REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
EXTENSIN MATURN

DESARROLLO DE UNA REINGENIERA DE PROCESOS BAJO UNA

PERSPECTIVA SISTMICA PARA EL AREA DE SOPORTE TECNICO DE
LA UNIDAD DE TECNOLOGA E INFORMACIN DE LA EMPRESA
PDVAL, S.A. UBICADA EN MATURN, ESTADO MONAGAS
Informe Especial de Trabajo de Grado, como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Sistemas.

Autor: Mara Domnguez

Tutor(a): Ing. Gisell Salinas
Asesor Metodolgico: Mrquez Domnguez

Maturn, Octubre 2015

ACEPTACIN DEL (LA) TUTOR(A)

Por medio de la presente hago constar que he ledo el Proyecto de
Investigacin que como Propuesta de Trabajo Especial de Grado ha
presentado el(la) ciudadano(a) MARIA EMILIA DOMINGUEZ OLIVERO,
Cdula de Identidad N 14.619.436, de Ingeniera de Sistemas, cuyo ttulo
es DESARROLLO DE UNA REINGENIERA DE PROCESOS BAJO UNA
PERSPECTIVA SISTMICAPARA EL AREA DE SOPORTE TECNICO DE
LA UNIDAD DE TECNOLOGA E INFORMACIN DE LA EMPRESA
PDVAL, S.A. UBICADA EN MATURN, ESTADO MONAGAS, y acepto
actuar como Tutor(a) durante la fase de ejecucin y presentacin de dicho
trabajo.
En la ciudad de Maturn, a los 06 das del mes de Octubre del 2015.

Ing. Gisell Salinas

C.I.17.090.187

NDICE
Pg.
ACTA ACEPTACION TUTOR...ii
RESUMEN.....viii
INTRODUCCIN
CAPTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Descripcin de la empresa
Misin
Visin
Valores
Servicios
CAPITULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
Planteamiento del problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin
Alcance
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de Estudio
Bases Tericas
Reingeniera
Objetivos de la Reingeniera
Ventajas de la Reingeniera de Procesos
Campos Sustanciales donde acta la Reingeniera
Caractersticas de la Reingeniera de Procesos
Instrumentos y Tcnicas de la Reingeniera de Procesos.

Lo que no es Reingeniera
Enfoque Sistmico
Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS)
Definicin de Trminos.
Conclusiones...38

LI S TA D E FI G U RAS
FIGURA

pp.

1. Etapas de una Reingeniera......25

2. Metodologa de los Sistemas Suaves de Siete Estadios...36

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
EXTENSIN MATURN

DESARROLLO DE UNA REINGENIERA DE PROCESOS, BAJO UNA

PERSPECTIVA SISTMICA PARA EL AREA DE SOPORTE TECNICO DE
LA UNIDAD DE TECNOLOGA E INFORMACIN DE LA EMPRESA
PDVAL, S.A. UBICADA EN MATURN, ESTADO MONAGAS.
Autor: Maria Dominguez
Tutor: Gisell Salinas
Fecha: Octubre, 2015

RESUMEN
El objetivo de esta investigacin fue desarrollar una Reingeniera de Procesos,
bajo una Perspectiva Sistmica para el rea de soporte tcnico de la unidad de
tecnologa e informacin de la empresa Pdval, S.A. ubicada en Monagas, con el fin
de optimizar su funcionamiento. Las caractersticas de la investigacin realizada son
las de una investigacin interactiva, ubicada en un nivel interactivo, cuyo diseo de
investigacin corresponde a uno de fuente mixta, contemporneo, univariable. En esta
investigacin fueron utilizadas la entrevista, la observacin directa y revisin
documental como tcnicas de recoleccin de datos, aplicadas a un total de 6 personas
que representaron la muestra del estudio, que en este caso, representa tambin a la
poblacin. Los datos obtenidos fueron analizados mediante un anlisis cualitativo.
Para su desarrollo se fusion la Metodologa de los Sistemas Suaves y la Reingeniera
Rpida RE, de la cual se desprendieron seis fases: Preparacin, Situacin del
Problema, Diseo de la Actividad Humana y Visin de los nuevos Procesos,
Confeccin y Verificacin de modelos conceptuales, Comparacin de los modelos
conceptuales con la realidad, por ltimo el Diseo de cambios deseables, viables y
factibles. Estas fases permitieron disear los correctivos que requera el
Departamento en estudio, obteniendo como resultado, algunos cambios en la
operatividad del mismo y cambios en radicales en el proceso de mantenimiento
correctivo, plan de mantenimiento preventivo, descritos en procedimientos,
indicadores de gestin, polticas, normativas y puntos crticos de control.

Descriptores: Reingeniera, Enfoque Sistmico, Soporte Tcnico, Operatividad,

Mantenimiento.

INTRODUCCIN
En la bsqueda del mejoramiento y desarrollo de un pas se hace necesaria la
organizacin eficiente de las empresas que la conforman con el fin de alcanzar las
metas y objetivos que las posicionen a la par en el campo competitivo del mundo
comercial, industrial y sanitario. Para ello, se cuenta con la constante evolucin
tecnolgica que ofrece una computadora, la cual puede controlar a velocidad flujos
de informacin, adems de realizar clculos y procesos complicados. En la actualidad
la computacin ha avanzado de una manera impresionante en cuanto a software se
refiere, esto se puede observar en la mayora de las organizaciones, que se ven en
dificultades en sus procesos, si no cuentan con un sistema apropiado que se adapte a
sus necesidades.
Con el paso de los aos el campo de sistemas y procesos han sido reconocidos
como una verdadera disciplina de orientacin, producto de las investigaciones y de
las fases controladas para una mejor propuesta a los actos de seguimiento de una tarea
especfica. Hoy en da, las empresas en bsqueda de mejorar e innovar sus procesos,
para adaptarse al medio en donde se desenvuelven, adems de mantener una posicin
dentro del mercado, se ven en la necesidad de realizar cambios y adquirir nuevas
estrategias para mejorar sus procesos, haciendo stos ms agradables a la atencin y
satisfaccin del cliente.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
bsicos de trabajo en una organizacin. En realidad, las perspectivas de la
reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir
aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito de
hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores
costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa para obtener beneficios ha recibido diversidad
de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin
embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y

se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios. El reciente

surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas
tcnicas para la realizacin de actividades. Durante dcadas, la ingeniera industrial,
los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de
operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de
negocios.
Es recomendable para las instituciones estar bien organizadas, claras y
definidas en lo que pretenden realizar para empezar o mantener su funcionamiento en
un mercado competitivo, por lo que la estructuracin de sus procesos y tareas deben
estar reguladas por normativas y polticas, en donde se tiene como fin dar a conocer y
aclarar los objetivos inherentes al departamento a reorganizar, mediante el cual se
pueda proporcionar la informacin necesaria al personal acerca de sus deberes,
responsabilidades y otros aspectos que faciliten una gua para consultar en el
momento preciso.
En vista de los nuevos enfoques y siendo una de las herramientas la
Reingeniera la que permite a las organizaciones buscar nuevos y mejores horizontes,
a travs de la reestructuracin de sus procesos, se alude a la presente investigacin,
destinada especficamente a la empresa Pdval, S.A., en el Departamento de Soporte
Tcnico. El propsito de esta investigacin es utilizar la teora de la reingeniera,
combinada con el enfoque sistmico como una herramienta eficaz en su desarrollo y
desenvolvimiento de esta empresa.
Este trabajo est estructurado de la siguiente manera: CAPTULO I, se enfoca
el Entorno Organizacional, describindose la empresa y su entorno. CAPTULO II,
denominado El Problema y sus generalidades. En l se enfoca el problema, se
establecen el objetivo general, y los especficos, la justificacin de la investigacin, y
el alcance de la misma. En el CAPTULO III, se refiere el Marco Referencial, donde
est contenido los antecedentes de la investigacin, las bases tericas y definiciones
de trminos.

CAPTULO I

CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Descripcin de la empresa
Con el objeto de impulsar un nuevo modelo socio-productivo para el
desarrollo endgeno, territorial y social, que garantice la soberana alimentaria del
pueblo venezolano, a travs de la consolidacin de la infraestructura de
procesamiento, almacenamiento y distribucin de productos alimenticios, el 06 de
Enero del ao 2008, PDVSA constituy la compaa Productora y Distribuidora
Venezolana de alimentos, S.A. (PDVAL), se encuentra ubicada en la avenida Alirio
Ugarte Pelayo de Maturn Estado Monagas.
Es un nuevo instrumento que nace en el marco del proceso de desarrollo de
polticas destinadas a alcanzar la plena soberana alimentaria. Es una organizacin de
servicio pblico cuya finalidad es proporcionar beneficios en pro del bienestar de la
poblacin garantizando la adquisicin de productos alimenticios de la cesta bsica.
El 14 de marzo de 2008, PDVSA compr la totalidad de las acciones de un
grupo de compaas cuya actividad principal es la produccin y distribucin de
productos lcteos, siendo la ms importante del grupo la compaa Lcteos Los
Andes,C.A.El 8 de marzo de 2008, PDVAL suscribi un contrato de compraventa con
Inversiones Tacoa, C.A. por la totalidad de las acciones de la compaa Centro de
Almacenes Congelados, C.A (CEALCO)
El 23 de julio de 2008, PDVAL compr la totalidad de las acciones de las
empresas del GRUPO DIANA: Industrias Diana, C.A. y Palmeras Diana del Lago,
C.A, ubicadas en Valencia, Estado Carabobo y Casigua El Cubo, Estado Zulia,
respectivamente. La actividad principal de Industrias Diana, C.A. es la produccin de
aceite, margarina (industrial, familiar, bajas caloras y preparados de margarina),
manteca, jabones, glicerina; y Palmeras Diana del Lago, C.A. se dedica a la
produccin de aceite crudo de palma y palmiste, as como la produccin de harina de
palmiste para alimentos balanceados de animales.

10

El 11 de agosto de 2008, PDVAL compr la totalidad de las acciones de las

empresas INDUGRAM, C.A. y PRODUCTOS LA FINA, C.A., dedicadas al
procesamiento de aceite especializado en palma aceitera en Venezuela, ubicadas en
Valencia, Estado Carabobo y Tinaquillo, Estado Cojedes, respectivamente.
INDUGRAM, C.A. es refinadora de aceite de palma, palmiste, grasas y aceites
industriales y PRODUCTOS LA FINA, C.A. produce mantecas industriales y
margarinas.
PDVAL se encuentra adquiriendo distintos inmuebles a nivel nacional, a los
fines de que funcionen como centros de acopio, almacenaje y distribucin, as como
puntos de venta. Asimismo, PDVAL conjuntamente con PDVSA estn trabajando
sobre los procesos de valoracin, para su posterior negociacin y adquisicin, de
empresas en marcha, fincas y mataderos, con el objeto de cumplir con la produccin
de alimentos bsicos y servir de instrumento fundamental para garantizar la soberana
alimentaria del pueblo venezolano.El 27 de Julio de 2010 PDVAL es adscrita al
Ministerio del Poder Popular para la Alimentacin, segn Gaceta Oficial 39.474,
mediante el Decreto 7.540.
Misin
Ofrecer a la poblacin venezolana productos de la cesta bsica e insumos
bsicos para el hogar a precios regulados en diferentes puntos de venta habilitados a
lo largo y ancho del pas, atendiendo a toda la cadena de comercializacin, que
incluye produccin, transporte, almacenamiento, distribucin y venta final, lo que se
traduce en una reduccin paulatina de las importaciones e impulso de la capacidad de
produccin del pas.
Visin
Ser una Corporacin lder en el sector de distribucin de alimentos e insumos
bsicos para el hogar, a escala nacional mediante la ejecucin de procesos efectivos,

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eficaces y transparentes, alineados a las estrategias nacionales de seguridad

alimentaria y del hogar, que conlleven al desarrollo endgeno de nuevas empresas
productoras de alimentos, generando crecimiento de sectores productivos industriales
orientados a la consolidacin del nuevo modelo social-econmico enmarcado dentro
de la poltica del socialismo del siglo XXI.

Valores
Los valores constituyen una parte esencial de toda cultura empresarial ya que
aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa
y unas lneas directrices de comportamiento y actitud ante su labor diaria. Entre los
valores de la empresa resaltan: a) Respeto por el cliente y colaboradores; b)
Honestidad; c) Pragmatismo; d) Proactividad; e) Pasin por Triunfar; y f)
Creatividad.
Servicios
Entre los servicios que presta la empresa, se pueden mencionar: administracin y
soporte a la infraestructura de red; administracin y soporte de servidores;
mantenimiento y soporte a estaciones de trabajo; mantenimiento correctivo y
preventivo.

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CAPTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
Planteamiento del problema
Las organizaciones modernas presentan experiencias de transformaciones
permanentes en los procesos de produccin y administracin. A su vez, tienen que
enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo.
Uno de los grandes que se han presentado en el mbito de los negocios, es la gran
rapidez con que evolucionan. Para ellas, todos estos cambios implican que el
conocimiento y la informacin se conviertan en un factor importante y decisivo, con
respecto a la competencia, debido a que en los mercados dinmicos poseer
informacin, es una ventaja competitiva esencial.
stas deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfaccin, ya que solo las entidades que se caractericen por la
calidad de sus productos y servicios, por una desenfrenada orientacin al mercado,
sobreviven, alcanzan notoriedad y prosperan. Esto slo se logra, si existe una
capacidad de adaptacin de los procesos de direccin, de organizacin y de las
personas. Por otra parte, las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son
sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto y se plantean cmo
mejorarlos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo
rendimiento de las actividades, barreras departamentales, subprocesos intiles debido
a la falta de visin global, excesivas inspecciones, reprocesos, entre otros.
Para Hammer (2002), un proceso puede ser definido como un conjunto de
actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de
materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o
informacin con valor aadido p. 12. En otras palabras, es la manera en la que se
hacen las cosas en la organizacin. Ejemplos de procesos, son el de produccin y
entrega de bienes y/o servicios, el de gestin de relaciones con los clientes, el de

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desarrollo de la estrategia, de nuevos productos/servicios, entre otros. stos deben

estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de gestin de
procesos.
Conscientes de la importancia de los procesos, muchas organizaciones han
buscado herramientas de administracin, tiles para resolver y prever problemas,
capturar sus eventos, facilitar parmetros de rendimiento, analizar su desempeo y
administrar sus recursos, pero con una visin ms completa, que solo aporta el
enfoque sistmico. Es por ello que una de las tendencias ms actuales en gestin
empresarial, es el outsourcing o gestin externalizada de procesos de negocios. ste
consiste en la delegacin de la gestin de un rea, servicio o proceso con entidad
propia, a un tercer especializado en la gestin concreta del rea o servicio cedido.
En Venezuela, esta tendencia ha experimentado un crecimiento exponencial y
se ha demostrado que no es un simple medio para reducir costos, sino que es una
herramienta muy til para facilitar el crecimiento y el desarrollo de la innovacin en
las empresas.
Aprovechando las necesidades del mercado local, la unidad de soporte tcnico
de Pdval presta servicios tecnolgicos que provee soluciones personalizadas y
servicios de consultora. Nace con el compromiso de entregar soluciones innovadoras
y creativas que maximizan las tecnologas, habilidades y recursos adecuados para
incrementar el rendimiento que requieran de sus servicios. Propone una nueva forma
de colaboracin con otras organizaciones, para optimizar los procesos de produccin
y mantener el margen de beneficio.
La razn por la cual, esta empresa opt por esta modalidad, es porque desea
destinar sus recursos a la esencia de su negocio, centrando sus esfuerzos en aquellas
actividades en las que son ms competitivas, dejando en manos de una empresa de
servicios, aquellas otras que no le son propias pero, que sin embargo, deben llevar a
cabo necesariamente, al ser accesorias o complementarias a su negocio, como es el
caso de la tecnologa.
El servicio a usuarios de tecnologa en esta empresa, se presta a travs del
Departamento de Soporte Tcnico, que es quien realiza cualquier actividad, funcin,

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tarea, relacionada con la tecnologa, en lo que respecta a la atencin a usuarios. Esta

unidad, ha centrado sus operaciones en el Mantenimiento Preventivo y Correctivo de
la infraestructura tecnolgica de la organizacion, y del departamento, como tal. Estas
operaciones estn asociadas a los procesos principales, propiamente dichos: Proceso
de Mantenimiento Preventivo y Proceso de Mantenimiento correctivo.
Lejos de lo que generalmente se conoce, el mantenimiento preventivo que
presta esta empresa, no es slo una accin de limpieza del polvo, sino una dinmica
de mtodos y acciones, que aplicados con adecuada regularidad protegen los equipos
y alargan la vida til de los mismos. Algunas de las labores desarrolladas dentro del
mantenimiento preventivo son la inspeccin del entorno donde se encuentran los
equipos, verificacin del correcto funcionamiento del equipo, limpieza interna y
externa, lubricacin de partes mecnicas, chequeo de drives, memorias y disco duro
y, limpieza de los perifricos cubiertos por el servicio contratado.
Por su parte, el mantenimiento correctivo se realiza para que los equipos
vuelvan a su condicin normal, una vez que una falla se ha detectado. Generalmente
se realizan bajo la presin de recuperar las condiciones funcionales del equipo en el
menor tiempo posible. Para la prestacin de los servicios, el personal est dirigido por
un Jefe de unidad, responsable de la supervisin y gestin de dicho departamento.
Prestan servicios 3 ingenieros y 3 tcnicos superiores universitarios. Todos con altos
niveles de conocimiento en el rea tecnolgica y competencia para ejercer las
funciones requeridas por las empresas y el propio departamento.
Para la ejecucin de sus funciones, utilizan las plataformas tecnolgicas y
presupuestos, existentes en la empresa. La mayora de los procesos se activan
mediante la recepcin de solicitudes y activacin de procedimientos, va correo
electrnico. El cual representa el inicio y fin de cada tarea. Utilizando este esquema
operativo, el Departamento de Soporte Tcnico, ha logrado mantener en ptimas
condiciones de funcionamiento los equipos computacionales que se utilizan, en Pdval
S.A., proporcionando para la asistencia tcnica que se requiera, a travs de un trato
personalizado, analizando los problemas que presentan, para la obtencin de una
pronta solucin, utilizando un amplio y flexible rango de recursos.

15

Sin embargo, existen claras evidencias que la forma de alcanzarlo no ha sido

efectiva y del todo eficiente, debido a la manera como se ejecutan los procesos. A
pesar de estar definidas las condiciones del servicio, se presentan una serie de
inconvenientes que requieren una atencin especial y que denotan la necesidad de
unos cambios en los procesos, como los que a continuacin se describen:
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos en el Departamento es
que presentan el trabajo en serie. Es decir, muchas tareas realizadas por personas
distintas, lo que crea dispersin en las mismas, porque cada una maneja una parte del
mismo proceso. Esta situacin ha aumentado costos de administracin indirectos,
porque no existe un empleado encargado del proceso, que asuma la responsabilidad
total de ver que los requisitos del usuario se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Aun cuando no estn totalmente identificados los procesos de ejecucin de la
unidad, usuarios internos (otras unidades), originan entre otras cosas, demoras que a
su vez se traducen en malestar general y en incumplimiento de objetivos. El origen de
tal inconsistencia viene dado, por la informalidad de las funciones, la falta de
uniformidad de criterios y concurrentes brechas operativas en el departamento, que
desvan los resultados deseados.
Los pasos o actividades de los procesos anteriormente nombrados, no se
ejecutan en orden natural, es decir, en la unidad, no se tiene claramente definida la
manera secuencial y lgica, en funcin de lo que es necesario hacerse antes o
despus, en los mismos. Esta situacin hace que se realicen muchas tareas
simultneamente, trayendo como consecuencia que las posteriores, sean
incompatible con el anterior, haciendo que se demore ms la ejecucin del proceso.
Serias deficiencias en lo que respecta a una documentacin mnima, relacionada
con las actividades que se ejecutan, tales como: formatos de solicitud, de entrega, de
revisin, de inventarios, entre otros. As como tampoco, se cuentan con manuales de
procedimientos en donde se describen los procesos propios del departamento. Lo que
hace pensar que esto puede ser parte del desconocimiento de sus propios procesos, o
poca importancia a este factor. Esta falta de identificacin, incide directamente en la
efectiva toma de decisiones, que se manifiesta en la implementacin de acciones

16

correctivas poco pertinentes y desalineadas con los objetivos establecidos del

departamento.
Otras de las situaciones que hacen presumir la existencia de un problema es que
es frecuente encontrar trabajos inconclusos, porque hay procesos que no cierran su
ciclo. Esto se debe a que las actividades de soporte tcnico no estn integradas y estn
asignadas a diferente de personas. Asimismo se puede afirmar que los procesos no
estn definidos ni estandarizados, generando con ello altos costos de operacin, al
emplearse ms personas de las requeridas, para hacer determinados trabajos, y ms
tiempo del necesario.
Adicionalmente, el departamento no cuenta con Indicadores de Gestin que
permitan hacer evaluacin constante de los procesos del mismo. Ante la realidad
descrita, nace la interrogante de investigacin, Cules son los cambios que se
aplicaran a los procesos de la unidad de Soporte Tcnico de la empresa Pdval, S.A.
aplicando una reingeniera que se apoya en el enfoque sistmico?.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Desarrollar una Reingeniera de Procesos, bajo una perspectiva sistmica para
el Departamento de Soporte Tcnico de la empresa Pdval, S.A. ubicada en Monagas,
con el fin de optimizar su funcionamiento.
Objetivos Especficos
1. Describir el sistema actual para la identificacin de sus procesos.
2. Analizar los procesos de la unidad de manera estructurada, determinando sus
fallas.
3. Realizar las definiciones esenciales del sistema que permita la creacin de un
modelo conceptual.
4. Modelar idealmente un nuevo sistema con base en los requerimientos operativos
definidos para el Departamento de Soporte Tcnico.

17

5. Disear los cambios necesarios y factibles operativamente aplicables al

departamento, como resultado de la comparacin del sistema actual, con el
modelo ideal.
6. Construir los nuevos procesos para la creacin de las bases operativas con un
enfoque integral que mejoren su funcionamiento.

Justificacin
La decisin de mejorar los procesos, como un camino para lograr mayor
desempeo en los resultados de este departamento, no es un tema nuevo en la
empresa. Desde hace cierto tiempo se han venido abordando los procesos en la
empresa con diferentes metodologas, con el fin de elevar sus resultados financieros.
Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han tratado el problema de
mejoramiento, desde pticas que no integran las variables que influyen directamente
en los resultados de la actividad organizacional.
La aplicacin de mejoras a los procesos del Departamento de Soporte Tcnico de
la empresa Pdval, S.A., traer consigo una serie de beneficios para la unidad y para la
empresa misma. Beneficios que van desde la mejora en las capacidades de direccin
del departamento, hasta adquirir mayor capacidad de anlisis sobre el desempeo del
departamento.
La realizacin de este estudio, podr permitir un rpido reposicionamiento de la
empresa ante sus clientes, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras
rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y
mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. Adems le permitir
avances importantes en materia tecnolgica, tanto a nivel de servicios, como a nivel
procesos.
Otro punto importante que genera beneficios, son los procesos integrados. stos
pueden reducir tambin costos de administracin indirectos, ya que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
usuario se satisfagan a tiempo y sin defectos. Se podra establecer la compresin

18

vertical, lo que significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores
tenan que acudir antes al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias
decisiones.
En toda rea el manejo oportuno de informacin es primordial, la misma facilita
en gran medida los controles a establecer dentro de los procedimientos que conlleven
a la toma de decisiones basadas en una realidad objetiva y no en funcin a supuestos
subjetivos o discrecionales de quien tenga responsabilidad de las mismas.
El anlisis de sistemas, se orienta a la aplicacin de esfuerzos cientficos y de
ingeniera, para transformar una necesidad de operacin, en una descripcin de
parmetros de rendimiento del sistema y una configuracin del sistema, a travs del
uso de un proceso iterativo de definicin, sntesis, anlisis, diseo, prueba y
evaluacin. Para ello, integra parmetros tcnicos relacionados, que aseguran la
compatibilidad de todos los interfaces de procesos y funciones de manera que
optimice la definicin y diseo del sistema total.
Por tanto, la ingeniera de sistemas no puede apoyarse en una metodologa
ntegra, sino que se apoya en muchas. Cada una de las metodologas que ella
comprende, puede ser til en una fase concreta de la realizacin de este trabajo o para
este tipo especfico de sistemas, como son las organizaciones. Ellas son como un ser
vivo que requieren de su adaptacin al entorno que les rodea, de la ventaja
competitiva respecto a sus rivales en el mercado y de la gestin de sus recursos para
la cobertura de sus necesidades, que siempre han de priorizarse en funcin de la
consecucin de los objetivos que se persigan.
En ese sentido, se utiliz la metodologa Rpida RE, porque presenta la
manera apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos.
Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar
aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada
para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como
para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as
como para mejorar la motivacin y la participacin del personal.

19

Por otro lado, se aplicar el enfoque de sistemas como esquema metodolgico

que servir como gua para la solucin de los problemas de la unidad de Soporte
Tcnico, como unidad de estudio, porque est orientado a la solucin de problemas
organizacionales.
El razonamiento para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en este
trabajo, consiste en sealar que en la actualidad, el departamento se enfrenta a
mltiples problemas en la gestin, por ser un sistema cada vez ms complejo. Esta
complejidad se debe a que los elementos o partes de este sistema bajo estudio, estn
ntimamente relacionados, puesto que el sistema mismo, interacta en el medio
ambiente y con otros sistemas.
La reingeniera de procesos est considerada en este trabajo, como una
herramienta gerencial mediante la cual se redisearn radicalmente los procesos
medulares de la unidad de Soporte Tcnico, para lograr mejoras dramticas en
productividad, tiempos de ciclo y calidad. Con la aplicacin de las mejoras en los
procesos, utilizando el enfoque sistmico como criterio y la reingeniera de procesos,
como herramienta, se busca lograr incrementos significativos en el corto plazo.
Adicionalmente se obtuvo otros beneficios como: La gestin efectiva de los
procesos del Departamento, facilitando la alineacin entre la estrategia y los procesos
de mismo. As como la definicin gil y flexible de procesos, permitiendo una rpida
implementacin de nuevos y complejos procesos, uniendo stos a los procedimientos.
Alcance
Este estudio se desarroll solo para la unidad de Soporte Tcnico que
componen actualmente la Coordinacin de Tecnologa e informacin de la empresa
Pdval, S.A. Empresa ubicada en la Av. Alirio Ugarte Pelayo , por lo que su aplicacin
en otra organizacin se vio limitada a su estructura organizacional, funcional, ramo y
naturaleza. Para su desarrollo, se tomaron en consideracin las condiciones actuales
de la empresa y especficamente, las del citado departamento.
Los cambios resultantes de este estudio, no pueden ser aplicados a las dems
dependencias de la empresa, pero si pueden tomarse como base para aplicar mejoras a

20

los procesos de cada una de ellas, de tal manera que se adapten a sus requerimientos y
con la misma orientacin. Dichos cambios, estarn debidamente sustentados en
procedimientos para este Departamento. Esto ofrece una ventaja, puesto que se tienen
los elementos bsicos e indispensables para que se ejecuten los cambios que darn
cabida a la realizacin y establecimiento de planes estratgicos.

21

CAPTULO III
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de Estudio
Fernandez, L,(2007). Desarrollo de una Reingeniera de procesos de negocio
para el desempeo organizacional en el departamento de facturacin y admisin de
la Policlnica Maturn S.A. I.U.P Santiago Mario extensin. La finalidad de esta
investigacin fue desarrollar una reingeniera usando el mejoramiento continuo
mediante el enfoque sistmico, demostrando que ese modelo sirve de gran ayuda para
conocer el entorno operacional de cualquier empresa, permitiendo identificar las
fallas presentes para el posterior anlisis y determinacin de alternativas que orienten
la solucin del problema. Este trabajo especial de grado contribuyo al desarrollo de la
investigacin que se presenta a travs de este documento, en virtud de la informacin
terica y practica, que presentan con relacin a la reingeniera de negocios y el
pensamiento sistmico, pilares para el diseo de la metodologa aplicada en el
proyecto.
Gomez, C. (2006). Implementacin de una nueva tecnologa de informacin
como producto de la reingeniera, en la optimizacin de los procesos informticos
del rea de romana de la empresa Palmas de Monagas C.A. I.U.P Santiago
Mario. El propsito de esta investigacin fue el desarrollo de un sistema integrado
que sustituyo el manual, adecuado a las exigencias de informacin de los usuarios y
permiti la eliminacin de los procesos, facilitando el trabajo a los usuarios y apoyo
de las tomas de decisiones. Esta investigacin ayudo a visualizar cuales son los
parmetros a seguir en la planificacin de proyectos para redefinir estructuras y
procesos de organizaciones que contribuyan al mejoramiento considerable de las
operaciones de cualquier empresa y aumenten la competitividad a un menor costo.
Jimnez, J. (2006). Aplicacin de la reingeniera de procesos en las actividades
realizadas en el rea de facturacin y cobranza para mejorar el funcionamiento de la

22

empresa Aguas de Monagas C.A. I.U.P Santiago Mario Extensin Maturn. El

propsito fundamental del presente trabajo consisti en aplicar la reingeniera de
procesos en las actividades realizadas en el rea de facturacin y cobranza para el
funcionamiento de la empresa Aguas de Monagas, con el fin de optimizar y lograr un
mejor rendimiento en las tareas y actividades que se llevan a cabo por el personal de
la gerencia de mercadeo, adems determino el mejoramiento del funcionamiento de
una corporacin, optimizando los servicios que presta y cubriendo las necesidades de
la poblacin que acude a esta. Estos aspectos se utilizaron debido a que guarda
similitud con la propuesta que se realizara en este proyecto de investigacin.
Bases Tericas
Reingeniera
Para Hammer (1995), la Reingeniera no es ms que la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. (p. 22). Profundizando en esta definicin se observa que contiene
cuatro conceptos: a) Fundamental: La Reingeniera inicialmente determina qu es lo
que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo; b) Radical: No se
trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino
que se debe abandonar lo viejo.
Para este autor, la Reingeniera implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el
trabajo; c) Espectacular: Las mejoras que implica deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales propias de procesos de mejora o modificacin leve. Se
debe asociar el concepto a saltos gigantescos en el rendimiento; d) Procesos: Hasta la
aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la
mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.

23

Es por ello que el objetivo de la investigacin es la aplicacin de la reingeniera

de procesos en el rea de servicios de la empresa Pdval, S.A., con el fin de cambiar y
disear nuevos procesos adaptndolos a las necesidades actuales de la empresa y no a
los que se vienen utilizando actualmente, en vista de que las actividades o tareas no
cumplen con todos los requerimientos de informacin que exige la organizacin, por
lo que stos se encuentran influenciados por ciclos innecesarios de comprobacin y
tambin a la falta de herramientas tecnologas innovadoras que permitan reducir las
fallas, verificaciones innecesarias y los tiempo de respuesta en cada una de las
actividades.
Hammer y Champy (2002), resaltan que una buena forma de distinguir los
principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo
afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son
aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y
estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta
velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene
encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo
se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las
compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin
ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una
muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.
Por su parte, Ros (2007), considera que la reingeniera es la nica esperanza
de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los
llevarn inevitablemente al desastre. Considera que renovar su capacidad competitiva
no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de
otra manera. Este autor asegura que:
La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar, en el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de
valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y
la actividad de una organizacin. pg.5

24

Con base en las definiciones anteriores, puede considerarse el punto de partida

para el xito organizacional es tener procesos bien diseados y este rediseo es un
factor inherente a la reingeniera. Este paradigma no presenta modelos o
metodologas de desarrollo, sino que cada ingeniero tiene que hacer su propio
proyecto. Si bien es cierto que existen una serie de pautas o principios de ndole
universal que son susceptibles de ser aplicados en la prctica totalidad de las
organizaciones, al igual que se puede emplear la experiencia como factor clave para
guiar este tipo de proyectos, tambin lo es el hecho de que no representa esto una
camisa de fuerza. Sin embargo, se consider prudente para el desarrollo de este
trabajo, As mismo se pueden establecer un conjunto de etapas que s son comunes a
todos los proyectos de reingeniera y que se resumen en la siguiente figura. (Ver
Figura 1)

Figura 1. Etapas de una Reingeniera.

Tomando como base la figura anterior, se describen las etapas de una

Reingeniera bsica. La fase de preparacin, consiste en definir las metas y los
objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de ella misma y los resultados de la organizacin. La segunda etapa,
Identificacin, tiene como propsito el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de
clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. La tercera etapa, est
asociada a la Visin. Su propsito es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La penltima etapa est relacionada a la

25

Solucin, en ella se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de

la empresa. En la ltima etapa, denominada transformacin se realiza la visin del
proceso, implementando el diseo.
Objetivos de la Reingeniera
Para Manganelli (1998), los objetivos ms importantes en la aplicacin de la
reingeniera de procesos, son: a) mayores beneficios econmicos debidos, tanto a la
reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los
procesos; b) mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio
y mejora de la calidad del producto/servicio; c) mayor satisfaccin del personal
debido a una mejor definicin de procesos y tareas; d) mayor conocimiento y control
de los procesos; e) conseguir un mejor flujo de informacin y materiales; f)
disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio; g) mayor flexibilidad
frente a las necesidades de los clientes.
Ventajas de la Reingeniera de Procesos
La incorporacin de las nuevas tecnologas permite redefinir los procesos
alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las
organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas
correctamente, conseguirn ventajas competitivas consiguiendo: a) optimizacin de
los procesos empresariales; b) acceso a informacin confiable, precisa y oportuna; c)
la posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin; d) eliminacin de datos y operaciones innecesarias; y e) reduccin de
tiempos y de los costes de los procesos. En cuanto a los procesos que tienen
oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de
informacin, el impacto de las Nuevas Tecnologas ser muy importante.

26

Campos Sustanciales donde acta la Reingeniera

Segn Brandom y Morris (1994), la reingeniera persigue atacar los campos
sustanciales en la organizacin, los cuales se describen a continuacin: a) La
estructura: Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales,
debido a que estas producen lentitud, centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los
trabajadores ineficientes e ineficaces; se debe estructurar en forma ms vertical;
descentralizando as las decisiones y facilitando la comunicacin; b) Los procesos: El
trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y
subprocesos; tenemos por ejemplo los sistemas bsicos: tcnico, tctico, estratgico y
administrativo.
c) la tecnologa: La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se
hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La tecnologa facilita el
diseo de los sistemas de informacin para la calidad del servicio, siempre pensando
en el cliente; d) clima y cultura organizacional: Los valores de los trabajadores y la
organizacin, deben ser compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el
aporte y el reconocimiento. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y
participativos, creadores de compromiso, entrega, entusiasmo y compromiso grupal
intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misin/Visin. Pero,
desafortunadamente esto no es as en todos los casos.
e) recursos humanos: el primer punto que toca la reingeniera es la
polifuncionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los trabajadores saben
hacer todas las tareas de todos los puestos de la organizacin. Las funciones del
personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y, por
supuesto, que lleven al trabajo en equipo. En los recursos humanos de la organizacin
se debe inculcar el sentido de pertenencia, orgullo y solidaridad laboral. Se debe
eliminar la concepcin de los trabajadores de que el trabajo es un castigo divino,
cuando ms bien es fuente de retos y satisfaccin. Los recursos humanos podrn
enfrentarse al futuro competitivo slo a partir de una adecuada capacitacin, dirigida

27

siempre a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratgicos de la

empresa.
Con base en lo anterior, se deduce que los campos sustanciales donde acta
la reingeniera son de gran importancia para la realizacin de cualquier cambio,
debido a que necesitan brindar una efectiva respuesta a las demandas de un entorno
cambiante y cada vez ms exigente; adems, se debe poner especial atencin a los
planos organizativos, dinmico, estructural y funcional, lo que permitir un anlisis
integral del Departamento para poder operacionalizar este cambio en va de la
reingeniera.
Caractersticas de la Reingeniera de Procesos
Segn Johansson (1994), con la Reingeniera se busca actualizar los procesos
de negocios en el rea de servicios acorde a las caractersticas y condiciones
actuales, evitando la fragmentacin de los procesos y actividades, los pasos laterales,
las reglas rgidas y se utilizar procedimientos para establecer responsabilidades en
las tareas, adems de la implementacin de la tecnologa de la informacin como
capacitadora esencial. Sin dejar de lado modificaciones importantes en la cultura
organizacional.
Estos autores afirman que a partir de los requisitos que todo proceso de
Reingeniera requiere tener presente para alcanzar reducciones de costes, mejoras de
la calidad y del servicio al cliente, se podrn determinar unas caractersticas comunes
en dichos procesos:
a) Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a
la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. Los procesos ganan peso
especfico en detrimento de las tareas individuales.
b) Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado
se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son

28

necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la

capacidad de adaptacin.
c) Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: Una vez
introducida la Reingeniera, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que
se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La
finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y
lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
d) Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: Se pretende dar
fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las
necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los
principios de la BPR, el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las
diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta.
e) Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa
f) Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin
de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.
g) Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que
presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un
elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre
las mismas (economas de escala, por ejemplo).
Instrumentos y Tcnicas de la Reingeniera de Procesos.
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical
(se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin

29

embargo, entre los diversos instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales
objetivos, vamos a resaltar los siguientes:
Para Alvarez y Rodrguez (2002), la visualizacin de procesos, herramienta
defendida por Barret, considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de
una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y
cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales
de cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
Estos autores, definen la investigacin operativa como una metodologa que
proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a
mejorar la entrega de servicios. Utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en
cinco pasos bsicos: a) Identificacin del problema; b) Seleccin de la estrategia de
solucin; c) Prueba de la estrategia; d) evaluacin y difusin de los resultados; y e)
utilizacin de los resultados.
Los autores recomiendan que para llevar a cabo un programa de Reingeniera
de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la
Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la
compaa, ya que, el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y
hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Constituye un proceso que
compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la
gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte
en una herramienta casi imprescindible para evitar que fracase por la resistencia que
el factor humano presenta.
Por otra parte, el benchmarking consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar
los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de
obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Siguiendo con las herramientas,
destaca entre ellas la infotecnologa. Segn Hammer (1995), esta es la herramienta
bsica de la Reingeniera de Procesos.

30

En el estudio realizado en el departamento de soporte tcnico, se han tomado en

cuenta estas herramientas por cuanto son las que han facilitado y enriquecido la
forma de abordar la investigacin, y que cada tcnica maneja un campo especifico de
accin, y permitir describir, enfatizar puntos claves e indispensables donde se
profundiza la investigacin, y a su vez obtener mediante el anlisis, el diagnstico de
estas en los campos involucrados y la determinacin de requerimientos que necesitan
la empresa para mejorar el rendimiento y eficacia en los procesos.
Lo que no es Reingeniera
Para Brandom y Morris (1994), el hecho de que en la Reingeniera de Procesos
acte de manera muy activa el componente tecnolgico no significa que sea un modo
de automatizar la empresa. Aseguran que el concepto radical de transformacin de
procesos choca claramente con la automatizacin de los mismos. No se trata de
mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente
desde su concepcin.
Por su parte, Hammer y Champy (2002) recomiendan que no se debe confundir
la Reingeniera de procesos, con lo que se denomina Reingeniera de Software, que
no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de informacin con tecnologa
ms moderna. Que no se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en
hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcil que
consiste en hacer ms empleando menos. Tambin estos autores alegan que otro error
es confundir Reingeniera con reorganizacin. La reorganizacin de una empresa
suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas, algo que s se
puede producir mediante Reingeniera de Procesos.
Sin embargo, todos los autores convergen en el pensamiento de hay que tener
claro que reingeniera de procesos, no se centra en la estructura organizacional sino
que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale para nada imponer una nueva
organizacin jerrquica con menos niveles y ms eficiente, si los procesos viejos se
mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al
centrarse en los procesos, la reingeniera obtiene otra ventaja: la eliminacin de gran

31

parte de los trmites burocrticos. Para ello, se redisean los procesos de forma que
no estn fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que
permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento
cuando la compaa puede prescindir de su burocracia.
Enfoque Sistmico
Para Herrscher (2003), el enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado
en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos
por varios motivos, dentro de los que destacan: a) el nmero de variables
interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar, por lo que no es posible
realizar verdaderos experimentos; b) la posibilidad de que factores desconocidos
influyan en las observaciones es mucho mayor. Como consecuencia, los modelos
cuantitativos son muy vulnerables; c) el problema de la complejidad es especialmente
patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores
humanos, econmicos, tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados. En este
caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y
por la propia intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de
la investigacin.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de
gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de
decisiones. En la actualidad, estos problemas aparecen por todas partes: en la
administracin, industria, economa, defensa, sanidad, entre otros. As, el enfoque de
sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a travs de una forma de
pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el
reduccionismo cientfico.
Por otra parte, El pensamiento sistmico crea en el ser humano una percepcin
del mundo real en trminos de totalidades que permita su anlisis, comprensin y
funcionamiento. Este enfoque es integrador, tanto en el anlisis de contextos
(situaciones) como en las conclusiones que se generan a partir de all, proponiendo

32

soluciones donde se tienen que tener en cuenta diversos elementos y relaciones que
conforman la estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de
todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosfica que
sustenta esta posicin es el Holismo (del griego holos=entero).
Asimismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por
partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en
un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud
requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral,
es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la
misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el
tiempo.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y
cundo la gerencia es necesaria?. La respuesta a esta pregunta define un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio.
Sin embargo, muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede
definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos
disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para
que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se
logren objetivos previamente establecidos. Desde un punto pragmtico y
considerando a Chiavenato (2000), describe estos procesos de la siguiente forma: a)
Planificacin: Fija los objetivos de una empresa y las acciones y mtodos para
alcanzarlas. Se trata de visualizar y resolver de manera anticipada los problemas que
se presentarn en la ejecucin de los proyectos; b) Organizacin: Es la ordenacin de
los elementos que participan en la estructura de una empresa para alcanzar las metas
propuestas en la fase de planificacin. La organizacin del trabajo dentro de la
empresa es un aspecto fundamental, que incluye la asignacin de responsabilidades,
canales de comunicacin y dependencia jerrquica; c) direccin: Corresponde a la
supervisin y control de las tareas que conduzcan a obtener los objetivos planteados.

33

Ello significa conocer las aptitudes y motivaciones del personal; d) control: Se refiere
a las acciones destinadas a verificar el cumplimiento de las actividades planificadas.
Para ejercer un buen control, es necesario comprobar que las metas se estn
cumpliendo en el tiempo y la forma en que fueron programadas, y manejar
instrumentos de rectificacin, para corregir las acciones errneas o actividades
incompletas.
Adems de estos procesos se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso integral: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la
organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el
propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr y que sern considerados en este trabajo de Investigacin.
Para que un proceso de Gerencia est orientado al xito, debe estar apoyado en
un enfoque ms abierto, y es justamente la Teora General de Sistemas (TGS) el
garante de ese xito. A travs de la TGS se puede apreciar la Organizacin como un
sistema abierto formado por un conjunto de elementos en interaccin dinmica en el
que el estado de cada elemento (departamentos, gerencias, procesos, etc.), est
determinado por el estado de cada uno de los dems que lo configuran,
intercambiando constantemente informacin con su entorno, por lo que es modificado
y a la vez modifica a ese mismo contexto.
Segn la Teora General de Sistemas, cualquier cambio en un miembro del
sistema afectar a los dems, de esta manera se piensa en la totalidad, y no en
sumatividad. Asimismo, las pautas de funcionamiento de una organizacin no son
reducibles a la suma de sus dependencias y/o departamentos constituyentes. En este
sentido a un mismo efecto pueden responder distintas causas, y esto se da porque hay
una permanente circularidad e interconexin entre los componentes de una
organizacin.
Un enfoque sistmico organizacional enfoca las relaciones entre los distintos
elementos de las organizaciones, los distintos propsitos de los individuos, las
distintas tecnologas que coexisten y los distintos roles y procesos, para de esta

34

manera aproximarse a una caracterizacin dinmica que pueda definir a la

organizacin a partir de la conceptualizacin de sus elementos.
Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS)
Las metodologas que utilizan como patrn el Enfoque Sistmico, constituyen
el puente entre el Pensamiento de Sistemas y las Tcnicas de Sistemas. Ambos
aspectos son de gran importancia en las fases de anlisis y desarrollo de los sistemas
debido a que, uno siendo muy general permite tener una visin amplia del mismo y
otro, siendo especfico ofrece los mecanismos para ahondar en las situaciones
problemticas con el objeto de encontrar los medios para resolverlas.
Para Checkland y Scholes (1999), dentro del pensamiento de sistemas existen
dos escuelas complementarias: aquella que asume que el mundo es sistmico
(pensamiento de sistemas duros) y aquella que crea el sistema de indagacin bajo la
forma de un sistema (pensamiento de sistemas suaves). Para hacer claro lo anterior
sera mejor utilizar la palabra holon para designar a todos los abstractos
construidos, concediendo a la palabra sistemas el significado del lenguaje diario, sin
tratar de utilizarlo como trmino tcnico.
La metodologa de sistemas suaves (MSS) es un proceso de indagacin que
tambin hace uso de los modelos de sistemas, utiliza un tipo particular de holn, en
otras palabras, un as denominado sistema de actividad humana, el cual es un grupo
de actividades tan conectadas como para constituir un todo con propsito definido.
Esta metodologa hace uso del enfoque de sistemas, presentndose como una
herramienta metodolgica, caracterizada por presentar un enfoque para el estudio de
sistemas blandos o suaves, sistema donde est inmerso el factor humano y consiste en
un conjunto de actividades interrelacionadas como resultado de algn principio,
cohesin, esto es lo clasificado por Checkland como sistema de la actividad humana.
Checkland (1993) afirma que un sistema es blando cuando la situacin no est
analizada, la identificacin de los recursos es vaga y no se requiere slo buscar
informacin sino analizar e identificar las necesidades. La descripcin general y

35

comn de la metodologa para sistemas suaves (MSS) se muestra en la Figura 2, en la

cual se presentan como un sistema de siete estadios:

Figura 2. Metodologa de los Sistemas Suaves de siete estadios. Tomado de: La

Metodologa de Sistemas Suaves en Accin, Checkland y Schole, 1999.
La metodologa para sistemas suaves con sus siete estadios se define as: En
los estadios 1 y 2 se trata de entrar en contacto con el sistema en estudio desde el
punto de vista ms objetivo posible, en estos se hace un intento por construir la
imagen o visin ms rica posible, no del problema sino de la situacin en la cual se
percibe la existencia de un problema, en este anlisis inicial se deben registrar los
elementos de estructura lentos al cambio y los elementos de proceso de cambio
continuo dentro de la situacin, para as formar una visin sobre como la estructura y
los procesos se relacionan entre si dentro de la situacin.
El estadio 3 involucra la definicin de algunos sistemas que pudieran ser
pertinentes al problema y el preparar definiciones concisas de lo que estos sistemas
son, en contraposicin a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener, desde diferentes
cosmovisiones o puntos de vista, una formulacin explicita cuidadosamente fraseada
de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar como
pertinentes para optimizar la situacin problema. Estas definiciones se denominan
Definiciones Races, con lo que se quiere indicar que ellas encapsulan la naturaleza
fundamental de los sistemas elegidos.
El siguiente paso es la escogencia de la Definicin Raz que parezca ofrecer las
mejores perspectivas de conducir al diseo de algunos cambios factibles y a corto

36

plazo. Es por ello, que en este paso el analista debe estar en contacto directo con los
usuarios del sistema de manera de apoyar el criterio de seleccin de dicha definicin.
Una vez escogida la Definicin Raz, se pasa al estadio 4 donde se procede a la
construccin del Modelo Conceptual del Sistema que est implicado en la Definicin
Raz seleccionada. Tomando en cuenta que la Definicin Raz dice lo que es el
sistema, mientras el modelo Conceptual dice lo que hace, se procede a relacionar
las acciones que aparecen explcitas o implcitas dentro del propsito ncleo de la
Definicin Raz escogida con el objetivo de poder identificar y definir las actividades
mnimas que contemple el modelo. Los resultados obtenidos (modelos) del estadio 4
se introducen entonces, en el estadio 5, en el mundo real y se cotejan con las
percepciones de lo que dice ah. El propsito de esta comparacin es generar un
debate con gente interesada en la situacin problema.
En el estadio 6 se definirn los posibles cambios que simultneamente
satisfagan dos criterios: que sean deseables sistemticamente y factibles
culturalmente, el primero se refiere a que los holones de propsito definido diseados
deben ser de verdad y de hecho pertinentes para la situacin problema, y el segundo a
que la implementacin de los cambios se llevar a cabo en una cultura humana, y sta
modificar a la cultura, por lo que dichos cambios deben ser viables en el sentido de
que dentro de la cultura en cuestin se les debe considerar como significativos. El
estadio 7 involucra llevar a cabo las acciones basndose en el estadio 6 para mejorar
la situacin problema.
Definicin de Trminos
Actividad: una o ms acciones afines y sucesivas que forman parte de un
procedimiento ejecutado por una misma persona o por una unidad administrativa.
(Chiavenato, 2002).
Benchmarking: Proceso de verificacin y medicin de productos, servicios y las
mejores prcticas contra los ms firmes competidores o aquellos reconocidos como
los mejores de su clase. (Manganelli, 1998. p. 31).
Dueo de proceso: Es un gerente de alto nivel a quien se le ha asignado la

37

responsabilidad de redisear un proceso especfico. Es un lder "en lo pequeo".

Deber contar con autoridad, prestigio y poder dentro de la organizacin, toda vez
que tambin deber motivar y asesorar a sus equipos. ( Hammer, 1995. p.14).
Flujo de Trabajo: Representacin grfica de los pasos de un proceso, incluyendo
actividades especificas y de subprocesos, dependencias informacionales y secuencia
de las actividades y de las decisiones. (Johansson, 1994, p. 32)
Procedimiento: Son acciones efectuadas por un mtodo o diferentes mtodos de
forma tal que se proceda a ejecutar algunas cosas, situaciones, u otras. (Microsoft
Encarta 2001)
Proceso: Son fases que se desarrollan de manera sucesiva, llevando a cabo acciones
de seguir una serie de cosas que no tienen fin (transcurso del tiempo) de un
determinado fenmeno o de una serie de fenmenos, transformando a los mismos
debido a su constante actividad dinmica.(www.diccionario.com)
Modelamiento de procesos: Conjunto de tcnicas de representacin grfica
orientadas a brindar una amplia comprensin de las actividades que constituyen los
procesos centrales y los procesos de apoyo en funcin de su propsito, puntos de
inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones. (MacDonald, 1996,
p.12).
Rpida Re: Es una metodologa de implementacin de proyectos de Reingeniera,
desarrollada por Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, que consta de cinco
etapas (Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin y Transformacin) y cincuenta y
cuatro pasos, y que segn sus autores permite a las organizaciones obtener resultados
rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos y de
valor agregado. (Def. Op)
Rediseo: Cambio radical (en oposicin a mejora) de un proceso para lograr un alto
nivel de desempeo.(Tapscott y otro,1995, p. 19).

38

CONCLUSIONES

Desde una perspectiva ms especfica y en concordancia a los objetivos de la

investigacin se pueden enumerar las siguientes conclusiones:
1. Se describi la empresa, su entorno, evolucin esto represent el punto de partida
de la investigacin. Esta informacin permiti de una manera somera que la
empresa ha venido en franco crecimiento, pero asumiendo el reto de
transformacin ha requerido de una estrategia que le permita mantenerse en el
mercado.
2. Mediante el anlisis de los datos recolectados y aplicando la metodologa de
sistemas suaves en su primera parte se pudo constatar que realmente Pdval S.A.,
posee serias deficiencias organizacionales, cargado de una gran parte de
informalidad, donde resalt la gran deficiencia en los tiempos de respuestas.

39

RECOMENDACIONES
1. Identificar los equipos de computacin por marcas registradas, usuario,
departamento, entre otros. Los equipos clon se deben crear una etiqueta y serial de
registro en combinacin de estos datos, de manera de identificar y poder mantener
un control de los mismos.
2. Evaluar los procesos que se consideren de mayor relevancia para la organizacin
a fin de lograr una mejora que redunde en la productividad de la misma, as como
tambin los cambios contenidos en esta propuesta.
3. Crear un sistema que automatice el registro de cada equipo de manera de obtener
la informacin en forma rpida y segura, as mismo poder obtener los detalles
referentes al mismo.
4. Automatizar el proceso de solicitudes y de gestin del Departamento a travs de
una aplicacin, a fin de controlar el cierre y apertura de las mismas, as como
emitir las estadsticas asociadas al mismo.
5. Desarrollar un plan de mantenimiento preventivo, la limpieza del hardware de los
equipos, ya que esta es la parte ms delicada por ser el polvo enemigo nmero
uno de los mismos, logrando as minimizar los gatos de compras de equipos
daados.
6. Divulgar la nueva cultura organizacional del departamento, a fin de que todos
conozcan el nuevo enfoque de trabajo

40

REFERENCIAS
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Automatizacin de los Procesos en el departamento de Resguardo Aduanero
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Tapscott, D. y Caston, A. (1995). Cambio de paradigmas empresariales. Editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A. Colombia.

42

ANEXOS

43

Anexo A. Cuestionario.

Estimado Seor(a):
Para la realizacin de la reingeniera de procesos del Departamento de Soporte
Tcnico de esta empresa, se requiere de su colaboracin, emitiendo su opinin acerca
de las situaciones problemticas ms notorias, que usted considera que deben ser
abordadas en este estudio. Se le agradece exponer de manera breve las situaciones
problemticas que usted considere crticos e importantes:
1. ______________________________________________________________
2. _______________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4. _______________________________________________________________
5. _______________________________________________________________
Gracias.

44

Anexo B. Gua de Entrevista.

Puntos de partida para realizar las entrevistas estn fundamentados en los

resultados de las encuesta.
Puede usted ampliar un poco sobre el desaprovechamiento de las Tecnologas de
Informacin para el control de actividades que se realizan en el Departamento?.
Por qu se considera que existe indefinicin de las actividades asociadas a los
procesos dentro del Departamento?.
Por qu se asegura que hay deficiencias en el control de las actividades que se
realizan en el Departamento?
Por qu se consideran que existe lentitud de los procesos que se ejecutan en el
Departamento?
A qu se debe que existan deficiencias en la documentacin referida a los procesos
del Departamento?
Se asegura que existen excesivos lapsos de tiempo para la realizacin de actividades
dentro del Departamento. Por qu?
Considera que existe indefinicin de responsabilidades y funciones dentro del
Departamento?. Explique un poco al respecto.

45

Anexo C. Formato nico de Solicitud de Soporte Tcnico

46

Anexo D. Formato de Inventario de Hardware y Software

47

48

Anexo E. Procedimiento de Mantenimiento Correctivo

49

50

Anexo F. Plan de Mantenimiento Preventivo

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