AO DE LA DIVERSIFICACION

PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO

DE LA EDUCACION

Integrantes:
Pasache Sernaque Angy.
Inga more teresita.
Mariela
Gasdaly
julia
Curso:
Administracion
Profesor:
Facultad:
Ciencias Contables y Financieras

Ciclo:
VI
Grupo:
3

INTRODUCCIN

El anlisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuacin dinmica de la

organizacin basada en cuatro puntos fundamentales: la estrategia, las estructuras, la cultura y las
personas. Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las
tendencias actuales est tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la organizacin,
de forma que la estrategia y la estructura dependen mucho ms que antes de la realidad humana y
cultural de la organizacin. La clave est en la armonizacin de los cuatro factores considerados. El
modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo momento. Cada
factor es interdependiente y est relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del sistemaempresa teniendo en cuenta el entorno y la misin que es el eje central sobre el que gravitan los
factores considerados.
Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organizacin afecta a todos los factores, es
decir, al modificar cualquier factor, en el diseo e implantacin del cambio, se deber tener en cuenta
en qu medida ste influir en los otros tres factores para actuar en consecuencia.
En la prctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una
estrategia determinada sin tener en cuenta la preparacin o actitud de las personas, la cultura de la
organizacin o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la
estrategia.
En este trabajo se discuten algunos de los problemas que presenta la direccin estratgica de la
innovacin en la empresa en entornos dinmicos; Para ello, en primer lugar, a partir de fuentes de
informacin secundaria, se describe la situacin de las empresas ms innovadoras del mundo y se
analiza la propensin a innovar en distintas industrias. Aprovechando la misma informacin se
analizan, adems, los problemas de estas empresas en relacin a la direccin estratgica de la
innovacin; centrando la atencin en aquellos que se derivan del uso de modelos de anlisis
estratgico inadecuados para los entornos dinmicos. A continuacin, se describen las caractersticas
de los dos principales enfoques (estticos y dinmicos) con los que se la aborda en el estudio de la
direccin de innovacin en al empresa. Finalmente, a partir de un anlisis esquemtico de tres
modelos dinmicos representativos se discute la necesidad de emplear enfoques de tipo dinmico
tanto en la investigacin como en la prctica de la direccin estratgica de la innovacin en la
empresa.

DIRECCION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES

INNOVADORAS.

Estrategia empresarial y planificacin estratgica: Conceptos

El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo econmico y

acadmico con la teora de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos
casos la idea bsica es la de la competicin, es decir, la actuacin frente al adversario para lograr
unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler
(1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa
y de las lneas de accin para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el
futuro.
Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definicin
de estrategia empresarial es aquella que la define como la dialctica de la empresa con su entorno;
otros autores la definieron como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Para otros la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser; otra definicin es la siguiente la
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambientey el aspecto
clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo
de cinco fuerzas competitivas bsicas.
Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que est en funcin del enfoque
que se le d al estudio del problema; por ltimo otros autores consideran la estrategia con un carcter
multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole un
sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por
su entorno.
De una forma muy concreta podramos decir que la estrategia empresarial trata de servir de motor e
impulsor de acciones. Es una bsqueda de diversos planes de accin que descubran y potencien la

ventaja competitiva. Seala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los
actuantes en la empresa y una gua que facilite la actuacin diaria.
La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin
fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
insercin ptima de sta en el medio socioeconmico en el que acta.
Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa
que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras
de organizacin, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las
acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo temporal.
Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificacin estratgica definida esta ltima por
algunos autores como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno
para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno, y la seleccin del
compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los
directivos en relacin con la empresa.
La planificacin estratgica representa un progreso importante en relacin con los intentos anteriores
de planificacin a largo plazo, en cuanto que introduce un anlisis sistemtico del entorno, un
esfuerzo para generar varias alternativas estratgicas y la participacin directa de la alta direccin en
la formulacin estratgica como rasgos ms diferenciadores.

LA DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas ms importantes que
se presentan en una organizacin, pero tambin ha de procurar formular una estrategia y ponerla en
prctica.
En la direccin estratgica se deben definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda
estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son:
El mbito o campo de actividad (Scope). Con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la
empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva con el entorno
socioeconmico, se trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la
empresa, definindolos en trminos de producto y en trminos de mercado. El mbito de la actividad
ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinacin de
los diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa desea trabajar. Tambin es
importante tener una visin dinmica de este aspecto, ver cmo se piensa va a evolucionar esta
cartera de actividades, combinando la opcin actual y la nueva y analizando tres dimensiones que
pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologas y necesidades.

1.

La actividad innovadora de las empresas ms innovadoras del mundo

Actualmente nadie cuestiona que la innovacin es un factor competitivo clave en todas las industrias.
Las empresas de xito compiten a travs de la innovacin desarrollando nuevos productos y servicios
o modificando los ya existentes, incorporando nuevas tecnologas en sus procesos, experimentando
nuevas prcticas en la direccin y organizacin y creando nuevos modelos de negocio.
Entre los directivos de las principales empresas se asentado el con- vencimiento de que las
actividades innovadoras constituyen una fuente inagotable de ventajas competitivas.
Segn el informe Innovation 2007 del Boston Consulting Group, el 93% de los 2.500 directivos
pertenecientes a las 1.500 mayo- res empresas del mundo por capitalizacin burstil afirma que la
innovacin es una prioridad estratgica para sus empresas (Bos-ton Consulting Group, 2007).
De acuerdo con este estudio, los directivos no creen que la aparicin de innovaciones sea una cuestin de suerte.
Por el contrario, consideran que las innovaciones se producen como consecuencia de poner en
marcha de forma deliberada acciones estratgicas orientadas al desarrollo de nuevos productos
revolucionarios, a la renovacin de los procesos productivos o a la creacin de nuevos modelos de
negocio.
Opinan, adems, que las empresas que quieran innovar difcilmente podrn conseguirlo si se limitan
a realizar ampliaciones y mejoras incrementales dentro de su lnea de productos El estudio Global
Innovation 1000, que realiza todos los aos la consultora Booz Allen & Hamilton a partir de una
muestra empresas de diferentes tamaos representativa de todos los pa- ses y sectores, arroja unos
resultados similares. El 70% de las 1.000 empresas analizadas que representan el 84% del gasto
total mundial en I+D ejecutado por el sector empresarial- ha incrementado en trminos absolutos el
gasto en I+D en 2006 respecto al ao anterior.
2. Los problemas de la direccin de la innovacin
Los informes citados dejan vislumbrar algunos de los problemas clsicos que plantea la direccin del
proceso de innovacin en la empresa. Es sabido que las inversiones en actividades innovado- ras
conllevan altos niveles de riesgo y que, por ello, frecuente- mente, sus resultados solo se observan a
largo plazo. La dificultad de estimar los rendimientos futuros de las actividades innovadoras se
refleja en la opinin de los directores generales (CEOs) recogida en el informe del Boston
Consulting Group ya que solo el 64% de ellos afirma que la inversin en innovacin haba satisfecho

completamente sus expectativas (Boston Consulting Group, 2007). El nivel de satisfaccin para el
resto de niveles directivos es menor, disminuyendo hasta el 40% en el caso de los directores de I+D,
estrategia y marketing y el 37% en el de los directores financieros y de operaciones. Estos bajos
niveles de
satisfaccin pueden ser reflejo de los problemas derivados de emplear enfoques inadecuados en el
anlisis y la formulacin de las estrategias de innovacin. Los anlisis estratgicos realizados con
modelos que no captan la dinmica de la competencia tecnolgica llevan a adoptar, habitualmente,
decisiones errneas en la direccin de la innovacin en la empresa.
Uno de los errores ms frecuentes en la direccin de la innovacin que tiene, adems, una
repercusin negativa en los rendimientos, consiste en no ajustar la estrategia de innovacin a las
directrices establecidas en la estrategia corporativa. Las empresas que superan esta dificultad y
dirigen las actividades innova- doras hacia el cumplimiento de los objetivos corporativos obtienen
los mayores rendimientos. Este grupo de empresas, como reflejan los datos del informe de Booz
Allen & Hamilton, consigui mayo- res incrementos en la cifra de ventas y en los retornos para los
accionistas (Jaruzelsky & Dehoff, 2007).
Otro de los problemas que repercute negativamente en el rendimiento de las actividades innovadoras
surge cuando se desarrollan proyectos innovadores sin tener en cuenta las demandas detectadas en
los mercados. Las empresas que no incurren en este error y disean estrategias de innovacin
comprometidas con la satisfaccin de las necesidades de sus clientes consiguen los mayores
rendimientos, como indica el hecho de que hayan conseguido duplicar el ROE y triplicar la cifra de
ventas (Jaruzelsky & Dehoff, 2007).
Estos datos ponen de manifiesto que, pese a reconocer el valor estratgico de la innovacin y
aumentar los recursos que dedican a la realizacin de actividades innovadoras, muchas de las
principales empresas innovadoras del mundo ven frustradas sus expectativas al no lograr rentabilizar
su esfuerzo innovador. Esto se debe, fundamentalmente, a las dificultades que plantea la direccin
estratgica de la innovacin en la empresa.
A pesar de la ingente cantidad de trabajos que se han publicado en el mbito de la direccin de la
innovacin en la empresa desde hace casi medio siglo y de los que continan publicndose en la
actualidad, an quedan importantes problemas por resolver. La mayor par- te de estos trabajos son
artculos acadmicos en los que se presen- tan los resultados de investigaciones empricas en las que
se analiza el impacto que sobre el rendimiento innovador de la empresa tienen diferentes factores
econmicos, culturales y organizativos. Otros son informes que elaboran empresas consultoras en los

que, a partir de su experiencia de asesora, se sugieren nuevas herramientas y modelos para dirigir y
gestionar la innovacin en la empresa. ltimamente, ha aumentado el nmero de libros de
divulgacin para directivos en los que se presentan nuevos enfoques prcticos para abordar el
anlisis y el diseo de las estrategias de innovacin. La riqueza de esta oferta indica que,
posiblemente, la direccin estratgica de la innovacin es, en la actualidad, uno de los campos de
estudio que despierta mayor inters dentro de la direccin de empresas.
Las investigaciones en el mbito de la innovacin, al igual que ocurre en la mayora de las ciencias
sociales, se han abordado bajo diferentes perspectivas. Esto ha acentuado las diferencias entre los
modelos y las herramientas que se han propuesto para resolver los problemas que plantea la
direccin de la innovacin en la empresa y ha afectado al pro- ceso de acumulacin de
conocimientos en este campo. Por este motivo, los anlisis estratgicos y las prescripciones que se
derivan de la aplicacin de modelos y herramientas alternativos en mismo contexto producen, con
frecuencia, resultados inconsistentes entre s.
Muchos de los modelos conceptuales que emplean los directivos para ordenar sus ideas y tomar
decisiones respecto a la estrategia de innovacin son de carcter esttico. Sin embargo, estos
modelos han demostrado ser de poca utilidad en los entornos dinmicos como en los que compiten la
mayora de las empresas en la actualidad. El problema reside en que estos modelos ofrecen una foto
fija del proceso competitivo y no permiten captar la dinmica de la competencia ni la velocidad a la
que se producen los cambios del entorno inducidos por el proceso de innovacin. Para superar estas
limi- taciones se han propuesto, recientemente, algunos modelos de carcter dinmico que persiguen
captar las dimensiones del pro- ceso competitivo. Es evidente que el empleo de uno u otro enfoque
tiene relevancia para la para la empresa puesto que esta eleccin influir en la calidad de las
decisiones respecto a la direccin estratgica de la innovacin en la empresa y en sus resultados.
En siguiente apartado se describen brevemente las caractersticas de estos dos enfoques -estticos y
dinmicos-, bajo de los cuales pueden incluirse todas las investigaciones realizadas en el mbito de la
direccin de la innovacin en la empresa.
La utilidad de estas herramientas para la direccin estratgica de la innovacin en la empresa es
prcticamente nula ya que se limitan a resolver problemas de operativos de gestin en el interior de
la empresa sin considerar la influencia que tienen los factores del entorno en el desarrollo de las
actividades innovadoras.
Posteriormente, en la dcada de los ochenta se olvidan los aspectos operativos de la gestin de
proyectos de I+D y se proponen una serie de modelos en los que se articulan las decisiones

relevantes para el anlisis y la formulacin de estrategias de innovacin. Se considera que el aspecto

central en la direccin de la innovacin es analizar los factores estructurales del entorno industrial
que pueden condicionar la realizacin de actividades innovadoras y formular la estrategia adecuada a
esas caractersticas. De acuerdo con este planteamiento se proponen diferentes herramientas de
soporte a la toma de decisiones: para elegir las tecnologas a desarrollar , definir la estrategia de
innovacin ms adecuada ,acoplar

la estrategia de innovacin con la estrategia corporativa y

explotar la capacidad de innovacin y mejorar, as, la posicin competitiva.

Estos modelos representan un avance respecto a los anteriores ya que consideran los factores del
entorno en la formulacin de la estrategia de innovacin. Estos modelos han tenido una amplia difu
sin y numerosas empresas los utilizan como marco de referencia para adoptar decisiones
estratgicas respecto a la innovacin. Sin embargo, debido a su carcter esttico, los anlisis y las
recomen- daciones que se derivan de ellos parten del supuesto de que la estructura de la industria
permanece estable y, por tanto, no permiten captar la dinmica de la competencia y ni la velocidad a
la cual se producen los cambios inducidos por el proceso de innovacin. El empleo de estos modelos
en entornos hiperdinmicos como los actuales acenta los problemas asociados a la direccin de la
innovacin y puede explicar las diferencias en los rendimientos de las empresas ms innovadoras
sealadas anteriormente.
3.2. Enfoques dinmicos
Los modelos estticos descritos anteriormente son de poca utilidad para el anlisis estratgico y la
formulacin de la estrategia de innovacin en entornos dinmicos ya que el proceso competitivo
cambia continuamente la estructura de la industria. Para resolver este problema en los ltimos aos
se han propuesto una serie de modelos que persiguen captar los aspectos dinmicos del proceso
competitivo.
En estos modelos dinmicos subyace el supuesto de que las acciones estratgicas de las empresas y
la estructura de las industrias determinan conjuntamente las condiciones de la competencia.
Los modelos dinmicos consideran que el aspecto central de la estrategia de innovacin en explotar
los recursos y capacidades tecnolgicas de la empresa para conseguir una ventaja competitiva
sostenible.
Por ello las actividades innovadoras deben con- tribuir reforzar la capacidad de la empresa para:
(1) Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas,

(2) Proteger sus competencias tecnolgicas esenciales de la accin de los imitadores creando
eficaces barreras a la imitacin
(3) Vencer la inercia organizativa e imitar rpidamente las innovaciones valiosas de sus
competidores. Bajo esta perspectiva, la estrategia de innovacin adquiere un gran protagonismo y se
integra, confundindose, con la estrategia competitiva ya que la innovacin se convierte en un
elemento clave para mantener la ventaja competitiva y con la estrategia corporativa -en la medida
que las empresas se desarrollan explotando las oportunidades generadas a travs de la innovacin-.
Con este enfoque se han propuesto diferentes modelos y herramientas que permiten: analizar la
evolucin del rendimiento de las tecnologas y prever posibles rupturas tecnolgicas mediante curvas
S , realizar diagnsticos tecnolgicos para identificar competencias tecnolgicas internas de la
empresa como los Grappes o racimos tecnolgicos, disear organizaciones innovadoras para vencer
la inercia organizativa y estimular la creacin de nuevo conocimiento tecnolgico.
Tambin, se ha comprobado que cierto tipo de innovaciones las de carcter arquitectnico pueden
tener un gran impacto competitivo se ha explicado como el grado de apropiacin de las rentas que
pueda generar una innovacin va ha depender del control que la empresa tenga sobre los activos
complementarios.
Aunque todos estos modelos son especialmente tiles para el anlisis estratgico de la tecnologa y la
formulacin de estrategias de innovacin, su empleo todava es limitado. En el siguiente aparado se
discute la conveniencia de adoptar estos modelos a partir de un repaso de sus fundamentos tericos
y de la evidencia del aumento del dinamismo experimentado en la mayora de las industrias.
3. Enfoques estticos vs dinmicos
Todas las investigaciones realizadas en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa
pueden agruparse en dos categoras segn adopten un enfoque esttico o dinmico. Ambos se
diferencian fcilmente a partir de los supuestos que establecen sobre la naturaleza del proceso de
innovacin tecnolgica y por los aspectos que estudian. Se aprecia claramente una evolucin desde
los primeros trabajos, que se realizaban exclusivamente bajo enfoques estticos, a los ms recientes,
donde predominan los planteamientos dinmicos (Nieto, 2003). Se ha pasado de suponer que el
proceso de innovacin tena carcter exgeno (esttico) a considerar que es de naturaleza endgena
(dinmica). Esta evolucin ha venido acompaada de un cambio en los temas investigados. En una
primera etapa, el esfuerzo investigador se orienta preferentemente hacia el desarrollo de herramientas
de carcter operativo para mejorar la direccin de las actividades de I+D. Posteriormente, el inters

se centra en la elaboracin de metodologas para la direccin estratgica de la innovacin (Nieto,

2001, 2003).
3.1. Enfoques estticos
Los primeros trabajos en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa se realizan en los
aos setenta y se centran en resol- ver los problemas que plantea la realizacin de actividades de
I+D en las grandes empresas industriales. Estos trabajos consideran que el problema central de la
direccin de la innovacin es asignar eficientemente los recursos a las actividades de I+D en el
interior de la empresa y con ese propsito se desarrollan herramientas de gestin para evaluar,
planificar y controlar los departamentos de I+D 4. La direccin de la innovacin en entornos
dinmicos
4.1. Proceso de destruccin creativa
Los modelos dinmicos recogen planteamientos expuestos ante- riormente por Schumpeter y algunos
economistas encuadrados en la Escuela Austriaca. En efecto, Schumpeter observ hace casi un siglo
que la innovacin es un elemento clave para comprender el funcionamiento del sistema de mercado.
Ambos elementos -el pro- ceso de innovacin y el sistema de mercado- se realimentan mutua- mente.
La innovacin es el combustible que mejora el rendimien- to del sistema de mercado y este, a su vez,
proporciona la estructura institucional que estimula el proceso de innovacin. Como ha enfa- tizado
William Baumol en el ttulo de uno de sus ltimos libros (The free-market innovation machine), la
caracterstica que dife- rencia el sistema de mercado de otros sistemas econmicos es su capacidad
para producir innovaciones (Baumol, 2002).
El sistema de mercado es un proceso de naturaleza dinmica que se encuentra en permanente
desequilibrio como consecuencia de los cambios institucionales (en la estructura de las industrias, en
las reglas de la competencia, en el marco regulador, etc.) que son indu- cidos por la continua
aparicin de innovaciones. En este marco el proceso de innovacin revoluciona incesantemente la
estructura eco- nmica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando
continuamente elementos nuevos. Este proceso de destruc- cin creativa constituye el elemento
esencial del capitalismo. En ella consiste, en definitiva, el capitalismo y toda empresa capitalista tiene que amoldarse a ella para sobrevivir (Schumpeter, 1942: 121).
El concepto de destruccin creativa introducido por Schumpeter, refleja el dinamismo del proceso
competitivo inherente a la natu- raleza del sistema de mercado y que se produce en todas las industrias. De acuerdo con esto, la posicin competitiva de todas las empresas, incluso de aqullas que

tengan poder de mercado, ser transitoria debido a la constante aparicin de innovaciones. La

competencia basada en la innovacin tiende a erosionar la posicin de ventaja que eventualmente
puedan tener las empresas menos eficientes y, a largo plazo, solo podrn mantenerse aquellas empre
sas que innoven de forma regular.
Se dispone de abundante evidencia emprica sobre como el proceso de destruccin creativa altera la
posicin competitiva de las empresas y trasforma la estructura de las industrias. Un estudio realizado
por Arie De Geus (1997) por encargo de Royal Dutch / Shell sobre la supervivencia empresarial ha
puesto de manifiesto que la incapacidad para adaptarse al ritmo del proceso de destruccin creativa
es una de las principales causas de la desaparicin de empresas. Segn este informe la vida media de
las grandes empresas multinacionales es muy corta y oscila entre 40 y 50 aos. Prueba de ello es
que, en la actualidad, solo hay en todo el mundo 40 grandes empresas multinacionales que hayan
superado el siglo de existencia.
La disminucin del tiempo de permanencia de las empresas en los listados elaborados por
consultoras y agencias de rating, tambin, es un buen indicador de la progresiva aceleracin del
proceso de des- truccin creativa. La tercera parte de las empresas listadas en For- tune 500
desaparecen (adquiridas, fusionadas, desagregadas) pasa- da una dcada. De las 100 mayores
empresas por activos y ventas que haba en 1917 en EEUU (recogidas en la lista Forbes 100), 21 han
desparecido de la lista al perder tamao relativo, 61 han deja- do de existir y solo 18 se mantienen
actualmente entre las 100 pri- meras (Foster & Kaplan, 2001: 7). En 1920 la tasa de renovacin anual
de empresas (entradas/salidas) en el ndice S&P 90 era de 1,5%, lo que supondra que una empresa
podra esperar permanecer en el ndice un promedio de 65 aos. En 1989 la tasa de renovacin del
S&P 500 era del 10%, lo que supone que el tiempo de permanencia de una empresa en la lista se
haba quedado reducido a unos 10 aos. (Foster & Kaplan, 2001: 13). Estos datos, adems de mostrar
la mag- nitud de los cambios provocados por la dinmica de la competen- cia, indican que se ha
producido una aceleracin del proceso de destruccin creativa. Como se trata en el siguiente
apartado la ace- leracin del proceso competitivo o hipercompetencia es un fen- meno que afecta a
un nmero creciente de industrias.
4.2. Hipercompetencia

Hipercompetencia es un trmino acuado por DAveni (1994) para denominar a las industrias,
tpicamente schumpeterianas, en las cuales el proceso de destruccin creativa es especialmente
intenso.

En las industrias hipercompetitivas las empresas compiten a gran velocidad introduciendo

innovaciones continuamente (Brown & Eisenhardt, 1998).
La hipercompetencia induce cambios rpi- dos e intensos en las condiciones competitivas que
obligan a todos los competidores a moverse rpidamente para construir nuevas ven- tajas
competitivas y erosionar las ventajas de sus rivales (DAve- ni, 1994: 217-218).
El dinamismo de las industrias hipercompetitivas originado por la aceleracin del proceso de
destruccin creativa provoca continuos desequilibrios y cambios en la estructura de la industria. Por
ello, estas industrias se caracterizan porque (DAveni, 1994; DAveni, 1995; Thomas & DAveni,
2004; Wiggins & Ruefli, 2005):

la posicin competitiva de las empresas establecidas -incluso de las que tienen poder de mercado- es

voltil y difcil de mantenerla eficien- cia productiva no es suficiente para conservar la ventaja competi- tiva o sobrevivir.
las caractersticas de los productos tradicio- nales de la industria estn estandarizadas
(commoditization) tienen calidades y precios similares-, lo que reduce el margen para com- petir

sobre estas variables.

la competencia se basa en la inno- vacin continua como nica forma de mantener la posicin de

ven- taja a largo plazo.

las empresas ms innovadoras continuamente introducen innovaciones con las que destruyen la

posicin de las empresas establecidas que no se adaptan al ritmo innovador.

el ciclo de vida de los productos se acorta.
la innovaciones se imitan rpidamente.
hay frecuentes entradas y salidas de empresas ya que las barreras de entrada son difciles de

mantener.
los beneficios de las empresas en la industria son reducidos.
Estudios empricos recientes han puesto de manifiesto que la din- mica hipercompetitiva se ha
instalado en un gran nmero de sec- tores, como la industria farmacutica, los operadores de telecomunicaciones, los grandes almacenes, los fabricantes de equipos informticos y de automviles,
entre otros. En estos sectores las empresas mantienen la posicin de ventaja competitiva durante
periodos cada vez ms cortos de tiempo. Pero la volatilidad de la ventaja competitiva no solo afecta a
los sectores de alta tecnolo- ga sino que se produce un nmero creciente de industrias (Tho- mas &
DAveni, 2004: 30). Como muestra la Figura 2, el porcenta- je de industrias hipercompetitivas en
EEUU ha venido aumentando continuamente desde 1950 y, especialmente, a partir de 19 70.

les anulaba la ventaja anterior. Investigaciones recientes han com- probado que la ventaja
competitiva no se consigue aprovechando un nico factor sino que depende de la concentracin de
una secuen- cia de ventajas a lo largo del tiempo (Wiggins & Ruefli, 2005: 887).
En algunos casos la estrategia basada en la continua introduc- cin de innovaciones puede no ser la
ms adecuada; especialmente s, como se discute en el siguiente apartado, ofrece la oportunidad de
que entren nuevos competidores en la industria introduciendo innovaciones disruptivas.

4.3. Innovaciones disruptivas

Para conservar su posicin competitiva, la mayora de las empresas, al igual que Microsoft, definen
su estrategia de innovacin sobre la base de la mejora continua de las prestaciones de sus productos.
Esta estrategia, de acuerdo a la denominacin de Christensen (1997), sigue una trayectoria de
innovaciones sostenidas. Si esta trayectoria de innovaciones sostenidas nunca supera la demanda de
prestaciones del segmento de clientes ms exigente del mercado, esta estrategia no plantea ningn
problema.

Sin embargo, en ciertas industrias la dinmica de la competencia tecnolgica impulsa a las empresas
establecidas a introducir innovaciones hasta un pun- to a partir del cual las sucesivas mejoras del
rendimiento del pro- ducto sobrepasan los requerimientos del segmento ms alto del mercado.
La Hipercompetencia contribuye a que esto ocurra con frecuencia y a que un mayor nmero de
empresas ofrezcan a sus clientes productos y servicios con ms prestaciones de las que demandan. Se
ha sealado que las necesidades de los usuarios de numerosos productos han aumentado a un ritmo
ms lento que el de las mejoras introducidas por los fabricantes.
Por ejemplo, Quin utiliza todas las funciones de los equipos de audio y video, fotografa, telfonos
mviles, electrodomsticos o programas informticos?

La estrategia basada en la introduccin de innovaciones sosteni- das puede plantear problemas a las
empresas establecidas, especialmente si crea oportunidades para que entren nuevos competi- dores
en la industria introduciendo innovaciones disruptivas. Las innovaciones disruptivas, son aquellas
que desplazan la trayecto- ria de mejora de las prestaciones tcnicas del producto o servicio hacia un
nivel de rendimiento inferior al que tienen las innova- ciones sostenida
El principal problema que presentan las innovaciones disruptivas es que se materializan en nuevos
productos que, paradjicamente, no son mejores, ni ms rpidos, ni incluso ms baratos que los
existentes en el mercado. Sin embargo, estos productos presentan ciertas caractersticas novedosas
que resultan atractivas a una nueva base de clientes que no coincide con aquellos a los que atiende
tradicionalmente la empresa. Las empresas establecidas suelen subestimar estas innovaciones
disruptivas, ya que las prestaciones que ofrecen son inferiores al nivel medio de la industria. Estas
innovaciones representan, sin embargo, una propuesta de valor muy diferente y, por ello, pueden
modificar la dinmica de la competencia a medio plazo.
En muchos casos se ha comprobado que las empresas instaladas que siguen una trayectoria de
innovaciones sostenidas suelen tener dificultades para adaptarse a las disrupciones (Christensen,
1997; Christensen & Raynor, 2003; Christensen, Anthony & Roth, 2004). Los problemas que han
tenido Harley-Davidson y BMW para res- ponder a la entrada de fabricantes de motocicletas
japoneses Hon- da, Kawasaki y Yamaha en los segmentos bajos del mercado o las dificultades que de
las grandes compaas areas para competir con las de bajo coste son dos ejemplos ilustrativos de los
efectos que pueden provocar las disrupciones.

Los modelos que se han propuesto a partir de la consideracin de los efectos de las innovaciones
disruptivas son especialmente ade- cuados para la direccin de la innovacin en la empresa. Su inters radica en que describen un aspecto central de la competencia tecnolgica y proporcionan
elementos de anlisis para que las empresas puedan neutralizar la amenaza que supone la aparicin
de innovaciones disruptivas. Esos modelos son consistentes des- de el punto de vista terico y tiles
para la prctica de la direccin de la innovacin en la empresa. En el plano terico reflejan el
carcter dinmico del proceso de destruccin creativa que transforma la estructura de las industrias,
estimula la entrada de nuevas empresas y expulsa a las menos eficientes. En el orden prctico, los
modelos disruptivos, proporcionan herramientas tiles para las empresas, ya que permiten analizar
las causas de las discontinuidades tecnolgicas y prever la entrada de nuevos competidores.