METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Rodrigo Ramrez C.

TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
Tal vez seas una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente
necesitas decidirte por una cosa u otra. Cuanto ms claro tengas tu objetivo de
vida hacia dnde vas? y metas parciales qu quieres hacer y conseguir? ms
fcil ser decidir.
La decisin te pide un esfuerzo (mayor o menor segn lo que quieras obtener)
para lograr tus metas a corto, medio o largo plazo.
La decisin siempre es entre dos o ms alternativas. Escribe en una hoja las
alternativas A, B, C... y debajo de cada una sus aspectos positivos y negativos.
S, si te decides por A o B o... tendrs que aceptar cosas que te gustan y cosas
que no te gustan por igual, son inseparables.
Cuando decides, algo ganas y algo no obtienes o pierdes (las otras
alternativas); no puedes tener todo.
Y con cada decisin esperas un beneficio, pero tambin asumes el riesgo de no
conseguir lo deseado. Nunca hay una garanta total, no controlamos todos los
factores.
Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustracin, esto
es, aceptar que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin
esfuerzo. Te ahorrars muchos dolores de cabeza.
Es importante tambin que en esa hoja de decisiones apuntes consecuencias
positivas, negativas y riesgos. Preprate para asumir la responsabilidad sobre
los resultados aunque no sean agradables.
Autoevala los resultados y el proceso de decisin. Si te equivocas reflexiona
con lpiz y papel. Quizs elegiste lo ms fcil y no lo mejor? Pusiste el
esfuerzo necesario?
Aplica estas orientaciones a tu momento actual. Ests estudiando? Quiere
decir que al tomar esa decisin has necesitado plantearte beneficios a largo
plazo. Tambin has tenido que renunciar a algunas cosas que te gustan ms
pero que no te ayudan a conseguir metas: levantarte tarde, ver la tele todo lo
que quieras, flojear...
Es cierto, estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar
a lo fcil para obtener lo mejor.
Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: cuales son?

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Escribe en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte

profesionalmente, la satisfaccin de sentirte capaz, lograr lo que te propones,
obtener independencia econmica, elegir lo que te gusta en el futuro,
desarrollarte personalmente... y no la pierdas de vista. Te ayudar a no olvidar
tu objetivo en los momentos ms duros.
No decidir es tomar la decisin de que tu vida la dirijan los dems.
Decide, atrvete a equivocarte y aprende de ello. Rectificar es de sabios.

2. EJERCICIOS PRCTICOS PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES

1. Apunta en un papel cual es tu situacin real en este momento.
Prepara dos columnas, una con el encabezado Dnde estoy? y otra con el de
Dnde quiero llegar? En cada una de ellas, realiza una valoracin de las
siguientes reas:
Personal.
Ocio.
Relaciones sociales.
Estudios.
Trabajo.
Familia.
Amigos.
Otras. Cules?
2. Analiza las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a
actividades de ocio mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar
msica... y a la vez quiero aprobar...Me dar cuenta de que algo no es
posible?
3. Analiza las alternativas de decisin. Recuerda que siempre elegimos
entre dos o ms cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere
decir que algo gano y algo no gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome
la decisin que tome.
Eleccin n 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta.
Eleccin n 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta

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Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de
todas las alternativas.
4. Evaluacin de alternativas. Analiza las diferentes opciones y evala los
pros y contras. Lo mas adecuado estar relacionado con lo que ests dispuesto
a poner (esfuerzo), lo que ests dispuesto a esperar para conseguir resultados
(tiempo) y a lo que ests dispuesto a renunciar.
5. Eleccin de alternativa. Es lo que se suele llamar decisin. No existe una
decisin perfecta, pero s existe la decisin ms adecuada en relacin a tu
situacin actual. En otro momento quizs hubieras tomado otra eleccin, sin
embargo ests en el presente y necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras",
que es lo que implica decidir en este momento.
Recuerda que elijas una u otra opcin algo ganas, algo pierdes... Cualquier
decisin lleva aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan.
6. Asumir riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse
est muy de moda. Qu haremos ante ello?
Recuerda que al tomar una alternativa u otra ests intentando maximizar
beneficios y disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles
en la consecucin de objetivos.
Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no
lograremos controlar al 100% ninguna situacin.
Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque
sea un poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen ms o menos
como las planifico y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue.
Cuanto ms arriesgas ms ganas y tambin ms puedes perder. Sin embargo,
la peor prdida est en no asumir ningn riesgo, pues de esa manera nunca
obtendrs nada, ya que te niegas las oportunidades.
Recuerda que partimos de nada para conseguir algo, pero si no te das
oportunidades... te estancars eternamente en el mismo lugar.
De perder y analizar qu ha fallado se logra avanzar, aprender y cada vez
tomar decisiones ms acertadas y conseguir mayores logros.
7. Planifica. Una vez que has decidido establece pequeas metas, desglosa el
objetivo final en pequeos objetivos y concreta cmo vas a alcanzar esos
pequeos objetivos.
Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendr primero que informarme en qu
lugares se realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un
traje de bao, lentes para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente
una semana y otra a clases que en ocasiones me gustarn y otras no. Verdad
que no se parece mucho la genial idea de ir este verano a la playa y saber
nadar con las estrategias para preparar ese bonito verano? T tendrs que
decidir si el esfuerzo merece la pena, y en todos los momentos de desaliento
recordar los motivos que te han llevado a la piscina, a atragantarte un da y

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otro con montones de agua... Al final, cuando avances sin tabla, aunque
todava no ests en la playa, la satisfaccin de los logros te mantendr a flote.

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TIPOS DE DECISION
La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento
bsicamente de eleccin exigindoles estar atentos al funcionamiento de los
centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la
empresa. Exige a la vez de la empresa mantenerse en relacin con otros
centros anlogos y expectante frente a los cambios de su macroambiente.
1. CONCEPCION
Se concibe como la interaccin e interrelacin entre los sistemas,
subsistemas y elementos de informacin ; el decisor y su acto de decidir, el
proceso de identificacin del problema o situacin; el proceso de tomar
decisiones ; los centros de decisin de la empresa; los estados de la
naturaleza en que es preciso tomar una decisin ; as como las tcnicas y
mtodos para tomar decisiones y la pluralidad de opciones que puedan
coexistir, que ligados todos ellos a los subsistemas de direccin y liderazgo ,
trabajo, autoridad, estructura, comunicaciones, y otros, conducen a una
racional toma de decisiones empresariales.
2. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES
A. El enfoque u orientacin del problema en la toma de decisiones , se
circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de
decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema , es decir
cuando se detecta la desviacin hasta la necesidad de toma de una decisin, y
termina cuando se haya la causa real , o sea cuando se hayan hecho los
anlisis pertinentes. Para algunos autores sta es la llamada fase de
investigacin o inteligencia en la toma de decisiones.
B. El enfoque u orientacin del proceso que empieza cuando se fijan objetivos
o criterios para resolver el problema y termina con la eleccin de la mejor
alternativa , es tambin llamada fase de diseo y eleccin.
Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes,
simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las
decisiones administrativas.
3. TIPOLOGIAS DE LAS DECISIONES
A. En cuanto a los criterios para la toma de decisiones, se tienen en
cuenta cuatro modelos:
Modelo Normativo o Prescriptivo
Describe la forma como toma la decisin el decisor. Normalmente han sido
desarrollados por economistas y cientficos de la administracin . Ejemplo, la
programacin lineal , la teora de los juegos, los presupuestos de capital y la
teora de decisin estadstica. Utiliza como criterio de seleccin de
alternativas la maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o de valor
esperado.

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Modelo de Satisfaccin
Asume que el decisor no est completamente informado sobre las
alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad
completa en su bsqueda, a quienes deciden limitan la exploracin de
alternativas y aceptan la primera que satisfaga las restricciones del problema
en lugar de buscar una alternativa ptima.
Modelo de Decisin de Sistema Abierto
Se soporta en la participacin humana en las distintas etapas del proceso,
aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad
clsica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptacin . La
retroalimentacin continua durante el proceso de decisin , provoca ajustes
en los fines y los medios.
Modelo del Comportamiento del Decisor
Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una
decisin, sta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisin
tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en
cuenta al tomar la decisin : modelo econmico, clsicos del decisor, las
expectativas humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de
la toma de decisiones en la organizacin.
B. En cuanto al nivel de programabilidad, son consideradas:
Las Decisiones Programadas.
Implican la toma de decisiones bajo certeza, razn a que todos los resultadas
o consecuencias son conocidos de antemano . Normalmente se expresan en
reglas , procedimientos, tablas de decisin y reglamentaciones.
Las Decisiones no Programadas
Pueden variar a partir de una decisin que se toma una vez con relacin
una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidas.

C. En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento

del decisor ; este criterio da origen a tres situaciones en las que se toman
las decisiones as:
Toma de decisiones en condiciones de certeza:
El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir con
certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa

absoluta

Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo

Ocurre cuando hay dos o ms estados de la naturaleza y se conoce la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

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Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre.

En este estado se pueden identificar mltiples consecuencias para cada
alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de
ellas. La decisin final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando
papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introduccin de
un nuevo producto, sin mercado , ni experiencia histrica ni la prevencin de
cambios tecnolgicos.
D. En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones:
Da origen a la toma de decisiones bajo presin psicolgica. Cuando se toman
decisiones cargadas de emocin, es porque el decisor tiene grandes deseos
de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras,
puede presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de
decisin subjetivas y desequilibradas.

DECISIN RACIONAL
1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No
obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso
de este trmino.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve
a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones
maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones
debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los
resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son
racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta
definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la
decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas
que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar
sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.
Racionalidad en la toma de decisiones
Ha sido difcil para los expertos establecer un concepto nico de Racionalidad.
Pus bien as como existen diferentes formas de definir el trmino, cada
definicin tiene que ver con una postura ideolgica y esa postura establece un
Modelo para la Toma de Decisiones , a continuacin veremos algunos de ellos:

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A. El Modelo Economicista
Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente
racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado
y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el
proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera
ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones
incluyen las siguientes:
Detectar los sntomas del problema.
Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se
desea alcanzar.
Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
Evaluacin de las alternativas de solucin.
Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin.
Limitaciones del Modelo Economicista:
La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas
disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento".
Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de:
1. Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.
2. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para
proporcionar los valores esperados.
3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el
propsito de seleccionar la mejor alternativa.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones

para maximizar los resultados.

Pasos del Modelo Para Optimizar:

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Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin.

Identifique los criterios de decisin.
Asigne una ponderacin a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.

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Los supuestos en este Modelo:

1. Est orientado a Metas.

2. Se conocen todas las opciones.
3. Las preferencias estn claras.
4. Las preferencias son constantes
5. La seleccin final maximiza el resultado

C. El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor,

considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que
tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara
tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos
razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena",
es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

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Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad

conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin
para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el
Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista
de la Toma de Decisiones.

D. Otros Modelos para la Toma de Decisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los

encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la
Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto
en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn
por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados.

El Modelo del Favorito Implcito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el

Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que
toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las
primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las
otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como
un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la
experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.

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Cmo debe actuarse al tomar una decisin?

Qu debe hacerse para tomar la mejor decisin?
Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo
y forma parte central de la bsqueda de la verdad.
El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el
mtodo cientfico.

2. EL METODO CIENTFICO

El mtodo cientfico surgi a travs del tiempo, a partir de la experiencia

prctica de muchos cientficos, astrnomos, qumicos, fsicos y bilogos. En
general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describi
formalmente el mtodo, hace casi 100 aos. La intencin original fue tener
una gua para la investigacin en las ciencias fsicas, pero el mtodo se
adapta fcilmente a cualquier tipo de problema.
Los pasos del mtodo cientfico para resolver problemas tanto de
ciencias como de administracin son:

Definicin del problema:

Este primer paso es crtico porque establece las fronteras para todo
lo que sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "Debo ponerme hoy
una camisa azul o roja? todos los dems colores quedan fuera de
consideracin; amarilla, naranja o verde no son soluciones
alternativas.
Recoleccin de datos:
La razn para este paso es sencilla, pues se est ms capacitado
para resolver problemas si se tiene informacin sobre ellos. Deber
reunirse informacin pasada, hechos pertinentes, y soluciones
previas a problemas semejantes.
Definicin de alternativas de solucin
El mtodo cientfico se basa en la suposicin de que las soluciones
existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se
enumeran.

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Evaluacin de alternativas de solucin

Una vez enumeradas todas las alternativas de solucin, debern
evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un
conjunto de criterios de solucin u objetivos que se deben cumplir.
Tambin puede lograrse estableciendo rangos relativos de las
alternativas de acuerdo a factores que sean importantes para la
solucin. En general se hacen las dos cosas.
Seleccin de la mejor alternativa
Aqu se toma la decisin de cul de las alternativas cumple mejor
con los criterios de solucin.
Puesta en prctica
La toma de decisiones en administracin debe llevar a actuar, la
alternativa seleccionada deber ponerse en prctica.

3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD

De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer

referencia al mtodo cientfico o a los mtodos cuantitativos.
La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel
importante en la manera como se resuelven los problemas.
Consideremos lo que se requiere para una aplicacin exhaustiva del mtodo
cientfico:

Estar bien informado.

Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier
problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo
que resulta claramente imposible. Una situacin ms comn es no saber
todo lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente
en administracin. De hecho, el papel del administrador se describe, con
frecuencia, como el de tomar decisiones basados en informacin
incompleta.
Conocer todas las alternativas.

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El mtodo cientfico supone que pueden identificarse todas las

alternativas posibles de solucin a un problema. En muchos casos,
esto es posible. Escoger la ropa para ponerse en la maana est
limitado a la ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la
localizacin de una nueva planta, o decidir sobre una estrategia
general de la corporacin no estar limitado a algn conjunto bien
definido de alternativas. Algunas alternativas quedarn sin
descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuntas alternativas
existen, mucho menos cuales son.
Ser objetivo
En los negocios esto significa: ser un optimizador econmico. Maximizar
los beneficios econmicos y minimizar los costos econmicos. Aqu la
dificultad es tan sencilla como que la gente no se comporta de esta
manera. Se tiene preocupacin por lo econmico, por supuesto, pero
tambin se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales,
personales, polticas, etc.
Dado lo anterior es ilgico esperar que la gente acte en forma
completamente racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de
racionalidad acotada describe mejor la toma de decisiones en
administracin.
Es decir, los administradores tratan de comportarse lo ms racionalmente
que pueden dentro de las fronteras de la informacin limitada y con
frecuencia de objetivos en conflicto.
Simon argumenta que los administradores, ms que buscar soluciones
ptimas, buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen ms que
optimizan.

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TABLAS DE DECISIN

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de

tablas de decisin, tambin llamadas matriz de pagos, en las que se
representan los elementos caractersticos de estos problemas:

Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en.
Las acciones o alternativas entre las que seleccionar el decisor: a1,
a2,...,am.
Las consecuencias o resultados xij de la eleccin de la alternativa ai
cuando la naturaleza presenta el estado ej.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un nmero finito de estados y

alternativas. El formato general de una tabla de decisin es el siguiente:
Estados de la
Naturaleza

Alternativas

Forma general de una

tabla de decisin

1. EJEMPLO N 1

e1

e2

...

en

a1

x11

x12

...

x1n

a2

x21

x22

...

x2n

... ... ... ...

...

am xm1 xm2 . . .

xmn

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Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazn con la intencin de

hacer una tortilla. Dispone, adems, de un sexto huevo del que no conoce su
estado, aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no
ser utilizado, se estropear. Al ama de casa se le presentan tres posibles
alternativas:

Romper el huevo dentro del tazn donde se encuentran los cinco anteriores.
Romperlo en otro tazn diferente.
Tirarlo directamente.

Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden
presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

Estado del 6 huevo

Alternativas
Romperlo
dentro del
tazn (a1)

Bueno (e1)
Tortilla de 6 huevos

Romperlo en Tortilla de 6 huevos y

otro tazn
un tazn ms que
(a2)
lavar
Tirarlo (a3)

Tortilla de 5 huevos y
un huevo bueno
desperdiciado

Malo (e2)
5 huevos
desperdiciados y no
hay tortilla
Tortilla de 5 huevos y
un tazn ms que lavar

Tortilla de 5 huevos

Valoracin de los resultados

Aunque los resultados xij no son necesariamente nmeros (como ocurre en el
ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos
numricamente, es decir, se asumir la existencia de una funcin V(.) con
valores reales tal que:

V(xij)>V(xkl) si y slo si el decisor prefiere el resultado xij al

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resultado xkl

As, en el ejemplo de la tortilla podra realizarse un proceso de valoracin en el

que se asignasen nmeros a cada una de los resultados, dando lugar a una
posible tabla como la que sigue:
e1

e2

a1

10

a2

a3

Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con

su valoracin numrica. As, xij har referencia tanto al propio resultado como
al valor asignado por el decisor.

2. EJEMPLO N 2
En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles
ubicaciones A y B, que ser elegida el prximo ao. Una cadena hotelera est
interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que
decidir qu terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los
terrenos, el beneficio estimado que obtendr el hotel en cada posible
localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de venta de cada terreno si
finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades
aparecen expresadas en millones de pesos) Cul es la decisin ms
adecuada?

Precio del terreno

Beneficio estimado

Parcela en A

Parcela en B

18

12

Mtodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

18

del hotel
Valor de venta del
terreno

31

23

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:

Comprar la parcela en A.
Comprar la parcela en B.
Comprar ambas parcelas.
No comprar ninguna parcela.

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El aeropuerto se construye en A.
El aeropuerto se construye en B.

As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye

all finalmente, obtendr como rendimiento final el correspondiente a la
explotacin del hotel, 31, menos la inversin realizada en la compra del
terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye
en B, el terreno adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un
beneficio de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la compra, 18.
Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.
De manera anloga se determinan los resultados de las restantes alternativas
ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la
siguiente tabla de decisin:

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Alternativas
Terreno
comprado

Estados de la Naturaleza
Aeropuerto
en A

Aeropuerto en
B

13

- 12

-8

11

AyB

-1

Ninguno

Concepto de Regla de Decisiones

La tabla de decisin es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestin
fundamental en todo proceso de decisin:
Cul es la mejor alternativa ?

Para la eleccin de la alternativa ms conveniente nos basaremos en el

concepto de regla o criterio de decisin, que podemos definir de la siguiente
forma:

Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que asocia a

cada alternativa un nmero, que expresa las preferencias del
decisor
por los resultados asociados a dicha
alternativa.