INTRODUCCIN

El factor tiempo ha obligado a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los

servicios pblicos, entre otros. Al crecer la empresa, la administracin se hace
ms complicada, adoptando mayor importancia, la comprobacin y el control
interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y responsabilidad de los
funcionarios. Por tal motivo es necesario realizar una revisin sistemtica de una
entidad o parte de ella, con la finalidad de determinar si la organizacin est
operando eficientemente o por el contrario, localizar los problemas relativos a la
eficiencia dentro de la organizacin. Este proceso es la auditoria administrativa la
cual abarca la revisin de los objetivos, planes y programas de las empresas; su
estructura orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos; el personal, las
instalaciones de la empresa y el mtodo en el que se desarrolla, en funcin de la
eficiencia de operacin y el ahorro en los costos.

AUDITORIA INTELIGENTE

Representa la oportunidad de capacitar a toda una organizacin para adaptarse y

establecer un sistema dinmico de transferencia de ideas que le faculte para
lograr un mejoramiento continuo basado en el conocimiento y la innovacin.
(SILVIA ALVAREZ, 2013) La auditora inteligente constituye una visin que
abre el camino para que una organizacin no solo se evale su
comportamiento y derive las medidas necesarias para corregir y
redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su objeto en trminos de
eficiencia y eficacia, sino de constituirse como una fuente de cambio que
permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender.
Tambin es una forma de retroalimentacin compensadora que responde a las
presiones con respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en los
momentos y sitios apropiados para producir resultados representativos y
duraderos.
El punto clave est en aprender a ver estructuras en lugar de hechos para inferir
patrones de cambio en lugar de instantneas estticas, percibir la simplicidad
lgica que existe en el trasfondo de problemas complejos, y poder comprender
que el mximo potencial del trabajo reside en la habilidad para concentrarse
objetivamente en las soluciones intrnsecas, no en las secundarias.
1. Significado
La auditora inteligente es una connotacin formulada con la intencin de
brindar otro ngulo del alcance y las bondades que esta herramienta ofrece
en su versin clsica.
La esencia de la auditoria inteligente es su visin sustentada por
informacin y hechos concretos, revisados a la luz de una actitud
constructiva; orientada por un compromiso con la verdad, los valores, la
responsabilidad y la tica.
(RAFAEL, XAVIER Y DUNIA. 1996)Es una tcnica relativamente
nueva de asesoramiento que ayuda a analizar, diagnosticar y
establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir
con xito una estrategia. Uno de los motivos principales por el cual

una empresa puede decidir emprender una auditora de gestin es el

cambio que se hace indispensable para reajustar la gestin o la
organizacin de la misma.
Este orden de ideas hace permeable a la organizacin y fortalece el
proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la incertidumbre,
afrontndolos con una ptica ms integrada, producto de la conjuncin de
la informacin cualitativa y cuantitativa que la conforma La adopcin de un
modelo mental por medio del cual la auditora visualiza que las
organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden, por lo
que es necesaria una apertura a una inteligencia aplicada tanto en
problemas convergentes como divergentes.
De esta manera, la organizacin puede desarrollar el aprendizaje en
equipo, convirtiendo las experiencias en conocimientos y los problemas en
oportunidades para crecer de forma individual y organizacional.
2. Interaccin para el cambio.
La organizacin que tiene en mente maximizar sus resultados minimizando
el margen de error y, en todo caso, aceptando las restricciones como una
circunstancia inherente al trabajo, no como una limitante, encuentra en la
auditora inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y
evolucionar Esta aceptacin aumenta la capacidad para asimilar los
resultados producto de la aplicacin de la auditora, y transformarlos en una
conducta que combine el respeto y la comprensin por las personas y la
organizacin, liberando su potencial para poder cambiar por conviccin, no
por obligacin Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se
encuentra

estrechamente

relacionado

con

las

condiciones

de

funcionamiento y entorno de la organizacin; esto es, en cada caso

presentar una fisonoma propia, con un perfil nico, a pesar de las
coincidencias o similitudes con organizaciones anlogas.
(AMPARO QUIRAN, ALFONSO ORTEGA. 2006)Las organizaciones
empresariales se ven envueltas hoy en da en un entorno que
cambia de forma tan vertiginosa que deben adaptarse a l, con el

riesgo de poder sucumbir. Es necesario enfrentarse efectivamente al

reto del cambio aunque sea solo por una razn: la supervivencia.
Segn (STONER. 1992), el cambio planeado ha sido definido como
el diseo premeditado y el establecimiento de una innovacin
estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en
la filosofa de operacin, clima o estilo. Por supuesto, todas las
organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como
reaccin a los cambios en sus entornos de accin directa y accin
indirecta.
Lo anterior permitir desarrollar una caracterizacin encaminada a afianzar
aspectos tales como:

Reforzar la identidad personal y organizacional.

Impulsar el trabajo multidisciplinario.
Fomentar la tolerancia.
Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio

Integrar la compensacin y la movilidad en el ritmo del cambio.

Consolidar la creacin, generacin y regeneracin de modelos

mentales.
Contextualizar la causacin.
Flexibilizar las lneas de actuacin.
Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser.

A partir de puntualizar estos componentes, es necesario que la organizacin

efecte un anlisis de causa-efecto en el que interrelaciones las variables
clave de cada fase, factor o elemento que se examine, de all discernir por
que una misma accin puede tener consecuencias distintas en un mismo
ambiente y en periodos distantes.
De acuerdo con esto, en primer lugar se debe considerar el comportamiento
histrico de la organizacin para disponer de un punto de partida que
constituya el marco de referencia de motivos, hechos, fines y antecedentes
que la sitan en su contexto.

Despus, es conveniente que revise su nivel de desempeo con el anlisis

de las variables que, de manera directa o velada, inciden en el, como:

Estrategia:
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de
conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un
determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en
particular la aplicada en momentos de contiendas; as, en este
contexto, la estrategia dar cuenta de una serie de procedimientos
que tendrn como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensin, el
trmino puede emplearse en distintos mbitos como sinnimo de un
proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un
resultado especfico, por lo general beneficioso. La estrategia, en
cualquier sentido, es una puesta en prctica de la inteligencia y el
raciocinio.
(DAVID FRED R. 2008) Las estrategias son los medios por los
cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
empresariales

incluyen

la

expansin

geogrfica,

la

diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la

penetracin de mercado, la reduccin de gastos, el retiro de
inversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de
decisiones por parte de los altos directivos y de grandes
cantidades de recursos de la empresa. Adems, las
estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la
organizacin, por lo general, durante un mnimo de cinco
aos, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias
tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y
requieren que la empresa considere los factores tanto

externos como internos a los que se enfrenta.

(MICHAEL PORTER, 2011) La estrategia competitiva consiste
en ser diferente. Significa la seleccin deliberada de un
conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla

nica de valor. Su competencia podr implantar mejoras en su

calidad y eficiencia, pero no ser capaz de copiar su
estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el

elemento diferenciador de su compaa frente a las dems.

Supuesto:
Un supuesto es algo que es tenido por certero, aun cuando no haya
sido probado. Son las premisas en las que se basan los
razonamientos lgicos. Cuando el supuesto reviste la caracterstica
de evidente y no requiere ser demostrado se convierte en un axioma.
Los supuestos son posibilidades de considerar causas que conducen
a efectos, por ejemplo: supongamos que el cuadro se cay por
accin del viento, coloqumoslo donde estaba y abramos la ventana
a ver si de nuevo la corriente de aire lo tira o supongamos que

estudiaste, ahora dime la leccin y me lo demostrars.

Reglas de juego tacitas:
"reglas ocultas", en lugar de "meta-regla", "reglas claras" para los
fines. Como su nombre lo indica, es invisible, no se especifica
expresamente acordado un vulgar, pero que an es ampliamente

reconocido, el trabajo real, hay que "seguir" una regla.

Cultura:
La cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas
formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las
costumbres, las prcticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos
de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos
incluidos en la cultura.
Es el conjunto de informaciones y habilidades que posee un
individuo.
En una organizacin es un grupo complejo de valores, tradiciones,
polticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiesta

en

los

smbolos,

los

mitos,

el

lenguaje

los

comportamientos y constituye un marco de referencia compartido

para todo lo que se hace y se piensa en una organizacin. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que

establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es

esperable por parte de los individuos que la conforman.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un
fenmeno compartido por todos los miembros de la organizacin, a
partir del cual se genera sentido. Esto implica reconocerla como un
emergente, lo cual no excluye su condicin de relativamente estable,
ya que la nocin de proceso alude tanto a la idea de reconfiguracin
como a la de dicha estabilidad. Que las pautas sean compartidas no
implica que sean producto del consenso; nunca son totalmente
aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las
relaciones cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una
configuracin particular de elementos, el equilibrio de este sistema
est en permanente tensin, la cual puede ser til de visualizar en
una fase diagnstica. Por eso, sostener que tiene una relativa
estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organizacin no
implica decir que es algo estanco o esttico.
Se debe tener claro que el proceso de cambio se desarrolla dentro de un
campo dinmico de fuerzas, las cuales se desenvuelven en el contexto de
las condiciones prevalecientes y actan en varios sentidos. Algunas de
ellas, las impulsoras, como innovacin, creatividad, adaptacin, ajustes
estructurales, tecnolgicos y de las personas, tienden a apalancarlos para
producir condiciones nuevas que favorecen las iniciativas nuevas
encaminadas a evolucionar hacia estados renovados con una perspectiva
distinta. Otras, las estabilizadoras, representadas por el manejo eficiente de
la inteligencia emocional y espiritual, el estrs, el conflicto y la crisis, incluso
con una lnea poltica subyacente, mantiene ql equilibrio para que
prevalezcan condiciones estables que, si bien tiene una carga intrnseca de
cambio, tambin mantiene las lneas de accin probadas. Finalmente las
restrictivas, como resistencia al cambio producto de los modelos y mapas
mentales, hbitos, proteccin de status quo, experiencias pasadas y las
reglas no escritas del juego lo inhiben de forma abierta para conservar las

condiciones sin cambio. En la realidad la combinacin de fuerzas es tan

sutil que puede llegar a ser tan imperceptible a primera vista, por lo que es
necesario emplear una visin profunda para hacerla tangible.
Para precisar la fuente de cambio se debe revisar el origen de las fuerzas
que influye en l. Existen dos fuentes de cambio: externas e internas. Las
fuerzas externas se pueden enmarcar en tres ambientes:

Ambientes externos: conjunto de fuerzas y condiciones exteriores a

la empresa que ejercen poder real y potencial en su desempeo

Ambiente de tarea: fuerzas con caractersticas que afectan a la

organizacin de forma inmediata.

Ambiente general: fuerzas que inciden de manera general en el
ambiente externo y de tarea.

La suma de estas fuerzas asume distintas reas de influencia a nivel de:

Tecnolgico, innovacin tecnolgica, cambio en los procesos

productivos y en la gestin organizacional.

Econmico, inflacin, desempleo, tasas

de

inters,

ciclos

econmicos e industriales, cambios estructurales, producto bruto

interno, inversin directa extranjera.

Poltico-legal: marco legal, gasto

internacional.
Sociocultural, demografa, cultura, nivel socioeconmico, valores

sociales, grupos de referencia y convivencia.

Global, ambiente global, dimensin cultural,

negociacin.
Clientes, inters, naturaleza, ubicacin, poder adquisitivo, costo del

cambio.
Competidores, rivalidad, barreras de entrada, sustitutos.
Proveedores, numero, capacidad, mercado, convenios, tratados.
Reguladores,
organismos,
grupos
de
inters,
inversin,

infraestructura, normas de actuacin.

Socios estratgicos, formas de sociedad estratgica, participacin
coordinacin.

pblico,

reglamentacin

relaciones

de

Fuerza laboral, oferta y demanda, filiacin, sindicatos.

Las fuerzas internas se generan en el ambiente intrnseco, el cual

representa los factores y fuerzas clave dentro de la organizacin que
afecten su forma de operar, los niveles en el interactan son:

a. Asamblea de accionista: Las asambleas de accionistas legalmente

convocadas por el rgano supremo de la sociedad y expresan la
voluntad colectiva en las materias de su competencia.
Las facultades que la ley o la escritura social no atribuyan a otro
rgano de la sociedad, sern de la competencia de la asamblea. Art.
152 Cdigo de Comercio
La Asamblea General de Accionistas, es el rgano Supremo de la
Sociedad; podr acordar y ratificar todos los actos y operaciones de
sta y sus resoluciones sern cumplidas por la persona que ella
misma designe, o a falta de designacin, por el Administrador o por el
Consejo de Administracin.
b. Consejo directivo: es el rgano de gestin y de representacin de
una Persona Jurdica, es el mximo rgano que hace posible el
funcionamiento de la misma. Toma los acuerdos de acuerdo a su
estatuto y a ley (acto jurdico), para ser vlida esta debe ser
convocada vlidamente, con un quorum reglamentacin y sus
acuerdos deben ser tomados por mayora.
c. Enfoque estratgico: El enfoque estratgico constituye actualmente
una exigencia en la gestin de las organizaciones, dado los
constantes cambios del entorno empresarial y el alto nivel de
competitividad. A partir del anlisis de concepto estrategia se plantea
que: permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta,
asignando los recursos y estableciendo las principales acciones para
su logro, constituye un fenmeno objetivo, que tiene que tiene un
carcter dinmico por la inestabilidad del entorno. En la prctica
directiva actual, requiere de la participacin en el proceso de

planeacin estratgica de todos los niveles de la empresa dada su

influencia en la creacin de un pensamiento y actitud estratgicos.
d. Estilo de administracin: La teora del comportamiento trata de
demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a
disposicin

del

administrador.

La

administracin

de

las

organizaciones en general est fuertemente condicionada por los

estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento
de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen,
sustancialmente, de las convicciones de los administradores con
respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas
convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas
sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las
actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de
acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales
se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se
comportan las personas en las organizaciones.
McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del
comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos
estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora
tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e
otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (teora Y).
e. Fuerza de trabajo: Conjunto de condiciones fsicas y espirituales
que se dan en la personalidad viviente de un hombre y que sta pone
en accin al producir bienes de cualquier clase.
f. Cultura organizacional: El concepto de cultura es nuevo en cuanto
a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que
permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran
importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo
que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que
se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Con el propsito de cohesionar las fuerzas del cambio hay que calibrar la
intermitencia entre lo simple y lo complejo por medio de acciones tendientes
a:

Impulsar la autoconciencia
Conciliar la colaboracin y el desarrollo
Articular valores
Crear cadenas de fines y medios
Configurar el dialogo
Activar la autoorganizacin
Dominar la paradoja
Fomentar la cooperacin tacita y explicita.

Definido el marco del cambio, se requiere disponer de un modelo para

dirigir el proceso. Con ese propsito de deben alinear las fuerzas del
cambio como una macro envolvente en la que este sea un constante que
sea el orden de cosas establecido, cuyo fondo real es una ruptura de los
eslabones de viabilidad probada. En ese sentido, el cambio no solo es el
camino para probar nuevas formas de ser y estar, sino que constituye el
punto de partida para implementar una forma de pensar distinta, en la que
el riesgo y la incertidumbre se transforman en criterios para resolver
aspectos tanto funcionales como disfuncionales. Es la alternativa para
convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Aun mas, para redireccionar la planeacin estratgica y visualizar las
fortalezas como habilidades medulares, las debilidades como potencial de
cambio, las oportunidades con competencias centrales y las amenazas
como rivalidad estratgica.
En este aspecto segn:

(DAVID FRED R. 2008) Las oportunidades y amenazas externas se

refieren a las tendencias y acontecimientos econmicos, sociales,
culturales,

demogrficos,

ambientales,

polticos,

legales,

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar

o perjudicar significativamente a una organizacin en el futuro. Las

oportunidades y amenazas se encuentran ms all del control de una

sola organizacin, de ah el calificativo de externas. La revolucin
inalmbrica, la biotecnologa, los cambios demogrficos, los altos
precios de la gasolina, los valores y las actitudes cambiantes en el
trabajo, los problemas relacionados con la inmigracin ilegal y la
creciente competencia por parte de empresas extranjeras son
ejemplos de oportunidades y amenazas para las empresas. Estas
formas del cambio estn creando una clase diferente de consumidor
y, por consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de
productos, servicios y estrategias. Muchas empresas en diversas
industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online,
que absorben una participacin de mercado cada vez mayor en sus

industrias.
(DAVID FRED R. 2004) Las fortalezas y debilidades internas son las
actividades que una organizacin s puede controlar y que
desempea especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.
Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la
administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas de informacin gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas
y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de una
empresa es una actividad esencial de la administracin estratgica.
Las

organizaciones destinan

grandes esfuerzos a

encontrar

estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las

debilidades internas. Las fortalezas y debilidades se determinan en
relacin con los competidores. La deficiencia o superioridad relativa
es una informacin importante. Adems, las fortalezas y debilidades
tambin pueden estar determinadas ms por elementos propios de la
naturaleza de la compaa que por su desempeo. Por ejemplo,
poseer recursos naturales o gozar de una reputacin histrica por
mantener la calidad constituyen una fortaleza. Las fortalezas y

debilidades tambin pueden estar determinadas por los objetivos

particulares de una empresa. Por ejemplo, una alta rotacin del
inventario no ser una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es
nunca quedarse sin existencias. Los factores internos se determinan
de varias maneras, por ejemplo, mediante el clculo de proporciones,
la medicin del desempeo y la comparacin con periodos anteriores
y con los promedios de la industria. Tambin es posible desarrollar y
aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos
como la moral de los empleados, la eficiencia de la produccin, la
efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El trasfondo del cambio es una forma de estrategia para construir
nuevos modelos mentales, revitalizar actitudes, replantear costumbres,
renovar creencias, romper con hbitos, aprender nuevas formas de
hacer las cosas e impulsar valores para sustentarlo, sin olvidar que la
clave no es cuales don los valores adecuados, sino cuales son los
valores autnticos. La magnitud de su esencia es tambin una via para
reconsiderar los argumentos y las posiciones que han justificado la
inercia e el diseo de escenarios, suponiendo que la proyeccin y
extrapolacin son suficientes para prospectar.
Desde esta perspectiva el proceso de cambio est inmerso en un estado
cuyo equilibrio est en la ptica con la que se enfrente. Para ello, es
necesario contar con la opcin del cambio que amalgamen naturaleza,
profundidad, intensidad y velocidad, sin dejar de focalizar que dentro del
rango de su continuidad, la cual est latente no como contraparte sino
como signo de alternancia, y que todos los movimientos que se realizan
para ponerlos en marcha son consecuentes con una superestructura
que va ms all de enfoques simplistas.
De manera general, el proceso de cambio fluye como dos vertientes: el
cambio menor y el cambio profundo.

El cambio menor: surge por la necesidad de realizar una

transformacin ms de forma que de fondo, cuyo origen, manejo
y consecuencias, son fluidos y naturales, ya que no requiere de
mayores prembulos ni de un seguimiento exhaustivo. Su propia
dinmica

lo

hace

gil, permeable

y hasta

cierto

punto

imperceptible, toda vez que su ajuste automtico se adapta e

inserta en la realidad de manera casi instantnea.

El cambio mayor: se realiza por medio de dos vas:
La accin secuencial; se produce cuando el cambio
implica, en mayor o menor medida, acciones de forma y
fondo, por su naturaleza, no requiere de movimientos muy
complicados ni de una revisin analtica de las condiciones
para llevarlo a cabo, pero sus acciones demandan tiempo y
concentracin para ejecutarlas, por mnimas que sean.
El anlisis dialectico; conlleva variaciones concretas de
forma y fondo, as como un juego de ideas especifico que
compara e interrelaciona tesis y anttesis para llegar a una
sntesis, la cual, a manera de conclusin, es una
selecciona alternativa.

El hecho de que tanto los cambios menores como los profundos se

efectan en un continuo de fuerzas del cambio lleva a que su flujo sea
permanente, traducindose en un proceso tcito de gestin constante a
manera de autogestin que, en algn momento, se convertir en una
multigestin o gestin expresa del cambio.
Una vez que se han establecido las fronteras del cambio, procede su
gestin, si bien la interrelacin de fuerzas y la magnitud del cambio definen
su naturaleza, origen, direccin y rangos para implementarlos, las dosis de
energa, informacin y conocimiento que se utilicen son claves, en tanto que
constituyen la plataforma que agrupa actitudes, relaciones interpersonales,
motivacin, estrategia, sensibilidad intercultural, competencia y liderazgo
para guiarlo.

A efectos de orientar de manera lgica la gestin del cambio, es necesario

no perder de vista que su concepto parte del auto semejanza entre el
pensamiento lineal y no lineal; esto es entre lo concreto y lo abstracto. De
esta forma el contexto determina el rea de influencia histricamente viable
en un tiempo real, pero preservando la dimensin del equilibrio interno del
tiempo, en tanto que el sentido implica examinar las circunstancias
predominantes, externa e interna, para ubicarla posicin competitiva de la
organizacin.
El siguiente paso es llevar a cobo un diagnostico con el fin de formular una
propuesta interpretativa de la realidad, la cual necesita un consenso para
ponerla en prctica, lo que significa integrar un equipo que lidere el cambio,
con base en una estrategia donde se visualicen las expectativa y
consecuencias que se esperan lograr, as como trazar el camino a seguir
para conseguirlo.
Con la depuracin de puntos de vista, perspectiva y una ruta fundamental,
prosigue su implementacin, lo que requiere una transmisin de la iniciativa
con todos los medios y canales posibles, llegando incluso a la creacin de
vas especficas para asegurar la puntual ejecucin del cambio. En forma
paralela, es conveniente que las facultades de decisin requeridas para su
consolidacin se asignen a todos los responsables de instrumentarlo; asi
mismo es necesario que esta se obtenga de manera gradual para reforzar
la credibilidad y aceptacin de aquel, condicin que posibilita su
posibilitamiento a fin de extenderlo con mayor profundidad y crear las
condiciones para el nacimiento de una cultura del cambio.
Para asegurar su continuidad y encausar su gestin, es prioritario que las
acciones tomadas para su seguimiento y evaluacin se realicen bajo una
ptica permeable y fluida, sustentada por un pensamiento analtico y capaz
de abrirse a la incertidumbre, la sensibilidad hacia lo emergente y la
informacin ausente, con el propsito de lograr una retroalimentacin total.

3. Elementos de decisin.
La auditora inteligente lleva a cabo un acercamiento entre la organizacin y
una posicin que le posibilita bosquejar iniciativas y acciones, articuladas
por informacin y criterios acordes con las necesidades y expectativas que
requiere, toda vez que abarque las reas de influencias y mecanismos de
trabajo.
Esta visin global, cifrada en el conocimiento, aporta los criterios necesarios
para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma ms consistente,
sean estas programadas o no, al vincularlas con una dinmica
organizacional slida, pero flexible, capaz de integrar respuestas, no de
fragmentarlas, y siguiendo siempre una secuencia de pensamiento por
encima de circunstancias aparentemente importantes. De una u otra
manera, contribuye a desarrollar un sentido para percibir la realidad ms
objetivamente, menos influenciado por conductas que con el tiempo se han
convertido en hbitos, no siempre imparciales, o independientes de una
cultura organizacional, con una gran dosis de ingredientes informales.

proceso
administrativo

alternativas
de accion

desempeo

toma de
decision
es

elementos
complementa
rios

Ilustracin 1: flujo de informacin para la toma de decisiones (fuente: auditoria

administrativa)

El flujo audita el desempeo, donde radica la parte medular del proceso,

pues engloba el anlisis individual y comparativo de los componentes del
proceso administrativo y los elementos complementarios para determinar el
comportamiento y las tendencias actuales, asi como los hechos y
supuestos subyacentes que han incidido en su aparicin. Al aplicarlo se
desprender las alternativas de accin que, sobre una base de consenso y
unidad de propsito, servirn para fortalecer el proceso de toma de
decisiones.
4. Perspectivas.
El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de
posibilidades, a que puede emplearse en los sectores pblico, privado y
social, en cualquier tipo de organizacin, bajo toda clase de sistema y
contexto, en el cual el anlisis y prospeccin va ms all de enfoques
estrictamente de diagnstico y evaluacin del desempeo estndar, toda
vez que visualiza la forma en que las estrategias, estabilizadoras y
emergentes, equilibran de manera sucesiva la convergencia y divergencia,
bajo un patrn subyacente que interrelaciona los conceptos con los hechos.
La auditora inteligente es una herramienta de estrategia que permite pasar
de un orden de ideas a otro diferente, al eslabonar con una sensibilidad
extrema la cadena de secuencia de causas y efectos para relacionar
compromisos e integraciones en una totalidad.
Es innegable que esta versin de la auditoria se circunscribe al esquema
clsico, sin embargo, su perspectiva y tendencias varan en funcin de
diferentes especficas, ya que tiene una clara orientacin al aprendizaje, a
encauzar la informacin en forma distribuida, a considerar una pluralidad de
visiones para definir estructuras, administrar los recursos y crear, agregar e
innovar valor.
En forma detallada posibilita plasmar una arquitectura concentrada en
elementos medulares.

CONCLUSIONES
La auditora inteligente es una herramienta de estrategia eficaz, expresamente
formulada para que una organizacin cuente con la posibilidad de no solo
conocer su comportamiento, sino tambin de constituirse en un mecanismo de
aprendizaje y en una fuente de energa, informacin y conocimiento, con el
que se interrelacionan causas y efectos, fuerzas, procesos y gestin del
cambio en pro de perfilar oportunidades de mejora e innovar valor, as como

lograr una ventaja competitiva sustentable.

La auditora tambin es una vertiente que constituye una fuente de cambio
para que las organizaciones capitalicen aprendizaje e innoven valor en su
desempeo al dimensionar y entender sus experiencias con la finalidad de
aumentar su capacidad de respuesta aun en condiciones de riesgo e
incertidumbre.

BIBLIOGRAFIA
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