Perspectiva Internacional

Se construy Disneyland Paris bajo suposiciones equivocadas?

Las suposiciones en lo general son malas para la planeacin de estrategias,
podemos ilustrar con la decisin de construir un Euro Disney, mas adelante
llamada Disneyland Paris. El ambiente fue planeado en un ambiente inseguro y
basado en suposiciones errneas. En los primero das de venta dentro de los aos
1992 y 1994, la compaa ms de mil millones de dlares. Disney era dueo del
49% del proyecto, pero luego se redujo al 39%. Qu sali mal? Despus de todo
la idea de ir a Japn resulto buena, pero tomara. Usar las ideas de antiguos
proyectos para Disneyland francesa fue precisamente el problema. Las entradas
en Estados Unidos y Japn subieron una vez que se estableci el inters inicial.
Euro Disney empez con un precio de entrada de ms de 40 dlares; esto era
muy alto comparado con precios de otros parques temticos como consecuencia
el precio de entrada tuvo que ser rebajado drsticamente y luego subirlo de
manera gradual, ya para los aos de 1996 el precio de un adulto estaba dentro de
los 38 dlares. No obstante, el precio elevado resulto en la prdida de clientes en
los primero aos de operacin.
Otras de las decisiones errneas era de las personas que se quedaran durante
cuatro das en promedio en los hoteles de Disney. Sin embargo, en 1993, la
estancia promedio era de solo dos das. El parque temtico abri una tercera parte
de las atracciones que se encuentra en Disney World en Estados Unidos. As, todo
recorrido poda hacerse en un da y por lo tanto no era necesario tantos das de
hospedaje.
La tradicin europea para la comida al medio da no fue tomada en cuenta en
consideracin. Los sitios para comer estaban saturados a esa hora y subultizados
a otras horas. En vez de esperar los visitantes salan a comer afuera del parque.
En estados Unidos y Japn los huspedes coman alrededor del da, evitando as
las largas filas en los restaurantes. La compra de mercanca tambin es diferente
en Francia que Estados Unidos, los europeos adquieren menos artculos de alto
margen.
Estas cuantas ilustraciones parecen indicar que Disney no prob suficientemente
sus instalaciones para el proyecto Euro Disney. Usar suposiciones basadas en
xitos anteriores puede realizar ser muy costoso.
Mientras Euro Disney sufra, ciertos competidores prosperaban como lo es Euro
Park ubicado en Alemania, cerca de las fronteras con Francia y Suiza. En tanto
que Euro Disney puede no haber considero las diferencias entre culturas, la
gerencia de euro park estaba muy familiarizado con las costumbres europeas.
En 2003, se estim que Disneyland Paris perdi 64 millones de dlares, debido a
las dificultades de la industria turstica, huelgas en Francia. No obstante ya para el
2005, se estaban recuperando.

Proceso Creativo
El proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Ms bien consiste de cuatro
fases que se traslapan o interactan: 1) Escaneo inconsciente 2) Institucin 3)
Percepcin y 4) Formulacin lgica.
1) Escaneo Inconsciente: Es difcil de explicar porque est ms all del
estado consciente. Este escaneo por lo comn requiere la absorcin en el
problema, que puede no estar claro en la mente. No obstante, gerentes que
trabajan bajo restricciones de tiempo, a menudo toman decisiones
prematuramente, en el lugar de tratar a fondo problema ambiguo y mal
definido.
2) Intuicin: Conecta el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede
incluir una combinacin de factores que pueden parecer contradictorios al
principio. La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere que las
personas encuentres nuevas combinaciones e integren diversos conceptos
e idea. As debemos pensar en el problema a fondo. El razonamiento
intuitivo se promueve por varias tcnicas, como la lluvia de ideas.
3) Percepcin: Es la tercera fase del proceso creativo, es en mayor grado el
resultado de un trabajo duro. Por ejemplos, se necesitan muchas ideas para
el desarrollo de un producto til, un servicio nuevo o un proceso nuevo. Lo
interesante es que la percepcin es que puede presentarse cuando el
pensamiento no est directamente enfocado en el problema que nos ocupa.
Mas haya las nuevas percepciones suelen durar algunos minutos y los
gerentes efectivos beneficiarse de tener papel y lpiz a la mano para tomar
nota de sus ideas creativas.
4) Formulacin Lgica: La percepcin necesita probarse mediante la lgica o
el experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una
idea o al escuchar los comentarios de otros. La idea de Brown y Sloan de la
descentralizacin, por ejemplo, tuvo que ser probada contra la realidad
organizacional.

Lluvia de ideas (Brainstorming)

La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de

trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas
que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente;
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que
individualmente se generan ms ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta
tcnica est en entredicho. Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de
los cuales 18 corroboraron sus hiptesis.
Las Reglas son las siguientes:

Ninguna idea se critica.

Cuando ms radicales sean las ideas, mejor.
Se insiste en la cantidad de la produccin de ideas.
Se alimenta el mejoramiento de las ideas de otros.

La lluvia de ideas que resalta el pensamiento en grupo, tuvo una gran aceptacin
despus de su introduccin.

Limitaciones del anlisis de grupo tradicional

Aun cuando lluvia de idea puede resultar creativa, sera incorrecto asumir que la
creatividad florece solo en grupo.

Perpectica Empresarial
Como 3M promueve la innovacin

La compaa tiene estrategia para la innovacin.

Entre ellas podemos mencionar y definir sus casos:
Johnson & Johnson
Las unidades operativas son alentadas a innovar, y la cultura de la
organizacin permite el fracaso.
Rubbermaid:
El 30% de sus ventas se derivan de productos que tienen menos de 5 aos
de antigedad.
Hewlett Packard:
Alienta a los investigadores a dedicar el 10% de su tiempo a sus proyectos
prefieres.
Mereck:
Asigna tiempo y recursos a sus investigadores para trabajar producto de
alto riesgo.

 Dow Carning y General Elemetric:

Emprenden proyectos conjuntos con los clientes para desarrollar nuevos
productos.
Uno de los maestros de la innovacin es la Minnesota Mining & Manufacturing
(3M)

Cuando escuchamos hablar de 3M, pensamos en la innovacin.

El ambiente de 3M promueve el pensamiento creativo y la tolerancia de nuevas
ideas. Aun cuando el desempeo financiero en 1995 no fue tan bueno como antes,
la compaa cumpli su meta de obtener al menos 30% de sus ventas de
productos que tuviera menos de 4 aos de antigedad.
Se promueve la innovacin. Contina por la regla de 15% que sugiere que los
investigadores dediquen 15% de su tiempo a actividades que no estn
relacionadas con su proyecto final

El gerente creativo

Con frecuencia se asume que la mayora de las personas no son creativas y que
tienen poca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposicin,
desafortunadamente, puede ser perjudicial para la organizacin, ya que en el
ambiente apropiado, virtualmente todas las personas son capaces de ser
creativas, aunque l aunque el grado de creatividad varia de manera considerable
entre los individuos.
En trminos generales, las personas creativas son inquisitivas y presentan son
inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas.
Aun cuando son inteligentes, nos solo dependen del proceso racional, sino
incluyen los aspectos emocionales de su personalidad en la solucin de
problemas. Parecen estar viduos creativos estn conscientes de s mismos y son
capaces de elaborar juicios independientes.
No hay duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a
una empresa. Sin embargo ocasionan dificultades en las organizaciones. El
cambio no siempre es popular. Ms aun con frecuencia este cambio tiene efectos
secundarios indeseables e inesperados.
Por ltimo, los individuos creativos pueden causar problemas al ignorar polticas,
reglas y reglamentos establecidos. Jhon Kao sugiere que las personas creativas
deben tener libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que pierden el
tiempo o no tengan el necesario para colaborar con otros en la bsqueda de
metas comunes. Sugiere que los gerentes deben contemplarse como msicos de
jazz que siguen una serie de partituras, pero tiene suficiente libertad para hacer
variaciones.