallan en los libros de Idries Shah, como Tales of the Dervishes (Nueva York: Dutton, 1970) y World
Tales (Nueva York: Harcourt Brace Javanovich, 1979)
3
George Orwell, Rebelin en la granja.

Los ejemplos de realimentacin compensadora son innumerables. Muchas de las mejor


intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentacin compensadora. En los aos 60
hubo programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrpitas
zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los
aos 70, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. Por qu? Una razn fue que la gente de bajos
ingresos emigr desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con los mejores programas de
asistencia. Eventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral
se atiborraron de solicitantes. Entretanto, la base impositiva de la ciudad continuaba erosionndose, dejando
a ms personas atrapadas en zonas econmicamente deprimidas.
Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y agrcola a los pases en desarrollo. La
mayor disponibilidad de alimentos es compensada por una reduccin en muertes por desnutricin, un
mayor crecimiento demogrfico neto y eventualmente ms desnutricin.
Anlogamente, los esfuerzos para corregir el desequilibrio de la balanza comercial de los Estados
Unidos, permitiendo la cada del dlar a mediados de los 80, fueron compensados por competidores
extranjeros que dejaron que los precios de sus mercancas cayeran en forma paralela (en los pases cuya
moneda estaba anclada al dlar, los precios se ajustaron automticamente). Los esfuerzos de las
potencias extranjeras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los
guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia.
Muchas compaas experimentan la realimentacin compensadora cuando uno de sus productos
empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un mrketing ms agresivo: Siempre result antes,
verdad? Gastan ms en publicidad, y bajan el precio; estos mtodos pueden recobrar clientes
temporariamente pero tambin cuestan dinero, y la compaa debe reducir gastos para compensar. La
calidad del servicio (la rapidez en la entrega, el cuidado en la inspeccin) comienza a declinar. A la larga,
cuanto ms empeo se pone en la comercializacin, ms clientes pierde la compaa.
La realimentacin compensadora no se limita a los sistemas grandes. Hay muchos ejemplos
personales, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a
fumar de nuevo para aliviar el estrs. O la madre protectora que desea que su hijo se lleve bien con sus
compaeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hijo nunca
aprende a zanjar solo las diferencias. O la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer simptica que
jams responde a las crticas sutiles sobre su trabajo y termina amargada y etiquetada como una persona
difcil.
Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de
los instintos naturales, es agotador. Aun as, como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a
la realimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros
esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos: fieles, como Boxer, al credo de que el
mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear
ms obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones de bajo apalancamiento seran mucho menos seductoras Si muchas de ellas no
dieran resultado en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la
vida de nios hambrientos. Los pedidos aumentan. Dejamos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hijo,
evitamos una confrontacin con un nuevo colega. La realimentacin compensadora habitualmente implica

una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. The New Yorker
public una vez una caricatura donde un hombre sentado en un silln empuja una ficha de domin
gigantesca que lo amenaza desde la izquierda. Al fin puedo relajarme, parece que dijera. Desde luego, no
ve que la ficha tumba otra ficha, que a la vez tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira en torno del
silln y finalmente le caer encima desde la derecha.
La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las
decisiones polticas. Por decisiones polticas me refiero a las que se toman en virtud de factores que no
obedecen a los mritos intrnsecos de diversos cursos de accin: factores como la extensin de nuestra
base de poder, la buena imagen o contentar al jefe. En los sistemas humanos complejos siempre hay
maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora
llegan inevitablemente, pero ms tarde.
La palabra clave es finalmente. La demora en un crculo de piezas de domin explica por qu los
problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los
sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o
cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la
rapidez con que la mayora de la gente cambia de trabajo, habr otro sujeto sentado en el silln.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
En una versin moderna de una antigua historia sufi, un viandante encuentra a un borracho
gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho est buscando las llaves de la
casa. Al cabo de unos minutos pregunta: Dnde se le cayeron? El borracho responde que se le cayeron
frente a la puerta. Entonces por qu las busca aqu?, pregunta el viandante. Porque junto a mi puerta no
hay luz, responde el borracho.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo
conocido. A veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn en la oscuridad, Si la solucin fuera
visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento
asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. El alcoholismo, por
ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones, una solucin al problema de la baja
autoestima o el estrs laboral. Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad; entre otros
problemas, reduce an ms la autoestima y aumenta el estrs.
La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones
se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo
ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la
comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que
conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le han dado un
nombre: Desplazamiento de la carga. La carga recae en la intervencin, que puede consistir en asistencia
federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos
ayudan a un sistema husped para dejarlo ms dbil que antes y con mayor necesidad de ayuda.

Hallar ejemplos de esta estructura es como dice la experta en recursos naturales Donella
Meadows fcil, divertido y a veces aterrador,4 y no se limita al caso de las intervenciones
gubernamentales. Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros
conocimientos de aritmtica para depender de las calculadoras de bolsillo. Trasladamos las familias
extendidas, y desplazamos en los asilos la carga del cuidado de los ancianos. En las ciudades, delegamos
en proyectos habitacionales la carga correspondiente a las diversas comunidades locales. La Guerra Fra
desplaz hacia los armamentos una carga que deba recaer en la negociacin, fortaleciendo as las
industrias militares. En los negocios, delegamos la carga en consultores u otros asistentes que crean una
dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Con el tiempo, el poder de la
intervencin crece, trtese de la influencia de la droga sobre una persona o del peso del presupuesto militar
en una economa, de la magnitud de las agencias de ayuda al exterior o del presupuesto de las agencias de
socorro empresarial.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe, como
dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es difcil,
pero a veces es asombrosamente fcil. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en
un especialista en relaciones humanas puede descubrir que lo difcil es retomar esa responsabilidad: una
vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Esta es tambin una vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la mayora de
los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es rpida o rapidsima. Pero casi todos los
sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrnsecamente
ptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido
posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo como en el cncer el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha, y quiz poniendo en jaque la supervivencia de la organizacin. En el Captulo 8, la
historia de la aerolnea People Express presenta un buen ejemplo de la rapidez que se deriva hacia la
lentitud, e incluso el estancamiento.
Observando estas caractersticas de los sistemas complejos, el clebre bilogo y ensayista Lewis
Thomas ha observado: Cuando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hmster, el
cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos introducir reparaciones con
5
demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepcin es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo.
Cuando los directivos comprenden que estos principios sistmicos han contribuido a frustrar muchas
de sus intervenciones, pueden sentir decepcin y desaliento. Los principios sistmicos se pueden
transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes,
o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que es peligroso saber poco. Pues las
implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en
un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra
manera habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una caracterstica fundamental de los
sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por
4
5

D. H. Meadows, Whole Earth Models and Systems, Co-Evolution Quarterly (verano 1982), pgs. 98-108.
Lewis Thomas, The Medusa anda the Snail (Nueva York: Bantam Books, 1980).

efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de drogas,
desempleo, nios hambrientos, reduccin de pedidos, merma en las ganancias. Por causa me refiero a la
interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual,
una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. Por qu esto
constituye un problema? Porque la mayora de nosotros pensamos que es as. La mayora suponemos, la
mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.
Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca estn lejos de las soluciones, por lo menos
mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Aos despus, como directivos, solemos creer que el mundo
funciona de la misma manera. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en
produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o
promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Si la alimentacin es insuficiente,
entregamos ms comida.
Como finalmente descubren los participantes del juego de la cerveza (Captulo 3), la raz de nuestras
dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros
mismos. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y
nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad
consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que
las soluciones ms obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que
luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistmico tambin ensea
que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, Si se
realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca.
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de
apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera.
El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los
integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas. Esto es lo
que vuelve la vida interesante.
Buckminster Fuller tena un maravilloso ejemplo de apalancamiento que tambin le serva como
metfora para el principio de la palanca, el apndice de orientacin. El apndice de orientacin es una
especie de timn del timn de una nave. Es mucho mas pequeo que el timn, y su funcin es facilitar el
manejo del timn, lo cual facilita el manejo de la nave. Cuanto ms grande sea la nave, ms importante es el
apndice de orientacin, porque resulta difcil mover el timn cuando desplaza un gran volumen de agua.
El apndice de orientacin constituye una metfora maravillosa de la palanca, no slo por su eficacia
sino porque no es obvio. Si no supiramos nada de hidrodinmica y viramos un gran buque petrolero
surcando el mar, hacia dnde moveramos el timn Si quisiramos virar a la izquierda? Probablemente
procuraramos torcer la proa hacia la izquierda. Tiene usted idea de cunta fuerza se requiere para empujar
la proa de un buque petrolero que navega a quince nudos? La palanca se aplica en la popa, empujando la
cola del buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la izquierda. Esta es la tarea del timn. Pero
hacia dnde dobla el timn para que la popa de la nave vire a la derecha? Hacia la izquierda, desde luego.

La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succin. El timn, al girar hacia el flujo de
agua, lo comprime creando una diferencial de presin. La diferencial de presin impulsa la popa en la
direccin opuesta a aquella en que gira el timn. Un avin vuela de la misma manera: el ala crea una
diferencial de presin y el avin es succionado hacia arriba.
El apndice de orientacin un artilugio pequesimo que produce un efecto enorme en ese buque
descomunal hace lo mismo con el timn. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua
alrededor del timn y crea una pequea diferencial de presin que succiona el timn hacia la direccin
deseada. Pero Si deseamos que el timn gire a la izquierda, hacia dnde volteamos el apndice de
orientacin? Hacia la derecha, naturalmente.
Todo el sistema nave, timn, apndice de orientacin est maravillosamente diseado mediante
el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la
fuerza de la hidrodinmica.
De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan
obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar
que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de
hechos: cada uno de los arquetipos sistmicos expuestos ms adelante sugiere zonas de alto y bajo
apalancamiento.
Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantneas.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva
sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva
luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.
Por ejemplo, durante aos los fabricantes norteamericanos creyeron que deban escoger entre bajo
coste y alta calidad. Los productos de alta calidad requieren costes de manufacturacin ms altos
pensaban. Se tarda ms tiempo en ensamblarlos, exigen materiales y componentes ms caros, y suponen
controles de calidad ms prolongados. Pero no analizaban que los modos de aumentar la calidad y bajar los
costes podan ir de la mano a travs del tiempo. No analizaban que ciertas mejoras bsicas en los procesos
laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas de la
clientela, disminuir los gastos de garanta, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costes de publicidad y
promocin de ventas. No comprendan que podan alcanzar ambas metas, Si estaban dispuestos a esperar
una mientras se concentraban en la otra. Invertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos
mtodos de ensamblaje incluyendo nuevos mtodos para involucrar a todos los responsables de mejorar
la calidad es un coste directo. La calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes: aunque
algunos ahorros en costes (como reducir la repeticin de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez,
quiz se tarde varios aos en ahorrar costes en todo el proceso.
Muchos dilemas aparentes control central versus control local, empleados felices y dedicados
versus costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos
valorados son productos del pensamiento esttico. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo
otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes prximo

debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero slo podremos aplicar la palanca Si vemos que ambos pueden
mejorar a travs del tiempo.6
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para
las organizaciones: la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad
del sistema que genera dichos problemas.
Otra historia suf ejemplifica esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante. Es una cosa grande y
spera, ancha y extensa como una alfombra, dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la
trompa, exclam: Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco. Y el tercero, cogiendo una pata delantera,
seal: Es poderoso y firme como una columna. Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de
manufacturacin, mrketing e investigacin de muchas compaas? Cada cual ve con claridad los problemas
de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su departamento con las de otros. La
historia suf termina con esta conclusin: Dado el modo de conocer de estos hombres, jams conocern un
elefante.
Ver elefantes enteros no significa que cada problema organizacional slo se pueda comprender
observando toda la organizacin Algunos problemas se entienden slo observando cmo interactan
funciones tales como manufacturacin, mrketing e investigacin: pero hay otros problemas donde las
fuerzas sistmicas crticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la
dinmica de una industria entera. El principio clave del lmite del sistema es que las interacciones a
examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los lmites organizacionales
locales.
Este principio resulta difcil de practicar porque las organizaciones estn diseadas para impedir que
la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rgidas divisiones internas que
inhiban las preguntas a travs de los lmites, como cuando hay fricciones entre Mrketing, Manufacturacin e
Investigacin. Otra consiste en dejar los problemas para que otros los resuelvan. Muchas ciudades europeas
han eludido los problemas del delito, pobreza extrema e indefensin que afligen a muchas ciudades
norteamericanas porque se han obligado a enfrentar los equilibrios que debe mantener una zona urbana
saludable. Un modo de hacerlo ha consistido en mantener grandes cinturones verdes alrededor de la
ciudad, para desalentar el crecimiento de suburbios y la instalacin de gentes que trabajan en la ciudad pero
viven fuera de ella. En cambio, muchas ciudades americanas han alentado la expansin de suburbios
circundantes, permitiendo continuamente que los residentes ms ricos se muden lejos del centro y sus
problemas. (Las zonas empobrecidas de hoy, tales como Harlem en Nueva York y Roxbury en Boston, eran
originalmente suburbios de clase alta.) Las empresas hacen lo mismo cuando adquieren continuamente
nuevas actividades y cosechan lo que prefieren considerar negocios maduros en vez de reinvertir en
ellos.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos,
sino un desquicio. es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto
de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores,
la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra
6

Charles Hampden Turner, Charting the Corporate Mind: Graphic Solutions to Business Conflicts (Nueva York: Free Presa, 1990).

que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La
cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

CAPTULO 5
Un cambio de enfoque
VER EL MUNDO DE NUEVO
Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas, nos gusta ver surgir la imagen de la
totalidad. Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. Es
interesante sealar que las palabras inglesas whole (entero, totalidad) y health (salud) derivan de la
misma raz (el ingls antiguo hal, presente en la palabra hale, sano). No es sorprendente que la poca salud
de nuestro mundo actual guarde una proporcin directa con nuestra incapacidad para verlo como una
totalidad.
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Es un
conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como
las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. Tambin es un conjunto de
herramientas y tcnicas especficas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de realimentacin de
la ciberntica y la teora del servomecanismo, procedente de la ingeniera, que se remonta al siglo
diecinueve. Durante los ltimos treinta aos, estas herramientas se han aplicado para comprender una
amplia gama de sistemas empresariales, urbanos, regionales, econmicos, polticos, ecolgicos e incluso
1

fisiolgicos. El pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que
confieren a los Sistemas vivientes su carcter singular.
Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz
por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie
puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el
cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos
rodean ejemplos de fallos sistmicos, problemas como el calentamiento del globo, el agotamiento del
ozono, el narcotrfico internacional, los dficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son
problemas que no tienen una causa simple y local. Anlogamente, las organizaciones se desquician, a pesar
de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y
talentos en una totalidad productiva.
La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad, segn lo demuestran muletillas
tales como es demasiado complejo para m o no puedo hacer nada, es el sistema. El pensamiento
sistmico es el antdoto para esta sensacin de impotencia que sienten muchos mientras ingresamos en la
era de la interdependencia. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las estructuras que
subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Al ver la
totalidad aprendemos a alentar la salud. El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la
reestructuracin de nuestro pensamiento.
Denomino al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de
las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque:
ver totalidades en vez de partes. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con
impotencia, las vemos como partcipes activos en la modelacin de la realidad. En vez de reaccionar ante el
presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistmico, no hay incentivos ni medios para integrar las

El lector hallar una sntesis acerca de la actuacin de las escuelas ciberntica y del servomecanismo en las ciencias sociales en
George Rilchardson, Feed bock Thought in Social Science and Systems Theory (Filadelfia: University of Pennsylvania Press, 1990).

disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la prctica. Como quinta disciplina, el pensamiento
sistmico constituye la piedra angular del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del
mundo.
No hay ejemplo ms agudo de la necesidad de un pensamiento sistmico que la carrera
armamentista de los Estados Unidos y la Unin Sovitica. Mientras el mundo observaba impotente durante
los ltimos cuarenta aos, las dos potencias polticas ms poderosas se trabaron en una carrera para ver
quin llegaba ms pronto adonde nadie quera ir. An no he hallado a una persona que est a favor de la
carrera armamentista. Aun quienes la consideran absolutamente necesaria, o quienes obtienen ganancias
con ella, en sus momentos ms apacibles confiesan su deseo de que no exista esa necesidad. Ha drenado
la economa de los Estados Unidos y devastado la economa sovitica. Ha perturbado a sucesivos gobiernos
y aterrado a dos generaciones de ciudadanos del mundo.
La raz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologas polticas rivales, ni en las armas
nucleares, sino en un modo de pensar compartido por ambos bandos. El establishment norteamericano, por
ejemplo, ha tenido una perspectiva de la carrera armamentista que esencialmente se asemejaba a lo
siguiente:

Al mismo tiempo, los lderes soviticos tenan una visin de la carrera armamentista parecida a sta:

Desde la perspectiva americana, los soviticos eran los agresores, y la expansin en armas
nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza sovitica. Desde la perspectiva sovitica, el agresor
era Estados Unidos, y la expansin Sovitica en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza
americana.
Pero las dos lneas rectas forman un crculo. Las perspectivas individuales, lineales, asistmicas de
ambas naciones interactan para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen mutuamente:

La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresin. Estados


Unidos responde a una presunta amenaza para los norteamericanos construyendo ms armas, lo cual
aumenta la amenaza para los soviticos, lo cual produce ms armas soviticas, lo cual aumenta la amenaza
para los Estados Unidos, lo cual conduce a ms armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza para
los soviticos El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su
meta de corto plazo. Ambos bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear
el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Aqu, como en muchos sistemas, hacer lo

obvio no produce el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos
bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos, con una cantidad de armas
nucleares almacenadas que equivalen a diez mil veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra
Mundial.
Durante aos, ninguno de ambos bandos dio con una perspectiva sistmica, a pesar de la
abundancia de analistas de sistemas, sofisticados anlisis de ambos arsenales nucleares y complejas
2

simulaciones por ordenador donde se representaban escenarios blicos de ataque y contraataque. Por
qu estas herramientas destinadas a afrontar la complejidad no nos capacitaron para escapar de la ilgica
de la carrera armamentista?
La respuesta radica en la misma razn por la cual herramientas sofisticadas de pronstico y anlisis,
as como elegantes planes estratgicos, a menudo fracasan en el intento de generar mejoras rpidas en la
administracin de una empresa. Estn diseadas para manipular la complejidad donde hay muchas
variables: complejidad en los detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El segundo tipo es la complejidad
dinmica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs
del tiempo no son obvios. El pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn
equipados para afrontar la complejidad dinmica. La mezcla de muchos ingredientes en un guisado, un
conjunto complejo de instrucciones para ensamblar una mquina o el inventario de una tienda suponen
complejidad dinmica. Pero ninguna de ests situaciones es especficamente compleja en trminos
dinmicos.
Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo, hay
complejidad dinmica. Cuando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de
consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinmica. Cuando las intervenciones
obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinmica. Un girscopo es una mquina
dinmicamente compleja: Si uno empuja un borde hacia abajo, se mueve a la izquierda; Si uno empuja otro
borde a la izquierda, se mueve hacia arriba. Sin embargo, un girscopo es muy simple cuando se lo
compara con la dinmica compleja de una empresa, donde se tarda das en producir algo, semanas en
desarrollar una nueva promocin de mrketing, meses en contratar y adiestrar nuevo personal, y aos en
desarrollar nuevos productos, cultivar talento administrativo y alcanzar una calidad prestigiosa. Para colmo,
todos estos procesos interactan continuamente.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que
comprender la complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en
el mercado y la expansin de la capacidad es un problema dinmico. El desarrollo de una mezcla
beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseo y disponibilidad para obtener una posicin fuerte
en el mercado es un problema dinmico. El mejoramiento de la calidad, la reduccin de los costes totales y
la satisfaccin sostenida de los clientes es un problema dinmico.
Lamentablemente, la mayora de los anlisis de sistemas se concentran en la complejidad de
detalles, no en la complejidad dinmica. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de
detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayora de la gente el pensamiento sistmico
significa combatir la complejidad con la complejidad, diseando soluciones cada vez ms complejas
2

Probablemente haya ms analistas de sistemas en el Departamento de Defensa, la Agencia de Seguridad Nacional y la CIA que en
todas las dems ramas del gobierno norteamericano. Por su parte. los soviticos son pioneros en teora de sistemas: en los ltimos
cuarenta aos, los matemticos soviticos han realizado ms aportaciones tericas que los de cualquier otro pas. El gobierno
sovitico patrocin la investigacin en sistemas porque abrazaba el gran sueo de utilizar sofisticadas herramientas informticas para
que el Estado controlase la economa nacional.

(detalladas es la palabra atinada) para problemas cada vez ms complejos. Esta es la anttesis del
genuino pensamiento sistmico.
La carrera armamentista es ante todo un problema de complejidad dinmica. La comprensin de las
causas y las posibles curas requiere ver las interrelaciones, como por ejemplo, nuestros actos para ganar
mayor seguridad y la amenaza que suponen para los soviticos. Es preciso ver las pausas entre actos y
consecuencias, como la pausa entre la decisin norteamericana de construir armamentos y una
consecuente respuesta sovitica. Y es preciso ver los patrones de cambio, no slo las instantneas, como
una escalada continua.
Al ver las interrelaciones que subyacen al problema se obtiene una nueva comprensin de lo que se
puede hacer. En el caso de la carrera armamentista, como en toda dinmica de escalada, la pregunta obvia
es: Se puede invertir este crculo vicioso?Se puede hacer funcionar hacia atrs la carrera armamentista?
Tal vez esto est sucediendo hoy. Las iniciativas del presidente sovitico Mikhail Gorbachev en
reduccin de armamentos han lanzado una nueva carrera por la paz, y ambos bandos ansan seguir el
ritmo del otro en reduccin de arsenales nucleares. Es demasiado pronto para discernir Si los cambios
polticos iniciados por los soviticos en 1988 y 1989 iniciarn un desmantelamiento sostenido de la carrera
armamentista entre ambas potencias. En el sistema geopoltico internacional hay muchos otros factores
adems de la interaccin Estados Unidos-Unin Sovitica. Pero al parecer presenciamos el primer destello
3
de un enfoque verdaderamente sistmico.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque:

ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto; y


ver procesos de cambio en vez de instantneas.

La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado
feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse)
entre s. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes: la carrera armamentista es un
patrn genrico o arquetipo de escalada, y en el fondo no es diferente de la guerra territorial librada por dos
pandillas callejeras, el ocaso de un matrimonio o las batallas publicitarias de dos compaas de consumo
que compiten por un lugar en el mercado. El pensamiento sistmico ofrece un rico lenguaje para describir
una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En ltima instancia, simplifica la vida porque ayuda
a ver los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
El aprendizaje de un nuevo lenguaje es difcil al principio, pero se facilita cuando uno domina los
rudimentos. Las investigaciones con nios han demostrado que muchos de ellos aprenden el pensamiento
4

sistmico con notable rapidez. Parece que tenemos aptitudes latentes como pensadores sistmicos, que no
estn desarrolladas, e incluso estn reprimidas por una educacin formal en el pensamiento lineal. Espero
que nuestra exposicin ayude a redescubrir algunas de esas aptitudes latentes y permita aflorar al pensador
sistmico que hay dentro de todos nosotros.
3

Es irnico que los soviticos iniciaran un verdadero enfoque sistmico de la carrera armamentista, pues ellos, an ms que los
Estados Unidos, han sufrido agudamente la tentacin de combatir la complejidad con la complejidad. La economa controlada por el
Estado fue un rotundo fracaso porque result imposible tener el control central de la complejidad dinmica y la vasta complejidad de
detalles de una economa nacional. Esto, ms el drenaje continuo de la carrera armamentista, han impuesto replanteos
fundamentales. Perestroika y glasnost el nuevo gran sueo de los soviticos han nacido literalmente de las cenizas del viejo
sueo de la economa controlada por el Estado. Si est surgiendo una perspectiva dinmica de la carrera armamentista, es porque la
perspectiva de la complejidad de detalles ha fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista como en otros aspectos.
4
Vase Nancy Roberts, Teaching Dynamic Feedback Systems Thinking: An Elementary View, Management Science (abril 1978), 836843; y Nancy Roberts, Testing the World with .Simulations, Classroom Computer News, enero/febrero 1983, 28.

CRCULOS DE CAUSALIDAD

La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de
nuestra limitacin como pensadores sistmicos.
Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje
modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas
6

occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver
interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por crculos.
Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos
contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es
importante para enfrentar problemas dinmicamente complejos y opciones estratgicas, especialmente
cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas
que modelan el cambio.
Para ilustrar los rudimentos de este nuevo lenguaje, pensemos en un sistema muy simple: llenar un
vaso de agua. Tal vez usted piense que eso no es un sistema: Es demasiado simple. Pero piense de
nuevo.
Desde el punto de vista lineal, decimos: Estoy llenando un vaso de agua. La mayora tenemos en
mente algo parecido a la siguiente figura:

Pero en realidad, al llenar el vaso, estamos observando la elevacin del nivel del agua.
Monitoreamos la brecha entre el nivel y nuestro objetivo, el nivel de agua deseado. Cuando el agua se
aproxima al nivel deseado, ajustamos la posicin del grifo para reducir el flujo de agua, cerrndolo cuando el
vaso est lleno. Cuando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de regulacin de agua que
involucra cinco variables: el nivel de agua deseado, el nivel actual de agua del vaso, la brecha entre ambos,
la posicin del grifo y el flujo de agua. Estas variables estn organizadas en un crculo o rizo de relaciones
causa-efecto que se denomina proceso de realimentacin. Este proceso opera continuamente para llevar el
nivel del agua a su nivel deseado:

Los principios y herramientas del pensamiento sistmico han surgido de diversas races en la fsica, la ingeniera, la biologa y la
matemtica. Las herramientas presentadas en este captulo vienen de la dinmica de sistemas introducida por Jay Forrester en el
MIT. Vase, por ejemplo, Industrial Dynamics (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1961); Urhart Dyriamics (Cambridge,
Massachusetts: MIT Press, 1969); y The counterintuitive Behavior of Social Systems, Technology Review (enero 1971), 52-68. Esta
seccin tiene una gran deuda con Donella Meadows, cuyo articulo Whole Earth Models and SyStems, Co-Evolution Quaterly (verano
1982), 98-108, brind el modelo y la inspiracin para su desarrollo.
En cambio, muchos idiomas orientales, como el chino y el japons, no se asientan sobre la secuencia lineal sujeto-verbo-objeto.
David Crystal, The Cambridge Encyclopedia of Language (Nueva York: Cambridge University Press, 1987).

La gente se confunde con el trmino feedback o realimentacin porque suele usarlo de otra
manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. Dame algn feedback sobre esa decisin
acerca de la fbrica. Qu te pareci mi modo de encararla? En ese contexto, feedback positivo significa
comentarios alentadores y feedback negativo significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistmico,
realimentacin es un concepto ms amplio. Alude a todo flujo recproco de influencia. En el pensamiento
sistmico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin.
COMO LEER UN DIAGRAMA SISTMICO
La clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas
rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con
el pensamiento lineal. Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones
que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre
otro elemento:

La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posicin del grifo
modificar el flujo del agua. Pero las flechas nunca existen aisladamente:

(INFLUENCIAS)
Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la accin, siguiendo el
crculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la accin realizada por
quien tom la decisin:
Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar
el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la
posicin de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal consiste en ver la historia
que cuenta el diagrama: cmo la estructura crea un patrn de conducta determinado (o, en una estructura
compleja, varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu la historia consiste
en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso.
Aunque el concepto es simple, el rizo de realimentacin trastoca profundamente nuestras ideas ms
arraigadas, tales como la causalidad. En nuestra lengua cotidiana decimos estoy llenando el vaso de agua
sin pensar muy profundamente sobre el significado de esa afirmacin. Ella implica una causalidad
unidireccional: Yo causo que el nivel de agua se eleve. Con mayor precisin: Al poner la mano en el grifo
controlo la razn de flujo del agua hacia el vaso. Esta afirmacin slo describe la mitad del proceso de
realimentacin: los eslabones que enlazan posicin del grifo con flujo del agua y nivel del agua.

Pero una descripcin que abarcara la otra mitad del proceso sera igualmente vlida: El nivel de
agua del vaso me controla la mano.

Ambos enunciados son incompletos. El enunciado ms completo de causalidad es que mi propsito


de llenar un vaso de agua crea un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel est bajo, luego
cierra el flujo cuando el vaso est lleno. En otras palabras, la estructura causa la conducta. Esta distincin es
importante porque ver slo actos individuales y pasar por alto la estructura que subyace a los actos, como
vimos en el juego de la cerveza (Captulo 3), est en la raz de nuestra impotencia ante las situaciones
complejas.
Todas las atribuciones causales que hacemos en nuestra lengua cotidiana son muy sospechosas.
La mayora estn encastradas en visiones lineales. En el mejor de los casos, tienen una precisin parcial y
tienden inherentemente a describir partes de procesos recprocos, no los procesos enteros.
Otra idea trastocada por la perspectiva de la realimentacin es el antropocentrismo, la actitud de
considerarnos centro de las actividades. La mera descripcin Estoy llenando el vaso de agua sugiere un
mundo de actores humanos en el centro de la actividad, operando sobre una realidad inanimada. Desde la
perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del proceso de realimentacin, no esta separado de l.
Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nos permite ver que continuamente recibimos influencia
de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Es el cambio de enfoque tan apasionadamente defendido
por los ecologistas cuando piden que nos veamos como parte de la naturaleza, no como separados de ella.
Es el cambio de enfoque reconocido por muchos de los grandes sistemas filosficos del mundo. Por
ejemplo, esta sentencia del Bhagavad Gita:
Todos los actos son forjados nicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engaado por el
7
egosmo, piensa: Yo soy el que los realiza.
Adems, el concepto de realimentacin complica el problema tico de la responsabilidad. Quin es
responsable de la carrera armamentista? Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad
incumbe al otro bando: Sus actos agresivos, y su propsito nacionalista, causan que respondamos
mediante la construccin de armamentos. Una visin lineal siempre sugiere un solo lugar de
responsabilidad. Cuando las cosas salen mal, esto se ve como una acusacin (l o ella lo hizo) o una culpa
(yo lo hice). En un nivel profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas nacen de
percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o algo que debe ser
responsable: incluso se pueden buscar agentes ocultos dentro de nosotros mismos. Cuando mi hijo tena
cuatro aos, rechazaba las verduras diciendo: Mi estmago no me deja comer eso. Puede ser gracioso,
pero hallamos una atribucin de responsabilidad similar cuando un adulto dice: Mis neurosis me impiden
confiar en la gente.
Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente
individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad
por los problemas generados por un sistema. Ello no implica necesariamente que todos los involucrados
puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema. Pero s implica que la bsqueda de chivos
expiatorios un pasatiempo muy atractivo en las culturas individualistas es un callejn sin salida.
Por ltimo, el concepto de realimentacin ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje. Cuando
tratamos de describir con palabras aun un sistema tan simple como llenar el vaso de agua, se vuelve muy
torpe: Cuando lleno un vaso de agua, hay un proceso de realimentacin que causa que yo ajuste la posicin
del grifo, que ajusta el flujo del agua y a la vez altera el nivel del agua. La meta del proceso consiste en
lograr que el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado. Precisamente por esto se requiere un lenguaje
7

Bhagavad Gita o Cantar del Seor, trad. ingl. de Annie Besant, reeditado en Robert O. Ballou, The Bible of the World (Nueva York:
Viking, 1939).

nuevo para describir los sistemas. Si la descripcin de un sistema tan sencillo como llenar un vaso de agua
resulta tan engorrosa, imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidiano en la descripcin de
los procesos de realimentacin mltiple de una organizacin.
Es preciso habituarse a ello. Estamos atascados en un lenguaje lineal para describir nuestra
experiencia. Los enunciados sobre causalidad y responsabilidad nos resultan familiares y cmodos. No es
preciso abandonarlos, como no es preciso renunciar al espaol para aprender ingls. Hay muchas
situaciones donde las descripciones lineales simples bastan y buscar procesos de realimentacin es una
prdida de tiempo. Pero no cuando afrontamos problemas de complejidad dinmica.
Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una
situacin donde las cosas crecen, est operando la realimentacin reforzadora. La realimentacin
reforzadora tambin puede generar la aceleracin de la decadencia: un patrn de deterioro donde gotas
pequeas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios
cuando hay pnico financiero.
La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia
las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentacin compensadora acta como los frenos de un
coche. Si la meta es moverse a noventa kilmetros por hora, la realimentacin compensadora nos acelera
hasta noventa por hora, pero no ms. La meta puede ser un objetivo explcito, como cuando una firma
procura determinada participacin en el mercado, o implcito, como un hbito perjudicial al cual nos
apegamos contra nuestra voluntad.
Adems, muchos procesos de realimentacin pueden contener demoras, interrupciones en el flujo
de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.
Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos elementos,
as como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos. Una vez que hemos
aprendido los ladrillos, podemos comenzar a construir historias: los arquetipos sistmicos del prximo
captulo.
Realimentacin reforzadora: cmo crecen los cambios pequeos
Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, quiz no veamos cmo los actos pequeos
pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a menudo nos permite
influir en su funcionamiento.
Por ejemplo, muchos gerentes no llegan a apreciar en qu medida sus expectativas influyen sobre el
desempeo de los subordinados. Si veo que un individuo tiene mucho potencial, le dedico atencin especial
para desarrollar dicho potencial. Cuando evoluciona, entiendo que mi evaluacin original era correcta y lo
ayudo an ms. Inversamente, los individuos a quienes considero dotados con menor potencial languidecen
desprovistos de consideraciones, se desempean con desinters y justifican an ms mi falta de atencin.
El psiclogo Robert Merton fue el primero en identificar este fenmeno como profeca
8
autocumplida. Tambin se lo conoce como el efecto Pigmalin, en alusin a la famosa obra de George
Bernard Shaw (que luego se convertira en la comedia musical My Fair Lady). Shaw haba tomado el ttulo
8

Robert K. Merton, The Self-Fulfilling Prophecy, en Robert K. Merton, Comp. Social Theory and Social Structure (Nueva York: Free
Press, 1968).

de Pigmalin, un personaje de la mitologa grecolatina que crea tanto en la belleza de la estatua que haba
tallado que logr que sta cobrara vida.
El efecto Pigmalin funciona en muchsimas situaciones. Un ejemplo se presenta en las escuelas,

donde la opinin de un maestro influye en la conducta del alumno. Juanita es tmida y anda mal en su primer
semestre en una escuela nueva (porque sus padres rien continuamente). Esto induce al maestro a opinar
que la nia no tiene motivacin. El semestre siguiente, el maestro le presta an menos atencin y Juanita
obtiene nuevamente malos resultados, retrayndose an ms. Con el tiempo, Juanita queda atrapada en
una espiral creciente de timidez, mal desempeo, prejuicios de sus maestros, desatencin y ms timidez.
Asimismo, los estudiantes quedan inadvertidamente atrapados en una alta autoimagen cuando reciben
atencin personal, o en una baja autoimagen donde una espiral creciente refuerza los malos resultados.
En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se alimenta de s
mismo. Todo movimiento es amplificado, produciendo ms movimiento en la misma direccin. Un acto
pequeo crece como una bola de nieve, repitindose una y otra vez, como el inters compuesto. Algunos
procesos reforzadores (amplificadores) son crculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan
peor. La crisis de la gasolina es un ejemplo clsico. El rumor de que la gasolina iba a escasear indujo a
mucha gente a ir a la gasolinera local para llenar el tanque. Cuando la gente empez a ver hileras de
coches, se convenci de que la crisis era real. Luego sobrevinieron el pnico y el acaparamiento. Todos
llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacos. Una
corrida bancaria es otro ejemplo, as como las estructuras de escalada como la carrera armamentista o las
guerras de precios.
Pero no hay nada inherentemente malo en los rizos reforzadores. Tambin hay crculos virtuosos,
ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. Por ejemplo, el ejercicio fsico puede llevar a una espiral
reforzadora; nos sentimos mejor, hacemos ms ejercicio, nos sentimos an mejor y hacemos an ms
ejercicio. La carrera armamentista a la inversa, Si se sostiene, constituye otro crculo virtuoso. El crecimiento
de cualquier producto nuevo implica espirales reforzadoras. Por ejemplo, muchos productos crecen a partir
de la fama propagada de boca en boca. Esto crea una bola de nieve (como ocurri con el Beetle de
Volkswagen y los coches japoneses en Estados Unidos) a medida que los clientes satisfechos hablan con
otros, que se transforman en clientes satisfechos, que luego hablan con otros.
He aqu un diagrama de ese proceso:

COMO LEER UN DIAGRAMA DE CRCULO PEFORZADOR

R. Rosenthal, Teacher Expectation and Pupil Learning; y R. D. Strom, comp., Teachers and the Learning Process (Englewood Cliffs,
Nueva Jersey: Prentice-Hall); R Rosenthal, The Pygmalion Effect Lives, Psychology Today, setiembre 1973.

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un producto
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una bola
de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el crculo:
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms
comentarios positivos. Esto provoca an ms ventas, lo cual significa an ms comentarios
positivos, y as sucesivamente. Por otra parte, Si el producto es defectuoso, el crculo virtuoso se
transforma en crculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos
comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an menos comentarios positivos y an
menos ventas.
La conducta que deriva de un rizo reforzador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado. Por
ejemplo, la carrera armamentista produce un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos:

Los comentarios positivos elevaron rpidamente las ventas de Volkswagen durante los aos 50, y de
grabadores de vdeo en los aos 80. Una corrida bancaria produce una declinacin acelerada en los
depsitos bancarios.
La sabidura popular habla de los rizos reforzadores en trminos tales como efecto bola de nieve o
crculo vicioso, y en frases que describen sistemas especficos: Los ricos se vuelven ms ricos y los
pobres se vuelven ms pobres. En los negocios, sabemos que el mpetu es todo para construir confianza
en un nuevo producto o dentro de una organizacin en crecimiento. Tambin sabemos sobre las espirales
reforzadoras que funcionan en forma perjudicial. Las ratas abandonan el barco sugiere una situacin donde
la gente pierde confianza, deserta y causa la desercin de otros en una espiral viciosa de confianza
desgastada. Los comentarios de boca en boca pueden funcionar a la inversa y (como ocurri con
medicamentos contaminados de venta libre) producir un desastre en el mercado.
Los rizos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la
gente por sorpresa. Una cancioncilla infantil francesa ilustra este proceso. Primero hay slo una hoja de lirio
en un rincn de la laguna. Pero cada da la cantidad de lirios se duplica. Tardan treinta das en llenar el
estanque, pero nadie lo nota los primeros veintiocho das. De pronto, el da veintinueve, el estanque est
medio lleno de lirios y los aldeanos se preocupan. Pero a estas alturas no se puede hacer mucho. Al da

siguiente sus peores temores se vuelven realidad. Por eso los peligros ambientales son tan inquietantes,
especialmente los que siguen patrones reforzadores (como, segn temen muchos ambientalistas, ocurre con
ciertos agentes contaminantes). Cuando se nota el problema, puede ser demasiado tarde. La extincin de
una especie a menudo sigue patrones de deterioro lento con aceleracin gradual durante largos perodos, y
luego presenta un rpido ocaso. Lo mismo ocurre con la extincin de una empresa.
Pero el crecimiento o el deterioro acelerado rara vez continan sin freno en la naturaleza, porque los
procesos reforzadores rara vez son aislados. Eventualmente se alcanza un lmite que puede desacelerar,
detener, desviar o incluso invertir el crecimiento. Aun las hojas de lirio dejan de crecer cuando se llega al
lmite del permetro del lago. Estos lmites constituyen una forma de realimentacin compensadora, la cual,
despus de los procesos reforzadores, es el segundo elemento bsico del pensamiento sistmico.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del sistema,
seremos felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la situacin quedarn frustrados,
hasta que podamos cambiar la meta o debilitar su influencia.
A la naturaleza le agrada el equilibrio, pero muchas veces los humanos actan contra el equilibrio y
pagan el precio. Por ejemplo, los gerentes que sufren presiones presupuestarias a menudo reducen el
personal para bajar los costes, pero eventualmente descubren que el personal restante trabaja ms de la
cuenta y los costes no se han reducido, porque muchas tareas se han delegado en consultores o porque las
horas extra consumen la diferencia. Los costes no descienden porque el sistema tiene su propio orden. Hay
una meta implcita, tcita pero muy real: la cantidad de trabajo que se espera realizar.
En un sistema compensador (estabilizador) la autocorreccin procura mantener una meta u objetivo.
Llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. Contratar nuevos
empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o tasa de
crecimiento. Conducir un coche y mantenerse erguido sobre una bicicleta tambin son ejemplos de procesos
compensadores, donde la meta consiste en enfilar hacia el rumbo deseado.
Hay procesos de realimentacin compensadora en todas partes. Subyacen a toda conducta
orientada hacia una meta. Los organismos complejos como el cuerpo humano contienen miles de procesos
de realimentacin compensadora que mantienen la temperatura y el equilibrio, curan nuestras heridas,
ajustan nuestra visin ocular segn la cantidad de luz y nos alertan ante las amenazas. Un bilogo dira que
todos estos procesos son los mecanismos por los cuales nuestro cuerpo logra la homeostasis, su capacidad
para mantener las condiciones de supervivencia en un mbito cambiante. La realimentacin compensadora
nos incita a comer cuando necesitamos alimentos, y a dormir cuando necesitamos descanso o como se
muestra en el diagrama a ponernos un jersey cuando tenemos fro.

Como en todos los procesos de equilibrio, el elemento crucial nuestra temperatura corporal se
ajusta gradualmente buscando su nivel deseado:

Las organizaciones y las sociedades semejan organismos complejos porque tambin tienen miles de
procesos de realimentacin compensadora. En las empresas, el proceso de produccin y pedido de material
se ajusta constantemente en respuesta a cambios en los pedidos entrantes: los precios de corto plazo
(descuentos) y de largo plazo (lista) se ajustan en respuesta a cambios en la demanda o los precios de los
competidores; el pedido de prstamos se ajusta con cambios en los balances de caja o las necesidades
financieras.

La planificacin crea procesos compensadores de largo plazo. Un plan de recursos humanos


establece objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de
acuerdo con las necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los planes de investigacin y
desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal, tecnologas y planta de
capitales para elaborar una ventaja competitiva.
Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son
implcitas, y nadie reconoce que el proceso compensador existe. Recuerdo a un buen amigo que intent
infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su empresa en rpida expansin.
Escriba memorandos, abreviaba las horas de trabajo y cerraba las oficinas ms temprano para evitar que la
gente trabajara ms de la cuenta. Pero todos estos actos eran inconducentes: la gente ignoraba los
memorandos, desobedeca los horarios ms breves y se llevaba trabajo a casa cuando cerraban las oficinas.
Por qu? Porque una norma tcita de la organizacin estableca que los verdaderos hroes, las personas
que se interesaban de veras y progresaban en la organizacin, trabajaban setenta horas semanales. Mi
amigo mismo haba establecido esa norma con su prodigiosa energa y sus largas horas de trabajo.

Para comprender cmo funciona un organismo debemos comprender sus procesos compensatorios
explcitos e implcitos. Podemos memorizar largas listas de partes del cuerpo, rganos, huesos, venas y
vasos sanguneos, pero no comprenderemos cmo funciona el cuerpo sin entender cmo el sistema
neuromuscular mantiene el equilibrio, o cmo el sistema cardiovascular mantiene la presin sangunea y los
niveles de oxgeno. Por eso fallan muchos intentos de redisear los sistemas sociales. La economa
controlada por el Estado falla porque corta los mltiples procesos autocorrectivos que operan en un sistema
de mercado libre.10 Por eso fallan muchas fusiones empresariales. Dos hospitales de Boston, ambos con
una destacada tradicin en la atencin a los pacientes, se fusionaron hace varios aos; el nuevo hospital,
ms grande, tena instalaciones flamantes pero perdi el espritu de atencin al paciente y lealtad de los
empleados que caracterizaba a las instituciones originales. En el hospital nuevo, nuevas estructuras y
procedimientos administrativos desquiciaron sutiles procesos compensatorios que controlaban la calidad,
satisfacan las necesidades de los empleados y mantenan relaciones amistosas con los pacientes.
COMO LEER UN DIAGRAMA DE CRCULO COMPENSADOR

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al supervit o dficit de caja


Este diagrama muestra un proceso de realimentacin compensadora.
Para recorrer el proceso, es ms fcil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo
existente:
Aqu hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja. (En otras
palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseado y el real.)
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedimos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
El grfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y
10

Esto no sugiere que las fuerzas del mercado libre sean suficientes para todas las formas de equilibrio y control necesarias en las
sociedades modernas: las demoras, la informacin insuficiente, las expectativas antojadizas y las distorsiones tales como el poder de
los monopolios tambin reducen la eficiencia de los mercados libres.

lo existente. Ms an, las metas tales como balances de caja deseados cambian a travs del tiempo con el
crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensacin contina operando
para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea mvil.
Aunque el concepto es simple, los procesos compensadores pueden generar conductas asombrosas
y problemticas Si pasan inadvertidos.
En general, los rizos compensadores son ms difciles de ver que los rizos reforzadores porque a
menudo parece que no est pasando nada. No hay un crecimiento drstico en ventas, gastos de mrketing,
armas nucleares ni hojas de lirios. El proceso compensador mantiene el status quo, aunque todos los
participantes deseen el cambio. La necesidad de correr mucho para mantenerse en el mismo lugar como
dice la Reina de Corazones de Lewis Carroll es una pista de que puede existir un rizo compensador.
Los dirigentes que intentan cambios organizacionales a menudo se sorprenden atrapados en
procesos compensadores. Ellos tienen la impresin de que sus esfuerzos se topan con una resistencia
repentina de origen misterioso. En realidad, como descubri mi amigo cuando intent reducir el agotamiento,
la resistencia es una reaccin del sistema, que procura mantener una meta implcita. Mientras esta meta no
se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio est condenado al fracaso. Mientras el dirigente contine
siendo el modelo, sus hbitos laborales fijarn la norma. O cambia sus hbitos o establece modelos
diferentes.
Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay uno o ms procesos compensadores ocultos. La
resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios
tradicionales. A menudo estas normas estn insertadas en la trama de relaciones establecidas de poder. La
norma est arraigada porque la distribucin de autoridad y control est arraigada. En vez de presionar ms
para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan
las normas implcitas y las relaciones de poder donde estn encastradas las normas.
Demoras: la clave es finalmente
Como hemos visto, los sistemas parecen tener una mente propia. Esto es muy evidente en las
demoras, las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes
yerros, o tener un efecto positivo Si las reconocemos y trabajamos con ellas.
Uno de los puntos de apalancamiento ms relevantes para mejorar el desempeo de un sistema
dice Ray Stata, directivo de Analog Devices es la minimizacin de demoras en el sistema. Stata alude a
algo que los fabricantes norteamericanos comprenden cada vez ms: tradicionalmente procuraban controlar
estrictamente la cantidad de inventario que posean en los depsitos, mientras sus colegas japoneses se
concentraban en reducir las demoras, un esfuerzo mucho ms fructfero. El modo como las compaas
lderes administran el tiempo dice George Stalk, vicepresidente del Boston Consulting Group en
produccin, en desarrollo de nuevos productos, en ventas y distribucin, representa ahora la fuente ms
potente de desventaja competitiva.
Las demoras entre los actos y sus consecuencias estn por doquier en los sistemas humanos.
Invertirnos ahora para cosechar un beneficio en el futuro distante; contratamos a una persona hoy pero
pueden pasar meses hasta que sea plenamente productiva; comprometemos recursos en un proyecto nuevo
sabiendo que pasarn aos antes que resulte provechoso. Pero las demoras a menudo pasan inadvertidas y
conducen a la inestabilidad. Por ejemplo, los que tomaban decisiones en el juego de la cerveza juzgaban
errneamente las demoras que impedan el cumplimiento de los pedidos.

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo provoca demoras, las cuales constituyen el
tercer ladrillo bsico del lenguaje sistmico. Casi todos los procesos de realimentacin contienen alguna
forma de demora. Pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprenden. Esto puede derivar en
excesos, en decisiones que van ms lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado. La demora entre comer y sentirse lleno es fatal para muchos comensales; an no nos sentimos llenos cuando
deberamos dejar de comer, as que seguimos hasta hartarnos. La demora entre el comienzo de un nuevo
proyecto de construccin y su conclusin deriva en mercados de bienes races donde se construye de ms y
finalmente se produce un colapso. En el juego de la cerveza, la demora entre la presentacin y la recepcin
de pedidos de cerveza habitualmente deriva en un exceso de pedidos.
Las demoras no reconocidas tambin pueden conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente
cuando son prolongadas. Ajustar la temperatura de la ducha, por ejemplo, es mucho ms difcil cuando
existe una demora de diez segundos entre los ajustes de temperatura del agua que cuando la demora es de
apenas un par de segundos.
COMO LEER UNA DEMORA

Proceso compensador con demora: una ducha lenta


Aqu tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentacin del grifo, pero esta vez con una instalacin
anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en
que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos lneas transversales representan la demora.
Las flechas con lneas transversales no indican cuntos segundos (o aos) durar la demora. Slo
sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, aadimos la palabra finalmente a la historia que narramos.
Mov el grifo, el cual finalmente cambi el flujo del agua. O bien: Comenc un nuevo proyecto de
construccin, y finalmente las casas se terminaron. Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la
historia.

Subimos la temperatura pero el agua permanece fra durante diez segundos. No recibimos
respuesta a nuestra accin, as que percibimos que nuestro acto no surti efecto. Reaccionamos subiendo
ms el calor. Cuando al fin llega el agua caliente, un chorro de 80 grados surge del grifo. Nos apartamos de
un salto y bajamos la temperatura; al cabo de otra demora, de nuevo est glida. Y as seguimos a travs
del proceso de compensacin. Cada ciclo de ajustes compensa en parte el ciclo anterior. Un diagrama lucira
as:
Cuanto ms agresiva sea nuestra conducta cuanto ms drstico sea el cambio de posicin del
grifo ms tardamos en llegar a la temperatura atinada. Es una de las lecciones de los rizos
compensadores con demora: la accin agresiva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Genera

inestabilidad y oscilacin, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta.
Las demoras tambin son problemticas en los rizos reforzadores. En el ejemplo de la carrera
armamentista, cada bando percibe que ha obtenido una ventaja al expandir su arsenal, a causa de la
demora en la respuesta del otro bando. Esta demora puede durar hasta cinco aos a causa del tiempo
requerido para reunir informacin sobre los armamentos del otro, y para disear y desplegar nuevas armas.
Esta ventaja temporaria percibida mantiene en marcha la escalada. Si cada bando pudiera responder
instantneamente ante los incrementos del adversario, los incentivos para seguir construyendo armamentos
no existiran.
La perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentacin
son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. Slo
regresan para acecharnos en el largo plazo.
La realimentacin reforzadora, la realimentacin compensadora y las demoras son muy simples.
Constituyen los ladrillos de los arquetipos sistmicos, estructuras ms complejas que se repiten una y otra
vez en nuestra vida personal y laboral.

CAPTULO 6

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos


Hace unos aos presenci un trgico accidente mientras realizaba un viaje en canoa en Maine.
Habamos llegado a una pequea represa y fuimos a la costa para sortear el obstculo. Lleg un segundo
grupo, y un joven que haba estado bebiendo decidi pasar con su balsa de goma por encima de la represa.
La balsa volc tras pasar por encima de la represa, y el joven cay al agua helada. Sin poder llegar hasta l,
observamos horrorizados su desesperada lucha paria nadar ro abajo contra la correntada del pie de la
represa. Esa lucha dur escasos minutos; luego el joven muri de hipotermia. Inmediatamente, el cuerpo
flojo fue succionado por las aguas arremolinadas. Emergi segundos ms tarde, diez metros corriente abajo,
libre del vrtice de la base de la represa. Segundos despus de su muerte, las corrientes consiguieron lo que
l haba intentado en vano en sus ltimos momentos de vida. Irnicamente, esa lucha contra las fuerzas que
se debatan en la base de la represa fue la causa de su muerte. El joven no saba que la nica salida era
contraria a la intuicin. Si no hubiera intentado mantener la cabeza por encima del agua, y hubiera buceado
hacia donde la corriente flua ro abajo, habra sobrevivido.
Esta trgica historia ilustra la esencia de la perspectiva sistmica, mostrada por primera vez en el
juego de la cerveza (Captulo 3) y en la carrera armamentista (principios del Captulo 5). Estructuras cuya
existencia ignoramos nos retienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las
cuales operamos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos
capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistmico es
la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras
genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los
1

arquetipos sistmicos cuyo nmero es relativamente pequeo sugieren que no todos los problemas
administrativos son nicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentacin reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos
del pensamiento sistmico, los arquetipos sistmicos son anlogos a la oracin simple o a narraciones
sencillas que se cuentan una y otra vez. As como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes
que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequea de
arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los
problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez ms
sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas
oportunidades a otros.
La familiarizacin con los arquetipos sistmicos sin duda contribuir a solucionar un problema
apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especializacin y fraccionamiento del
conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del
conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biologa,
2
psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales y ecologa y administracin de empresas.

1
2

Dos se presentan detalladamente ms abajo, y en este libro se usan ocho en total. Esto representa aproximadamente la mitad de los
arquetipos que los pensadores sistmicos llevan en la cabeza.
Se han desarrollado programas basados en estructuras genricas. Vase Mark Paich, Generic Structures, en System Dynamics
Review, vol. 1, no 1 (verano 1985): 126-32; Alan Graham, Generic Models as a Basis for Computer-Based Case Studies (Cambridge,
Massachusetts: System Dynamics Group Working Paper D-3947), 1988; Harry Richmond y otros, An Academic Users Guide to

Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un artculo
periodstico o una empresa, es ms fcil sentirlos que verlos. A veces producen una sensacin de dj vu, la
corazonada de que ya vimos antes este patrn de fuerzas. All vamos de nuevo, nos decimos. Aunque los
directivos experimentados huelen muchas de estas tramas recurrentes, a menudo no saben cmo
explicarlas. Los arquetipos sistmicos proporcionan ese lenguaje. Pueden volver explicitas muchas cosas
que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos.
El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a la prctica
la perspectiva sistmica. No basta con abrazar el pensamiento sistmico, diciendo: Debemos mirar la
totalidad y adoptar una visin de largo plazo. No basta con apreciar principios sistmicos bsicos, tal como
se expresan en las leyes de la quinta disciplina (Captulo 4) o como se revelan en simulaciones tales como el
juego de la cerveza (Captulo 3). Ni siquiera basta con ver una estructura determinada por debajo de un
problema (quiz con ayuda de un consultor). Esto puede conducir a la resolucin de un problema, pero no
modificar el pensamiento que ha generado el problema. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento
sistmico se transforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela cmo creamos nuestra
realidad, slo cuando los gerentes comienzan a pensar en trminos de arquetipos sistmicos.
El propsito de los arquetipos sistmicos es recondicionar nuestras percepciones para que sepamos
ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que
identificamos un arquetipo sistmico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el
cambio. Los investigadores han identificado una docena de arquetipos sistmicos, y en este libro
presentamos y utilizamos nueve de ellos (el Apndice 2 contiene una sntesis de los arquetipos aqu
utilizados). Todos los arquetipos estn constituidos por los ladrillos sistmicos: procesos reforzadores,
procesos compensadores y demoras. A continuacin describimos dos que surgen con frecuencia, y que
permiten comprender otros arquetipos y situaciones ms complejas.
ARQUETIPO 1: LMITES DEL CRECIMIENTO
Definicin
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea
una espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso
compensador) que eventualmente atentan contra el xito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dnde se encuentra
La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con lmites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de
crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por
un tiempo en su perfeccionamiento pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el perfeccionamiento se topan con los
lmites del crecimiento. Un granjero incrementa su rendimiento aadiendo fertilizante, hasta que los cultivos
se vuelven ms vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la regin. Una dieta acelerada
elimina al principio algunos kilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinacin. Resolvemos la

STELLA, captulos 8, 9 (Lyme, New Hampshire: High Performance Systems, 1987). David Kreutzer, Introduction to Systems Thinking
and Computer Simulation, Lesley College Graduate Course Comp 6100, 1987.

necesidad de cumplir un plazo trabajando ms horas; finalmente, el estrs y la fatiga reducen nuestra
celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de horas trabajadas.
La persona que quiere romper con un mal hbito, como el de criticar a los dems, a menudo se topa
con los lmites del crecimiento. Al principio, sus esfuerzos para dejar de criticar rinden fruto. La persona
critica menos. La gente que la rodea se siente ms respaldada. Los dems le corresponden con
sentimientos positivos, con lo cual la persona se siente an mejor y critica an menos. Esta es una espiral
reforzada de conducta mejorada, sentimientos positivos y nuevas mejoras. Pero luego la resolucin se
debilita. La persona se enfrenta con aspectos de la conducta ajena que le causan ms problemas: era fcil
pasar por alto ciertas nimiedades, pero esto es otra cuestin. Quiz se vigilen menos y no se preocupen por
callar sus crticas virulentas. Sea cual fuere la razn, pronto retoman sus viejos hbitos.
Una vez, en uno de nuestros seminarios, una participante dijo: Vaya, es como enamorarse. Por
qu?, pregunt cautamente. Y ella respondi: Dos personas se conocen. Pasan un tiempo juntas y es
maravilloso. Luego pasan ms tiempo juntas. Y es ms maravilloso. Al cabo de un tiempo, pasan juntas todo
el tiempo libre. Se conocen mejor. El no siempre es gentil, ni est dispuesto a dejar de salir con sus
amigotes algunas noches. Descubre que t eres celosa, o irritable, o desprolija. Ambos comienzan a ver los
defectos del otro. Cuando se conocen los defectos mutuos, continu, el drstico crecimiento de
sentimientos se detiene de golpe, e incluso puede invertirse, de modo que ambos se sienten peor que
cuando se conocieron.
Estructura
En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o
perfeccionamiento que opera por Si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador
(estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento
disminuye e incluso se detiene.

Comprensin y uso de la estructura


Las estructuras de lmite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por
ejemplo, una organizacin de alta tecnologa crece de prisa a causa de su habilidad para introducir nuevos
productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigacin y
desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal tcnico se
vuelve cada vez ms complejo y difcil de administrar. El peso de la administracin a menudo recae sobre
ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniera. Como los
ingenieros ms experimentados se dedican a la administracin, los perodos de desarrollo de productos se
3
alargan, lo cual reduce la introduccin de productos nuevos.
3

En este caso, el proceso de realimentacin compensadora gira en el exterior de la figura: presupuesto de investigacin y desarrollo,
creciente complejidad administrativa, tiempos ms largos para desarrollo de productos, tasa reducida de introduccin de productos
nuevos y, finalmente, menores presupuestos para investigacin y desarrollo.

Para leer un diagrama de lmites del crecimiento, comencemos por el crculo reforzador de
crecimiento. Ese crculo brinda la estructura con su mpetu inicial. Recorramos el crculo: recordemos que el
crecimiento de productos nuevos puede generar ingresos, que a la vez se pueden reinvertir para generar
ms productos nuevos. Sin embargo, en algn punto las fuerzas se desplazan. Aqu, por ejemplo, el
crecimiento del presupuesto de investigacin y desarrollo conduce finalmente a una complejidad que supera
la capacidad de los ingenieros ms antiguos para administrar sin robar un tiempo precioso al desarrollo de
productos. Al cabo de una demora (cuya longitud depende de la tasa de crecimiento, la complejidad de los
productos y las aptitudes administrativas de los ingenieros), la introduccin de nuevos productos se vuelve
ms lenta, aminorando el crecimiento general.

Otro ejemplo de lmites del crecimiento se presenta cuando una organizacin profesional, como una
empresa legal o una consultora, crece de prisa cuando es pequea, brindando importantes oportunidades
de promocin. La moral crece y los miembros jvenes y talentosos estn muy motivados, pues esperan
transformarse en socios al cabo de diez aos. Pero cuando la empresa se amplia, el crecimiento se vuelve
ms lento. Tal vez comienza a saturar su nicho del mercado. O tal vez alcance un tamao en que los padres
fundadores ya no tengan inters en sostener el crecimiento rpido. Sea como fuere, esto significa menos
oportunidades de promocin, ms rivalidades internas entre los miembros jvenes y una cada general de la
4
moral. La estructura de los lmites del crecimiento se puede representar:

Patrn de conducta
En cada una de estas estructuras, el lmite se vuelve cada vez ms poderoso. Despus del auge
inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compaa tecnolgica quiz nunca recobre su
capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rpido.

Por lo que s, Barry Richmond fue el primero en analizar esta estructura, que result endmica en las consultoras de empresas, por
no mencionar los departamentos acadmicos que crecen rpidamente y luego quedan atestados de profesores.

Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzadora se invierte y funciona en
sentido contrario. La empresa legal o la consultora pierden su predominio en ese nicho del mercado. En
poco tiempo, la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el crculo reforzador
invertido.
Las estructuras de lmites del crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al
principio ganan terreno y luego pierden mpetu. Por ejemplo, muchos intentos iniciales de establecer
crculos de calidad fracasan en las firmas norteamericanas, a pesar de ciertos progresos iniciales. Los
crculos de calidad conducen a una comunicacin ms abierta y a una resolucin compartida de los
problemas, lo cual genera entusiasmo para propagar ms esas actividades. Pero cuanto ms xito tienen los
crculos de calidad, ms amenazadores se vuelven para la distribucin tradicional del poder poltico dentro
de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones
de oposicin entre trabajadores y directivos, minando as la influencia de los dirigentes sindicales sobre los
trabajadores. Comienzan a erosionar la actividad de los crculos de calidad sacando partido de las
aprensiones de los trabajadores acerca de las manipulaciones y escarceos de los gerentes: Ten cuidado; Si
sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes en la lnea de montaje, sers el prximo en perder el
5
empleo.

Los directivos, por su parte, rara vez estn preparados para compartir el control con obreros de
quienes desconfiaron en el pasado. Participan en crculos de calidad pero slo en forma ritual. Aceptan
graciosamente las sugerencias de los obreros pero no las implementan.
En vez de lograr la mera aceptacin, la actividad de los crculos de calidad se intensifica por un
tiempo, luego alcanza una meseta o un declive. A menudo, la respuesta del dirigente ante los resultados
insatisfactorios del crculo de calidad echa ms combustible a las llamas. Cuanto ms entusiasta sea el
directivo en la promocin del crculo de calidad, ms personas se sienten amenazadas y ms aprensiones
se crean.

Para un comentario sobre los fracasos de los crculos de calidad y sugerencias sobre una perspectiva sistmica, vase Gordon Meyer
y Randall Stott, Quality Circles: Panacea or Pandoras Box?, Organizational Dynamics, primavera 1986, 34-50. Vase tambin
Edward Lawler III y Susan Mohrman, Quality Circles: After the Honeymoon, Organizational Dynamics, primavera 1987, 42-54.

Vemos una dinmica similar en los sistemas inventariales Just In Time (Justo a tiempo), que
dependen de nuevas relaciones de confianza entre proveedores y fabricantes. Las mejoras iniciales en la
flexibilidad de produccin y coste no se sostienen. El proveedor de un sistema justo a tiempo finalmente
exige ser una fuente nica, para compensar el riesgo de proveer al fabricante de inmediato. Esto amenaza al
fabricante, quien est habituado a hacer pedidos mltiples a diversos proveedores para mantener el control
del suministro. El inters del fabricante en el sistema flaquea.
El inters del proveedor tambin puede flaquear cuando comprende que el fabricante exige ser su
principal cliente. Habituado a tener muchos clientes, el proveedor se pregunta Si el fabricante continuar
pidiendo repuestos a mltiples proveedores y de pronto cancelar los pedidos. Cuanto ms agresivamente
se intenta cambiar el proceso, ms conscientes de los riesgos son ambas partes. Por lo tanto, hay ms
probabilidades de que intenten sortear esos riesgos atenindose a prcticas tradicionales de proveedores
6
mltiples y clientes mltiples, erosionando as el mpetu que requiere el sistema.

Cmo aplicar la palanca


La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites del crecimiento presionando ms: Si
no podemos romper con un mal hbito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; Si nuestra relacin
tiene problemas, pasamos ms tiempo juntos o nos esforzamos para que la relacin funcione; Si el personal
est descontento, promovemos a los jvenes para satisfacerlos; Si el flujo de nuevos productos pierde
impulso, creamos ms proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que
estn atascados; o defendemos con mayor energa los crculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer
ms de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una
compensacin mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto ms movemos las palancas
tradicionales, ms resistencia opone el proceso compensador, y ms ftiles se vuelven nuestros esfuerzos.
A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propsito de dejar de criticar a los dems, desiste
de la relacin o se olvida de los crculos de calidad y el sistema justo a tiempo.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se
encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que
identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones
que no hemos considerado o cambios difciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso
deseado puede ser imposible con una mera dieta; quiz necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del
cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del
ideal de la pareja perfecta, la meta implcita que limita la mejora continua de cualquier relacin. El
mantenimiento de la moral y la productividad en una empresa profesional que madura requiere normas y
recompensas que respeten el trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarqua. Tambin
6

Facts on File 1990 (Nueva York: Facts on File).

puede requerir la distribucin equitativa de tareas, sin actividades exclusivas para socios. Mantener
procesos efectivos de desarrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso
administrativo creado por una organizacin de investigacin e ingeniera cada vez ms compleja. Algunas
firmas recurren a la descentralizacin, otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros creativos
(una tarea nada fcil) y algunas capacitan a los ingenieros que desean administrar.
No es sorprendente que los crculos de calidad hayan triunfado donde formaban parte de un cambio
ms amplio en las relaciones directivos-empleados. Estos triunfos implican genuinos esfuerzos para
redistribuir el control, con lo cual se eliminan los temores de sindicalistas y directivos acerca de la prdida de
control. Asimismo, los sistemas satisfactorios justo a tiempo se han arraigado como parte de programas de
Calidad Total que se concentran en satisfacer las necesidades de la clientela, estabilizar la tasa de
produccin y compartir los beneficios con los proveedores valorados. Estos cambios eran necesarios para
superar la desconfianza que haba detrs de las metas tradicionales de mantener mltiples fuentes de
suministro y mltiples clientes. En los casos de xito, los directivos tuvieron que ignorar la tentacin de
pensar que los crculos de calidad fracasaban por culpa de sujetos pendencieros, o que los problemas del
7
sistema justo a tiempo eran culpa de un proveedor reacio.
Pero la estructura de los lmites del crecimiento tambin nos brinda otra leccin. Siempre habr ms
procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitacin, el crecimiento vuelve hasta que
aparece otra. En ciertos mbitos, como el crecimiento de una poblacin biolgica, la leccin fundamental es
que el crecimiento eventualmente se detiene. Los esfuerzos para extender el crecimiento mediante la
eliminacin de los lmites pueden ser contraproducentes porque postergan lo inevitable; el da fatal, dado el
ritmo de cambio que pueden crear los procesos reforzadores (recordemos los lirios franceses), puede llegar
antes de lo que pensamos.
CMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE LMITES DEL CRECIMIENTO
El mejor modo de comprender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio diagrama. Cuanto
ms trabajemos con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos y hallar un punto de
apalancamiento.
La mayora de la gente tiene muchas estructuras de lmites del crecimiento en su vida. El modo ms
fcil de reconocerlas es mediante el patrn de conducta. Hay una situacin donde las cosas mejoren
mucho al principio y de pronto dejen de mejorar? Una vez que usted tenga semejante situacin en mente,
8
procure identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores:

Primero identifique el proceso reforzador: qu est mejorando y cul es el acto o actividad que
produce mejoras? (Puede haber otros elementos del proceso reforzador, pero siempre hay por lo menos
7

Ibd.

una condicin que mejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tratarse, por ejemplo, de la historia
de una mejora organizacional: por ejemplo, un programa de contratacin con igualdad de oportunidades. La
accin creciente es el programa de igualdad de oportunidades: la condicin es el porcentaje de mujeres y
minoras en el personal. Por ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la administracin, la confianza o
inters en el programa aumenta, conduciendo a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias.
Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, tpicamente una meta o norma implcita, o un
recurso limitativo. El segundo paso consiste en identificar el factor limitativo y el proceso compensador que
ste crea. Qu accin decreciente o fuerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa
condicin mejore continuamente? En este caso, algunos gerentes pueden tener la idea de que tal cantidad
de mujeres ejecutivas es excesiva. Ese nmero tcito es el factor limitativo; en cuanto nos acercamos a
ese umbral, la accin desalentadora resistencia de los gerentes ejerce su efecto. No slo se resistirn a
nuevas contrataciones, sino que pueden dificultar la vida de las personas recin ingresadas.
Una vez que usted tiene el grfico de la situacin, busque el punto de apalancamiento. No se trata
de presionar ms, pues con eso aumentara la resistencia. Lo ms probable es que se requiera el
debilitamiento o la eliminacin de la condicin limitativa.
Para obtener los mejores resultados, verifique su historia de lmites del crecimiento en la vida real.
Hable con otros acerca de su percepcin. Verifique sus ideas sobre apalancamiento en pequeos
experimentos de la vida real. Por ejemplo, busque a una persona que quiz tenga un cupo implcito para la
cantidad de mujeres, pero aun as sea accesible, y hgale preguntas. (Consulte la seccin de aptitudes
para la reflexin y la indagacin en el Captulo 10, Modelos mentales, donde ver cmo hacerlo con
eficacia.)
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definicin
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. Pero el problema subyacente es
difcil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. As que la gente desplaza la carga
del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las soluciones fciles slo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el
sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.
Principio administrativo
No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan los sntomas y no las causas fundamentales
del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la
presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se
puede atrofiar.
Dnde se encuentra
Las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes en nuestras vidas personales y
laborales. Entran en juego cuando hay obvios sntomas de problemas que exigen atencin, y soluciones
rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo.

Este y los dems esquemas de arquetipos sistmicos se reproducen con autorizacin de Innovation Associates, donde se usan en
los talleres de Leadership and Mastery y Business Thinking: A Systems Approach.

Analicemos el problema del estrs que se genera cuando el trabajo supera nuestra capacidad para
realizarlo con eficacia. Saltamos del trabajo a la familia y la comunidad en un incesante revoloteo de
actividad. Si el trabajo excede nuestra capacidad (algo que suele ocurrirnos a todos) la nica solucin
fundamental consiste en limitar la cantidad de trabajo. Esto puede ser dificultoso. Quizs haya que rechazar
una promocin que supone ms viajes. O quizs haya que renunciar a un puesto en la junta directiva de la
escuela local. Supone establecer prioridades y realizar opciones. En cambio, la gente a menudo siente la
tentacin de revolotear con ms prisa, aliviando el estrs con alcohol, drogas o una forma ms benigna de
reduccin de estrs (como el ejercicio o la meditacin). Pero la bebida no soluciona el problema de la
sobrecarga de trabajo: slo enmascara el problema aliviando el estrs temporariamente. El problema
regresa, y tambin la necesidad de beber. Si esta insidiosa estructura no se interrumpe, genera fuerzas que
son demasiado conocidas en la sociedad contempornea. Es la dinmica de la elusin, cuyo resultado es
una creciente dependencia, y en ltima instancia la adiccin.
La estructura de desplazamiento de la carga acecha detrs de muchas soluciones que parecen
dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensacin de que el problema no est eliminado. Un
gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero an depende mucho de su propia capacidad para
intervenir y manejar las cosas ante el primer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca
obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Las empresas que pierden participacin en el
mercado ante la presencia de competidores extranjeros buscan proteccin arancelaria y se vuelven
incapaces de operar sin ella. Un pas del Tercer Mundo, incapaz de afrontar opciones dificultosas para
adecuar los gastos gubernamentales a sus ingresos impositivos, genera dficits que se financian mediante
la impresin de dinero y la inflacin. Con el tiempo la inflacin se transforma en un modo de vida, se requiere
cada vez ms asistencia gubernamental y los dficits crnicos se aceptan como inevitables. Estas
estructuras tambin incluyen los programas de socorro alimentario que salvan a los granjeros de tener que
sembrar cultivos, y pesticidas que temporariamente eliminan las plagas pero tambin los controles naturales,
facilitando el resurgimiento de la plaga en el futuro.
Estructura
La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por dos procesos compensadores
(estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior
representa la intervencin contra el sntoma, la solucin rpida. Resuelve pronto el sntoma problemtico,
pero slo temporariamente. El crculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta ms fundamental
ante el problema, una cuyos efectos tardan ms en evidenciarse. Sin embargo, la solucin fundamental
funciona con mayor eficacia; quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema.
A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay tambin un proceso reforzador
(amplificador) creado por efectos laterales de la solucin del sntoma. Cuando esto ocurre, los efectos
laterales dificultan an ms la implementacin de la solucin fundamental; por ejemplo, los efectos laterales
de las drogas administradas para corregir un problema de salud. Si el problema fue causado originalmente
por un estilo de vida insalubre (fumar, beber, malos hbitos alimenticios, falta de ejercicio), la nica solucin
fundamental consiste en un cambio de vida. Las drogas (la solucin del sntoma) alivian el sntoma y
eliminan la presin para efectuar difciles cambios personales. Pero tambin producen efectos laterales que
conducen a nuevos problemas de salud, dificultando an ms el logro de un estilo de vida saludable.

Comprensin y uso de la estructura


Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las soluciones bien intencionadas
empeoran las cosas en el largo plazo. La solucin sintomtica solucin del sntoma es tentadora: se
logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa o interna para hacer algo acerca de un problema
urgente. Pero el aplacamiento del sntoma tambin reduce la necesidad percibida de hallar soluciones ms
fundamentales. Entretanto, el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos
laterales de la solucin sintomtica dificultan an ms la aplicacin de la solucin fundamental. A travs del
tiempo, la gente depende cada vez ms de la solucin sintomtica, que se transforma cada vez ms en la
nica solucin. Sin que nadie tome una decisin consciente, la gente ha desplazado la carga, pasando a
depender cada vez ms de soluciones sintomticas.
Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de lnea estn plagadas de
estructuras de este tipo.
Por ejemplo, los gerentes atareados a menudo sienten la tentacin de llamar a especialistas en
recursos humanos para resolver problemas de personal. El experto puede resolver el problema, pero la
capacidad del gerente para resolver problemas similares no ha mejorado. Eventualmente surgen otros
problemas de personal y el gerente debe acudir a otro experto en recursos humanos. Como el experto
externo tuvo xito, es ms fcil recurrir a l nuevamente. Tuvimos una nueva serte de dificultades, as que
llamamos de nuevo a los especialistas en personal. Estn familiarizados con nuestra gente y nuestra
situacin, as que son muy eficaces. A travs del tiempo, los expertos en recursos humanos tienen una
demanda creciente, los costes de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el
respeto que se les profesa.
Estas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratgico y en la
erosin de la posicin competitiva. Recientemente un grupo de ejecutivos de una empresa de alta tecnologa
tema que su compaa estuviera perdiendo su ventaja al no introducir productos realmente nuevos en el
mercado. Era menos arriesgado mejorar los productos existentes. Sin embargo, teman que se estuviera
alentando una cultura de incrementalismo y no de innovacin radical. Los procesos seguros, previsibles y
fciles de planificar se estaban arraigando tanto que los directivos se preguntaban Si la compaa an era
capaz de efectuar innovaciones bsicas.
Esto me record una situacin estratgica similar descrita por gerentes de una productora lder de
bienes de consumo, que dependa cada vez ms de la publicidad y cada vez menos del desarrollo de
nuevos productos. Cuando uno de sus muchos productos declinaba en su desempeo, se realizaba una
nueva promocin publicitaria. La cultura publicitaria estaba tan arraigada que los tres ltimos ejecutivos
mximos eran ex ejecutivos de publicidad que a menudo escriban los anuncios personalmente. Entretanto,
el flujo de productos nuevos se haba reducido a un hilillo.

Un caso especial de esta estructura, que se repite con alarmante frecuencia, es el de erosin de las
metas. Cuando hay una brecha entre nuestras metas y nuestra situacin actual, hay dos conjuntos de
presiones: mejorar la situacin y reducir nuestras metas. El modo de afrontar estas presiones es crucial para
la disciplina del dominio personal, como se mostrar en el Captulo 9.

Las sociedades sufren el acoso permanente de la erosin de las metas: veamos cmo se ha
reducido el estndar de empleo pleno en los Estados Unidos. El objetivo federal de empleo pleno se
desliz de 4 por ciento en los aos 60 a 6 y 7 por ciento a principios de los 80. (En otras palabras, el pas
estaba dispuesto a tolerar 50 75 por ciento ms de desempleo como natural.) Asimismo, 3 a 4 por ciento
de inflacin se consideraba grave a principios de los 60, pero una victoria de la poltica antinflacionaria a
principios de los 80.

En 1984, el Congreso aprob la ley Gramm-Rudman-Hollings de reduccin del dficit. La ley original
exiga llegar a un presupuesto equilibrado en 1991. Poco despus, fue manifiesto que la reduccin
presupuestaria no iba a buen paso, as que la fecha se desplaz a 1993. Esta estructura de erosin de
metas responde al diagrama de la pgina anterior.
Como veremos en los dos captulos siguientes, una dinmica similar acta en las organizaciones en
lo concerniente a metas de calidad, innovacin, crecimiento personal de los empleados y perfeccionamiento
de la organizacin. Todos nos volvemos adictos a la reduccin de nuestras metas. Como le hace poco en
una etiqueta autoadhesiva: Si todo lo dems falla, reduce tus aspiraciones.
Patrn de conducta
Toda solucin de los sntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las
tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema. Si no fuera as, la gente no bebera. Pero
tambin da la sensacin de haber resuelto el problema, restando nfasis al problema fundamental:
controlar la carga laboral. Si no se adopta una medida, la carga laboral puede aumentar ms, pues la
mayora estamos continuamente asediados por ms exigencias de las que nuestro tiempo nos permite

cumplir. Con el tiempo, la carga laboral contina incrementndose, el estrs vuelve y la presin para beber
aumenta.

Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo reforzador, aumentando la dependencia
respecto de la solucin sintomtica. Los alcohlicos a menudo sienten una adiccin fsica. Su salud se
deteriora. Al atrofiarse la autoestima y el buen juicio, son cada vez menos capaces de resolver el problema
laboral original. Para rastrear las causas del ciclo reforzador, imaginemos que nos desplazamos por el
nmero ocho creado por los dos procesos de realimentacin interactuantes: el estrs crece, lo cual
conduce a ms alcohol, lo cual alivia el estrs, lo cual conduce a una menor necesidad percibida de reducir
la carga laboral, lo cual conduce a ms carga laboral, lo cual conduce a ms estrs.
Esta es la dinmica genrica de la adiccin. Casi todas las formas de adiccin tienen una estructura
subyacente de desplazamiento de la carga. Todas involucran soluciones sintomticas, la atrofia gradual de
la aptitud para concentrarse en soluciones fundamentales y una creciente dependencia respecto de las
soluciones sintomticas. Segn esta definicin, las organizaciones y las sociedades son tan propensas a la
adiccin como los individuos.
Estas estructuras tienden a generar crisis peridicas, cuando afloran los sntomas del estrs. Las
crisis habitualmente se resuelven recurriendo nuevamente a la solucin sintomtica y aliviando
temporariamente los sntomas. Pero esto crea una tendencia lenta y prolongada a reducir los niveles de
salud: la salud financiera de la empresa o la salud fsica del individuo. El sntoma se agudiza cada vez ms.
Cuanto ms tiempo pase inadvertido el deterioro, o cuanto ms espere la gente para enfrentar las causas
fundamentales, ms dificultoso resulta invertir la situacin. Mientras la respuesta fundamental pierde poder,
la respuesta sintomtica se fortalece.

Cmo aplicar la palanca


Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta
fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El temple de las organizaciones a menudo se
revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas
fundamentales casi siempre requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. Sin una visin
del xito alcanzado mediante la innovacin en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones
hacia soluciones de corto plazo sern abrumadoras. Sin una visin de gerentes capaces orientados hacia

las personas, no se hallar tiempo ni energas para desarrollar tal capacidad. Sin una visin compartida del
papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarn sus impuestos, no
puede haber solucin de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
El debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere voluntad para decir la verdad acerca de los
paliativos y las soluciones cosmticas. Los gerentes deben reconocer que el nfasis en la publicidad roba
presencia en el mercado a los competidores, pero no expande significativamente el mercado. Los polticos
deben admitir que la resistencia al aumento de impuestos viene de la percepcin de que el gobierno es
corrupto. Mientras no afronten creblemente la corrupcin percibida, no podrn elevar los impuestos ni
reducir los gastos.
Un magnfico ejemplo de la aplicacin de la palanca en estas estructuras se encuentra en el enfoque
de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y el consumo de drogas. Insisten en que la gente enfrente
su adiccin y a la vez ofrecen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitacin.
Alcohlicos Annimos logra buenos resultados creando un potente apoyo de los pares para ayudar a la
gente a revitalizar su aptitud para afrontar los problemas que la indujeron a beber, con la visin de que esos
problemas tienen solucin. Tambin obliga a los individuos a reconocer que soy adicto al alcohol y lo ser
9
toda la vida, de modo que la solucin sintomtica ya no pueda funcionar en secreto.
En el caso de los gerentes que dependen cada vez ms de consultores en recursos humanos, es
preciso desarrollar ms sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversin inicial. Los expertos en
recursos humanos deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas,
ayudando a los gerentes a desarrollar sus propias aptitudes.
A veces las soluciones sintomticas son necesarias. Por ejemplo, al tratar a una persona que sufre
una enfermedad causada por el cigarrillo o la bebida. Pero siempre debemos reconocer las soluciones
sintomticas como tales, y combinarlas con estrategias que rehabiliten la capacidad para una solucin
fundamental, Si deseamos interrumpir la dinmica de desplazamiento de la carga. Si las soluciones
sintomticas se emplean como Si fueran soluciones fundamentales, la bsqueda de soluciones
fundamentales cesa y la estructura se refirma.
CMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
La presencia de una estructura de este tipo ofrece
tres indicios. Primero, hay un problema que empeora
gradualmente en el largo plazo, aunque en ocasiones
parece mejorar por un tiempo. Segundo, la salud general
del sistema empeora gradualmente. Tercero, hay una
creciente sensacin de impotencia. Las personas se
sienten eufricas al principio (han resuelto el problema!)
pero al final se sienten como vctimas.
Ante todo, busquemos situaciones de dependencia
donde se tiene la impresin de que los problemas nunca
se eliminan del todo. Una vez que usted tenga en mente esa situacin, trate de identificar los elementos de
los rizos reforzadores y compensadores.

El lector hallar informacin sobre Alcohlicos Annimos en los siguientes libros: Alcoholics Anonymous, 1976; Living Sober, 1975;
Twelve Steps and Twelve Traditions, 1953. (Pida detalles a la editorial: Alcoholics Anonymous World Services, Inc., P. O. Box 459,
Grand Central Station, New York, NY 10163.)

Comience por identificar el sntoma del problema. Esta ser la rueda chirriante que reclama
atencin: estrs, ineptitud de los subordinados para resolver problemas urgentes, menor participacin en el
mercado. Luego identifique una solucin fundamental (puede haber ms de una), un curso de accin que
puede conducir a una mejora duradera. Luego identifique una o varias soluciones sintomticas que
puedan aliviar los sntomas por un tiempo.
Los trminos soluciones fundamentales y soluciones sintomticas son relativos, y lo ms valioso
es reconocer los mltiples modos en que se puede abordar un problema, desde el ms fundamental hasta
el ms superficial.
Luego identifique los posibles efectos laterales negativos de la solucin sintomtica.
La percepcin primaria de la estructura vendr de (1) distinguir diversos tipos de soluciones; (2) ver
cmo la dependencia respecto de soluciones sintomticas puede generar ms dependencia. El
apalancamiento siempre consistir en fortalecer el crculo inferior y/o debilitar el crculo superior. Al igual
que con los lmites del crecimiento, conviene verificar las conclusiones con actos pequeos, y dar tiempo
para que estas verificaciones den fruto. Ante todo, fortalecer una aptitud atrofiada quiz lleve un largo
perodo de tiempo.
Los lmites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son slo dos de los arquetipos sistmicos
bsicos. En los siguientes captulos introducimos varios ms. (El Apndice 2 sintetiza todos los arquetipos
utilizados en este libro.) A medida que se dominan los arquetipos, se combinan en descripciones sistmicas
ms complejas. Las oraciones bsicas se articulan en prrafos. Las historias simples se integran en
historias ms complicadas, con temas mltiples, muchos personajes y tramas ms complejas.
Pero los arquetipos inician el proceso de dominar el pensamiento sistmico. Al utilizar los arquetipos,
empezamos a ver cada vez ms los crculos de causalidad que rodean nuestra actividad diaria. A travs del
tiempo, esto conduce naturalmente a pensar y actuar en forma ms sistmica.
Para ver cmo los arquetipos se aplican en la prctica, el prximo captulo examina un modo en que
los lmites al crecimiento y el desplazamiento de la carga han resultado tiles para comprender cmo una
compaa con gran potencial de crecimiento puede fracasar en el desarrollo de ese potencial.

CAPTULO 7

El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones
en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio
de la economa de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en
gran escala sino de actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento asistmico resulta perjudicial porque
nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los sntomas donde la tensin
es mayor y reparamos o aliviamos los sntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo,
a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Es difcil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la
mayora de los sistemas reales (como la mayora de las organizaciones) no es obvio para la mayora de los
actores de dichos sistemas. Ellos no ven las estructuras subyacentes a los actos. El propsito de los
arquetipos sistmicos, tales como el de los lmites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es
ayudar a ver esas estructuras y as hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y
correntadas de las situaciones empresariales reales.
Por ejemplo, examinemos una historia real que hemos visto una y otra vez. De hecho, el siguiente
1
caso es un mosaico armado a partir de varios ejemplos especficos donde se present la misma situacin.
CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS LIMITACIONES DE MERCADO
A mediados de los aos 60 se fund una nueva compaa de electrnica con un singular producto
de alta tecnologa, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su know-how en ingeniera, WonderTech tena
virtualmente acaparado su nicho del mercado. Haba una enorme demanda de sus productos, y haba
suficientes inversores para garantizar la falta de restricciones financieras.
Pero la compaa, que comenz con un crecimiento meterico, no sostuvo ese ritmo de los tres
primeros aos y termin en bancarrota.
Ese destino habra resultado impensable durante los tres primeros aos de WonderTech, cuando las
ventas se duplicaban anualmente. De hecho, las ventas eran tan buenas que los pedidos demorados
empezaron a acumularse durante el segundo ao. A pesar de la creciente capacidad de manufacturacin
(ms fbricas, ms turnos, ms tecnologa avanzada), la demanda creci tan rpidamente que los tiempos
de entrega se prolongaron. Originalmente haban prometido entregar las mquinas a las ocho semanas, y se
proponan regresar a esa pauta; pero los directivos, con cierto orgullo, dijeron a los inversores: Nuestros
ordenadores son tan buenos que algunos clientes estn dispuestos a aguardar catorce semanas. Sabemos
que es un problema, y estamos trabajando para solucionarlo, pero aun as ellos estn contentos de recibir
las mquinas, y las amarn cuando las reciban.
Los directivos saban que deban aadir capacidad de produccin. Al cabo de seis meses de estudio,
mientras se pasaba de uno a dos turnos de manufacturacin, decidieron pedir un prstamo para construir
una nueva fbrica. Para cerciorarse de que el crecimiento se sostena, invirtieron buena parte de los
ingresos en Ventas y Mrketing. Como la compaa venda sus productos slo a travs de sistema directo,

El modelo que desarrollamos a continuacin deriva de los estudios de Jay Forrester sobre crecimiento empresarial: Jay W. Forrester,
Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth, IBM Scientific Computing Symposium on Simulation Models and Gaming
(diciembre 1964) y J. W. Forrester, Market Growth as Influenced by Capital Investment, Industrial Management Review, 1968, 83105.

hubo que contratar a ms vendedores. Durante el tercer ao de la compaa, la cantidad de vendedores se


duplic.
A pesar de esto, las ventas comenzaron a declinar al final del tercer ao. A mediados del cuarto ao,
las ventas haban descendido a niveles crticos. La curva de ventas, hasta el momento, luca as:
En ese momento comenz a trabajar la nueva fbrica. Hemos contratado a toda esta gente dijo el
vicepresidente de Manufacturacin. Qu haremos con ella? El pnico cundi entre los directivos. Qu
diran a sus inversores despus de gastar tanto dinero en una nueva fbrica? Los ojos de toda la compaa
se volvieron simultneamente hacia una persona: el vicepresidente de Mrketing y Ventas.
Comprensiblemente, el vicepresidente de Mrketing y Ventas se haba transformado en una estrella.
Su equipo haba demostrado tan buen desempeo durante el auge inicial que haba anunciado ascensos.
Ahora las ventas declinaban, y l sufra presiones para modificar la situacin. As que adopt el curso de
accin ms lgico. Celebr intensas reuniones de ventas con un solo mensaje: Vender! Vender! Vender!
Despidi a los que vendan poco. Increment los incentivos de venta, aadi descuentos especiales y
emprendi nuevas promociones publicitarias describiendo la mquina de una manera nueva y atractiva.

Las ventas se elevaron de nuevo. El vicepresidente de Ventas y Mrketing fue saludado nuevamente
como un hroe, un sujeto con recursos que poda afrontar una situacin peliaguda. Una vez ms,
WonderTech se encontr en la feliz posicin de recibir pedidos crecientes. Nuevamente, se acumularon
pedidos demorados. Al cabo de un ao, los tiempos de entrega empezaron a alargarse de nuevo: primero a
diez semanas, luego a doce, eventualmente a diecisis. El debate sobre la necesidad de aadir capacidad
se reanud. Pero esta vez, tras la experiencia anterior, los directivos fueron ms cautos. Se aprob la
construccin de una nueva fbrica, pero en cuanto se firmaron los papeles estall una nueva crisis de
ventas. La declinacin fue tan abrupta que el vicepresidente de Ventas y Marketing perdi el empleo.
En los aos siguientes, y bajo sucesivos managers de Mrketing, se present la misma situacin. El
crecimiento de ventas se produca a borbotones, seguido por perodos de crecimiento bajo o nulo. El patrn
era as:

La compaa prosperaba modestamente, pero nunca desarrollaba su potencial original. Los


directivos comenzaron a temer que otras firmas aprendieran a crear productos competitivos. Frenticos,
introdujeron mejoras dudosas en el producto. Continuaron insistiendo en las campaas de mrketing. Pero
las ventas nunca regresaron a la tasa de crecimiento original. WonderTech decay y naufrag.

En su discurso final ante los miembros sobrevivientes del equipo ejecutivo, el ejecutivo mximo dijo:
Nos fue muy bien, dadas las circunstancias, pero no hay demanda. Obviamente era un mercado limitado
un nicho que ya hemos llenado.
La historia de WonderTech no es nueva. De cada diez compaas que empiezan, la mitad
desaparece a los primeros cinco aos, slo cuatro sobreviven en el ao dcimo, y Slo tres llegan a los
2

quince aos. Cuando una compaa fracasa, la gente siempre seala hechos especficos para explicar las
causas: problemas con el producto, managers ineptos, prdida de personal clave, competencia
inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistmicas ms
profundas del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistmicos, estas causas a menudo
se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular polticas de xito. La irona de WonderTech
es que, dado su producto y su potencial en el mercado, pudo haber crecido vigorosamente durante muchos
aos, no slo dos o tres.
Los managers de WonderTech no atinaron a ver las razones de su decadencia. No era por falta de
informacin. Disponan de todos los datos relevantes, los mismos datos que tiene usted despus de leer
esta historia. Pero no vieron las estructuras subyacentes.
Como pensador sistmico que procura diagnosticar el problema de WonderTech, usted buscara
pistas, cualquier cosa que sugiriese un arquetipo. Comenzara por el patrn de conducta ms obvio: el
crecimiento era rpido al principio, y se amplificaba cada vez ms. Pero luego perda celeridad y
eventualmente las ventas se detenan. Este patrn es el sntoma clsico del lmite del crecimiento.
Hay muchos procesos reforzadores (amplificadores) que pudieron haber producido el rpido
crecimiento de ventas original. La inversin en productos, la inversin en publicidad, buenos comentarios de
la clientela: todo ello pudo reforzar el xito del pasado para lograr xitos en el futuro. Pero un detalle muy
manifiesto en la historia de WonderTech era el proceso reforzador creado por la inversin de ingresos en el
incremento de la fuerza de ventas: ms ventas significaban ms ingresos, lo cual significaba contratar ms
vendedores, lo cual significaba ms ventas.

La otra parte de cualquier estructura de lmites de crecimiento es un proceso compensador


(estabilizador). Algo tena que detener las ventas. Pero las ventas slo se detienen cuando el mercado est
saturado, cuando crece la competencia o cuando los clientes se decepcionan. En este caso, la necesidad
del ordenador WonderTech an era fuerte, y no haba competencia significativa. Haba un factor que
defraudaba a los clientes: largas demoras en la entrega. A medida que los pedidos demorados aumentan en
relacin con la capacidad productiva, los tiempos de entrega aumentan. Se genera una reputacin por mal
servicio de entrega, y eventualmente esto dificulta la tarea a los vendedores de WonderTech. La estructura
de lmite del crecimiento, entonces, luce as:
En una estructura de lmite del crecimiento, lo peor que se puede hacer es presionar sobre el
proceso reforzador, y eso es precisamente lo que hicieron los managers de WonderTech. Trataron de activar

David Birch, Job Creation in America (Nueva York: The Free Press, 1987) pg. 18.

nuevamente el motor del crecimiento mediante incentivos de ventas, promociones de mrketing y


pequeas mejoras del producto, pero ninguno de estos factores mova ninguna palanca. El punto de
apalancamiento est en el proceso compensador.

Por qu nadie repar en ese proceso compensador? Primero, los directivos de WonderTech,
orientados hacia las finanzas, no prestaban mucha atencin al servicio de distribucin. Observaban
principalmente las ventas, las ganancias, el retorno sobre la inversin y la participacin en el mercado.
Mientras estos factores gozaran de buena salud, los tiempos de entrega no les preocupaban. Cuando el
desempeo financiero se debilitaba, las presiones enfatizaban el aumento de pedidos. Habitualmente, a
estas alturas, los tiempos de entrega empezaban a acortarse porque los pedidos bajaban. As, tanto en
tiempos favorables como desfavorables, los directivos prestaban poca atencin al tiempo que los clientes
deban esperar para obtener sus ordenadores.
Aunque le hubieran prestado atencin, no necesariamente habran considerado el factor espera
como una clave que afectara las ventas. Los tiempos de entrega se alargaron cada vez ms, durante un ao
y medio, antes de la primera crisis de venta. Esto reforz una actitud entre los directivos. Los clientes no se
preocupan por los embarques retrasados. Pero esa complacencia era errnea: los clientes s se
preocupaban, pero esa preocupacin resultaba invisible para los managers de WonderTech a causa de una
demora inherente al sistema. Un cliente deca: Quiero la mquina dentro de ocho semanas. El vendedor
aceptaba. Pero al cabo de nueve, diez o doce semanas, la mquina no apareca. Al cabo de varios meses,
el rumor se difunda. Sin embargo, la cantidad de clientes potenciales era numerosa. Y el rumor surti poco
efecto hasta que estall en una amplia reputacin de impuntualidad en la entrega. En el grfico, esta demora
corta la flecha que va de Tiempo de Entrega a Dificultad en las Ventas.
Los managers de WonderTech eran presa del clsico problema de aprendizaje que impide detectar
una causa y un efecto separados en el tiempo. En general, Si esperamos a que decaiga la demanda, y luego
nos preocupamos por el tiempo de entrega, ya es demasiado tarde. El tiempo lento de entrega ya ha
empezado a corregirse (temporariamente). En WonderTech, los tiempos de entrega se alargaron durante el
tercer ao, el ltimo ao de crecimiento rpido. Luego mejoraron durante la declinacin subsiguiente; pero
luego empeoraron de nuevo.
Durante los diez aos de historia de la empresa, hubo una lamentable tendencia hacia tiempos de
entrega ms prolongados, interrumpidos por mejoras peridicas. Simultneamente haba una declinacin
gradual en la salud general del sistema, como lo muestra la merma en el crecimiento y las ganancias. La
compaa ganaba dinero a borbotones, pero perda dinero a chorros en cada declinacin. La euforia del
primer perodo de crecimiento cedi ante el desaliento y eventualmente ante la desesperacin. Al final todos
se sentan vctimas. Aunque el ejecutivo mximo anunci pblicamente que no les haba ido mal, dadas las
circunstancias, privadamente admiti que se haban dejado desorientar por proyecciones de mrketing
iniciales que pronosticaban un enorme mercado potencial que nunca se alcanz.
Pero nadie advirti que la situacin de WonderTech describa una clsica estructura de
desplazamiento de la carga. Haba un sntoma del problema (tiempo de entrega) que empeoraba

gradualmente, aunque con mejoras peridicas. La salud general de la empresa tambin empeoraba
gradualmente, y sus integrantes se sentan vctimas. Como pensador sistmico, uno identificara primero ese
sntoma clave, y luego las respuestas sintomticas y fundamentales. En este caso, la respuesta fundamental
(el crculo inferior del diagrama de ms abajo) consiste en expandir la capacidad de produccin para
controlar el tiempo de entrega. Los tiempos de entrega superiores a las pautas de WonderTech indican la
necesidad de mayor capacidad, la cual, una vez en marcha, corregir las demoras. Pero Si se tarda en dar
esta respuesta fundamental, la carga se desplaza hacia la respuesta sintomtica (el crculo superior) de la
insatisfaccin de la clientela con los pedidos declinantes. Como los managers de WonderTech no resolvieron
el problema de las demoras en la entrega aadiendo capacidad de manufacturacin con la rapidez
suficiente, los clientes potenciales insatisfechos resolvieron el problema alejndose del producto.

Ms an, mientras WonderTech permita el desarrollo del proceso del cliente insatisfecho, la
respuesta sintomtica se fortaleca, tal como suele ocurrir en una estructura de desplazamiento de la carga.
Esto ocurra mientras la mala reputacin del servicio de entrega de WonderTech se difunda por el mercado;
cada vez que WonderTech iniciaba un perodo donde los tiempos de entrega se prolongaban, el rumor se
propagaba un poco ms. Entretanto, la respuesta fundamental se debilitaba. Los intimidados directivos de
WonderTech, tras haber aadido una capacidad que permaneci ociosa con la declinacin de los pedidos,
se volvieron cada vez ms cautos en lo concerniente a nuevos aadidos a la capacidad. En consecuencia, la
nueva capacidad tardaba cada vez ms en ponerse en marcha, o nunca se pona en marcha. Cuando los
managers de WonderTech estaban en condiciones de aadir capacidad, la respuesta sintomtica ya haba
aliviado la presin, y los tiempos de entrega haban empezado a acortarse. As, los planes de largo plazo
para ensanchar la capacidad parecan fracasar en cada oportunidad. Aguardemos un poco antes de
construir decan, para cercioramos de que la demanda existe.
Se trataba de una carrera entre las dos respuestas. A travs del tiempo, la respuesta sintomtica se
volvi ms rpida, mientras que la respuesta fundamental se volva ms lenta. El efecto neto fue que
gradualmente la carga del control de los tiempos de entrega se desplaz hacia la respuesta del cliente
insatisfecho.
A medida que los tiempos de entrega se alargaban, la clientela de WonderTech qued constituida
por clientes menos sensibles a un mal servicio de entrega. Esto significaba que eran ms sensibles al precio.
Esos clientes son menos leales y los competidores que ofrecen precios ms bajos pueden seducirlos
fcilmente. WonderTech se hall en la vulnerable posicin de ser un proveedor de baja calidad y bajo precio
en un mercado donde haba sido una empresa pionera.

El destino de WonderTech se pudo haber alterado. Haba un punto de apalancamiento en la


estructura: el compromiso original de la firma con una entrega de ocho semanas. En la estructura del
desplazamiento de la carga, lo primero que busca un pensador sistmico es aquello que puede estar
debilitando la respuesta fundamental. En este caso, la firma tena una pauta de tiempo de entrega ocho
semanas que obviamente nunca signific mucho para los directivos, preocupados por las finanzas.
Al cabo de tres aos, la pauta operativa a que se haba habituado Manufacturacin era de diez
semanas. Con el tiempo, al reaparecer los problemas de entrega, la pauta continu variando. Nadie pens
mucho en ello, y mucho menos los directivos. Cuando deseaban saber Si se necesitaba capacidad adicional,
consultaban con Manufacturacin, lo cual reforzaba la pauta de erosin en toda la organizacin.
El segundo vicepresidente de Mrketing y Ventas peridicamente comunicaba a los directivos la
insatisfaccin de la clientela ante las demoras. Su colega de Manufacturacin admiti que en ocasiones se
demoraban, pero slo cuando la capacidad era inadecuada. Pero los directivos dijeron: S, sabemos que es
un problema, pero no podemos precipitarnos a mayores inversiones sin la certeza de que la demanda ser
sostenida. No comprendieron que la demanda nunca sera sostenida Si ellos no realizaban la inversin.
Nunca sabremos con certeza qu habra ocurrido Si la compaa se hubiera ceido a su meta
original y hubiera continuado invirtiendo agresivamente en capacidad de manufacturacin. Pero se han
realizado simulaciones basadas en esta estructura (que combina los lmites del crecimiento con el
desplazamiento de la carga) y en cifras reales de ventas, sin que se permitiera la erosin del tiempo de
entrega. En estas simulaciones, las ventas continan creciendo rpidamente a travs de los diez aos,
aunque hay mesetas peridicas. El tiempo de entrega flucta pero no tiende a prolongarse, y la pauta de
ocho semanas permanece constante. WonderTech realiza su potencial de crecimiento. Al cabo de diez aos,
las ventas son muchas veces ms altas que en el caso original.3

El primer vicepresidente de Ventas y Marketing haba captado estos problemas intuitivamente.


Argument desde un principio que WonderTech evaluaba mal su capacidad fabril. Slo comparamos
nuestra capacidad con la cantidad de pedidos que tenemos declar, en vez del volumen potencial de
pedidos que tendramos Si estuviramos operando a toda marcha. Lamentablemente, los argumentos del
vicepresidente se interpretaron como excusas por un mal desempeo en ventas, y sus advertencias se
3

Esta cifra se genera mediante una simulacin por ordenador de las interrelaciones de la estructura de WonderTech con una pauta de
entrega fija. La simulacin incorpora un supuesto simplificador de un mercado potencial ilimitado, lo cual era esencialmente cierto en
los primeros aos de WonderTech. Aun con lmites realistas en el mercado potencial, sin embargo, hay una drstica mejora en la
conducta cuando el tiempo de entrega se mantiene fijo.
La simulacin se realiza con STELLA, un programa de simulacin y modelo de pensamiento sistmico accesible en High Performance
Systems. El modelo de simulacin utilizado est presentado en Jay Forrester, 1968, y en P. Senge, Systems Principies for
Leadership, en J. Adams, comp., Transforming Leadership (Alexandria, Virginia: Miles River Press, 1984).

pasaron por alto. Para colmo, l no dispona de conceptos para explicar su modo de pensar. Si hubiera
podido describir los arquetipos sistmicos, ms personas habran comprendido esa intuicin.
La sutil dinmica de WonderTech confirma una intuicin de muchos managers experimentados: es
vital atenerse a pautas crticas de desempeo contra viento y marea, y hacer lo que sea necesario para
satisfacer esas pautas. Las pautas relevantes son aquellas que tienen relevancia para el cliente.
Habitualmente incluyen la calidad del producto (diseo y manufactura), el servicio de entrega, la confiabilidad
y calidad del servicio posventa y la amabilidad del personal que presta ese servicio. La estructura sistmica
de WonderTech convierte esta intuicin en una teora explcita, la cual muestra que las pautas deterioradas y
la expansin lenta de la capacidad erosionan el crecimiento de toda una empresa. La estructura completa
surge de la integracin del lmite del crecimiento con el desplazamiento de la carga:

Como se muestra aqu, ambas estructuras se superponen, compartiendo un proceso compensador


donde los clientes insatisfechos reducen los pedidos a causa de las demoras en la entrega. El mismo crculo
compensador que impide prestar atencin a la capacidad aadida (desplazamiento de la carga) tambin
impide el crecimiento de las ventas (lmite del crecimiento). El predominio del crculo del cliente insatisfecho
depender de cmo la firma responda ante las demoras en la entrega. Si se permite que se prolongue el
tiempo, la respuesta de la empresa se debilita y la carga se desplaza hacia los clientes insatisfechos. En
otras palabras, la compaa se vuelve inadvertidamente adicta a limitar su propio crecimiento.
LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO
La estructura sistmica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones
complejas donde las compaas que antes crecan rpidamente y gozaban de gran xito fracasan
misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistmico llamado crecimiento y subinversin, un poco
ms complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compaa limita su
propio crecimiento mediante la subinversin. Subinversin significa construir menos capacidad de la
necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversin
cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeo
(un indicio de subinversin). Habitualmente hay continua tensin financiera, la cual, irnicamente, es causa y
consecuencia de la subinversin. La tensin financiera dificulta o imposibilita la inversin agresiva, pero la
tensin financiera de hoy se origina en la subinversin de ayer. Si miramos con atencin, tambin veremos
pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compaa o de la industria, en la calidad. (Por calidad
aludimos a todo aquello que interesa al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad
de la entrega.) Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una

incapacidad para invertir en capacidad de construccin para satisfacer las necesidades de la clientela.
(inversin puede significar aumento o mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de
los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si
no tienen adnde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir
aquello que no pueden obtener. La demanda reducida elimina los sntomas de la demanda insatisfecha.
Tambin reduce los recursos financieros para invertir en ms capacidad.
Si todo esto ocurriera en un mes, toda la organizacin o la industria se movilizara para impedirlo.
Pero la dinmica de esta estructura es insidiosa por el carcter gradual de la erosin y la declinacin. Es la
estructura tpica del sndrome de la rana hervida (Captulo 2). Las pautas de la rana para la temperatura del
agua se erosionan despacio, y su capacidad de respuesta ante la amenaza del hervor se atrofia.
Para una empresa sola como WonderTech, el resultado es una lenta declinacin en la participacin
en el mercado y la rentabilidad. Para toda una industria, el resultado es una creciente vulnerabilidad ante los
competidores extranjeros con pautas ms elevadas, y se produce tan despacio que es difcil de detectar, a
menudo enmascarada por paliativos de desplazamiento de la carga, como incrementos en publicidad,
descuentos, reestructuracin, o cabildeos en busca de proteccin arancelaria. A mi juicio, esta dinmica de
erosin de metas y subinversin explica el ocaso entre mediados de los 60 y mediados de los 80 de
muchas industrias manufactureras norteamericanas, como la siderurgia, los automviles, las mquinasherramienta y los artefactos electrnicos de consumo. En todas estas industrias, la prdida de mercados
ante la competencia extranjera, que invariablemente se atribua a factores externos, tena su origen, al
menos en parte, en pautas dbiles en lo concerniente a satisfaccin de la clientela, subinversin y clientes
descontentos.
Tambin abundan los ejemplos de crecimiento y subinversin en la industria de los servicios:
instituciones educativas que permiten el deterioro de la calidad de sus cursos, hasta que pierden prestigio:
hospitales cuya reputacin por la atencin a los pacientes se erosiona porque las viejas instalaciones no se
modernizan y el personal trabaja ms de la cuenta; emisoras de radio y televisin que recortan sus
presupuestos informativos y permiten que la chchara superficial reemplace el reportaje profundo. En el
captulo siguiente examinaremos un ejemplo famoso, el caso de People Express Airlines.
La estructura de crecimiento y subinversin, cuando se la comprende, puede ser una potente gua
para una compaa que intenta crear su propio futuro. Jay Forrester cuenta una interesante ancdota de los
primeros das de la Digital Equipment Corporation. La compaa inici sus operaciones en un rincn de un
piso de un viejo edificio de las afueras de Boston, con una docena de empleados. Como miembro del
directorio de Digital (la compaa fue fundada por ex alumnos de Forrester en el MIT), Forrester convenci al
directorio de alquilar ese enorme piso en cuanto el espacio estuvo disponible. Pero ese salto en capacidad,
que pareca excesivo al principio, permiti que Digital creciera sin erosionar sus pautas. Seis meses
despus, cuenta Forrester, el piso entero estaba lleno de personas empleadas productivamente. Este
episodio fue uno de los primeros en una compaa que ha alcanzado uno de los crecimientos ms
sostenidos de la historia empresarial. Durante aos, Digital mantuvo una serie de lotes de tierra en toda
Nueva Inglaterra, de modo que dispona de tierras cuando quera ampliar su capacidad.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de
complejidad creciente (dinmica), tales como las de WonderTech, en medio de la abundancia de detalles,
presiones y correntadas que son propias del mbito empresarial. De hecho, la esencia de dominar el
pensamiento sistmico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros slo ven hechos y

fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque adems de los rboles es un problema fundamental que
aqueja a todas las empresas, como veremos en el prximo captulo.

CAPTULO 8

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque


Entre los ltimos presidentes de los Estados Unidos, tal vez ninguno se consagraba tan
profundamente a los problemas del pas como Jimmy Carter. No obstante, el presidente Carter se gan fama
de lder ineficaz, y abandon la presidencia con un consenso del 22 por ciento, tal vez el ms bajo de
1
cualquier presidente desde el final de la Segunda Guerra Mundial, incluido Richard Nixon.
Jimmy Carter fue vctima de la complejidad. Su afn de conocer los problemas en forma directa lo
sofocaba con los detalles, sin darle una perspectiva clara de esos detalles. Pero acaso Carter era muy
diferente de la mayora de los lderes contemporneos, tanto en el sector pblico como en el privado?
Cuntos ejecutivos actuales pueden dar un discurso de quince minutos que exponga una explicacin
convincente de las causas sistmicas de un problema relevante, y de las diversas estrategias para afrontar
ese problema?
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el
bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par
de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre
cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. El arte del pensamiento sistmico consiste
en ver a travs de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento
sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposicin coherente que
ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. La creciente complejidad
del mundo actual induce a muchos managers a suponer que carecen de la informacin necesaria para
actuar con eficacia. Yo sugiero que en este sentido el problema, fundamental no es la informacin escasa
sino la informacin excesiva. Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas
de las secundarias, y necesitamos hacerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una
comprensin compartida.
LOS PELIGROS DE SER PIONERO
El caso de People Express Airlines presenta uno de los ms espectaculares y deplorables ejemplos
2

de ascenso y cada de una prototpica organizacin inteligente. Es una parbola de tal complejidad que no
se pudo desenmaraar a tiempo para rescatar la organizacin. Fundada en 1980 para brindar un servicio
areo de bajo coste y alta calidad a los viajeros del Este de los Estados Unidos, People Express creci en
cinco aos hasta llegar a ser la quinta lnea area del pas. People Express se granje reputacin como
empresa pionera, partiendo de una estimulante filosofa articulada por su carismtico fundador, Don Burr:
La mayora de las organizaciones creen que los seres humanos en general son malos y hay que
controlarlos y observarlos. En People Express confiamos en que la gente realizar una buena tarea hasta
3

que demuestre definitivamente lo contrario. La lnea area tradujo esa filosofa en una multitud de polticas
innovadoras de recursos humanos que luego fueron adoptadas por muchas otras empresas, tales como
rotacin de tareas, administracin en equipo, propiedad universal de acciones y slo cuatro niveles
jerrquicos (con slo cuatro niveles de pagos en toda la compaa). No obstante, a pesar de un espectacular

Facts on File 1990 (Nueva York: Facts on File, 1990).


El siguiente anlisis se basa en el estudio de John Sterman sobre People Express Airlines, Strategy Dynamics: The Rise and Fall of
People Express, notas para una conferencia (Cambridge, Massachusetts: MIT Systems Dynamics Group Working Paper D3959/3967), marzo 1988. Tambin Vase D. Whitstone, People Express (A), Harvard Business School, 1983, doc. 483-103.
3
Whitstone, Op. Cit.
2

xito inicial, en setiembre de 1986 People Express fue absorbida por Texas Air Corporation, tras haber
perdido 133 millones de dlares en los primeros seis meses de 1986.
Se han expuesto muchas teoras para explicar el crecimiento y el colapso de People Express. Burr y
la aerolnea haban llamado la atencin del pblico por sus polticas administrativas blandas, orientadas
hacia la gente. Los analistas ms tradicionales llegaron a la conclusin de que la decadencia de People
demostraba que los negocios son negocios: los ideales elevados y los mbitos laborales democrticos
estn reidos con el lucro. Otros culparon a Burr y su equipo administrativo por no brindar un liderazgo
estratgico permanente, especialmente despus de la compra de Frontier Airlines de Denver en 1985, lo
cual introdujo cuatro mil empleados nuevos que no compartan los valores ni la estrategia de People.
Algunos ejecutivos de People, entre ellos el propio Burr, presentan otra explicacin. En 1984, en
parte como respuesta al xito de lneas areas de bajo coste como People Express, American Airlines
introdujo su sistema informtico Sabre para reserva de asientos, inaugurando una nueva era de
administracin de cargas. Las aerolneas podan ofrecer un nmero limitado de asientos a precios muy
reducidos, mientras seguan transportando a pasajeros de negocios y otros con pasaje pleno. Fue un cambio
drstico en el negocio del transporte areo, y People Express se top por primera vez con una competencia
significativa en materia de precios.
No es de extraar que People Express constituya un enigma. Para comprender qu anduvo mal es
preciso ordenar un conjunto complejsimo de factores, tales como:
CONFIGURACIN
DE POLITICAS
FLOTA

Aviones
Capacidad de los
aviones
Rutas
Vuelos programados
Rutas y vuelos de los
competidores
Horas de servicio por
aeronave (por da)
Eficiencia del
combustible

RECURSOS
HUMANOS

Personal de servicio
Personal de
aeronaves
Personal de
mantenimiento
Contratacin
Formacin
Desercin
Moral
Productividad
Experiencia
Administracin en
equipo
Rotacin laboral
Propiedad de
acciones

FACTORES
COMPETITIVOS

Tamao del mercado


Segmentos del
mercado
Reputacin Calidad
del servicio
Calidad del servicio
de la competencia
Tarifas
Administracin de
cargas
Tarifas de la
competencia

VARIABLES
FINANCIERAS

Ingresos
Ganancias
Coste de las
operaciones areas
Coste de las
operaciones de
servicio
Coste del mrketing
Sueldos

(Algunas decisiones
clave que deben
tomar los directivos
de People)
Compra de
aeronaves
Contratacin de
personal
Fijacin de precios
Gastos de mrketing
Gama de servicios
(variedad de servicios
ofrecidos)

Precio de las
acciones
Tasa de crecimiento
Deuda
Tasa de inters

Temporarios

Estas listas de variables importantes sealan la descomunal complejidad de los problemas


administrativos. Es fcil extraviarse entre los rboles de estos detalles y perder de vista el bosque, el
dominio de la complejidad dinmica esencial para una estrategia feliz. Aqu es donde la disciplina del

pensamiento sistmico encuentra su mayor ventaja. Al usar los arquetipos sistmicos aprendemos a
estructurar los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que estn en juego.
UNA TEORA ACERCA DE QUE OCURRI EN PEOPLE EXPRESS
Para desentraar una historia compleja como la de People Express Airlines es preciso identificar las
fuerzas que modelaron su evolucin y las estructuras que subyacan a esas fuerzas. Esto conduce a una
visin muy diferente de la sugerida por una mera visin de los hechos.
People Express comenz con un innovador concepto de producto y los costes ms bajos de la
industria. (People Express fue la primera aerolnea fundada despus de la desregulacin area de 1978 en
los Estados Unidos.) La aerolnea presentaba una combinacin de tarifas con descuentos y servicios atentos
y especficos (por ejemplo, las comidas y la manipulacin de equipaje representaban cargos adicionales).
Volar por People Express en muchas de sus rutas del Este era ms barato que coger un autobs. Esto atrajo
tantos clientes nuevos que, en el tercer trimestre de 1982, Burr anunci en la reunin financiera de People
Express: Ahora somos la mayor aerolnea, en lo que a despegues se refiere, de cualquier aeropuerto del
4
Estado de Nueva York.
En los primeros tiempos, con propiedad universal de acciones, los empleados de People sentan un
gran entusiasmo, reforzado por el rpido xito y la estimulante visin de la compaa. Nunca he volado en
una aeronave escriba un periodista en 1982 cuyo personal demuestre tanta jovialidad e inters en su
5
trabajo. Como deca Burr: En People Express, la actitud es tan importante como la altitud.
Pero esa reputacin inicial y esos precios bajos crearon una demanda que a mediados de 1982
comenz a atentar contra la aptitud de servicio de la compaa. Lori Dubose, manager de Recursos
Humanos, coment que tena dificultades para hallar personal suficiente pero que an dispona de tiempo
para el desarrollo administrativo. En noviembre de 1982 un tercio del personal de People era temporario:
cuatrocientos empleados temporarios en total. El nmero de administradores de servicios para la clientela
como se denominaba al personal de servicio en People Express quiz fuera suficiente para mantener el
ritmo. Pero los innovadores conceptos de rotacin de tareas y administracin en equipo significaban que el
adiestramiento y la asimilacin del personal de servicio tardaba mucho ms que en aerolneas ms
tradicionales.
A pesar de estas dificultades, la demanda por los baratos vuelos de People continuaba con su
crecimiento fenomenal. Los kilmetros por pasajero ascendieron a ms del doble en 1982, y de nuevo en
1983. A fines de 1983, People era una de las aerolneas ms lucrativas de la industria. Sus acciones valan
22 dlares cada una, cuando al principio se cotizaban a slo 8,50 dlares. A pesar del exceso de trabajo,
muchos empleados de People estaban amasando una fortuna. Burr predicaba los mritos del trabajo duro en
la persecucin de una visin elevada: La gente se fatiga ms y sufre ms estrs cuando no tiene mucho
que hacer. Lo creo de veras, y pienso que lo he demostrado. El rumbo puede tener un efecto sensacional.
La belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz cuando existe un rumbo.
Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer mucho. Los ingresos se duplicaron de nuevo en 1984,
aunque las ganancias no se elevaron en la misma proporcin.
Entretanto, los clientes de People Express se quejaban cada vez ms del servicio. Haba crecientes
demoras en la entrega de billetes y en las reservas, y ms vuelos cancelados o con reservas excesivas. El
personal de a bordo era cada vez ms hostil y menos eficaz. Al principio los clientes perdonaron estos
4
5

Ibid.
Ibid.

defectos y siguieron recurriendo a la aerolnea. Al parecer no haba ningn castigo por el mal servicio. Pero
en 1984 y 1985, una creciente cantidad de clientes empez a alejarse. El crecimiento qued determinado
totalmente por el precio, y los clientes de People Express se fijaron cada vez ms en el precio y menos en la
calidad. Al poco tiempo, el precio de las acciones de People cay, lo cual contribuy an ms al deterioro de
la moral y del servicio. En el ltimo ao de operaciones, volar en People Express (expreso popular) se
haba transformado en una experiencia tan desdichada que se la apod People Distress (angustia
popular), y los clientes renunciaron a su lealtad para volar en otras empresas.
Los problemas crnicos de People Express con la calidad del servicio y la presencia de personal
competente y comprometido sugiere sutiles similitudes con WonderTech, con sus problemas de capacidad
insuficiente de manufacturacin y mal servicio de entregas, aunque los detalles de People Express diferan
en casi todo de los detalles de WonderTech. WonderTech era una compaa manufacturera. People Express
era una empresa de servicios. La variable crtica de WonderTech era la capacidad de produccin, y la
variable crtica de People Express era la capacidad de servicio, compuesta de personal, experiencia y
moral. WonderTech impulsaba el crecimiento mediante adiciones agresivas a su fuerza de ventas directas.
People Express impulsaba el crecimiento mediante adiciones agresivas a su flota y sus vuelos programados.
WonderTech naufrag a causa de la prolongacin de los tiempos de entrega y una erosin en las pautas de
entrega. People Express naufrag a causa de un deterioro en la calidad del servicio a la clientela y en las
pautas de servicio. Pero, a pesar de las diferencias, en ambos casos est presente la dinmica del
crecimiento y la subinversin, el arquetipo sistmico que explica uno de los modos ms comunes en que las
organizaciones limitan inadvertidamente su propio crecimiento.
Ms abajo ilustramos la estructura de crecimiento y subinversin en el caso de la historia de People
Express.
En People Express, esta estructura produjo un patrn de crecimiento rpido y declinacin igualmente
6

rpida, la cual se aprecia en los grficos de conducta durante un perodo de cinco aos. Las ventas
crecieron de prisa y luego se detuvieron y declinaron. Las ganancias se elevaron, luego sufrieron un colapso
y se transformaron en grandes prdidas. La calidad del servicio era alta al principio pero se erosion
gradualmente. El tamao de la flota creci rpidamente, al igual que la cantidad de personal de servicio,
pero la capacidad del servicio no lograba seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.

Estos grficos se producen mediante el modelo de simulacin desarrollado por John Sterman (explicado en el Peop1e Express
Management Simulator (Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of Management, 1988), basado en las interacciones
mostradas en el diagrama de la pgina 171. El modelo reproduce con gran precisin patrones de conducta histricos en People
Express, aun sin algunos de los acontecimientos externos (como el sistema Sabre de reservas de American Airlines) o cambios en las
condiciones de la industria que acontecieron durante la historia de People Express. Esto sugiere que el patrn de medidas excesivas
y colapso se debi a interacciones sistmicas y no a factores externos ajenos al control de People Express.

Para los managers de People Express, la subinversin tal vez era ms difcil de ver que para los de
WonderTech. Acaso People no haba sido agresiva al invertir en capacidad de aeronaves? Pero la
subinversin crtica estaba en la capacidad de servicio, no en las aeronaves. Ms an, esta capacidad
inadecuada estaba enmascarada por un tremendo crecimiento en cantidad total de empleados. People no
dej de expandir la cantidad de empleados para satisfacer el crecimiento de su clientela; dej de elaborar
ese complejo de personas, aptitudes e infraestructura organizacional que se necesitaba para satisfacer la
7
demanda de la clientela en altos niveles de calidad.

Sin embargo, People Express pudo haber sido un xito duradero, a juicio de quienes procurbamos
comprenderlo sistmicamente. Tena una singular posicin producto-coste que pocos competidores podan
alcanzar. Si la empresa hubiera mantenido una alta calidad de servicio junto con sus tarifas bajas, habra
sido difcil de derrotar. Al no poder mantener esa calidad, el precio se transform en la nica ventaja
competitiva, lo cual la volvi vulnerable.
En el MIT, John Sterman ha creado un micromundo informtico del ejemplo de People Express,
llamado el Simulador de Vuelo People Express. Al comienzo del ao de estudios, los estudiantes de la
Escuela de Administracin demuestran cmo se habran desempeado al mando de People Express. Como
herramienta de aprendizaje, el simulador de vuelo permite que los alumnos pongan a prueba una amplia
gama de polticas y estrategias en un intento de explotar la ventaja inicial de People Express en materia de
coste y posicin en el mercado. Implementan promociones de mrketing y reducciones de precios. Procuran
contratar ms personal de servicio o menos personal de servicio. Tratan de no expandir la flota tan
rpidamente (por ejemplo, no compran Frontier Airlines) y luego tratan de expandirse ms rpidamente.
Tratan de redefinir los alcances de los servicios de People, incluyendo ms o menos servicios por la tarifa
bsica. A medida que comprenden la dinmica de crecimiento y subinversin, abordan estrategias que
logran sostener el crecimiento en los ingresos y las ganancias, mantener la alta calidad de servicios y
7

La dinmica de subinversin y crecimiento de People Express era mucho ms complicada de lo que sugiere la estructura mencionada.
Haba varios motores de crecimiento reforzadores, incluida la expansin de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios
positivos entre los clientes, inicialmente satisfechos. Tambin hubo una espiral reforzadora relacionada con la moral de los
empleados, la rentabilidad y el precio de las acciones: el crecimiento rpido y los altos precios de las acciones contribuan a la alta
moral y el excelente servicio; cuando el precio de las acciones decay, la moral declin afectando adversamente el servicio. La
demanda en People Express responda a la calidad del servicio y el precio relativo. El xito de People Express instig una enrgica
respuesta competitiva; por ejemplo, la puja de precios de American y otras aerolneas importantes. Los precios de la competencia
crearon un proceso compensador adicional. La capacidad de servicio inclua la contratacin y capacitacin de personal de servicio con
diversos niveles de experiencia, y el recambio de personal. El desempeo financiero de People estaba ligado a sus pasajeros e
ingresos: a costes de flota, mrketing y personal: a costes de inters y deuda: y, a la vez, afectaba sus inversiones en flota y personal
y el precio de las acciones. El modelo de Sterman captura todas estas interacciones, tal como se describe en People Express
Management Flight Simulator, pero la estructura bsica del modelo responde a la forma de crecimiento y subinversin.

expandir la capacidad de servicios a un ritmo acorde con los pasajeros transportados. La clave est en
fortalecer la solucin fundamental de aumentar la capacidad de servicio. El mejor modo consiste en limitar
el crecimiento de la demanda y comprometerse con la calidad del servicio. Ambos objetivos se pueden
alcanzar mediante cambios simples, especialmente:

tarifas 25 por ciento mayores (an dos tercios del promedio en la industria);

pautas sostenidas de alto servicio.

Estos cambios de alto apalancamiento son simples, pero representan un desplazamiento en la


estrategia bsica. Las pautas sostenidas de buen servicio crean un compromiso con la calidad del servicio
como ventaja competitiva. Muchos han sugerido que People creci con demasiada rapidez, pero el punto de
apalancamiento reside en precios un poco ms altos, tanto para detener el crecimiento como para
incrementar las ganancias e invertirlas en capacidad para el servicio. Los precios un poco ms elevados
habran otorgado a People Express ms espacio de maniobra (por ejemplo, la posibilidad de bajar
temporariamente el precio) cuando los competidores empezaron a atacar la ventaja de precios de la
empresa. (En el simulador, esta estrategia permite que People Express conserve el xito pese a un
descenso drstico en la tarifa de la competencia, como cuando se introdujeron sistemas de reserva por
ordenador.)
La creencia de que haba un enemigo externo impidi a los ejecutivos de People Express ver las
contradicciones de sus propias polticas y estrategias. La compaa introdujo ideas muy innovadoras en sus
polticas de recursos humanos, pero tambin trat de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos
aos. Ambas metas eran inherentemente contradictorias. Por ejemplo, para sostener un crecimiento anual
de 100 por ciento, se necesitan trabajos simples para los cuales se pueda adiestrar gente en semanas, en
vez de un sistema sofisticado de recursos humanos que exija a la gente varios meses para dominar diversas
aptitudes.
En consecuencia, la aerolnea cay en un crculo vicioso de subinversin y erosin de calidad (tanto
para clientes como para empleados) que atentaba contra sus dignos ideales en materia de equipo y servicio
a la clientela. Es imposible asegurar qu habra sucedido Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del
servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad
de servicio adecuada. Con una combinacin atinada de decisiones, las innovadoras polticas de recursos
humanos y ese oportuno ingreso en una industria desregulada habran constituido un xito duradero. Una
cosa es segura, People Express ocupaba en la industria una posicin singular que habra sido difcil de
alcanzar para las principales aerolneas, Si hubiera podido mantener el entusiasmo y el compromiso de su
personal.
El dominio de arquetipos bsicos como el de crecimiento y subinversin es el primer paso para
desarrollar la aptitud de ver los rboles y el bosque, para ver la informacin en patrones amplios y
detallados. Slo viendo ambas cosas podemos responder al desafo del cambio y la complejidad.
Pero, en ltima instancia, el dominio del lenguaje del pensamiento sistmico tambin requiere las
otras disciplinas complementarias de aprendizaje. Cada una de ellas aporta importantes principios y
herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo,
abandonar la perspectiva lineal y dominar el arte de ver y actuar sistmicamente.

Tercera Parte

Las disciplinas centrales:


construyendo
una organizacin con capacidad de
aprendizaje

CAPTULO 9

Dominio personal
EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Algunos directivos reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual exige un replanteo
radical de la filosofa empresarial. Kazuo Inamori, fundador y presidente de Kyocera (lder mundial en
tecnologa avanzada de cermica, utilizada en componentes electrnicos, materiales mdicos y su propia
lnea de equipos de oficina y comunicaciones), declara:
Trtese de investigacin y desarrollo, administracin de empresas o cualquier otro aspecto de los
negocios, la fuerza activa es la gente. Y la gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su
propio modo de pensar. Si los empleados no estn motivados para alcanzar metas de crecimiento y
1
desarrollo tecnolgico no habr crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnolgico.
Inamori cree que explotar el potencial de la gente requerir una nueva comprensin de la mente
subconsciente, la fuerza de voluntad y la accin del corazn el sincero deseo de servir al mundo. El
ensea a los empleados de Kyocera a mirar hacia adentro mientras se empean en su lucha por la
perfeccin, guiados por el lema Respeta el cielo y ama a la gente. A la vez, cree que su papel como
directivo comienza con procurar el confort material y el bienestar espiritual de sus empleados.
A medio mundo de distancia, en una industria muy diferente, Bill OBrien, presidente de Hanover
Insurance, lucha por
modelos organizacionales ms congruentes con la naturaleza humana. Cuando comenz la era
industrial, la gente trabajaba seis das por semana para ganar lo suficiente para tener techo y
comida. Hoy la mayora de nosotros lo hemos conseguido el martes por la tarde. Nuestras
organizaciones jerrquicas tradicionales no estn diseadas para satisfacer las necesidades
superiores de la gente, como autoestima y autorrealizacin. Las turbulencias empresariales
continuarn hasta que las organizaciones comiencen a abordar estas necesidades de sus
empleados.
Al igual que Inamori, OBrien argumenta que los directivos deben redefinir su tarea. Deben
abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para comprender el carcter casi sagrado de
su responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos, segn OBrien,
consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.
Quizs estos sentimientos parezcan demasiado romnticos para construir una empresa, pero me
apresuro a sealar que Kyocera ha alcanzado los 2.000 millones de dlares en ventas en treinta aos, casi
sin pedir prstamos y obteniendo niveles de lucro que provocan envidia aun entre las compaas japonesas.
Hanover estaba en el fondo de la industria de propiedades y siniestros en 1969, cuando el predecesor de
OBrien, Jack Adam, comenz a reconstruirla en torno de un conjunto central de valores acerca de la gente.
Hoy la compaa permanece en el cuarto superior de su industria en materia de ganancias, y ha crecido 50
por ciento ms rpidamente que el resto de la industria en los ltimos diez aos.
Fue un empresario tan perspicaz como Henry Ford quien observ:
1

K. Inamori, The Perfect Company: Goal for Productivity. Discurso pronunciado en Case Western Reserve University. 5 de junio de
1985.

La realidad indivisible ms pequea es, a mi juicio, inteligente, y est all esperando a ser usada por
los espritus humanos Si nos decidimos a invocarlos. Nos movemos con excesiva prisa, con manos
nerviosas y mentes preocupadas. Estamos impacientes por los resultados. Lo que necesitamos es
el refuerzo del alma por parte del poder invisible que aguarda ser usado S que hay reservas de
fuerza espiritual de las cuales los seres humanos nos distanciamos irreflexivamente Creo que un
da podremos saber lo suficiente sobre la fuente de poder y el reino del espritu para crear algo
nosotros mismos
Creo con firmeza que la humanidad fue otrora ms sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo
2
que somos hoy. Entonces se saba lo que hoy slo se cree.
Dominio personal es la expresin que mis colegas y yo usamos para la disciplina del crecimiento y
el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espritu de la
organizacin inteligente.
DOMINIO Y DESTREZA
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas.
Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una
tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Como dice mi colega Robert
Fritz:
A travs de la historia, casi todas las culturas han tenido arte, msica, danza, arquitectura, poesa,
narrativa, alfarera y escultura. El deseo de crear no est limitado por las creencias, la nacionalidad,
el credo, la educacin ni la poca. El impulso est dentro de todos nosotros no est limitado a las
3
artes, sino que puede abarcar la vida entera, desde lo mundano hasta lo profundo.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina una actividad que integramos a nuestra
vida, encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente lo que es
importante para nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que
olvidamos por qu seguamos esa senda. El resultado es una visin borrosa e imprecisa de lo que realmente
nos importa.
El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Todos
hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque
insisten en fingir que todo anda bien. O hemos asistido a reuniones de negocios donde todos afirman que
nuestros planes se estn cumpliendo, cuando una ojeada honesta a la realidad indica lo contrario. Al
moverse hacia un destino deseado, es vital saber dnde estamos ahora.
La yuxtaposicin entre visin (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dnde
estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que denominamos tensin creativa: una fuerza
para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia del
dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas.
En este contexto, aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino expandir la aptitud para
producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. Y las organizaciones inteligentes
no son posibles a menos que en todos los niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma de
aprendizaje.
2
3

H. Ford, Detroit News, 7 de febrero de 1926.


R. Fritz, The Path of Least Resistance (Nueva York: Fawcett-Columbine, 1989).

Lamentablemente, el trmino dominio sugiere dominacin sobre las personas o las cosas. Pero
dominio tambin puede significar un nivel especial de destreza. Un maestro artesano, por ejemplo, no ejerce
dominacin sobre la alfarera ni el tejido. Pero su dominio de esas artesanas permite que los mejores
cuencos o telas salgan del taller. Anlogamente, el dominio personal sugiere un nivel especial de destreza
en cada aspecto de la vida, personal y tambin profesional.
Las gentes con alto nivel de dominio personal comparten varias caractersticas. Tienen un sentido
especial del propsito que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas, una visin es una vocacin
y no slo una buena idea. Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo. Han aprendido a
percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. Son profundamente inquisitivas, y
desean ver la realidad con creciente precisin. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida
misma. Sin embargo, no sacrifican su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en
el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.
Las gentes con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje.
Nunca llegan. A veces el lenguaje como en la expresin dominio personal crea una equvoca
sensacin de cosa definida, de blanco y negro. Pero el dominio personal no es algo que se posee. Es un
proceso. Es una disciplina que dura toda la vida. Las gentes con alto nivel de dominio personal son muy
conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda
confianza en s mismas. Una paradoja? Slo para quienes no ven que la recompensa es el viaje.
En Hanover, donde se busca la madurez avanzada, OBrien ha dicho que las gentes realmente
maduras construyen y defienden valores profundos, comprometindose con metas trascendentes, siendo
abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando continuamente una imagen precisa de la realidad. Adems,
afirma OBrien, tienen capacidad para la gratificacin demorada, lo cual les permite aspirar a objetivos que
otros subestiman, incluso considerando el impacto de sus opciones sobre las sucesivas generaciones.
OBrien Seala un defecto en el compromiso de la sociedad moderna con el desarrollo humano:
Sean cuales fueren las razones, no procuramos el desarrollo emocional con la misma intensidad con
que procurarnos el desarrollo fsico e intelectual. Es lamentable, pues el desarrollo emocional pleno
4
ofrece la palanca ms potente para alcanzar nuestro pleno potencial.
POR QUE LO QUEREMOS
El pleno desarrollo de la gente aade OBrien es esencial para alcanzar nuestra meta de
excelencia empresarial. Mientras que otrora la moral del mercado pareca requerir en los negocios un nivel
de moralidad inferior al de otras actividades, creemos que no hay una contradiccin fundamental entre las
ms excelsas virtudes de la vida y el xito econmico. Creemos que podemos tener ambas cosas. Creemos
que, en el largo plazo, cuanto ms practiquemos las virtudes excelsas de la vida, ms xito econmico
tendremos.
OBrien da as su propia versin de la explicacin ms comn por la cual las organizaciones
respaldan el dominio personal (o cualquier expresin que se utilice para expresar el compromiso con el
crecimiento de la gente). Las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas. Poseen
mayor iniciativa. Tienen un sentido ms amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con
mayor rapidez. Por todas estas razones, muchas organizaciones abrazan un compromiso con el crecimiento
personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecer la organizacin.
Pero OBrien tiene otra razn para perseguir el dominio personal, una razn ms ntima:
4

B. OBrien, Advanced Maturity (Dirjase a Hanover Insurance, 100 North Parkway, Worcester, MA 01605.)

Otra razn igualmente importante por la cual alentamos a nuestra gente en esta bsqueda es el
impacto que el desarrollo personal pleno puede tener en la felicidad individual. La realizacin
personal slo fuera del trabajo ignorando la significativa parte de la vida que pasamos trabajando
equivale a limitar nuestras oportunidades de ser seres humanos felices y completos.
Ed Simon, presidente de Herman Miller, declar recientemente: Por qu el trabajo no puede ser
una de las cosas maravillosas de la vida? Por qu no podemos apreciarlo y alabarlo, en vez de verlo como
una mera necesidad? Por qu no puede ser una piedra angular en el proceso de desarrollar una tica,
valores, en expresar las humanidades y las artes? Por qu la gente no puede aprender que hay algo
valioso en la belleza del diseo, en la construccin de algo duradero? Creo que este potencial es ms
inherente al trabajo que a muchos otros lugares.
En otras palabras, por qu queremos dominio personal? Lo queremos porque lo queremos.
Cuando los lderes de una organizacin adoptan esta actitud, se trata de un momento crucial en la
evolucin de la empresa. Significa que la organizacin se ha comprometido plenamente con el bienestar de
sus integrantes. Tradicionalmente exista un contrato: una paga honesta a cambio de una labor honesta.
Ahora existe otra relacin entre el empleado y la institucin.
El encuestador Daniel Yankelovich ha tomado el pulso del pblico norteamericano durante cuarenta
aos. Como se seala en el Captulo 1, Yankelovich ha indicado un cambio bsico de actitud en el mbito
laboral, que ha pasado de una perspectiva instrumental a una sagrada. La perspectiva instrumental
implica que trabajamos para obtener ingresos y hacer lo que realmente nos place cuando no estamos
trabajando. Esta es la clsica orientacin consumista del trabajo: el trabajo es un instrumento para generar
ingresos. Yankelovich utiliza la palabra sagrado en el sentido sociolgico, no religioso: Las personas o los
objetos son sagrados en el sentido sociolgico cuando, aparte de su funcin instrumental, son valorados por
5
s mismos.
Tradicionalmente, las organizaciones han respaldado el desarrollo de las personas en forma
instrumental: Si la gente creca y se desarrollaba, la organizacin era ms eficaz, OBrien va un paso ms
all: En el tipo de organizacin que procuramos construir, el pleno desarrollo de las personas est en el
mismo plano que el xito financiero. Esto acompaa nuestra premisa bsica: las virtudes de la vida y el xito
en los negocios no slo no son incompatibles sino que se enriquecen mutuamente. Esto est muy lejos de la
tradicional moral del mercado.
Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organizacin desvaloriza la relacin
que puede existir entre el individuo y la organizacin. Max de Pree, ejecutivo retirado de Herman Miller,
habla de un pacto entre la organizacin y el individuo, en contraste con el tradicional contrato (paga
honesta por un trabajo honesto). Los contratos afirma Max de Pree constituyen una parte pequea de
una relacin. Una relacin completa requiere un pacto una relacin de pacto descansa sobre un
compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administracin Los pactos
reflejan unidad, gracia y equilibrio. Expresan la ndole sagrada de las relaciones.6
En Japn, un reportero del Christian Science Monitor que visitaba la empresa Matsushita observ:
Hay una atmsfera casi religiosa en el lugar, como Si el trabajo mismo se considerase sagrado. Inamori de
Kyocera declara que su compromiso con el dominio personal surgi del compromiso tradicional de los
japoneses con un empleo vitalicio. Nuestros empleados acordaron vivir en una comunidad donde no se

5
6

Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for Self-Fulfillment in a World Turned Upside Down (Nueva York: Random House, 1981).
M. de Pree, Leadership is an Art (Nueva York, Doubleday, 1989).

explotaran mutuamente, sino que se ayudaran mutuamente para que podamos vivir nuestra vida en
plenitud.
Sabemos que el sistema funciona declar recientemente OBrien cuando vemos una persona
que ingres en la compaa hace diez aos y entonces era insegura y tena una visin estrecha del mundo y
sus oportunidades. Ahora ese individuo est a cargo de un departamento con una docena de personas. Se
siente cmodo con la responsabilidad digiere ideas complejas, sopesa diferentes posiciones y desarrolla
slidos razonamientos ante las opciones. Otros lo escuchan atentamente. Esta persona tiene mayores
aspiraciones para la familia, la compaa, la industria y la sociedad.
Hay un compromiso incondicional, un coraje inequvoco, en la postura que adopta una organizacin
realmente comprometida con el dominio personal. Lo queremos porque lo queremos.
RESISTENCIA
Quin podra resistirse a los beneficios del dominio personal? Empero, muchas personas y
organizaciones se resisten. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono
radical del contrato tradicional entre el empleado y la institucin. En algunos sentidos, constituye la ruptura
ms radical de la organizacin inteligente.
Hay razones obvias para que las compaas se resistan a alentar el dominio personal. Es blando,
pues se basa en conceptos no cuantificables, como la intuicin y la visin personal. Nadie podr mensurar
hasta tres lugares decimales cunto aporta el dominio personal a la productividad y el funcionamiento. En
nuestra cultura materialista, resulta difcil comentar siquiera las premisas del dominio personal. Para qu
tenemos que hablar de estas cosas? preguntar alguien. No es obvio? Acaso no lo sabemos?
Una forma ms intimidatoria de resistencia es el cinismo. Los apologistas del potencial humano, as
como buena parte de la administracin humanista, prometieron lo imposible en las dcadas del 70 y del 80.
Urgieron a los ejecutivos a idealizarse y esperar grandiosas y repentinas transformaciones de carcter.
Al combatir el cinismo, es til conocer su origen. Si raspamos la superficie de la mayora de los
cnicos, hallaremos a un idealista frustrado, alguien que cometi el error de convertir sus ideales en
expectativas. Por ejemplo, muchos de los que hablan cnicamente del dominio personal en un tiempo
tuvieron altos ideales acerca de las personas. Luego se sintieron defraudados, heridos y amargados porque
la gente no satisfaca esos ideales. Bill OBrien de Hanover seala que el agotamiento no se produce slo
por exceso de trabajo. Hay profesores, asistentes sociales y clrigos que trabajan con increble empeo
hasta los 80 aos de edad y nunca sufren de agotamiento, porque tienen una visin atinada de la
naturaleza humana. No idealizan a la gente, as que no sufren un gran estrs psicolgico cuando la gente los
decepciona.
Por ltimo, algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compaa
bien administrada. Es un temor vlido. Otorgar poder a la gente dentro de una organizacin no alineada
puede ser contraproducente. Si la gente no comparte una visin comn ni modelos mentales comunes
acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba slo aumentar el estrs organizacional y las
dificultades para mantener la coherencia y el rumbo. Por eso la disciplina del dominio personal se debe ver
siempre como una ms dentro del conjunto de disciplinas de una organizacin inteligente. El compromiso
empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio Si los lderes de la organizacin carecen de
capacidad para construir una visin y modelos mentales compartidos que sirvan de gua a quienes toman
decisiones locales.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de
prcticas y principios que se deben aplicar para ser tiles. As como alguien llega a dominar un arte
mediante la prctica continua, los siguientes principios y prcticas sientan las bases para expandir
continuamente el dominio personal.
Visin personal
La visin personal nace por dentro. Hace unos aos yo hablaba con una joven acerca de su visin
del planeta. Ella dijo muchas cosas encantadoras acerca de la paz y la armona, de vivir en equilibrio con la
naturaleza. Aunque estas ideas eran bellas, ella las comentaba sin emocin, como Si fueran cosas que era
preciso desear. Le pregunt Si haba algo ms. Al cabo de una pausa, ella dijo: Quiero vivir en un planeta
verde y rompi a llorar. Por lo que s, nunca antes lo haba dicho. Las palabras le surgieron de pronto, casi
con voluntad propia. Sin embargo, la imagen que comunicaban tena un significado profundo para ella, quiz
niveles de significado que ella no comprenda.
La mayora de los adultos tienen poco sentido de una visin real. Tenemos metas y objetivos, pero
stos no son visiones. Cuando les preguntan qu desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que
quieren liberarse. Quieren un trabajo mejor, es decir, liberarse del trabajo aburrido que tienen. Quieren vivir
en un vecindario mejor, o no preocuparse por la delincuencia, o que sus hijos estudien en la universidad.
Quieren que la suegra regrese a su propia casa, o que deje de dolerles la espalda. Esas letanas de
visiones negativas son un triste lugar comn, aun entre gente de mucho xito. Constituyen el subproducto
de una vida entera de adaptacin, de afrontar contratiempos, de resolver problemas. Como dijo un
adolescente que participaba en uno de nuestros programas: No deberamos llamarlos adultos sino
adulterados.
Una forma ms sutil de una visin disminuida consiste en concentrarse en los medios y no en el
resultado. Muchos ejecutivos, por ejemplo, escogen gran participacin en el mercado como parte de su
visin. Pero por qu? Porque quiero que nuestra compaa sea rentable. Podemos pensar que una alta
rentabilidad es un resultado intrnseco en y por s mismo, y de hecho lo es para algunos. Pero para una
asombrosa cantidad de directivos, las ganancias tambin constituyen un medio para un resultado an ms
importante. Por qu escoger altas ganancias anuales? Porque quiero que sigamos siendo una compaa
independiente, para evitar que alguien se la apropie. Y por qu? Porque quiero conservar nuestra
integridad y nuestra capacidad para ser fieles al propsito que tenamos al fundar la organizacin. Aunque
todas las metas mencionadas son legtimas, la ltima fidelidad a un propsito tiene la mayor
significacin intrnseca para este ejecutivo. Todas las dems son medios para un fin, medios que podran
cambiar en ciertas circunstancias. La capacidad para concentrarse en metas intrnsecas relevantes, no slo
en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal.
Una visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. Con propsito me refiero
a por qu un individuo cree que est vivo. Nadie puede demostrar ni refutar la afirmacin de que los seres
humanos tienen un propsito. Sera infructuoso iniciar ese debate. Pero como premisa funcional, la idea
tiene una gran potencia. Entre otras cosas, implica que la dicha puede ser un resultado de vivir en
coherencia con nuestro propsito. George Bernard Shaw expres esa idea con gran agudeza:
Esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado para un propsito que t mismo reconoces
como poderoso ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeo, febril y egosta guiapo de
7
aflicciones y rencores quejndose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz.
7

George Bernard Shaw, Hombre y superhombre.

Algunas organizaciones expresan este mismo principio con la expresin inters genuino. En
lugares donde las personas se sentan incmodas hablando de propsito personal, se sentan a sus anchas
hablando de inters genuino. Cuando la gente siente inters genuino, se compromete con naturalidad. Lo
hace porque lo desea de veras. Est rebosante de energa y entusiasmo. Persevera, aun ante frustraciones
y contratiempos, porque est haciendo lo que debe hacer. Es su trabajo.
Todos hemos tenido experiencias donde el trabajo se desarrolla con fluidez, cuando estamos a tono
con una tarea y trabajamos con autntica economa de medios. Alguien cuya visin lo lleva a un pas
extranjero, por ejemplo, quizs aprenda un nuevo idioma con mayor rapidez que antes. A menudo
reconocemos nuestra visin personal porque crea momentos semejantes; la meta que nos impulsa hace que
el trabajo valga la pena.
Pero visin no es lo mismo que propsito. Propsito es similar a direccin, a un encabezamiento
general. La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado. El propsito es abstracto. La
visin es concreta. El propsito es afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos. La visin es un
hombre en la Luna a fines de los aos 60. El propsito es ser todo lo que puedo ser, excelencia. Visin
es correr una milla en cuatro minutos.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visin. Pero tambin podemos decir que una
visin sin propsito, sin vocacin, es slo una buena idea: ruido y furia que nada significan, como en la
exclamacin de Macbeth.
Anlogamente, el propsito sin visin no tiene sentido de las proporciones. Como dice OBrien:
Usted y yo podemos ser fanticos del tenis y disfrutar hablando de rebotes y reveses, de la emocin de
rechazar una pelota o de lanzar un tiro ganador. Podemos entablar una magnfica conversacin, pero luego
descubrimos que yo me preparo para jugar en mi club local y usted se prepara para Wimbledon.
Compartimos el mismo entusiasmo y amor por el juego, pero en escalas muy diferentes de destreza.
Mientras no definamos la escala que tenemos en mente, podemos creer que nos estamos comunicando
cuando no es as.
La visin a menudo se confunde con competicin. Podemos decir: Mi visin es derrotar al otro
equipo. Y por cierto la competicin puede ser un modo til de calibrar una visin, de fijar una escala.
Derrotar al jugador nmero diez del club de tenis no es lo mismo que derrotar al nmero uno. Pero ser el
nmero uno de un conjunto mediocre quiz no satisfaga mi sentido de propsito. Ms an, cul es mi visin
despus de llegar a nmero uno?
En ltima instancia, la visin es intrnseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor
intrnseco, no por su posicin en relacin con otras cosas. Las visiones relativas pueden ser apropiadas en
el nterin, pero rara vez conducen a la grandeza. Tampoco hay nada malo en la competicin. La competicin
es una de las mejores estructuras inventadas por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los
dems. Pero cuando termina la competicin, cuando la visin se alcanza (o no), nuestro sentido de propsito
nos gua ms all, nos impone una visin nueva. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Es un
proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea e veras, en nuestras visiones.
La visin es multifactica. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dnde queremos vivir,
cunto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad, la fidelidad a
nosotros mismos. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros o contribuir a mejorar el conocimiento en una
especialidad. Todas forman parte de lo que deseamos. La sociedad moderna suele dirigir nuestra atencin
hacia los aspectos materiales, y simultneamente inducir culpabilidad por esos deseos materiales. La

sociedad enfatiza nuestros deseos personales por ejemplo, en algunos crculos el afn de estar en buena
forma fsica es casi fetichista mucho ms que nuestro deseo de servir. Es fcil sentirse ingenuo o necio
por expresar el deseo de realizar una aportacin. Sea como fuere, el trabajo con miles de personas nos
indica que las visiones personales abarcan estas y otras dimensiones. Tambin es claro que se necesita
coraje para defender visiones que no congenian con el tono dominante en la sociedad.
Pero ese coraje para defender nuestra visin distingue a las personas con alto nivel de dominio
personal. O, como dicen los japoneses acerca del maestro: Cuando hay constancia, ni siquiera el espesor
8
de un cabello se interpone entre la visin de un hombre y su accin.
En algunos sentidos, clarificar la visin es uno de los aspectos ms fciles del dominio personal.
Enfrentar la realidad es para muchos un desafo ms dificultoso.
Sostener la tensin creativa
A menudo la gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean
ntidas. Por qu? Porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visin y la realidad.
Me gustara fundar mi propia compaa pero no tengo el capital. Me gustara seguir la profesin que de
veras me gusta pero tengo que ganarme la vida. Estas brechas pueden crear la impresin de que una
visin es fantasiosa o antojadiza. Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha entre la visin y la
realidad es tambin una fuente de energa. Si no hubiera brecha, no habra necesidad de una accin para
moverse hacia la visin. La brecha es fuente de energa creativa. Llamamos a esta brecha tensin creativa.
Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la realidad actual. Cuando se estira, la
banda crea tensin, representando esta tensin entre visin y realidad. A qu tiende esta tensin? A la
resolucin o la liberacin. Hay dos modos posibles de resolverla: impulsar la realidad hacia la visin o
impulsar la visin hacia la realidad. Lo que ocurra depender de nuestra adherencia a la visin.

La tensin creativa constituye el principio central del dominio personal, e integra todos los elementos
de la disciplina. Aun as, es muy mal comprendida. Por ejemplo, el trmino tensin sugiere angustia o
estrs. Pero la tensin creativa no implica ninguna sensacin en especial. Es la fuerza que entra en juego en
cuanto reconocemos una visin que est reida con la realidad actual.
Aun as, la tensin creativa a menudo induce sentimientos o emociones asociados con la angustia,
tales como tristeza, desaliento, desesperanza o preocupacin. Esto ocurre con tanta frecuencia que resulta
fcil confundir estas emociones con la tensin creativa. La gente llega a creer que el proceso creativo
consiste en sufrir un estado de ansiedad. Pero es importante advertir que las emociones negativas que

Pierre Wack, Scenarios: Uncharted Ahead, Harvard Business Review (setiembre/octubre 1985): 73-89.

pueden surgir cuando hay tensin creativa no constituyen la tensin creativa en s misma, sino lo que
denominamos tensin emocional.
Si no logramos distinguir la tensin emocional de la tensin creativa, nos predisponemos a rebajar
nuestra visin. Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visin que no se concreta, podemos
sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visin. Bien,
no era tan importante alcanzar el puntaje mximo. Me divierto igual con un puntaje relativamente alto.
O bien: No me importa tanto tocar en un recital. De cualquier modo, deber ganarme la vida como
maestro de msica; me concentrar en esto. La dinmica del alivio de la tensin emocional es insidiosa
porque puede operar sin que nos demos cuenta. La tensin emocional siempre se puede aliviar ajustando el
polo de la tensin creativa que est siempre bajo nuestro control: la visin. Los sentimientos que nos
desagradan se disipan porque la tensin creativa que los originaba se reduce. Nuestras metas ahora se
aproximan ms a nuestra realidad actual. Es fcil escapar de la tensin emocional: el nico precio que
pagamos es el abandono de lo que realmente deseamos, nuestra visin.
La dinmica de la tensin emocional se asemeja muchsimo a la dinmica de las metas erosionadas
que tanto preocupaba a WonderTech y People Express en los Captulos 7 y 8. La interaccin entre tensin
creativa y tensin emocional es una dinmica de desplazamiento de la carga, similar a la de las metas
erosionadas, que se puede representar de esta manera:

Cuando abrazamos una visin que difiere de la realidad actual, existe una brecha (la tensin
creativa) que se puede franquear de dos maneras. El proceso compensador de abajo representa la solucin
fundamental: realizar actos para que la realidad concuerde con la visin. Pero cambiar la realidad lleva
tiempo. Esto conduce a la frustracin y la tensin emocional del proceso compensador de arriba, la solucin
sintomtica de reducir la visin y acomodarla a la realidad actual.
Pero esta reduccin no es el final de la historia. Tarde o temprano surgen nuevas presiones que
alejan la realidad de la visin (nueva y rebajada), creando nuevas presiones para rebajar la visin. Se
genera la clsica dinmica de desplazamiento de la carga, una sutil espiral reforzadora de fracaso,
frustracin, visin rebajada, alivio temporario y nueva presin para rebajar an ms la visin. Gradualmente
la carga se desplaza cada vez ms hacia la rebaja de la visin.
El alivio de la tensin emocional en WonderTech y People Express se manifestaba como una
declinacin en pautas operativas cruciales que parecan imposibles de satisfacer: pautas de desempeo en
la entrega y en la calidad del servicio. La declinacin era difcil de ver porque era gradual. Durante cada

crisis de WonderTech, las pautas de entrega se erosionaban ms respecto de la pauta fijada despus de la
crisis anterior. Los gerentes de People Express no se levantaban una maana diciendo: Hemos resuelto el
problema de mantener el ritmo de crecimiento; rebajaremos la calidad del servicio. En cambio, la calidad del
servicio se erosionaba en silencio durante repetidas crisis y con la desercin de lderes clave. La erosin de
las metas personales tambin pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueos sobre
las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensin
emocional. Nadie desea ser el mensajero que lleva la mala noticia. El camino ms fcil consiste en fingir que
no hay mala noticia, o, mejor an, en decretar la victoria: redefinir la mala noticia como no tan mala,
rebajando la pauta de comparacin.
La dinmica de la tensin emocional existe en todos los niveles de la actividad humana. Es la
dinmica de la componenda, el camino de la mediocridad. Como dijo Somerset Maugham: Slo los
mediocres estn siempre en su forma ptima.
Permitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la tensin emocional.
Por otra parte, cuando comprendemos la tensin creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visin, la
visin se transforma en una fuerza activa. Robert Fritz afirma: No importa lo que la visin es, sino lo que la
visin logra. Las gentes realmente creativas usan la brecha entre la visin y la realidad actual para generar
energas para el cambio.
Por ejemplo, Alan Kay diriga investigaciones en el Xerox Palo Alto Research Center (PARC), y esas
tareas fueron decisivas para la configuracin del ordenador personal, pero Kay tena una visin de una
mquina diferente que l denominaba dynabooK dinalibro. Se trataba de un libro interactivo. Un nio poda
poner a prueba su comprensin, jugar juegos y reordenar la presentacin esttica de ideas ofrecida por el
libro tradicional. Kay fracas, en cierto sentido, porque el dinalibro nunca se transform en realidad. Pero la
visin dio nueva forma a la industria de la informtica. Los prototipos desarrollados en PARC alcanzaron la
funcionalidad ventanas, mens desplegables, control con mouse, instrucciones con conos (imgenes ms
que palabras) que diez aos despus se introdujo comercialmente en los ordenadores Macintosh.
Bill Russell, legendario centrista del equipo de baloncesto Boston Celtics, llevaba registros de su
puntaje personal. Despus de cada partido se calificaba con una escala de uno a cien. En su carrera nunca
super los sesenta y cinco. Dada la manera en que la mayora pensamos en nuestras metas,
consideraramos a Russell un abyecto fracaso. El pobre diablo jug en ms de mil doscientos partidos de
baloncesto y nunca estuvo a la altura de su propia pauta. Pero la bsqueda de esa pauta lo transform en el
9
mejor jugador de baloncesto que jams existi.
No importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra.
El dominio de la tensin creativa transforma el modo en que enfocamos el fracaso. El fracaso es
simplemente un traspi, una prueba de la brecha entre la visin y la realidad actual. El fracaso es una
oportunidad para aprender: acerca de imgenes inexactas de la realidad actual, acerca de estrategias que
no funcionan como esperbamos, acerca de la nitidez de la visin. Los fracasos no testimonian nuestra falta
de vala o nuestra impotencia. Ed Land, fundador y presidente de Polaroid durante dcadas, inventor de la
fotografa instantnea, tena una placa en la pared que rezaba:
Un error es un hecho cuyos beneficios plenos an no se han volcado a tu favor.

Bill Russell y Taylor Branch, Second Wind. The Memoirs of an Opinionated Man (Nueva York: Random House, 1979).

El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Un


ejecutivo japons que asista a uno de nuestros seminarios me dijo una vez que, a su juicio, los japoneses y
los americanos profesan actitudes muy diferentes ante el tiempo: Los empresarios americanos que van al
Japn para realizar negocios a menudo consideran a los japoneses evasivos y reticentes para hablar de
negocios. Los americanos llegan al Japn con un estricto plan de cinco das y quieren trabajar de inmediato.
En cambio, los japoneses los saludan con una corts y formal ceremonia del t, sin ir al grano. Los das
transcurren y los japoneses mantienen su ritmo lento, mientras los americanos se angustian cada vez ms.
Para el americano, el tiempo es un enemigo. Para el japons, el tiempo es un aliado.
Ms ampliamente, la realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo
que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos,
nuestra realidad actual. Segn esta lgica, cuanto ms profundo es el temor, ms aborrecemos lo que existe
y ms motivados estamos para cambiar. Las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no
cambiar de modo fundamental.
Esto lleva a la errnea creencia de que el cambio fundamental requiere una amenaza para la
supervivencia. Esta teora del cambio por crisis est muy difundida, pero constituye un peligroso simplismo.
A menudo, en talleres o exposiciones, pregunto: Cuntos entre ustedes creen que las gentes y
organizaciones slo cambian fundamentalmente cuando estalla una crisis? Un 75 a 90 por ciento de las
manos se alzan. Luego pido a la gente que imagine una vida donde todo es exactamente como le agradara:
sin problemas laborales, personales, profesionales, de relacin ni en la comunidad. Entonces pregunto:
Qu es lo primero que buscaran ustedes Si tuvieran una vida sin problemas? La respuesta mayoritaria es
cambiar, crear algo nuevo. Los seres humanos, pues, somos ms complejos de lo que suponemos.
Tememos el cambio, pero lo buscamos. Como un experimentado consultor me dijo una vez: La gente no se
resiste al cambio. Se resiste a ser cambiada.
El dominio de la tensin creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la
realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado. Una visin precisa y
penetrante de la realidad actual es tan importante como una visin ntida. Lamentablemente, la mayora
tenemos el habito de imponer prejuicios a nuestra percepcin de la realidad actual, un tema al que
regresaremos con mayor profundidad en nuestro captulo siguiente, donde hablamos de los modelos
mentales. Aprendemos a confiar ms en nuestros conceptos que en nuestras observaciones de la realidad
escribe Robert Fritz. Es ms cmodo suponer que la realidad es similar a nuestras ideas preconcebidas
que observar nuevamente lo que tenemos ante los ojos.10 Si la primera opcin en la bsqueda del dominio
personal es la fidelidad a nuestra visin, la segunda opcin fundamental es el compromiso con la verdad.
Ambas son igualmente vitales para generar tensin creativa. O, como lo expresa Fritz: La persona
genuinamente creativa sabe que toda creacin se logra trabajando con restricciones. Sin restricciones no
hay creacin.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
Muchas personas, aun las de mucho xito, abrigan creencias profundas contrarias al dominio
personal. Con frecuencia estas creencias estn por debajo del nivel consciente. Para ver a qu me refiero,
efectuemos el siguiente experimento. Digamos en voz alta la siguiente oracin: Puedo crear mi vida
exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del
mundo. Notemos nuestra reaccin interior ante este aserto, oigamos la vocecita que murmura en nuestra
10

The Path of Least Resistance de Fritz examina las razones de este hbito.

cabeza. A quin engaa?De veras cree eso?Personalmente y en el trabajo, claro, pero comunidad y
el resto del mundoDe todos modos, qu me importa el resto del mundo? Todas estas reacciones
manifiestan creencias profundamente arraigadas.
Robert Fritz, que ha trabajado con decenas de miles de personas para desarrollar sus aptitudes
creativas, llega a la conclusin de que prcticamente todos tenemos la creencia dominante de que no
podemos cumplir nuestros deseos. De dnde viene esta creencia? Fritz arguye que es un subproducto
casi inevitable del crecimiento:
Cuando nios aprendemos cules son nuestras limitaciones. A los nios se les ensea,
atinadamente, limitaciones esenciales para su supervivencia. Pero con frecuencia este aprendizaje
se generaliza. Constantemente nos dicen que no podemos tener ni hacer ciertas cosas, y llegamos a
11
creer que somos incapaces de poseer lo que deseamos.
Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo
que de veras deseamos. La ms comn es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para
concretar las cosas que nos interesan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo
que realmente deseamos. Fritz sostiene que ha conocido a slo un puado de individuos que no parecen
tener estas creencias subyacentes. Este aserto es difcil de demostrar rigurosamente porque es difcil
demostrar creencias profundas. Pero Si lo aceptamos como premisa de trabajo, ilumina fuerzas sistmicas
que pueden conspirar poderosamente contra la creacin de lo que realmente queremos.
Fritz usa una metfora para describir cmo las creencias contradictorias subyacentes funcionan
como sistema, oponindose al logro de nuestras metas. Imagine usted, al desplazarse hacia su meta, que
hay una banda elstica, la cual simboliza la tensin creativa, tironeando en la direccin deseada. Pero
imagine tambin una segunda banda, anclada a la creencia de la impotencia o la indignidad. Cuando la
primera banda trata de arrastrarlo hacia su meta, la segunda lo hala hacia la creencia subyacente de que
usted no puede (o no merece) alcanzar esa meta. Fritz denomina conflicto estructural al sistema que
involucra la tensin de ir hacia la meta y la tensin que nos ancla a nuestra creencia subyacente, porque es
una estructura de fuerzas conflictivas: nos lleva hacia lo que deseamos al tiempo que nos aleja de ello.
Cuanto ms nos acercamos al logro de nuestra visin, ms nos aleja de ella la segunda banda
elstica. Esta fuerza se puede manifestar de muchas maneras. Podemos perder nuestra energa. Podemos
preguntarnos Si de veras queramos esa visin. Redondear el trabajo se puede volver cada vez ms
dificultoso. Obstculos inesperados nos entorpecen la marcha. La gente nos defrauda. Todo esto ocurre
aunque no seamos conscientes del sistema de conflicto estructural, porque se origina en creencias
profundas de las que somos poco conscientes. Esa falta de conciencia contribuye al poder del conflicto
estructural.

11

Ibid.

Dada la creencia en nuestra impotencia o indignidad, el conflicto estructural implica la presencia de


fuerzas sistmicas que nos impiden tener xito toda vez que vamos en pos de una visin. Sin embargo, a
veces tenemos xito, y muchos de nosotros logramos cierta aptitud para identificar y alcanzar metas, al
menos en ciertos aspectos de la vida. Cmo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Fritz ha identificado tres estrategias genricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural, y
cada una de ellas tiene sus limitaciones.

12

Una de esas estrategias es consentir el desgaste de nuestra

visin. La segunda es la manipulacin del conflicto, por la cual tratamos de acicatearnos para ir en pos de
lo que deseamos, creando un conflicto artificial, como el de concentrar la atencin en eludir lo que no
deseamos. La manipulacin de conflictos es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin
cesar por el fracaso, de los gerentes que sobresalen en charlas motivacionales que sealan las
desagradables consecuencias que sobrevendrn Si no se alcanzan las metas de la compaa y de los
movimientos sociales que procuran movilizar a la gente a travs del miedo. Lamentablemente, la mayora de
los movimientos sociales operan a travs de la manipulacin de conflictos o la visin negativa,
concentrndose en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos: contra las drogas, contra
las armas nucleares, contra la energa nuclear, contra el cigarrillo, contra el aborto, contra la corrupcin
gubernamental.
Muchos preguntan: Qu hay de malo en un poco de preocupacin o temor Si ello nos ayuda a
alcanzar nuestras metas? La respuesta de quienes procuran el dominio personal es la simple pregunta:
De veras quieres vivir la vida en un estado de temor al fracaso? La tragedia es que muchas personas que
se enzarzan en la manipulacin de conflictos llegan a creer que slo pueden tener xito sometindose a un
estado continuo de angustia y miedo. En vez de eludir la tensin emocional, llegan a glorificarla. La vida les
reserva pocas alegras. Aun cuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perdern lo
que han ganado.
La tercera estrategia genrica de Fritz es la fuerza de voluntad, donde simplemente nos
energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Por debajo de las
estrategias de fuerza de voluntad, sugiere Fritz, se encuentra el simple supuesto de que nos motivamos
mediante una volicin agudizada. La fuerza de voluntad es tan comn entre las personas de xito que
muchas ven sus caractersticas como sinnimos del xito: una concentracin manitica en los objetivos, la
voluntad de pagar el precio, la aptitud para superar toda oposicin y franquear cualquier obstculo.
La fuerza de voluntad tiene muchos problemas, pero quiz pasen inadvertidos para la persona
concentrada estrechamente en el xito. Primero, hay poca economa de medios: en trminos del
pensamiento sistmico, actuamos sin puntos de apalancamiento. Alcanzamos nuestras metas, pero el
esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntndonos Si el xito ha valido la pena.
Irnicamente, las personas obsesionadas con la fuerza de voluntad buscan obstculos para superar,
dragones para vencer y enemigos para derrotar, en un alarde de destreza. Segundo, a menudo hay
considerables consecuencias no buscadas. A pesar del gran xito laboral, el poseedor de fuerza de
voluntad a menudo descubre que ha pasado por un par de matrimonios y ha tenido espantosas relaciones
con los hijos. Por alguna razn, el empecinamiento que funciona en el trabajo no da el mismo resultado en
el hogar. (Desarrollamos estas ideas en el Captulo 16, Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia).
Peor an, al igual que todas estas estrategias, la fuerza de voluntad deja intacto el sistema
subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado. A pesar de logros

12

significativos, muchas personas de gran xito sienten una profunda y callada sensacin de impotencia en
aspectos crticos de la vida, como las relaciones personales y familiares, o la capacidad para alcanzar una
sensacin de paz y realizacin espiritual.
Estas estrategias son en cierta medida ineludibles. Estn arraigadas en hbitos profundos y no se
modifican de la noche a la maana. Todos solemos tener una estrategia favorita. La ma ha sido durante
mucho tiempo la fuerza de voluntad, como pueden atestiguar mis allegados.
Dnde est el punto de apalancamiento para afrontar el conflicto estructural? Si el conflicto
estructural surge de creencias profundas, slo se puede cambiar alterando las creencias. Pero los
psiclogos declaran casi unnimemente que las creencias fundamentales como la sensacin de impotencia
o de indignidad no se cambian fcilmente. Se desarrollan tempranamente en la vida (recuerda esos no
puedes y no debes que comenzaron cuando usted tena dos aos?). Para la mayora de nosotros, las
creencias cambian gradualmente, a medida que acumulamos nuevas experiencias y desarrollamos nuestro
dominio personal. Pero Si el dominio no se desarrolla mientras abriguemos creencias contrarias, y Si las
creencias slo cambian cuando experimentamos el dominio, cmo comenzamos a alterar las estructuras
profundas de nuestra vida?
Compromiso con la verdad
Podemos comenzar con una simplsima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto
estructural: decir la verdad.
Mucha gente considera que el compromiso con la verdad es una estrategia inadecuada. Qu
necesito hacer para cambiar mi conducta?Cmo cambio mi creencia subyacente? La gente a menudo
busca una frmula, una tcnica, algo tangible que se pueda aplicar para resolver el problema del conflicto
estructural. Pero el compromiso con la verdad es mucho ms potente que cualquier tcnica.
El compromiso con la verdad no significa la bsqueda de la Verdad, la palabra final absoluta ni la
causa ltima. Significa empeo para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engaamos,
impidindonos ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teoras acerca de por qu las cosas
son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepcin, tal como el gran atleta con
magnfica visin perifrica procura abarcar ms zonas del campo de juego. Tambin significa ahondar
continuamente nuestra comprensin de las estructuras que subyacen a los hechos. Especficamente, las
personas con alto nivel de dominio personal ven mejor los conflictos estructurales que subyacen a su propia
conducta.
As, la primera tarea crtica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer
la conducta resultante, cuando estn operando. Puede ser muy difcil reconocer estas estrategias cuando
estn actuando, especialmente por las tensiones y presiones que a menudo las acompaan. Es una ayuda
desarrollar seales de advertencia interna, como cuando nos sorprendemos culpando a algo o alguien de
nuestros problemas. Renuncio porque nadie me aprecia.Estoy preocupado porque me despedirn Si no
termino el trabajo.
En mi vida, por ejemplo, sent a menudo que la gente me abandonaba en momentos crticos de
proyectos importantes. Cuando esto ocurra, avanzaba como una rasadora, superando el obstculo de esa
deslealtad o incompetencia. Tard muchos aos en comprender que era un patrn recurrente, mi versin
personal de la estrategia de la fuerza de voluntad, arraigada en una profunda sensacin de impotencia, de
no poder cambiar el modo en que otros me defraudaban. Invariablemente, terminaba con la sensacin de
que tengo que hacerlo todo yo.

Una vez que reconoc este patrn, comenc a actuar de otra manera cuando un colega me
defraudaba. Me enfadaba con menos frecuencia. En cambio, haba un escozor de reconocimiento: All voy
de nuevo. Observ que mis propios actos formaban parte del resultado, pues creaba tareas imposibles de
cumplir o bien porque desalentaba a la otra persona. Procur desarrollar aptitudes para comentar estas
situaciones con las personas involucradas sin crear una actitud defensiva. (Estas aptitudes se describen en
el Captulo 10, Modelos mentales.)
Nunca habra desarrollado esas aptitudes ni habra sabido ponerlas en prctica sin un cambio de
enfoque. Mientras vea el problema como una sucesin de hechos, estaba convencido de que mis
problemas obedecan a causas externas: ellos me defraudaban. Una vez que vi el problema como causado
estructuralmente, comenc a ver qu poda hacer yo, en vez de qu haban hecho ellos.
Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y
designarlas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las organizaciones.
De hecho, se est creando todo un nuevo campo, la terapia familiar estructural, basada en el supuesto de
que las dificultades psicolgicas individuales slo se pueden comprender y modificar comprendiendo las
estructuras de las interdependencias dentro de las familias y las relaciones personales ntimas. Una vez que
se reconocen estas estructuras, en palabras del pionero David Kantor, es posible comenzar a alterar
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estructuras para liberar a la gente de fuerzas antes misteriosas que les imponan esa conducta.
El descubrimiento de las estructuras actuantes es la especialidad de las personas con alto nivel de
dominio personal. A veces estas estructuras se pueden cambiar de inmediato. A veces, como en el conflicto
estructural, cambian slo gradualmente. En este caso se necesita trabajar creativamente dentro de ellas
mientras se reconoce su origen, en vez de combatir las estructuras. De cualquier modo, una vez que se
reconoce una estructura operante, la estructura misma forma parte de la realidad actual. Cuanto ms nos
comprometemos con la verdad, ms tensin creativa se produce, porque la realidad actual se ve cada vez
ms como lo que es. En el contexto de la tensin creativa, el compromiso con la verdad se transforma en
una fuerza generadora, al igual que la visin.
Uno de los ejemplos clsicos de este proceso es Un cuento de Navidad, de Charles Dickens. A
travs de la visita de los tres fantasmas en Nochebuena, Scrooge ve cada vez ms la realidad de la cual se
ha apartado. Ve la realidad de su pasado, ve que las decisiones que tom le carcomieron la compasin y le
intensificaron el egosmo. Ve la realidad del presente, especialmente los aspectos de la realidad que ha
eludido, como la enfermedad de Tiny Tim. Y ve la realidad de su probable futuro, el futuro que sobrevendr
Si contina con su actitud actual. Pero luego despierta. Comprende que no es cautivo de esas realidades.
Tiene una opcin, y opta por el cambio.
Significativamente, Scrooge no puede optar por el cambio antes de cobrar conciencia de su realidad
actual. Dickens est diciendo que la vida siempre presenta la opcin de ver la verdad, por ciegos y
prejuiciosos que seamos. Y Si tenemos el coraje de responder a esa opcin, tenemos el poder para
cambiarnos profundamente. O, por decirlo en trminos religiosos clsicos, slo a travs de la verdad
alcanzamos la gracia.
El poder de la verdad, ver la realidad tal como es, limpiar la lente de la percepcin, desistir de
distorsiones de la realidad que nos hemos impuesto nosotros mismos: diferentes expresiones de un principio
comn en casi todos los grandes sistemas filosficos y religiosos del mundo. Los budistas procuran alcanzar
el estado de observacin pura, ver la realidad directamente. Los hinduistas hablan de presenciar,
13

David Kantor y William Lehr, Inside the Family: Toward a Theory of Family Process (San Francisco: Jossey-Bass, 1975).

observarse a Si mismos y sus vidas con una actitud de distanciamiento espiritual. El Corn termina con la
frase: Qu tragedia que el hombre deba morir antes de despertar. El poder de la verdad tambin era crucial
para los cristianos primitivos, aunque ha perdido su sitio en la prctica cristiana en los dos ltimos milenios.
Los smbolos hebreos utilizados para formar la palabra Yeheshua, Jess, incluyen los smbolos de
, con la letra shin ( ) insertada en el medio. Los smbolos de la palabra Jehov llevan el
Jehov,
significado: Lo que fue es y ser. El shin insertado modifica el significado: Lo que fue, es y ser, libera.
Tal vez ste sea el origen de la afirmacin: La verdad os har libres.
Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo
Uno de los aspectos ms fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su
aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. Todos nos hemos
maravillado ante el arte sobrecogedoramente bello del patinador de hielo o la prima ballerina. Sabemos que
han desarrollado su destreza en aos de adiestramiento diligente, pero la capacidad para ejecutar su arte
con elegancia y aparente facilidad sigue siendo maravillosa.
En la prctica del dominio personal est implcita otra dimensin de la mente, el subconsciente. A
travs del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad. Lo que distingue a los individuos con
mayor nivel de dominio personal es que ha desarrollado un nivel ms elevado de comunicacin entre la
conciencia normal y el subconsciente. Ellos enfocan como disciplina aquello que la mayora damos por
sentado y explotamos al azar.
Es el subconsciente relevante en la administracin de empresas? Inamori de Kyocera dice:
Cuando me concentro entro en la mente subconsciente. Se dice que los seres humanos poseen
una mente consciente y una subconsciente, y que nuestra mente subconsciente tiene una capacidad
que es mayor por un factor de diez
Cuando hablo de nuestra mente, corro el riesgo de que me consideren loco. No obstante, creo que
ah puede radicar la clave del secreto que quiz determine nuestro futuro.
OBrien de Hanover tambin considera que el aprovechamiento de aptitudes mentales antes
ignoradas puede ser central para construir la nueva organizacin:
El mayor territorio inexplorado del mundo es el espacio que hay entre nuestras orejas. Con toda
seriedad, estoy seguro de que las organizaciones inteligentes hallarn maneras de cultivar y
concentrar las aptitudes interiores que hoy llamamos extraordinarias.
Pero lo extraordinario est vinculado con aspectos de nuestra vida tan ordinarios que apenas
reparamos en ellos. Nuestra vida est llena de un sinfn de tareas complejas que realizamos con
competencia casi sin prestarles atencin consciente. Haga un experimento: tquese la coronilla. Bien,
cmo lo hizo? Para la mayora de nosotros, la respuesta es parecida a sta: Bien, pens en mi mano
sobre mi cabeza o me form una imagen mental de mi mano sobre la coronilla.., y voil ah estaba. Pero
en un nivel neurofisiolgico, llevarse la mano a la coronilla es una tarea extraordinariamente compleja, que
involucra cientos de miles de activaciones neurales mientras las seales realizan un viaje de ida y vuelta
entre el cerebro y el brazo. Esta compleja actividad se coordina sin que seamos conscientes de ello.
Asimismo, Si tuviramos que pensar cada detalle del caminar, estaramos en grandes aprietos. Caminar,
hablar, comer, calzarse los zapatos y andar en bicicleta son tareas que realizamos casi sin atencin
consciente, y sin embargo son complejsimas.

Estas tareas se realizan atinadamente porque hay un aspecto de nuestra mente que est muy
capacitado para abordar la complejidad. Llamamos subconsciente a esta dimensin de la mente porque
opera debajo o detrs del nivel de la conciencia. Otros lo denominan inconsciente o mente
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automtica. Sea cual fuere el nombre, sin esta dimensin de la mente sera imposible explicar cmo los
seres humanos logran dominar una tarea compleja. Por lo pronto, podemos decir con certeza que estas
tareas no se realizan nicamente a travs de nuestra conciencia normal.
Igualmente importante, el subconsciente es crtico para el aprendizaje. En un momento de la vida
ramos incapaces de realizar tareas mundanas como caminar, hablar y comer. Tuvimos que aprenderlas.
El beb no se mete la cuchara en la boca la primera vez: se la lleva al hombro izquierdo, al hombro derecho,
a la mejilla. Slo gradualmente aprende a llevrsela a la boca. Inicialmente, una tarea nueva requiere mucha
atencin y esfuerzo consciente. A medida que aprendemos las habilidades que la tarea requiere, la
actividad se desplaza gradualmente de la atencin consciente al control subconsciente.
Por ejemplo, cuando aprendimos a conducir un coche, nos llev considerable atencin consciente,
sobre todo Si aprendamos a conducir con un sistema de transmisin estndar. Quiz nos resultaba difcil
entablar conversacin con la persona que iba al lado. Si esa persona nos hubiera pedido que
aminorsemos la marcha, cambiramos de velocidad y virsemos a la derecha en la prxima esquina,
habramos desistido al instante. Sin embargo, al cabo de unos meses o menos, ejecutbamos la misma
tarea con escasa o ninguna atencin consciente. Todo se haba vuelto automtico. Asombrosamente,
pronto conducamos en medio del trfico pesado entablando una conversacin, sin prestar atencin
consciente a las variables que haba que tener en cuenta.
Por ejemplo, cuando aprendemos a tocar el piano o cualquier instrumento musical, comenzamos
tocando las escalas. Gradualmente pasamos a composiciones simples y luego ms complejas, dejando las
escalas como una tarea que se puede abordar con poca atencin consciente. Aun los pianistas de concierto,
cuando abordan una pieza desconocida, la tocan a media velocidad para concentrarse en la mecnica de las
posiciones de la mano y los pedales, el ritmo y el tempo. Pero cuando llega el concierto, el mismo pianista
no presta atencin consciente a la mecnica de la ejecucin de la pieza. Su atencin consciente se
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concentra exclusivamente en la esttica de la ejecucin.
Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas adiestrando el subconsciente. Una vez
aprendidas, resultan tan automticas, tan subconscientes, que ni siquiera notamos que las estamos
realizando. Pero la mayora de nosotros jams reflexion sobre cmo dominamos estas aptitudes y cmo
podramos continuar desarrollando una relacin cada vez ms honda entre nuestra conciencia normal y el
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subconsciente. Aun as, son cuestiones de suma importancia para la disciplina del dominio personal.
Por ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practican
alguna forma de meditacin. Trtese de la plegaria contemplativa o de otros mtodos para silenciar la
mente consciente, la prctica meditativa regular puede ser muy til para trabajar ms productivamente con la
mente subconsciente. El subconsciente no parece tener volicin. No genera sus propios objetivos ni

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Muchos otros, como Freud y Jung, han usado el trmino subconsciente para representas fenmenos un poco diferentes de los
mencionados aqu.
W. Timothy Gaflwey. The Inner Gazne of Tennis (Nueva York: Bantam Books, 1979) se concentra especficamente en la interaccin
consciente- subconsciente del aprendizaje sealando que Si mantenemos la mente consciente en un sereno y ldico estado de
observacin, el subconsciente asimila con mayor rapidez las nuevas aptitudes.
El breve comentario que sigue deriva de muchas tradiciones espirituales, desde el cristianismo hasta el Zen, pero tiene una deuda
especial con el trabajo de Robert Fritz (vase nota 3). Las lecturas tiles acerca de estas tradiciones incluyen: Thomas Keating y
otros, comps., Finding Grace at the Center (Still River, Massachusetts: St. Bede Publications, 1978); Shunryu Suzuki Roshi, Zen
Mind, Beginners Mind (Nueva York y Tokio: Weatherhill, 1975).

determina su propio foco. Est muy sujeto a la direccin y el condicionamiento. Aquello a lo cual prestamos
atencin no reviste significacin especial para el subconsciente. En nuestro estado mental normal,
intensamente activo, el subconsciente es anegado por una cascada de pensamientos y sentimientos
contradictorios. En un estado mental ms apacible, cuando nos concentramos en algo de particular
importancia, algn aspecto de nuestra visin, el subconsciente no sufre distracciones.
Ms an, la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentracin.
Como comentamos antes, se concentran en el resultado deseado, no en el proceso ni en el medio que
consideran necesario para obtener ese resultado.
Concentrarse en el resultado deseado intrnseco es una habilidad. Para la mayora de nosotros no
resulta fcil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. La mayora, en cuanto
pensamos en una meta personal importante, pensamos casi inmediatamente en todas las razones por las
cuales ser difcil alcanzarla, los desafos que afrontaremos y los obstculos que debemos superar. Aunque
esto es til para elaborar estrategias diversas para alcanzar nuestros fines, tambin es indicio de falta de
disciplina Si los pensamientos sobre el proceso para alcanzar nuestra visin se agolpan obnubilando
nuestra concentracin en los resultados buscados. Debemos tratar de aprender a separar lo que deseamos
de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo.
Un til ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los resultados deseados
consiste en tomar una meta o aspecto de nuestra visin. Primero imaginemos que esa meta se ha
alcanzado. Entonces nos preguntamos: Si de veras tuviera esto, qu me dara? A menudo la gente
descubre que la respuesta a esa pregunta revela deseos ms profundos detrs de la meta. La meta es un
paso intermedio que consideran necesario para alcanzar un resultado ms importante. Por ejemplo, una
persona tiene la meta de alcanzar cierto nivel en la jerarqua de la organizacin. Cuando se pregunta Qu
conseguira con ser vicepresidente?, descubre que la respuesta es respeto de mis pares o hallarme
donde est la accin. Aunque quizs an aspire a ese puesto, ahora ve que desea un resultado ms
profundo, un resultado que puede empezar a considerar como parte de su visin, al margen del puesto que
ocupe dentro de la jerarqua. (Ms an, Si no clarifica el resultado que de veras busca, puede alcanzar esa
meta y descubrir que esa posicin ms elevada es an insatisfactoria.)
Esta habilidad es importante porque el subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivos.
Cuando no sabemos discernir entre metas intermedias y metas intrnsecas, el subconsciente no tiene modo
de establecer prioridades.
Tambin es importante realizar opciones claras. Slo despus de la opcin las aptitudes del
subconsciente actan plenamente. Realizar opciones y concentrarse en resultados que sean importantes de
veras puede ser uno de los usos ms provechosos de nuestra conciencia normal. Como dice Inamori:
A menudo digo a un investigador a quien le falta dedicacin que, a menos que est motivado con
la determinacin de triunfar, no superar los obstculos Cuando su pasin, su deseo, se vuelva
tan fuerte que se eleve del cuerpo como vapor, y cuando se condense aquello que se evapor y
caiga en forma de gotas de lluvia, hallar el problema resuelto.
El compromiso con la verdad tambin es importante para desarrollar comunicacin con el
subconsciente, por las mismas razones que hacen funcionar un detector de mentiras. El detector de
mentiras funciona porque al no decir la verdad la mayora de los seres humanos genera cierto estrs interno,
que a la vez genera efectos fisiolgicos mensurables: presin sangunea, pulsaciones, respiracin.
Engaarnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente tener informacin precisa acerca

de dnde estamos respecto de nuestra visin, pero tambin crea datos que distraen al subconsciente, as
como nos distrae nuestra chchara acerca de por qu no podemos alcanzar nuestra visin. El principio de
la tensin creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente
en nuestra visin y nuestra realidad actual.
El arte de trabajar eficazmente con el subconsciente incorpora muchas tcnicas. Un modo eficaz de
concentrar el subconsciente es a travs de las imgenes y la visualizacin. Por ejemplo, los campeones de
natacin han descubierto que nadan a mayor velocidad Si imaginan que tienen manos del doble de tamao y
pies con membranas como los patos. El ensayo mental de hazaas complejas se ha transformado en
adiestramiento psicolgico rutinario para diversos profesionales.
Pero la verdadera eficacia estriba en saber qu es lo ms importante para nosotros. Si ignoramos
qu nos importa de veras, las prcticas y mtodos especficos para trabajar con el subconsciente corren el
riesgo de transformarse en tcnicas mecnicas, simplemente un nuevo modo de manipularse para ser ms
productivo. Esta preocupacin no es ociosa. Casi todas las tradiciones espirituales advierten que no
conviene adoptar las tcnicas para aumentar el poder mental sin continuar refinando una aspiracin genuina.
En ltima instancia, lo que ms importa al desarrollar la comunicacin subconsciente caracterstica
de los maestros es el inters genuino en un resultado deseado, la sensacin profunda de que es la meta
correcta a la cual aspiramos. El subconsciente es muy receptivo a metas que concuerden con nuestras
aspiraciones y valores ms profundos. Segn algunas disciplinas espirituales ello es porque estas
aspiraciones ms profundas se conectan directamente con la mente subconsciente o forman parte de ella.
Un maravilloso ejemplo de lo que se puede lograr en la bsqueda de algo realmente importante para
una persona es la historia de Gilbert Kaplan, que ha tenido gran xito como editor de un importante peridico
de inversiones. Kaplan oy por primera vez la Segunda Sinfona de Mahler en un ensayo en 1965. No pudo
conciliar el sueo: Volv para la representacin y cuando sal de la sala era otra persona. Fue el comienzo
de un largo idilio. A pesar de no haber tenido formacin musical formal, dedic tiempo, energa y una
considerable suma de dinero personal (tuvo que contratar una orquesta) a tratar de aprender cmo dirigir
esa pieza. Hoy sus ejecuciones de la sinfona han recibido grandes elogios de crticos de todo el mundo. El
New York Times alab su grabacin de 1988 de la sinfona con la London Symphony Orchestra como una
de las cinco mejores grabaciones clsicas del ao y el presidente de la New York Mahier Society la calific
de relevante ejecucin grabada. El aprendizaje meramente consciente no podra haber logrado este nivel
artstico, ni siquiera con toda la fuerza de voluntad del mundo. En su largo idilio, Kaplan hizo pesar un alto
nivel de comunicacin subconsciente.
En muchos sentidos, la clave para desarrollar altos niveles de dominio en la comunicacin con el
subconsciente nos remite a la disciplina de desarrollar una visin personal. Por eso el concepto de visin
siempre ha tenido un papel prominente en las artes creativas. Picasso dijo una vez:
Sera muy interesante registrar fotogrficamente no las etapas de una pintura, sino sus
metamorfosis. Uno vera quiz de qu manera una mente se abre camino hacia la cristalizacin de
su sueo. Pero lo realmente serio es ver que la pintura no cambia bsicamente, que la visin inicial
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permanece casi intacta a pesar de la apariencia.
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA
A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal, varios cambios les
acontecen gradualmente. Muchos de ellos son sutiles y pasan inadvertidos. Adems de aclarar las
17

Citado en Fritz, The Path of Least Resistance.

estructuras que caracterizan el dominio personal como una disciplina (tensin creativa, tensin emocional,
conflicto estructural), la perspectiva sistmica ilumina aspectos ms sutiles del dominio personal,
especialmente: integracin de razn e intuicin; visin continuamente intensificada de nuestra conexin con
el mundo; compasin; compromiso con la totalidad.
Integracin de razn e intuicin
Segn una antigua historia suf, un ciego vagaba extraviado por el bosque, tropez y se cay. Al
tantear el suelo del bosque, el ciego descubri que haba cado sobre un tullido. El ciego y el tullido
entablaron una conversacin, conmiserndose de su destino. El ciego dijo: Hace una eternidad que vago
por el bosque, y no encuentro la salida. El tullido dijo: Hace una eternidad que estoy tirado en el suelo del
bosque, y no puedo levantarme para salir. Mientras conversaban, el tullido exclam de pronto: Ya lo tengo.
T me sostienes en los hombros y yo te digo hacia dnde ir. Juntos hallaremos el modo de salir del bosque.
Segn el antiguo narrador, el ciego simbolizaba la racionalidad, y el tullido la intuicin. No podremos salir del
bosque a menos que aprendamos a integrar ambas cosas.
La intuicin ha recibido creciente aceptacin y atencin en el mundo de los negocios, al cabo de
varias dcadas de indiferencia oficial. Muchos estudios demuestran que los gerentes y lderes
experimentados se valen muchsimo de la intuicin, que no resuelven problemas complejos de modo
totalmente racional. Siguen corazonadas, reconocen patrones y establecen analogas y paralelismos
18

intuitivos con situaciones aparentemente dispares. En las escuelas de administracin hay incluso cursos
sobre intuicin y resolucin creativa de problemas. Pero an nos queda un largo camino por recorrer, en
nuestras organizaciones y nuestra sociedad, en cuanto a la reintegracin de intuicin y racionalidad.
Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razn con la intuicin.
Lo consiguen naturalmente, como subproducto de su pasin por utilizar todos los recursos de que disponen.
No pueden darse el lujo de optar entre razn e intuicin, o entre la cabeza y el corazn, as como no podran
optar por caminar con una pierna o ver con un ojo.
El bilateralismo es un principio de diseo que subyace a la evolucin de los organismos avanzados.
La naturaleza parece haber aprendido a disear en pares; no slo introduce redundancia sino que alcanza
aptitudes que de otra manera no seran posibles. Dos piernas son esenciales para una locomocin rpida y
flexible. Dos brazos y dos manos son vitales para trepar, levantarse y manipular objetos. Dos ojos brindan
visin estereoscpica y, junto con dos orejas, percepcin profunda. No es posible que, siguiendo el mismo
principio de diseo, la razn y la intuicin estn destinadas a trabajar armnicamente y permitirnos alcanzar
nuestra inteligencia potencial?
El pensamiento sistmico quiz tenga una clave para integrar la razn y la intuicin. La intuicin
elude la crcel del pensamiento lineal, con su exclusivo nfasis en causas y efectos prximos en el tiempo y
el espacio. El resultado es que la mayora de nuestras intuiciones no tienen sentido, es decir, no se pueden
explicar segn la lgica lineal.
Con frecuencia los directivos experimentados tienen ricas intuiciones acerca de los sistemas
complejos, pero no pueden explicarlas. Sus intuiciones les indican que la causa y el efecto no estn
prximos en el espacio y el tiempo, que las soluciones obvias producirn ms perjuicios que beneficios y que
las soluciones de corto piazo generan problemas de largo plazo. Pero no pueden explicar sus ideas en un
lenguaje lineal causa-efecto. Terminan por decir: Hganlo de esta manera. Dar resultado.
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Weston Agor, Intuitive Management: Integrating Left and Right Brain Management Skills (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prenticehall, 1984); Henry Mintzber, Planning on the Left Side and Managing on the Right, Harvard Business Review (julio/agosto 1976): 4958; Daniel Isenberg, How Top Managers Think, Harvard Business Review (julio/agosto 1976): 49.

Muchos directivos intuyen los peligros de la erosin de metas o de pautas, pero no pueden explicar
del todo cmo esa erosin crea una tendencia a subinvertir y concreta una profeca autopredictiva de falta de
crecimiento en el mercado. Otros intuyen que se estn concentrando en indicadores tangibles y fciles de
mensurar y enmascarando problemas ms profundos, incluso exacerbando estos problemas. Pero no
pueden explicar convincentemente por qu stos son los indicadores errneos o cmo las alternativas
pueden generar mejores resultados. Ambas intuiciones se pueden explicar cuando se comprenden las
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estructuras sistmicas subyacentes.
El conflicto entre la intuicin y el pensamiento lineal y asistmico ha inducido a creer que la
racionalidad se opone a la intuicin. Se demuestra que esta perspectiva es falsa Si analizamos la sinergia de
razn e intuicin que caracteriza a casi todos los grandes pensadores. Einstein dijo: Nunca descubr nada
con mi mente racional. Una vez cont que haba descubierto el principio de la relatividad imaginando que
viajaba en un haz de luz. No obstante, poda tomar intuiciones brillantes y convertirlas en proposiciones
sucintas y pasibles de verificacin racional.
A medida que los directivos dominan el pensamiento sistmico como lenguaje alternativo, descubren
que muchas de sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegracin de razn e intuicin puede
ser uno de los principales aportes del pensamiento sistmico.
Ver nuestra conexin con el mundo
Mi hijo Ian, de seis semanas, an no parece conocer sus manos y sus pies. Sospecho que es
consciente de ellas, pero obviamente no es consciente de que son suyos, o de que los controla. El otro da
qued apresado en un terrible rizo de realimentacin reforzadora. Se haba cogido la oreja con la mano
izquierda. Eso obviamente lo agitaba, segn se vea por su expresin dolorida y sus movimientos
espasmdicos. Pero, a causa de su agitacin, tir con ms fuerza. Esto aument su consternacin, lo cual lo
agit ms y lo indujo a tirar con ms fuerza an. El pobrecillo an estara tironeando Si yo no le hubiera
separado la mano y lo hubiera calmado.
Ignorando que l controlaba su mano, perciba el origen de su incomodidad como una fuerza
externa. Les suena conocido? El trance de Ian no era diferente del juego de la cerveza del Captulo 3,
donde los jugadores reaccionaban ante el tiempo de entrega de los proveedores como Si se tratara de una
fuerza externa, ni de la carrera armamentista del Captulo 5 (Un cambio de enfoque), cuyos participantes
reaccionaban ante el incremento de armas del adversario como Si no tuvieran poder para cambiarlo.
Al pensar en Ian, comenc a pensar que una dimensin olvidada del crecimiento personal consiste
en cerrar los rizos, en descubrir continuamente que ciertas fuerzas aparentemente externas estn
interrelacionadas con nuestros propios actos. Pronto Ian reconocer sus pies y sus manos y aprender que
puede controlar sus movimientos. Luego descubrir que puede controlar la posicin del cuerpo: Si est
incmodo de espaldas, puede voltearse. Luego vendrn estados internos como la temperatura, y la
advertencia de que se pueden modificar acercndose o alejndose de una fuente de calor como mam o
pap. Eventualmente vendrn mam y pap, y la comprensin de que los actos y emociones de ambos
estn sometidos a la influencia de Ian. En cada etapa de este progreso, habr ajustes en sus imgenes
internas de la realidad, las cuales cambiarn incorporando la realimentacin de sus actos a las condiciones
de su vida.

19

Los casos citados en el captulo de Micromundos ilustran formulaciones sistmicas que procuran dar cuenta de intuiciones antes
inexplicables.

Pero, para la mayora de nosotros, este proceso de cerrar los rizos se detiene tempranamente en la
vida. Al aumentar nuestra edad, disminuyen nuestros descubrimientos; cada vez vemos menos eslabones
nuevos entre nuestros actos y las fuerzas externas. Nos atascarnos en modos de mirar el mundo que, en lo
fundamental, no son diferentes del de Ian.
El proceso de aprendizaje del nio brinda una bella metfora del desafo que todos enfrentamos:
continuar expandiendo nuestra conciencia y comprensin, ver cada vez ms la interdependencia entre los
actos y nuestra realidad, ver cada vez ms nuestra conexin con el mundo circundante. Quiz nunca
captemos plenamente los modos mltiples en que influimos sobre la realidad. Pero basta con que estemos
abiertos a esa posibilidad para liberar nuestro pensamiento.
Einstein expres el desafo del aprendizaje cuando dijo:
[el ser humano] se experimenta a s mismo, sus pensamientos y sentimientos como algo separado
del resto, una especie de ilusin ptica de nuestra conciencia. Esta ilusin es como una crcel que
nos restringe a nuestros deseos personales y al afecto por pocas personas prximas a nosotros.
Nuestra tarea debe consistir en liberarnos de esta crcel ensanchando nuestro crculo de
compasin, para abrazar a todas las criaturas vivientes y la totalidad de la naturaleza en su belleza.
La experiencia de conectividad creciente que describe Einstein es uno de los aspectos ms sutiles
del dominio personal, uno que deriva muy directamente de la perspectiva sistmica. Ese creciente crculo
de compasin es otro.
Compasin
La disciplina de ver interrelaciones erosiona gradualmente viejas actitudes de acusacin y culpa.
Comenzamos a ver que todos nosotros estamos atrapados en estructuras, estructuras encastradas en
nuestros modos de pensar y en los mbitos interpersonales y sociales donde vivimos. Nuestra precipitada
tendencia a hallar defectos mutuos gradualmente se disipa, dejando una mayor apreciacin de las fuerzas
dentro las cuales operarnos.
Esto no implica que las personas sean meras victimas de sistemas que les imponen una conducta. A
menudo esas estructuras son nuestra propia creacin. Pero esto significa poco hasta que las vemos. Para la
mayora de nosotros, las estructuras dentro de las cuales operamos son invisibles. No somos ni vctimas ni
culpables, sino seres humanos controlados por fuerzas que an no hemos aprendido a percibir.
Estamos habituados a pensar en la compasin como un estado emocional basado en nuestra
preocupacin mutua. Pero tambin se basa en un nivel de conciencia. En mi experiencia, a medida que la
gente entiende mejor los sistemas donde opera, y a medida que comprende con mayor claridad las
presiones operantes, desarrolla naturalmente ms compasin y empata.
Compromiso con la totalidad
El compromiso genuino segn Bill OBrien es siempre algo mayor que nosotros mismos.
Inamori habla de la accin de nuestro corazn, cuando nos gua el sincero deseo de servir al mundo. Esa
accin, dice, es una cuestin muy importante, pues tiene gran poder.
La sensacin de conectividad y compasin caracterstica de los individuos con altos niveles de
dominio personal conduce naturalmente a una visin ms amplia. Sin ella, toda la visualizacin
subconsciente del mundo es profundamente egocntrica, slo un modo de conseguir lo que quiero.
Los individuos comprometidos con una visin que trasciende el inters egosta descubren que no
disponen de energas para metas ms estrechas, al igual que las organizaciones que aprovechan este nivel

de compromiso. No creo que haya existido una sola persona que haya realizado un descubrimiento o
invento valedero afirma Inamori sin haber experimentado un poder espiritual. Describe la voluntad de
una persona comprometida con un propsito ms amplio como un grito desde el alma que fue sacudida y
despert.
ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA ORGANIZACIN
Siempre se debe recordar que embarcarse en cualquier camino de crecimiento personal es una
cuestin de eleccin. No se puede obligar a nadie a desarrollar su dominio personal. Esto resultar
contraproducente. Las organizaciones pueden crearse grandes dificultades Si se vuelven demasiado
agresivas en la promocin del dominio personal para sus miembros.
Sin embargo, muchos han intentado hacerlo creando programas obligatorios de crecimiento
personal. Pese a las buenas intenciones, estos programas son el modo ms seguro de impedir la genuina
difusin del compromiso con el dominio personal en una organizacin. La educacin obligatoria, o los
programas electivos donde la gente debe asistir Si desea progresar en la carrera, entran en conflicto con la
libertad de eleccin.
En aos recientes abundaron ejemplos de gerentes empeosos que exigan a sus empleados la
participacin en programas de desarrollo personal que a los empleados les parecan contradictorios con sus
20
creencias religiosas. Algunas de estas medidas redundaron en acciones legales contra la organizacin.
Qu pueden hacer los lderes interesados en fomentar el dominio personal?
Pueden trabajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dominio personal se
practiquen en la vida cotidiana, Esto significa construir una organizacin donde sea seguro para la gente
crear visiones, donde la indagacin y el compromiso con la verdad sean la norma, y donde se esperen
desafos al status quo, especialmente cuando el status quo incluye aspectos borrosos de la realidad actual
que la gente procura eludir.
Ese clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras. Primero, refuerza
constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado de veras en la organizacin. Segundo, en
la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece, brinda un adiestramiento laboral que resulta
vital para desarrollar el dominio personal. Como en cualquier disciplina, el desarrollo del dominio personal
debe transformarse en un proceso continuo. Nada es ms importante para el individuo abocado a su
crecimiento personal que un mbito que lo respalde. Una organizacin comprometida con el dominio
personal puede brindar ese mbito al alentar continuamente la visin personal, el compromiso con la verdad
y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre ambas cosas.
Muchas de las prcticas ms productivas para desarrollar dominio personal el desarrollo de una
perspectiva sistmica, aprender a reflexionar sobre supuestos tcitos, expresar nuestra visin y escuchar la
visin de otros, indagacin conjunta de la visin de diversas personas sobre la realidad actual forman
parte de las disciplinas para construir organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. En muchos
sentidos, las acciones ms positivas que una organizacin puede realizar para alentar el dominio personal
implican el desarrollo concertado de las cinco disciplinas de aprendizaje.
La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un lder. Compromtase con su propio
dominio personal. Hablar de dominio personal puede abrir la mente de la gente, pero los actos son ms
20

Karen Cook, Scenario for a New Age; Can American Industry Find Renewal in Management Theories Born of Counterculture?, New
York Times Magazine, 25 de setiembre de 1988; Robert Lindsey, Gurus Hired to Motivate Workers are Raising Fears of Mind
Control, New York Times, 17 de abril de 1987.

elocuentes que las palabras. No hay nada ms alentador para los dems, en su bsqueda del dominio
personal,
que
nuestra
propia
seriedad
en
dicha
bsqueda.

CAPTUL0 10

Modelos mentales
POR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS
Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica. Las
estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistmicos nunca se integran a polticas
operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese
enfoque jams se difunde.
Estamos cada vez ms convencidos que este trecho entre el dicho y el hecho no surge de
intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin asistmica, sino de modelos
mentales. Ms especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque chocan con
profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales el afloramiento,
verificacin y perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo
promete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.
No podemos llevar en la mente ni una organizacin, ni una familia ni una comunidad. En la mente
llevamos imgenes, supuestos e historias. Los filsofos han comentado los modelos mentales durante
siglos, desde la alegora de la caverna de Platn. El traje nuevo del emperador es un cuento clsico que no
trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la
dignidad del monarca les impeda ver en realidad su desnudez.
Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la mente, Howard
Gardner escribe: A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara
demostracin de un nivel de representacin mental que est activo en diversos aspectos de la conducta
1

humana. Nuestros modelos mentales no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de
actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional
durante treinta aos, lo expresa de esta manera: Aunque las personas no [siempre] se comportan en
congruencia con las teoras que abrazan [lo que dicen], s se comportan en congruencia con sus teoras-enuso [los modelos mentales].2
Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como las personas son indignas de
confianza, o teoras complejas, tales como mis supuestos acerca de por qu los miembros de mi familia se
conducen de tal manera. Pero lo ms importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean
nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como Si hubiramos
credo lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confa en s mismo y mi hija es muy agresiva, continuar
interviniendo en sus discusiones para impedir que ella le dae la autoestima.
Por qu los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque
afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo
acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo
entramos en una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales bsicos, pero
registramos rostros diferentes. Como dicen los psiclogos, observamos selectivamente. Esto tambin ocurre
con observadores presuntamente objetivos, como los cientficos. Como escribi Albert Einstein: Nuestras
teoras determinan lo que medimos. Durante aos los fsicos realizaron experimentos que contradecan la
1
2

H. Gardner, The Minds New Science (Nueva York: Basic Books, 1984, 1985).
Chris Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982).

fsica clsica, pero nadie vea los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las
teoras revolucionarias mecnica cuntica y relatividad de la fsica del siglo veinte.3
La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es importante en administracin
de empresas. Durante dcadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles
por el diseo, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas que reunan, los fabricantes de
coches tenan razn. Las encuestas y los hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se
preocupaban por el diseo ms que por la calidad. Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin
embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses ensearon a los consumidores
norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participacin en el mercado
4

americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986. De acuerdo con el consultor Ian Mitroff, estas
creencias sobre el diseo forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el xito en General
5
Motors:
El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos.
Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el diseo es ms importante que la
calidad.
El mercado automovilstico norteamericano est aislado del resto del mundo.
Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto.
Los que estn conectados con el sistema slo necesitan una comprensin fragmentaria y
segmentada del negocio.
Como seala Mitroff, estos principios han sido tiles a la industria durante muchos aos, pero la
industria automovilstica los trataba como una frmula mgica para triunfar todo el tiempo, cuando slo
haba hallado un conjunto especfico de condiciones que servan para un tiempo limitado.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. Por definicin,
todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando
existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de Detroit no decan: Tenemos un modelo
mental segn el cual a la gente slo le interesa el diseo. Decan: A la gente slo le interesa el diseo. Al
no tener conciencia de sus modelos mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los modelos
permanecan intactos. Al cambiar el mundo, se ensanch la brecha entre los modelos mentales de Detroit y
6
la realidad, conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes.
Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias
crnicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son
especialmente vulnerables, porque las compaas que las integran basan sus pautas en la observacin
mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteci en muchas industrias manufactureras
norteamericanas, no slo en la automotriz, en los aos 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente

Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1962, 1970).
U.S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis, National Income and Product Accounts, Survey of Current Business,
vol. 67 no 6 (julio 1987), Table 1.17. Citado en Office of Technology Assessment, Technology and the American Economic Transition;
Choices for the Future (U.S. Government Printing Office, 1988).
5
lan Mitroff, BreaK-Away Thinking (Nueva York: John Wiley, 1988).
6
El ejemplo de Detroit tambin sugiere que industrias enteras pueden desarrollar modelos mentales que estn crnicamente
desconectados de la realidad. En algunos sentidos las industrias son muy vulnerables porque cada integrante de la industria busca
inspiracin en los dems para las pautas de mejor desempeo. Quiz se requiera a alguien que est fuera del sistema como un
competidor extranjero con modelos mentales diferentes, para romper el hechizo.
4

anacrnicos predominan en muchas industrias de servicios, que todava brindan una calidad mediocre so
pretexto de controlar costes. (Vase el Captulo 7, Micromundos.)
La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el
pensamiento sistmico. A fines de los aos 60, un importante fabricante de bienes industriales de los
Estados Unidos el mayor en su industria descubri que perda participacin en el mercado. Con la
esperanza de analizar la situacin, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en dinmica de
sistemas del MIT. Basndose en modelos informticos, el equipo lleg a la conclusin de que los problemas
nacan del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la produccin. Como les costaba mucho
almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de produccin mantenan inventarios reducidos
y limitaban la produccin cuando se reducan los pedidos. El resultado era una distribucin lenta y poco
confiable, aun cuando la capacidad de produccin era adecuada. Las simulaciones informticas del equipo
predecan que los repartos se demoraran ms durante los momentos de declinacin que durante los auges,
una prediccin que contradeca el saber convencional, pero que result acertada.
Impresionados, los directivos implementaron una nueva poltica basada en las recomendaciones de
ese anlisis. De all en adelante, cuando cayeran los pedidos, mantendran las tasas de produccin e
intentaran mejorar la distribucin. Durante la recesin de 1970, el experimento funcion; gracias a repartos
ms rpidos y ms compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aument su participacin en el
mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinmica de sistemas.
Pero las nuevas polticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporaria. Durante la siguiente
recuperacin, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro aos despus,
cuando se produjo la recesin inducida por la OPEC, regresaron a su poltica original de reducir
drsticamente la produccin.
Por qu desechar un experimento feliz? Porque haba modelos mentales profundamente
encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de produccin saba que no haba modo
ms seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el
depsito. Generaciones de directivos haban predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del
nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud.
La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores
conceptos sistmicos. Esta ha sido una amarga leccin para muchos autores de nuevas herramientas de
administracin, no slo para los apologistas del pensamiento sistmico.
Pero Si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compaas e industrias
en prcticas anticuadas, por qu no pueden tambin acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en
general independientes, han prestado mucha atencin a esta pregunta en aos recientes.
UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS
Tal vez la primera gran corporacin que descubri el poder potencial de los modelos mentales en el
aprendizaje fue Royal Dutch/Shell. Administrando una compaa muy descentralizada durante las
turbulencias petroleras de los aos 70, Shell descubri que, al ayudar a los managers a clarificar supuestos,
hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos
nuevos, obtena una singular fuente de ventaja competitiva.
Shell posee caractersticas que la han convertido en un mbito natural para experimentar con
modelos mentales. Es verdaderamente multicultural, pues naci en 1907 de un acuerdo de caballeros entre

Royal Dutch Petroleum y la londinense Shell Transport & Trading Company. Royal Dutch/Shell tiene ahora
ms de cien compaas en todo el mundo, dirigidas por managers de casi igual nmero de culturas.
Las compaas disfrutan de un alto grado de autonoma local. Desde el comienzo, los managers de
Shell tuvieron que aprender a operar por consenso, pues no haba manera de que estos caballeros de
diversos pases y culturas se impartieran rdenes. Cuando Shell creci, volvindose ms internacional y
multicultural, creci tambin la necesidad de elaborar un consenso que superase esa multiplicidad de
perspectivas.
En los turbulentos aos 70, la tradicin de consenso de Shell se estir hasta su punto lmite. Lo que
surgi fue una nueva comprensin de los fundamentos de un consenso verdadero, una comprensin de
modelos mentales compartidos. A menos que influyramos sobre la imagen mental, la imagen de la realidad
que posean nuestros directivos, nuestros escenarios seran como agua sobre piedra, record el
planificador de Shell Pierre Wack, en sus seminales artculos sobre los modelos mentales de Shell
7

publicados en la Harvard Business Review. Wack lo haba comprendido en 1972, cuando l y sus colegas
enfrentaban desesperadamente su ineptitud para comunicar a los managers de Shell los contratiempos que
prevean en el mercado petrolero mundial.
Era el ao anterior al boicot de la OPEC y el advenimiento de la crisis petrolera. Tras analizar
tendencias de largo plazo en produccin y consumo de petrleo, Wack lleg a la conclusin de que el mundo
estable y previsible que conocan los managers de Shell estaba por sufrir un vuelco. Europa, Japn y
Estados Unidos dependan cada vez ms de las importaciones petroleras. Los pases exportadores como
Irn, Irak, Libia y Venezuela se preocupaban cada vez ms por la cada de las reservas. Otros, como Arabia
Saudita, alcanzaban los lmites de su capacidad para invertir productivamente sus ingresos petroleros. Estas
tendencias significaban que el crecimiento histrico en demanda y oferta de petrleo cedera finalmente ante
cadas crnicas en la oferta, exceso de demanda y un mercado de vendedores controlado por los pases
exportadores. Aunque los planificadores de Shell no pronosticaron exactamente la decisin de la OPEC,
previeron los cambios que la OPEC provocara. Aun as, los intentos de mostrar a los managers de Shell los
cambios radicales que se avecinaban slo haban inducido a poco ms de un tercio de los centros crticos
de decisin de Shell a actuar segn esas previsiones.
El personal de Planificacin de Grupo de Shell estaba en una posicin ideal para difundir conceptos
relacionados con los inminentes cambios. Planificacin de Grupo era el departamento de planificacin
central, responsable de coordinar la planificacin en las compaas de todo el mundo. En ese momento,
Planificacin de Grupo estaba desarrollando una nueva tcnica llamada planificacin por escenarios, un
mtodo para sintetizar diversas tendencias futuras. Los planificadores de Shell comenzaron a introducir las
futuras discontinuidades en sus escenarios. Pero estos nuevos escenarios contradecan la experiencia de
aos de crecimiento previsible, y los managers de Shell les prestaban poca atencin.
A esas alturas, Wack y sus colegas comprendieron que haban interpretado mal su tarea. A partir de
ese momento, Wack escribi: Nuestra tarea ya no consista en producir una visin documentada del
futuro Nuestro objetivo era el microcosmos [la palabra con que Wack designa los modelos mentales] de
nuestros directivos Ahora queramos confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran su
modelo de la realidad y lo cambiaran cuando fuera necesario. Si los planificadores haban pensado que su
funcin consista en brindar informacin a los directivos, ahora resultaba claro que su tarea consista en
ayudarles a repensar su perspectiva del mundo. Planificacin de Grupo desarroll un nuevo conjunto de
7

Pierre Wack, Scenarios; Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review (setiembre/octubre 1985), 72; y Scenarios: Shooting
the Rapids, Harvard Business Review (noviembre/diciembre 1985), 139.

escenarios en enero-febrero de 1973, el cual oblig a los managers a identificar todos los supuestos que
deban ser verdaderos para que se presentara el futuro no problemtico en que ellos crean. Se revel que
esos supuestos eran tan probables como un cuento de hadas.
Planificacin de Grupo elabor un nuevo conjunto de escenarios, cuidadosamente diseados para
apartarse de los actuales modelos mentales de los managers de Shell. Demostraban que la visin
predominante de que el negocio petrolero continuara como de costumbre se basaba en supuestos acerca
de la naturaleza de la geopoltica global y la industria petrolera; luego mostraban que esos supuestos no se
podan sostener en el futuro cercano. Alentaban a los managers a construir un nuevo modelo mental,
ayudndoles a reflexionar sobre su desempeo en ese mundo nuevo. Por ejemplo, la exploracin petrolera
debera expandirse a nuevos pases, mientras que la construccin de refineras tendra que reducirse a
causa de los precios ms elevados y el menor crecimiento de la demanda. Adems, la mayor inestabilidad
creara diversas reacciones. Algunos pases, con tradiciones de mercado libre, permitiran que el precio se
elevara libremente; otros, con polticas de mercado controlado, trataran de mantenerlo bajo. Por lo tanto,
habra que ceder mayor control a las compaas locales de Shell, para que se adaptaran a las condiciones
locales.
Aunque muchos managers de Shell permanecan escpticos, tomaron los nuevos escenarios en
serio porque empezaron a comprender que sus supuestos eran insostenibles. El ejercicio haba empezado a
disolver los modelos mentales de los managers para generar una nueva perspectiva.
Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transform en realidad en el invierno de 1973-74, la
Shell no reaccion igual que otras compaas petroleras. Redujo sus inversiones en refineras y dise
refineras que se pudieran adaptar al tipo de crudo que se poda obtener. Predijo una demanda de energa
inferior a la que pronosticaban sus competidores, y siempre con mayor precisin. Pronto aceler el
desarrollo de yacimientos petrolferos fuera de la OPEC.
Mientras los competidores frenaban a sus divisiones y centralizaban el control una respuesta
comn a la crisis Shell hizo lo contrario. Esto brind a sus compaas mayor margen de maniobra,
mientras el de los competidores disminua.
Los managers de Shell comprendieron que ingresaban en una nueva era de escasez de oferta,
menor crecimiento e inestabilidad de precios. Como esperaban que las aguas de la dcada del 70 fueran
turbulentas (Wack la llam la poca de los rpidos), respondieron con eficacia ante la turbulencia. Shell
haba descubierto el poder de los modelos mentales.
El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la ms dbil
entre las siete compaas petroleras ms grandes. Forbes la llam la Hermana Fea de las Siete
Hermanas. En 1979 era quiz la ms fuerte; por cierto Shell y Exxon constituan una raza aparte.8 A
principios de la dcada del 80, trabajar con los modelos mentales de los managers constitua una parte
crucial del proceso de planificacin en Shell. Seis meses antes del colapso de los precios petroleros en
1986, Planificacin de Grupo, bajo la direccin del coordinador Arie de Geus, elabor un caso ficticio a
imitacin de la Escuela de Negocios de Harvard donde una compaa petrolera afrontaba un mundo
donde de repente haba un supervit de petrleo. Los managers tenan que criticar las decisiones de la
compaa petrolera. Una vez ms, se preparaban mentalmente para una realidad posible.
LAS ENFERMEDADES BSICAS DE LA JERARQUA
8

Cuando los pases del Medio Oriente y el norte de frica se afirmaron y tomaron control del petrleo de sus tierras, la posicin de Shell
se consolid Disfrutaba de una ventaja que le ha permitido aproximarse al objetivo de [su fundador] Deterding: eclipsar el
predominio mundial de Exxon en el petrleo; Millton Moskowitz, The Global Marketplace (Nueva York: Macmillan, 1987).

En la organizacin autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar dice Bill
OBrien de Hanover. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma consistir en visin, valores y
modelos mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la
gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin. OBrien y sus
colegas de Hanover se han interesado en los modelos mentales a travs de una trayectoria cuya longitud es
comparable a la de Shell, aunque es muy diferente en todo lo dems.
Hanover se fund en 1852. Como sealamos antes, en 1969 estaba al borde de la bancarrota
cuando fue adquirida por la State Mutual, y se transform en una de las compaas de propiedades y
siniestros con mejor desempeo de la actualidad. Con 1.500 millones de dlares en ventas anuales en
primas, Hanover maneja slo un diez por ciento de un gigante de la industria como Aetna, pero su tasa
compuesta de retorno desde 1980 ha sido de 19 por ciento, con lo cual figura en el lugar decimosexto entre
las sesenta y ocho compaas de seguros investigadas por Forbes en enero de 1990.
A partir de 1969, Hanover se impuso la misin de redisear los valores jerrquicos tradicionales que
la haban dominado durante tanto tiempo. Nos propusimos dice OBrien descubrir aquello que dara la
organizacin y la disciplina necesarias para que el trabajo fuera ms congruente con la naturaleza humana.
Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las
enfermedades bsicas de la jerarqua.
Dos de estos valores, apertura y mrito, indujeron a Hanover entonces a desarrollar su enfoque
de los modelos mentales. La apertura se consideraba un antdoto contra lo que OBrien denomin la
enfermedad farsesca que dominaba la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describa un problema a
las diez de la maana en una reunin de negocios de la misma manera en que lo describa a las siete de la
noche, en casa o bebiendo con los amigos. El mrito tomar decisiones solamente basadas en los mejores
intereses de la organizacin era el antdoto de Hanover contra decisiones basadas en una poltica
burocrtica cuya regla de juego es crear una impresin favorable para progresar o, Si uno est en la cima,
para quedarse all.9 A medida que la apertura y el mrito cobraban arraigo. generaron una creencia
profunda: los procesos de decisin se podan transformar Si la gente era capaz de exponer y comentar
productivamente sus diferentes modos de mirar el mundo. Pero Si esto era tan til, por qu pareca tan
difcil?
A mediados de los 70, las ideas de Argyris y sus colegas comenzaron a ofrecer una respuesta. En
ciencia de la accin estaban desarrollando un cuerpo terico y un mtodo para la reflexin y la indagacin
10
del razonamiento que respalda nuestros actos. Ms an, las herramientas de la ciencia de la accin estn
diseadas para ser eficaces en las organizaciones y para afrontar problemas organizacionales. Segn
Argyris y sus colegas, nos atascamos en rutinas defensivas que aslan nuestros modelos mentales de todo
examen, y en consecuencia desarrollamos una incompetencia calificada, un maravilloso oxmoron que
Argyris usa para describir a la mayora de los educandos adultos, quienes son muy hbiles para
protegerse del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje, pero en consecuencia
no logran aprender cmo producir los resultados que de veras desean.

Los valores fundamentales de Hanover, adems de la apertura y el mrito, incluyen el localismo (ninguna decisin se debe tomar en
un nivel ms alto del estrictamente necesario) y la austeridad (aumentar continuamente la capacidad para producir ms y mejores
resultados con menos recursos).
10
C. Argyris y D. Schn, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978); C.
Argyris, R Putnam y D. Smith, Action Science (San Francisco: Jossey-Bass, 1985); C. Argyris, Strategy, Change, and Defensive
Routines (Boston: Pitman, 1985).

Aunque haba ledo muchos escritos de Chris Argyris, yo no estaba preparado para lo que aprend
cuando por primera vez le vi practicar su enfoque en un taller informal con media docena de miembros de
nuestro equipo de investigacin del MIT. Se trataba de una presentacin acadmica de los mtodos de
Argyris, pero pronto se convirti en una convincente demostracin de aquello que los especialistas en
ciencia de la accin denominan reflexin durante la accin. Argyris pidi a cada uno de nosotros que
narrsemos un conflicto con un cliente, colega o pariente. No slo debamos recordar lo que decamos, sino
lo que pensbamos y callbamos. Cuando Chris comenz a trabajar con estos casos, de inmediato result
manifiesto que nosotros contribuamos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizbamos
generalizaciones simplistas acerca de los dems y stas determinaban nuestras palabras y nuestra
conducta. Aun as, nunca comunicbamos nuestras generalizaciones. Yo poda decir: Joe cree que soy
incompetente, pero nunca se lo preguntaba directamente a Joe. Simplemente me esforzaba continuamente
para parecer respetable a ojos de Joe. O bien deca: Mi jefe es impaciente y cree en soluciones
expeditivas, as que procuraba presentarle soluciones simples aunque no crea que atacaran realmente el
ncleo de las dificultades.
Al cabo de unos minutos, not que el nivel de atencin y presencia del grupo se elevaba varios
puntos, no tanto merced al carisma personal de Argyris, sino a su pericia para hacer aflorar esas
generalizaciones. Al transcurrir la tarde, todos fuimos inducidos a ver (a veces por primera vez en nuestra
vida) sutiles patrones de razonamiento que respaldaban nuestra conducta, y a entender que esos patrones
continuamente nos ponan en apuros. Nunca haba recibido una demostracin tan grfica de la influencia de
mis modelos mentales sobre mi conducta y mis percepciones. Pero, an ms interesante, result claro que
con el adiestramiento adecuado yo poda ser an ms consciente de mis modelos mentales y su modo de
operar. Esto era estimulante.
Luego supe que OBrien y su equipo administrativo de Hanover haban tenido una experiencia
similar con los mtodos de Argyris diez aos antes. Esto les haba inducido a entender que, en palabras de
OBrien, a pesar de nuestra filosofa an nos faltaba mucho para ser capaces de entablar deliberaciones
abiertas y productivas sobre problemas crticos, tal como lo desebamos. En algunos casos, el trabajo de
Argyris revelaba farsas dolorosamente obvias que todos habamos llegado a aceptar. Chris impona pautas
increblemente exigentes de autntica apertura, obligndonos a ver nuestros pensamientos y a no decir
patraas. Adems, no slo abogaba por decir todo a todos, sino que ejemplificaba las habilidades
necesarias para abordar problemas dificultosos de tal manera que todos aprendiesen. Esto era un territorio
nuevo e importante Si desebamos vivir nuestros valores centrales de apertura y mrito.
Trabajando con Lee Bolman, un colega de Argyris que tambin enseaba en Harvard, Hanover
desarroll un seminario de tres das sobre Mrito, apertura y descentralizacin, destinado a presentar a los
managers de Hanover las ideas y prcticas bsicas de la ciencia de la accin. Casi toda la gerencia superior
y media de Hanover ha asistido a estos seminarios en los ltimos diez aos. El propsito de los seminarios
consiste en promover estos tres valores bsicos exponiendo las aptitudes necesarias para ponerlos en
prctica. Como dice Paul Stimson, el manager que actualmente est a cargo de los seminarios: Nuestra
primera tarea es lograr que la gente comprenda qu significa practicar el mrito, la apertura y el localismo en
una organizacin inteligente. En las organizaciones tradicionales, mrito significa hacer lo que desea el jefe,
apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, descentralizacin significa hacer el trabajo sucio que el jefe
no quiere hacer. Nos aguarda un largo trabajo para lograr que la gente comprenda las cosas de otro modo.
El primer da se revisan los conceptos, principios y aptitudes bsicas de la ciencia de la accin. La
mayora de los asistentes lo consideran esclarecedor pero no experimentan un sacudn. Al final del Da 1 la

respuesta tpica es: S, desde luego, estoy de acuerdo con esto. Siempre me esfuerzo por ser inquisitivo,
Las luces se encienden en el Da 2, cuando Stimson y sus colegas graban en vdeo a los managers que
procuran aplicar sus habilidades en ejercicios de role-playing. Antes de los ejercicios, los managers
identifican habilidades sobre las cuales desean trabajar. Por ejemplo, un manager quiz desee trabajar en
equilibrio entre indagacin y persuasin (adoptar una posicin pero tambin averiguar los puntos de vista
ajenos con una actitud abierta). Pero al cabo de pocos minutos de role-playing, el mismo manager seala
con el dedo al subordinado y predica en vez de escuchar. Cuando todos miran juntos las grabaciones
dice Stimson, a menudo causa gracia ver en qu medida nuestra conducta se desva de lo que decimos
que hacemos. La gente comprende que poner en prctica las aptitudes de la ciencia de la accin requiere
mucho ms que un cabeceo de asentimiento.
Los tres das del seminario no bastan para dominar las aptitudes de la ciencia de la accin, pero esta
experiencia personal y la oportunidad de practicar con un grupo de colegas activa un proceso que se
contina en casa. Adems demuestra la seriedad de Hanover para enfocar la disciplina de los modelos
mentales como un conjunto de aptitudes que se pueden desarrollar, no como generalidades vagas y
devaneos acerca del pensamiento efectivo.
Con la conviccin de que era redituable ayudar a los managers a desarrollar aptitudes bsicas de
pensamiento, Hanover respald un segundo curso para, en palabras de OBrien, exponer las limitaciones
del pensamiento mecanicista. El problema que vimos era la tendencia de los managers a afrontar
problemas complejos con listas de instrucciones, como Si se tratara de reparar una llanta desinflada. Esto
habitualmente agrava los problemas. Este segundo programa, Pensando sobre el pensamiento, fue
diseado y dictado por un profesor retirado de la Universidad de New Hampshire, John Beckett. Beckett
dirige un curso exhaustivo que asombrosamente no deja exhaustos a sus alumnos. Se trata de una resea
histrica de las principales filosofas de Occidente y el Oriente en cinco das enteros. En un proceso que
Beckett describe como papel de lija en el cerebro, muestra con gran detalle los mritos de filosofas
radicalmente distintas.
El impacto del programa de Beckett es demoledor. Beckett demuestra comenta OBrien que el
enfoque de las culturas orientales acerca de asuntos morales, ticos y administrativos tiene sentido. Luego
demuestra que los modos occidentales de abordar estos asuntos tambin tienen sentido. Pero ambos
pueden conducir a conclusiones opuestas. Esto induce a descubrir que hay ms de un modo de examinar
problemas complejos. Ayuda muchsimo a romper las paredes entre las disciplinas de nuestra compaa, y
entre diferentes modos de pensar.
El efecto sobre la comprensin de los modelos mentales es profundo. La mayora de los managers
declara que por primera vez en la vida entienden que slo tendrn supuestos, nunca verdades, que
siempre vemos el mundo a travs de modelos mentales y que los modelos mentales son siempre
incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crnicamente asistmicos. Aunque Beckett no brinda
herramientas para trabajar con modelos mentales, como lo hace Argyris, siembra una potente semilla que
deja a la gente ms abierta para ver los inevitables prejuicios de su manera de pensar. Beckett tambin
introduce principios bsicos del pensamiento sistmico. Enfatiza la distincin entre pensar en procesos y
ver slo instantneas, y plantea el pensamiento sistmico como una alternativa filosfica ante el difundido
reduccionismo de la cultura occidental: la bsqueda de respuestas simples para problemas complejos.
Qu beneficios ha aportado a Hanover esta sustancial inversin en el desarrollo de aptitudes y
apreciacin de modelos mentales? OBrien y otros sealan la mejora en el desempeo de Hanover a travs
de los aos: en rentabilidad, Hanover superaba el promedio de la industria tres de cada cinco veces en

1970-74, cuatro de cada cinco veces en 1975-79 y diez de cada diez aos en 1980-89: en crecimiento,
Hanover super el promedio de la industria una de cada cinco veces en 1970-74, cuatro de cada cinco veces
en 1975-79, ocho de cada diez veces en 1980-89. En 1985-89, el retorno promedio sobre el capital fue ya de
19,8 por ciento, comparado con 15,9 por ciento en la industria de propiedades y siniestros, y su crecimiento
en ventas fue de 21,8 por ciento, comparado con 15 por ciento en la industria. Un ensayo del informe anual
de 1988, sobre conexin entre aprendizaje y competitividad, afirma que el compromiso de invertir en
educacin durante los buenos tiempos y durante los malos tiempos ha redundado en una cosecha continua
de beneficios.
Bajo la influencia de Argyris, Beckett y otros, Hanover gradualmente desarroll su propio enfoque de
los modelos mentales, empezando con la construccin de aptitudes. A travs de cursos, boletines y prctica
continua, la firma procura echar cimientos de aptitudes bsicas en el anlisis de modelos mentales. El
pblico est compuesto por managers de toda la compaa, no slo por un pequeo grupo de expertos en
modelos mentales. En cuanto a las aptitudes mismas, las examinaremos en la seccin siguiente. Ellas
incluyen:
El reconocimiento de brincos de abstraccin (reparar en nuestros saltos de la observacin a la
generalizacin);
Exponer la columna izquierda (manifestar lo que normalmente callamos);
Equilibrar la indagacin con la persuasin (aptitudes para una investigacin honesta);
Enfrentar los distingos entre las teoras expuestas (lo que decimos) y las teoras-en-uso (la teora
implcita de lo que hacemos).
Lo interesante es que estas aptitudes son muy personales. No slo abarcan cuestiones laborales
sino relaciones cotidianas. La disciplina se concentra en algo que la gente normalmente da por sentado:
cmo nos conducimos en una conversacin comn, especialmente cuando se afrontan problemas complejos
y conflictivos. La mayora creemos que slo debemos actuar naturalmente, pero la disciplina de los
modelos mentales remodela nuestras inclinaciones naturales para que las conversaciones generen un
aprendizaje genuino en vez de reforzar puntos de vista previos.
LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES
El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes
nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la prctica estas
aptitudes. Aunque Shell y Hanover adoptaron enfoques diferentes del problema, se requeran las mismas
tareas crticas. Primero, haba que llevar a la superficie supuestos bsicos acerca de importantes cuestiones
de negocios. Esta meta, predominante en Shell, es vital para toda compaa, porque los modelos mentales
ms cruciales de toda organizacin son los compartidos por quienes toman las decisiones. Si estos modelos
no se examinan, limitan el radio de accin de una organizacin a lo que es conocido y confortable. Segundo,
las dos compaas tuvieron que desarrollar aptitudes de aprendizaje cara a cara. Esto interesaba
especialmente a Hanover, porque era preciso que los managers de toda la compaa fueran habilidosos con
los modelos mentales.
Ambos aspectos de la disciplina aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales son
cruciales. Por una parte, los managers son inherentemente pragmticos (gracias al cielo). Estn motivados
para aprender principalmente lo que necesitan aprender en el contexto empresarial. Una educacin en
modelos mentales o en equilibrio entre indagacin y persuasin provoca rechazo Si no est conectada con
cuestiones de negocios. Por otra parte, sin las aptitudes interpersonales, el aprendizaje es adaptativo y no

generativo. El aprendizaje generativo, en mi experiencia, requiere managers con aptitudes para reflexionar e
indagar, no slo consultores y planificadores. Slo entonces la gente de todos los niveles deja aflorar sus
modelos mentales y los desafa antes que las circunstancias externas impongan nuevos razonamientos.
A medida que ms compaas los adopten, estos dos aspectos de los modelos mentales se
integrarn cada vez ms. Entretanto, basados en la experiencia de Shell, Hanover y otras compaas,
podemos comenzar a ensamblar los elementos de una disciplina emergente.
La planificacin como aprendizaje y los directorios internos: administrando los modelos
mentales en una organizacin
La institucionalizacin del examen de los modelos mentales requiere mecanismos que vuelvan
ineludible esta prctica. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentacin de la
planificacin tradicional como aprendizaje y la creacin de directorios internos para reunir regularmente a
los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones
locales.
Una vez que los planificadores de Shell reconocieron que era importante expresar los modelos
mentales, tuvieron que desarrollar maneras de alentar esa expresin en ms de cien compaas
independientes. Esa necesidad de alcance global es uno de los factores que define el singular enfoque de
Shell,. segn el cual Planificacin de Grupo (Londres) desarrolla diferentes herramientas que luego se
difunden. Eventualmente los planificadores locales dominan estas herramientas para utilizarlas con los
managers de las compaas locales.
Los escenarios, la primera herramienta que adopt Shell en su indagacin de los modelos mentales,
obligan a los managers a reflexionar cmo administraran en diversas circunstancias futuras. Esto trastoca la
tendencia de suponer implcitamente un futuro simple. Cuando los grupos de managers analizan una gama
de futuros alternativos, se vuelven ms sensibles a los cambios en el mbito empresarial y responden mejor
a dichos cambios. Estas eran precisamente las ventajas de que gozaba Shell sobre sus competidores en la
era post-OPEC.
Al margen de los escenarios, Shell contina experimentando con una amplia variedad de
herramientas para describir modelos mentales. Estas incluyen el pensamiento sistmico descrito en los
Captulos 4-8, as como las simulaciones por ordenador descritas en el Captulo 17 (Micromundos) y
muchos otros sistemas blandos, as llamados porque abordan importantes variables no cuantificables que
sobresalen habitualmente en los modelos mentales de los managers.11
El comn denominador de estas herramientas es que sirven para exponer supuestos sobre
cuestiones relevantes. Shell ha institucionalizado el examen de modelos mentales en su proceso de
planificacin. Los managers de Shell an generan planes tradicionales de presupuesto y control. Pero Arie
de Geus y sus colegas han reelaborado el papel de la planificacin en las instituciones grandes. Han llegado
a la conclusin de que es menos importante producir planes perfectos que usar la planificacin para acelerar
el aprendizaje. El xito de largo plazo, segn Arie de Geus, depende del proceso por el cual los equipos
directivos modifican modelos mentales comunes concernientes a la compaa, los mercados y los
competidores. Por ello pensamos en la planificacin como aprendizaje y en la planificacin empresarial

11

Por ejemplo, vase Peter Checkland, Systems Thinking, Systems Practice (Nueva York: John Wiley, 1981), y Colin Eden,
Management Decision and Decision Analysis (Nueva York: John Wiley, 1975).

como aprendizaje institucional. De Geus asegura que la cuestin crtica en planificacin es cmo acelerar
el aprendizaje institucional.12
Hanover tiene su propio modo de institucionalizar los modelos mentales. All el proceso es guiado
por un conjunto de principios operativos, encastrados en una novedosa estructura organizacional. Hace
varios aos la firma constituy una red de directorios internos. Estn compuestos por dos a cuatro
directivos mximos que asesoran a directivos locales (en Hanover, stos estn determinados
geogrficamente). Los directorios internos generan perspectivas y amplitud de visin para capacitar a los
directivos locales, mediante un mecanismo similar a los directorios de empresas. Su funcin primaria
consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales.
Hanover tiene su propio modo de institucionalizar los modelos mentales. All el proceso es guiado
por un conjunto de principios operativos, encastrados en una novedosa estructura organizacional. Hace
varios aos la firma constituy una red de directorios internos. Estn compuestos por dos a cuatro
directivos mximos que asesoran a directivos locales (en Hanover, stos estn determinados
geogrficamente). Los directorios internos generan perspectivas y amplitud de visin para capacitar a los
directivos locales, mediante un mecanismo similar a los directorios de empresas. Su funcin primaria
consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales.
A travs de los directorios internos, hay cuatro niveles de modelacin mental:

dentro del equipo que responde directamente a OBrien;

entre quienes responden a OBrien y los managers generales, a travs de los directorios
internos;

entre los managers generales y sus managers funcionales locales;

entre los managers funcionales y sus empleados y supervisores locales.

En todos estos niveles, el proceso es esencialmente el mismo. Pero qu impide a los managers
generales de Hanover imponer sus modelos mentales a los managers locales? Superficialmente el
mecanismo se parece al que vincula a un ejecutivo mximo con el directorio, pero las relaciones laborales se
parecen ms a las existentes entre socios que comparten ciertos conocimientos sobre un negocio. Hay
muchas ventajas dice OBrien de los directorios internos sobre las relaciones normales en la
presentacin de informes. Primero, cuando un manager local presenta un informe a un directivo, como un
vicepresidente, es difcil que ambos no se atasquen despus de un tiempo. Habitualmente, al cabo de un par
de aos, ambos se conocen y han encontrado modos de manipular sutilmente sus conversaciones con fines
predeterminados. Es raro que esa relacin contine fomentando indagaciones penetrantes durante muchos
aos. Eso no ocurre cuando hay tres o cuatro personas de un directorio a quienes continuamente hay que
presentar y exponer nuestros puntos de vista. El directorio interno estimula una habilidad esencial para los
managers locales en nuestro tipo de organizacin: la habilidad para articular nuestros pensamientos acerca
de temas complejos, para asimilar diversas perspectivas y para ser enrgico y abierto a la vez. Tras sus
interacciones con los directorios locales, los managers locales descubren que estn mejor preparados para
alentar el aprendizaje dentro de sus divisiones.
Para guiar a los directorios locales dentro de la compaa, Hanover redact un conjunto de principios
operativos para trabajar con modelos mentales. Estos principios estn destinados a establecer una prioridad
sobre la indagacin, a promover la diversidad de perspectivas antes que la conformidad y a subrayar la
12

A. de Geus, citado en Art Kleiner, Consequential Heresies, 1990; manuscrito indito.

importancia de los modelos mentales en todos los niveles de la organizacin. He aqu el texto del credo de
Hanover:
CREDO DE HANOVER SOBRE MODELOS MENTALES
1. La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus modelos
mentales.
2. No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los modelos
mentales deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y
una implementacin ms efectiva.
4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a mbitos o
circunstancias cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones
directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general
mediante la verificacin o afinamiento del modelo mental del manager
general.
6. Los modelos mentales mltiples introducen perspectivas mltiples.
7. Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la
capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La vala de los lderes se mide por su aportacin a los modelos mentales
de otros.
No tenemos modelos mentales ungidos dice OBrien, sino una filosofa de los modelos
mentales. Si saliramos a decir: Este es el modelo mental autorizado para afrontar la situacin 23C,
tendramos un problema. Varios puntos del credo refuerzan este tema. El segundo punto, por ejemplo,
advierte contra la imposicin de un modelo mental a los dems. En otras palabras dice OBrien, puede
existir la tentacin de que el manager de ms carcter, o el manager de rango ms alto, decida que todos
los dems se engullan sus modelos mentales incuestionablemente en sesenta segundos. Aunque este
modelo mental fuera mejor, el papel de ese hombre no es imponerlo a los dems, sino exponerlo para que
los dems lo analicen.
Otros puntos del credo dicen que las personas son ms eficaces cuando desarrollan sus propios
modelos, aunque los modelos mentales de personas ms experimentadas puedan eludir errores. Es como
decir: Si Fulano quiere aprender a andar en bicicleta, tendr que caerse. No quiero que se raspe la rodilla ni
el codo; pero Si es necesario, tendr que dejar que ocurra. Pues debe aprender a andar en bicicleta para
andar por la vida.
Es importante sealar que la meta no es el acuerdo ni la congruencia. Pueden existir muchos
modelos mentales al mismo tiempo. Algunos pueden estar en desacuerdo. Es preciso examinarlos y
verificarlos todos frente a las situaciones que surgen. Ello requiere un compromiso con la verdad, que es
una derivacin del dominio personal. Y supone comprender que nunca podemos conocer toda la verdad.

Aun despus de examinar los modelos mentales, como dice OBrien, todos podramos terminar en diversas
posiciones. La meta es el mejor modelo mental para quien afronte ese problema particular. Todos los dems
se concentran en ayudar a que esa persona tome la mejor decisin posible, ayudndola a construir el mejor
modelo mental posible.
Como seala OBrien, la meta quiz no sea la congruencia, pero el proceso conduce a la
congruencia cuando funciona. No nos importa Si las reuniones despiertan discordias dice OBrien. La
gente expone su parecer y uno puede reconocerle mritos aunque no est de acuerdo, porque est bien
meditado. Uno puede decir: Por otras razones, yo no sigo tu rumbo. Es asombroso, en cierto sentido; de
este modo la gente se lleva mejor que Si la impulsamos a llegar a un acuerdo. Por ejemplo, no existe la
amargura que suele surgir cuando la gente cree que tena mejores cosas que decir pero no tuvo oportunidad
de expresarse. La gente puede convivir con una situacin donde expone su parecer y luego se implementa
otra perspectiva, mientras el proceso de aprendizaje sea abierto y todos acten con integridad.
La falta de nfasis en la congruencia y el acuerdo resulta sorprendente para muchos. Pero muchos
miembros de equipos sobresalientes me han manifestado opiniones como las de OBrien. Esta creencia de
que charlaremos y luego sabremos qu hacer resulta ser una piedra angular de lo que David Bohm
denomina dilogo, el corazn de la disciplina del aprendizaje en equipo (vase el Captulo 12).
Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales
Las aptitudes de aprendizaje de los especialistas en ciencia de la accin como Chris Argyris se
dividen en dos clases amplias: aptitudes para la reflexin y aptitudes para la indagacin. Las primeras se
relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cmo
formamos nuestros modelos mentales y cmo stos influyen sobre nuestros actos. Las segundas conciernen
a nuestro modo de operar en interacciones directas con los dems, sobre todo cuando abordamos temas
complejos y conflictivos.
Donald Schn, colega de Argyris, del MIT, ha demostrado la importancia de la reflexin sobre el
aprendizaje en profesiones que incluyen la medicina, la arquitectura y la administracin. Aunque muchos
profesionales dejan de aprender en cuanto se gradan, los que hacen un culto del aprendizaje practican lo
que l denomina reflexin en la accin, la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
Para Schn, la reflexin en la accin distingue a los profesionales destacados:
Las frases como pensar de pie, llevar la lucidez a cuestas y aprender haciendo sugieren no slo
que podemos pensar sobre el hacer sino que podemos pensar sobre cmo hacer algo mientras lo
hacemos. Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos sienten la direccin de la msica que
brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecucin al nuevo sentido
que han elaborado.13
Las aptitudes para la reflexin comienzan al reconocer los brincos de abstraccin.
Brincos de abstraccin. Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irnicamente,
esto a menudo vuelve ms lento nuestro aprendizaje, porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones
que no pensamos en verificarlas. Los castillos en el aire describen nuestro pensamiento con mayor
frecuencia de lo que sospechamos.
La mente consciente est mal equipada para afrontar gran cantidad de detalles concretos. Si nos
muestran fotografas de cien individuos, tenemos problemas para recordar cada rostro, pero recordamos
13

Donald Schn, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York: Basic Books, 1983).

categoras tales como hombres altos, mujeres de rojo, orientales o ancianos. El famoso nmero mgico
siete ms o menos dos del psiclogo George Miller aluda a nuestra tendencia a concentrarnos en una
14

cantidad limitada de variables.

Nuestra mente racional tiene extraordinaria facilidad para abstraer a partir

de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando segn estos
conceptos. Pero nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto tambin limita nuestro
aprendizaje, cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general.
Por ejemplo, alguna vez usted oy una afirmacin como Laura no se interesa en la gente y
cuestion su validez? Imaginemos que Laura es una superior o una colega que tiene ciertos hbitos en los
cuales han reparado los dems. Rara vez ofrece elogios generosos. A menudo escruta el vaco mientras la
gente le habla, y luego pregunta: Cmo dijo usted? A veces interrumpe a los dems. Nunca concurre a las
fiestas de la oficina. Y en las reseas de desempeo, masculla un par de oraciones y da por terminado el
encuentro. A partir de esas conductas, los colegas de Laura han llegado a la conclusin de que Laura no se
interesa en la gente. Todo el mundo lo sabe, excepto Laura, desde luego, pues ella cree que se interesa
muchsimo en la gente.
Lo que sucede con Laura es que sus colegas han dado un brinco de abstraccin. Han sustituido
muchas conductas especificas por una generalizacin no interesarse en la gente. Adems, han comenzado
a tratar esta generalizacin como una realidad. Nadie cuestiona Si Laura se interesa o no en la gente. Es un
hecho.
Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos
concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven
axiomticos. La mera suposicin se transforma en hecho. Una vez que los colegas de Laura deciden que
ella no se interesa en la gente, nadie cuestiona su conducta cuando Laura manifiesta ese desinters, y
nadie repara en actos que no condicen con ese estereotipo. La idea general de que no se interesa en la
gente induce a tratarla con mayor indiferencia, lo cual obstruye la posibilidad de que ella pueda exhibir mayor
inters. El resultado es que Laura y sus colegas estn atascados en una situacin que nadie desea. Ms
an, las generalizaciones no verificadas se transforman en fundamento para nuevas generalizaciones.
Habr sido Laura la que diriga esa intriga? No me extraara, pues es una de esas personas que no se
interesan en la gente
Los colegas de Laura, como la mayora de nosotros, no estn disciplinados para distinguir lo que
observan directamente de las generalizaciones que infieren de sus observaciones. Hay hechos datos
observables sobre Laura tales como el tiempo dedicado a una resea de desempeo o el desvo del rostro
durante una conversacin. Pero Laura no escucha demasiado es una generalizacin, no un hecho, as
como Laura no se interesa. Aunque se basen en hechos, no dejan de ser inferencias. Al no distinguir entre
la observacin directa y las generalizaciones inferidas de la observacin, no verificamos las
generalizaciones. Nadie pregunta a Laura Si se interesa en la gente o no. Si le preguntramos,
descubriramos que, a juicio de Laura, ella se interesa muchsimo. Tambin nos enteraramos de que tiene
un problema de sordera que no ha mencionado a nadie, y que por eso es muy tmida en sus
conversaciones.
Los brincos de abstraccin tambin son comunes en los temas de negocios. En una empresa,
muchos directivos estaban convencidos de que los clientes compran productos basndose en el precio; la
calidad del servicio no es un factor. Era lgico que pensaran as: los clientes continuamente buscaban
14
G. A. Miller, The magical number seven plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information, Psychological
Review, vol. 63, 1956, 81-97.

mayores descuentos, y los competidores continuamente arrebataban clientes mediante sus promociones.
Cuando un especialista en mrketing recin ingresado en la compaa exhort a sus superiores a invertir en
la mejora del servicio, la propuesta se rechaz con amabilidad pero con firmeza. Los directivos jams
verificaron esa idea, porque su brinco de abstraccin se haba transformado en un hecho: los clientes no
se interesan en el servicio, los clientes compran basndose en el precio. Se quedaron sentados mientras su
principal competidor aumentaba gradualmente su participacin en el mercado brindando una calidad de
servicio que los clientes jams haban experimentado, y por lo tanto jams haban pedido.
En las compaas de alta tecnologa es comn creer que ser el primero en llegar al mercado es la
clave del xito. Esta generalizacin se basa a menudo en la experiencia concreta, pero puede inducir a error.
El ordenador Apple III (una versin mejorada del Apple II) era un producto innovador, lanzado en 1982, pero
tena muchos bugs que ahuyentaron a los clientes potenciales, y el producto result ser una de las mayores
decepciones de Apple. Sin embargo, otros fabricantes de ordenadores lanzaron al mercado productos que
estaban en inferior condicin. Algunos de esos productos fueron grandes ganadores, como el Sun-3. Por
qu la generalizacin primero en el mercado funciona a veces pero no otras? Porque los clientes del Sun-3
eran ingenieros sofisticados que perdonaban los bugs, en parte porque ellos mismos podan repararlos. Los
clientes de la Apple III, consumidores y gentes de negocios, eran mucho menos tolerantes. Necesitaban que
el sistema funcionara desde la primera vez y podan intimidarse ante una mquina potente que tena fama
15
de no ser confiable (aunque los bugs se reparaban a los pocos meses de descubrirlos).
Cmo se localizan los brincos de abstraccin? Primero, preguntndonos qu creemos sobre el
modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos
especficos. Pregntese: Cules son los datos sobre los cuales se basa esta generalizacin? Luego
pregntese: ,Estoy dispuesto a considerar que esta generalizacin puede ser inexacta o equvoca? Es
importante hacerse esta segunda pregunta a conciencia, porque Si la respuesta es negativa no tiene caso
continuar.
Si usted est dispuesto a cuestionar una generalizacin, seprela explcitamente de los datos que
condujeron a ella. Usted podra decir: Varios clientes me han dicho que no comprarn nuestro producto a
menos que rebajemos el precio 10 por ciento. Por eso, llego a la conclusin de que nuestros clientes no se
preocupan por la calidad del servicio. Esto pone todos los naipes sobre la mesa y brinda una oportunidad
para examinar otras interpretaciones y cursos de accin.
De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducir a indagar las
razones que guan los actos de otro. Esa indagacin requiere aptitudes que comentaremos luego. Por
ejemplo, Si usted aborda a Laura para preguntarle Te interesa la gente?, puede generar una reaccin
defensiva. Para evitar esa actitud defensiva, contamos con mtodos para afrontar esas conversaciones,
admitir nuestros supuestos sobre otros y citar los datos en que se basan.
Pero mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no seremos conscientes
de la necesidad de indagacin. Por eso es importante practicar la reflexin como una disciplina. Una
segunda tcnica de la ciencia de la accin, la columna izquierda resulta til para iniciar y profundizar la
disciplina.
Columna izquierda. Esta es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos
mentales en situaciones particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros

15
Stuart Gannes, Suns Sizzling Race to the Top, Fortune, 17 de agosto de 1987, pg. 88; el anlisis de Sun y Apple debe mucho a los
conceptos de Alan K. Graham.

verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin


contraproducente.
El ejercicio de la columna izquierda muestra a los gerentes que poseen modelos mentales y que
esos modelos ejercen una funcin activa y a veces desfavorable en la prctica de la administracin. Una vez
que un grupo de gerentes ha realizado los ejercicios, no slo es consciente del papel que desempean los
modelos mentales sino que comienza a ver por qu es tan importante ser consciente de los supuestos.
La columna izquierda se origina en un tipo de exposicin utilizado por Chris Argyris y sus colegas.
Comienza con la seleccin de una situacin especfica donde estoy interactuando con una o varias personas
de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversacin por escrito,
con forma de guin. Escribo el guin en el lado derecho de una pgina. En el lado izquierdo, escribo lo que
pienso pero callo en cada etapa de la conversacin.
Por ejemplo, imaginemos una conversacin con un colega, Bill, despus de una importante
presentacin ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la
presentacin, pero supe que se recibi desfavorablemente:
YO: Cmo anduvo la presentacin?
BILL: Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems, aqu estamos ingresando en territorio
nuevo.
YO: Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.
BILL: No estoy seguro. Esperemos a ver qu ocurre.
YO: Quiz tengas razn, pero quiz necesitemos hacer algo ms que esperar.
Ahora bien, he aqu cmo luce la conversacin con mi columna izquierda:
QUE PIENSO

QUE SE DICE

Todos dicen que la presentacin fue un


desastre.

BILL: Bien, no s. Es demasiado pronto

Acaso no sabe cun mal le fue?


O no est dispuesto a enfrentarlo?
Tiene miedo de ver la verdad. Si se
tuviera ms confianza, quiz pudiera
aprender de una situacin como sta.
No puedo creer que no advierta cun
desastrosa fue la presentacin para
nuestros planes.
Tengo que hallar algn modo de
despabilar a este to.

para decirlo. Adems, aqu estamos


ingresando en territorio nuevo.
YO: Bueno, qu crees que debemos
hacer? Yo creo que tus planteos eran
importantes.
YO: Cmo anduvo la presentacin?
BILL: No estoy seguro. Esperemos a
ver qu ocurre.

YO: Quiz tengas razn, pero quiz


necesitemos
esperar.

hacer

algo

ms

que

El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cmo influyen sobre
la conducta, En el ejemplo anterior, yo hago dos supuestos decisivos sobre Bill l no se tiene confianza,
sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeo; y carece de iniciativa. Quiz no sean ciertos, pero

ambos son evidentes en mi dilogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situacin. Mi
creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentacin fue un desastre.
Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, as que
menciono el tema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qu hacer a
continuacin. El no describe un curso especfico de accin a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como
prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con
lo cual llego a la conclusin de que tendr que ejercer alguna presin para motivarlo, o bien tomar el asunto
en mis manos.
La leccin ms importante de la columna izquierda es ver cmo frustramos oportunidades para el
aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y yo
hablamos con retaceos. En vez de decidir cmo actuar para resolver el problema, terminamos el dilogo sin
ningn curso de accin claro, ms an, sin ninguna definicin clara de un problema que requiere accin.
Por qu no le digo simplemente que creo que hay un problema? Por qu no digo que debemos
analizar medidas para poner nuevamente en marcha nuestro proyecto? Quiz porque no s cmo mencionar
estos temas con delicadeza para llegar a una conclusin productiva. Como los colegas de Laura, supongo
que ello provocar un dilogo defensivo y contraproducente. Temo que estaremos peor que antes. Quizs
evito la cuestin por cortesa o por no ser destructivo. Sea cual fuere la razn, el resultado es un dilogo
insatisfactorio y opto por buscar un modo de manipular a Bill para que reaccione con mayor energa.
No hay un modo correcto de manejar situaciones dificultosas como mi dilogo con Bill, pero es una
gran ayuda ver primero cmo mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar las cosas. Aqu es
donde la tcnica de la columna izquierda puede ser til. Una vez que veo con mayor claridad mis supuestos
y ocultamientos, puedo hacer varias cosas para encauzar la conversacin ms productivamente. Siempre se
trata de compartir mi perspectiva y los datos en que se basa. Siempre se requiere estar abierto a la
posibilidad de que Bill no comparta esa perspectiva ni esos datos, y que ambos sean errneos. (A fin de
cuentas, el que me inform acerca de la presentacin pudo estar equivocado.) En definitiva, mi tarea es
lograr una situacin donde tanto Bill como yo podamos aprender. Ello requiere que yo articule mis opiniones
y aprenda ms acerca de las opiniones de Bill, un proceso que Argyris denomina equilibrio entre la
indagacin y la persuasin.
Equilibrio entre la indagacin y la persuasin. La mayora de los gerentes estn adiestrados para
hacer planteos y defenderlos. En muchas compaas, ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas:
deducir qu se debe hacer, y lograr el respaldo necesario para que se haga. Los individuos logran el xito
por sus aptitudes para debatir e influir sobre los dems. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen
reconocimiento ni recompensa. Pero, a medida que los gerentes ascienden, se topan con problemas ms
complejos y variados de los que abarca su experiencia personal. De pronto necesitan recurrir a la
perspectiva de otros. Necesitan aprender. Aqu la capacidad para la persuasin se vuelve contraproducente:
nos puede impedir el mutuo aprendizaje. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el
aprendizaje cooperativo.
Aunque dos expertos en persuasin se renan para una deliberacin franca y abierta, habitualmente
hay poco aprendizaje. Pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro, pero la mera
persuasin infunde otro tipo de estructura a la conversacin:
Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones, Permteme
decir por qu no funciona tu propuesta

Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor
energa, las posiciones cobran rigidez. La persuasin sin indagacin genera ms persuasin. De hecho, hay
un arquetipo sistmico que describe lo que ocurre a continuacin: se llama escalada, y es la misma
estructura de una carrera armamentista.
Cuanta mayor vehemencia exhiba A, ms amenaza a B. Entonces, B argumenta con mayor
contundencia. Luego A replica con mayor fiereza, y as sucesivamente. Las escaladas resultan tan
agotadoras para los gerentes que a menudo prefieren no exponer sus diferencias en pblico. Es demasiado
desgaste.
El efecto bola de nieve de una persuasin reforzadora se puede detener mediante algunas
preguntas. Las preguntas sencillas como. Por qu llega usted a esa posicin? y Puede usted darme un
ejemplo? (Puede usted presentar datos o experiencias que lo corroboren?) Puede introducir un elemento
de indagacin en una discusin.

A menudo grabamos reuniones de equipos gerenciales con los que estamos trabajando para
desarrollar aptitudes de aprendizaje. Cuando en una reunin de varias horas hay pocas preguntas, tenemos
un indicio de que hay problemas. Puede parecer asombroso, pero he visto reuniones que continuaban tres
horas sin que se hiciera una sola pregunta. No hay que ser experto en ciencia de la accin para saber que
no hay mucha indagacin en esas reuniones.
Pero la indagacin pura tambin tiene limitaciones. Las preguntas pueden ser cruciales para romper
la espiral de la persuasin reforzadora, pero las aptitudes de un grupo o individuo son muy restringidas
cuando no aprende a combinar la indagacin con la persuasin. La indagacin pura es limitada, entre otras
cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista, al margen de que creamos que es el nico atinado.
As, una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra
perspectiva detrs de una muralla de incesantes preguntas.
El aprendizaje ms productivo habitualmente se produce cuando los gerentes combinan la
indagacin con la persuasin, algo que tambin denominamos indagacin recproca. Queremos decir que
cada cual explicita su pensamiento y lo somete al examen pblico. Esto crea una atmsfera de genuina
vulnerabilidad. Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista; es decir,
nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio. Por ejemplo, cuando la indagacin y la persuasin estn
equilibradas, no slo indagamos el razonamiento que respalda los puntos de vista ajenos sino que
exponemos los nuestros de tal modo que revelamos nuestros supuestos y razonamientos invitando a los
dems a que los indaguen. Podemos decir: He aqu mi opinin y he aqu cmo he llegado a ella. Qu os
parece?
Al operar en persuasin pura, la meta es ganar la discusin. Cuando se combinan indagacin y
persuasin, la meta ya no es ganar la discusin sino hallar la mejor argumentacin. Esto se revela en
nuestro modo de usar los datos y nuestro modo de revelar el razonamiento que subyace a las abstracciones.

Por ejemplo, cuando operamos en persuasin pura, usamos los datos selectivamente, presentando slo
aquellos que confirman nuestra posicin. Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos slo
aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos dbiles. En cambio, cuando se combinan
la persuasin y la indagacin, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos
genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva. Asimismo, exponemos nuestro
razonamiento y buscamos sus fallos, y tratamos de comprender el razonamiento de otros.
Este ideal es todo un reto. Puede ser muy difcil Si uno trabaja en una organizacin muy poltica que
no est abierta a la indagacin genuina. (El Captulo 13, Apertura, trata este tema.) Hablando como experto
en persuasin, puedo afirmar que se requiere paciencia y perseverancia para alcanzar un enfoque ms
equilibrado. El progreso se produce por etapas. Para m, la primera etapa fue aprender a indagar
perspectivas ajenas con las que no estaba de acuerdo. Mi respuesta habitual ante esos desacuerdos era
defender mi perspectiva con mayor empeo. Habitualmente lo haca sin malicia, con la genuina creencia de
que haba reflexionado sobre el asunto y sostena una posicin vlida. Lamentablemente, a menudo esto
tena la consecuencia de polarizar o cerrar las discusiones, y me dejaba sin la colaboracin que yo deseaba.
Ahora reacciono ante las diferencias de opinin pidiendo a la otra persona que me explique cmo lleg a ese
punto de vista, o que lo describa con mayor detalle. (Apenas estoy llegando a la segunda etapa, presentar
mis opiniones de modo de invitar a otros a indagarlas tambin.)
Aunque an soy un novicio en la disciplina de equilibrar la indagacin con la persuasin, las
recompensas han sido gratificantes. Una y otra vez he notado que la combinacin de indagacin y
persuasin genera resultados creativos. En cierto sentido, cuando dos personas operan en persuasin pura,
los resultados estn predeterminados. O bien gana la persona A, o bien gana la persona B, o ambas se
quedan con sus puntos de vista. Cuando hay indagacin y persuasin, estas limitaciones se disuelven. Las
personas A y B, al estar dispuestas a indagar sus propias opiniones permiten el descubrimiento de
perspectivas nuevas.
Al aprender la disciplina del equilibrio entre indagacin y persuasin, descubr que es una ayuda
16
tener en cuenta las siguientes sugerencias:
Cuando usted exponga su opinin:

Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cmo lleg a esa opinin y los datos en
que se basa);

Aliente a otros a explorar la opinin de usted (Ves lagunas en mi razonamiento?);

Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (Tienes otros datos u otras conclusiones?);

Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (Qu opinas?Cmo llegaste a tu
punto de vista?Tienes en cuenta datos que yo desconozco?).

Cuando indague puntos de vista ajenos:

16

Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expngalos con claridad y reconozca
que son supuestos;

Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos;

No se moleste en hacer preguntas Si no tiene genuino inters en la respuesta (es decir, Si slo
intenta ser corts o exponer las flaquezas ajenas).

Agradezco a Diana Smith por permitirme reproducir estas sugerencias.

Cuando el dilogo se atasca (los dems ya no demuestran inters en indagar sus puntos de vista):

Pregunte qu datos o qu lgica podran inducirles a cambiar de parecer;

Pregunte Si hay algn modo de disear un experimento (o indagacin) conjunto que brinde
nueva informacin.

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas
alternativas:

Procure que tanto usted como los dems expresen en voz alta dnde est la dificultad (por
ejemplo, Qu ocurre con esta situacin, y conmigo o los dems, que resulta tan difcil
mantener una deliberacin abierta?);

Si hay un comn deseo de hacerlo, elabore con los dems maneras de superar estos
obstculos.

No se trata de seguir servilmente estas sugerencias, sino de utilizarlas para tener en cuenta el
espritu del equilibrio entre indagacin y persuasin. Como cualquier frmula para iniciarse en las
disciplinas del aprendizaje, se deben usar como las ruedecillas de apoyo de la primera bicicleta. Ayudan a
arrancar, y anticipan el sabor de la experiencia genuina. Luego la prctica nos permite deshacernos de ellas.
Pero tambin conviene recordarlas peridicamente cuando nos topamos con un terreno accidentado.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que las sugerencias sern de escasa utilidad Si usted
no siente genuina curiosidad y no est dispuesto a cambiar su modelo mental de una situacin. En otras
palabras, la prctica de la indagacin y la persuasin significa la voluntad de exponer las limitaciones de
nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores, De lo contrario, los dems no se arriesgarn a hacer lo
mismo.
Teora expuesta y teora-en-uso. El aprendizaje eventualmente deriva en cambios en la accin, y no
consiste slo en absorber nueva informacin y formar nuevas ideas. Por eso es vital reconocer la brecha
entre las teoras que guan (lo que decimos) y nuestras teoras-en-uso (las teoras que justifican nuestros
actos). De lo contrario, podemos creer que hemos aprendido algo slo porque adoptamos un lenguaje o
conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya modificado.
Por ejemplo, yo puedo profesar el punto de vista (teora expuesta) de que las personas son dignas
de confianza. Pero nunca presto dinero a los amigos y guardo celosamente mis pertenencias. Obviamente,
mi teora-en-uso, mi modelo mental ms profundo, difiere de mi teora expuesta.
Aunque las brechas entre teoras expuestas y teoras-en-uso pueden ser causa de desaliento, o aun
de cinismo, no es necesario que sea as. A menudo surgen como consecuencia de la visin, no de la
hipocresa, Por ejemplo, quiz parte de mi visin sea confiar de veras en la gente. Esa brecha entre ese
aspecto de mi visin y mi conducta actual contiene el potencial para un cambio creativo. El problema no est
en la brecha sino (como comentamos en el Captulo 9, Dominio personal) en no decir la verdad sobre esa
brecha. Mientras no reconozca la brecha entre mi teora expuesta y mi conducta real, no puede haber
aprendizaje.
La primera pregunta que debemos plantear al afrontar una brecha entre la teora expuesta y una
teora-en-uso es: Deveras valoro la teora expuesta?De veras forma parte de mi visin? Si no hay
compromiso con la teora expuesta, la brecha no representa una tensin entre la realidad y mi visin sino
entre la realidad y una opinin que yo expongo (quiz porque me har lucir de tal manera ante los dems).

Como es muy difcil ver las teoras-en-uso, tal vez usted necesite la ayuda de otra persona, un
colega despiadadamente compasivo. En el afn por desarrollar aptitudes reflexivas, constituimos el mayor
patrimonio para los dems. Como dice Bill OBrien de Hanover: El ojo no puede verse a Si mismo.
LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico sin modelos mentales es como el motor radial del DC-3 sin alerones: la
falta de alerones oblig a los ingenieros del Boeing 247 a reducir el tamao del motor. De la misma manera,
el pensamiento sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Por eso
muchas de nuestras investigaciones actuales en el MIT se concentran en ayudar a los gerentes a integrar
los modelos mentales con el pensamiento sistmico. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta
exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas
cruciales.
Como mostramos al principio de este captulo, los modelos mentales arraigados frenan los cambios
que podran derivar del pensamiento sistmico. Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus
actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay
razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistmico carece de propsito. Si los
gerentes creen que sus perspectivas son hechos y no supuestos, no estarn dispuestos a cuestionar esas
perspectivas. Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirn
limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Ms an, Si no hay una
filosofa establecida y una comprensin de los modelos mentales en la organizacin, la gente interpretar
mal el propsito del pensamiento sistmico, creyendo que se trata de dibujar diagramas para representar
complejos modelos del mundo, no para mejorar nuestros modelos mentales.
El pensamiento sistmico es igualmente importante para trabajar eficazmente con modelos
mentales. Las investigaciones contemporneas demuestran que la mayora de nuestros modelos mentales
tienen defectos sistemticos. Pasan por alto relaciones crticas de realimentacin, juzgan errneamente las
demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero no necesariamente
puntos de apalancamiento. John Sterman del MIT ha demostrado experimentalmente que los participantes
del juego de la cerveza, por ejemplo, juzgan errneamente una y otra vez la demora en la recepcin de
pedidos. La mayora no ve o no toma en cuenta las crticas realimentaciones reforzadoras que se desarrollan
cuando son presa del pnico (hacen ms pedidos de cerveza, con lo cual liquidan el inventario del
proveedor, obligndolo a alargar las demoras, lo cual produce ms pnico). En una serie de experimentos,
17
Sterman ha revelado fallos similares en los modelos mentales.
La comprensin de estos defectos puede ayudar a ver las principales flaquezas de los modelos
mentales predominantes y a evaluar dnde se requiere algo ms que el mero afloramiento de los modelos
mentales de los gerentes para tomar decisiones efectivas.
Con el tiempo, lo que acelerar la disciplina prctica de los modelos mentales ser la presencia de
una biblioteca de estructuras genricas dentro de la organizacin. Estas estructuras se basarn en
arquetipos sistmicos como los presentados en el Captulo 6. Pero se adecuarn a las caractersticas
particulares de una organizacin dada: productos, mercado, tecnologas. Por ejemplo, las estructuras de
desplazamiento de la carga y de lmites del crecimiento no son iguales en una compaa petrolera que en
una compaa de seguros, pero los arquetipos subyacentes seran los mismos. Esa biblioteca sera un
subproducto natural de la prctica del pensamiento sistmico dentro de una organizacin.
17

John Sterman, Misperceptions of Feedback in Dynamic Decisionmaking, Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of
Management Working Paper WP-1933-87, 1987.

En ltima instancia, el fruto de la integracin del pensamiento sistmico con los modelos mentales
no consistir slo en el perfeccionamiento de nuestros modelos mentales (lo que pensamos) sino en la
modificacin de nuestro modo de pensar: pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos
mentales que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que generan
esos patrones. Por ejemplo, los escenarios de Shell no slo dieron a los directivos conciencia de los
cambios, sino que modificaron el modo en que los directivos pensaban sobre esos cambios. La mayora de
las compaas petroleras vieron el surgimiento de la OPEC como un hecho circunstancial, pero los directivos
de Shell percibieron un cambio inminente en los patrones de oferta y demanda: una era de mercado de
vendedores, inestabilidad, precios altos y crecimiento reducido de la demanda. Eso les brind una
perspectiva ms amplia para analizar sus opciones estratgicas, y gener polticas que pudieran servir para
el resto de la dcada. En otras palabras. los escenarios ayudaron a los directivos de Shell a trascender el
mundo de los hechos para ver patrones de cambio.
As como el pensamiento lineal domina la mayora de los modelos mentales hoy utilizados para
decisiones crticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarn decisiones crticas basadas en la
comprensin compartida de interrelaciones y patrones de cambio.

CAPTULO 11

Visin compartida
UN INTERS COMN
Tal vez el lector recuerde la pelcula Espartaco, una adaptacin de la historia de un gladiador y
1

esclavo romano que condujo un ejrcito de esclavos en la rebelin del 71 a.C. Los esclavos derrotaron dos
veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado
sitio y una batalla. En la pelcula, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejrcito de Espartaco: Habis sido
esclavos. Seris esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitar la justa pena de
la crucifixin. Slo debis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista.
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: Yo soy Espartaco. El
hombre que est al lado se levanta y dice: Yo soy Espartaco. El siguiente hombre tambin se levanta y
dice: No, yo soy Espartaco. Al cabo de un minuto, todo el ejrcito est en pie.
No importa Si la historia es apcrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse
en pie, escogi la muerte. Pero el ejrcito de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco. sino a la
visin compartida que Espartaco haba inspirado: la idea de que podan ser hombres libres. Esta visin era
tan compulsiva que ningn hombre poda abandonarla para regresar a la esclavitud.
Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es
una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una
idea, pero Si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una
abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como Si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan
poderosas como una visin compartida.
En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos
crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las
visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo
comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares.
Una visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemos una imagen similar y nos interesa
que sea mutua, y no slo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visin est
conectada, vinculada por una aspiracin comn. Las visiones personales extraen su vigor del profundo
inters de un individuo en la visin. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters comn. Hemos
llegado a la conclusin de que una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones
compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante.
La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas
para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, el aprendizaje generativo
acontece slo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de
aprendizaje generativo expandir la capacidad para crear resulta abstracta y superficial a menos que la
gente se entusiasme con una visin que quiere alcanzar de veras.
En la actualidad, visin es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento
revela que la mayora de las visiones son de una persona (o un grupo) y se imponen sobre una

Hay algunos datos sobre el hombre Espartaco en la posdata de Arthur Koestler a su novela The Gladiator (trad. ingl. de Edith Simon;
Nueva York: Macmillan, 1939).

organizacin. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visin compartida despierta
el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa gente.
POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
Es imposible imaginar la hazaa de construir AT&T, Ford o Apple sin una visin compartida.
Theodore Vail tena una visin del servicio telefnico universal que tardara cincuenta aos en concretarse.
Henry Ford tena una visin donde las gentes del comn, y no slo los ricos, eran dueas de sus propios
automviles. Steven Jobs, Steve Wozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder del ordenador para
capacitar a la gente. Sin visiones de xito global, es igualmente imposible imaginar el rpido ascenso de
firmas japonesas como Komatsu (que en menos de dos dcadas pas de tener un tercio del tamao de
Caterpillar a ser su igual), Canon (que tard un tiempo similar en compartir con Xerox el mercado
2
internacional de la reproduccin grfica) y Honda. Lo importante es que la visin de estos individuos era
genuinamente compartida por gentes de todo nivel dentro de la compaa, encauzando la energa de
millares y creando una identidad comn entre gentes muy diversas.
Muchas visiones compartidas son extrnsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado
con un factor externo, como un competidor. La visin de Pepsi est explcitamente dirigida a derrotar a
Coca-Cola, la visin de Avis a competir con Hertz. Sin embargo, una meta que se limita a la derrota de un
oponente es transitoria. Una vez que se alcanza la visin, puede transformarse en postura defensiva
(proteger lo que tenemos, no perder nuestra posicin de nmero uno). Esas metas defensivas rara vez
despiertan la creatividad y el estmulo para construir algo nuevo. Un maestro de artes marciales se
concentra menos en derrotar a los dems que en su pauta interior de excelencia. Esto no significa que las
visiones deban ser intrnsecas o extrnsecas. Ambos tipos de visin pueden coexistir. Pero el peso de una
visin que se basa nicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organizacin a largo plazo.
Kazuo Inamori de Kyocera exhorta a los empleados a mirar hacia adentro, a descubrir sus propias
pautas internas. Arguye que una compaa, mientras procura ser la nmero uno de su campo, puede
apuntar a ser mejor que otras o la mejor de su especialidad. Pero su visin es que Kyocera siempre
debera apuntar a la perfeccin, no slo a ser la mejor. (Ntese cmo Inamori aplica el principio de la
3
tensin creativa: No importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra.)
Una visin compartida, especialmente una visin intrnseca, eleva las aspiraciones de la gente. El
trabajo se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o servicios de las
organizaciones: acelerar el aprendizaje a travs de los ordenadores personales, enlazar el mundo a travs
de un servicio telefnico universal, promover la libertad de movimientos a travs del automvil personal. El
propsito mayor tambin puede encarnarse en el estilo, el clima o el espritu de la organizacin. Max de
Pree, ejecutivo retirado de la compaa mobiliaria Herman Miller, deca que su visin para la empresa era
ser un obsequio para el espritu humano, con lo cual no se refera nicamente a los productos Herman
4
Miller, sino a la gente, la atmsfera, al compromiso con mbitos laborales productivos y estticos.
Las visiones son estimulantes. Crean la chispa y la excitacin que eleva a una organizacin, por
encima de lo mundano. Por duros que fueran la competencia o nuestros problemas internos escriba John

Estos casos de visin empresarial han sido analizados por G. Hamel y C. K. Prahalad en Strategic Intent, Harvard Business Review,
mayo-junio 1989.
3
Kazuo Inamori The Perfect Compariy: Goal for Productivlty. Discurso pronunciado en Case Western Reserve University, 5 de junio de
1985.
4
Max de Pree, Leadership is an Art (Nueva York: Doubleday/Currency, 1989).

Sculley sobre el clebre y visionario producto de Apple, mi espritu se exaltaba cuando yo entraba en el
Macintosh Building. Sabamos que pronto seramos testigos de un hecho de proporciones histricas.5
En una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no
es la compaa de ellos sino la nuestra. Una visin compartida es el primer paso para permitir que gente
que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto. Crea una identidad comn. El
propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
Hacia el final de su carrera, el psiclogo Abraham Maslow estudi a los equipos con alto desempeo. Una
de las caractersticas ms asombrosas era la visin y el propsito compartidos. Maslow observa que en los
equipos excepcionales
la tarea ya no estaba separada del yo sino que l se identificaba tanto con la tarea que ya no se
6
poda definir el verdadero yo sin incluir esa tarea.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la
dimensin de ese coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin.
En 1961, John Kennedy expres una visin que estaba emergiendo desde haca aos entre los lderes del
7

programa espacial de los Estados Unidos: poner un hombre en la Luna al final de la dcada. Esto inspir un
sinfn de actos de valenta. A mediados de los 60, en los laboratorios Draper del MIT, ocurri una moderna
historia de Espartaco. El laboratorio era el principal contratista de NASA para el sistema inercial de
navegacin y gua que llevara a la Luna a los astronautas de la Apolo. Varios aos despus de la iniciacin
del proyecto, los directores del laboratorio se convencieron de que las especificaciones originales del diseo
eran errneas. Esto supona una situacin muy embarazosa, pues ya se haban gastado varios millones de
dlares. En vez de tratar de improvisar una solucin expeditiva, pidieron a la NASA que cancelara el
proyecto y comenzara de nuevo. La empresa no slo arriesgaba ese contrato sino tambin su reputacin.
Pero no quedaba otra posibilidad.
Toda su razn de ser estaba encarnada en una simple visin: poner un hombre en la Luna a fines de
la dcada. Hara todo lo posible para concretarla.
A mediados de los 80, cuando toda la industria del ordenador pequeo segua los pasos de las PC
de IBM, Apple Computer persever en su visin de un ordenador que la gente pudiera comprender
intuitivamente, un ordenador que representara la libertad para pensar por cuenta propia. Apple no slo
rechaz la segura oportunidad de ser un fabricante lder de clones de PC, sino que sus directivos
renunciaron a una innovacin en la cual eran pioneros: arquitectura abierta, donde la gente poda aadir sus
propios componentes. Esto no concordaba con un ordenador fcil de utilizar. Estratgicamente, el cambio
dio como fruto una reputacin que ni siquiera los ms destacados fabricantes de clones, como Compaq,
han podido igualar. La Macintosh de Apple no slo era fcil de usar, sino que se transform en una nueva
pauta de la industria y transform el placer del usuario en una prioridad de los ordenadores personales.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin la bsqueda de una meta que la gente
desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. La visin fija una meta
que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visin
compartida tambin brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las
presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visin compartida, tenemos ms
propensin a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los
5

John Sculley y John A. Byrne, Odyssey: Pepsi to Apple (Nueva York: Harper & Row, 1987).
A. Maslow, Eupsychian Management (Homewood, Illinois: Richard Irwin and Dorsey Press, 1965).
7
William Manchester, The Glory and the Dream (Boston: Little, Brown and Company, 1974).
6

defectos de una persona o una organizacin. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la
magnitud de lo que intentamos crear, Como dice Robert Fritz: En presencia de la grandeza, la mezquindad
desaparece. En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece.
La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. Cuando estamos
inmersos en una visin dice Ed Simon, presidente de Herman Miller, sabemos qu hacer. Pero a
menudo no sabemos cmo hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevar adonde
deseamos. No funciona. Nueva informacin. Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro
experimento. Todo es un experimento, pero no hay ninguna ambigedad. Sabemos con claridad por qu lo
hacemos. La gente no dice: Dme una garanta de que funcionar. Todos saben que no hay garanta. Pero
aun as la gente est comprometida.
Por ltimo, la visin compartida apela a un gran enigma que ha frustrado muchos esfuerzos para
desarrollar el pensamiento sistmico: Cmo se puede alentar un compromiso con el largo plazo?
Durante aos, los pensadores sistmicos han procurado persuadir a los directivos de que estarn en
un gran atolladero a menos que se concentren en el largo plazo. Han predicado enrgicamente las
consecuencias de muchas intervenciones donde todo mejora antes de empeorar, y la dinmica de
desplazamiento de la carga que deriva de muchas soluciones sintomticas. Sin embargo, he presenciado
pocos compromisos duraderos con el largo plazo. Personalmente, he llegado a la conclusin de que no
fracasamos por incapacidad de persuasin o carencia de pruebas convincentes. Quiz no sea posible
convencer racionalmente a los seres humanos de adoptar una perspectiva de largo plazo. La gente no se
concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.
En todo ejemplo donde una perspectiva de largo plazo afecta los asuntos humanos, hay una visin
de largo plazo. Los constructores de catedrales de la Edad Media trajinaban una vida entera, aunque el fruto
de su labor slo se alcanzara cien aos despus. Los japoneses creen que construir una gran organizacin
es como plantar un rbol; se tarda de veinticinco a cincuenta aos. Los padres tratan de inculcar a un nio
valores y actitudes que le servirn a un adulto veinte aos despus. En todos estos casos, la gente tiene una
visin que slo se puede realizar en el largo plazo.
La planificacin estratgica, que debera ser un bastin del pensamiento de largo plazo, a menudo
es reactiva y de corto plazo. Segn dos de los crticos ms lcidos de la planificacin estratgica
contempornea, Gary Hamel de la Escuela de Negocios de Londres y C. K. Prahalad de la Universidad de
Michigan:
Aunque la planificacin estratgica se describe como un modo de orientarse hacia el futuro, la
mayora de los directivos, bajo cierta presin, admiten que sus planes estratgicos revelan ms
sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades de maana.8
Con su nfasis en el anlisis de las fuerzas y flaquezas de los competidores, el mercado y los
recursos de la empresa, la planificacin estratgica no alcanza el nico logro que alentara acciones de largo
plazo: en palabras de Hamel y Prahalad, establecer un objetivo que sea digno de un compromiso.
A pesar de la atencin que se presta a este componente del aprendizaje empresarial, la visin an
se considera una fuerza misteriosa y controlable. Los lderes con visin son reverenciados como hroes.
Aunque es verdad que no existen frmulas para hallar tu visin, hay principios y pautas para construir una
visin compartida. Est emergiendo una disciplina de la visin compartida, y se crean herramientas prcticas

G. Hamel c. K. Prahalad, Strategic Intent

para trabajar con visiones compartidas. Esta disciplina introduce los principios y conceptos del dominio
personal en el mundo de la aspiracin colectiva y el compromiso compartido.
LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIN COMPARTIDA
Alentando la visin personal
Las visiones compartidas surgen de visiones personales. As es como obtienen su energa y alientan
el compromiso. Como observa Bill OBrien de Hanover: Mi visin no es importante para ti. La nica visin
que te motiva es la tuya. No se trata de que la gente se gue slo por intereses egostas, pues las visiones
personales habitualmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia, la organizacin, la comunidad e
incluso el mundo. OBrien enfatiza que el inters es personal. Est arraigado en el conjunto de valores,
intereses y aspiraciones de un individuo. Por eso el inters genuino en una visin compartida est arraigado
en visiones personales. Muchos lderes pasan por alto esta sencilla verdad y deciden que su organizacin
tiene que desarrollar una visin para el da siguiente.
Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a
desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visin propia, a lo sumo suscribir la visin de
otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de
direccin personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros
quiero/queremos.
El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. Esto significa no slo visin
personal, sino compromiso con la verdad y tensin creativa, los hitos del dominio personal. La visin
compartida puede generar niveles de tensin creativa que trascienden los niveles de confort del individuo.
Los que ms contribuyan a la realizacin de una visin elevada sern quienes puedan sostener la tensin
creativa: conservar ntida la visin y continuar indagando la realidad actual. Sern quienes crean
profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente.
Al alentar la visin personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades
individuales. Como comentbamos en el Captulo 9 (Dominio personal), nadie puede dar a otro su visin ni
obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que
aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de
alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen
visiones compartidas a partir de visiones personales.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cmo se unen los individuos para crear visiones compartidas? Una metfora til es el holograma,
la imagen tridimensional creada por fuentes de luz interactuantes.
Si uno divide una fotografa por la mitad, cada fragmento muestra slo una parte de la imagen total.
Pero Si uno divide un holograma, cada fragmento muestra intacta la imagen entera. Anlogamente, cuando
seguimos dividiendo el holograma, por pequeas que sean las divisiones, cada fragmento an muestra la
imagen entera. De la misma manera, cuando un grupo de personas llega a compartir la visin de una
organizacin, cada cual ve su propia imagen de la organizacin en su mejor forma. Cada cual comparte una
responsabilidad por el todo, no slo por su parte. Pero las partes que componen el holograma no son
idnticas. Cada cual representa la imagen entera desde diferentes puntos de vista. Es como Si uno mirase
por los orificios de una cortina: cada orificio ofrece un ngulo singular para ver la imagen entera. Asimismo,
cada visin individual del todo es nica. Todos tenemos nuestro propio modo de aprehender la visin ms
amplia.

Cuando sumamos las partes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente.
Est presente en cada parte. La imagen, en cambio, se vuelve ms intensa, ms veraz. Cuando ms
personas comparten una visin comn, quizs esta visin no cambie fundamentalmente. Pero cobra ms
vida, ms relieve, pues se convierte en una realidad mental que las personas creen poder alcanzar. Ahora
tienen socios, cocreadores: la visin ya no reposa slo sobre sus hombros. Cuando la gente cultiva una
visin individual, puede decir mi visin Pero cuando se desarrolla una visin compartida. se vuelve mi
visin y nuestra visin.
El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste en
abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los
procesos de planificacin institucionalizados de una organizacin.
En la organizacin jerrquica tradicional, nadie cuestionaba que la visin emanaba desde arriba. A
menudo, la gran imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente slo necesitaba conocer
sus rdenes para llevar a cabo las tareas que respaldaban la visin ms amplia. Ed Simon de Herman
Miller dice: Si yo fuera presidente de una organizacin autoritaria tradicional y tuviera una nueva visin, la
tarea sera mucho ms sencilla de la que hoy enfrentamos. La mayora de las personas de la organizacin
no necesitaran comprender la visin. La gente simplemente necesitara saber qu se espera de ella.
Esa tradicional visin de arriba abajo no es muy diferente de un proceso que se ha popularizado en
aos recientes. Los directivos escriben su formulacin de visin, a menudo con la asistencia de
consultores. Esto se puede hacer para resolver el problema de baja moral o falta de direccin estratgica. A
veces el proceso es principalmente reflexivo. A veces incorpora un intenso anlisis de los competidores, del
mercado y las fuerzas y debilidades de la organizacin. Sea como fuere, los resultados a menudo defraudan,
y por varias razones.
Primero, esa visin es con frecuencia un paso nico, un nico esfuerzo para brindar un rumbo y un
sentido general a la estrategia de la firma. Una vez que est redactada, los directivos suponen que han
cumplido con sus deberes visionarios. Recientemente, uno de mis colegas de Innovation Associates
explicaba a dos gerentes cmo trabaja nuestro grupo con la visin. No haba llegado lejos cuando uno de los
gerentes interrumpi. Ya lo hicimos dijo. Ya redactamos nuestra formulacin de misin.Qu
interesante respondi mi colega. Y a qu llegaron? El gerente se volvi hacia el otro y pregunt: Joe,
dnde est esa formulacin? Redactar una formulacin puede ser un primer paso en la construccin de
una visin compartida, pero por s solo rara vez logra que una visin cobre vida dentro de una
organizacin.
El segundo problema de estas formulaciones redactadas por directivos es que la visin resultante no
se construye a partir de las visiones personales de la gente. A menudo las visiones personales se ignoran
totalmente en la bsqueda de una visin estratgica. O la visin oficial refleja slo la visin personal de un
par de individuos. Hay pocas oportunidades de indagacin y verificacin en cada nivel, para que la gente
comprenda y posea la visin. En consecuencia, la nueva visin oficial no alienta entusiasmo ni compromiso.
Simplemente no inspira a las personas. Peor an, a veces genera poca pasin entre los directivos que la
crearon.
Por ltimo, una visin no es la solucin de un problema. Si se encara de ese modo, cuando se
disipa el problema de la moral baja o la direccin estratgica confusa, tambin se disipa la energa de la
visin. La construccin de una visin compartida se debe abordar como un elemento central del trabajo
cotidiano de los lderes. Es constante e incesante. Forma parte de una actividad ms amplia: el diseo y
cultivo de lo que Bill OBrien denomina ideas rectoras de la empresa, no slo la visin por s misma, sino

tambin su propsito y sus valores centrales. Como dice OBrien: Las ideas rectoras son mucho ms
importantes y duraderas que los grficos jerrquicos y las estructuras empresariales que a menudo
preocupan a los ejecutivos.
A veces los gerentes esperan que las visiones compartidas surjan del proceso de planificacin
estratgica. Pero la planificacin estratgica rara vez logra cultivar una visin genuina, por las mismas
razones por las cuales fracasan la mayora de los procesos visionarios arriba abajo. Segn Hamel y
Prahalad:
Las estrategias creativas rara vez surgen del rito anual de planificacin. El punto de partida para la
estrategia del ao prximo es casi siempre la estrategia de este ao. Las mejoras son cuantitativas.
La compaa se atiene a los segmentos y territorios que conoce, aunque las verdaderas
oportunidades estn en otra parte. El mpetu pionero de Canon en su ingreso en el negocio de las
copiadoras personales naci en una sucursal de ventas de ultramar, no entre los planificadores del
9
Japn.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar desde arriba. A menudo ocurre as. Pero a
veces emanan de visiones personales de individuos que no gozan de autoridad. A veces simplemente
afloran a partir de la interaccin de gentes de varios niveles. El origen de la visin es menos importante que
el proceso por el cual llega a ser compartida. No es una visin compartida a menos que se conecte con las
visiones personales de las gentes de la organizacin.
Para quienes ocupan puestos de liderazgo, lo ms importante es recordar que sus visiones siguen
siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones
personales constituyan automticamente la visin de la organizacin. Cuando oigo que los lderes dicen
nuestra visin y s que en realidad estn describiendo mi visin, recuerdo lo que deca Mark Twain: el
plural mayesttico slo corresponde a los reyes y la gente con lombriz solitaria.
En ltima instancia, los lderes que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a
compartir continuamente su visin personal. Tambin deben estar dispuestos a preguntar: Me seguiris?
Esto puede ser dificultoso. Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a
anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.
John Kryster era presidente de una gran divisin en una compaa lder de productos hogareos, y
tena la visin de que su divisin deba ocupar un puesto preeminente en la industria. Esta visin requera no
slo excelentes productos sino que la compaa suministrara el producto a su clientela (minoristas) de una
manera ms eficaz y efectiva que todos los dems. Kryster imaginaba un singular sistema de distribucin
mundial que llevara el producto al cliente en la mitad del tiempo y con un coste menor en desperdicios y
reembarques. Comenz a hablar con otros gerentes, con obreros de produccin, con gente de distribucin,
con minoristas. Todos parecan entusiasmados, pero sealaron que muchas de esas ideas contradecan
polticas tradicionales de la empresa.
Kryster necesitaba el respaldo de la jefa de distribucin de productos, Harriet Sullivan, quien
aunque tcnicamente era una igual de Kryster en la organizacin de la empresa tena quince aos ms de
experiencia. Kryster prepar una detallada exposicin para mostrar a Sullivan los mritos de sus nuevas
ideas sobre distribucin. Pero por cada dato favorable que ofreca Kryster, Sullivan tena una rplica
desfavorable. Kryster se fue de la reunin pensando que quizs esas dudas fueran atinadas.

Ibid.

Luego concibi una manera de poner a prueba el nuevo sistema en un solo mercado geogrfico. El
riesgo sera menor, y l podra ganar el respaldo de la cadena local de comestibles, que haba demostrado
particular entusiasmo con el concepto. Pero qu hara con Harriet Sullivan? El instinto le aconsejaba no
decirle nada. A fin de cuentas, l dispona de autoridad para llevar a cabo el experimento, usando su propia
gente de distribucin. Aun as, valoraba la experiencia y el juicio de Sullivan.
Al cabo de una semana de cavilaciones, Kryster fue a pedir el apoyo de Sullivan. Esta vez, sin
embargo, dej en casa los grficos y los datos. Explic a Sullivan por qu crea en la idea, la cual poda
forjar una nueva relacin con los clientes, y coment que sus mritos se podan verificar con pocos riesgos.
Para su sorpresa, la ruda jefa de distribucin contribuy a disear el experimento. Cuando viniste a verme la
semana pasada dijo ella, tratabas de convencerme. Ahora ests dispuesto a verificar tu idea. An
pienso que es desatinada, pero veo que te interesa mucho. Bien, quin sabe, tal vez aprendamos algo.
Eso fue hace cinco aos. Hoy, el innovador sistema de distribucin de John Kryster es usado en
todo el mundo por casi todas las divisiones de la corporacin. Ha reducido significativamente los costes y
forma parte de amplias alianzas estratgicas que la corporacin est forjando con cadenas minoristas.
Cuando la visin comienza en medio de una organizacin, el proceso de compartir y escuchar es
esencialmente el mismo que cuando se origina arriba. Pero puede tardar ms tiempo, especialmente Si la
visin tiene implicaciones para toda la organizacin.
Bart Bolton era gerente intermedio de Sistemas de Informacin en Digital Equipment Corporation
cuando, en 1981, l y un pequeo grupo de colegas comenzaron a formarse una idea de Digital como
organizacin interconectada. Nuestro grupo se haba reunido en un taller, y luego comenzamos a hablar de
introducir cambios en Sistemas de Informacin. El problema fundamental, a nuestro juicio, era la falta de una
visin. Todo el mundo discuta sobre el cmo pero nadie conoca el qu. Aun as, vislumbrbamos un
resultado final al que vala la pena apuntar. No sabamos exactamente cmo lucira, pero la idea de enlazar
electrnicamente la organizacin pareca acertada. Dados nuestros productos y nuestra tecnologa,
podamos transformarnos en una de las primeras corporaciones totalmente interconectadas mediante la
electrnica. La idea era tan estimulante que Bolton perdi el sueo durante varios das mientras pensaba en
las implicaciones.
Pero en 1981 nadie tena idea de cmo hacerlo. En esa poca trascenda el reino de lo concebible.
Podamos transferir archivos entre ordenadores, pero no podamos comunicarnos en una red. Se estaba
desarrollando algn software de red, pero adoleca de muchos problemas. Trabajando con empeo, quiz
logrramos interconectar diez o veinte mquinas, pero nadie soaba siquiera con interconectar cien
mquinas, y mucho menos miles. Recordndolo ahora, era como lo que dicen de Kennedy cuando anunci
la visin del Hombre en la Luna. Sabamos 15 por ciento de lo que necesitbamos para llegar all. Pero
tambin sabamos que era acertado.
Bolton y sus colegas no tenan autoridad para implementar la idea, pero no podan dejar de pensar
en ella. En noviembre de 1981, Bolton escribi un pequeo artculo que ley al personal directivo de
Sistemas de Informacin en una reunin de directorio. All declaraba que la organizacin del futuro requerira
nuevas tecnologas informticas, vera los datos como un recurso, tal como la organizacin del pasado vea
el capital y las personas como recursos, y que las redes enlazaran todas las funciones. Cuando termin,
nadie habl. Era como estar en la iglesia. Pens que lo haba echado a perder. Mi jefe, Al Crawford, director
de Sistemas Informticos, sugiri un descanso de diez minutos. Cuando regresaron, slo queran saber
cmo promoveran el concepto, cmo lo llevaran a la prctica. Mi nica respuesta fue: Esta visin tiene que
ser de ustedes, no ma, de lo contrario nunca se concretar. Yo saba que era preciso alistar a los tos de

arriba, y mi tarea era ayudarlos a fijar el rumbo. Al alistar a otros, ellos tambin se transformaran en
mensajeros.
Un grupo de Sistemas Informticos prepar una proyeccin de transparencias de 35 mm que
Crawford usara en toda la organizacin. Invent la imagen de la corporacin como red electrnica. Era
increblemente estimulante comenta Bolton ver cmo la visin creca. Cada persona agregaba algo
nuevo, refinndola y dndole vida. Empezamos a hablar literalmente de los cables de cobre que daran la
vuelta al mundo.
Crawford present la proyeccin a todos los directivos funcionales de Digital en 1982. La idea, el
qu, comenz a echar races. Luego la organizacin de Sistemas Informticos cre cinco programas
superpuestos para abordar el cmo: un programa de red, un programa de datos, un programa de
automatizacin de oficinas, un programa de instalaciones y un programa de aplicaciones. En 1985 la primera
red estaba instalada. En 1987, ms de 10.000 ordenadores estaban en lnea, En la actualidad, Digital tiene
ms de 600 filiales en ms de 50 pases y todas estn interconectadas. Hay ms de 43.000 ordenadores
interconectados. Muchos expertos consideran que Digital es una de las organizaciones pioneras en materia
de red. Ms an, la organizacin enlazada por red es un tema dominante en la estrategia de mrketing y
publicidad de Digital.
El consultor Charlie Kiefer afirma: A pesar del entusiasmo que genera una visin, el proceso de
construir una visin compartida no siempre es lrico. Los gerentes que tienen experiencia en la construccin
de visiones compartidas hablan del proceso en trminos prosaicos. La expresin nuestra visin se inserta
en la vida cotidiana. La mayora de los artistas no se entusiasman demasiado con el proceso de crear arte.
Se entusiasman con los resultados. O, como dice Bill OBrien: Ser un lder visionario no consiste en
pronunciar discursos y arengar a las tropas. Mi vida diaria se parece a la de cualquier otro ejecutivo. Ser un
lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones
individuales. La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren una conversacin
permanente donde los individuos no slo se sienten libres de expresar sus sueos, sino que aprenden a
escuchar los sueos ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas.
Escuchar es, a menudo, ms difcil que hablar, especialmente para los directivos empecinados que
tienen ideas definidas. Se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una
diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visin por una causa ms grande. En
cambio, debemos permitir que coexistan mltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el
cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran xito: Mi
tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organizacin intenta decir, y luego asegurarme de
que se exprese en forma convincente.
Difusin de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento

10

El compromiso es uno de los temas ms caros a los directivos contemporneos. Acicateados por
estudios que indican que la mayora de los trabajadores norteamericanos exhiben bajos niveles de
compromiso laboral

10

11

y por rumores sobre el compromiso de la fuerza laboral de los competidores

Las ideas expresadas en esta seccin proceden de muchas horas de deliberacin con mis colegas de Innovation Associates,
principalmente Charles Kiefer, Alain Gauthier, Charlotte Roberts, Rick Ross y Bryan Smith
11
Por ejemplo, el estudio realizado en 1983 por Daniel Yankelovich y Jolm Immerwahr el cual descubri que slo el 25 por ciento de los
trabajadores norteamericanos declaraba que trabajaban con todo su empeo. Joani Nelson-Horchler, Are U.S. workers lazy?, Industry
Week, 10 de junio de 1985, pg. 47.

extranjeros, los directivos estudian la administracin mediante el compromiso, los sistemas laborales de
alto compromiso y otros enfoques. Aun as, el verdadero compromiso an es raro en las actuales
organizaciones de los Estados Unidos. Segn nuestra experiencia, aquello que en general pasa por
compromiso es acatamiento.
Hoy es comn que los directivos hablen de lograr que la gente participe de la visin. Temo que
para muchos esto sugiere una transaccin donde uno vende y el otro compra. Aun as, hay un mundo de
diferencia entre vender y alistar. Vender generalmente significa lograr que alguien haga algo que quiz
no hara Si dispusiera de todos los datos. Alistarse, en cambio, significa incluir nuestro nombre en la lista.
El alistamiento implica libertad de eleccin, mientras que comprar a menudo significa otra cosa.
Alistamiento es el proceso segn Kiefer de transformarse en parte de algo por eleccin
propia.Compromiso describe un estado de estar no slo alistado sino de sentirse plenamente responsable
de alcanzar la visin. Tu visin puede lograr que yo me aliste. Quiz yo desee con toda sinceridad que se
concrete. Pero todava es tu visin. Har lo que sea necesario, pero no pasar mis horas de vigilia pensando
qu hacer a continuacin.
Por ejemplo, la gente a menudo se alista en causas sociales por un deseo genuino, por ejemplo, ver
la eliminacin de ciertas desigualdades. Una vez por ao hace una donacin para contribuir a una campaa
de recaudacin de fondos. Pero cuando la gente est comprometida, la causa puede contar con ella. Har
lo que sea preciso para que la visin se concrete. La visin la instiga a la accin. Algunos usan la expresin
fuente de ser para describir la singular energa que comprometi a la gente con el logro de esa visin.
En la mayora de las organizaciones contemporneas, hay relativamente pocas personas alistadas,
y an menos comprometidas. La gran mayora se encuentra en un estado de acatamiento. Los que
acatan siguen el impulso de la visin. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visin hasta cierto
punto. Pero no estn alistados ni comprometidos.
El acatamiento a menudo se confunde con el alistamiento y el compromiso. En parte esto ocurre
porque el acatamiento ha prevalecido tanto tiempo en las organizaciones que ya no sabemos reconocer el
verdadero compromiso. Adems hay varios niveles de acatamiento, y algunos de ellos inducen conductas
que se parecen mucho al alistamiento y el compromiso:
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIN
Compromiso: Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las
leyes (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu
de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se
espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se
espera y nada ms. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero
tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de
nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se


espera. No lo har; no podis obligarme.
Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni
energa. Ya es hora de irse?
La velocidad lmite es de cincuenta y cinco millas (aproximadamente ochenta kilmetros) en la
mayor parte de los Estados Unidos. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a ms
de cincuenta y cinco. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir de sesenta a sesenta
y cinco millas por hora porque en la mayora de los estados no se impone una multa mientras no superemos
las sesenta y cinco. Una persona que manifiesta acatamiento a regaadientes se mantendra por debajo de
los sesenta y cinco y se quejara continuamente. Un conductor desobediente pisara el acelerador y hara lo
posible por evadir a la polica. Por otra parte, una persona genuinamente comprometida con un lmite de
velocidad de cincuenta y cinco millas horarias conducira a esa velocidad aunque no fuera el lmite legal.
En la mayora de las organizaciones, la mayora de la gente se encuentra en un estado de
acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la organizacin. Por otra parte, la gente
desobediente o que obedece a regaadientes a menudo sobresale. Se opone a las metas y reglas y
manifiesta esa oposicin, ya sea mediante la inaccin o (cuando acata a regaadientes) mediante un
acatamiento malicioso (Lo har para demostrar que no funciona) Quiz no hable pblicamente contra las
metas de la organizacin, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (A menudo reserva sus
sentimientos ms sinceros para el cuarto de bao o el cctel.)
Las diferencias entre los diversos estados de acatamiento pueden ser sutiles. El ms problemtico
es el acatamiento genuino, que a menudo se confunde con el alistamiento o el compromiso. El prototpico
buen soldado del acatamiento genuino hace de buena gana lo que se espera de l. Creo en la gente que
respalda esta visin; har lo que sea necesario, y ms, con la plenitud de mi capacidad, Segn su propio
parecer, la persona que opera en acatamiento genuino a menudo se cree comprometida. Est
comprometida, en efecto, pero slo en lo que atae a formar parte del equipo.
A juzgar por su conducta laboral, a menudo es dificultoso distinguir a alguien que profesa
acatamiento genuino de alguien que est alistado o comprometido. Una organizacin constituida por gentes
que profesan acatamiento genuino estara aos luz por delante de la mayora de las organizaciones, en
productividad y efectividad de costes. No habra que repetirles las cosas ms de una vez. Responderan de
inmediato. Seran entusiastas y positivas. Tambin podran ser un poco zumbonas, pero no
necesariamente. Si en el buen desempeo se incluyera la iniciativa y una actitud proactiva, tambin
exhibiran esas conductas. En sntesis, esas gentes haran todo lo posible para respetar las reglas del
juego, tanto las formales como las sutiles.
No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona
comprometida aporta una energa, una pasin y una excitacin que no se pueden generar Si se limita a
acatar, aunque este acatamiento sea genuino, La persona comprometida no respeta las reglas del juego.
Es responsable del juego. Si las reglas constituyen un obstculo para lograr la visin, hallar modos de
cambiar las reglas. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visin comn representa una
fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible.
Tracy Kidder cuenta en su libro El alma de una nueva mquina, ganador de un premio Pulitzer
la historia de un equipo de desarrollo de productos de Data General, reunido por un talentoso lder para
crear un ambicioso nuevo ordenador. En una atmsfera de tensin rayana en la crisis, el grupo concibi un

novedoso ordenador en tiempo notable. Varios aos ms tarde, hablando con Tom West, jefe del equipo en
el libro, y con los miembros del equipo, comprend la magnitud de la hazaa. Me hablaron de una etapa del
proyecto donde un software crtico estaba retrasado en varios meses. Los tres ingenieros responsables
fueron a la oficina una noche y se marcharon a la maana siguiente. Realizaron dos o tres meses de trabajo
en una noche, y nadie pudo explicar cmo. Esas hazaas no se logran con mero acatamiento.
Cul es pues la diferencia entre acatamiento genuino, alistamiento y compromiso? La respuesta es
engaosamente simple. Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visin. Las gentes que
acatan slo aceptan la visin. Quiz la quieran para conseguir otra cosa (conservar el empleo, complacer al
jefe, obtener una promocin). Pero no quieren la visin por y en s misma. No es su visin propia (o, al
menos, no saben cul es su propia visin).
El compromiso deseado y compartido con una visin puede ser una meta elusiva. El vicepresidente
ejecutivo de una compaa de bienes de consumo anhelaba transformar esa tradicional organizacin en un
competidor internacional, mediante el desarrollo de un compromiso compartido con una nueva visin. Pero al
cabo de un ao de esfuerzos, la gente continuaba obedeciendo rdenes y haciendo lo que le decan.
A esas alturas comenz a ver la profundidad del problema. Nunca se haba pedido a la gente de esa
organizacin que comprometiera nada en su carrera. Slo le haban pedido que acatara. Era todo lo que
saba hacer. Era su nico modelo mental. Aunque l hablara de desarrollar una verdadera visin, de
verdadero compromiso, esa gente lo asimilaba a un modelo de acatamiento.
Una vez que lo comprendi, el vicepresidente cambi de tctica. Se pregunt: Con qu se podra
comprometer a la gente? Inici un programa de bienestar fsico, razonando que la gente se interesara en
comprometerse con su propia salud. Con el tiempo, algunas personas lo hicieron. Empezaron a ver que el
verdadero compromiso era posible en el mbito laboral, y se volvieron ms receptivas a la visin.
Las organizaciones tradicionales no se interesaban en el alistamiento y el compromiso. La jerarqua
de comando y control slo requera acatamiento. An hoy, muchos gerentes actan con justificable cautela,
preguntndose Si la energa liberada mediante el compromiso se puede controlar y dirigir. En consecuencia,
se conforman con que la gente ascienda por la jerarqua del acatamiento.
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visin y de
nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera eleccin.

Alstese usted mismo. No tiene caso tratar de alentar a otros a alistarse Si usted demuestra otra
actitud. Eso es vender y no alistar, y a lo sumo generar una forma de asentimiento y
acatamiento superficial. Ms an, sembrar semillas de futuro resentimiento;

Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte los problemas. Describa la visin con sencillez y
honestidad;

Deje que la otra persona elija. No convenza a otro de los beneficios de una visin. Los
esfuerzos que usted realice para alistarla se vern como una manipulacin y constituirn un
obstculo. Cuanto ms permita usted una libre opcin, ms libre se sentir la otra persona. Esto
puede ser muy dificultoso con los subordinados, que a menudo estn condicionados para
asentir. Pero usted puede ayudar Si crea el tiempo y la seguridad para que ellos desarrollen su
propio sentido de la visin.

En muchas ocasiones los gerentes necesitan acatamiento. Tal vez deseen alistamiento o
compromiso, pero no aceptan nada por debajo de un acatamiento formal. En tales casos recomiendo
franqueza: S que usted no est totalmente de acuerdo con este nuevo rumbo, pero en este momento el
equipo est comprometido con l. Necesito el respaldo de usted para lograrlo. La franqueza sobre la
necesidad de acatamiento elimina la hipocresa. Tambin facilita las opciones para la gente, que quiz, con
el tiempo, termine por alistarse.
La leccin ms dura para muchos directivos es que, en ltima instancia, no se puede hacer nada
para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad
de eleccin. Las recomendaciones mencionadas simplemente establecen condiciones favorables al
alistamiento, pero no causan alistamiento. El compromiso tambin es muy personal; los esfuerzos para
imponerlo lograrn a lo sumo cierto acatamiento.
Anclando la visin a un conjunto de ideas rectoras
La construccin de una visin compartida es slo una parte de una actividad ms amplia: el
desarrollo de las ideas rectoras de la empresa, su visin, propsito o misin, sus valores centrales. Una
visin que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no slo no lograr inspirar
genuino entusiasmo, sino que alentar el cinismo.
Estas ideas rectoras responden a tres preguntas crticas: Qu?Por qu?Cmo?

La visin es el qu, la imagen del futuro que procuramos crear;

El propsito (o misin) es el porqu, la respuesta de la organizacin a la pregunta Por qu


existimos? Las grandes organizaciones tienen un sentido amplio de propsito que trasciende la
satisfaccin de las necesidades de accionistas y clientes. Procuran ayudar al mundo de una
manera singular, aadir una singular fuente de valores;

Los valores centrales responden a la pregunta Cmo queremos actuar, en coherencia con
nuestra misin, a lo largo de la senda que conducir al logro de nuestra misin? Los valores de
una compaa pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de
oportunidades, austeridad, mrito o acatamiento. Describen cmo la compaa desea que sea la
vida cotidiana, mientras se persigue la visin.

Tomadas como unidad, las tres ideas rectoras responden a la pregunta En qu creemos? Cuando
los empleados de Matsushita recitan el credo de la compaa (Reconocer nuestras responsabilidades como
gente de la industria, alentar el progreso, promover el bienestar general de la sociedad y consagrarnos al
desarrollo de la cultura mundial), describen el propsito de la compaa. Cuando entonan la cancin de la
compaa (enviar nuestros bienes a las gentes del mundo, sin cesar y continuamente, como agua brotando
de una fuente), proclaman la visin de la corporacin. Y cuando ingresan en cursos internos que abarcan
tpicos tales como ecuanimidad, armona y cooperacin, lucha por el perfeccionamiento, cortesa y
humildad y gratitud, los empleados aprenden los valores deliberadamente construidos por la compaa.
12
(Matsushita los llama valores espirituales).
En Hanover Insurance, la articulacin de estas tres ideas rectoras signific un enorme cambio en la
resurreccin de la firma, que pas desde el borde de la bancarrota hasta el liderazgo en su rama de los
seguros. La experiencia de Hanover tambin ilustra la interdependencia entre visin, valores y propsito.

12

M. Moskowitz, The Global Marketplace (Nueva York: Macmillan Publishing Company, 1987).

Antes declara OBrien reconocamos que la gente tiene una intensa necesidad de formar parte
de una misin edificante. Si ella est ausente, muchos buscarn la realizacin slo en intereses externos y
no en su trabajo. Pero tambin descubrimos que formular una misin o propsito en palabras no era
suficiente. Termina por sonar a clich o moneda falsa. La gente necesita visiones para que el propsito se
vuelva ms concreto y tangible. Tenamos que aprender a pintar figuras del tipo de organizacin que
queramos ser. Mi simple visin para la compaa era superioridad incuestionable.
Este simple trmino tiene gran significado para m. Me induce a imaginar una organizacin que sirve
al cliente de maneras nicas, mantiene una reputacin de calidad y responsabilidad y crea un mbito
singular para sus empleados.
Los valores centrales son necesarios para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. El
propsito es muy abstracto. Visin significa largo plazo. La gente necesita estrellas orientadoras para
navegar y tomar decisiones da a da. Pero los valores centrales slo ayudan Si se pueden traducir en
conductas concretas. Por ejemplo, uno de nuestros valores centrales es la apertura. Trabajamos larga y
empeosamente para comprenderla, y al final reconocimos que requiere aptitudes para la reflexin y la
indagacin dentro de un contexto general de confianza y respaldo mutuo.
Visin positiva y visin negativa
Qu queremos? es diferente de Qu queremos evitar? Esto parece obvio, pero las visiones
negativas son ms comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas slo cuando
est amenazada la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea absorcin,
bancarrota, prdida de empleos, prdida de participacin en el mercado, declinacin en las ganancias o
en valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueen del mercado.
Las visiones negativas son an ms comunes en el liderazgo pblico, pues las sociedades son
continuamente bombardeadas con visiones contra la droga, el cigarrillo, la guerra o la energa nuclear.
Las visiones negativas son limitadas por tres razones. Primero, la energa que podra construir algo
nuevo se encauza hacia impedir algo que no deseamos. Segundo, las visiones negativas connotan un sutil
mensaje de impotencia: nuestra gente no tiene verdadero inters. Logran convocatoria slo cuando hay
suficiente amenaza. Por ltimo, las visiones negativas son inevitablemente de corto plazo. La organizacin
est motivada mientras subsiste la amenaza. Una vez que desaparece, tambin desaparecen la visin y la
energa.
Hay dos fuentes de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la
aspiracin. El poder del temor subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiracin impulsa visiones
positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en perodos cortos, pero la aspiracin perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Tensin creativa y compromiso con la verdad
En el Captulo 9 (Dominio personal) argument que la visin personal no es por s misma la clave
de una creatividad ms efectiva. La clave es la tensin creativa, la tensin entre la visin y la realidad. Las
personas ms efectivas son las que pueden sostener su visin sin perder de vista la lucidez frente a la
realidad actual.
Este principio tambin se cumple en las organizaciones. Una organizacin inteligente no se
caracteriza por visiones etreas sino por la implacable voluntad de examinar lo existente a la luz de una
visin.

A principios de los aos 60, IBM realiz una extraordinaria serie de experimentos en procura de una
visin audaz: una familia de ordenadores que volviera virtualmente obsoletas sus mquinas anteriores. En
palabras de un articulista de Fortune, IBM apost su mayor tesoro, su reputacin y su posicin de liderazgo
en el campo de la informtica, a un concepto nuevo y radical: una serie de mquinas compatibles que
sirvieran a una vasta gama de aplicaciones, desde complejos usos cientficos hasta necesidades
13
empresariales relativamente pequeas.
Jay Forrester ha sealado que la caracterstica de una gran organizacin es la rapidez con que las
malas noticias viajan hacia arriba. La capacidad de IBM para reconocer sus errores y aprender de ellos
result crucial durante este perodo. Uno de los ms desalentadores fue el intento de una mquina de alta
potencia llamada Stretch, introducida en 1960. El ejecutivo Tom Watson, Jr. cancel el proyecto en mayo de
1961, cuando se haban vendido unas pocas. (Watson redujo el elevado precio de Stretch, 13,5 millones de
dlares casi a la mitad, con lo cual se volvi antieconmico producirla.) Para l haba pocas opciones: la
mquina no satisfaca a sus clientes, pues nunca alcanzaba ms de 70 por ciento de las especificaciones
prometidas. Pocos das despus, Watson habl con franqueza a un grupo industrial. Nuestro mayor error en
Stretch dijo es que tomamos puntera mirando hacia otra parte, as que erramos el tiro. En el futuro
tendremos que ser ms cuidadosos con lo que prometemos.
Y lo fueron. Tres aos ms tarde, bajo la direccin de muchos hombres que haban aprendido de
Stretch, IBM produjo la System 360, que result ser la plataforma de su extraordinario crecimiento en los
diez aos siguientes.
LA VISIN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA
Por qu las visiones mueren prematuramente
Hay visiones que jams cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus mritos intrnsecos. Varias
estructuras de lmites del crecimiento entran en juego para detener el mpetu de una visin nueva. La
comprensin de estas estructuras ayuda a comprender cmo sostener el proceso visionario,
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo,
comunicacin y compromiso. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran
nitidez, crece el entusiasmo.
Pronto la visin comienza a difundirse en una espiral reforzadora de comunicacin y excitacin. El
entusiasmo tambin se puede reforzar mediante xitos iniciales en la persecucin de la visin (otro proceso
reforzador potencial, no mostrado en este diagrama).

Si el proceso reforzador operase sin frenos, conducira a un crecimiento continuo de claridad y


compromiso entre cada vez ms personas. Pero muchos factores limitativos pueden detener este crculo
virtuoso.
13

IBMs $5,000,000,000 Gamble. Fortune, setiembre 1966, y The Rocky Road to the Marketplace, Fortune, octubre 1966 (artculo en
dos partes).

El proceso visionario se puede marchitar Si la diversidad de perspectivas, a medida que participa


ms gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. La gente ve diferentes futuros ideales. Los que
no concuerdan inmediatamente con la visin compartida emergente deben cambiar de perspectiva? Llegan
a la conclusin de que la visin est tallada en piedra y ya no se puede modificar? Sienten que sus
propias visiones no tienen importancia? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es s, el proceso
de alistamiento puede frenar de golpe con una oleada de creciente polarizacin.
Esta es una clsica estructura de lmites del crecimiento, donde el proceso reforzador de
entusiasmo creciente con la visin, interacta con un proceso compensador que limita la difusin de las
visiones, a causa de una diversidad y polarizacin crecientes:

Una lectura del ciclo compensador en el sentido del reloj, desde arriba: al crecer el entusiasmo, ms
personas hablan de la visin, la diversidad de perspectivas se incrementa, con lo cual ms personas
expresan visiones potencialmente conflictivas; Si otras personas son incapaces de permitir que se exprese
esta diversidad, la polarizacin aumenta, reduciendo la claridad de las visiones compartidas y limitando el
crecimiento del entusiasmo.
En las estructuras de limites del crecimiento, el punto de apalancamiento habitualmente radica en
comprender el factor limitativo, la meta o norma implcita que impulsa el proceso compensador. En este
caso, ese factor limitativo es la aptitud (o ineptitud) para indagar diversas visiones de tal modo que surjan
visiones comunes y ms profundas. La diversidad de visiones crece hasta superar la capacidad de la
organizacin para armonizar la diversidad.
Las aptitudes ms importantes para sortear este lmite se relacionan con la reflexin e indagacin
(Captulo 10, Modelos mentales). El proceso visionario es un tipo especial de proceso de indagacin. Es
una indagacin acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasin, el
resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba renunciar a mi
perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enrgicos. Pero los defensores que indagan
las visiones ajenas abren la posibilidad de que la visin evolucione y se vuelva ms amplia que nuestra
visin individual Este es el principio del holograma.
Las visiones tambin pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de
concretar la visin. Al aumentar la claridad acerca de la ndole de la visin, tambin aumenta la brecha entre
la visin y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cnica, lo cual
produce un deterioro del entusiasmo. La estructura de lmites del crecimiento para el desaliento
organizacional luce as:

En esta estructura, el factor limitativo es la capacidad de la gente de la organizacin para sostener


la visin creativa, el principio central del dominio personal. Por eso decimos que el dominio personal es el
cimiento de una visin compartida: las organizaciones que no alientan el dominio personal tienen
dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visin elevada.
Las visiones emergentes tambin pueden morir porque la gente se siente abrumada por las
exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. El factor limitativo reside en el tiempo y la energa
consagrados a una visin:

En este caso, el punto de apalancamiento se encuentra en los modos de dedicar menos tiempo y
esfuerzo a combatir las crisis y administrar la realidad actual, o en separar a quienes abrazan la nueva visin
de quienes administran la realidad actual. En muchos sentidos, es la estrategia de esos grupos laterales
que abordan calladamente ideas nuevas que son heterodoxas para la organizacin. Aunque este enfoque a
menudo es necesario, es difcil eludir la creacin de dos campos polares extremos que ya no se respaldan
mutuamente. Por ejemplo, el grupo que desarroll el ordenador Macintosh en los 80 se separ casi
totalmente del resto de Apple, donde la mayor parte se concentraba en la ms mundana Apple II. Aunque la
separacin gener un producto muy innovador, tambin cre una brecha organizacional que tard mucho en
14
subsanarse e indujo a John Sculley a reorganizar Apple segn una jerarqua funcional ms convencional.
Por ltimo, una visin puede morir Si la gente olvida sus conexiones recprocas. Por eso es tan
importante enfocar las visiones como una indagacin conjunta. Cuando la gente deja de preguntar Qu
queremos crear? y comienza a predicar la visin oficial en una campaa proselitista, la calidad de la
conversacin, y la calidad de las relaciones alimentadas por esa conversacin, se erosiona. Uno de los
deseos ms profundos que subyace a la visin compartida es el deseo de conexin con un propsito ms
vasto y con las dems personas. El espritu de conexin es frgil. Se erosiona cada vez que perdemos el
respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas. Entonces nos dividimos en los de adentro y los de
afuera, en creyentes e incrdulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visin:

14

Sculley y Byrne, Odyssey.

Cuando la gente hace proselitismo y olvida sus relaciones mutuas, el factor limitativo puede ser el
tiempo o la aptitud. Si hay gran urgencia por suscribir a la nueva visin, quiz la gente no perciba que hay
tiempo para hablar y escucharse. Esto es muy probable Si la gente no tiene aptitudes para abordar dicha
conversacin y compartir su visin sin hacer proselitismo, pero alienta a otros a reflexionar sobre sus propias
visiones.
La sinergia faltante: la visin compartida y el pensamiento sistmico
Creo que la disciplina de construir visiones compartidas carece de un sustento crucial Si se practica
sin el pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistmico
revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora.
En aos recientes, muchos directivos se han entusiasmado con las visiones. Han desarrollado una
visin empresarial y formulado una misin. Han trabajado para alistar a todos en la visin. Aun as, las subas
en productividad y competitividad no llegan, y muchos quedan defraudados con las visiones. El ciclo de la
moda se ha cerrado y todos se disponen a arrojar al beb junto con el agua de la tina.
El problema no radica en las visiones compartidas, mientras se desarrollen con cuidado. El problema
radica en nuestra orientacin reactiva hacia la realidad actual, La visin se transforma en fuerza viviente slo
cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro. Lo cierto es que la mayora de los directivos no
experimentan la sensacin de que estn contribuyendo a crear su realidad actual, as que no entienden
cmo contribuir a cambiarla. Sus problemas son creados por un enemigo externo o por el sistema.
Esta actitud es difcil de localizar porque en muchas organizaciones la creencia de que No podemos
crear nuestro futuro es tan impensable que no se reconoce. Hay una fuerte perspectiva abrazada de que
ser buen lder significa ser proactivo, ser dueo del propio destino. La persona que cuestiona pblicamente
los logros de la organizacin se gana el mote de cuerpo extrao.
Pero este optimismo realizador es una ptina delgada sobre una perspectiva fundamentalmente
reactiva, pues la mayora de las organizaciones estn dominadas por el pensamiento lineal, no por el
pensamiento sistmico. El predominio de la mentalidad fctica indica a la gente que el juego consiste en
reaccionar ante el cambio, no en generar cambio. Una orientacin fctica eventualmente disipa las visiones,
dejando slo formulaciones hueras, buenas ideas que nunca se toman en serio.
Pero cuando la gente de una organizacin comienza a aprender que crea la realidad mediante sus
polticas y acciones, se gana un terreno nuevo y ms frtil para las visiones. Se desarrolla una nueva fuente
de confianza, arraigada en una mayor comprensin de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual
abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas. Siempre recordar a un gerente que sala de una
prolongada sesin de micromundo en una de las compaas incluidas en nuestro programa de
investigacin. Cuando le preguntaron qu haba aprendido, respondi: Descubr que la realidad que
tenemos es slo una entre varias realidades posibles.

CAPTULO 12

Aprendizaje en equipo
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
Por designio y por talento escribe el jugador Bill Russel acerca de su equipo de baloncesto, los
Boston Celtics, ramos un equipo de especialistas, y como cualquier equipo de especialistas, nuestro
desempeo dependa tanto de la excelencia individual como del buen trabajo conjunto. Ninguno de nosotros
tena que esforzarse para comprender que debamos complementar las especialidades de los dems: era un
hecho, y todos procurbamos una combinacin ms efectiva Fuera de la cancha, la mayora ramos tos
raros segn las pautas convencionales, no la clase de individuos que se mezclan con los dems o que
adaptan su personalidad segn lo que se espera de ellos.1
Russel seala que la clave del equipo no radicaba en la amistad sino en otra clase de relacin. Esa
relacin, ms que ningn triunfo individual, le brind sus mejores momentos en el deporte: A veces un
partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo ms que un juego fsico o incluso mental escribi.
Era magia. Esa sensacin es difcil de describir, y por cierto yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando
ocurra, senta que mis dotes de jugador se agudizaban Esa sensacin me aureolaba no slo a mi y a los
dems Celtics, sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los rbitros En ese nivel especial,
ocurran muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullicin competitiva, pero yo no me senta
competitivo, lo cual es un milagro en s mismo El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada
pase era sorprendente, pero nada poda sorprenderme. Era casi como jugar en cmara lenta. Durante esos
momentos, casi poda prever la jugada siguiente y adnde ira la pelota Para mi, la clave era que ambos
equipos tenan que estar jugando con todo su fervor, y tenan que ser competitivos.
Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatos mundiales en trece aos) demuestran un
fenmeno que hemos denominado alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una
totalidad. En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se encauza en diversas direcciones. Si
dibujamos una imagen del equipo como un conjunto de individuos con diversos grados de poder personal
2
(aptitud para lograr resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos, la figura lucira as:

La caracterstica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energa.


Los individuos pueden poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una
labor de equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y
las energas individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energa. Surge una resonancia o
sinergia, como la luz coherente de un lser en contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombilla.
1

W. Russell y Taylor Branch, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man (Nueva York: Random House, 1979).
Este diagrama apareci originalmente en C. Kiefer y P. Stroh, A New Paradigm for Developing Organizations, en J. Adams, comp.,
Transforming Work (Alexandria, Virginia: Miles River Press, 1984).

Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no
sacrifican sus

intereses personales a la visin del equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin
de sus visiones personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo
infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y
dificulta el manejo del equipo:

Los jazzistas saben sobre alineamiento. En jazz, el giro being in the groove (estar en el surco)
sugiere ese estado en el cual un conjunto toca como una sola persona. Estas experiencias son difciles de
expresar en palabras y los jazzistas las mencionan en trminos casi msticos: la msica no fluye desde ti
sino a travs de ti. Pero por ser difciles de describir no son menos tangibles. He hablado con muchos
managers que fueron miembros de equipos que se desempeaban en niveles igualmente extraordinarios.
Describen reuniones que duraban horas, pero las horas volaban; no recordaban quin dijo qu, pero
sabamos que habamos llegado a un entendimiento compartido, sin tener que votar nunca, pues
simplemente llegbamos a un punto en que sabamos qu hacer.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una
visin compartida. Tambin se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos estn
constituidos por individuos talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes. El mundo
est lleno de equipos de individuos talentosos que comparten una visin por un tiempo, pero no logran
aprender. El gran conjunto de jazz tiene talento y una visin compartida (aunque sus integrantes ni siquiera
la mencionen), pero lo que realmente importa es que los msicos saben tocar juntos.
Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en equipo en las organizaciones. Trtese de
equipos administrativos, equipos de desarrollo de productos o fuerzas de tareas mltiples, los equipos
personas que se necesitan mutuamente para actuar, en palabras de Arie de Geus, ex coordinador de
Planificacin de Grupo en Royal Dutch/Shell se estn transformando en la unidad clave de aprendizaje en
las organizaciones. Todas las decisiones importantes ahora se toman en equipo, sea directamente o a

travs de la necesidad de los equipos de traducir decisiones individuales en accin. El aprendizaje individual,
en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y
sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero Si los equipos aprenden, se transforman en un
microcosmos para aprender a travs de la organizacin. Los nuevos conceptos se llevan a la prctica. Las
nuevas aptitudes se pueden comunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no hay garanta de que se
propaguen). Los logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta para aprender conjuntamente
para la organizacin.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas. Primero, est
la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el
potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. Aunque esto es fcil de decir, en
las organizaciones actan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a la
inteligencia de cada uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los
miembros del equipo.
Segundo, est la necesidad de una accin innovadora y coordinada. El equipo deportivo campen y
los grandes conjuntos de jazz ofrecen metforas de actuacin espontnea pero coordinada. Los equipos
destacados de las organizaciones desarrollan la misma clase de relacin, un mpetu operativo donde cada
miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de maneras que complementan los actos
de los dems.
Tercero, est el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayora de los
actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. As, un equipo que aprende
alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en
equipo.
Aunque el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos individuales, es una disciplina
colectiva. No tiene sentido decir que yo, en cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje en
equipo, as como no tendra sentido decir que yo domino la prctica de ser un gran conjunto de jazz.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin, las
dos maneras en que conversan los equipos. En el dilogo, existe la exploracin libre y creativa de asuntos
complejos y sutiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En cambio,
en la discusin se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para
respaldar las decisiones que se deben tomar. El dilogo y la discusin son potencialmente complementarios,
pero la mayora de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente
entre ambos.
El aprendizaje en equipo tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas
que se oponen al dilogo y la discusin productivas. Entre ellas destacan lo que Chris Argyris denomina
rutinas defensivas, modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o del embarazo, pero
tambin nos impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados con el conflicto, los miembros del equipo a menudo
liman las diferencias o discursean en una lucha desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama guerras
de abstraccin. Aun as, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambin un
gran potencial para alentar el aprendizaje, Si aprendemos a liberar la energa que contienen. Las aptitudes
de indagacin y reflexin presentadas en el Captulo 10 comienzan por liberar esta energa, que luego se
pueden focalizar en el dilogo y la discusin.

El pensamiento sistmico tiende a provocar actitudes defensivas a causa de su mensaje central, que
nuestros actos crean nuestra realidad. Un equipo puede resistirse a ver problemas importantes en forma
ms sistmica. Hacerlo implicara que los problemas surgen de nuestras propias polticas y estrategias de
nosotros y no de fuerzas ajenas a nuestro control. He visto muchas situaciones donde los equipos dicen
ya estamos pensando sistmicamente o abrazan una perspectiva sistmica, pero no hacen nada para
llevarla a la prctica, o se aferran tozudamente a la nocin de que nada podemos hacer excepto afrontar
estos problemas. Estas estrategias logran evitar el anlisis serio de cmo los actos propios pueden crear el
problema que resulta tan difcil afrontar. El pensamiento sistmico, ms que otros marcos analticos, requiere
equipos maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos.
Por ltimo, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina, requiere prctica.
Pero esto es precisamente lo que falta en los equipos de las organizaciones modernas. Imaginemos una
gran compaa teatral o una gran orquesta sinfnica sin ensayos. Imaginemos un equipo deportivo sin
prctica. El proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivn continuo entre la prctica y el
desempeo. Apenas comenzamos a aprender cmo crear oportunidades anlogas para la prctica en los
equipos de administracin. Damos algunos ejemplos a continuacin y en el captulo 17 (Micromundos).
A pesar de su importancia, el aprendizaje en equipo goza de escasa comprensin, y seguir siendo
un misterio mientras no podamos describir mejor el fenmeno. Mientras no tengamos alguna teora acerca
de lo que ocurre cuando aprenden los equipos (en contraste con lo que ocurre cuando aprenden los
*

individuos), no podremos distinguir la inteligencia grupal del pensamiento grupal en que los individuos
sucumben a presiones que imponen conformidad. Mientras no tengamos mtodos confiables para construir
equipos que puedan aprender juntos, slo surgirn por azar. Dominar el aprendizaje en equipo ser un paso
crtico en la construccin de organizaciones inteligentes.
LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
Dilogo y discusin

En un libro notable, Ms all de la fsica, encuentros y conversaciones, el fsico Werner Heisenberg


(quien formul el famoso principio de la indeterminacin) declara: La ciencia est arraigada en
conversaciones. La cooperacin de diversas personas puede culminar en resultados cientficos de suma
importancia. Luego Heisenberg evoca una vida de conversaciones con Pauli, Einstein, Bohr y otras grandes
figuras que derrumbaron y remodelaron la fsica tradicional en la primera mitad de este siglo. Estas
conversaciones que, segn Heisenberg, tuvieron un efecto perdurable en mi pensamiento literalmente
originaron muchas de las teoras que eventualmente daran fama a estos hombres. Las conversaciones de
Heisenberg, evocadas con vividez y emocin, ejemplifican el arrollador potencial del aprendizaje
cooperativo: colectivamente, podemos ser ms agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El
cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos.
Dadas las reflexiones de Heisenberg, no es sorprendente que una figura importante en la emergente
disciplina del aprendizaje en equipo sea un fsico contemporneo, David Bohm. Bohm, importante terico
cuntico, est desarrollando una teora y un mtodo de dilogo, en el cual un grupo se abre al flujo de una
inteligencia ms amplia. El dilogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicada por
muchas sociedades primitivas, como los indios norteamericanos. Pero el mundo moderno la ha perdido.
Todos nosotros hemos saboreado el dilogo, en conversaciones especiales que cobran vida propia,
*

Group thinking en el original. N. del E.


Esta seccin debe mucho a conversaciones con Bill Isaacs y David Bohm, quien tambin tuvo la gentileza de permitirme reproducir
muchas de sus observaciones.

llevndonos en direcciones que jams habamos imaginado ni planeado. Pero estas experiencias son
infrecuentes, un producto de las circunstancias ms que del esfuerzo sistemtico y la prctica disciplinada.
El reciente trabajo de Bohm sobre la teora y la prctica del dilogo representa una singular sntesis
de las dos principales corrientes intelectuales que subyacen a las disciplinas comentadas en los captulos
anteriores: la visin sistmica u holstica de la naturaleza, y las interacciones entre nuestro pensamiento,
nuestros modelos internos y nuestras percepciones y actos. La teora cuntica dice Bohm implica que
el universo es bsicamente un todo indivisible, aunque en una escala mayor se pueda representar
aproximadamente como divisible en partes que existen por separado. Esto significa que, en un nivel terico
cuntico de exactitud, el instrumento de observacin y el objeto observado participan uno del otro de manera
irreductible. En este nivel, pues, la percepcin y la accin no se pueden separar.
Esto evoca algunas caractersticas del pensamiento sistmico, que nos recuerda que lo que
acontece es a menudo consecuencia de nuestros actos tal como los guan nuestras percepciones. La teora
de la relatividad planteaba interrogantes similares, como sugera Bohm en un libro de 1965. La teora
4
especial de la relatividad. En este libro, Bohm comenzaba por conectar la perspectiva sistmica y los
modelos mentales en forma ms explcita. Argumentaba que el propsito de la ciencia no era la
acumulacin de conocimiento (a fin de cuentas, eventualmente se termina por demostrar la falsedad de
todas las teoras) sino la creacin de mapas mentales que guan y modelan nuestra percepcin y nuestra
accin, produciendo una constante participacin mutua entre naturaleza y conciencia.
Sin embargo, la ms singular aportacin de Bohm, la cual arroja gran luz sobre el aprendizaje en
equipo, consiste en ver el pensamiento ante todo como fenmeno colectivo. Bohm se interes
tempranamente en la analoga entre las propiedades colectivas de las partculas (por ejemplo, los
movimientos de un mar de electrones) y el modo en que funciona nuestro pensamiento. Ms tarde, vio que
esta analoga poda esclarecer el carcter en general contraproducente del pensamiento, segn se puede
observar en casi todas las fases de la vida. Nuestro pensamiento es incoherente afirma Bohm, y el
carcter contraproducente que deriva de ello est en la raz de los problemas del mundo. Pero, afirma
Bohm, como el pensamiento en gran medida es colectivo, no podemos mejorarlo en forma individual. Al
igual que con los electrones, debemos considerar el pensamiento como un fenmeno sistmico que surge
de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recproco.
Hay dos tipos primarios de discurso, el dilogo y la discusin. Ambos son importantes para un
equipo capaz de aprendizaje generativo continuo, pero su poder reside en su sinergia, que tendr menos
probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos.
Bohm seala que la palabra discusin tiene la misma raz que percusin y concusin. Sugiere algo
parecido al peloteo de una partida de ping-pong. En esa partida, el tema de comn inters se puede
analizar y diseccionar desde muchos puntos de vista suministrados por los participantes. Claramente, esto
puede ser til. Sin embargo, el propsito del juego normalmente es ganar, y en este caso ganar significa
lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista
de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El
nfasis en el acto de ganar, sin embargo, no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
Bohm sugiere que para lograr ese cambio de prioridades se necesita el dilogo, que es otra modalidad de
comunicacin.

David Bohm, The Special Theory of Relativity (Nueva York: W. A. Benjamin, 1965).

La palabra dilogo viene del griego dialogos. Da significa a travs. Logos significa palabra o,
ms ampliamente, sentido. Bohm sugiere que el significado original de dilogo era el significado pasando
o movindose a travs un flujo libre de significado entre las personas, como un arroyo que fluye entre dos
5

orillas. En el dilogo, sostiene Bohm, un grupo tiene acceso a una mayor reserva de significado comn, a
la cual no se puede tener acceso individual. El todo organiza las partes en vez de tratar de amalgamar las
partes en un todo.
El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. En un
dilogo no intentamos ganar. Todos ganamos Si lo hacemos correctamente. En el dilogo, los individuos
obtienen una comprensin que no se podra obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza
a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado comn La gente ya no est
primordialmente en oposicin, y tampoco se puede decir que est interactuando, sino que participa de esta
reserva de significado comn, que es capaz de un desarrollo y cambio constante.
En el dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los
individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente. El resultado es una
exploracin libre que permite aflorar la plena profundidad de la experiencia y el pensamiento de las
personas, y sin embargo puede trascender esas perspectivas individuales.
El propsito del dilogo sugiere Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro
pensamiento. Hay tres tipos de incoherencia. El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento
deja de rastrear la realidad y simplemente contina, como un programa. Y el pensamiento establece su
propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que l mismo contribuy a crear.
Como ejemplo, consideremos el prejuicio. En cuanto una persona acepta un estereotipo acerca de
un grupo particular, ese pensamiento se transforma en un agente activo que participa en la manera en
que la persona interacta con otra persona que pertenece a esa clase estereotipada. A la vez, el tono de la
interaccin influye sobre la conducta de la otra persona. La persona prejuiciosa no entiende que este
prejuicio modela lo que ve y su manera de actuar. En cierto sentido, Si fuera as, ya no tendra el prejuicio.
Para operar, el pensamiento del prejuicio debe permanecer oculto para quien lo profesa.
El pensamiento se presenta (se manifiesta frente a nosotros) y finge que no representa. Somos
como actores que olvidan que estn representando un papel. Quedamos apresados en el teatro de nuestros
pensamientos (las palabras teatro y teora tienen la misma raz, theoria, mirar). All es donde el
pensamiento comienza, en palabras de Bohm, a volverse incoherente. La realidad puede cambiar pero el
teatro contina. Operamos en el teatro, definiendo problemas, realizando actos, resolviendo problemas,
perdiendo contacto con la realidad ms amplia en la cual se genera el teatro.
El dilogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza representativa y participativa del
pensamiento [y] a volverse ms sensible a la incoherencia de nuestro pensamiento y lograr que sea ms
seguro admitirla. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
Observan que su pensamiento est en actividad. Por ejemplo, cuando un conflicto abra en el
dilogo, podemos comprender que hay una tensin, pero la tensin nace, literalmente, de nuestros
pensamientos. Decimos: Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que estn en

Muchas de estas declaraciones de Bohm provienen de una serie de dilgos en los que l particip en Cambridge y otras partes en
1989. Agradezco profundamente su autorizacin para reproducir dichas declaraciones y fragmentos de su prximo libro, escrito en
colaboracin con Mark Edwards y provisionalmente titulado Thought, the Hidden Challenge to Humanity (San Francisco: Harper & Row).
Otros libros emparentados incluyen Wholeness and the Implicate Order (Nueva York: Ark Paperbacks, 1983); y, con F. D. Peat,
Science, Order and Creativity (Nueva York: Bantam, 1987).

conflicto, no nosotros. Una vez que vemos la naturaleza participativa del pensamiento, comenzamos a
distanciarnos del pensamiento. Adoptamos una postura ms creativa y menos reactiva.
La gente que dialoga tambin comienza a observar la naturaleza colectiva del pensamiento. Segn
Bohm, la mayor parte del pensamiento tiene origen colectivo. Cada individuo hace algo con l, pero el
origen es fundamentalmente colectivo. El lenguaje, por ejemplo, es totalmente colectivo dice Bohm. Y
sin lenguaje, el pensamiento tal como lo conocemos no existira. La mayora de los supuestos que
profesamos fueron adquiridos en la reserva de supuestos culturalmente aceptables. Pocos de nosotros
aprendemos a pensar por nosotros mismos. Quien piense por Si mismo, como Emerson dijo hace mucho
tiempo, sin duda ser mal interpretado.
La gente tambin comienza a observar la diferencia entre el pensar como un proceso continuo y
los pensamientos, los resultados de ese proceso. Esto es muy importante, segn Bohm, para comenzar a
corregir la incoherencia de nuestro pensamiento.
Si el pensar colectivo es un arroyo continuo, los pensamientos son como hojas flotando en las
aguas que lamen las orillas. Recogemos las hojas y las experimentamos como pensamientos. Creemos
errneamente que son nuestros, porque no atinamos a ver el arroyo de pensar colectivo que las arrastra.
En el dilogo, la gente comienza a ver el arroyo que fluye entre las orillas. Comienza a participar en
esta reserva de significado comn, que es capaz de constante desarrollo y cambio. Bohm cree que nuestros
procesos normales de pensamiento son como una tosca red que recoge slo los elementos ms toscos del
arroyo. En el dilogo, se desarrolla una suerte de sensibilidad que trasciende lo que normalmente
reconocemos como pensar. Esta sensibilidad es una red sutil capaz de recoger los significados sutiles del
flujo del pensar. Bohm cree que esta sensibilidad est en la raz de la verdadera inteligencia.
De acuerdo con Bohm, pues, el aprendizaje colectivo no slo es posible sino vital para realizar los
potenciales de la inteligencia humana. A travs del dilogo las personas pueden ayudarse mutuamente a
captar la incoherencia de los mutuos pensamientos, y de esta manera el pensamiento colectivo cobra cada
vez mayor coherencia [del latn cohaerere, colgar en conjunto]. Es difcil dar una definicin sencilla de
coherencia, pero podemos percibirla como orden, consistencia, belleza o armona.
Lo importante, empero, no es buscar un ideal abstracto de coherencia. Todos los participantes
deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia
se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta an ms manifiesta cuando nuestro
pensamiento produce consecuencias que no deseamos.
Bohm identifica tres condiciones bsicas que son necesarias para el dilogo:
1. todos los participantes deben suspender sus supuestos, literalmente, sostenerlos como
suspendidos ante Si mismos;
2. todos los participantes deben verse como colegas;
3. tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo.
Estas condiciones contribuyen a que el libre flujo del significado pase a travs de un grupo,
reduciendo la resistencia al flujo. As como la resistencia en un circuito elctrico hace que el flujo de corriente
genere calor (energa desperdiciada), el funcionamiento normal de un grupo disipa energa. En el dilogo
hay energa fra, como en un superconductor. As es posible discutir temas calientes, asuntos que de lo
contrario seran fuente de discordia emocional y fractura. Ms an, se transforman en ventanas para obtener
visiones ms profundas.

Suspensin de los supuestos. Suspender los supuestos significa sostenerlos, como quien dice,
colgando ante nosotros, constantemente accesibles para el cuestionamiento y la observacin. Esto no
significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos o callarlos. Tampoco significa que tener opiniones sea
malo o que debamos eliminar el subjetivismo. Significa tener conciencia de nuestros supuestos y
someterlos a examen. Esto no se puede hacer Si defendemos nuestras opiniones. Tampoco se puede hacer
Si no somos conscientes de nuestros supuestos, o no somos conscientes de que nuestras perspectivas se
basan en supuestos y no en hechos incontrovertibles,
Bohm arguye que cuando un individuo clava los talones y decide que as son las cosas, el flujo
del dilogo se bloquea. Esto requiere operar sobre el filo del cuchillo, segn la expresin de Bohm, porque
la mente desea seguir alejndose de la suspensin de supuestos para adoptar opiniones rgidas y no
negociables que luego nos sentimos obligados a defender.
Por ejemplo, en una reciente sesin de dilogo donde participaba el equipo directivo de una
compaa tecnolgica de gran xito (ms adelante lo expondremos con todo detalle), la gente perciba una
profunda escisin en la organizacin, entre Investigacin y Desarrollo y todo lo dems, una escisin debida
al gran papel que esta funcin desempeaba en la compaa. La escisin tena sus races en la historia de la
empresa, que haba creado una serie de drsticas innovaciones de productos en los ltimos treinta aos, en
una actividad pionera que transform varios productos nuevos en pautas de la industria. La innovacin de
productos era la piedra angular de la reputacin de la empresa en el mercado. As, nadie se senta capaz de
comentar la escisin, aunque estaba creando muchos problemas. Hacerlo habra desafiado el tradicional
valor del liderazgo tecnolgico, que daba a ingenieros muy creativos la autonoma para perseguir sus
visiones. Adems, el nmero dos de Investigacin y Desarrollo estaba en la reunin.
Cuando se discuti la condicin de suspender todos los supuestos, el jefe de Mrketing pregunt:
Todos los supuestos? Cuando recibi una respuesta afirmativa, qued perplejo. Al continuar la sesin,
reconoci que tena el supuesto de que Investigacin y Desarrollo se consideraba a s mismo como el
departamento que portaba la flama de la organizacin, y no pareca dispuesto a examinar informacin
acerca del mercado que pudiera influir sobre el desarrollo de productos. Esto indujo al manager de
Investigacin y Desarrollo a responder que l tambin supona que los dems lo vean as, y que, para
sorpresa de todos, opinaba que este supuesto limitaba la eficacia de Investigacin y Desarrollo. Ambos
compartan estos supuestos como supuestos, no como hechos demostrados. En consecuencia, el dilogo
siguiente se encauz hacia una intensa exploracin de puntos de vista que no tenan precedentes en cuanto
a sinceridad e implicaciones estratgicas.
La suspensin de supuestos es como ver brincos de abstraccin e indagar el razonamiento que
respalda la abstraccin, aptitudes bsicas de reflexin e indagacin (Captulo 10, Modelos mentales). Pero
en el dilogo la suspensin de supuestos debe ser colectiva. La disciplina de suspender los supuestos
permiti a los miembros del equipo ver con mayor claridad sus propios supuestos porque se podan exponer
y contrastar con los supuestos ajenos. Es dificultoso suspender los supuestos, sostiene Bohm, a causa de la
naturaleza misma del pensamiento. El pensamiento continuamente provoca la ilusin de que as son las
cosas. La disciplina de suspensin de supuestos es un antdoto contra esa ilusin.
Verse como colegas. El dilogo acontece slo cuando las personas se ven como colegas en una
bsqueda comn de mayor percepcin y claridad. Considerarse colegas es importante porque el
pensamiento es participativo. El acto consciente de considerar colegas a los dems contribuye a que
interacten como colegas. Esto parece simple, pero puede implicar un cambio profundo.

Verse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para contrapesar la vulnerabilidad
que provoca el dilogo. En el dilogo las personas sienten que estn construyendo algo, un entendimiento
nuevo y ms profundo. Por simple que parezca, verse como colegas y amigos es extremadamente
importante. No hablamos de la misma manera con amigos que con personas que no son amigas. Es
interesante sealar que, a medida que se desarrolla el dilogo, los miembros del equipo descubren que este
sentimiento de amistad se extiende aun a otros con quienes no tienen mucho en comn. Lo decisivo es la
voluntad de considerarse mutuamente como colegas. Adems, suspender los supuestos supone cierta
vulnerabilidad. Tratarse como colegas reconoce el riesgo mutuo y establece cierta seguridad para afrontar el
riesgo.
La relacin entre colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Por
el contrario, el poder de esta actitud opera cuando hay diferencias de opinin. Es fcil sentir camaradera
cuando todos estn de acuerdo. Cuando hay desavenencias profundas resulta ms difcil. Pero el fruto es
mucho mayor. Si optamos por ver a los adversarios como colegas con otras perspectivas, los beneficios
son inmensos.
Bohm manifiesta dudas sobre la posibilidad del dilogo en las organizaciones a causa de esta
relacin entre colegas. La jerarqua est en las antpodas del dilogo, y es difcil escapar a la jerarqua en
las organizaciones. Pregunta: Pueden los dueos de la autoridad hablar de igual a igual con sus
subordinados? Estas preguntas llenen varias implicaciones operativas para los equipos de las
organizaciones. Primero, todos los involucrados deben desear de veras los beneficios del dilogo en vez de
aferrarse a los privilegios de rango. Si una persona est habituada a imponer su opinin porque tiene el
puesto ms alto, debe renunciar a ese privilegio en el dilogo. Si una persona est habituada a callar sus
opiniones porque tiene un puesto ms bajo, debe renunciar a la seguridad del silencio. El miedo y la
acusacin deben desaparecer. El dilogo es juguetn: requiere la voluntad de jugar con ideas nuevas, de
examinarlas y verificarlas. En cuanto manifestamos preocupacin por quin dijo eso o no decir una
tontera, el espritu de juego se disipa.
Estas condiciones no son fciles de satisfacer, pero hemos descubierto que muchos equipos estn a
la altura del desafo Si todos saben de antemano qu se espera de ellos. En lo profundo, hay un anhelo de
dilogo, especialmente cuando se centra en asuntos de suma importancia para nosotros. Ello no significa
que el dilogo siempre sea posible en las organizaciones. Si no todos los participantes estn dispuestos a
atenerse a las condiciones de suspender los supuestos y considerar colegas a los dems, el dilogo ser
imposible.
Un rbitro que conserve el contexto del dilogo. En ausencia de un rbitro experto, nuestros
hbitos de pensamiento continuamente nos empujan hacia la discusin y nos alejan del dilogo. Esto ocurre
especialmente en las primeras etapas del desarrollo del dilogo como disciplina de equipo. Tomamos lo que
se presenta en nuestros pensamientos como literal, no como representacin. Creemos en nuestras propias
opiniones y deseamos que prevalezcan. Nos inquieta suspender nuestros supuestos en pblico. A veces no
sabemos Si es psicolgicamente seguro suspender todos los supuestos. A fin de cuentas, no hay algunos
supuestos a los que debo aferrarme para no perder mi sentido de identidad?
El rbitro de una sesin de dilogo cumple muchas de las funciones bsicas de un buen rbitro de
procesos. Estas funciones incluyen ayudar a la gente a formar parte del proceso y los resultados: somos
responsables de lo que ocurre. Si la gente tiene prevenciones (Fulano no nos dejar hablar sobre esto),
hay un supuesto que no est suspendido. El rbitro tambin debe mantener el dilogo en marcha. Si un
individuo empieza a desviar el proceso hacia una discusin cuando no se requiere tal discusin, es preciso

identificar la situacin y preguntar al grupo Si an se satisfacen las condiciones para el dilogo. El rbitro
siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar un papel de experto o
6
doctor que quitara nfasis a las ideas y la responsabilidad de los miembros del equipo.
Pero el rbitro tambin hace algo ms. Su comprensin del dilogo le permite influir sobre el
desarrollo con su mera participacin. Por ejemplo, cuando alguien realiza una observacin, el rbitro puede
decir que lo contrario tambin puede ser cierto, con lo cual recuerda las condiciones para el dilogo.
Adems, el rbitro demuestra el dilogo. El arte del dilogo consiste en experimentar el flujo del significado y
en ver lo que es preciso decir ahora. Como los cuqueros, que exhortan a los miembros a decir no
simplemente lo que les pasa por la mente sino slo los pensamientos relevantes (que hacen temblar a quien
*

los dice por la necesidad de expresarlos), el rbitro dice slo lo que es necesario en cada momento del
tiempo. Esto permite que los dems comprendan el dilogo mucho mejor que con una explicacin abstracta.
A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el rbitro pierde importancia y se
transforma gradualmente en un participante ms. El dilogo emerge del grupo acfalo una vez que los
miembros han desarrollado la aptitud y el entendimiento. En las sociedades donde el dilogo es una
disciplina permanente, habitualmente no hay rbitros designados. Por ejemplo, muchas tribus amerindias
cultivaban el dilogo como un arte sin rbitros formales. Los chamanes y otros hombres sabios tenan
papeles especiales, pero el grupo poda entablar un dilogo por su cuenta.
Equilibrio entre dilogo y discusin. En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida
necesaria del dilogo. En una discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista y, como
explicamos antes, esto puede brindar un til anlisis de toda la situacin. En el dilogo se presentan varios
puntos de vista con el propsito de descubrir un punto de vista nuevo. En una discusin se toman
decisiones. En un dilogo se exploran asuntos complejos. Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo y se
deben tomar decisiones, se requiere un grado de discusin. A partir de un anlisis convenido en comn, es
preciso sopesar diversos puntos de vista y seleccionar el preferido (que quiz sea uno de los originales, o
uno nuevo surgido de la discusin). Las discusiones productivas convergen en una conclusin o curso de
accin. Los dilogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensin ms
matizada de asuntos complejos. Tanto el dilogo como la discusin pueden desembocar en nuevos cursos
de accin; pero las acciones a menudo constituyen el foco de la discusin, mientras que las acciones nuevas
surgen como subproducto de un dilogo.
Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del dilogo a la discusin. Las reglas de
juego son diferentes. Las metas son diferentes. Si los equipos no las distinguen, no tienen dilogo ni
discusin productiva.
Entre los miembros de un equipo que entabla dilogos regularmente se desarrolla una relacin
singular. Se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensin
de la singularidad de la perspectiva de cada persona. Ms an, se experimenta que pueden surgir
entendimientos ms amplios cuando uno defiende su propio punto de vista con dulzura. Aprendemos el
arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser respetados por nuestra posicin. Cuando
corresponde defender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir sin la
determinacin de ganar.
Las aptitudes que permiten el dilogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones
sean destructivas para volverlas productivas. Se trata de las aptitudes de la indagacin y la reflexin
6
*

Vase, por ejemplo, E. Schein Process Consultation, vol. 2 (Reading, Massachusetts: Addison Wesley, 1987).
Quaker (cuquero) significa literalmente el que tiembla. [T]

(Captulo 10, Modelos mentales). Una de las razones por las cuales el dilogo es tan importante es que
ofrece un mbito seguro para afinar estas aptitudes y para descubrir el profundo aprendizaje grupal que
favorecen.
Reflexin, indagacin y dilogo. En el pensamiento de David Bohm omos profundos ecos de la
ciencia de la accin (Captulo 10): la importancia de permitir que nuestras opiniones sufran influencias
ajenas y el problema de confundir nuestros modelos mentales con la realidad. Lo que distingue el trabajo de
Bohm es que l est articulando una nueva visin de lo que puede acontecer en un grupo que trasciende
las ineptitudes identificadas por los cientficos de la accin. Ms an, el dilogo de Bohm es una disciplina de
equipo. No se puede lograr individualmente.
Parte de la visin del dilogo es el supuesto de una reserva ms amplia de significado, accesible
slo a un grupo. Aunque esta idea parezca radical, ejerce una gran atraccin intuitiva sobre los managers
que han cultivado los aspectos ms sutiles de la indagacin colectiva y la elaboracin de consenso.
Esos managers pronto aprenden a distinguir dos tipos de consenso: un consenso nivelador, que
busca el comn denominador de perspectivas mltiples individuales, y un consenso aperturista, que busca
una imagen ms amplia que la perspectiva de un individuo. El primer tipo de consenso se basa en la
satisfaccin de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visin es compartida por ti y
los dems. Este es el terreno comn en el cual todos estamos de acuerdo.
El segundo tipo de consenso se basa en la idea de que cada cual tiene una perspectiva, un modo
de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva nica acerca de una
realidad ms amplia. Si yo puedo mirar a travs de tu perspectiva y t de la ma, veremos algo que no
habramos visto a solas.
Si el dilogo articula una visin nica de aprendizaje en equipo, la reflexin y la indagacin pueden
resultar esenciales para realizar esa visin. As como la visin personal echa los cimientos para construir la
visin compartida, las aptitudes para la reflexin y la indagacin echan los cimientos para el dilogo y la
discusin. El dilogo que se cimenta sobre la reflexin y la indagacin resultar ms slido y menos
vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas personales.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
A pesar de la mitologa popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de
conflictos. Por el contrario, segn mi experiencia, uno de los indicadores ms confiables de un equipo que
aprende continuamente es el visible conflicto de ideas. En los grandes equipos el conflicto se vuelve
productivo. A menudo hay un conflicto en torno de la visin. La esencia del proceso visionario radica en la
emergencia gradual de una visin compartida a partir de diversas visiones personales. Aunque la gente
comparta una visin comn, puede tener diversas ideas acerca de cmo concretarla, Cuanto ms elevada
sea la visin, ms incierto ser el modo de concretarla. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el
pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningn individuo pudo hallar por su cuenta. El
conflicto se transforma en parte del dilogo.
Por otra parte, en los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O
bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rgida polarizacin. En los equipos de superficie
tranquila, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: Si cada
persona expresara su parecer, el equipo quedara desgarrado por diferencias irreconciliables. En el equipo
polarizado los managers hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas estn profundamente arraigadas.
Todos saben qu piensan los dems, y hay poco movimiento.

Durante ms de veinticinco aos, Chris Argyris y sus colegas han estudiado por qu muchos
managers brillantes son incapaces de aprender en equipo. Su labor sugiere que la diferencia entre los
grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que
invariablemente rodea el conflicto. Estamos programados para crear rutinas defensivas dice Argyris y
cubrirlas con ms rutinas defensivas Esta programacin se efecta en las primeras etapas de la vida.7
Las rutinas defensivas (como sealamos en el Captulo 10, Modelos mentales) son hbitos
arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos
nuestro pensamiento. Las rutinas defensivas forman un caparazn protector alrededor de nuestros
supuestos ms hondos, defendindonos contra el dolor, pero impidindonos aprender sobre las causas de
ese dolor. El origen de las rutinas defensivas, segn Argyris, no es la creencia en nuestras opiniones ni el
deseo de conservar las relaciones sociales, como podramos creer, sino el miedo a exponer el pensamiento
que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo dice Argyris nos protege de aprender
8

acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayora de nosotros, exponer nuestro razonamiento
es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores. La amenaza que percibimos en la
exposicin de nuestro razonamiento comienza en las primeras etapas de la vida y se refuerza en la escuela
recordemos esa situacin traumtica en que nos llamaban y no conocamos la respuesta correcta y
luego en el trabajo.
Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos:
Qu idea tan interesante cuando no tenemos la menor intencin de tomarla en serio. Aplastamos
deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O, so pretexto de ser serviciales, protegemos
a alguien de las crticas, pero tambin nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos
espinosos. Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los
buenos modales.
Un enrgico ejecutivo me expresaba recientemente que lamentaba la ausencia de verdaderos
lderes en su organizacin. Vea mucho acatamiento y pocos visionarios comprometidos. Resultaba muy
frustrante para un hombre que se considera un hbil comunicador y una persona amante del riesgo. En rigor,
es tan brillante para expresar su visin que intimida a quienes lo rodean. En consecuencia, rara vez se
cuestionan sus opiniones en pblico. La gente ha aprendido a callar sus opiniones y visiones en presencia
de l. Aunque l no vea su enrgica actitud como una estrategia defensiva, notara que funciona de ese
modo Si la examinara con mucha atencin.
Las rutinas defensivas ms efectivas, como la del ejecutivo enrgico, son las que no podemos ver.
Aparentemente, este ejecutivo aspiraba a que los dems expresaran sus pensamientos. Pero actuaba de
una manera arrolladora que frenaba todo desafo. Si se expresa como una estrategia consciente, la defensa
es transparente: Mantengo a la gente a la defensiva mediante la intimidacin, para que no desafe mi
pensamiento. Si el ejecutivo viera su estrategia expresada en forma tan directa, la habra negado. La
estrategia acta porque est oculta para l.
Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar
una comprensin limitada es indicio de debilidad o, peor an, de incompetencia. En los modelos mentales de
muchos managers est profundamente arraigada la creencia de que los managers deben saber qu est
pasando. Es inaceptable que acten como Si no supieran dnde se origina un problema. Los que alcanzan

7
8

C. Argyris, Strategy, Change, and Defensive Routines (Boston: Pitman, 1985).


Ibid.

puestos superiores son maestros en aparentar que saben qu est pasando, y los que aspiran a dichos
puestos aprenden tempranamente a fingir tambin un confiado conocimiento.
Los managers que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos bretes. Algunos
internalizan este aire de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas ms importantes. Pero,
para proteger esa creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el
aplomo deben conservar la rigidez. Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo
dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia. En
cualquiera de ambas situaciones, los managers que aceptan la obligacin de conocer todas las respuestas
se vuelven muy diestros en rutinas defensivas que preservan su aura de capacidad y no revelan los
pensamientos que respaldan sus decisiones.
Esa actitud defensiva se transforma en parte aceptada de una cultura organizacional. Argyris dice:
Cuando pregunto a los individuos.., por qu practican artimaas polticas dentro de la organizacin,
responden que es la naturaleza humana y la naturaleza de las organizaciones. () Somos portadores de
rutinas defensivas, y la organizacin es el organismo husped. Una vez que la organizacin se infecta,
9
tambin se vuelve portadora.
Los equipos son microcosmos de las organizaciones, as que no es sorprendente que los patrones
defensivos de la organizacin echen races en el equipo. Las rutinas defensivas bloquean la energa que
podra contribuir a una visin comn. Actan como murallas que obstaculizan el aprendizaje colectivo.
Para ver cun sutiles pueden ser las rutinas defensivas, veamos el caso de ATP, una divisin joven
en una corporacin innovadora y muy descentralizada. (ocultamos el nombre de la compaa y los
individuos.) Jim Tabor, de treinta y tres aos, presidente de la divisin, estaba profundamente comprometido
con los valores de libertad y autonoma local. Crea con firmeza en los productos de ATP, que se basaban
en una nueva tecnologa de tablero de circuito impreso. Era muy entusiasta y alentaba a su gente. A la vez,
los miembros de su equipo trabajaban largas horas y compartan su entusiasmo.

Sus esfuerzos fueron recompensados con varios aos de rpido crecimiento (30 a 50 por ciento
anual) en encargos, y alcanzaron 20 millones de dlares en ventas en 1984. Sin embargo, 1985 presenci
un desastroso colapso en la demanda.

10

Dos importantes fabricantes de miniordenadores admiraban tanto la

tecnologa de ATP que incluyeron el circuito ATP en nuevas lneas de hardware. Pero entonces lleg el
revs de 1985 en la industria del miniordenador; las fbricas interrumpieron el trabajo en las nuevas lneas,
dejando a ATP con una cada de 50 por ciento en los encargos proyectados. Los negocios no se recobraron
hasta 1986. Jim Tabor fue promovido a presidente de la divisin, aunque continu actuando como manager
de ingenieros.

Ibid.
Vase, por ejemplo D. C. Wise y G. C. Lewis, A Fire Sale in Personal Computers, Business Week, 25 de marzo de 1985, pg. 289, y
Rocky Times for Micros, Marketinq Media Decisions, julio de 1985.

10

Qu andaba mal en ATP? A pesar del entusiasmo, los directivos de ATP se haban atascado en
una estrategia internamente incoherente. El equipo se haba fijado objetivos agresivos de crecimiento, en
parte para complacer a los directivos de la corporacin, pero tambin porque crea en el producto. El alcance
de estas metas cre fuertes presiones sobre los vendedores, quienes establecieron fuertes relaciones con
pocos clientes, y ATP pas a depender de estos clientes. Cuando algunos de esos clientes se toparon con
problemas, ATP qued condenada.
Por qu los directivos de ATP siguieron una estrategia que dejaba a la divisin en una situacin tan
vulnerable? Por qu los directivos de la corporacin no intervinieron para exhortar a los jvenes directivos
de la divisin a diversificar su clientela? En el corazn del problema haba un conjunto de rutinas defensivas,
encastradas en una estructura de desplazamiento de la carga.
Como dice Argyris, las rutinas defensivas son la respuesta a un problema: aqu el problema es una
necesidad de aprender, la cual surge de una brecha de aprendizaje entre lo que se sabe y lo que es
preciso saber. La solucin fundamental consiste en una indagacin que deriva en una nueva comprensin
y una nueva conducta, es decir, aprendizaje. Pero la necesidad de aprendizaje tambin crea una amenaza.
Los individuos y los equipos responden defensivamente a la amenaza. Ello conduce a la solucin
sintomtica: las rutinas defensivas que eliminan la brecha de aprendizaje al reducir la necesidad percibida
de aprendizaje.

Los principales actores quedaron atrapados en sus rutinas defensivas. Varios managers de ATP
haban manifestado aprensin ante una clientela estrecha. Cuando se comentaba en las reuniones, todos
convenan en que era un problema. Pero nadie haca nada al respecto porque todos estaban demasiado
ocupados. Impulsados por su meta de crecimiento, los directivos de ATP haban expandido la capacidad
creando tremendas presiones para obtener ms pedidos, sin importar de dnde vinieran.
Los directivos ante quienes responda Tabor estaban en un atolladero similar. Ellos tambin se
preocupaban por la estrecha base de clientes de ATP. En la intimidad, algunos directivos de la corporacin
se preguntaban Si Tabor tendra capacidad para construir un crecimiento prolongado. Pero estos mismos
ejecutivos crean que no deban erosionar la autoridad de los presidentes de divisin. No saban cmo
manifestar sus aprensiones sin dar la impresin de que negaban respaldo a Tabor, as que slo deslizaban
comentarlos oblicuos o guardaban silencio.
Por su parte, Jim Tabor tambin se hacia preguntas, pero era reacio a plantearlas ante sus
superiores. Nunca haba sido presidente de una divisin. Ansiaba demostrar sus aptitudes. Crea
profundamente en el potencial de la empresa y se senta comprometido con sus colegas de ATP. No quera

defraudarlos a ellos ni a sus superiores. As que no mencionaba sus inquietudes acerca de los objetivos de
crecimiento que se haba fijado ATP.
Los conflictos entre los managers de ATP, los managers de la corporacin y Tabor estaban
sumergidos bajo una superficie de rutinas defensivas y en consecuencia no se resolvan. Dentro del equipo,
las aprensiones acerca de la estrategia bsica se perdieron bajo las presiones para satisfacer los objetivos
impuestos por la estrategia. Los superiores de Tabor queran ofrecer ayuda, pero sin dar la impresin de que
le quitaban respaldo. Tabor necesitaba ayuda pero no quera aparentar inseguridad. Debajo de la superficie
de respaldo mutuo, camaradera y espritu de uno para todos, haba modos de abordar el conflicto que al
final produjeron resultados contrarios a las intenciones de todos.
Cuanto ms eficaces son las rutinas defensivas, mejor tapan los problemas, ms deficientes son las
soluciones y ms se agrava la situacin. La necesidad de aprender no desapareci en ATP. Al evitar el
problema real cmo construir una clientela amplia la empresa permiti que los problemas empeorasen.
Como en todas las estructuras de desplazamiento de la carga, cuanto ms se adoptan rutinas defensivas,
ms se depende de ellas. La paradoja escribe Argyris es que cuando [las rutinas defensivas] logran
11
impedir el dolor inmediato tambin impiden aprender a reducir la causa del dolor.
Como tambin seala Argyris, las rutinas defensivas estn autocamufladas, pues oscurecen su
propia existencia. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que
establecen que debemos ser abiertos y que est mal ser defensivos. Esto dificulta el reconocimiento de las
rutinas defensivas, aunque sepamos que las estamos adoptando. Si los superiores de Tabor hubieran
manifestado explcitamente su estrategia, habran dicho algo parecido a esto: Evitamos cuestionar la aptitud
de Jim, para evitar un conflicto y brindar una apariencia de respaldo. De haberse formulado esa estrategia,
sin duda la habran rechazado. Asimismo, Si Tabor hubiera dicho: Evito expresar mis dudas sobre nuestra
administracin porque temo verme dbil o incompetente, su estrategia defensiva habra sido insostenible.
Pero nadie expresaba estos sentimientos por los mismos temores bsicos que los inducan a adoptar rutinas
defensivas.
Si es difcil expresar rutinas defensivas, dnde est el punto de apalancamiento para reducirlas?
En las estructuras de desplazamiento de la carga hay dos puntos posibles: (1) debilitar la solucin
sintomtica y (2) fortalecer la solucin fundamental. Un modo de debilitar la solucin sintomtica consiste en
disminuir la amenaza emocional que provoca la respuesta defensiva. Por ejemplo, Si Tabor hubiera estado
dispuesto a admitir su incertidumbre ante los superiores. o Si stos hubieran estado dispuestos a formular
preguntas, ambos habran demostrado menor propensin a evitar un cuestionamiento fundamental de la
estrategia de ATP.

12

Aprender a abordar rutinas defensivas tambin debilitara la solucin sintomtica, Para

conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus
rutinas defensivas slo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que todo anda bien y que pueden
decirlo todo.
Pero es difcil expresarlas. Tratar de reparar la rutina defensiva es una medida contraproducente.
Pregunte a alguien, por ejemplo, Si se ha comportado en forma defensiva. La primera reaccin es una
protesta: Yo? Yo no me comporto a la defensiva! Al concentrar la atencin en la otra persona, el que
interroga no asume ninguna responsabilidad por la situacin. Siempre hacen falta dos (o ms) para bailar. Si

11

Argyris, Strategy, Change, and Defensive Routines.


La reduccin de la amenaza al tratar temas delicados es precisamente lo que ocurre en las sesiones de dilogo, donde las reglas
son tales que pronto desaparece la preocupacin por las posturas correctas o incorrectas. A medida que las sesiones de dilogo se
transforman en parte normal del trabajo en equipo, las amenazas percibidas por los integrantes desaparecen gradualmente.

12

percibimos una rutina defensiva, es casi seguro que formamos parte de ella. Los managers diestros
aprenden a enfrentar las actitudes defensivas sin provocar ms actitudes defensivas.
Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud
defensiva. Por ejemplo, pueden decir algo como esto: Noto que me siento amenazado por esta nueva
propuesta. Tal vez a ti te ocurra lo mismo. Puedes ayudarme a ver de dnde viene esta inquietud? O:
Tiene sentido lo que digo? Creo que me expreso de una manera que me hace parecer cerrado y terminante.
Pero me gustara escucharte para que logremos una imagen ms objetiva. (Obviamente, lo que importa es
el espritu de esta invitacin, no los detalles.) Ambas formulaciones reconocen la inquietud del hablante e
invitan a efectuar una indagacin conjunta de las causas.
Las aptitudes para desactivar las rutinas defensivas son esencialmente las mismas que se requieren
para fortalecer la solucin fundamental de la estructura de desplazamiento de la carga: reflexin e
indagacin mutua. Si indagamos las causas de los problemas revelando nuestros propios supuestos y
razonamientos, exponindolos a la influencia ajena, alentando a otros a hacer lo mismo, las rutinas
13
defensivas se debilitan.
Las rutinas defensivas pueden ser muy perniciosas para un equipo, pero los equipos tienen
aptitudes para trascenderlas Si estn realmente comprometidos con el aprendizaje. Lo que se requiere es
una visin de lo que realmente deseamos, tanto en cuanto a los resultados como en cuanto a nuestro modo
de trabajar en conjunto, y un inflexible compromiso con la verdad de nuestra realidad actual. En este
sentido, el aprendizaje en equipo y la construccin de una visin compartida son disciplinas gemelas. Se
unen naturalmente para crear la tensin creativa de un equipo.
En presencia de una visin compartida. las rutinas defensivas se transforman en un aspecto ms de
la realidad actual. Al igual que los conflictos estructurales (Captulo 9). cobran poder porque pasan
inadvertidos. Un equipo comprometido con la verdad tiene poderes nicos para revelar y admitir esas
rutinas. Entonces puede transformarlas en fuente de energa en vez de inercia.
Las rutinas defensivas pueden transformarse en un aliado sorprendente para construir un equipo
inteligente, pues emiten la seal de que el aprendizaje est detenido. La mayora de nosotros sabemos
cundo actuamos a la defensiva, aunque no podamos identificar plenamente el origen ni el patrn de esa
actitud. Una de las aptitudes ms importantes de un equipo inteligente sera la capacidad de reconocer las
ocasiones en que las personas no reflexionan sobre sus supuestos, no indagan el pensamiento de los
dems, no exponen su pensamiento de un modo que inste a los dems a indagarlo. Cuando actuamos a la
defensiva, procurando eludir un problema, creyendo que necesitamos proteger a alguien o a nosotros
mismos, tenemos seales tangibles que se pueden utilizar para restablecer un clima de aprendizaje. Pero
debemos reconocer las seales y aprender a admitir la actitud defensiva sin intensificarla.
Las rutinas defensivas pueden indicar importantes dificultades. Cuanto ms fuertes son, ms
importante es el problema que las provoca. Si revelamos productivamente las perspectivas que se
defienden, abrimos una ventana hacia el pensamiento de los dems. Cuando la actitud defensiva se topa
con una actitud de sinceramiento e indagacin equilibrada con la defensa persuasiva de otros puntos de
vista, los miembros del equipo comprenden mejor el pensamiento de los dems.
A medida que los miembros aprenden a trabajar valindose de sus rutinas defensivas y no contra
ellas, adquieren confianza y se sienten amos de sus defensas. Las rutinas defensivas deprimen a los
13

Para trascender las defensas, conviene crear un mbito de aprendizaje un micromundo donde la gente pueda explorar
abiertamente sus titubeos acerca de una mayor apertura. Cuando la gente revela sus titubeos en ese mbito, es posible disear
miniexperimentos que la ayuden a probar nuevas maneras de actuar frente a los problemas.

miembros de un equipo. Drenan las energas y minan el entusiasmo. Cuando un equipo supera los bloqueos
que impedan el aprendizaje, bloqueos que se crean inevitables la naturaleza de las organizaciones,
como seala Argyris adquiere la experiencia tangible de que muchos aspectos de la realidad se pueden
cambiar.
En tiempos medievales, la alquimia simbolizaba la transformacin de lo ms comn (el plomo) en lo
ms precioso (el oro). Los equipos inteligentes practican una forma especial de alquimia, la transformacin
de conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje. Lo logran mediante la visin y la destreza. A travs
del dilogo, los miembros del equipo entran en contacto con una inteligencia ms grande. Esta experiencia
fortalece la visin del equipo, pero el equipo no lograr capacidad para el aprendizaje a menos que refuerce
aptitudes para ver la realidad actual en vez de oscurecerla. Sin reflexin ni indagacin, nos desviamos del
curso cuando surgen las actitudes defensivas, y el aprendizaje depende de las circunstancias.
Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo
de encararlas. Un equipo comprometido con el aprendizaje no slo debe decir la verdad acerca de lo que
ocurre afuera, en el mbito de los negocios, sino adentro, en el interior del equipo. Para ver la realidad
con mayor claridad, tambin debemos ver las estrategias con que la ocultamos.
Esto genera una considerable lucidez. En efecto, las rutinas defensivas son como cajas de caudales
dentro de las cuales guardamos bajo llave la energa que se podra encauzar hacia el aprendizaje
colectivo. A medida que abrimos los cerrojos de las actitudes defensivas, liberamos una energa que nos
permite construir una comprensin compartida para avanzar hacia el objetivo de todos los miembros del
equipo.
El eslabn perdido: la prctica
El aprendizaje en equipo no nos cansaremos de subrayarlo es una aptitud de equipo. Un grupo
de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente as como un grupo de atletas
talentosos no produce necesariamente un gran equipo deportivo. Los equipos inteligentes aprenden a
aprender en conjunto.
Las aptitudes de equipo son ms difciles de desarrollar que las aptitudes individuales. Por eso los
equipos inteligentes necesitan campos de entrenamiento, mbitos de prctica conjunta para desarrollar sus
aptitudes colectivas de aprendizaje. La ausencia casi total de prcticas o ensayos es un factor
predominante para impedir que la mayora de los equipos de administracin sean unidades efectivas.
Qu es exactamente la prctica? Donald Schn, en su libro El practicante reflexivo, identifica los
principios esenciales de la prctica como una experimentacin en un mundo virtual. Un mundo virtual es
una representacin artificial del mundo real. Puede ser tan simple como un boceto de arquitecto:
Aqu ellos pueden dibujar y comentar sus trazos en un lenguaje de accin espacial, dejando rastros
que representan las formas de los edificios. Como el dibujo revela cualidades y relaciones antes no
imaginadas, los trazos pueden funcionar como experimentos [revelando] que las formas de los
14
edificios no congenian con el declive y que las aulas tienen una escala demasiado pequea.
La esencia de un mundo virtual es la libertad para la experimentacin. El ritmo de la accin se puede
reducir o acelerar. Los fenmenos rpidos se pueden estirar en el tiempo para estudiarlos con mayor
atencin. Los fenmenos que se extienden por largos perodos se pueden acelerar para ver con mayor
claridad las consecuencias de determinados actos. Ningn movimiento es irreversible. Los actos que son
14

Donald Schn, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Act ion (Nueva York: Basic Books, 1983).

irreversibles o incorregibles en el mbito real se pueden rehacer un sinfn de veces. Los cambios en el medio
ambiente se pueden eliminar en forma total o parcial. La complejidad se puede simplificar divorciando
variables que estn entrelazadas en la realidad.
Las manipulaciones que describe Schn en los mundos virtuales de los arquitectos y otros
profesionales concuerdan con lo que ocurre cuando practica el equipo de baloncesto o la orquesta sinfnica.
Varan el ritmo de la accin al aminorar el ritmo de la msica o representar las jugadas en cmara lenta.
Aslan componentes y simplifican la complejidad, al reproducir tramos especficos, al representar jugadas sin
rivales. Invierten lo que en el mundo real es irreversible, repiten el mismo acorde una y otra vez, reproducen
una y otra vez la jugada.
Los pocos ejemplos de equipos empresariales que aprenden sin cesar por un largo perodo de
tiempo parecen ser exactamente aquellos mbitos donde operan mundos virtuales efectivos. Por ejemplo, la
prctica publicitaria moderna se basa en el concepto de equipo creativo, donde un supervisor de cuenta, un
director artstico y un redactor trabajan en conjunto, a menudo durante aos. Estos equipos son tan unidos
que a menudo cambian de agencia en conjunto, en vez de desintegrarse. Los equipos publicitarios son
especiales porque practican juntos, con tanta intensidad como los miembros de un equipo de baloncesto.
Generan ideas, experimentan con ellas, las verifican en tableros o simulaciones, y luego las presentan a los
ejecutivos de la agencia y finalmente al cliente.
El aprendizaje en equipo requiere esa prctica regular. Pero los equipos administrativos rara vez la
realizan. Es verdad que hay debates intelectuales y abstractos sobre las ideas, y muchos miembros llegan a
conocer muy bien las opiniones de los dems, pero no hay nada parecido a un tablero o un ensayo. El
producto principal consiste en decisiones sobre situaciones especificas, que a menudo se toman bajo la
presin del tiempo y son definitivas. No hay experimentacin con las decisiones; peor an, hay pocas
oportunidades de evaluarlas y el equipo no tiene posibilidades de echarse atrs para reflexionar sobre el
mejor modo de llegar a decisiones conjuntas.
APRENDIENDO A PRACTICAR
Creo que en la actualidad la disciplina del aprendizaje en equipo est a punto de lograr grandes
innovaciones, pues gradualmente estamos aprendiendo a practicar. Se estn desarrollando dos campos
de prctica. El primero concierne a la prctica del dilogo, de modo que un equipo empiece a desarrollar
aptitudes conjuntas para alentar un cociente intelectual de equipo que supere el cociente intelectual de los
individuos. El segundo concierne a los laboratorios de aprendizaje y los micromundos (Captulo 17),
mbitos informticos donde el aprendizaje en equipo afronta la dinmica de realidades complejas.
Las sesiones de dilogo permiten que un equipo se rena para practicar el dilogo y desarrollar las
aptitudes que requiere. Las condiciones bsicas para esa sesin incluyen:
1. se deben reunir todos los miembros del equipo (los que se necesitan mutuamente para actuar);
2. se deben explicar las reglas bsicas del dilogo;
3. se deben imponer esas reglas: Si alguien resulta incapaz de suspender sus supuestos, el
equipo reconocer que est discutiendo y no dialogando;
4. se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos que sean
esenciales para la labor del equipo.

Consideramos que las sesiones de dilogo constituyen una prctica porque estn destinadas a
alentar las aptitudes del equipo. No obstante, los resultados prcticos de estas sesiones pueden ser
significativos.
Recientemente, el equipo administrativo de DataQuest Drives, una empresa lder de
15
manufacturacin de discos y otros perifricos para ordenadores, celebr una de estas sesiones. DataQuest
es una firma con una slida imagen de innovacin tecnolgica, dominada internamente por Investigacin y
Desarrollo. El carismtico fundador de DataQuest se retir recientemente tras conducir el crecimiento de la
firma durante ms de treinta aos. Al cabo de un ao de xito relativo con los nuevos directivos, las cosas se
trabaron. El nuevo presidente de DataQuest, John MacCarthy, enfrent el tremendo desafo de vrselas con
una leyenda, y afrontando condiciones ms dificultosas de las que jams haba afrontado esa leyenda (todo
el mercado estaba saturado), y con un equipo de jugadores fuertes que an no haban comenzado a trabajar
en conjunto.
Al cabo de una tumultuosa reorganizacin, el equipo de MacCarthy se reuni dos das con la
siguiente invitacin del presidente:
MEMORNDUM
DE John MacCarthy
REF. Reunin especial
Como todos ustedes saben, estamos acelerando el cambio y necesito la
aportacin de ustedes antes de redondear nuestras estrategias y planes de
implementacin. Creo que existe la oportunidad de que mejoremos nuestra
comprensin y el modo de implementar el cambio.
Con esta sesin iniciamos una serie de dilogos que nos ayudarn a
aclarar los supuestos, programas y responsabilidades que subyacen a la
implementacin de nuestras estrategias fundamentales. Opinamos que slo
mediante las aportaciones de un grupo ms numeroso podemos ejecutar
nuestros cambios y programas de modo coherente e inequvoco. El propsito de
esta sesin de dos das consiste en ahondar la comprensin de las perspectivas
de todos mediante una reflexin sobre los principales problemas.
Esta sesin no es un intento de tomar decisiones sino un mbito para
explorar rumbos y los supuestos subyacentes.
Tenemos un segundo objetivo. Se trata de estar juntos como colegas,
dejando en la puerta nuestras funciones y posiciones. En este dilogo debemos
considerarnos iguales que poseen un conocimiento sustancial de las situaciones
que analizamos.
Vemos este encuentro como el primer paso hacia el establecimiento de
un dilogo sustantivo y permanente. Nuestra experiencia comienza a demostrar
que el dilogo necesita prctica, y esta sesin nos ayudar a adquirirla. Hay
varias reglas tiles e invitamos a ustedes a participar atenindose a ellas.

15

Los nombres y otros detalles de esta historia son ficticios, pero el dilogo y los problemas empresariales son reales. El dilogo est
reproducido a partir de transcripciones (un rasgo comn de nuestra investigacin sobre aprendizaje en equipo, las cuales estn
abreviadas pero reflejan la atmsfera de la reunin. Agradezco a Bill Isaacs su ayuda para organizar el material.

Reglas sugeridas
1. Suspensin de los supuestos. La gente suele adoptar una posicin y
defenderla aferrndose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea
polarizacin. En esta sesin, nos agradara examinar algunos de los supuestos
que subyacen a nuestro rumbo y estrategia, sin procurar defenderlos.
2. Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la
puerta. En esta reunin no importan las jerarquas, excepto la del rbitro, quien
se ocupar de orientarnos.
3. Espritu inquisitivo. Nos agradara que la gente explorase los
pensamientos que respaldan sus opiniones, sus supuestos ms profundos, y las
pruebas concretas que han conducido a esas opiniones. De tal manera, ser
pertinente hacer preguntas tales como Qu le induce a decir esto? o Qu le
induce a preguntar sobre esto?
Durante esos dos das se trataron muchos temas que antes estaban cerrados, se superaron
bloqueos y se afrontaron diferencias. La ms importante para la organizacin era la existente entre
Investigacin y Desarrollo y Mrketing y Ventas.
Joe Grauweiler, jefe de I&D, y Charlie Smyth, jefe de Mrketing y Ventas, han tenido una relacin
amistosa pero distante durante ms de diez aos. Ambos estn orgullosos de los logros de DataQuest.
Ambos creen profundamente en el compromiso de la empresa con el management participativo y sus
ideales acerca de las personas y la organizacin. Pero ambos estn atascados en un conflicto que
ejemplifica las fuerzas que restringen el crecimiento de DataQuest Drives. Se considera que I&D est
constituida por artistas, diseadores, creadores, mientras que Mrketing es un deslucido conglomerado de
personas (Sin especial lealtad hacia DataQuest) que se mueven en un impuro mundo de regateos,
descuentos y clientes airados.
Las dos culturas de I&D y Mrketing se reflejan en muchos conflictos. Por ejemplo, Grauweiler y
Smyth tienen sus presupuestos de productos. El de Grauweiler es para nuevos desarrollos. El de Smyth es
para adquisiciones, compra de compaas ms pequeas cuyos productos redondean los de DataQuest y
vuelven ms competitiva a la firma, a ojos de Smyth. Ningn plan integrado de productos une a ambos
departamentos. Mrketing se sinti obligado a administrar este cabo suelto porque I&D pareca insensible a
toda la gama de necesidades de los clientes. I&D, a su vez, se sinti privada de importantes decisiones
sobre productos. Al entablarse el dilogo, Grauweiler manifest una preocupacin que result sorpresiva,
pues la gente entenda que I&D valoraba su autonoma:
GRAUWEILER: Presentar un modo de examinar el tema de la estrategia de productos, que hoy se
ve como una suerte de puja entre rivales. En efecto, hemos elaborado una estrategia doble. No
hemos sido claros ni abiertos sobre el particular. No hemos unido la capacidad plena de la
organizacin para comprender qu significa para DataQuest una decisin de manufacturacin o
compra. Siendo as, tenemos un grupo de gente que gasta dinero en programas de productos
con cierto grado de confianza y otro grupo de gente que gasta dinero en programas de productos
con otro criterio. Y estn condenados a no ponerse de acuerdo. Es descabellado. Tendra que
haber una estrategia general para l&D y Mrketing. Y por debajo, ante las decisiones de
manufacturacin y compra
MACCARTHY: Creo que bsicamente estamos de acuerdo.

GRAWEILER: Opino que estamos comunicando lo contrario.


Otros: S.
GRAWEILER: No se trata slo de no hacerlo bien. Todos opinan que hacemos lo contrario.
SMYTH: Yo estaba tratando de pensar por qu la decisin de manufacturacin y de compra es
diferente. A estas alturas, parece desarticulada A mi entender, hay un foco en la resolucin de
problemas y la investigacin. La etiqueta DataQuest Por otra parte, en productos donde
DataQuest no ha investigado, nos dedicamos a comprar. Adquirimos el acceso a cosas que no
figuran en las investigaciones de DataQuest porque son productos ms sensibles al mercado. Y
no queremos contaminar, como quien dice, la pureza de lo que deseamos investigar
PHILLIPPS (Vicepresidente de Recursos Humanos): Creo que eso nos ha llevado a un conflicto.
GRAWEILER: Sin duda! Ese es el problema. Ese es el prejuicio que no tolero. Por qu la gente de
quien dependes no puede opinar? Y no protejas mi pureza
SMYTH: Bien no estoy insatisfecho con la justificacin de lo que hemos hecho. Quizs haya un
modo mejor de hacerlo. Pero creo que en algn momento decidimos no invertir en discos de
almacenaje vertical slo chatarra convencional que no es innovadora. No es interesante y
queramos asignar nuestros recursos y talentos limitados a aquello que define la imagen de
DataQuest: investigacin, innovacin, producto As que simplemente adquirimos el material
ms pedestre.
PHILLIPPS: Ya que estamos en tren de sinceridad, os mencionar algo que siempre me ha
confundido. Y creo que la responsabilidad es tanto de Mrketing como de I&D. Siempre nos
hemos definido como una compaa de productos orientada hacia la investigacin. Y cuando
hablamos as, ello nos obliga a decir que todo producto que no tenga la inversin de DataQuest
en investigacin innovadora est fuera de DataQuest. Nos hemos estructurado de ese modo y as
hemos entrado en la competencia.
MACCARTHY: Esa es una definicin de investigacin. Conoces la otra? La otra definicin es que
en DataQuest nadie hace investigacin y desarrollo que no sea sobre un producto nuevo.
GRAUWEILER: Eso tampoco me gusta mucho.
HADLY (Vicepresidente de Manufacturacin): Pero eso tambin implica decir que toda la compaa
est impulsada por la investigacin, no slo I&D que otras ideas innovadoras, productos
incluidos, pueden proceder de otros lados de la compaa. No todo tiene que encauzarse por
I&D.
GRAUWEILER: De acuerdo, pero no s por qu es preciso aclararlo. Yo no os estoy desafiando.
Aqu hay una interferencia que me molesta. Me siento abrumado, representando la herencia del
pasado de I&D, cosa que no me interesa. Y resulta irnico que cuanto ms intento mover nuestra
organizacin hacia adelante, hacia la nueva realidad, ms os convencis de retenernos donde
estbamos. Me parece un extrao dilema.
HADLY: Y, al mismo tiempo, en el otro lado existe una sensacin similar.
TODOS: S.
HADLY: Tratamos de impulsar la organizacin hacia adelante parecemos atascados porque no
podis insistir en la investigacin y la innovacin a menos que sea a travs de I&D.

GRAUWEILER: Yo no dije eso! Puedo expresarme de otro modo? Creo que la formulacin de una
compaa orientada hacia la investigacin de productos es atinada. Creo que el xito de la
compaa depender en gran medida de nuestros logros en productos. Todo lo que erosione esa
orientacin me da escalofros. Es preciso tener buen material buenos servicios y buenos
productos. Yo no digo, sin embargo, que eso implique que haya un solo modo de obtener un
buen producto
MACCARTHY: Entonces la cosa sera as: creo que parte del trabajo que ha hecho Charlie [Smyth]
en Mrketing y Distribucin [desarrollo de una nueva red de agentes exclusivos de DataQuest] es
un esfuerzo de investigacin y desarrollo, tanto como lo que se hace en I&D.
GRAUWEILER: Totalmente de acuerdo.
MACCARTHY: Sin embargo, Si las inversiones efectuadas all no generan retornos instantneos, la
organizacin recibe tremendas crticas.
GRAUWEILER: Bienvenido al mundo de I&D.
SMYTH: Quiero sealar dos detalles. Creo que podras dedicar esfuerzos a desarrollar un producto
que se pueda fabricar afuera creo que hemos desechado algunos esfuerzos de desarrollo cuya
licencia podramos haber otorgado a otras compaas Siempre me pareci una locura que,
para obtener un producto de I&D, hubiera que ponerle la etiqueta DataQuest.
GRAUWEILER: Esa ha sido una restriccin para nuestro programa.
SMYTH: Ahora bien, la otra cosa es que no tenemos demasiada comunicacin entre Mrketing e
I&D. En realidad, nos apartamos cada vez ms Si vamos a trabajar sobre las necesidades
totales del cliente, tiene que haber un modo de que eso se vea en diferentes lugares de la
compaa.
HADLY: Empezasteis preguntando por qu hay una tensin entre I&D y Mrketing. Tambin hay una
tensin entre Manufacturacin y Finanzas Para m se resume en dos palabras: Capacitacin
versus Control. Somos una organizacin que enfatiza demasiado los controles. Creo que as
ocurre no es algo que busquemos, pero est ocurriendo en toda la compaa.
Los resultados de este dilogo fueron decisivos para DataQuest. Primero, se zanj una diferencia de
treinta aos entre I&D y Mrketing. Segundo, la tarea de redondeo que Mrketing efectuaba para aumentar
lneas de productos dej de ser necesaria. I&D manifest inters y quiso participar en el estudio de
adquisiciones, as como en el desarrollo de productos que se pudieran comercializar con otras etiquetas,
como parte de un plan coordinado de productos. La sacrosanta etiqueta de DataQuest no qued limitada a
productos desarrollados por DataQuest sino que se usara acorde con consideraciones sobre el mercado.
El jefe de I&D aclar que no quera congeniar con el viejo estereotipo de que slo su departamento era
responsable de la innovacin. En su opinin, las otras funciones tambin eran socias en la innovacin, pues
innovaban en materia de procesos, comprensin de las necesidades de los clientes y administracin. Al jefe
de I&D en realidad le enfureca que lo encasillaran en ese estereotipo.
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA
La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en
equipo.
El trabajo de David Bohm acerca del dilogo est informado por una perspectiva sistmica. En
realidad, Bohm ha realizado una tarea integradora al extender la perspectiva holstica desde el campo de la

fsica. El principal defecto que ve Bohm en el pensamiento contemporneo la polucin en el arroyo del
pensamiento colectivo es la fragmentacin, la tendencia del pensamiento a descomponer las cosas.
Asimismo, el enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es intrnsecamente
sistmico. En vez de ver las rutinas defensivas en el marco de la conducta mutua, es preciso reconocerlas
como creaciones conjuntas y averiguar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas. Si slo buscamos
rutinas defensivas all afuera, y no logramos verlas aqu adentro, nuestros esfuerzos para abordarlas slo
las intensificarn.
Las herramientas del pensamiento sistmico son importantes porque casi todas las tareas de los
equipos de administracin desarrollo de estrategias, configuracin de visiones, diseo de polticas y
estructuras organizacionales se enfrentan a una enorme complejidad. Para colmo, esta complejidad no
permanece esttica. Cada situacin est en continuo estado de flujo.
Quiz la mayor desventaja de los equipos de administracin es que abordan esas realidades
complejas y dinmicas con un lenguaje diseado para problemas simples y estticos. El consultor Charles
Kiefer lo expresa de este modo: La realidad est compuesta por relaciones mltiple-simultneas e
interdependientes de causa-efecto-causa. A partir de esta realidad, el lenguaje verbal normal extrae
concatenaciones simples y lineales de causa-efecto. Esto explica por qu los managers se inclinan tanto
hacia las intervenciones de bajo apalancamiento. Por ejemplo, Si el problema consiste en largas demoras
en el desarrollo de productos, contratamos ms ingenieros para acortar los plazos; Si el problema consiste
en ganancias bajas, reducimos los costes; Si el problema consiste en una baja participacin en el mercado,
disminuimos los precios.
Como vemos el mundo en trminos obvios y simples, llegamos a creer en soluciones obvias y
simples. Esto conduce a una frentica bsqueda de soluciones simples, una tarea que ocupa el tiempo de
muchos directivos. John Manoogian, director del Proyecto Alfa de Ford, seala: La mentalidad de encontrar
fallos y repararlos redunda en una serie incesante de soluciones de corto plazo. Los problemas parecen irse,
pero reaparecen una y otra vez. Entonces los solucionamos de nuevo. Los expertos en soluciones rpidas
desfilan sin cesar.
Los problemas se complican en un equipo administrativo. Cada miembro aporta sus modelos
mentales lineales. El modelo personal de cada cual se concentra en diferentes partes del sistema. Cada cual
enfatiza diversas concatenaciones causa-efecto. Esto vuelve imposible que una imagen compartida del
sistema como un todo surja en la conversacin normal. Acaso es sorprendente que las estrategias a
menudo representen aguadas componendas basadas en supuestos borrosos y plagadas de contradicciones
internas, que el resto de la organizacin no puede comprender y mucho menos implementar? Los miembros
del equipo se parecen a los proverbiales hombres ciegos y al elefante: cada cual conoce la parte del elefante
que tiene a mano, cada cual cree que el todo luce como la parte que toca y cada cual entiende que su
comprensin es la correcta.
Esta situacin no podr mejorar Si los equipos no comparten un lenguaje nuevo para describir la
complejidad. En la actualidad, el nico lenguaje universal de los negocios es la contabilidad. Pero la
contabilidad aborda la complejidad de detalles, no la complejidad dinmica. Presenta instantneas de las
condiciones financieras, pero no describe cmo se crearon dichas condiciones. En la actualidad hay varias
herramientas y marcos conceptuales que presentan alternativas ante la contabilidad tradicional como
lenguaje empresarial. Ellas incluyen el anlisis competitivo, la Calidad Total y aunque mucho menos

usados los escenarios, tal como se utilizaron en Shell.


complejidad dinmica.

16

Pero ninguna de estas herramientas enfatiza la

Los arquetipos sistmicos ofrecen una base potencialmente poderosa para un lenguaje que permitir
a los equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Cuando equipos como el de ATP
dominen los arquetipos bsicos, sus conversaciones abordarn cada vez ms las estructuras subyacentes y
los puntos de apalancamiento, en vez de estar dominados por crisis y soluciones perecederas.
Si el equipo de ATP hubiera manejado el lenguaje de los arquetipos sistmicos, las implicaciones de
un estrecho nfasis en objetivos de ventas mensuales y trimestrales habran sido ineludibles. Habran
comprendido que cuando incrementaban la presin para cumplir objetivos de ventas, comunicaban
claramente a los vendedores este mensaje: Cuando la situacin se pone peliaguda, es mejor una venta de
bajo riesgo a un cliente actual que el esfuerzo de alto riesgo de crear un nuevo cliente. Esto desplazaba la
carga: en vez de ampliar la clientela, se hacan ms ventas a los clientes existentes, aumentando as una
dependencia respecto de clientes escasos y decisivos.
Si los directivos de la corporacin hubieran podido ver y analizar esta estructura, habran podido
manifestar con mayor eficacia sus preocupaciones acerca de la gestin de Jim Tabor. En vez de
preocuparse por no exponer problemas que pudieran crear la impresin de falta de respaldo a Tabor,
habran expuesto los dos procesos de realimentacin y habran indagado Si alguno de ellos pensaba que la
solucin fundamental de ampliar la clientela reciba la atencin adecuada.
Cuando los arquetipos sistmicos se usan en conversaciones sobre problemas administrativos
complejos y potencialmente conflictivos, objetivan la conversacin. Se empieza a hablar de la estructura,
las fuerzas sistmicas en juego, no de las personalidades ni los estilos de liderazgo. Se pueden plantear
preguntas difciles sin el riesgo de hacer insinuaciones maliciosas ni crticas implcitas. En cambio, la gente
pregunta: Se est desplazando la carga hacia la venta a clientes actuales, en vez de ampliar nuestra
clientela?Cmo lo sabramos Si fuera as? Este es precisamente el beneficio de un lenguaje para la
complejidad: facilita el anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos.
Sin un lenguaje compartido para abordar la complejidad, el aprendizaje en equipo es limitado. Si un
miembro de un equipo ve un problema en forma ms sistmica que los dems, todos desechan esa
perspectiva a causa de la tendencia intrnseca de nuestro lenguaje cotidiano hacia las perspectivas lineales.
Por el contrario, los beneficios de un equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistmicos son
enormes, y las dificultades de dominar ese lenguaje se reducen en un equipo. Como dice David Bohm, el
lenguaje es colectivo. Aprender un nuevo idioma significa, por definicin, aprender a conversar en ese
idioma. No hay modo ms eficaz de aprenderlo que mediante el uso, y esto es exactamente lo que ocurre
cuando un equipo comienza a aprender el idioma del pensamiento sistmico.

16
Michael Porter: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1985) y Michael
Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980).

Cuarta Parte
Prototipos

Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, pero slo durante 12 segundos y a 40 metros
de altitud. Entre 1903 y 1935, cuando se introdujo el DC-3, hubo muchos intentos para construir aviones
comerciales, pero ninguno logr inaugurar una industria significativa del transporte areo. No obstante,
desempearon un importante papel en la evolucin del vuelo comercial. Los prototipos son esenciales para
descubrir y resolver los problemas que se interponen entre una idea y su plena implementacin. La
innovacin significativa no se logra hablando de nuevas ideas: hay que construir y probar prototipos.
En la evolucin de la organizacin inteligente, hoy estamos en la senda que va de la invencin a la
innovacin. Nadie sabe Si estamos ms cerca de 1910 que de 1930, pero estamos en medio de una era de
prototipos.
La era de los prototipos constituye, para cualquier innovacin, una poca de bsqueda de sinergia
en el intento de amalgamar elementos diversos en una nueva totalidad. El DC-3 reuni diversas tecnologas
que se complementaban y reforzaban mutuamente. La hlice de inclinacin variable permiti que el motor
enfriado por aire fuera ms potente a todas las velocidades, el tren de aterrizaje retrctil y los alerones
brindaron la aerodinmica y el monocoque, fuselaje compacto, encarn la fortaleza para sacar partido de
una mayor propulsin.
La bsqueda de sinergia es inevitablemente arriesgada. Tener unos pocos elementos de un nuevo
conjunto de tecnologas puede ser ms peligroso que no tener ninguno, pues es como poseer un motor
potente sin la capacidad para controlarlo. As como muchos de los aeroplanos con mayor capacidad de
aprendizaje se estrellaron, lo mismo ocurrir con los prototipos organizacionales ms audaces, con
consecuencias dolorosas para todos los involucrados. Sin embargo, estos experimentos son los que ms
ensean (como ocurri con People Express Airlines). Aqu radica la gran diferencia entre aprender acerca de
innovaciones fundamentales y examinar la mejor prctica. Las personas de muchas de las organizaciones
comentadas en este libro, aun las que han tenido gran xito, no aceptaran que sus compaas se presenten
como modelos para que otros las emulen. Se trata ms bien de laboratorios experimentales donde se
abordan importantes interrogantes y se generan nuevos conceptos.
La relevancia de las cinco disciplinas comentadas en este libro depender de su capacidad para
resolver los problemas prcticos que enfrentan las organizaciones inteligentes prototpicas. He aqu algunos
de estos problemas:
Cmo superar el politiqueo interno que predomina en las organizaciones tradicionales? (Captulo
13, Apertura.)
Cmo puede una organizacin distribuir la responsabilidad al tiempo que conserva la coordinacin
y el control? (Captulo 14, Localismo.)
Cmo crean los managers el tiempo para aprender? (Captulo 15, El tiempo de un manager.)
Cmo pueden florecer el dominio personal y el aprendizaje tanto en el trabajo como en el hogar?
(Captulo 16, Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia.)
Cmo podemos aprender de la experiencia cuando no podemos experimentar las consecuencias
de nuestras decisiones ms importantes? (Captulo 17, Micromundos.)
Cul es la naturaleza del compromiso y las aptitudes requeridos para conducir organizaciones
inteligentes? (Captulo 18, La nueva funcin del lider.)
Son preguntas dificultosas. Los captulos de la Cuarta Parte muestran que las disciplinas del
aprendizaje estn aportando ideas y herramientas con miras a responderlas. Pero an no contamos con

respuestas completas. Por eso son tan relevantes. Las preguntas representan el aprendizaje que
necesitamos para construir organizaciones inteligentes.
CAPTULO 13

Apertura
CMO SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE PREDOMINA EN LAS ORGANIZACINES
TRADICIONALES?
Una vez me mud a una ciudad donde haba una fbrica de papel comenta Bill OBrien de
Hanover, y cuando entramos en la ciudad casi optamos por irnos. Dos semanas despus, todos nos
habamos habituado al olor y nadie lo notaba. El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad,
tan profunda que la mayora de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayora de nosotros la
damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
1

Un mbito poltico es aquel donde el quin es ms importante que el qu. Si el jefe propone
una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay ganadores
y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder. El poder se concentra y se esgrime
arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelacin posible. El manejo del
poder arbitrario sobre los dems es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un mbito poltico es un
mbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad.
Para gran parte de los integrantes de la mayora de las organizaciones, ni vale la pena pensar en
ello porque nada se puede hacer. Mientras haya organizaciones, habr politiqueo. Empero, muy pocas
personas desean vivir en organizaciones corrompidas por los juegos de poltica interna. Por eso el politiqueo
interno es el primer elemento cuestionado por las organizaciones inteligentes.
La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de poltica
interna. Sin una visin y valores comunes que sean genuinos, nada puede arrancar a la gente del egosmo.
Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo
correcto predomine sobre quin quiere hacerlo. Pero un clima no poltico tambin exige apertura: por una
parte, la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia; por la otra, la aptitud para cuestionar
continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, la segunda
apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayora de las organizaciones. La
visin y la apertura constituyen los antdotos contra las maniobras polticas internas.
Visin compartida: cmo construir un mbito donde no predomine el inters personal
2

En su libro Liderazgo y bsqueda de integridad, Badaracco y Ellsworth escriben que quienes


practican el liderazgo poltico creen que las personas estn motivadas por intereses personales y la
bsqueda de poder y riqueza. Como muchos supuestos, ste puede ser autopredictivo. Si suponemos que
las personas slo estn motivadas por sus propios intereses, una organizacin automticamente crea un
estilo politizado, con el resultado de que sus integrantes continuamente protegen sus intereses personales
con el objeto de sobrevivir.

1
Desde luego, uso el trmino poltico en sentido peyorativo, como hoy es habitual. Esto est muy lejos de su significado original. En
muchos sentidos, el espritu de apertura. localismo y mrito que debe prevalecer en una organizacin inteligente recobra el concepto
griego de polis como un lugar donde el gobierno se lograba mediante el dialogo y la persuasin equilibrada con la indagacin. El
corazn de la definicin aristotlica de polis est conservado en nuestro giro actual circulo de amigos, que representa un grupo finito
de personas unidas por el conocimiento, los sentimientos e intereses comunes, en sntesis, una asociacin. Terence Dall, Political
Theory and Praxis (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1977).
2
Joseph L. Badaracco, Jr. y Richard R Ellsworth, Leadership and the Question Integrity (Boston: Harvard Business School Press, 1989).

Tambin podemos suponer que, por encima del inters egosta, las personas quieren formar parte
de algo ms amplio. Quieren participar en la construccin de algo importante. Y desean hacerlo con otras
personas. El lector recordar que una piedra angular de la disciplina del dominio personal (Captulo 9) es
que las personas tienen un sentido innato de propsito y que la mayora, cuando reflexiona sobre lo que
realmente desea, descubre que algunos aspectos de su visin conciernen a su familia, comunidad y
organizacin, y en algunos casos al mundo. An se trata de visiones personales, pues nacen de un
individuo, pero trascienden el inters egosta del individuo.
Cuando las organizaciones alientan las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso
trascendente. La construccin de una visin compartida (Captulo 11) induce a la gente a reconocer sus
sueos ms amplios y a escuchar los sueos ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la
construccin de una visin compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente
cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones ms profundas. El comienzo consiste simplemente
en sentar a las personas en crculos pequeos para pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
Invariablemente, la gente comenta: Nunca supe que Fulano pensaba esto, y hace cinco aos que
trabajamos juntos, o: Sabiendo lo que ahora s sobre ti, mi modo de encarar nuestro trabajo en conjunto
cambia totalmente. Cuando la gente comienza a describir y escuchar visiones, el cimiento del politiqueo
comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que slo nos mueven intereses egostas. Las
organizaciones que no alientan visiones genuinamente compartidas, o imponen visiones unilaterales y fingen
que son compartidas, no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquera interna,
no hacen nada para crear un mbito neutral.
Como parte de la construccin de una visin compartida, el proceso de comprometerse a vivir segn
ciertos valores bsicos tambin erosiona la politiquera interna. Una vez, como parte de una sesin de tres
das para el equipo administrativo de una empresa tecnolgica de Boston, surgi la cuestin de la
sinceridad. El grupo haba identificado la sinceridad sin tapujos en todas las comunicaciones como una de
sus reglas operativas. El equipo administrativo haba desarrollado una visin que causaba autntico
entusiasmo, cuando uno de los vendedores de mayor jerarqua coment al pasar: Desde luego, eso no
significa que seamos sinceros con nuestros clientes.
El proceso fren de golpe. El grupo reflexion sobre el significado de sinceridad sin tapujos en todas
las comunicaciones. El presidente quebr el silencio diciendo: Si. Para mi, esto significa total sinceridad
con nuestros clientes.
El vendedor respondi: En tal caso, perderemos 30 por ciento de nuestros encargos del mes
prximo. En este negocio ningn competidor es sincero cuando habla de la entrega de un nuevo sistema
informtico. Si decimos la verdad, nuestros tiempos de entrega sern 50 por ciento ms largos del que
nuestros clientes creen que obtendrn con los competidores.
El presidente respondi: No me importa. No quiero formar parte de una organizacin que promueve
la mentira, ante nuestros clientes, nuestros proveedores o quien sea. Adems, creo que con el tiempo nos
ganaremos una reputacin de confiabilidad que nos dar ms clientes de los que perdamos.
Esta discusin continu ms de una hora. Al final, el grupo estaba totalmente a favor de decir la
verdad. El vendedor supo que Si los encargos disminuan en el mes siguiente, los otros miembros del equipo
no pediran su cabeza a gritos. Y l y el resto haban empezado a desarrollar la visin de obtener reputacin
de sinceridad y confiabilidad entre los clientes. Esta sesin se celebr hace seis aos. En el perodo
subsiguiente, la firma prosper y se consolid en su mercado.

Podemos creer que las maniobras polticas desaparecen una vez que una visin compartida cobra
arraigo, diluidas por el compromiso que genera la visin. Lamentablemente, es ingenuo pensar as. Por muy
comprometidas que estn las personas con una visin compartida, an profesan los hbitos del politiqueo y
an estn inmersas en un clima altamente politizado. (La organizacin no cambia de inmediato porque
algunas personas comiencen a construir una visin compartida.) Si una visin se introduce en un mbito
muy politizado, degenera fcilmente en objetivo poltico: Quin concibi esta visin, a fin de cuentas?
Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mrito intrnseco de una visin. Se necesita apertura para
desaprender los hbitos de la politiquera interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil, que se puede entender slo a la luz de las
disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Muchos managers y organizaciones se jactan de ser abiertos, pero slo estn practicando un juego
ms nuevo y avanzado. Esto se debe a que hay dos aspectos de la apertura, el participativo y el reflexivo. A
menos que ambos estn integrados, la actitud de ser abiertos no producir verdadera apertura.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinin, es el aspecto ms aceptado de la
apertura. Ello se debe a que la filosofa del management participativo, que permite mayor participacin en
las decisiones, goza de amplia difusin. En algunas organizaciones es casi una religin: se transforman en
compaas de management participativo. Es norma que todos deben formular su punto de vista. Muchas
3
institucionalizan procedimientos formales para la comunicacin abierta. Yo expreso mi opinin. T
expresas tu opinin. Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, y sin embargo hay poco
aprendizaje. Por qu?
Por lo pronto, la gente an tiene ciertas reservas para expresarse. Como dice OBrien: Cuntos
managers describen un problema del mismo modo cuando estn en una reunin de equipo a las diez de la
maana y cuando estn en casa o bebiendo con amigos esa misma noche?
Adems, en un nivel ms profundo, no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. Si no
estamos de acuerdo despus de expresar nuestra opinin, llegamos a la conclusin de que cada cual es
como es y seguimos nuestro camino. Si se toma una decisin colectiva, sta representa una componenda
aguada o la preferencia de las personas con mayor influencia. La apertura participativa puede inducir mayor
adhesin ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el
pensamiento de la gente. En trminos de dominio personal, se concentra en los medios o procesos de
interaccin, no en los resultados de esa interaccin. Por ejemplo, la gente dice: Fue una magnfica
reunin. Todos pudieron expresar su punto de vista. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y
acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management participativo.
Como me dijo recientemente el irritado ejecutivo de una compaa de management participativo: El
supuesto implcito es que la solucin de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos
de vista.
As como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente
a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de
reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Por muy convincente que
3
Un ejemplo famoso es el proceso Scanlon de management participativo, que suele involucrar reuniones semanales donde los obreros
y gerentes intercambian opiniones sobre los problemas ms importantes. Vase Barrie T. Smith, A Way to Competitive Tomorrow,
Production Engineering, febrero 1986 pg. 28, y Kenneth O. Alexander, Democracy in the Workplace, Technology Review,
noviembre/diciembre 1983, pg. 12.

sea, por mucho afecto que le profesemos, nuestra idea siempre est sometida a la verificacin y el
perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: Quiz yo est equivocado y la otra persona est
en lo cierto. No se trata slo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no slo en buenas intenciones. Las aptitudes de la
reflexin y la indagacin (Captulo 9) incluyen el reconocimiento de los brincos de abstraccin, la distincin
entre teora expuesta y teora-en-uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que
pensamos y no decimos. Tambin tenemos las aptitudes para el dilogo y para enfrentar las rutinas
defensivas (Captulo 12). Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes
desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje.
Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la mayora de los managers no han
odo hablar de ellas. As se genera una estructura de desplazamiento de la carga. Sentimos la necesidad
de ser ms abiertos, a lo cual respondemos con las conductas de la apertura participativa, expresando
nuestro parecer sin tapujos, solicitando opiniones ajenas y hablando ms con todos sobre los problemas.
Cuando esto ocurre, la apertura participativa se puede transformar en una solucin sintomtica.
Desplazamos la carga y nos alejamos de la solucin fundamental, la apertura reflexiva: indagar, reflexionar,
dialogar.

La insidia de la estructura de desplazamiento de la carga, como de costumbre, surge de que la


solucin sintomtica debilita la solucin fundamental. Cuanto ms hablamos y ms alentamos a los
trabajadores a expresar su opinin, ms sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser ms abiertos.
Ignoramos que estamos erosionando todo movimiento hacia una apertura ms profunda. El resultado final es
el curioso fenmeno de la cerrazn abierta, donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones
pero nadie escucha ni reflexiona. Hablamos contra los dems, sustituyendo as toda comunicacin y
dilogo genuinos.
Por otra parte, tambin puede haber una sinergia positiva entre la apertura participativa y reflexiva.
Esta sinergia es una fuerza potente para minar el politiqueo. La clave, en mi experiencia, consiste en
demostrar que no hay peligro en hablar abiertamente y en desarrollar aptitudes para cuestionar
productivamente el pensamiento propio y ajeno.
Para ver cmo puede hacerse, pensemos en el caso del miembro de un equipo de una compaa
clebre por su apertura. Este ejecutivo not que cada vez reciba ms crticas por sus decisiones. Pero
nadie mencionaba que se estaba gestando una opinin ms general acerca de su actitud. Para los dems
managers, era alguien que se preocupaba ms por cuidar su imagen y su funcin que por la corporacin en

conjunto. A sus espaldas, la dems gente opinaba sobre l, pero nadie lo deca pblicamente. Entendan
que esas opiniones personales eran inapropiadas para reuniones de negocios. En cambio, todos
continuaban siendo abiertos y criticaban sin tapujos sus decisiones particulares. Pero nunca expresaban el
razonamiento que sustentaba esas crticas.
El manager se senta en una creciente situacin de marginacin. Era un ostracismo que otros haban
sufrido en el pasado. Para colmo, ignoraba el porqu de ese aislamiento. Sintindose solo y acuciado,
dedicaba cada vez ms tiempo a explicar y justificar cada acto particular, lo cual se vea como una nueva
prueba de que slo le interesaba su propio departamento. Estaba en un atolladero. Daba igual que
defendiera vigorosamente sus opiniones o que guardara silencio. Ambas actitudes reforzaban una impresin
negativa.
Por qu los dems ejecutivos no le decan lo que pensaban? No era por antipata personal. La
mayora deca que eran sus amigos. Pero teman crear una discusin perturbadora (o, ms piadosamente,
no saban cmo comunicarle constructivamente sus opiniones). Tambin exista una razn ms sutil, una
razn que nos lleva al centro de la apertura reflexiva. La mayora de los ejecutivos no vea razones para
mencionar el asunto. Haban llegado a la conclusin de que el modelo mental que tenan de ese hombre era
atinado: en realidad le importaba mucho ms su imagen y la de su departamento que la corporacin. Nunca
pensaron en cuestionar ese razonamiento.
Entretanto, el manager marginado tampoco haca averiguaciones. En ninguna reunin pregunt:
Qu pasa aqu? Esta actitud es constante? A pesar de la presunta apertura de cada reunin, todos lo
habran juzgado inadecuado. En efecto, ambas partes seguan con sus juegos polticos; l jugaba a
Defiende esa decisin y ellos a Describe ese defecto. El politiqueo bloqueaba todo esfuerzo para
averiguar por qu l tomaba ciertas decisiones y por qu los dems las perciban de cierto modo.
En otras palabras, los managers formaron una generalizacin basada en observaciones especficas,
pero nunca la pusieron a prueba. Cuanto ms hablaban a espaldas del manager sobre la generalizacin,
ms la convalidaban. Era un clsico brinco de abstraccin como los que describimos en el Captulo 10.
Este crculo vicioso podra haber continuado para siempre Si uno de los managers (con ayuda de un
consultor) no hubiera comprendido lo que ocurra. Se reunieron con el manager marginado y mencionaron
los actos y palabras que los haban conducido a esas generalizaciones: Nos indujo a preguntarnos Si te
importaba ms tu departamento que la corporacin.
El manager replic que se interesaba muchsimo en la corporacin. S, era proclive a la jactancia. S,
se senta en libertad de gastar dinero en programas en los cuales crea. S, saltaba rpidamente en defensa
de un programa cuando lo vea amenazado. Pero eso lo transformaba en traidor a toda la organizacin?
Una vez que algunas personas estuvieron dispuestas a romper el crculo vicioso, las cosas
empezaron a cambiar. El manager comprendi la preocupacin de sus colegas. Ellos vieron que haban
interpretado mal los actos del manager. Ms tarde, las estratagemas polticas cesaron. El equipo haba
comprendido cmo poda ser la apertura sutil, y cmo inadvertidamente haban creado nuevas estratagemas
so pretexto de ser abiertos. Vieron las trgicas consecuencias de marginar a un miembro y decidieron
que no sucedera nunca ms. Haban aprendido una gran leccin acerca de la sutil diferencia entre
manifestar opiniones y la verdadera apertura.
En mi experiencia, se produce un gran cambio cuando los managers comprenden que la apertura
reflexiva se basa en aptitudes y no slo en buenas intenciones. Por ejemplo, la aptitud para distinguir
hechos (observaciones directas) de generalizaciones basadas en esos hechos habra ayudado a los

ejecutivos ante el manager marginado. Los brincos de abstraccin son muy peligrosos en las
organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinin libremente y las opiniones
alcanzan un rpido consenso, cobrando as la jerarqua de un dato incuestionable.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta,
perdemos toda motivacin para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento
sistmico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razn, la
apertura y el pensamiento sistmico estn estrechamente relacionados.
En nuestros talleres de liderazgo hemos utilizado durante aos un ejercicio simple que revela el
punto crucial.4 Cubrimos una gran pared con papel en blanco y pedimos al grupo que trabaje para describir
todas las relaciones de realimentacin en un problema. Por ejemplo decimos, creamos un diagrama
sistmico para deducir cmo balancear nuestras responsabilidades laborales y familiares. Habitualmente
empezamos identificando variables cruciales y anotndolas en diversas partes del papel: presiones de
tiempo, expectativas personales, responsabilidades, intereses personales, metas profesionales, distancia
entre el trabajo y el hogar y dems. Luego sugerimos eslabones de realimentacin: las expectativas afectan
las metas profesionales; la distancia entre el trabajo y la casa afecta el tiempo disponible para la familia; los
ingresos personales afectan la independencia y el presupuesto. Al cabo de media hora, hemos cubierto la
pared de crculos y flechas. Todos se sienten abrumados, pero nosotros sabemos que apenas comenzamos
a mostrar los cientos de interrelaciones que existen en el sistema real. La gente gradualmente advierte que
nadie podra deducir por su cuenta todas las interacciones.
Esta comprensin surte un impacto considerable. Algunos tratan de desecharlo mediante una
racionalizacin: Bien, esto es tan obvio que no tiene importancia. De qu sirve? Otros insisten en que
podran deducirlo Si tuvieran el tiempo necesario. Los ms empecinados insisten en aadir eslabones y
rizos. Pero quienes son capaces de enfrentar el hecho de que nadie puede deducirlo por s solo se reclinan
en el asiento, se echan a rer y comprenden que han hecho un descubrimiento.
La primera vez que vi la Pared, surgi por accidente. A fines de los aos 70. Donella Meadows
diriga un taller de tres horas sobre desnutricin en el Tercer Mundo, con respetados expertos
internacionales. Procuraba construir un modelo abarcador basado en los conocimientos que todos posean
acerca de las causas del hambre mundial. El grfico pronto incluy elementos de todo tipo: factores
econmicos, decisiones polticas, valores culturales, el comercio internacional. Una experimentada militante
de causas relacionadas con la alimentacin y la paz comenz a gemir meneando la cabeza. Donella
interrumpi la sesin para preguntarle Si se senta mal. Por Dios dijo la militante. Toda la vida supuse
que alguien, en alguna parte, conoca la respuesta al problema. Cre que los polticos saban qu hacer pero
se negaban a hacerlo por politiquera y codicia. Pero ahora comprendo que nadie conoce la respuesta. Ni
nosotros, ni ellos ni nadie.
La Pared revela fascinantes aspectos acerca de las ralees del autoritarismo en nuestro propio
pensamiento. La mayora de las personas crecen en un mbito autoritario. En la infancia, los padres tienen
las respuestas. En la escuela, los maestros tienen las respuestas. Cuando entran en una organizacin,
suponen que el jefe tiene las respuestas. En el fondo estn convencidas de que la gente de arriba sabe
qu est pasando, o que debiera saberlo Si es competente. Esta mentalidad las debilita como individuos, y
debilita a la organizacin como conjunto. En cierto modo las absuelve de toda responsabilidad en el
4
El ejercicio de la Pared forma parte de los seminarios sobre liderazgo y dominio de Innovation Associates, Framingham,
Massachusetts.

aprendizaje que debe realizar la organizacin. Tambin las predispone para volverse escpticos cuando los
acontecimientos revelan que la gente de arriba no tena todas las respuestas.
Inversamente, cuando la gente de una organizacin comprende colectivamente que nadie tiene las
respuestas, se produce un efecto liberador. O expresado el porqu poco despus de incorporar el ejercicio
de la Pared en un taller. Un participante era vicepresidente de una compaa de alta tecnologa de Boston.
Haba estudiado budismo Zen durante diez aos y era un ingeniero muy creativo y de gran xito. Despus
del ejercicio seal: Muchas personas dirn que la admisin de que no se puede comprender la vida
equivale a negar la racionalidad. Pero eso no es cierto. Simplemente se pone la racionalidad en un nuevo
contexto. La bsqueda del entendimiento, sabiendo que no hay respuesta ltima, se transforma en un
proceso creativo un proceso que implica racionalidad pero tambin algo ms.
Se trata, desde luego, de la condicin de apertura. Se comprende, como indica la experiencia de la
Pared, que toda respuesta es a lo sumo una aproximacin, siempre sometida al perfeccionamiento, nunca
definitiva. Podemos afinar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del
mejor modo posible, aun reconociendo que nunca ser suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo
la creencia de que conocemos la respuesta, es libre de aflorar. Se disuelve el temor a Yo no s, pero
quizs otra persona s, o No s pero debera saber. No nos molesta saber que no sabemos. Como dijo
Einstein: Lo ms bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia
5
verdaderos.
Lamentablemente, en la sociedad contempornea el conocimiento est organizado y estructurado de
una manera que destruye este sentido del misterio. La segmentacin del conocimiento crea una falsa
confianza. Por ejemplo, las disciplinas tradicionales que influyen sobre el management economa,
contabilidad, mrketing, psicologa dividen el mundo en pulcras subdivisiones dentro de las cuales se
puede decir: He aqu el problema y he aqu la solucin. Pero los lmites de estas subdivisiones son
fundamentalmente arbitrarios, como resulta manifiesto para cualquier manager que intenta abordar un
problema importante como Si fuera puramente econmico, contable o de personal. La vida se nos
presenta como totalidad. Creemos que los problemas se pueden resolver aisladamente a causa de las gafas
analticas que nos ponemos. Cuando olvidamos que slo son gafas, perdemos el espritu de apertura.
Esto no significa que todos los problemas sean insolubles. Algunos problemas s tienen soluciones
correctas, como hallar el mejor lugar para las refineras de petrleo despus de identificar los puntos de
produccin y distribucin final, el volumen de la demanda y los costes de transporte; o determinar la mezcla
ptima de deuda y financiacin despus de escoger un nuevo proyecto de inversin y establecer tasas de
inters y dividendos. En estos problemas es posible ignorar casi toda la complejidad dinmica con efectos
laterales mnimos. Lamentablemente, no suelen ser los problemas ms importantes.
El economista ingls E. F. Schumacher, conocido autor de Lo pequeo es bello, argument (en su
libro Gua para los estupefactos) que hay fundamentalmente dos tipos de problemas: problemas
6

convergentes y problemas divergentes. Los problemas convergentes tienen una solucin: Cuanta ms
inteligencia se aplica para estudiarlos, ms convergen las soluciones. Los problemas divergentes no tienen
una solucin correcta. Cuanta ms inteligencia se aplica para estudiarlos, surgen ms respuestas
contradictorias. La dificultad no radica en los expertos, sino en la naturaleza del problema. Si uno est en
Boston y quiere viajar en coche hasta Albany, hay una respuesta correcta a la pregunta: Cul es la ruta
ms rpida para Albany? Pero no hay una respuesta correcta para la pregunta Por qu quiere ir a
5
6

Albert Einstein, citado en Emily Morrison Beck, comp., Bartletts Familiar Quotations, l5 ed. (Boston: Little, Brown & Company, 198O).
E. F. Schumacher, A Guide for the Perplexed (Nueva York: Harper & Row, 1977).

Albany? El ejemplo favorito de Schumacher para un problema divergente es: Cul es el modo ms
efectivo de educar a los nios? Diversas personas dotadas de integridad y perspicacia llegarn
inevitablemente a conclusiones muy diferentes.
Es importante comprender que los problemas divergentes no son problemas convergentes que an
no se han solucionado. Se trata de problemas para los cuales no hay solucin nica ni ptima. Como dice
Schumacher, los problemas divergentes ofenden a la mente lgica, que desea eliminar la tensin
abordando un aspecto u otro.
Cul es el mejor modo de formar a nuestra gente?En qu productos nuevos debemos
invertir?Cmo podemos satisfacer mejor a nuestros clientes? He aqu algunos problemas divergentes.
Slo la apertura genuina permite que la gente los aborde en forma productiva.
El espritu de apertura
Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las aptitudes que otorgan la reflexin y la indagacin
y el pensamiento sistmico, la apertura es algo ms que un conjunto de aptitudes. Como dice OBrien:
Debemos cuidarnos de no recetar un tratamiento clnico para un asunto espiritual. La apertura trasciende la
calidad personal. Es una relacin que se tiene con los dems. Es un cambio de espritu, as como un
conjunto de prcticas y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una caracterstica de las relaciones, no de los individuos. En
cierto nivel, no tiene sentido decir: Soy una persona abierta. La misma persona experimenta genuina
apertura con algunas personas y no con otras. En este sentido, como en el dilogo de David Bohm, la
apertura emerge cuando dos o ms individuos estn dispuestos a suspender la certidumbre en presencia del
otro. Estn dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro. Y, como seala Bohm, en
un estado de apertura cobran acceso a honduras de entendimiento a las que no se llega de otra manera.
Si la apertura es una cualidad de las relaciones, la construccin de relaciones caracterizadas por la
apertura puede ser uno de los actos ms decisivos para construir organizaciones caracterizadas por la
apertura. Mis colegas y yo lo hemos observado una y otra vez: las relaciones con inteligentes entre los
miembros clave de una organizacin tienen un impacto extraordinario sobre el resto de la organizacin.
Cuando grupos pequeos de personas (dos o tres) llegan al compromiso y la apertura, crean un
microcosmos de una organizacin inteligente. Este microcosmos no slo les ensea las aptitudes que
necesitan sino que se transforma en modelo para otros.
El impulso hacia la apertura es, como dice OBrien, el espritu del amor. Desde luego, es dificultoso
usar la palabra amor en el contexto de los negocios y la administracin. Pero OBrien no se refiere al amor
romntico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llamaban agape tiene poco que
7
ver con las emociones. En cambio, tiene mucho que ver con las intenciones: el compromiso del servicio
mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio. La mejor definicin del amor relacionado
con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realizacin de otro, para que ese otro pueda
ser todo lo que puede y desea ser.
Puedo practicar todos los pasos analticos hacia la apertura dice OBrien sin que sea suficiente.
Aunque tengamos la disposicin espiritual fundamental, no logramos nada sin la aptitud. Pero Si
desarrollamos la aptitud sin la disposicin espiritual, eso tampoco funciona.

7
Los traductores de la clsica versin inglesa de la Biblia (King James Versin, siglo XVII) se toparon con el mismo problema. En la
Epstola a los Corintios de san Pablo, la tradujeron por charity, caridad.

Es una idea vigorosa y desafiante del amor (a veces caracterizada por el giro compasin
despiadada), y no admite componendas. Es preciso compartir nuestros sentimientos y opiniones y estar
abiertos a permitir que ellos cambien.
Libertad
En general, cuando decimos Soy libre de hacer lo que quiero, queremos decir: Tengo libertad de
accin. Nadie me dice qu hacer; nadie me impide actuar a mi antojo.
Pero la libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco.
Por ejemplo, en el juego de la cerveza (Captulo 3) la gente puede dirigir sus negocios como desee. Sin
embargo, irnicamente, en casi todos los casos produce resultados contrarios a lo que deseaba. A causa de
esto, a menudo se siente impotente, apresada dentro de un conjunto de fuerzas que no puede controlar, a
pesar de contar con libertad para tomar sus propias decisiones. Ms an, tiene el poder para producir
resultados mucho mejores, Si est dispuesta a cambiar su modo de pensar y actuar. Es la gran irona de la
libertad de accin; por Si misma, puede conducir a la impotencia, a una sensacin de encierro e indefensin.
La gente cree que es libre en ausencia de controles externos dice OBrien. Pero sin embargo
es prisionera de una forma de dominacin ms profunda e insidiosa: tiene una sola manera de mirar el
mundo.
La libertad para (en contraste con la libertad respecto de) es la libertad para crear los resultados
que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal. Es el
corazn de la organizacin inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de
crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.

CAPTUL0 14

Localismo
CMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR?
La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. La
impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el
incentivo para aprender, al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
Por el contrario, Si sabemos que nuestro destino est en nuestras manos, el aprendizaje importa.
Por eso las organizaciones inteligentes sern, cada vez ms, organizaciones localistas que
distribuyan el mximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posible. El localismo
en oposicin al centralismo significa, en este contexto, que las decisiones descienden por la jerarqua: el
diseo de unidades donde, en la mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y
dilemas propios del crecimiento y sostn de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando
a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. Como
dice Ray Stata, ejecutivo de Analog Devices, Inc.: En la organizacin jerrquica tradicional, la cima piensa y
el directivo local acta. En una organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la accin en cada
individuo.
El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado. Los actores locales a menudo tienen mayor
informacin actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las tendencias
del mercado; estn en mejor posicin para administrar la adaptacin continua que requiere el cambio.
En el estudio de Royal Dutch/Shell sobre longevidad de las empresas (citado al principio del Captulo
2), los sobrevivientes longevos, segn Arie de Geus, son los que tienen la capacidad para efectuar continuos
experimentos marginales, para explorar continuamente nuevas posibilidades. Los experimentos suelen
1
tener origen local. El localismo es una piedra angular en el diseo de las organizaciones inteligentes.
Pero localismo tambin significa desafos nuevos y singulares, jams hallados ni resueltos en las
organizaciones jerrquicas tradicionales. Sealar dos de los ms destacados. El primero concierne a los
conflictos que muchos managers experimentan al ceder el control, al delegar la autoridad para las
decisiones en los managers locales. El segundo concierne al funcionamiento eficaz del control local.
La ambivalencia de muchos directivos ante la cesin de mayor autoridad y control est parcialmente
arraigada en el temor a la prdida. Los directivos se volvern innecesarios o menos importantes, un mero
adorno en una organizacin controlada localmente? Este temor es deplorable porque impide a muchos
directivos descubrir su nuevo papel en una organizacin controlada localmente: la responsabilidad por
mejorar continuamente la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Uno de los grandes problemas de
las organizaciones que se estn volviendo ms localistas es que los directivos generales, paralizados por el
temor a la prdida, descuidan este nuevo e importante papel.
La ambivalencia de muchos managers ante el localismo tambin tiene arraigo en problemas
legtimos: cmo es posible que las organizaciones controladas localmente alcancen coordinacin y sinergia
entre unidades para colaborar en pos de objetivos generales? En otras palabras, cmo se ejerce el
control Si los managers locales no son controlados? Cmo puede una organizacin controlada localmente

1
Segn muchos tericos de la organizacin, localismo tambin significa innovaciones fundamentales en estructuras organizacionales
formales: redes de unidades altamente autnomas, gran cantidad de centros de lucro independientes, cambios radicales en las
jerarquas empresariales tradicionales. (Jay Forrester, A New Corporate Design, Sloan Management Review, 7, 1 otoo 1965), y
Russell Ackoff, Creating the Corporate Future (Nueva York: Wiley, 1981).

ser algo ms que un holding donde el centro de la corporacin impone pautas financieras sin intervenir en
las operaciones locales?
La tendencia hacia el localismo, evidente en los ltimos treinta aos, da creciente importancia a
estas preguntas. La tendencia est encabezada por algunas de las corporaciones ms respetadas de la
actualidad, como Royal Dutch/Shell, Johnson & Johnson, 3M y Citicorp. Es manifiesto que las jerarquas
rgidas y autoritarias atentan contra el aprendizaje, pues no logran convocar el espritu, el entusiasmo ni el
conocimiento en toda la organizacin y responder a situaciones cambiantes. Empero, no hay una alternativa
2
clara.
La incapacidad para resolver los dilemas y enigmas inherentes al localismo ha provocado el
fracaso de audaces organizaciones prototpicas. Algunas fracasaron porque, a pesar de la ferviente defensa
de valores tales como la libertad y la responsabilidad individual, los directivos no atinaron a ceder el control
que habitualmente les otorga su posicin. Otras fracasaron porque s cedieron el control, y luego
descubrieron que los managers locales no tomaban buenas decisiones a pesar de su entusiasmo. Otras
intentaron dar mayor participacin en la toma de decisiones, pero no alentaron a la gente a desarrollar sus
propias visiones y estrategias ni a asumir responsabilidad por su aprendizaje.
Las disciplinas de la organizacin inteligente pueden ayudar al funcionamiento del localismo. Por
ejemplo, aprender a trabajar con los modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar
compaas controladas localmente. No es coincidencia que las organizaciones lderes en el desarrollo de las
disciplinas mentales (como Royal Dutch/Shell y Hanover Insurance) tengan alto grado de control local. La
combinacin de modelos mentales con las dems disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de
estas organizaciones, control a travs del aprendizaje.
Mientras las organizaciones tradicionales requieren sistemas de administracin que controlan la
conducta de la gente, las organizaciones inteligentes invierten en mejorar la calidad del pensamiento, la
capacidad de reflexin y el aprendizaje en equipo, as como la aptitud para desarrollar visiones compartidas
y un entendimiento compartido de problemas complejos. Estas aptitudes permitirn a las organizaciones
inteligentes poseer mayor control local, pero tambin mejor coordinacin que sus predecesoras jerrquicas.
LA ILUSIN DE EJERCER EL CONTROL
El primer gran desafo planteado por el localismo es menos intelectual que emocional. Robert
Swiggett, ejecutivo retirado de la Kollmorgen Corporation, lo expres sin rodeos: Al pasar de la organizacin
tradicional, autoritaria y jerrquica a una organizacin manejada localmente, el mayor problema es el control.
Ms all del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayora de los ejecutivos tradicionales es el
poder, el deseo de ejercer el control. La mayora desistira de cualquier cosa menos del control.
Sin embargo, la percepcin de que all arriba hay alguien que ejerce el control se basa en una
ilusin, la ilusin de que alguien podra dominar la complejidad dinmica y de detalles de una organizacin
desde la cima.
Hace muchos aos, unos managers de Kollmorgen me dieron un significativo ejemplo. Imaginemos
que tenemos dos patines, unidos entre s por un resorte. Usamos el primer patn para controlar el
movimiento del segundo. Es engorroso, pero factible. Ahora, agreguemos un tercer patn, unido con otro
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Un estudio reciente de Michael Gold y Andrew Campbell de la London Business School (Harvard Business Review,
noviembre/diciembre 1987, pg. 70) descubri que varias corporaciones de xito equilibraban el control local y central de varias
maneras: algunas enfatizaban un fuerte desarrollo estratgico centralizado, con libertad local para implementar las estrategias; otras
fijaban pautas financieras en el nivel central y permitan que las unidades disearan sus propias estrategias y planes operativos; otras
practicaban una mezcla. Todas procuraban los beneficios de la autonoma local sin renunciar al control central.

resorte, y demos al nuevo resorte otra constante de resorte (es decir, lo volvemos ms fcil o ms difcil de
extender que el primer resorte). Ahora tratemos de controlar el tercer patn moviendo slo el primero. Es
mucho ms engorroso. Seguimos aadiendo patines, cada cual unido por resortes con diferentes
constantes. Pronto desistimos de toda esperanza de controlar el patn que est en el final de la lnea. Las
organizaciones son infinitamente ms complejas que esta simple hilera de patines y resortes. Ya
empezamos a ver por qu una persona que imparte rdenes desde un extremo de la lnea no puede
controlar lo que acontece en una organizacin compleja.
La ilusin de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones jerrquicas, los
lderes imparten rdenes y los dems las cumplen. Pero impartir rdenes no equivale a ejercer el control. El
poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es
lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos
ms altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con su aparente
importancia.
Dada la persistente creencia de que se pueden controlar las decisiones desde arriba, muchas
corporaciones oscilan entre el localismo y el centralismo. Cuando los negocios andan bien, las decisiones se
localizan cada vez ms. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la
administracin central. Este vaivn atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los managers
locales. Ms an, este ciclo de centralismo/localismo es una estructura de desplazamiento de la carga.
Ante una crisis, la compaa desplaza la carga de las decisiones a la administracin central. Las aptitudes
locales se atrofian y nunca se desarrolla la infraestructura que ayudara a la gente a experimentar, coordinar
y aprender en el nivel local.
La comprensin de que es casi imposible controlar una organizacin compleja desde arriba puede
ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control. Pero para muchos no es suficiente.
El estmulo emocional de ejercer el control slo se aplaca Si de veras desean el localismo. A menos que
crean que el aprendizaje, la capacidad de adaptacin, el estmulo, el entusiasmo y el crecimiento humano
alentados por el localismo merecen el riesgo, es improbable que opten por una organizacin controlada
localmente. Por eso el localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visin de la
organizacin. Los managers que ocupan puestos de autoridad tradicional deben desear una organizacin
controlada localmente. Es preciso que en las filiales haya suficientes personas que deseen la
responsabilidad y la libertad de una mayor autonoma local. De lo contrario no habr resultados duraderos.
Muchas organizaciones actuales reducen los niveles administrativos y procuran el control local
impulsadas por el afn de reducir costes. Esta actitud no conduce a una redistribucin duradera y
significativa de la toma de decisiones; en cuanto viene la recesin, los directivos halan las riendas y
nuevamente aumentan el control central so pretexto de capear el temporal.
Bill OBrien de Hanover describe la clase de compromiso que se requiere para que funcione el
localismo:
Estamos viviendo en una poca en que la gente cree que puede tener cada vez menos influencia
sobre los acontecimientos En casi todas las compaas la gente aprende a aceptar el mundo tal
como es y a afrontarlo tal como viene. En Hanover, una parte esencial de nuestras creencias es que
podemos cambiar aquella parte del mundo en la que pesamos como individuos, y en la que

podemos surtir un efecto sobre nuestro medio ambiente, nuestro crecimiento y nuestros resultados.
Por eso el localismo es uno de nuestros valores fundamentales.3
En 1988, James Burke, ex ejecutivo de Johnson & Johnson, expres su compromiso con el
localismo recordando lo que esto implicaba para los directivos centrales.
Tenemos 166 filiales en 59 pases y una tasa de crecimiento acelerada. Nuestro compromiso con la
4
descentralizacin exige una organizacin flexible que permita decisiones rpidas.
Ese mismo ao, Fortune public este comentario de Burke:
Los que ocupamos puestos directivos centrales a menudo comentamos que nos divertamos ms en
el pasado, cuando dirigamos alguna de las compaas de Johnson & Johnson. Si uno se divierte
tanto dirigiendo una corporacin como se diverta dirigiendo una parte, es probable que est
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interfiriendo demasiado con las personas que llevan las cosas adelante.
Pero nada garantiza que los managers locales sean comprometidos y enrgicos y tomen decisiones
sabias. Pueden ser miopes y no apreciar el impacto de las decisiones sobre los sistemas ms amplios donde
operan. Tal vez no asimilen los frutos de la experiencia. Pueden tomar decisiones de corto alcance. La
calidad de las decisiones locales es otro pilar del localismo: Cmo se logra el control sin ejercer el
control?
CONTROL SIN CONTROL
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos
saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una
cabeza autoritaria. Como sugiere Dan Kim, mi colega del MIT, imaginemos lo que ocurrira Si el sistema
inmunolgico tuviera que aguardar la aprobacin para lanzar anticuerpos y combatir una infeccin. Podemos
imaginar la conversacin:
AGENTE LOCAL: Aqu tenemos una infeccin de feo aspecto.
AUTORIDAD CENTRAL: Mantngala vigilada. Avseme Si se descontrola.
Cuando la autoridad central otorgue permiso para actuar, la infeccin se habr propagado por todo
el organismo. La esencia del control orgnico es la capacidad para conservar equilibrios internos que son
cruciales para la estabilidad y el crecimiento. En el cuerpo humano, un sinfn de procesos de control regulan
la temperatura, la presin sangunea, las pulsaciones, los niveles de oxgeno, el equilibrio fsico y la
propagacin de enfermedades.
Muchos especialistas en teora organizacional usan la metfora de la organizacin como
6

organismo para sugerir una imagen de control muy diferente de la jerarqua autoritaria tradicional. Es la
imagen del control local: un sinfn de procesos locales de decisin que responden continuamente a los
7
cambios, para mantener condiciones saludables para la estabilidad y el crecimiento.
Para implementar en las organizaciones el tipo de control que hallamos en la naturaleza, las
disciplinas del aprendizaje son invalorables. La esencia de la disciplina de la visin compartida, por ejemplo,
radica en armonizar las visiones individuales con una visin ms amplia. Si la visin de la organizacin se
3

Las reflexiones de Hanover sobre el localismo se pueden solicitar a: Hanover Insurance National Office, 100 N. Parkway, Worcester,
MA 01605.
Comunicado de prensa de Johnson & Johnson, 24 de octubre de 1988, en ocasin de la designacin del nuevo ejecutivo mximo.
5
Fortune, 6 de junio de 1988, pg. 50.
6
Vase Gareth Morgan, Images of Organization. (Newbury Park, California: Sage Publications, 1986) y Stafford Beer, Brain of the Firm
(Nueva York: Herder & Herder, 1972).
7
Peter Lorange, M. F. Scott Morton y S. Ghoshal, Strategic Control Systems (St. Paul, Minnesota: West, 1986).
4

impone sobre las unidades locales, a lo sumo se obtendr acatamiento, no compromiso. Si hay un proceso
permanente de afinacin de visiones, las visiones locales y las visiones organizacionales interactan
continuamente para enriquecerse. La combinacin de misin, visin y valores crea la identidad comn que
puede conectar a miles de personas dentro de una organizacin grande. Una de las principales tareas de los
lderes, tanto en el nivel central como en el local, es alentar esta identidad comn. Un observador comenta
que la mayor fuerza de Burke, de Johnson & Johnson, radica en la minuciosa y cotidiana participacin en el
8
reconocimiento, categorizacin y articulacin de los valores ticos de Johnson & Johnson.
La disciplina de la administracin de modelos mentales es vital para administrar una organizacin
controlada localmente. Royal Dutch/Shell es una de las corporaciones grandes ms localistas del mundo,
con ms de cien compaas que se desempean con gran autonoma. Shell desarroll su planificacin
como aprendizaje y su nfasis sobre los modelos mentales precisamente porque necesitaba una manera de
impulsar y coordinar esa extensa red de filiales sin atentar contra la autonoma local. Las estrategias son
producto de una visin del mundo opinaba Pierre Wack, planificador de Shell. Cuando el mundo cambia,
los managers tienen que compartir una visin comn del mundo nuevo. De lo contrario, las decisiones
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estratgicas descentralizadas derivan en anarqua administrativa.
Las disciplinas del aprendizaje en equipo y el dominio personal tambin son importantes. Las
aptitudes para el aprendizaje en equipo ayudan en los equipos de administracin local y en las interacciones
entre administracin local y central, la cual tambin es un equipo, aunque habitualmente en forma
extraoficial. En ambos niveles, la capacidad para fusionar el dilogo con la discusin y para abordar
productivamente las rutinas defensivas es importante. El dominio personal es vital porque el localismo
plantea enormes exigencias al liderazgo. Los managers locales deben ser lderes adems de
administradores competentes.
Por ltimo, las decisiones locales pueden ser miopes y efmeras en ausencia del pensamiento
sistmico. Esto ocurre porque muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales
sus actos afectan a otros que estn fuera de la esfera local.
Hay un arquetipo sistmico identificado inicialmente por el eclogo Garrett Hardin y llamado la
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Tragedia del Terreno Comn que tiene especial relevancia para el funcionamiento del localismo.
Describe situaciones donde lo que es atinado para cada parte es desatinado para el todo. El arquetipo es til

porque aborda problemas donde decisiones locales aparentemente lgicas pueden resultar totalmente
ilgicas para el sistema ms amplio.
Por ejemplo, la regin africana del Sahel, en el Subsahara, fue antao una frtil pastura. A mediados
de este siglo albergaba a ms de cien mil pastores y ms de medio milln de cabezas de ganado (cebes).
Hoy es un desierto yermo cuyo rendimiento es apenas una fraccin del anterior. Las gentes que viven all
subsisten magramente bajo la continua amenaza de la sequa y la hambruna.
La tragedia del Sahel se origin con el crecimiento de la poblacin y los rebaos entre las dcadas
del 20 y del 70. El crecimiento se aceler de 1955 a 1965 a causa de precipitaciones excepcionalmente
intensas y la asistencia de organizaciones de socorro internacional que financiaron gran cantidad de pozos
profundos. Cada pastor del Sahel tena incentivos para expandir su rebao de cebes, por razones
econmicas y de prestigio social. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenan tamao suficiente para

8 Anthony G. Miller, Corporate Heirlooms: Productivity Tools of the Nineties, Business Quarterly, vol. 54 (4) (verano 1989), 80-84.
Pierre Wack, Scenarios: Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review (setiembre/octubre 1985), 73-89.
10
Garrett Hardin, The Tragedy of the Commons Science, 13 de diciembre de 1968; Dennis Soden, The Tragedy of the Commons:
Twenty Years of Policy Literature, 1968-1988 (Monticello, Illinois: Vance Bibliographies, 1988).
9

soportar este crecimiento, no hubo problemas. Pero a principios de los aos 60 el pastoreo empez a ser
excesivo y la vegetacin de la zona empez a ralear. Cuanto ms raleaba la vegetacin, ms excesivo era el
pastoreo, hasta que se lleg al extremo en que el ganado consuma ms follaje del que poda generar esa
comarca. La desertificacin se reforz cuando las mermas en vegetacin permitieron que el viento y la lluvia
erosionaran el terreno. Creca menos vegetacin, la cual era consumida vorazmente por los rebaos,
alentando an ms la desertificacin. La espiral viciosa continu hasta las calamitosas sequas de los aos
60 y 70. A principios de los aos 70, haba perecido de 50 a 80 por ciento del ganado y buena parte de la
poblacin del Sahel estaba en la indigencia.11
Estas tragedias acontecen por doquier: zonas pesqueras, las zonas agrcolas de los pases en
desarrollo, los bosques pluviales brasileos, los gases de la lluvia cida, el efecto invernculo. En una
poca, la profusin de lanudos lomos de ovejas ocultaba la hierba del Boston Common. En todas esas
situaciones, la lgica de la decisin local conduce inexorablemente al desastre colectivo. Hardin acu el
trmino para describir situaciones donde se cumplen dos condiciones: (1) un terreno comn, un recurso
compartido por un grupo de personas, y (2) individuos que toman decisiones con libertad obtienen ganancias
de corto plazo explotando el recurso pero sin pagar, y a menudo sin comprender, el coste de esa
explotacin, salvo en el largo plazo.
La forma genrica de este arquetipo es:

Los individuos A y B se concentran en sus propias necesidades, no en las necesidades de la


totalidad. En el corto plazo, obtienen ganancias mediante la actitud egosta. Este egosmo conduce al xito,
el cual refuerza los actos que condujeron a dicho xito. (Estos son los dos procesos reforzadores de la parte
superior e inferior del diagrama.) Los pastores aaden ms ganado, lo cual aumenta su riqueza y los alienta
a aadir an ms ganado. Pero la suma total de estos actos individuales y egostas (el diagrama muestra
dos rizos reforzadores para dos individuos, pero puede haber cientos o miles de individuos que toman
11
Lester R Brown y otros, State of the World 1986: A Worldwatch Institute Report en Progress Toward a Sustainable Society (Nueva
York: W. W. Norton and Company, 1986).

decisiones locales) suman una actividad total con vida propia. En algn momento, (la demora puede ser de
varios aos), la insostenible ganancia por actividad individual (ganancia por ceb) comienza a declinar, y el
beneficio de cada individuo se revierte. Cuando advierten la magnitud del error comn, es demasiado tarde
para salvar la totalidad, y todos los individuos caen con ella. No basta con que un individuo vea el problema;
el problema no se puede resolver a menos que todos tomen decisiones conjuntas por el bien de la totalidad.
La Tragedia del Terreno Comn no es una estructura limitada a los desastres ecolgicos. Las
Tragedias del Terreno Comn acontecen con frecuencia en las empresas donde se valora el localismo. Por
ejemplo, ocurre cuando varias divisiones locales autnomas comparten un grupo de respaldo: un equipo de
investigacin, una fuerza de ventas o un conjunto de secretarias. Cada jefe de divisin teme que su seccin
no reciba atencin adecuada por parte del departamento compartido y aconseja a su personal que haga ms
solicitudes de mxima prioridad. Otras divisiones perciben esta presin y deciden seguir la misma estrategia.
En poco tiempo, la mayora de las solicitudes son de mxima prioridad y el personal les resta importancia.
O, peor an, el personal trata de cumplir con todas las solicitudes, acepta todos los requerimientos
adicionales y queda abrumado por prioridades conflictivas; la calidad del trabajo se deteriora hasta que ya no
resulta til para nadie.
Las corporaciones tienen muchos terrenos comunes que se pueden agotar: capital financiero,
capital productivo, tecnologa, reputacin en la comunidad, buena voluntad de la clientela, buena voluntad y
apoyo de los proveedores, moral y competencia de los empleados, por nombrar unos pocos. Cuando una
compaa se descentraliza, las divisiones locales compiten entre s por esos recursos limitados.
Las estructuras de la Tragedia del Terreno Comn son sumamente insidiosas cuando el
acoplamiento entre acto individual y consecuencia colectiva es dbil en el corto plazo pero fuerte en el largo
plazo. En tal caso, el terreno comn pasa inadvertido. Los managers locales consideran que sus actos son
independientes, sin advertir que estn poniendo en jaque el futuro propio y ajeno. No logran ver que su
actividad individual eventualmente reducir la ganancia por actividad de todo el mundo.
Los terrenos comunes pueden ser simples y sutiles, como el tiempo limitado y la atencin a la
clientela. Nuestro enrgico, prolongado y casi fantico compromiso con la descentralizacin se lamentaba
recientemente un ejecutivo ha resultado en divisiones diferentes con productos emparentados que
compiten por el tiempo y la atencin del cliente. Hemos creado una multitud de fuerzas que trabajan contra
el entendimiento sistmico, y un espritu de todos para uno sin el correspondiente uno para todos.
Ed Simon, presidente de Herman Miller, argumenta que las recompensas y presiones que acicatean
a los directivos locales a menudo hacen peligrar los terrenos comunes porque intensifican el pensamiento
de corto plazo. (Dichos terrenos pueden incluir la reputacin de la empresa, su vitalidad financiera o su
moral.) En la superficie seala Simon, se supone que dividir los negocios en fragmentos alienta la
iniciativa local y el afn de correr riesgos. En realidad logra todo lo contrario. El afn de divisin y autonoma
ha creado ms managers miopes, managers que se atienen ms que nunca a consignas estrechas. La
razn es simple. Estos presidentes de divisin agresivos deben rendir cuentas de sus propias ganancias,
son medidos por sus resultados trimestrales y anuales y esperan permanecer en el puesto de dos a cuatro
aos. Eso produce un sistema impulsado por el corto plazo. Siempre nos damos cuenta cuando vendemos
mobiliario de oficina a compaas muy descentralizadas, pues compran segn el precio. Toman decisiones
basadas casi nicamente en el precio porque slo el precio afectar su subsistencia en el corto plazo.
Para reconocer las estructuras de Tragedia del Terreno Comn en las organizaciones se deben
tener en mente dos preguntas: (1) cules son los terrenos comunes actuales y potenciales que se podran

agotar por causa de managers locales abiertamente agresivos?; (2) qu acciones especificas agotaran o
devastaran estos terrenos comunes?
Una vez que se identifica una Tragedia del Terreno Comn, la organizacin enfrenta un desafo
claro: quin administrar el terreno comn? Hay dos opciones generales. La primera consiste en designar
manager del terreno comn a una persona o grupo capaz de afectar los actos locales que ponen en jaque
el terreno comn. Por ejemplo, la moral, las aptitudes y el alineamiento de las personas de una
organizacin constituyen uno de sus terrenos comunes ms valiosos. Los managers de recursos humanos
con talento trabajan directamente con managers y personal de toda la organizacin para administrar
efectivamente este terreno comn, as como los managers de ventas de orientacin sistmica podran
representar la voz del cliente en toda la organizacin. Ser el manager de un terreno comn puede ser una
tarea ingrata y contraproducente, a menos que exista una amplia comprensin en toda la organizacin: por
qu ese recurso es un terreno comn, y por qu su agotamiento perjudicar a todo el mundo.
El segundo enfoque consiste en establecer seales, tal vez asociadas con recompensas y costes,
que alerten a los actores locales que hay un terreno comn en peligro. Este segundo enfoque exige a los
managers locales la prctica de la autocontencin. Por ejemplo, Si las reacciones adversas de los clientes
ante mltiples contactos con unidades locales competitivas se hicieran conocer de inmediato a todas las
unidades locales, habra una presin para limitar o coordinar esos contactos. Se generaran presiones
similares Si los proveedores se quejaran de los hbitos de una unidad local, en caso de que esas quejas se
dieran a conocer de inmediato en toda la organizacin.
Bill Gore, fundador de W. L. Gore & Associates, que logr grandes ganancias con la fabricacin de
Gore-tex y otros productos de fibra sinttica, utilizaba una encantadora metfora para inculcar a los
empleados el principio del terreno comn. Lo llamaba el principio de la lnea de flotacin. Alentaba a todos
los asociados de W. L. Gore a correr riesgos, pero deca que era responsabilidad de cada asociado saber
dnde estaba la lnea de flotacin. Si cometis un error por encima de la lnea de flotacin, el barco no se
hundir. Pero Si intentis algo que, en caso de fracasar, estuviera bajo la lnea de flotacin, puede
afectarnos a todos. Los riesgos por debajo de la lnea de flotacin actos que podran afectar importantes
terrenos comunes se deben correr slo tras consultar a los representantes de todas las partes afectadas.
Aun as, segn mi experiencia, los managers locales tienen problemas para reconocer estructuras
de Tragedia del Terreno Comn, porque algunas interdependencias cruciales cruzan las fronteras entre
unidades locales. As, la responsabilidad para identificar terrenos comunes importantes y para determinar
cmo administrarlos se debe otorgar a la administracin central. Dicha responsabilidad se transforma en un
elemento del nuevo papel de la administracin central en una organizacin controlada localmente:
responsabilidad por la capacidad de aprendizaje de la organizacin.
EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIN CENTRAL
El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estar completo hasta que se
aclare el nuevo papel de la administracin central. Si los managers locales toman ms responsabilidad por la
administracin y crecimiento de las unidades locales, qu queda para los directivos que antes compartan o
posean esas responsabilidades? Como hemos sealado, un elemento del nuevo papel se relaciona con la
orientacin de la organizacin, las ideas rectoras, los valores centrales, la misin y la continua evolucin de
las visiones. Pero hay elementos adicionales que an no se reconocen.
Como indica Ed Simon: El primer descubrimiento importante [en la construccin de organizaciones
inteligentes] es que los ejecutivos deben realizar otras tareas. Dedicamos cierto tiempo a estas nuevas

tareas, pero no sabemos exactamente de qu se trata. Pero s sabemos que tendr algo que ver con una
nueva generacin de arquitectos organizacionales. Esta opinin guarda coherencia con la observacin de
Bill OBrien, quien insiste en que la administracin, la organizacin y el control cedern ante un nuevo
dogma [integrado por] la visin, los valores y los modelos mentales.
La esencia del nuevo papel, a mi juicio, ser lo que llamaremos el administrador como investigador y
diseador. Qu investiga? La comprensin de la organizacin como sistema y la comprensin de las
fuerzas internas y externas que impulsan el cambio. Qu disea? Los procesos de aprendizaje por los
cuales los managers de toda la organizacin llegan a entender esas fuerzas y tendencias.
Uno de los mtodos ms importantes para acelerar el aprendizaje y difundir modelos mentales
compartidos entre los managers locales es el de los micromundos. Se trata de microcosmos de mbitos
reales donde los equipos de managers aprenden juntos realizando experimentos que son dificultosos o
imposibles en el mundo real. (El Captulo 17 describe los micromundos en profundidad.) El desarrollo de un
micromundo supone investigacin para comprender las estructuras sistmicas que subyacen a ciertos
problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers que trabajan y conviven
con estos problemas da a da. La investigacin y el desarrollo de los micromundos constituir una tarea
primordial de la administracin central en las organizaciones inteligentes del futuro.
En muchos sentidos, el papel del manager como investigador ya empieza a cumplirse. Por
ejemplo, en firmas que practican seriamente la calidad total, los managers locales se unen con los
trabajadores en el anlisis y mejoramiento continuo de los procesos laborales.
Ello no significa que los managers centrales dejarn de participar en las decisiones. Por el contrario,
participarn en muchas decisiones importantes, a menudo en conjuncin con otros managers centrales y
locales. Pero el diseo de los procesos de aprendizaje de una organizacin es una funcin nica que no se
puede delegar. No puede estar en manos de los managers locales, que estn absortos en sus tareas y
tienen menos amplitud de miras ante interrogantes y fuerzas de largo plazo. Ms adelante exponemos
detalladamente la tarea de los managers como diseadores (Captulo 18). Si no se ve como responsabilidad
de la administracin central, incluidos los directivos superiores, no se har, o se har mal. Como pocos
directivos actuales reconocen este papel, no es asombroso que las organizaciones inteligentes an sean
raras.
TOLERANCIA
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica
tolerancia, capacidad de perdonar. El perdn autntico incluye el perdn y el olvido. A veces las
organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre
pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdn verdadero incluye reconciliacin, reparacin de las
relaciones afectadas por el error.
James Burke comenta que aprendi acerca del perdn en Johnson & Johnson, durante sus primeros
meses como jefe de una divisin de nuevos productos. Un da el presidente general Robert Wood Johnson
lo llam a su oficina. Una de las primeras ideas de productos de Burke, un babero para nios, haba sido un
calamitoso fracaso. Es usted el que nos cost tanto dinero?, pregunt Johnson. Burke cabece. El
presidente dijo: Bien, slo quera felicitarle. Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y
12
corre riesgos. Y no creceremos a menos que usted corra riesgos.

12

Fortune, 6 de junio de 1988, pg. 50.

Luego est la leyenda del capitn Kohei Asoh, quien en 1968 descendi con su DC-8 de Japan Air
Lines en las aguas de la Baha de San Francisco, a cuatro kilmetros de la pista. La aeronave hizo un
perfecto descenso con tres rebotes. Afortunadamente, la baha tiene apenas tres metros de profundidad en
ese sitio. La tripulacin conserv la compostura. Los noventa y seis pasajeros abandonaron el avin
ordenadamente para abordar las balsas que haba preparado la tripulacin. El avin ni siquiera sufri mucho
dao.
Poco despus, la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte realiz una investigacin y el
capitn Asoh debi comparecer como primer testigo. El jefe de la investigacin le pidi excusas, tal vez
esperando las racionalizaciones evasivas o las acusaciones de costumbre. Capitn Asoh, puede contarnos
en sus propias palabras cmo logr aterrizar con ese DC-8 en la Baha de San Francisco, a cuatro
kilmetros de la pista? La respuesta de Asoh no figura en las actas oficiales de la Junta, pero ha pasado al
folclore de las aerolneas: Como diran los americanos, Asoh la pifi. El capitn asumi plena
responsabilidad por el error. La tripulacin, unida por normas del decoro japons que impiden criticar a un
superior, haba guardado silencio mientras Asoh aterrizaba. Como no haba nada ms que investigar, los
investigadores concluyeron en tiempo rcord y le permitieron regresar al Japn, tal vez suponiendo que all
le quitaran el puesto y lo degradaran.
Pero al capitn Asoh se le permiti continuar la carrera. Al cabo de una serie de reuniones con
funcionarios de Japan Air Lines y un chequeo mdico, volvi a pilotear. Vol continuamente hasta que se
13
jubil a fines de los aos 80.
de

13

Las organizaciones inteligentes practican el perdn porque, como dice el ejecutivo John Rollwagen
Cray
Research,
cometer
el
error
ya
es
suficiente
castigo.

Jerry B Harvey, The Abilene Paradox and other Meditations on Management (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1988).

CAPTULO 15

El tiempo de un manager
CMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPO PARA APRENDER?
En uno de nuestros recientes programas sobre Liderazgo y Dominio, habl con una ejecutiva nacida
y criada en la India, quien ha trabajado en firmas americanas y japonesas. Comentaba que, en una firma
japonesa, nadie interrumpe a una persona que est sentada en silencio. Se da por sentado que esa persona
est pensando. Por otra parte, cuando la persona est en pie y en movimiento, los colegas se sienten en
libertad de interrumpir.
Y aadi: Es curioso, pero en las firmas americanas ocurre exactamente lo contrario. En los
Estados Unidos, entendemos que una persona sentada en silencio no est haciendo nada importante.
Cmo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y
reflexionar, individual o colectivamente? Conozco a pocos ejecutivos que no se quejen de la escasez de
tiempo. La mayora de los managers con quienes he trabajado luchan sin cesar para obtener tiempo para
una meditacin apacible. Ese incesante ajetreo de nuestra vida cotidiana ser una norma cultural que
pasa inadvertida?
Donald Schn, en su libro El practicante reflexivo, seala que el impulso hacia la accin instantnea
parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organizacin burocrtica que
desalienta el tiempo de reflexin. Si la maestra debe administrar la tarea de treinta alumnos en un aula,
cmo puede escucharlos a todos? As, en el aula, el aprendizaje se vuelve sinnimo de absorber
1
informacin presentada por una experta y todos se mueven deprisa para asimilar todo lo posible.
En una organizacin, el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de
xito (segn Schn) deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos que consisten en
pausas para desarrollar hiptesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. Schn lo denomina
reflexin en la accin y la considera caracterstica de los profesionales que saben aprender. Las frases
como pensar de pie, llevar la lucidez a cuestas y aprender haciendo escribi Schn sugieren no slo
que podemos pensar sobre el hacer sino que podemos pensar sobre cmo hacer algo mientras lo hacemos.
Pero muchos managers norteamericanos estn demasiado ocupados para pensar de pie. Nuestras
imgenes internas sobre la ndole del trabajo nos dicen que el ajetreo es bueno, que un manager debe
mantener las cosas en movimiento. Bill OBrien lo denomina el modelo de los convictos unidos por
cadenas: La mayora de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe
fija la velocidad de trabajo del grupo.
Es fcil culpar a las presiones empresariales por esta incesante actividad y la falta de tiempo para la
reflexin, pero las investigaciones sugieren otra cosa. Hemos realizado muchos experimentos, como parte
de investigaciones para el desarrollo de micromundos (Captulo 17), para estudiar los hbitos de aprendizaje
de los managers. Asombrosamente, los experimentos demuestran que aunque haya tiempo para la reflexin
e instalaciones para obtener toda suerte de datos relevantes (como una simulacin por ordenador, donde los
managers representan sus roles de la vida real), la mayora de los managers no reflexionan sobre sus actos.
En los experimentos, muchos ejecutivos adoptan una estrategia y la cambian en cuanto se topan con
problemas, y as sucesivamente. En un ejercicio simulado de cuatro aos, los managers pueden adoptar de
tres a seis estrategias, sin examinar una sola vez el porqu del fracaso ni preguntarse cabalmente que
1

Donald Schn, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York; Basic Book, 1983.

procuran lograr mediante el cambio de estrategia. Aparentemente la atmsfera de las corporaciones


americanas listos, apunten, fuego est totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda
tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisin y en
comprender que diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas ms sistmicas de
problemas importantes.
La administracin del tiempo y la atencin es una zona donde la administracin central tiene una
influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo. Por ejemplo, OBrien no planifica las reuniones
breves. Si el tema no merece ms de una hora, no tiene por qu figurar en mi calendario. En una
organizacin bien diseada, los nicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones
divergentes problemas complejos que crean dilemas. Estos requieren la reflexin y la experiencia de los
directivos superiores, adems de la aportacin de gente menos experimentada. Si los directivos afrontan
veinte problemas en un da de trabajo, pasan demasiado tiempo en problemas convergentes que se deben
tratar localmente, o bien dedican tiempo insuficiente a los problemas complejos. De cualquier manera, es un
indicio de que hay una mala administracin del trabajo gerencial. Es un gran ao para m aade
OBrien Si tomo doce decisiones. Puedo escoger a alguien que responda directamente ante m. Puedo
fijar un rumbo. Pero mi tarea no implica tomar muchas decisiones. Implica identificar cuestiones importantes
que la organizacin deber abordar en el futuro, ayudar a otros a clarificar sus propias decisiones, y las
labores generales del diseo organizacional (en el Captulo 18 hablamos del lder como diseador).
El principio es fcil de enunciar y comprender, pero la mayora de las organizaciones no operan as.
En cambio, los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una
promocin, y no sobre la necesidad de realizar promociones. O discuten cmo efectuar una venta a
determinado cliente, en vez de averiguar Si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes
de la clientela en general.
Por otra parte, a medida que una organizacin comienza a asimilar las disciplinas bsicas del
aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial. La accin an es crucial, pero la accin
incisiva no se confunde con el ajetreo incesante. Hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar
problemas complejos.
Nadie sabe cunto tiempo dedicarn los managers de las organizaciones futuras a reflexionar,
elaborar modelos mentales y disear procesos de aprendizaje. Pero ser mucho ms que en el pasado. Ed
Simon de Herman Miller ha pedido a su equipo administrativo que dedique 25 por ciento del tiempo de
trabajo a lo que l denomina aprender la tarea de los arquitectos organizacionales. Durante el ao pasado,
el equipo se consagr a dominar las aptitudes de reflexin e indagacin propias de las disciplinas de los
modelos mentales y a aplicar esas aptitudes a sus cuestiones ms estratgicas. Segn Simon, ese
compromiso es necesario porque hay mucho que aprender acerca de la nueva funcin de los managers.
Sabemos lo suficiente para empezar.
Un punto de partida til consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar. Si no es
adecuado, por qu no lo es? Las presiones laborales nos impiden tomarnos el tiempo o en cierto modo
nos perjudicamos solos? En todo caso, dnde se puede iniciar el cambio? Para algunas personas se

Hay informes preliminares sobre esta investigacin en Daniel H. Kim, Designing a Reflective Learning Environment y Peter Senge,
Organizational Learning: A New Challenge for System Dynarnics, ambos en Peter M. Milling y Erich O. K. Zahn, comps., ComputerBosed Management of Complex Systems; Proceedings of the 1989 International Conference of the System Dynamics Society, Stuttgart,
10-14 de julio de 1989 (Berln: SpringerVerland, 1989).

tratar de alterar hbitos personales. Para otras, de suavizar o desviar las exigencias de ajetreo constante
propias de la organizacin. El modo en que nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dir mucho
acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje.

CAPTULO 16

Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia


CMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y
EN EL HOGAR?
En 1990 una nota de tapa de la revista Fortune, titulada Por qu ptimos ejecutivos son psimos
padres?. observaba que los hijos de los ejecutivos de xito muestran mayor tendencia a sufrir ciertos
problemas emocionales y de salud que los hijos de padres de menor xito.1 Por ejemplo, un estudio
realizado en Michigan por la institucin Ann Arbor descubri que el 36 por ciento de los hijos de ejecutivos se
someten a tratamiento psiquitrico o por abuso de drogas cada ao, contra un 15 por ciento de hijos de no
ejecutivos de las mismas compaas. El autor citaba las largas horas de trabajo y las caractersticas
personales de los ejecutivos (perfeccionismo, impaciencia, eficiencia) como principales culpables y sealaba
que los managers enrgicos deben aprender a alentar la autoestima de los hijos. Sin embargo, lo ms
interesante del artculo era lo que no deca. No mencionaba en qu medida las organizaciones de esos
ejecutivos contribuan a los problemas ni qu podan hacer para mejorar las cosas. El autor pareca aceptar,
como la mayora de nosotros, que el trabajo inevitablemente est en conflicto con la vida familiar, y que la
organizacin no tiene ningn papel en la correccin de los desequilibrios entre trabajo y familia.
En aos recientes he notado un creciente inters en la cuestin trabajo-familia entre quienes
participan en nuestros programas de Liderazgo y Dominio. Muchos participantes citan el equilibrio entre mi
trabajo y mi familia como primera prioridad.
Las organizaciones tradicionales innegablemente alientan el conflicto entre el trabajo y la familia. A
veces esto se hace conscientemente, a travs de la amenaza: Si usted desea progresar aqu, debe estar
dispuesto a hacer sacrificios. Con ms frecuencia se hace inadvertidamente, creando un conjunto de
exigencias y presiones que inevitablemente chocan con la familia y el tiempo personal del individuo. Estas
exigencias incluyen viajes, cenas, desayunos de trabajo, retiros de fin de semana y las tradicionales y largas
horas en la oficina. Las presiones nacen primordialmente de un estrecho foco en las metas y objetivos de la
organizacin, con exclusin de las metas y objetivos personales. En otras palabras, si slo importan las
metas de la organizacin, no hay espacio para pesar el coste que representan estas metas para un
individuo o su familia.
Creo que las disciplinas del aprendizaje eliminarn el tab que ha rodeado el tema del equilibrio
entre trabajo y familia y lo ha mantenido fuera de los tpicos empresariales. La organizacin inteligente no
puede respaldar el dominio personal sin alentarlo en todos los aspectos de la vida. No puede impulsar una
visin compartida sin invocar visiones personales, y las visiones personales son siempre multifacticas,
siempre incluyen deseos profundos acerca de nuestra vida personal, profesional, organizacional y familiar.
Por ltimo, el limite artificial entre el trabajo y la familia es anatema para el pensamiento sistmico. Hay una
conexin natural entre la vida laboral y los dems aspectos de la vida. Vivimos una sola vida, pero durante
largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si
tuviramos dos vidas aparte.
La estructura del desequilibrio trabajo/familia
Hay un arquetipo sistmico que subyace al desequilibrio trabajo/familia. Se llama xito Para Quien
Tiene xito porque consiste en dos procesos reforzadores que tienden a alimentar niveles crecientes de
xito, aunque en actividades rivales. Este arquetipo subyace a una amplia gama de situaciones donde
1

Brian O Reilly, Fortune, 1 de enero de 1990, pgs. 36-46.

individuos, grupos u organizaciones compiten por un recurso limitado. El xito permite mayor acceso al
recurso, lo cual reduce luego el xito de los dems. El recurso puede consistir en dlares limitados para
invertir en las divisiones que compiten dentro de una corporacin. Puede consistir en los elogios limitados de
una maestra en un aula atestada. O puede consistir en el tiempo limitado de un manager atareado:

En la parte superior del diagrama est el proceso reforzador (amplificador) del crecimiento del
tiempo y el compromiso laboral: ms tiempo lleva a mayor xito, lo cual lleva a oportunidades ms
interesantes y ms deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a ms tiempo en el trabajo. En la parte
inferior del diagrama hay un ciclo similar de tiempo en el hogar: ms tiempo en el hogar genera ms xito
(relaciones familiares satisfactorias, hijos sanos, diversin en familia) en el hogar, lo cual induce el deseo de
pasar ms tiempo en el hogar. Los dos procesos reforzadores estn conectados porque si aumenta el
2
tiempo en el trabajo hay menos tiempo disponible para el hogar, y viceversa.
Como otras estructuras dominadas por realimentacin reforzadora (como en la estructura de
escalada de la carrera armamentista), el arquetipo xito Para Quien Tiene xito es intrnsecamente
inestable. Una vez que se desplaza hacia un lado u otro, el desplazamiento se acenta. Y por varias razones
tiende a inclinarse cada vez ms hacia el trabajo. Primero, est la cuestin de los ingresos. Si el tiempo
laboral decae demasiado, los ingresos bajan y crean presin para pasar ms tiempo en el trabajo. (Esto se
podra representar como un proceso compensador que controla el tiempo laboral, pero por razones de
simplicidad lo hemos omitido en el diagrama.) Segundo, el proceso reforzador de tiempo familiar tiende a
ser muy fuerte en la direccin negativa de la espiral viciosa. Si el escaso tiempo en casa genera relaciones
familiares insatisfactorias, hay fuertes presiones psicolgicas para evitar an ms los problemas familiares.
Los esfuerzos laborales se convierten en cmoda excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar
donde aguardan una cnyuge desdichada e hijos problemticos. Al pasar menos tiempo en el hogar, el
xito familiar disminuye an ms, generando an menos deseo de tiempo familiar. Tercero, para la mayora
de los profesionales de xito, hay ms presiones externas para el tiempo laboral que para el tiempo
familiar: das de doce a quince horas, nuevas oportunidades que requieren ms viajes, sutil presin de pares
por parte de los colegas que tienen sus propios problemas familiares.

Tcnicamente, este tercer proceso de realimentacin tambin es reforzador, pero no produce un descontrol porque hay un limite, la
cantidad total de tiempo disponible (horas de vigilia en una semana).

Dada la realimentacin reforzadora que predomina en el xito Para Quien Tiene xito, los
desequilibrios no se autocorrigen, sino que empeoran con el tiempo. Por eso las cuestiones trabajo/familia
son tan desgarradoras.
Durante aos hemos trabajado con este arquetipo en nuestros programas de entrenamiento. Es
fascinante ver con cunta frecuencia la gente repara en la futilidad de tratar de manejar sus vidas desde el
interior de esta estructura. Toda mejora en el xito familiar queda abrumada por las crecientes presiones del
tiempo laboral. En algunos casos la gente comprende que es preciso cambiar la estructura misma. Es
imposible afrontarla con xito si uno desea hallar un equilibrio entre trabajo y familia, porque la estructura
siempre genera desequilibrio.
El papel del individuo
La primera tarea consiste en salir de la estructura, en preguntarnos si, dadas nuestras ambiciones,
nuestra visin consiste en lograr un equilibrio entre trabajo y familia. Con qu seriedad actuamos? No es
una pregunta trivial. Si fuera sencillo lograr este equilibrio, ms personas lo conseguiran. Muchos se quejan
de este problema, pero pocos realizan la opcin consciente necesaria para alcanzar el equilibrio que buscan.
Al realizar una opcin consciente, debemos establecer metas personales claras para pasar tiempo
en el hogar. Por ejemplo, estaremos en casa de noche? Y qu haremos con las cenas de trabajo? Y los
fines de semana? El artculo de Fortune describa a varios ejecutivos que decidan cenar en casa tantas
noches por semana, desistan del golf los fines de semana y reducan las reuniones laborales nocturnas.
Pueden parecer pasos modestos, pero son precisamente los que se requieren para traducir una visin de
equilibrio en metas tangibles. Fijar metas sin una visin genuina crear nuevos deslizamientos cuando las
metas resulten difciles de cumplir.
En algunas organizaciones, los managers pueden pagar un precio en sus oportunidades
profesionales si desean alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la familia. Con frecuencia, la persona que
adopta esta actitud se granjea el respeto de los pares, muchos de los cuales desearan poder hacer lo
mismo. No obstante, esta actitud tambin genera conflictos, principalmente entre los managers que estn
decididos a hallar un equilibrio entre trabajo y familia y los que no han adoptado ese compromiso. No s
ofrecer consejos simples para esas circunstancias, excepto estos principios de dominio y compromiso
personal:

Identifique lo que realmente le importa a usted.

Haga una eleccin (compromiso).

No oculte a los dems la decisin que ha tomado.

No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o un respaldo superficial.

En ltima instancia, las consecuencias de las opciones individuales en cuanto al trabajo y la familia
dependern en gran medida del clima de la organizacin.
El papel de la organizacin
Irnicamente, los conflictos entre el trabajo y la familia pueden constituir una de las principales
maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales. Al alentar
ese conflicto, atentan contra el rendimiento de sus integrantes, a menudo en mayor medida de la que
suponen. Ms an, no logran explotar la sinergia potencial que puede existir entre organizaciones que
aprenden, individuos que aprenden y familias que aprenden.

Es una irona dice Bill OBrien de Hanover Insurance. Gastamos tiempo y dinero tratando de
disear programas sagaces para desarrollar el liderazgo en nuestras organizaciones e ignoramos una
estructura que ya existe y es ideal para esa funcin. Cuanto ms comprendo las aptitudes de liderazgo de
una organizacin inteligente, ms me convenzo de que son las aptitudes de los padres efectivos. El
liderazgo en una organizacin inteligente supone respaldo para que la gente clarifique y persiga sus propias
visiones, persuasin moral, ayuda para que la gente descubra las causas subyacentes de los problemas y
se capacite para realizar opciones. Qu mejor descripcin de los padres efectivos? El fracaso de tantos
padres indica que no hemos creado el mbito de aprendizaje para la profesin de padre, as como no
hemos creado el mbito de aprendizaje para desarrollar lideres.
Las reflexiones de OBrien abordan un tema que quiz crezca en importancia en los aos venideros:
la bsqueda de sinergia entre vida familiar productiva y vida laboral productiva. El viejo mundo de limites
precisos entre el trabajo y la familia se est desmoronando. Surge un nuevo mundo de lmites borrosos, y
pocas organizaciones estn a la altura del desafo.
En ese viejo mundo, el hombre trabajaba y la mujer se quedaba en casa para criar a los hijos. Hoy,
en los Estados Unidos, en las familias con hijos donde por lo menos un miembro tiene una posicin
gerencial. slo el 51,5 por ciento tiene un cnyuge que permanece en casa; en el 28 por ciento, ambos
3
cnyuges van a trabajar o se trata de una familia monoparental como el porcentaje de familias sin cnyuge
4

en la casa contina aumentando, los problemas familiares recaen mucho ms en la vida del manager
porque en la casa no hay nadie en quien delegar el problema. Tambin significa que hay ms problemas
familiares.
En el viejo mundo, los intereses personales eran cuestin de cada cual. La corporacin slo quera
trabajo honesto por una paga honesta. En la organizacin inteligente, los limites entre lo personal y lo
organizacional se difuminan intencionalmente. Las organizaciones inteligentes establecen lo que Max De
Pree denomina un pacto con sus miembros. La esencia de este pacto es el compromiso de la organizacin
de respaldar el pleno desarrollo de cada empleado, y el compromiso de esta persona con la organizacin.5
Toda presin explicita o implcita que transforme el xito laboral y el xito familiar en una proposicin de
esto o lo otro viola dicho pacto.
Creo que estos cambios inducirn a ms organizaciones a reconocer una vieja deuda: las
organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo y familia. Esto
es necesario dado el compromiso con sus integrantes. Pero tambin es necesario para desarrollar las
aptitudes de la organizacin.
Las organizaciones pueden tomar muchas medidas especificas para contribuir a un mayor equilibrio
entre el trabajo y la familia. Algunas medidas, tales como las guarderas infantiles, ya se han tomado en
muchas firmas. Pero hay medidas ms amplias y desafiantes. Por ejemplo:

Respaldar el dominio personal como parte de la filosofa y la estrategia de la organizacin (En el


Captulo 9 comentamos los procedimientos y las dificultades.)

Prestar atencin a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones pertinentes,


especialmente cuando aluden a problemas de tiempo.

3
U.S. Department of Commerce, Bureau of Census, Statistical Abstract of the United States, 1982-1983 y 1989 (Washington: U.S.
Government Printing Office, 1983 y 1989).
4
Technology and the American Economic Transition; Choices for the Future (Washington: U.S. Congress Office of Technology
Assessment, mayo 1988).
5
Max de Pree, Leadership is an Art (Nueva York: Doubleday/Currency, 1989).

De ser necesario, ayudar a la gente a obtener consejo y gua para utilizar efectivamente el
tiempo familiar (muchos problemas difciles en las relaciones parentales y familiares no surgen
slo por falta de tiempo sino por no saber distribuirlo).

Sin duda se pueden adoptar muchas otras medidas concretas. Pero la ms importante es la primera:
reconocer que es imposible construir una organizacin inteligente a partir de hogares destrozados y
relaciones personales tensas.
El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona slo con el tiempo sino con los valores. Todos
los hbitos que un ejecutivo aprende en una organizacin autoritaria son exactamente los hbitos como
sealaba el artculo de Fortune que lo transforman en padre ineficaz. Cmo puede un ejecutivo alentar la
autoestima de un hijo cuando est habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina? Los
valores y hbitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organizacin inteligente sirven para
cimentar la familia adems de la empresa. Es un circulo virtuoso: no slo ser buen padre es un campo de
entrenamiento para ser un manager con capacidad de aprendizaje, sino que ser un manager con capacidad
de aprendizaje es buena preparacin para ser padre. El conflicto entre el trabajo y la familia se reduce
abruptamente cuando la organizacin impulsa valores acordes con los sentimientos de la gente, valores que
tengan igual significacin en el trabajo y en el hogar. Slo entonces ser posible que los ejecutivos dejen de
vivir atenindose a dos cdigos de conducta y comiencen a ser una sola persona.

CAPTULO 17

Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente


CMO PODEMOS REDESCUBRIR AL NIO CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?
Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Aprendemos a caminar, a
andar en bicicleta, a conducir un automvil y a tocar el piano por ensayo y error: actuamos, observamos las
consecuencias de nuestra accin y nos adaptamos. Pero slo aprendemos haciendo cuando la
realimentacin de nuestros actos es rpida e inequvoca. Cuando actuamos en un sistema complejo, las
consecuencias de nuestros actos no son inmediatas ni inequvocas. A menudo estn alejadas en el tiempo y
el espacio. Esto conduce al dilema de aprender de la experiencia, uno de los problemas de aprendizaje
tratados en el Captulo 2: la experiencia es el mejor modo de aprender, pero nunca experimentamos las
consecuencias de nuestras decisiones ms importantes. Cmo podemos aprender?
Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a aprender haciendo mientras
abordan importantes cuestiones sistmicas. Los micromundos comprimen el tiempo y el espacio, de modo
que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en
el futuro o en partes distantes de la organizacin. Aunque los micromundos informticos que describimos
ms adelante son nuevos, el principio de aprender mediante micromundos es conocido por todos.
Cuando juegan con muecos, los nios ensayan maneras de interactuar con las personas. Cuando
juegan con bloques, aprenden principios bsicos de geometra espacial y mecnica. Luego aprenden las
propiedades generales del pndulo hamacndose en un columpio y los de la palanca mediante el balancn.
Los muecos, los bloques, el columpio y el balancn son lo que los tericos de la educacin denominan
objetos transicionales: la sala de juegos es un micromundo, un microcosmos de la realidad donde es
seguro jugar. A travs de la experimentacin con los objetos transicionales de los micromundos, los nios
1
descubren principios y desarrollan aptitudes que son relevantes en la realidad que est ms all del juego.
Tambin alcanzan un grado de aprendizaje que es realmente asombroso. A la edad de tres o cuatro
aos, los nios han aprendido principios bsicos de geometra y mecnica; han dominado la lengua natural,
una hazaa que segn los especialistas en inteligencia artificial an est lejos para las mquinas; y han
aprendido todo acerca de los sistemas sociales de la vida hogarea, tales como Si yo no aseo mi
habitacin, mi madre lo har. Todo sin que nadie les ensee.
El aprendizaje a travs de objetos transicionales y micromundos no est limitado a los nios. El
modelo del ingeniero aeronutico en el tnel de viento es un objeto transicional en un micromundo, al igual
que la nave modelo del diseador naval en un tanque de olas. Los managers tambin tienen objetos
transicionales y micromundos. Cuando un grupo de trabajo sale a navegar en balsa o realiza algn otro
ejercicio al aire libre para consolidar el equipo, est creando un micromundo para mejorar el trabajo conjunto
y reflexionar sobre ello. Cuando la gente de Personal crea un ejercicio de role-playing para adiestramiento
en supervisin, est creando un micromundo. Muchas reuniones de equipo funcionan como micromundos,
segn lo ilustran las sesiones de prctica de dilogo comentadas en el Captulo 12. Los consultores a
menudo actan como un objeto transicional: una tabla de armona para explorar nuevas ideas sin los riesgos
de llevarlas a la prctica.

1
El termino micromundo fue acuado por el educador y especialista en informtica Seymour Papert, creador de Logo, el innovador
sistema de aprendizaje informtico para nios. Los micromundos de Papert son microcosmos de la realidad donde los nios aprenden
experimentando con objetos transicionales del ordenador, tales como la famosa tortuga de Logo; los nios descubren los principios de
la geometra cuando aprenden a hacer que la tortuga trace cuadrados, rectngulos, tringulos y crculos. Vase Seymour Papert,
Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas (Nueva York: Basic Books, 1980).

Pero los micromundos para managers son limitados. Por ejemplo, los ejercicios de construccin de
equipos pueden generar una captacin perspicaz de los procesos de aprendizaje, pero habitualmente no
generan la aprehensin de cuestiones estratgicas. Los ejercicios de role-playing pueden ayudar a
desarrollar aptitudes administrativas interpersonales, pero no muestran si nuestras polticas de personal
estn alineadas con nuestras polticas de manufacturacin y mrketing. Ante todo, pocos micromundos
desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Pocos capturan
la complejidad dinmica que enfrenta el equipo administrativo cuando procura elaborar nuevas estrategias,
disear nuevas estructuras y polticas operativas o cuando planifica un cambio organizacional significativo.
Ahora est surgiendo un nuevo tipo de micromundo. Los ordenadores personales posibilitan la
integracin del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el aprendizaje acerca de
interacciones empresariales complejas. Estos nuevos micromundos permiten que los grupos mediten,
expongan, verifiquen y mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para enfrentar problemas
dificultosos. Son mbitos para elaborar visiones y experimentar con una amplia gama de estrategias y
polticas destinadas a alcanzar esas visiones. Gradualmente se estn transformando en un nuevo tipo de
campo de entrenamiento para equipos administrativos, lugares donde los equipos aprenden a aprender
juntos mientras afrontan importantes cuestiones laborales.
Creo que los micromundos constituirn una tecnologa decisiva para implementar las disciplinas de
la organizacin inteligente. Y lo conseguirn ayudndonos a redescubrir el poder del aprendizaje mediante el
juego. Arie de Geus de Shell dice que el aprendizaje organizacional acontece de tres maneras: a travs de la
enseanza, a travs de cambios en las reglas de juego (como la apertura y el localismo) y a travs del
juego. El juego es la ms rara, y potencialmente la ms poderosa. Los micromundos son sitios para juegos
relevantes. Permiten explorar aspectos y dinmicas de situaciones empresariales complejas mediante
nuevas estrategias y polticas y ver qu ocurre. Los costes de los experimentos fallidos desaparecen. Las
sanciones contra la experimentacin, implcitas o explcitas, no existen. La reflexin sobre la capacidad de
aprendizaje de las personas y los equipos puede procurar esclarecimiento y alivio, pues esta reflexin se
puede separar de los riesgos y las presiones que acompaan a las decisiones reales.
Los micromundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo, desarrollo de
productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras. Estos experimentos elaboran e
incorporan conceptos sobre arquetipos sistmicos, aprendizaje en equipo y trabajo con modelos mentales.
An nos falta mucho para que los campos de entrenamiento para equipos administrativos sean un modo de
vida en las organizaciones inteligentes. Pero estn surgiendo importantes principios y herramientas que
sealan el camino.
A continuacin describimos tres micromundos tomados de tres mbitos empresariales. Ellos ilustran
la gama de cuestiones estratgicas y operativas que pueden abarcar los micromundos:
1. Aprendizaje sobre el futuro: donde un equipo administrativo descubre las contradicciones
internas de una estrategia que se acaba de implementar;
2. Oportunidades estratgicas ocultas: donde un equipo experimenta con los modelos mentales de
sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes del equipo pueden modelar las
preferencias de la clientela:
3. Descubrimiento de potenciales desaprovechados: donde invitamos al lector a que se imagine en
el papel de los managers locales de una compaa de seguros con el objeto de ver cun

engaosamente fcil es lucir bien sin ser bueno, administrar mal la carga laboral de tal modo
que la calidad se deteriora y se pierde la potencialidad para mejorar el servicio y la rentabilidad.
MICROMUNDO 1
Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una estrategia
Detrs de todas las estrategias hay supuestos que a menudo permanecen implcitos y no se
someten a verificacin. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas. En estos casos, la estrategia
tambin adolece de contradicciones internas, lo cual la vuelve difcil o imposible de implementar. Un
beneficio de los micromundos consiste en sacar estos supuestos a la luz y revelar estas incoherencias.
Uno de estos casos se present en una empresa de gran xito en la fabricacin de
2
microordenadores (aqu la llamaremos Index Computer Company). Los directivos haban introducido un
micromundo como parte de un retiro de dos das destinado a la planificacin. Cuatro meses antes se haban
fijado una meta estratgica: alcanzar dos mil millones de dlares en ventas en cuatro aos. Todos estaban
consagrados a esa meta, desde Tom Jamison, presidente de Index, para abajo. Y todos parecan
satisfechos con los progresos.
Por eso el vicepresidente de Ventas, James Sawyer, se senta inquieto. Ya tena dificultades para
mantener y entrenar a sus vendedores actuales no saba cmo duplicar la cantidad. Haba manifestado su
preocupacin a otros directivos, pero ellos slo haban respondido con frivolidades: Hallars la solucin. A
fin de cuentas, contars con el presupuesto adecuado. Ahora estaba en un atolladero. No quera que sus
colegas pensaran que le faltaba entusiasmo para alcanzar esa mgica cifra de dos mil millones. No quera
granjearse reputacin de negativo. Y por cierto no quera dar a entender que quiz no estuviera a la altura
de la ocasin, pues tena fama de to listo que poda solucionar cualquier problema. Pero cada vez que
pensaba en el futuro, senta un retortijn en el estmago.
Los ejecutivos se dividieron en equipos de tres personas para representar un micromundo con las
consecuencias del plan de ventas. La primera tarea era construir un modelo explicito de los supuestos del
3

plan en el ordenador. El plan exiga un crecimiento anual de ventas de 20 por ciento, una continuacin de la
tasa de crecimiento de los ltimos diez aos. Y tambin exiga un aumento de 20 por ciento anual en el
personal de ventas. Cuando observaron las cifras simuladas de ventas para los prximos cuatro aos, no
tardaron en comprender que el plan oficial implicaba que la productividad de los vendedores se mantendra
estable a medida que se expanda la fuerza de ventas: Contrata 20 por ciento ms de personal, y tendrs
20 por ciento ms de ventas.
La explicitacin de ese supuesto urgi a Sawyer a decir: Bien, esperad un minuto. No todos los
vendedores son iguales. Tienen mucho que aprender sobre muchas cosas (automatizacin de oficinas,
software, capacitacin, contabilidad, ingeniera, consultora, manufacturacin) antes de colocar un solo
sistema. Buena parte de nuestro crecimiento histrico se origin contratando vendedores experimentados
que sustrajimos a nuestros competidores. Podamos hacerlo cuando ramos pequeos. Pero ahora, la
cantidad de empleados nuevos que necesitamos para sostener nuestro crecimiento de 20 por ciento ha
crecido mucho. No podremos conseguir gente sustrayndola a nuestros competidores. En el futuro
contrataremos a muchas personas sin experiencia.

El nombre y los detalles de la compaa estn alterados, pero los conceptos se basan en un caso real en el cual trabaj mi colega
Barry Richmond, del Dartmouth College y High Performance Systems.
3
Los equipos usaban un paquete de software llamado STELLA con el cual se pueden construir modelos de simulacin en la pantalla de
un ordenador personal con capacidad grfica avanzada (como un Macintosh). Se puede solicitar STELLA a: High Performance
Systems, Inc. Lyme, New Hampshire.

El comentario de Sawyer desencaden un animado debate acerca de las diferencias de


productividad entre vendedores experimentados e inexpertos. Todos convinieron en que era necesario
distinguir a los vendedores nuevos e inexpertos de los veteranos. Cuando se dividieron nuevamente en
equipos, cada equipo modific su modelo para introducir supuestos ms realistas. El equipo de Sawyer, por
ejemplo, dio por sentado que los veteranos seran cuatro veces ms productivos que los novatos. Algunos
grupos tomaron cifras menores o mayores, pero todos entendieron que el entrenamiento de un vendedor
experimentado requera de dos a cuatro aos.
Ahora, sin embargo, ningn modelo alcanzaba ese objetivo de dos mil millones de dlares. El
modelo de Sawyer proyectaba ventas por debajo de los mil quinientos millones.
El problema surga de la productividad media de la creciente fuerza de ventas. Al simular las
consecuencias de las contrataciones proyectadas, el ordenador mostraba cada vez ms novatos, porque el
ritmo de nuevas contrataciones superaba el ritmo segn el cual los novatos se volvan veteranos. Aunque
contrataban una cantidad total de vendedores suficiente para satisfacer el plan, la mezcla de vendedores
inexpertos y veteranos se desplazaba gradualmente hacia los inexpertos, reduciendo la productividad media.
(Los efectos del crecimiento rpido en la mezcla de personal experimentado, como el lector recordar,
tambin constituan una dinmica importante en People Express Airlines, el caso expuesto en el Captulo 8.)
Cada equipo trabaj frenticamente para hallar un conjunto de supuestos crebles que produjera dos
mil millones de dlares en ventas en cuatro aos. Ninguno lo consigui. Para sondear la gravedad del
problema, un grupo formul esta pregunta: Cuntos vendedores tendramos que contratar si
continuramos contratando hasta satisfacer nuestros objetivos de venta? La respuesta: Terminaramos
casi duplicando la fuerza de ventas en el cuarto ao, si nos empecinramos en sumar empleados hasta
alcanzar nuestro objetivo de ventas. Todos saban que semejante crecimiento de personal causara
estragos en la organizacin de ventas, por no mencionar el presupuesto general de personal.
Al cabo de una hora, el presidente se puso en pie y pregunt: Hay aqu alguien que todava crea
que nuestro plan estratgico es internamente coherente? Nadie respondi.
Los managers conocan ambas mitades de la contradiccin: los novatos son menos productivos, y
los nuevos objetivos de ventas les obligaran a contratar ms novatos. Pero los supuestos se eslabonaron
slo porque fueron introducidos en un micromundo que simulaba su interaccin a travs del tiempo. Ahora
que todos vean la incoherencia interna, Saywer pudo expresar, por primera vez, sus reservas.
Hace tiempo tengo la sensacin de que la ejecucin del nuevo plan estratgico nos causar
problemas declar. Y los problemas podran ser an peores de lo que sugieren estas simulaciones.
Tenemos la tradicin de no revisar nuestras metas una vez que las anunciamos pblicamente. As, no slo
podramos contratar muchos ms vendedores de los que proyecta nuestro plan oficial, sino que nuestros
veteranos sufriran mucha ms presin. Si combinamos eso con las distracciones y frustraciones que
sufrirn nuestros veteranos al ayudar a los nuevos, podramos terminar con la renuncia de ms veteranos y
menos productividad entre los que se queden. Podramos caer en un crculo vicioso. Muchos veteranos
ingresaron en nuestra empresa para escapar de estas situaciones.
Los otros managers comprendieron que los temores de Sawyer no eran infundados, Quiz sea hora
dijo el presidente de detenernos a examinar algunos de los desafos que enfrentamos. No haba
terminado la frase cuando Susan Willis, vicepresidenta de Recursos Humanos, pidi la palabra.
Esto es crucial dijo Willis. Me gustara sealar algunos problemas que tiene nuestra gente con
los directivos de ventas. Willis se refiri a la tensa relacin entre Recursos Humanos y Ventas. Los

managers de ventas se resistan a invertir tiempo en la capacitacin de nuevos vendedores. Willis


preguntaba por qu eran tan reacios.
Bien, desarrollamos nuestra organizacin de ventas atrayendo a los individuos ms agresivos,
individuos de larga trayectoria dijo Saywer. Ellos no quieren apadrinar a los novatos. Les va bien cuando
cierran tratos. No es slo un modo de satisfaccin personal, sino de ganar dinero. Gracias a nuestros fuertes
incentivos, los managers de ventas con cupos altos se cuentan entre las personas mejor pagadas de Index.
No hay incentivos comparables para ayudar a los recin llegados; nuestra organizacin es mucho ms fuerte
en las recompensas para logros individuales.
Sawyer aadi que el nuevo plan estratgico simplemente reforzara ese problema. Debemos tener
en mente que nuestros vendedores estn sintonizados para satisfacer objetivos agresivos dijo. Si les
ofrecemos una meta ms dificultosa, reaccionarn vendiendo con mayor empeo. Me costar mucho
persuadirlos de que dediquen tiempo a instruir a los novatos. Comprendo los problemas de Susan. Yo tengo
los mismos problemas.
El micromundo haba hecho aflorar otro conjunto de frustraciones que se estaban incubando desde
haca tiempo. Ms an, apuntaba esas frustraciones hacia cambios crticos que se deban producir si la
organizacin deseaba sostener el xito del pasado. Ante todo, an estaban a tiempo de corregir los
problemas, pues la merma en la productividad de ventas an no haba ocurrido en el mundo real. El
micromundo les daba una ventana hacia el futuro.
Al continuar la reunin, el equipo vio que deba optar entre bajar los objetivos de crecimiento o
transformar la organizacin de ventas. Se lleg a la conclusin de que el objetivo de crecimiento era factible
si se capacitaba al nuevo personal de ventas con mayor rapidez. Esto presentaba un gran desafo. porque
los vendedores veteranos tendran que dedicar ms tiempo a instruir a los colegas inexpertos. Se
necesitaran nuevos incentivos para que los managers de ventas capacitaran al personal, nuevo respaldo
para que los jefes de ventas alentaran las actividades de instruccin. Y habra que buscar empleados
nuevos que desearan trabajar en un mbito de colaboracin donde las personas se ayudaban mutuamente a
ser ms efectivas. Los cambios eran significativos pero realizables.
Una herramienta para el cambio sera otro micromundo, esta vez diseado para managers de
ventas, donde aprenderan a equilibrar semana a semana la asignacin de tiempo entre ventas,
reclutamiento, entrenamiento y administracin. Los vendedores luego podran descubrir los beneficios de
largo plazo de dedicar tiempo al desarrollo de personal y no a ventas directas.
Las predicciones de este tipo son diferentes de los pronsticos empresariales normales. Como
observ Pierre Wack, ex planificador de Shell: Supongamos que grandes lluvias monznicas arrasan la
parte superior de la cuenca del Ganges. Sabemos sin lugar a dudas que algo extraordinario ocurrir dos das
despus en Rishikesh, al pie del Himalaya; en Allahabad, tres o cuatro das despus; y en Benars, dos das
4

despus. Esta es una prediccin, no un pronstico. Es algo que podemos declarar confiadamente acerca
del futuro, porque no depende de la proyeccin de datos histricos hacia el futuro, sino de la comprensin de
la dinmica de un sistema subyacente. Por analoga, algunas de las enseanzas ms interesantes de los
micromundos se relacionan con implicaciones para el futuro, cuando se representan decisiones en lo que
eran sistemas organizacionales no reconocidos.
MICROMUNDO 2

Pierre Wack, Scenarios: Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review (setiembre/octubre 1985).

Oportunidades estratgicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las preferencias de la


clientela
Algunos micromundos ayudan a equipos que se han empantanado en perspectivas conflictivas
acerca de problemas complejos. Los micromundos pueden ser cruciales para desnudar supuestos y revelar
cmo se pueden interrelacionar en una trama ms amplia. A menudo nuestro lenguaje lineal y nuestros
modos defensivos de exponer nuestro pensamiento nos llevan a percibir dicotomas falsas y diferencias
irreconciliables. En realidad, como ocurra con los ciegos de la historia sufi, diversos managers con diversos
tipos de experiencia ven partes diversas del elefante. A veces el micromundo les permite ver el elefante
entero por primera vez.
Bill Seaver y John Henry son, respectivamente, presidente y vicepresidente de Mrketing de
5
Meadowlands, una compaa que fabrica estanteras. (Como en el ejemplo anterior, hemos cambiado
algunas referencias, pero la historia es verdadera.) Seaver y Henry tenan diferentes perspectivas en el
modo de encarar a los clientes y el mercado. Seaver crea que la clave del xito consista en tener buenos
productos con precios competitivos. Henry estaba de acuerdo, pero adems crea que la calidad del servicio
poda influir decisivamente para que los clientes escogieran Meadowlands. Crea que la compaa deba
invertir en la mejora del servicio, adiestrando a los agentes de Meadowlands para prestar una amplia
variedad de servicios, desde mejor administracin contable hasta diseo de oficinas y resolucin de toda
suerte de problemas que los clientes de Meadowlands pudieran encontrar. Seaver consideraba que estas
ideas eran buenas pero no justificaban gastos importantes porque no tendran un impacto significativo en las
ventas de Meadowlands. La gente espera un servicio decente en este negocio afirmaba. No pagar de
ms por l.
Seaver pareca contar con muchas pruebas a favor. Por lo pronto, los vendedores continuamente
regresaban a la oficina central comentando que era difcil hacer ventas a menos que aumentaran los
descuentos. Nuestros competidores ofrecen descuentos sensacionales y slo podremos mantenernos si los
igualamos o los superamos, era el estribillo. Cuando los agentes hablaban con los clientes, admita Henry,
los clientes rara vez pedan un servicio mejor o ms diversificado. Aunque Henry insistiera en ello, los
clientes habitualmente respondan: Eso parece interesante, pero lo que realmente nos interesa es otro
descuento de 5 por ciento en ese gran pedido del que hablamos con sus representantes de ventas. Tena
que admitir que l era el nico directivo que tomaba tan en serio la idea de los servicios, y a veces aun l
tena dudas.
Aun as, Henry se aferraba a su creencia de que tena que haber un modo de obtener ventaja
competitiva a travs de un mejor servicio. Como no podan resolver sus diferencias, ambos convinieron en
experimentar con estrategias alternativas en un micromundo que el equipo dise partiendo de algunos
supuestos que s compartan: la distincin entre compras mayores (por ejemplo, cuando los clientes
construan una oficina nueva) y compras menores (por ejemplo, reemplazo de estanteras viejas en un
espacio existente), el tiempo que aguardaban los clientes entre una compra mayor y otra, el valor atribuido
por los clientes a la calidad del diseo y la manufactura, el efecto del precio en las compras, el volumen de
gastos efectuados para dar apoyo a las agencias. En el micromundo, Seaver y Henry trabajaron con otros
dos directivos de Meadowlands, Jim Cortland y Tony Jaynes, vicepresidentes de Ventas y Distribucin,
respectivamente.
Los cuatro hombres se dividieron en dos equipos. Seaver y Henry actuaron como directivos de la
empresa, decidiendo en conjunto cunto invertir para ayudar a los agentes locales de Meadowlands a
5

Esta historia se basa en un caso donde trabajamos Jennifer Kemeny y yo. Se han alterado los nombres y los detalles de la compaa.

construir una infraestructura para brindar servicio a la clientela. Cortland y Jaynes se convirtieron en el
departamento de Ventas de Meadowlands, tomando decisiones sobre descuentos con el propsito de
alcanzar objetivos de ventas. Como en la vida real, ambas decisiones se tomaron por separado. Sin
embargo, haba una meta comn: las mayores ganancias posibles para la empresa en un perodo de cinco
aos.
Al principio de la simulacin, una recesin temporaria caus una declinacin en los pedidos nuevos.
Cortland y Jaynes, con la esperanza de conservar la participacin en el mercado, reaccionaron aumentando
el porcentaje de descuentos. La participacin en el mercado se mantuvo relativamente estable pero hubo
una declinacin en los mrgenes de ganancia, con lo cual Seaver y Henry tuvieron que reducir sus
inversiones de apoyo a las agencias. Merced a sus esfuerzos, la participacin en el mercado se mantuvo
estable y los mrgenes declinaron slo ligeramente durante el primer ao.
Lamentablemente, esa calma dur poco tiempo. Durante los dos aos siguientes, Cortland y Jaynes
tuvieron que incrementar gradualmente los descuentos. Para compensar el deterioro de las ganancias,
Seaver y Henry dieron cada vez menos apoyo a las agencias. Al cabo de tres aos, los descuentos se
haban elevado a 25 por ciento y los mrgenes haban cado 20 por ciento en relacin con el principio.
Aunque se haba conservado la participacin en el mercado, los miembros del equipo estaban poco
satisfechos con el desempeo desarrollado.
En la siguiente deliberacin, Cortland y Jaynes dijeron que la simulacin confirmaba el supuesto de
que los precios competitivos eran crticos. A medida que avanzbamos dijo Cortland, tuve la impresin
de que los clientes queran ms descuentos que al principio. Cuando tratamos de mantener los descuentos
fijados ese ltimo ao, el volumen descendi drsticamente. Mucho ms, en efecto, que cuando haban
fijado esos descuentos al principio del juego. Seaver dijo que el experimento no haba contribuido a cambiar
su opinin de que los precios eran ms cruciales que el servicio; l y Henry haban descubierto que el
respaldo a las agencias tena poco impacto en los pedidos de la clientela, mientras que la reduccin del
respaldo a las agencias tena poco impacto adverso en la demanda. Pero el deterioro general en rentabilidad
le inquietaba, sobre todo porque concordaba con lo que suceda en la industria en los ltimos aos.
Bill Henry callaba, al parecer sumido en sus pensamientos. Al fin sugiri otro experimento. Veamos
qu pasa si en vez de incrementar los descuentos aumentamos el respaldo a las agencias y mantenemos
los precios. No tenemos nada que perder. Es slo un juego. Los otros no entendan para qu, pero tampoco
tenan razones para oponerse.
Al principio sus temores se confirmaron. Los pedidos de la clientela se reducan y las ganancias
mermaban, tanto por la reduccin en ingresos como por los aumentos en respaldo a las agencias. Al final del
segundo ao, el volumen an se mantena en 5 por ciento y los mrgenes en 12 por ciento. Cortland y
Jaynes preguntaron si convena continuar con la poltica de no aumentar los descuentos. Henry seal que
los pedidos ya no decaan, y que deban tener paciencia. En el tercer ao hubo un cambio en la situacin. El
volumen comenz a aumentar, al igual que los mrgenes. Continuaron jugando. En el quinto ao, tanto el
volumen como las ganancias superaban en mucho los niveles iniciales. Los miembros del equipo estaban
sorprendidos y un poco incrdulos.
Cuando examinaron lo que haba ocurrido en las dos simulaciones, descubrieron un proceso
reforzador insertado en la estructura del modelo. El proceso tenda a reforzar los supuestos iniciales. En la
primera simulacin, los precios ms bajos conducan a ganancias ms bajas, lo cual conduca a menor
inversin y menor calidad del servicio. Esto produca clientes insatisfechos, que a la vez reclamaban ms
reducciones en el precio. Los esfuerzos tardos para atraerlos con mejor calidad de los servicios carecan de

credibilidad, porque haban experimentado malos servicios durante mucho tiempo. Esto obligaba a la
compaa a bajar an ms los precios, con lo cual el ciclo se reiniciaba.
En cambio, en la segunda simulacin, la espiral viciosa se transformaba en espiral virtuosa. En
concordancia con el supuesto de Bill Henry de que el servicio tena importancia para los clientes, invertan
en respaldo a las agencias y la calidad del servicio mejoraba gradualmente. Esto no creaba alteraciones
inmediatas porque los clientes deben experimentar las mejoras en el servicio antes de tomarlas en serio. Los
beneficios de la inversin en servicios tardaban aos en rendir fruto porque en la industria de los estantes la
demora en nuevas compras dura de dos a cuatro aos. Esa demora nunca se haba analizado como factor
importante.
Sin embargo, result ser crucial para ver que tanto Henry como Seaver tenan razn. Seaver tena
razn al sostener que el servicio importaba menos que el precio. Esto es verdad en el corto plazo,
especialmente

porque

los

competidores

de

Meadowlands

ofrecan

servicios

limitados

(como

responsabilizarse por errores de embarque) y sin gran entusiasmo. En consecuencia, los clientes no
esperaban el servicio y no lo pedan. Si un fabricante ofreca un servicio de mejor calidad, los clientes
respondan con comprensible escepticismo. Por otra parte, Henry tambin tena razn. Potencialmente,
6

segn el modelo utilizado en el micromundo, el servicio poda ser un arma competitiva. La clave estaba en
comprender que los clientes primero deban experimentar los beneficios de un servicio mejor para valorarlo.
Toda estrategia que enfatizara el servicio era de largo plazo.
Ms an, el proceso de administracin en el micromundo haba revelado patrones fascinantes
acerca de la interaccin entre el equipo y otros managers de Meadowlands. En el primer juego, antes de
adoptar la estrategia de Henry, los dos equipos haban conformado unidades cerradas que tomaban
decisiones que, retrospectivamente, resultaban muy familiares en Meadowlands. Los directivos centrales
(Seaver y Henry) operaban en un mundo apartado de los agentes locales (Cortland y Jaynes). Los dos
equipos actuaban y planeaban casi como rivales. Ganaramos ms dinero si no fuera por vosotros, Estis
liquidando el stock, decan Seaver y Henry mientras Cortland y Jaynes continuaban aumentando los
descuentos para conservar el volumen de ventas (que constituye la vara de medida de los vendedores de
Meadowlands, desde luego). Al cabo de un breve intento de coordinacin, Cortland dijo: Actuemos al estilo
Meadowlands; vosotros lo hacis a vuestro modo y nosotros al nuestro. Poco despus Seaver exclam:
Olvdalo, pues Cortland y Jaynes se disponan a elevar nuevamente los descuentos.
Luego el grupo ley las transcripciones de las conversaciones, y a todos les resultaron graciosas.
Mientras rean, Henry ofreci esta simple explicacin: Por eso vendemos estanteras. Reflexionando sobre
la transcripcin, identificaron varios temas que a menudo caracterizaban el funcionamiento de los equipos
administrativos de Meadowlands:

Acta como si tu dimensin del sistema fuera la ms importante;

Responsabiliza a otros por los efectos negativos de las decisiones, segn tu propia definicin de
negativo;

Haz una exposicin unilateral de tu perspectiva, pero no indagues los razonamientos propios ni
ajenos.

6
El modelo incorporaba supuestos alusivos a la respuesta potencial de la clientela ante un servicio mejor, basados en la investigacin
de mercado de la empresa. Estos supuestos se modificaban a travs de diversas jugadas para verificar la sensibilidad al grado de
respuesta del cliente ante el servicio mejorado. Se descubri que an exista capacidad potencial para invertir ms en servicios en una
amplia gama de supuestos.

El experimento no slo revelaba conceptos estratgicos importantes sino que evidenciaba, de


manera no amenazadora, la necesidad de contar con aptitudes individuales y grupales para el aprendizaje.
El equipo comprendi que sus modos de interactuar les impeda resolver importantes diferencias, como la
existente entre Henry y Seaver. Mientras siguieran actuando al estilo Meadowlands, siempre seran como
los ciegos ante el elefante.
MICROMUNDO 3
Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las empresas de servicios
Los micromundos que acabamos de describir se utilizaban en el contexto de breves reuniones de
directivos para revelar supuestos implcitos y catalizar nuevas reflexiones sobre cuestiones importantes.
Pero esto representa apenas un atisbo de los campos de entrenamiento del futuro, adonde los equipos
administrativos regresarn regularmente para modelar la estrategia, debatir asuntos crticos y aguzar
continuamente su comprensin de los negocios y sus aptitudes para el aprendizaje. El caso siguiente est
tomado de un proyecto de investigacin de Hanover Insurance, destinado a crear un laboratorio de
aprendizaje que se transformar en un rasgo permanente de la tarea administrativa en Hanover. Este
laboratorio de aprendizaje ejemplifica el tipo de indagacin y verificacin de ideas que est ausente en las
organizaciones actuales, y que los micromundos estn singularmente capacitados para impulsar.
Los problemas analizados en el laboratorio de Hanover no tratan slo sobre seguros. Por debajo de
los detalles especficos hay una dinmica genrica y recurrente en diversas organizaciones de servicios,
desde bancos hasta servicios de entrega nocturna, desde hospitales y universidades hasta hoteles. En todos
estos mbitos, hay fuerzas sistmicas que conspiran contra el mantenimiento de la alta calidad. Es muy fcil
creer que realizamos una buena tarea cuando en realidad hacemos todo lo contrario. Es fcil manejarse por
los nmeros y terminar con una subcapacidad crnica: empleados que trabajan en exceso y clientes
insatisfechos. Es muy fcil tener ganancias modestas y pasar por alto oportunidades de incrementos
significativos en calidad y rentabilidad. En otras palabras, en todas estas empresas de servicios, es fcil
pasar por alto el punto de apalancamiento que conducira al xito.
El Laboratorio de Aprendizaje de Reclamos
Los managers asisten al Laboratorio de Aprendizaje de Reclamos para obtener una comprensin
sistmica del coste y la calidad, temas que resultan cada vez ms cruciales para la industria del seguro y su
vasta clientela. Los crecientes costes de seguros estn alcanzando proporciones crticas. Los mdicos
abandonan sus prcticas en muchos estados norteamericanos porque no pueden costearse un seguro
contra juicios por mal desempeo profesional. Los costes de seguro social y compensacin laboral se estn
transformando en hito competitivo en muchas empresas de los Estados Unidos (abarcan ms de 20 por
ciento de la cuenta de sueldos de las fbricas automotrices de Detroit, mientras que llega apenas al 8 por
ciento en sus rivales japonesas). Muchas firmas ya no pueden asegurarse contra riesgos importantes
como los desechos txicos y adoptan formas de autoseguro. Al final de los aos 80 se gestaba en todo el
pas una reaccin de los consumidores contra el aumento en las primas de seguros de automviles, iniciada
por un referendo en California para recortar las primas a pesar del impacto sobre las ganancias de las
compaas de seguros.
Por su parte, reaccionando ante la creciente marejada de crticas, los aseguradores culpan a todo el
mundo: abogados codiciosos, regulaciones oficiales anticuadas, moralidad pblica dudosa, la sociedad
litigiosa. Contra este despliegue de fuerzas externas, intensifican sus cabildeos, refuerzan el personal
legal y reducen los costes. Sin embargo, pocos han examinado seriamente que sus propias prcticas

pueden estar contribuyendo a la crisis. Como pronto descubriremos, las prcticas de buena fe pueden
causar costes crecientes y una calidad decreciente, sin ayuda de fuerzas externas.
Imagine usted, pues, que es manager de una oficina de Reclamos, y est sentado con un colega
7

frente a un ordenador personal que exhibe el juego de los reclamos. Usted est en el segundo da de un
taller de tres das. Ayer, usted comparti preocupaciones y frustraciones con otros quince managers locales:
las dificultades para conservar buenos empleados (la tasas de renuncia en estas compaas van de 30 a 50
por ciento anual), la lucha para mantener el ritmo de la carga laboral, el dilema de mejorar la calidad
restringiendo los costes. Usted tambin habl de sus visiones para la oficina local y la compaa. Luego
pas un tiempo aprendiendo pensamiento sistmico, y ahora ha comprendido intelectualmente los
elementos bsicos, y entiende cmo ello puede afectar el trabajo cotidiano. Pero hoy, cuando se sent por
primera vez ante la pantalla que representaba una tpica oficina de reclamos, comprendi que an no tena
una comprensin instintiva. La pantalla no le facilitaba las cosas: pareca la cabina de un jet.

Usted no tard en familiarizarse con los elementos a fin de cuentas, esa jerga se habla todos los
das en la oficina, lo cual fue una suerte, porque una conocida crisis estall en el tercer mes. De improviso,
los reclamos entrantes (en FEATURES, rasgos) saltaron 20 por ciento. La acumulacin de reclamos
irresueltos (PENDING, pendientes) se elev en forma alarmante. La oficina, con personal escaso, no pudo
mantener el ritmo; las quejas de los clientes airados que esperaban la resolucin de sus reclamos se
intensificaron. Afortunadamente, usted y su socia, Rosabeth Harrold de la oficina de Schenectady, haban
afrontado una crisis similar en la vida real y reaccionaron deprisa. Usted elev los objetivos de productividad
(DESIRED PRODUCTIVITY, productividad deseada), diciendo: Pediremos a cada tasador que resuelva 15
por ciento ms de casos mensuales por un tiempo. Tambin contrat ms personal. Y esper. Hacia el
octavo o noveno mes, las polticas daban fruto. Ahora, en el dcimo mes, las acumulaciones han vuelto a la
normalidad; aunque los nuevos reclamos entrantes siguen siendo altos, las quejas de la clientela han
disminuido y usted y Rosabeth se reclinan en la silla.

El juego y el modelo fueron desarrollados por Nathan B. Forrester y yo, con la ayuda de Ernst Diehl. Vase P. Senge, Catalyzing
Systems Thinking in Organizations, en F. Masarik, comp., Advances in Organization Development (Norwood, Nueva Jersey: Ablex,
1990). Para ms detalles sobre el proceso de aprendizaje que describimos, vase D. Kim, Designing a Reflective Learning
Environment y P. Senge, Organizational Learning: a New Challenge for System Dynamics, ambos en Computer-Based Management of
Complex Systems: Proceedings of the 1989 International Conference of the System Dynamics Society, Stuttgart, 10-14 de julio de 1989
(Berlin: Springer-Verland, 1989).

Creo que andamos bastante bien ahora dice usted. Hemos capeado ese temporal. Adis a
nuestros problemas.
En ese momento, Bob Bergin, manager de Reclamos y codirector del taller, se acerca a mirar la
pantalla. Habis notado pregunta que vuestro gasto por resolucin [SETTLEMENT SIZE] promedio es
casi 10 por ciento ms alto que hace nueve meses? (En otras palabras, usted est pagando un promedio de
2.500 dlares por reclamo, mientras que antes slo pagaba 2.240 dlares.)
Oh, claro responde usted confiadamente. Lo vimos. Pero ahora que ha pasado la crisis,
nuestros tasadores podrn dedicar ms tiempo a investigar y negociar los reclamos. La calidad mejorar, y
el coste promedio por caso resuelto descender de nuevo.
En reclamos de seguros, la alta calidad del servicio, desde el punto de vista del cliente, no significa
slo pagos mayores. Aun los clientes a quienes se paga de ms pueden quedar descontentos. Pensemos en
un accidente automovilstico. El tasador de seguros pregunta: Cul es el dao que sufri el coche? El
demandante dice 3.000 dlares. El tasador dice: De acuerdo, recibir el cheque por correo. El demandante
cuelga el telfono y en seguida se arrepiente: tal vez pidi demasiado poco. De lo contrario el tasador habra
regateado. Un caso de calidad es un caso que se resuelve en forma ecunime y donde el cliente recibe un
trato rpido y considerado.
Bergin parece satisfecho. Se marcha; pero cuando regresa unos meses despus, el coste por
resolucin no ha bajado. No estamos satisfechos dice usted, pero parece que no podemos hacer nada
al respecto.
Bien dice Bergin, retrocedamos y veamos qu causa estos problemas. Se acerca y pide al
ordenador un grfico histrico de las jugadas.
Usted descubre con afliccin que el coste por resolucin se elev abruptamente en los primeros
meses y no tuvo ninguna cada significativa desde entonces. Usted y Rosabeth haban fijado el coste de
resolucin deseado (DES SETTLESIZE en la pantalla) en 2.000 dlares, pero el desempeo de la oficina
nunca cumpli con esa pauta. Ni siquiera por un mes.
No entiendo dice usted. La calidad se pudo haber deteriorado un poco por un tiempo. Eso
siempre ocurre cuando hay una crisis. Nuestra gente sufra tremendas restricciones de tiempo. Pero hemos
resuelto ese problema. El personal debi dedicar ese tiempo a esa labor: mejorar la calidad y reducir los
pagos excesivos. Sin embargo, la calidad nunca regres a su nivel original una vez que la distribucin del
tiempo volvi a la normalidad. Pero por qu iba a hacerlo? De pronto usted y Rosabeth comprenden que la
distribucin del tiempo regres a la normalidad mediante la reduccin en La calidad! Como consecuencia
inadvertida de los requerimientos de mayor productividad, los tasadores ahora dedican un promedio de 7 por
ciento menos de tiempo a investigar y resolver cada reclamo, en comparacin con el tiempo que dedicaban
antes. Usted intent imponer la excelencia por decreto, pero el resto de sus decisiones promova la
mediocridad. En su afn de resolver reclamos, los tasadores hicieron lo nico que podan hacer: dedicaron
menos tiempo a cada reclamo. Una vez superada la crisis, la calidad inferior se transform en nueva norma.
A fin de cuentas, los tasadores recin contratados (recordemos esa tasa de renuncias de 50 por ciento)
nunca haban estado en una oficina que operase con otra norma. (En la pantalla: HIRED, contratados;
ADJUSTERS, tasadores; TURNOVER, renuncias.) De hecho, usted pag por reducir las demoras y
disminuir las restricciones de tiempo a travs de menos tiempo por reclamo y un coste promedio superior por
resolucin.

Por qu no pudo verlo? En parte, porque usted concentraba la atencin en otra cosa: los casos
demorados. Esas estadsticas, fciles de mensurar y comparar, constituyen la pauta habitual para medir el
xito en la administracin de reclamos. Demuestran eficiencia; y, como todas las oficinas conocen las cifras
de las dems oficinas, hay mucha competencia para ceirse a las medidas de produccin (reclamos
acumulados, reclamos resueltos por mes, tiempo de espera de los clientes). Usted y Rosabeth pudieron
decir: Contrataremos y entrenaremos ms gente, mantendremos el nivel de calidad y, si podemos
conseguirlo, no importa que se acumulen reclamos por unos meses. Luego nos normalizaremos e incluso
mejoraremos. Pero ninguno de los dos pens en intentarlo.
A estas alturas, Bergin y la codirectora, Geraldine Prusko, renen a todo el grupo alrededor de la
mesa. Resulta ser que la mayora de los managers experimentaron los mismos resultados que Rosabeth y
usted. Tras haber pasado por la simulacin de micromundo, el grupo comienza a hablar sobre calidad
mediocre, un tema que a usted nunca le haba incomodado hasta que gener ese problema mediante las
decisiones que tom en el juego.
Algunos managers mencionan restricciones presupuestarias que les impiden contratar y entrenar a
tantos tasadores como querran. De pronto, una iluminacin sbita recorre la sala: Si no hubiera sido por
esas resoluciones costosas, habramos tenido ms dinero para configurar nuestros departamentos tal como
deben ser.
A estas alturas, Rosabeth dice: Dado lo que aprendimos ayer, creo que aqu tenemos una
estructura de desplazamiento de la carga. No s si puedo dibujar el grfico, pero veamos los sntomas.
Experimentamos una tensin, la restriccin temporal, ms trabajo del que podemos hacer. La solucin
fundamental consiste en aumentar la capacidad con ms tasadores. Pero encubrimos la tensin diciendo a
nuestros tasadores que trabajen ms, y ellos responden balando la calidad, resolviendo los reclamos, y la
tensin se disipa.
Otro manager contina el razonamiento, diciendo: Pero el coste de las resoluciones aumenta, y
nosotros lo ignoramos o lo atribuimos a otra cosa, como si fueran factores ajenos a nuestro control, como
huracanes o inviernos glidos. El mayor coste por resolucin significa mayores costes totales, y ms
presiones para controlar costes lo cual significa control sobre costes de personal, lo cual significa menos
capacidad de tasacin y eventualmente ms crisis, ms restricciones temporales y ms deterioro de la
calidad. Al cabo de una discusin, el grupo arma el siguiente diagrama con una estructura de
desplazamiento de la carga:

Usted comienza a comprender que el problema trasciende la poltica de una sola compaa; surge
de los prejuicios culturales de una industria que sufre una subcapacidad crnica y no lo advierte. En mis
treinta aos en este negocio dice Bergin, he visto una gradual declinacin en la paga y el prestigio de la
tasacin de seguros. En otros tiempos era una profesin respetada. Hoy la mayora de los tasadores son
graduados jvenes que no aspiran a hacer carrera en esto. Nuestras prcticas reaccionan ante esta actitud
pero tambin la refuerzan.
Ahora usted comprende por qu es tan difcil mantener tasadores con experiencia. Y, desde luego,
cuantos ms empleados renuncian, ms difcil resulta cumplir con esos reclamos demorados.
Geraldine Prusko sugiere: Por qu no volvemos al micromundo e intentamos otras estrategias?
Ahora el juego resulta mucho ms claro. Rosabeth dice: Veamos si podemos mejorar la calidad.
Como la ltima vez la empeoramos, veamos si podemos revertir nuestros actos y mejorarla. Esta vez el
experimento parece valer la pena, as que usted se fija como objetivo una mejora en la calidad de la tasacin
(en el juego se hace tal como en la vida real: fijando como objetivo menores gastos por resolucin). Esto
enviar una clara seal a nuestro personal dice usted de que la calidad nos interesa de veras.
La seal puede ser clara, pero los resultados no son los que usted esperaba. Al cabo de quince
meses, los gastos por resolucin son aun ms altos que antes (casi 2.500 dlares) y las cosas empeoran
rpidamente. Afligidos, usted y Rosabeth se disponen a abandonar la simulacin cuando Prusko se detiene
para comentar: Veo que habis intentado mejorar la calidad. El resultado no es el que esperabais.
Comprendis por qu?
Y usted replica, descorazonado, sabiendo que la explicacin es insatisfactoria: Parece que los
tasadores ignoran nuestra seal. Intentamos algo parecido en nuestra zona, en 1986, y tampoco dio
resultado. Al cabo de seis meses, los tasadores estaban tan exasperados que renunciamos a la campaa de
calidad.
Veamos si podis deducir el problema, para poder explicarlo a los dems cuando volvamos a reunir
al grupo.
Al cabo de media hora, Rosabeth y usted arman una explicacin interesante. Usted informa al grupo:
Las campaas de calidad aumentan la presin temporal sobre tasadores que ya estn agobiados. Esto

produce varias espirales reforzadoras que pronto desquician la situacin. Muestra al grupo que la presin
temporal, que comenz a subir casi de inmediato con la campaa de calidad, segua subiendo.
Estamos cayendo por debajo de la curva de potencia sugiere usted, recurriendo a una vieja
metfora aeronutica. Cuando los tasadores intentan desempearse mejor para lograr menores gastos
por resolucin, se retrasan con el volumen de reclamos, y los reclamos se acumulan. Los clientes se
enfurecen. Y, como todos sabemos, los clientes enfurecidos son clientes difciles. Llaman con frecuencia
para preguntar por sus reclamos. Se quejan. Consumen aun ms tiempo. Los tasadores dedican cada vez
menos tiempo a tasar, con lo cual su rendimiento decrece aun ms. Todos hemos pasado por estas
espirales viciosas.
Rosabeth aade: Y hay otra espiral viciosa. Con el aumento de los reclamos acumulados y la
presin temporal, crece la tensin laboral. Ms tasadores renuncian y el personal restante tiene aun ms
trabajo, y aun ms presin temporal lo cual provoca ms renuncias. Por eso todos nos empeamos en
controlar la acumulacin de reclamos. Y por eso es tan difcil controlar la calidad.
ADMINISTRANDO LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
8

Estas dificultades no afligen slo a los managers de Reclamos, ni siquiera a la industria del seguro.
La administracin de la calidad y la capacidad presenta una dinmica que se repite en una amplia gama de
empresas de servicios.

Hace varios aos, tras exponer la teora bsica y una versin preliminar del micromundo de la
gerencia de reclamos a un grupo de visitantes del MIT, un ejecutivo del servicio impositivo (IRS) me
pregunt si me interesaba hacer una exposicin similar en Washington. Aunque la tasacin de seguros y la
auditora impositiva son profesiones muy diferentes dijo, las presiones del sistema hacia la
subcapacidad y la calidad mediocre que usted acaba de describir existen igualmente en la IRS. Creo desde
hace aos que tenemos muchos menos inspectores de los que necesitamos para realizar un buen trabajo, y
que el aumento en captacin de impuestos pagara fcilmente el aumento de personal.
Lo cierto es que la mayora de nuestras empresas de servicios no sirven muy bien. Las aerolneas
hacen reservas excesivas, los restaurantes no entrenan a los camareros, las enfermeras estn demasiado
agobiadas para atender compasivamente a los pacientes, los talleres de reparacin de automviles tienen
empleados rudos y nos cobran ms de la cuenta. Estos abusos son tan comunes que pasan casi
inadvertidos. En todas las encuestas, sealaba Lynn Shostack en la Harvard Business Review, los servicios
encabezan la lista de insatisfaccin de la clientela.9
La administracin de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafo. Primero, las
empresas de servicios no producen cosas cuya calidad se pueda medir, pesar y verificar. La calidad se
determina mediante transacciones individuales entre servidores y clientes, las cuales se producen miles de
veces por da en una organizacin grande. La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal.
Depende de la relacin entre el servidor y el cliente. Depende del buen nimo del servidor y de su
satisfaccin con el trabajo. Depende de la satisfaccin de las expectativas del cliente, y esas expectativas
quiz no sean claras para ambas partes.
Como la calidad del servicio es intangible, hay una fuerte tendencia a administrar las empresas de
servicios enfatizando lo ms tangible: cantidad de clientes, costes del servicio, ingresos generados. Pero el
nfasis en lo fcil de medir conduce a lucir bien sin ser bueno, a poseer indicadores mensurables que son
8
9

Varios aseguradores han sealado que en su tarea enfrentan una dinmica similar.
G. Lynn Shostack, Designing Services that Deliver, Harvard Business Review, enero/febrero 19

aceptables pero no brindan servicio de calidad. El trabajo se hace, pero segn criterios de calidad cada vez
ms pobres, y los servidores trabajan cada vez ms, cobran cada vez menos y reciben cada vez menos
estima.
Esta tendencia a la mediocridad afecta a industrias enteras y no slo a ciertas empresas. Si la
empresa est en una industria competitiva, la erosin de la calidad se corrige con relativa rapidez porque
pierde clientes. Pero si los clientes no tienen otro sitio adonde ir, la seal de realimentacin que d el
mercado ser dbil o inexistente. Ms an, las expectativas se ajustan a la experiencia pasada. Al cabo de
un tiempo, los clientes dejan de pedir mejor servicio. Las empresas establecen sus pautas observndose
mutuamente. Si la calidad se deteriora en toda la industria, las empresas terminan por aceptar las pautas
bajas sin siquiera cuestionarlas.
A menudo, la nica manera de romper este trance de mediocridad es mediante el ingreso de una
firma totalmente nueva en el mercado, como un competidor extranjero que no ha sido vctima del trance.
Muchas firmas manufactureras norteamericanas sufrieron este desagradable despertar en las dcadas del
70 y del 80, cuando de pronto descubrieron que sus niveles de calidad no eran competitivos en un mercado
internacional. Las empresas de servicios de Estados Unidos estaban a salvo de la competencia extranjera,
pero eso empieza a cambiar, no slo mediante la invasin de importaciones sino mediante la compra de
empresas por parte de inversores forneos. Los propietarios extranjeros traen luego a managers extranjeros,
10

que a la vez trasplantan prcticas y pautas extranjeras. El incremento de la competencia extranjera en los
servicios promete convertirse en una de las tendencias ms significativas de la dcada del 90.
Los micromundos como el de Hanover ofrecen un modo singular de romper el trance impuesto por
pautas industriales no cuestionadas, Ayudan a los managers a desarrollar una teora de las operaciones
empresariales y las implicaciones estratgicas de ciertos cambios bsicos en las polticas operativas. Esta
teora se basa en la aplicacin de principios y herramientas sistmicas como los arquetipos a los
detalles de determinada empresa.
A medida que contina el taller, los managers de Reclamos reflexionan sobre importantes lecciones.
Ahora comprenden que la acumulacin de reclamos pendientes puede llamar a confusin. Ante todo,
nunca indica si la capacidad es adecuada o no. Si hay ms trabajo que se pueda realizar segn las pautas
actuales, los servidores siempre pueden adaptar el tiempo que dedican a cada cliente. Si estn bajo presin,
hacen el trabajo con mayor rapidez y menor eficiencia. En una empresa de servicios no es posible evaluar la
capacidad al margen de la calidad. Si no podemos evaluar confiablemente la calidad, no podemos evaluar
confiablemente la capacidad. Por eso muchas empresas de servicios sufren de subcapacidad crnica.
Para verificar estos nuevos conceptos, usted y Rosabeth experimentan con nuevas estrategias.
Ambos aprenden que se requiere algo ms que contratar ms gente. Cuando se ponen ms manos en el
plato, contratando gran cantidad de nuevos tasadores, se gana poco en calidad, pues los recin llegados
adoptan las pautas mediocres del resto de la oficina. Hay que desarrollar una estrategia equilibrada de
contratacin agresiva y elevar gradualmente las pautas de calidad. El resultado, a la larga, es una mejora
constante en la calidad y el coste.
Hacia el tercer da, la mayora de los managers aprenden que las estrategias de xito no dependen
de un solo factor, sino de la coordinacin. Se contrata y se entrena personal en forma pareja, se reducen las
renuncias de personal, se dejan acumular reclamos al principio y gradualmente se fortalece el objetivo de
10

Ntese la tendencia a la apropiacin de empresas de servicio norteamericanas por compaas extranjeras. Por ejemplo, en 1989, el
25 por ciento de los patrimonios bancarios de California eran controlados por bancos japoneses, cuando en 1980 la cifra era de menos
de 5 por ciento. Fortune, otoo de 1989 y How the Japanese Attract the California Depositor, Euro-money, junio 1980.

calidad. Prestamos atencin a los intangibles de la calidad y la efectividad de la tasacin. Esta estrategia
requiere paciencia, pero al cabo de cinco aos, los jugadores quedan pasmados ante la rentabilidad del
negocio, que adems sigue mejorando. Los costes totales (cos tes de resolucin ms gastos) siguen
decayendo mientras una fuerza expandida, ms experimentada y habilidosa de tasadores contina
mejorando la calidad.
El juego de los reclamos no est diseado para los pronsticos, y slo el tiempo indica qu pueden
lograr los managers cuando vuelven a su mbito natural. Pero el laboratorio de aprendizaje brinda una
fascinante comprensin de las posibilidades. Tambin muestra algunos problemas peligrosos en las
prcticas convencionales, como la de administrar por medidas de produccin. Como dice Rosabeth: En mi
carrera he desarrollado cierto olfato por la interrelacin entre flujo laboral, presin temporal, tensin y
renuncia de tasadores y la calidad de la tasacin y la ecuanimidad de las resoluciones. Pero aqu pudimos
observar variables que son casi imposibles de mensurar en la vida real, interacciones que son invisibles en
nuestras oficinas. Los managers se marchan con una imagen ms compleja de las interdependencias
dentro de las que viven todos los das y la creencia de que hay ms posibilidades de mejora de las que
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crean posibles.
LOS MICROMUNDOS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACINAL
En la actualidad estamos empezando a aprender cmo los micromundos pueden acelerar el
aprendizaje organizacional. He aqu algunos de los temas que se estn estudiando.

Integracin del micromundo con el mundo real

El singular poder de los micromundos radica en revelar supuestos ocultos, especialmente los que
respaldan polticas y estrategias cruciales, evidenciando su incoherencia y parcialidad, y desarrollando
hiptesis nuevas y ms sistmicas para mejorar el sistema real. Cmo puede este aprendizaje conducir a
experimentos de la vida real mejor diseados, para verificar conceptos obtenidos en los micromundos?
Estos experimentos, a la vez, permitirn que los managers diseen mejores micromundos?

Aceleracin y desaceleracin del tiempo

En los micromundos, el ritmo de la accin se puede acelerar o desacelerar. Los fenmenos que
duran muchos aos se pueden comprimir para ver con mayor claridad las consecuencias de largo plazo de
las decisiones. A menudo tambin deseamos desacelerar las interacciones entre los miembros del equipo,
para que vean modos sutiles en que cierran las puertas a la indagacin o desalientan la verificacin de otras
perspectivas. Las experiencias repetidas con micromundos expandirn la ventana temporal de los
managers, volvindolos ms sensibles a la lentitud (los cambios graduales) y a la rapidez (las interacciones
personales y los procesos de pensamiento)?

Compresin del espacio

En los micromundos, los managers pueden aprender acerca de las consecuencias de actos que se
producen en partes del sistema alejadas del lugar donde se realizan dichos actos. Esto les ayudar a
reconocer dichas consecuencias en la vida real y a hacer la opcin sistmica?

11

Aislamiento de variables

Este proceso de aprendizaje proviene de la primera serie de talleres del Claims Learning Laboratory. Los gerentes de Hanover ahora
planean la segunda etapa de trabajo, que enfatizar el diseo y realizacin de experimentos con las estructuras, sistemas de
recompensas y prcticas operativas de oficinas y regiones reales. Lo importante es que estos experimentos de la vida real se
asentarn sobre un entendimiento comn acerca de la dinmica del sistema de reclamos y los objetivos. Los resultados que se esperan
de los experimentos se formularn de antemano recurriendo al micromundo.

En los laboratorios, los cientficos pueden eliminar variables externas intrusas y simplificar la
complejidad de los procesos reales. El mundo real del management no permite ese control, pero un
micromundo es un mbito controlado donde los experimentadores pueden preguntar qu ocurrira si
intervinieran tales factores. Los micromundos tambin permiten introducir factores potenciales que an no se
han presentado en la realidad. Supongamos que los reguladores nos obligaran a poner un techo a nuestras
tarifas. Qu sera de nosotros? Los micromundos ayudarn a los managers a desentraar interacciones
complejas en mbitos reales?

Orientacin experimental

Los micromundos permiten que los equipos experimenten con nuevas polticas, estrategias y
aptitudes para el aprendizaje. Los actos que no se pueden revertir ni borrar en el mundo real se pueden
repetir infinidad de veces en el micromundo. A travs del tiempo, permitir el aprendizaje por micromundos
que los equipos administrativos estn ms dispuestos a analizar y verificar amplias gamas de hiptesis,
evitando que se atasquen en modos especficos de examinar los problemas?

Pausas para la reflexin

Los experimentos con micromundos han revelado que la mayora de los managers son irreflexivos.
Aunque el ordenador brinda acceso a la informacin y a la experimentacin controlada, los managers saltan
de una estrategia a otra sin expresar claramente sus supuestos y sin analizar por qu las estrategias
producen resultados decepcionantes. El hbito de explicar los supuestos y reflexionar sobre los resultados
de los experimentos con micromundos modificar el modo de tomar decisiones de la vida real?

Estrategia de base terica

Las prcticas de la mayora de las empresas estn ancladas a ciertas costumbres propias. En
cambio, el pensamiento sistmico y los micromundos ofrecen un nuevo fundamento para evaluar la poltica y
la estrategia. Generan teoras sobre dinmicas crticas que luego pueden aclarar las implicaciones de otras
polticas y estrategias. Durante las investigaciones que derivaron en el Laboratorio de Aprendizaje de
Reclamos, el vicepresidente de Reclamos observ: Estoy llegando a la conclusin de que tenemos la mitad
de capacidad de tasacin que necesitamos para alcanzar alta calidad y minimizar los costes totales (de
resolucin y personal). Esto es una locura: ya tenemos ms costes de personal que la mayora de nuestros
competidores. Sin estos modelos habra sido imposible tomar esa idea en serio. El desarrollo continuo de
micromundos permitir un nuevo enfoque del desarrollo de estrategias, que sea menos vulnerable a la
aceptacin de pautas mediocres implcitas?

Memoria institucional

El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia pasada, es decir, sobre la


memoria, escriba en 1989 Ray Stata, ejecutivo de Analog Devices, en la Sloan Management Review. La
memoria organizacional debe depender de mecanismos institucionales y no de individuos, contina Stata,
pues de lo contrario se corre el riesgo de perder lecciones y experiencias ganadas con sacrifico porque la
gente migra de un empleo al otro. La investigacin sobre micromundos y las teoras de dinmica
empresarial basadas en estructuras genricas (como la teora de las interacciones calidad-coste-capacidad
que subyacen al juego del reclamo) conducirn a una biblioteca de micromundos? Y esa biblioteca,
adaptada a las necesidades de una empresa, crear una nueva forma de memoria organizacional?
Los micromundos de hoy son toscos precursores de los micromundos del futuro. Todos los ejemplos
que hemos citado habran sido imposibles hace cinco aos, antes de la actual generacin de ordenadores

personales con avanzada capacidad grfica. Los aos venideros vern drsticos avances en la cantidad y la
calidad de los micromundos para managers.
Al margen de los meros avances tecnolgicos, los micromundos futuros sern ms sofisticados en lo
concerniente a las mltiples disciplinas del aprendizaje. Por ejemplo, imaginemos una simulacin que
impulsa activamente la reflexin porque examina nuestras decisiones y dice: Ve usted los patrones de las
decisiones que ha tomado? Los futuros micromundos para equipos permitirn que los managers
representen sus roles del mundo real y comprendan con mayor profundidad las interacciones de esos roles.
Esto ayudar a los equipos administrativos a afinar su pensamiento sistmico y sus aptitudes de aprendizaje
en equipo, y tambin a analizar la interaccin de decisiones individuales que terminan por crear problemas
importantes. (El juego de la cerveza del Captulo 3 y el caso de Meadowlands son ejemplos simples de esos
micromundos.)
Creo que con el tiempo los micromundos tendrn un impacto considerable sobre las personas y las
organizaciones. El ordenador no es todava un artefacto de la vida cotidiana, pero lo ser en la prxima
generacin. Para mi hijo Nathan, de ocho aos, el ordenador es tan familiar como el lpiz. (Recibi el
primero como obsequio cuando tena cuatro aos.) Y ya lo usa como si fuera un lpiz. Crecer viendo en las
simulaciones algo tan comn como la representacin. As como nosotros preguntamos Qu es?, l
preguntar Cmo funcionan las cosas? y Cmo podran funcionar de otra manera? La representacin
es la herramienta para la adaptacin. La simulacin es la herramienta para la creacin.
En la organizacin inteligente del futuro, los micromundos sern tan comunes como hoy lo son las
reuniones de negocios. Y, as como las reuniones de negocios hoy refuerzan nuestro nfasis en la realidad
actual, los micromundos reforzarn el nfasis en la creacin de realidades futuras.

CAPTUL0 18

La nueva funcin del lder


QUE SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE?
Hablo con personas de todo el pas acerca de las organizaciones inteligentes y la metanoia, y la
reaccin es siempre muy positiva comenta Bill OBrien de Hanover. Si este tipo de organizacin goza de
tanta predileccin, por qu la gente no crea organizaciones inteligentes? Creo que la respuesta est en el
liderazgo. La gente no comprende de veras el tipo de compromiso que requieren estas organizaciones.
Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Un colega mo, el
consultor Charles Kiefer, cuenta la siguiente ancdota. Una vez trabajaba con un equipo de desarrollo de
productos cuyos miembros se comprometieron con una visin compartida acerca de un producto nuevo, el
cual haban colocado en el mercado en un tercio del tiempo normal requerido. Una vez que empez a
cristalizar la visin del producto y de cmo lo desarrollaran observa Kiefer, el equipo comenz a trabajar
de modo extraordinario. La energa y el entusiasmo eran palpables. Cada individuo senta una genuina
responsabilidad por el funcionamiento del equipo como totalidad, no slo por cumplir su parte. La apertura a
las ideas nuevas mejor notablemente y empezaron a resolver problemas tcnicos que antes les impedan
avanzar. Pero surgi un nuevo problema. El estilo de liderazgo que predominaba en la organizacin era
tradicional: directivas claras y manipulaciones bien intencionadas para lograr que la gente trabajara en
conjunto con miras a metas comunes. El lder del equipo reconoci que las aptitudes y conductas que lo
haban hecho eficaz en el pasado seran contraproducentes ahora. La gente que comparte una visin y un
compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos de un lder para comprometerla.
Ahora que tena un equipo autodirigido con una visin clara, cuyos integrantes aprendan a aprender
en conjunto, ese hombre no saba qu hacer.
Nuestra perspectiva tradicional de los lderes como personas especiales que marcan el rumbo,
toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas est profundamente arraigada en una visin del
mundo individualista y asistmica. Los lideres, sobre todo en Occidente, son hroes, grandes hombres (y en
ocasiones mujeres) que avanzan a un primer plano en tiempos de crisis. Nuestros mitos predominantes
sobre el liderazgo an estn dominados por el capitn que dirige la carga de caballera para rescatar a los
colonos asediados por los indios. Mientras prevalezcan esos mitos, reforzarn el nfasis en los hechos de
corto plazo y los hroes carismticos y no en las fuerzas sistmicas y el aprendizaje colectivo. La visin
tradicional del liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visin personal y
su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que slo algunos grandes lderes pueden
remediar.
La nueva visin del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas ms sutiles e
importantes. En una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, mayordomos y maestros. Son
responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender.
Esta nueva perspectiva es vital. A fin de cuentas, las organizaciones inteligentes sern slo una
buena idea, una visin interesante pero lejana, a menos que la gente tome la decisin de construirlas.
Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar (literalmente, insuflar
vida) a la visin de las organizaciones inteligentes. En ausencia de esta postura, las disciplinas del

aprendizaje sern meras compilaciones de herramientas y tcnicas, medios para resolver problemas y no
para crear algo genuinamente nuevo.
EL LDER COMO DISEADOR
Imagine usted que su organizacin es un buque, y que usted es el lder. Qu funcin cumple
usted?
He formulado esta pregunta a muchos grupos de managers. La respuesta ms comn,
naturalmente, es el capitn. Otros responden El navegante, que fija el curso, El jefe de mquinas, que
alimenta el fuego para dar energa, El director social, cerciorndose de que todos estn enlistados,
involucrados, comunicados. Aunque todos estos roles son legtimos, hay uno cuya importancia eclipsa la de
los dems. Aun as, pocos piensan en l.
Este papel descuidado es el de diseador del buque. Nadie tiene influencia ms grande que el
diseador. De qu le sirve al capitn decir Virar treinta grados a estribor si el diseador construy un
timn que slo vira a babor, o que tarda seis horas en virar a estribor? Es infructuoso ser lder de una
organizacin que est mal diseada. No es interesante que tan pocos directivos recuerden al diseador del
buque cuando piensan en el rol de lder?
Aunque el papel del lder como diseador hoy est olvidado, toca una cuerda que se remonta a
miles de aos atrs. Por parafrasear a Lao-tzu, el mal lder es aquel a quien la gente desprecia. El buen lder
es aquel a quien la gente alaba, El gran lder logra que el pueblo diga: Lo hicimos nosotros.
Lao-tzu nos sugiere por qu el diseo es una dimensin descuidada del liderazgo: el diseador
recibe pocos elogios. Las funciones del diseo rara vez son visibles; estn detrs de la escena. Las
consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrar sus beneficios en
el lejano futuro. Quienes aspiran a liderar por afn de controlar, ganar fama o estar en el centro de la
accin hallarn pocos atractivos en la serena labor del liderazgo como diseo. No porque este tipo de
liderazgo carezca de recompensas. Quienes lo practican hallan profunda satisfaccin en capacitar a otros y
en formar parte de una organizacin capaz de producir resultados que interesan de veras a la gente. Estas
recompensas les parecen ms duraderas que el poder o los elogios que reciben los lderes tradicionales.
Pensemos, por ejemplo, en el papel del pensamiento sistmico en la tarea de un lder. Joanne,
presidenta de una nueva divisin en rpido crecimiento, reconoce una estructura de lmites del crecimiento
que podra minar el crecimiento continuo: al aumentar la cantidad de managers de la nueva divisin,
aumentar la diversidad de estilos de administracin, erosionando la coherencia de la visin y los valores
operativos que han conducido al xito. El factor limitativo ser la capacidad de la divisin para asimilar
nuevos managers. En vez de esperar a que el problema surja para afrontarlo, Joanne desarrolla un proceso
de seleccin y autoevaluacin que ayuda a los nuevos managers a comprender la visin y los valores
actuales para ver si son compatibles con el estilo de ellos; y asigna bastante tiempo a trabajar con los
nuevos managers. El resultado es el crecimiento continuo de la divisin. Segn nuestra perspectiva del lder
como hroe, esto no es liderazgo. No hay crisis; en realidad, ni siquiera hay un problema que se resuelve.
El problema de la incoherencia entre valores y visin nunca surge; no fue resuelto sino disuelto. Esta es
la marca del diseo eficaz.
Como ejemplifica esta historia, la tarea del lder como diseador incluye las polticas, estrategias y
sistemas de la organizacin. Pero la trasciende. De nada vale disear polticas y estrategias que nadie
puede implementar porque no las entiende o porque no est de acuerdo con ellas. Para apreciar la nueva
perspectiva del lder como diseador, regresemos al DC-3.

La funcin crtica sin la cual el DC-3 no habra funcionado involucraba la integracin de las cinco
tecnologas de componentes. Por ejemplo, el diseo de las especificaciones del motor exiga comprender los
efectos de las hlices de inclinacin variable, los alerones, el tren de aterrizaje retrctil, as como las
caractersticas de tensin del nuevo fuselaje. El diseo del cuerpo y las alas dependan de la potencia del
motor. La tarea de integrar las tecnologas era ms crucial que la tarea de disear cada componente.
El diseo es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseo requiere lograr que algo
funcione en la prctica. Ed Simon de Herman Miller declara: No consideraramos que un coche est bien
diseado si tuviera la mejor transmisin, los mejores asientos y el mejor motor pero fuera difcil de conducir e
imposible de controlar en carreteras mojadas. La esencia del diseo consiste en ver cmo las partes se
articulan para desempearse como un todo.
La tarea crucial de diseo para los lderes de las organizaciones inteligentes tambin concierne a la
integracin. Para este captulo entrevist a tres lderes que han formado parte de nuestro equipo de
investigacin del MIT durante aos: Simon de Herman Miller, Bill OBrien de Hanover Insurance y Ray Stata
de Analog Devices. Cada cual observa que el diseo era una funcin crtica del liderazgo y considera el
diseo como una tarea integradora. La nueva descripcin de tareas para los lderes opina Stata incluir
el diseo de la organizacin y sus polticas. Esto exigir ver a la compaa como un sistema donde las
partes no slo estn conectadas internamente, sirio conectadas con el mbito externo, y aclarar cmo el
sistema puede funcionar mejor. O, segn Simon: Necesitamos una nueva generacin de arquitectos
organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso corregir malentendidos bsicos acerca de la naturaleza
del diseo empresarial. No se trata slo de reacomodar la estructura de la organizacin, Tenemos que
abandonar el criterio de ganancias y prdidas y disear para el largo plazo, basndonos en la comprensin
de las interdependencias. La mayora de los cambios en la estructura de una organizacin son reacciones
parciales ante los problemas. Los verdaderos diseadores intentan continuamente comprender totalidades.
As como los diseadores del DC-3 tuvieron que integrar las cinco tecnologas, la tarea crucial para
los lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, los valores, el
propsito, el pensamiento sistmico y los modelos mentales o, ms ampliamente, la integracin de todas las
disciplinas del aprendizaje. La sinergia de las disciplinas puede impulsar grandes hallazgos en materia de
aprendizaje. Por lo que sabemos, todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar. Los lderes no
deben ceder a la tentacin de concentrarse slo en ciertas disciplinas, pues stas resultarn limitadas por s
solas. Por eso las organizaciones que se entusiasman con la visin pueden transformarse en adictas a la
visin, as como las organizaciones que creen en el pensamiento sistmico como una panacea quedarn
decepcionadas con sus anlisis de sistemas.
Esto no significa que sea preciso desarrollar todas las disciplinas simultneamente. Aunque todas
son importantes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamiento y la interaccin entre las disciplinas.
Qu disciplinas se deben desarrollar primero? Cmo puede la comprensin en un rea llevar al dominio
en otra? Cmo podemos sostener el movimiento en todas las dimensiones crticas sin caer en la
complacencia con nuestros logros en un rea? Los lderes debern cavilar sobre estos interrogantes.
La mayora de los lderes con quienes he trabajado convienen en que la primera tarea del lder como
diseador concierne al desarrollo de la visin, los valores y el propsito o misin. El diseo organizacional
se interpreta errneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas dice Bill OBrien. La
primera tarea del diseo organizacional se relaciona con el diseo de ideas rectoras: el propsito, la visin y
los valores centrales que dominarn la vida de la gente. Y Stata seala: El diseo de la organizacin como
totalidad incluye valores sutilsimos e intangibles que vinculan las cosas.

La construccin de una visin compartida es importante desde un principio porque impulsa una
orientacin de largo plazo y el imperativo del aprendizaje. El pensamiento sistmico tambin es importante
desde un principio porque los managers son pragmticos por definicin y necesitan una aprehensin de la
realidad actual adems de una imagen del futuro hacia el cual se mueven. Tambin es importante contar
con una temprana comprensin de los modelos mentales y las tcnicas para revelar los supuestos
subyacentes. La introduccin de herramientas conceptuales como el pensamiento sistmico resulta
decepcionante si se hace al margen del trabajo individual y grupal con modelos mentales. Los managers
creen que el propsito es comprender el sistema que est all afuera, no descubrir incoherencias en su
propio modo de pensar.
El dominio personal es una de las disciplinas que se aborda en forma posterior porque a menudo los
managers son justificadamente cautos para enfatizar en exceso el crecimiento personal. La libertad de
opciones individuales es crucial en todo esfuerzo organizacional para alentar el dominio personal. Como
hemos sealado, lo que ms importa es la conducta visible de los directivos cuando manifiestan sus visiones
personales y demuestran su compromiso con la verdad.
Estas formulaciones constituyen a lo sumo guas generales. El arte del liderazgo implica una
evaluacin de actores y necesidades en cada situacin y el diseo de estrategias adecuadas al tiempo y
lugar. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen una elevada tica de colaboracin, lo cual las vuelve muy
receptivas para el aprendizaje en equipo y la visin compartida. No obstante, en la misma organizacin, la
gente puede tener dificultades con el pensamiento sistmico, pues lo ve como un ataque a modelos
mentales y polticas operativas establecidas. En una organizacin grande, se desarrollarn diversas
combinaciones de disciplinas del aprendizaje en diversas unidades operativas; y el liderazgo opera en
muchos niveles, desde lderes locales que usan las disciplinas para abordar problemas actuales hasta
lderes centrales que afrontan las cuestiones globales y los procesos de aprendizaje de toda la organizacin.
Ni siquiera son seguros los criterios que se deben utilizar para realizar estas opciones,
Comenzamos por las disciplinas ms fciles, es decir, las disciplinas que crean ms entusiasmo y menos
resistencia? En general, la gente ansa aprender nuevas disciplinas de aprendizaje siempre que pueda
conectarlas con problemas importantes y necesidades personales. Pero si hay resistencia a ciertas
disciplinas, insistimos o aguardamos hasta crear mpetu en otra rea?
En general, yo aconsejara no insistir. Habitualmente conviene buscar el origen de la resistencia,
trtese de la irrelevancia atribuida a una disciplina, el miedo al fracaso (No ser competente en la nueva
disciplina: recordemos que todos fuimos alumnos de escuela) o una presunta amenaza al status quo. Los
lderes que funcionan mejor son quienes se ven continuamente como diseadores y no como cruzados.
Muchos esfuerzos bien intencionados para alentar las nuevas disciplinas naufragan porque los lderes
olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen
que necesita aprender.
Esencialmente, la funcin del lder consiste en disear los procesos de aprendizaje por los cuales la
gente de la organizacin puede abordar productivamente situaciones crticas, y desarrollar su dominio de las
disciplinas de aprendizaje. Esto constituye una tarea nueva para la mayora de los managers
experimentados, muchos de los cuales llegaron a la cima por su aptitud para tomar decisiones y resolver
problemas, no por su aptitud para instruir a otros y ayudarles a aprender. Pero, como dice Ed Simon, esto no
es razn para amilanarse: Ignoramos muchas cosas acerca de lo que se necesitar para construir
organizaciones inteligentes, y para dominar esta nueva tarea debemos estar dispuestos a abandonar
nuestro paradigma de quines somos como managers.

EL LDER COMO MAYORDOMO


Las entrevistas que incluyo en este captulo me condujeron a un descubrimiento que me result
sorprendente. Aunque los tres lderes con quienes habl operan en industrias muy diferentes una
tradicional empresa de servicios, una tradicional empresa de manufacturacin y una empresa de
manufacturacin de alta tecnologa y aunque los detalles especficos de sus perspectivas difieren
sustancialmente, cada cual pareca abrevar en la misma fuente. Cada cual perciba un propsito profundo
detrs de su visin, algo que hemos denominado historia de propsito, un gran patrn de devenir que
otorga significado singular a sus aspiraciones personales y a sus esperanzas para la organizacin. Para
OBrien, esta historia se relaciona con el ascenso del hombre. Para Ed Simon, con vivir en una orientacin
ms creativa. Para Ray Stata, con la integracin del pensar y el hacer.
Comprend esto una noche, al cabo de un largo da de trabajar transcribiendo las grabaciones.
Entend que estos lderes no se limitaban a narrar, en el sentido de usar historias para dar lecciones o
transmitir consejos perspicaces. Narraban la historia, la explicacin general de por qu hacen lo que hacen,
cmo su organizacin necesita evolucionar y cmo esa evolucin forma parte de algo ms grande. Mientras
reflexionaba sobre los lderes talentosos que he conocido, comprend que esta historia ms amplia era
comn a todos ellos, y tambin que muchos managers competentes en posiciones de liderazgo no eran
lderes de la misma raza precisamente porque no vean una historia ms amplia.
La historia de propsito del lder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una vida.
Ennoblece sus esfuerzos, pero deja una vena de humildad que le impide tomar su xitos o fracasos
demasiado en serio. Otorga profundidad a su visin, crea un horizonte ms amplio donde sus sueos y
metas personales destacan como hitos en una travesa ms larga. Pero lo ms importante es que esta
historia es crucial para su capacidad de liderazgo. Sita el propsito de su organizacin, su razn de ser,
dentro de un contexto: la pregunta es de dnde venimos y adnde vamos, y trasciende la organizacin
para referirse, en sentido ms general, a la humanidad. La organizacin, pues, se transforma en vehculo
para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad. Este es el poder de la historia de propsito: brinda un
conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del lder.
A partir de esta historia de propsito o de destino, el lder desarrolla una singular relacin con su
visin personal. Se transforma en mayordomo de la visin.
El mejor modo de apreciar al lder como mayordomo en el contexto de la construccin de
organizaciones inteligentes es ver cmo los individuos comprometidos con esa tarea describen su sentido
del propsito. Los siguientes son extractos de mis entrevistas.
Bill OBrien
Presidente y ejecutivo mximo, Hanover Insurance
PMS: Bill, por qu hay tantas presiones por el cambio en el management actual? Se trata de
presiones competitivas?
OBrien: No, creo que hay algo ms que presiones competitivas.
Nuestras organizaciones tradicionales estn diseadas para satisfacer los tres primeros niveles de la
jerarqua de necesidades humanas segn Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. Como
ahora todo esto est al alcance de los miembros de la sociedad industrial, nuestras organizaciones
no brindan oportunidades singulares para convocar la lealtad y el compromiso de nuestra gente. El

fermento en management continuar hasta que las organizaciones comiencen a apelar a las
necesidades ms elevadas: autoestima y autorrealizacin.
Esta es la bsqueda que emprendemos en Hanover desde hace veinte aos: descubrir los principios
rectores, el diseo y las herramientas necesarias para construir organizaciones ms coherentes con
la naturaleza humana.
PMS: Cmo te interesaste en las organizaciones inteligentes?
OBrien: Inicialmente no enfatizbamos el aprendizaje organizacional. Nos proponamos identificar y
eliminar las enfermedades que afligen a las organizaciones jerrquicas y las vuelven incoherentes
con los aspectos ms elevados de la naturaleza humana.
Todo esto se basaba en ciertas creencias sobre la gente, como ocurre en toda forma de
organizacin. Si creemos que las personas desean llevarse bien y formar coaliciones para esgrimir
el poder, tenemos un mbito poltico. Si creemos que al llegar a la cima el secreto consiste en
permanecer en la cima, tenemos un mbito burocrtico. Si creemos, como en nuestro caso, que hay
una enorme reserva de potencial desaprovechado en la gente, el cual se puede encauzar en forma
ms productiva, tratamos de construir un mbito basado en valores e impulsado por una visin.
Ahora bien, creo que el ser humano tiene una fuerte inclinacin hacia el aprendizaje. Al crear
organizaciones ms acordes con la naturaleza humana, construimos organizaciones inteligentes,
organizaciones que aprenden. Nosotros, empezando por otra parte, terminamos interesados en esto.
PMS: Por qu crees que ha llegado el momento de crear organizaciones ms coherentes con la
naturaleza humana?
OBrien: A mi juicio, tiene que ver con la evolucin de la conciencia. La naturaleza de la humanidad
es ascender hacia una mayor conciencia de nuestro lugar en el orden natural sin embargo, por
dondequiera que miremos vemos a la sociedad en un tremendo berenjenal de egosmo, codicia y
miopa. En la sociedad moderna, la empresa tiene el mayor potencial para ofrecer otro modo de
operar. El potencial de la empresa para contribuir a afrontar una amplia gama de problemas sociales
es enorme. Pero debemos mostrar el camino mediante el ejemplo, no mediante sermones. Debemos
aprender a aprovechar el compromiso de nuestra gente entonces nuestro compromiso con la
construccin de un mundo mejor tendr algn sentido.
Ed Simon
Presidente y ejecutivo mximo, Herman Miller
PMS: Cmo se relaciona tu inters en el aprendizaje organizacional con los cambios que
consideras tan importantes para Herman Miller.
SIM0N: Creo que debemos transformarnos en una compaa impulsada por una visin. Eso significa
que nuestro punto de referencia, nuestra anda, est en el futuro. Veo el aprendizaje
organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar el cambio.
Las organizaciones tradicionales se limitan a reaccionar ante los hechos. Creo que la razn es que
los puntos de referencia de las organizaciones tradicionales son externos, estn fuera de nosotros
mismos. Habitualmente estos puntos de referencia son el modo en que las cosas eran en el pasado.
A veces incluyen el modo de operar de nuestros competidores. El cambio significa renunciar a esos
puntos de referencia. En consecuencia, se topa con resistencias.

Seguir una visin significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones del futuro que
nosotros creamos, no lo que ramos en el pasado ni lo que hacen nuestros competidores. Una
organizacin slo puede abrazar el cambio cuando la gua una visin.
PMS: Por qu hay ms organizaciones no guiadas por una visin, no orientadas a aprender a crear
lo que desean?
SIMON: Creo que los seres humanos anhelan vivir en una orientacin ms creativa. Pero la gente no
comprende en qu medida las organizaciones tradicionales estn diseadas para mantener
a la gente cmoda y para inhibir el afn de correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un
proceso continuo de experimentacin. No se puede experimentar sin correr riesgos. A pesar
de la retrica, creo que la mayora de las empresas norteamericanas estn consagradas a
construir mbitos sin riesgo. Aunque desintegren viejas burocracias funcionales, que por
cierto eludan los riesgos, crean unidades descentralizadas donde los directivos permanecen
en un puesto durante dos aos. Obviamente, estos directivos tienen la mirada puesta en la
promocin y slo corren riesgos que tengan altas probabilidades de producir xitos durante
su gestin.
PMS: Si hemos de renunciar a la seguridad de la organizacin tradicional, eso significa que una
organizacin inteligente est en constante estado de turbulencia?
SIMON: Nuestra tarea es hallar un nuevo equilibrio. Abrazar el cambio no significa abandonar ciertos
valores y preceptos fundamentales. Debemos equilibrar nuestro deseo de continuidad con
nuestro deseo de creatividad. Debemos aprender a no abandonar esos valores
fundamentales mientras abandonamos mtodos del pasado. Creo que hemos aprendido
algo sobre esto en Herman Miller, con nuestro compromiso con el proceso creativo en la
investigacin y el diseo. Ahora ese compromiso con el proceso creativo se debe extender al
mundo de los negocios en general. Esto requiere un nuevo paradigma, un nuevo modelo del
funcionamiento de las organizaciones organizaciones que operen en una modalidad de
aprendizaje constante, creando el cambio.
Ray Stata
Presidente y ejecutivo mximo, Analog Devices, Inc.
PMS: Cmo te interesaste en el aprendizaje organizacional?
STATA: El aprendizaje organizacional es un concepto que surgi al final del proceso que hemos
atravesado. El punto de partida est a fines de los aos 70 y principios de los 80, cuando fue
cada vez ms claro que nuestra compaa, al igual que otras compaas de los Estados
Unidos, sufra la creciente presin del Japn. Gradualmente me convenc de que se
avecinaba una crisis de gran magnitud, una crisis que todava nos acecha, a mi juicio, a
pesar de los progresos que hemos realizado en los ltimos aos.
En respuesta a la crisis, comenzamos a interesamos en los procesos de perfeccionamiento que
venan del Japn. Pero uno pronto se pierde en la jerigonza relacionada con los ltimos mtodos
promovidos por los consultores. Inspirndome en el pensamiento de Arie de Geus de Shell [otro
participante en el programa de investigacin del MIT], comenc a ver el aprendizaje organizacional
acelerado como un concepto integrador para una amplia gama de herramientas y mtodos de
perfeccionamiento. Ante todo, como intent sealar en un artculo para Sloan Management Review,

comenc a ver que el ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la nica fuente sostenible de
ventaja competitiva, especialmente en las empresas de conocimiento intensivo.1
PMS: Cules son los desafos cruciales en la construccin de organizaciones inteligentes?
STATA: La revolucin del management cientfico de Frederick Taylor tom la tradicional divisin del
trabajo, entre obreros y managers, y nos dio los pensadores y los hacedores. A los
hacedores se les prohiba pensar. Creo que nuestro desafo fundamental radica en
aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como
grupalmente. Comprometer de veras a todos he all el potencial desaprovechado de las
corporaciones modernas. Esto me conduce a la nocin de una organizacin como un
organismo que aprende.
Es fcil decirlo, pero creo que es preciso responder a muchos interrogantes para darle realidad. Una
de las preguntas que ms me interesa es: Cules son las reglas de los procesos cognitivos
mediante las cuales acontece el aprendizaje vlido? Creo que si usamos el trmino aprendizaje
organizacional en forma muy vaga le restaremos significado. Se transformar simplemente en otra
moda.
PMS: Cmo se distingue entre aprendizaje vlido y aprendizaje especioso?
STATA: Uno de los elementos fundamentales es que el aprendizaje vlido no se produce a menos
que uno vuelva continuamente a la realidad. Todo conocimiento es objetivo en el sentido de
que se requiere una correspondencia con la realidad. Eso parece bastante obvio pero, como
observ Ayn Rand, la humanidad tiende a derivar hacia la primaca de la conciencia y la
supremaca del pensamiento, y slo mediante esta disciplina se puede aceptar la realidad
como juez.
En respuesta a esto, los pragmticos de la filosofa moderna declaran que no hay que preocuparse
por la teora general. Hay que hacer lo que funciona, y lo que funciona hoy quiz no funcione
maana. Esta perspectiva est muy reforzada en el management contemporneo, con su nfasis en
la resolucin de problemas. Es muy fcil pasar de un problema al otro sin ver nunca un patrn
general. El pragmatismo niega a la mente humana toda aptitud para sintetizar, para ver un cuadro
ms amplio.
El pragmatismo se ha vuelto dominante, en parte, a causa del predominio previo de complejos
sistemas tericos que no guardaban ninguna correspondencia con la realidad. El siglo diecinueve dio
muchos ejemplos, y el obvio fracaso de estos grandes sistemas de pensamiento, como el sistema
mundial de Marx, ha sido una de las justificaciones del pragmatismo.
As como los obreros han sido catalogados como hacedores en las organizaciones tradicionales,
los managers han sido catalogados como pensadores. Los directivos de una organizacin
demuestran una alarmante tendencia a alejarse de la realidad y los hechos, a realizar hiptesis y
conjeturas sin ningn fundamento formal para sus teoras. La mayor manifestacin de la falacia de
esta dicotoma entre pensadores y hacedores fue la moda de los 60 de crear planificadores
estratgicos apartados del personal operativo. Esto separ an ms el mundo del pensamiento del
mundo de la realidad.

Ray Stata, Organizational Learning The Key to Management Innovation, Sloan Management Review, primavera 1989, 63-64.

Creo que oscilamos entre los extremos del exceso de conceptualizacin y el pragmatismo puro
porque no tenemos las herramientas para conectarlos. El desafo principal de la organizacin que
aspira a aprender consiste en desarrollar herramientas y procesos para conceptualizar la gran figura
y verificar las ideas en la prctica. En la organizacin todos deben dominar el ciclo de pensamiento,
accin, evaluacin y reflexin. De lo contrario no hay aprendizaje vlido.
La elaboracin de una historia ms amplia constituye un antiguo problema del liderazgo. Este tipo de
liderazgo tiene rasgos mticos: La verdadera tarea de los caballeros [de la Tabla Redonda] se encuentra
ahora ante ellos, escribi Heinrich Zimmer en su libro sobre el mito, El rey y el cadver. Para Zimmer, Merln
era un maestro de la historia de propsito, pues primero una a los caballeros en el crculo de la Tabla
Redonda y luego los dispersaba por las sendas de sus diversas transformaciones. Aunque los caballeros
siguen su propio camino, estn unidos por un vinculo comn, y sus sendas, aunque predestinadas
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nicamente para cada uno de ellos, se encuentran, se cruzan y se entrelazan
Las historias de propsito de los tres lderes entrevistados describen un contexto de cuestiones
profundas que trascienden los problemas de una sola organizacin, implican cierta urgencia que vuelve
imperativa la accin, e ilumina sus visiones personales. La historia implica la emergencia de un nuevo tipo
de organizacin que guarde mayor coherencia con la naturaleza humana (OBrien), permita a la gente
equilibrar el deseo de continuidad con el deseo de creatividad (Simon) e integre la conceptualizacin de la
gran figura con la verificacin de las ideas en la prctica (Stata).
Pero las historias estn inconclusas. Evolucionan a medida que se narran; ms an, existen porque
se las narra. Por ello las visiones son tan significativas para estos lideres; la visin es un vehculo para
impulsar la historia ms amplia.
En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero a
medida que aprenden a escuchar las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de
algo ms amplio. Esto no disminuye la responsabilidad por la visin propia, sino que en todo caso la ahonda.
La voluntad de abandonar nuestro paradigma dice Simon proviene de ser el mayordomo de la visin.
Ser el mayordomo de una visin altera la relacin entre la visin y el lder. Ella deja de ser una
pertenencia (esta es mi visin) para transformarse en una vocacin. El lder pertenece a la visin tanto
como la visin al lder. George Bernard Shaw expres sucintamente esta relacin al decir:
Esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado para un propsito que t mismo reconoces
como poderoso ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeo, febril y egosta guiapo de
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aflicciones y rencores quejndose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz.
Un poco diferente en su enfoque, pero no menos sugestiva, es la caracterizacin del poeta libans
Kahlil Gibran, quien, hablando de padres e hijos, captura el especial sentido de responsabilidad sin
posesividad que sienten los lderes hacia su visin:
Tus hijos no son tus hijos.
Son los hijos del anhelo que siente la vida por s misma.
Vienen a travs de ti no desde ti
Y aunque estn contigo, no te pertenecen.
Puedes darles tu amor pero no tus pensamientos,
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Heinrich Zimmer, The King and the Corpse (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 1948).
George Bernard Shaw, dedicatoria de Man and Superman (Londres, 1903).

pues ellos tienen sus propios pensamientos.


Puedes albergar sus cuerpos pero no sus almas, pues sus almas moran en la casa del maana, la
cual no puedes visitar ni siquiera en sueos.
Puedes intentar ser como ellos, pero no intentes que ellos sean como t.
Pues la vida no retrocede ni se demora en el ayer.
T eres el arco desde el cual tus hijos se lanzan como flechas vivientes.
El arquero ve el blanco sobre la senda de lo infinito, y te curva con su vigor para que las flechas
lleguen raudas a la lejana.
Djate curvar sin resistencia en la mano del arquero:
pues as como l ama la flecha que vuela, tambin ama el arco que es estable.

EL LDER COMO MAESTRO


La primera responsabilidad de un lder escribe Max de Pree, ex ejecutivo de Herman Miller es
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definir la realidad. Aunque es claro que los lderes extraen inspiracin y reservas espirituales de su actitud
de mayordoma, gran parte de la influencia del lder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo
ms preciso, penetrante y por tanto, potenciador.
La realidad, tal como la percibe la mayora de la gente en la mayora de las organizaciones,
significa las presiones que hay que sufrir, las crisis ante las cuales hay que reaccionar y las limitaciones que
se deben aceptar. Ante esos modos de definir la realidad, la visin es a lo sumo un sueo ocioso o, peor
an, un cnico espejismo, nunca un fin alcanzable. En cambio, para los pintores, compositores o escultores,
la creacin implica trabajar dentro de constreimientos: por ejemplo, los constreimientos impuestos por su
medio artstico. Si bastara con chasquear los dedos para que la visin se hiciera realidad, no habra proceso
creativo. Cmo hacen, pues, los lderes para ayudar a la gente a alcanzar una nueva perspectiva,
semejante a la del artista, donde la realidad constituya un medio para crear y no una limitacin? Esta es la
funcin del lder como maestro.
Valindose de los conceptos introducidos en el Captulo 3, los lderes pueden influir para que las
personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos, patrones de conducta, estructuras sistmicas y una
historia de propsito. La pregunta clave es: adnde deben dirigir su atencin y la atencin de la
organizacin?
Los lderes de nuestras actuales instituciones concentran la atencin en hechos y patrones de
conducta, y las instituciones los emulan. Por eso las organizaciones contemporneas son ante todo
reactivas, a lo sumo reflexivas, jams generativas.
Por otra parte, los lderes de las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles,
pero enfatizan el propsito y la estructura sistmica. Ensean a la gente de toda la organizacin a imitarlos.
La estructura sistmica es el dominio del pensamiento sistmico y los modelos mentales. En este
nivel, los lderes continuamente ayudan a la gente a ver la gran figura: la interaccin entre diversas partes de
la organizacin, los paralelismos entre las situaciones en virtud de estructuras subyacentes comunes, el
impacto amplio y de largo plazo de las acciones locales, la necesidad de ciertas polticas operativas para la

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Khalil Gibran, El Profeta.


Max de Pree, Leadership Is an Art (Nueva York: Doubleday/Currency, 1989).

totalidad del sistema. Pero, a pesar de su importancia, el nivel de la estructura sistmica no es suficiente. En
s mismo, carece de sentido del propsito. Afronta el cmo, no el porqu.
Al concentrarse en la historia de propsito por qu existe la organizacin y adnde se dirige,
los lderes aaden otra dimensin de significado. Ofrecen aquello que la filosofa denomina explicacin
teleolgica (del griego telos, finalidad o propsito): una definicin de aquello que procuramos ser.
Cuando los integrantes de una organizacin comparten ese sentido de propsito, estn unidos en un destino
comn. Poseen un sentido de continuidad e identidad que no se puede alcanzar de otra manera.
Los lderes con talento para integrar la historia y la estructura sistmica son raros en mi experiencia.
Ello explica, sin duda, por qu las organizaciones inteligentes son raras.
Una persona que posea ese don era Bill Gore, fundador y ejecutivo de W. L. Gore & Associates
(fabricantes de Goretex y otros productos de fibra sinttica). Bill Gore no era un orador carismtico, pero era
diestro en una rama especfica del arte de la narracin: saba contar historias que integraban los valores
fundamentales de la organizacin con su propsito, sus polticas operativas y sus estructuras. Bill se
enorgulleca de su muy igualitaria organizacin, donde no haba (ni hay) empleados, slo asociados,
todos los cuales poseen acciones de la compaa y participan en la administracin. En una charla, Bill
explicaba su poltica de crecimiento sostenido:
Nuestra limitacin no radica en los recursos financieros. Nuestra limitacin radica en el ritmo de
incorporacin de nuevos asociados. Segn nuestra experiencia, si procuramos un incremento de
ms de 25 por ciento anual, empezamos a atascarnos. Un crecimiento anual de 25 por ciento es una
verdadera limitacin; en una organizacin autoritaria se puede llegar mucho ms lejos. Sin embargo,
una de nuestras asociadas, Esther Baum, coment esta limitacin con su esposo. Bien, el profesor
Baum era astrnomo y matemtico; trabajaba en el observatorio Lowell, y dijo: Qu caracterstica
tan interesante. Cogi lpiz y papel, hizo clculos y dijo: Te das cuenta de que en slo 57 aos y
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medio, en el mundo todos estarn trabajando para Gore?
A travs de esta simple historia, Gore explica la justificacin de una poltica clave una tasa limitada
de crecimiento que sin duda ha causado muchas controversias en la organizacin. Refirma el compromiso
de crear un mbito singular para sus asociados y ejemplifica los sacrificios que la firma est dispuesta a
hacer para permanecer fiel a su visin: en una organizacin autoritaria se puede llegar mucho ms lejos.
(Se refiere, desde luego, a la tasa de crecimiento. Recordemos que uno de los yerros de People Express fue
la ausencia de polticas que controlaran el crecimiento en un ritmo acorde con la asimilacin de personas a
ese innovador sistema laboral.) La ltima parte de la historia muestra que, a pesar del lmite que se ha
impuesto, la compaa sigue consagrada al crecimiento, otro aspecto de su visin.
Lamentablemente, los lderes ms comunes tienen sentido de propsito y visin genuina, pero
escasa habilidad para alentar la comprensin sistmica. Muchos lderes carismticos, a pesar de tener un
profundo sentido de propsito y visin, administran casi exclusivamente en el nivel de los hechos. Alientan
un elevado sentido del propsito y la misin. Crean gran energa y entusiasmo. Pero, bajo su liderazgo, una
organizacin bota de crisis en crisis. Eventualmente, la perspectiva de los integrantes de la organizacin
queda dominada por los hechos y la reactividad ante los hechos. Su experiencia consiste en saltar
continuamente de crisis en crisis, sin control sobre el tiempo, y mucho menos sobre el destino. Esto genera
un profundo cinismo acerca de la visin, y acerca de las visiones en general. El terreno donde la visin debe
echar races la creencia de que podemos influir sobre el futuro se emponzoa.
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William F. Gore, The Lattice Organization, discurso pronunciado en el taller Reinventing the Corporation (Washington, D.C.: The
Naisbitt Group, 1985).

Esos managers de las crisis suelen convertirse en figuras trgicas. La tragedia surge de la hondura
y sinceridad de su visin. Estn genuinamente comprometidos con aspiraciones nobles, pero las
aspiraciones nobles no bastan para superar las fuerzas sistmicas contrarias a la visin. Como dicen los
ecologistas: La naturaleza asesta el ltimo golpe. Las fuerzas sistmicas arrasan con las visiones ms
nobles si no aprendemos a reconocer esas fuerzas, a trabajar con ellas y modelarlas.
Hay problemas similares con el estratego visionario, el lder con un sentido de la visin que opera
sobre patrones de cambio adems de hechos. Este lder est mejor preparado para administrar el cambio,
pero an ensea a la gente a ver slo tendencias, no estructuras. Imparte una orientacin reflexiva, no
generativa. Irnicamente, los lderes dotados con sentido de la visin y comprensin de las tendencias a
menudo son presentados como modelos de liderazgo efectivo. Ello ocurre porque son mucho ms efectivos
que los lderes sin ninguna visin, o los lderes que slo trabajan con la visin y los hechos.
Pero los lderes de las organizaciones inteligentes no se limitan a formular estrategias para explotar
las tendencias emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que modelan el cambio.
No basta con aprehender intuitivamente estas fuerzas. Muchos estrategos visionarios tienen ricas
intuiciones acerca de las causas del cambio, intuiciones que no saben explicar. Terminan siendo lderes
autoritarios que imponen sus estrategias y polticas o intervienen continuamente en las decisiones. Caen en
este destino aunque sus valores sean contrarios al liderazgo autoritario, porque slo ellos ven las decisiones
que es preciso tomar. Los lderes de las organizaciones inteligentes tienen capacidad para conceptualizar
sus intuiciones estratgicas, de tal manera que se convierten en conocimiento pblico, abierto al desafo y el
perfeccionamiento.
El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su visin. Es alguien
que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin
sistmica. La aceptacin de esta responsabilidad constituye el antdoto contra uno de los defectos ms
comunes de ciertos lderes talentosos: la prdida del compromiso con la verdad.
Cuando Lyndon Johnson lleg a la presidencia de los Estados Unidos, su concepto de una Gran
Sociedad obtuvo un respaldo entusiasta en todo el pas, a pesar de la tragedia que lo haba llevado a ese
puesto. Johnson era un maestro de la persuasin, y tena paciencia para lograr que el Congreso aprobara
gradualmente sus propuestas legislativas, con resultados asombrosos: de noventa y dos propuestas, el
Congreso slo rechaz dos. Tambin era asombrosa su capacidad de persuasin pblica. Sus metas eran
las metas del pas, escribi el historiador William Manchester. Pero los resultados del liderazgo de Johnson
fueron decepcionantes, en parte porque Johnson no supo mantener su compromiso con la verdad. Cuando
le dijeron que Estados Unidos no poda costear la Gran Sociedad y la Guerra de Vietnam al mismo tiempo,
empez a mentir sistemticamente en cuanto al coste de la guerra. Segn Manchester, dijo a sus asesores:
Si yo [revelo al Congreso] el coste de la guerra, el viejo [senador] Wilbur Mills se sentar all, me agradecer
amablemente y rechazar mi Gran Sociedad. Gradualmente Johnson comenz a aislarse de las crticas,
aun las de sus asesores; pronto renunciaron muchos miembros del gabinete. Finalmente, la cadena de
embustes de Johnson lleg a la atencin pblica y se transform en una brecha de credibilidad, segn la
bautiz el New York Herald Tribune en 1965. Su liderazgo decay tanto que en 1968 no pudo presentarse
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para la reeleccin.
En la tradicin histrica, mitolgica y empresarial abundan los ejemplos, desde Edipo hasta la
actualidad, de lderes que fracasan porque carecen de compromiso con la verdad.

William Manchester, The Glory and the Dream (Boston: Little, Brown and Company, 1974).

Como dice mi amigo Bryan Smith, consultor de empresas: He conocido a muchos lderes que
fueron destruidos por su visin. Casi siempre esto ocurre porque los lderes pierden la capacidad para ver la
realidad actual. Se aferran al deseo de aplacar las inquietudes y evitan la incertidumbre fingiendo que todo
anda bien. Se transforman en oradores ms que en lderes. Se transforman en fanticos que desdean el
aprendizaje.
TENSIN CREATIVA
Los lderes que son diseadores, mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con
sencillez. As como Scrates pensaba que era necesario crear una tensin en la mente decla