CUADRO DE MANDO

INTEGRAL APLICADO A LA
NEUROCOBRANZA
>> Adrin Lpez
Mentor Fundador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en la
UTN de la Repblica Argentina.
Autor de los libros: Hacia una Cobranza Profesional y Las Neurocobranzas y
los Protocolos Asking.
Autor de los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin, con aplicacin en
cobranzas, ventas y atencin al cliente.
Investigador del proceso de toma de decisiones en escenarios normales y de
crisis. Consultor y conferencista internacional.

No se puede administrar lo que no se puede medir,

para lo cual, en primer trmino, debemos saber qu y
cmo tenemos que medir lo que pretendemos administrar y gestionar, por consiguiente no se puede mejorar lo
que no se entiende.
En esta columna hablaremos del Cuadro de Mando
Integral en el campo de las cobranzas, siendo esta
metodologa perfectamente aplicable en las reas de
ventas y atencin al cliente.
Los PAGN (Protocolos Asking de Gestin y Negociacin)
utilizan diferentes tipos de tableros, matrices e ndices, o
de resultados, explicados de manera esclarecedora
describiendo cmo se llega a los ndices de resultados,
que operan en lnea y en tiempo real. De este modo, uno
se anticipa en las cobranzas, de manera de adelantarse
a lo que suceder en esta rea tan crtica, y siempre
buscando la triloga: cobrar lo ms posible, en el menor
tiempo posible y al menor costo posible.
As se logra contestar la principal incgnita que se plantean todos los recuperadores crediticios en el campo de
trabajo: cunto, cmo y en qu momento invertir ms
eficientemente en el recupero de crditos de acuerdo a
la etapa de mora temprana, semi-tarda y tarda y al
grado de probabilidad de cobro; o mucho mejor y ms til
an: de acuerdo al ndice inverso a este, expresado por el
grado de conflictividad por cliente, pudiendo de este modo
resolver la famosa y difcil triloga de cobranzas.

Los PAGN manejan una batera muy importante de indicadores de gestin, tableros y matrices, los cuales permiten
entender todo lo realizado en la operacin de cobranzas,
pudiendo dilucidar con estas herramientas si la falta de
cobro se debe a problemas de gestin o a problemas de
cartera composicin de la cartera de morosos.
Un analista de cartera debe poder responder a estas
dos cuestiones, ya que ambas problemticas requieren
de soluciones totalmente diferentes. Las de gestin
responden a problemas en la deficiencia interna del
centro de cobranzas gestin insuficiente, gestiones inoportunas, falta de continuidad en la gestin y
otras, mientras que los problemas de cartera demandan mejoras en los protocolos de gestin en lo atinente
a la calidad de gestin y negociacin que requieren los
deudores morosos ms complicados, con la finalidad
de que procedan a regularizar su situacin.
Por este motivo, es que utilizamos una frase para el analista de cartera: este siempre se focaliza en el medio vaso
vaco las cuentas no cobradas y desconfa del medio
vaso lleno las cuentas cobradas. Por qu desconfa?
Porque la pregunta que debe hacerse es: Lo podremos

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CicloDeRiesgo

repetir? Es decir, si no se puede explicar en funcin a qu

causas o factores se cobr lo que se cobr y qu caractersticas tiene la poblacin de clientes que pagaron, existirn bajas probabilidades de poder repetir estos resultados:
ya que no se entiende la operacin, se cobr, pero no se
puede explicar en detalle y muy especficamente a qu se
han debido estas cobranzas.
As tambin, si se entienden las causas por las que no
se cobr la cartera, existirn ms probabilidades de poder identificarlas si estamos ante problemas de gestin
o de composicin de cartera, pudiendo de este modo
delinear con mayor precisin las tcticas que permitan
recuperar lo no cobrado mapas estratgicos.
Adems, un cruzamiento obligado de datos inteligentes
se basa en determinar si hay clientes con las mismas
caractersticas central de riesgo, tiene trabajo, etc.
dentro de las cuentas no cobradas y en el universo
de clientes que s han pagado. De ser as, la falta de
cobranzas en estos clientes seguramente obedece a un
dficit de gestin, con lo cual el analista deber averi-

PAGN
Protocolos Asking de Gestin
y Negociacin
GESTORES
Dinmica de Formacin y
Entrenamiento en Gestin y
Negociacin en Cobranzas
COACHING
Jefatura y Supervisin

Tablero de Control, Matrices

de Diagnstico, Matrices
de Contribucin, Balances
de Gestin y Tableros de
Comando
Minera de Datos

REPORTES DE
RESULTADOS AJUSTES,
DESVOS Y MEJORAS

GERENCIA Y DIRECCIN

60

CicloDeRiesgo

MEDICIN/AJUSTES
Y MEJORAS DE LOS
PROTOCOLOS DE
GESTIN
Y NEGOCIACIN

guar cmo se gestionaron estas cuentas de modo de

proceder al ajuste de gestin.
Todo esto se puede identificar, analizar y diagnosticar
en funcin del conjunto de indicadores de datos duros
y blandos que utilizan los PAGN y, en funcin de estos diagnsticos, en lnea y en tiempo real, se pueden
generar tableros de comando que lleven a cabo nuevas tcticas, siendo estas medidas inmediatamente.
Asimismo, se puede volver a retroalimentar el anlisis
y la evaluacin, generando nuevas estrategias con sus
respectivas mediciones, conformando de esta forma
un crculo virtuoso, alimentando una mejora continua y
permanente, en lnea y en tiempo real.
Adems, los PAGN emiten Balances de Gestin, en los
que se determinan la rentabilidad o prdida por producto, cartera y etapa de mora, vinculando estos resultados
con las matrices de contribucin por equipo y gestor.
Estas matrices describen cmo y cunto aporta cada
gestor y cada equipo en cada producto, a travs de
indicadores de resultados y su relacin con los ndices
explicativos es decir, que describen los resultados,
a travs de las historias clnicas de cada gestor, las
planillas de coaching, en las que se detalla y califica qu
y cmo se ha entrenado con cada gestor, versus los
ndices de resultados por gestor y por equipo.
Esto conforma un Cuadro de Mando Integral, en el que
se encuentra expuesto con total detalle cmo ha trabajado cada recurso humano, tanto gestores, supervisores, analistas de cartera, analistas de escuchas y todas
las personas involucradas en la operacin, y cmo ha
colaborado con los resultados.
Con esta metodologa, la gerencia general o la de recupero pueden informarse a travs de un cuadro muy sinttico
sobre los resultados obtenidos, ya sean positivos o negativos y, haciendo clic, accedern a las causas y a quines y
cmo han contribuido al desarrollo de los logros.
Toda esta informacin se puede generar en planillas de
clculo, como as tambin estar incorporado directamente en una plataforma tecnolgica en nuestro caso
utilizamos el software ASDI (Arquitectura Sistmica de
Datos Inteligentes) para nuestros clientes.
De modo tal, que los PAGN son una forma de hacer las
cosas, no dependen de cierto nivel tecnolgico para
poder llevarlas a cabo, sino que de una concepcin
y actitud personal y de equipo. En otras palabras, los
PAGN definitivamente tienen que ver ms con la cultura
de la empresa que con su nivel tecnolgico.