ADMINISTRACION II

3ra SEMANA
I. EL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Los manuales son instrumentos que permiten obtener ndices de eficiencia y productividad
empresarial, suministran informacin sobre el manejo de elementos necesarios para que la gestin
de la empresa, pueda alcanzar sus metas con oportunidad.
Se constituyen fundamentalmente en instrumentos de comunicacin; si bien, es cierto que existen
diferentes tipos de manuales que satisfacen diferentes necesidades, entonces podemos describirlos
como a un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser
desempeadas y desarrolladas, por los miembros (recursos humanos) de una organizacin y los
procedimientos a travs de los cuales deben ser cumplidos.
Elementos de un manual
Los elementos que constituyen y que son de inters especial, son aquellos que sern objeto de
consulta y se encontrarn ubicados en lo que se denomina cuerpo principal y que generalmente
estn constituidos por:

Organigramas
Funciones
Normas
Instrucciones
Procedimientos
Lineamientos
Otros instrumentos.

Estos dependen del tipo de manual que se trate. Sin embargo existirn otras partes componentes que
cumplirn funciones de ayuda para facilitar la consulta y la ubicacin de los temas o cosas por
resolver.
Todo manual comenzar con una seccin dominada contenidos, donde se deben enunciar las
partes o secciones integrantes del manual.
Seguidamente se describir en forma detallada el ndice, en el que todo texto, indicar el nmero
de pgina en el que se localiza cada ttulo y sub-ttulo. Es un ndice numrico cuyo ordenamiento
respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.
La tercera seccin ser la introduccin, en la que, se explicar el propsito del manual y se
incluirn aquellos comentarios qu sirvan para predisponer al lector y clarificar los aspectos
contenidos en los captulos siguientes.
La cuarta seccin contendr las instrucciones para el uso del manual, es decir explicar de qu
manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal, para efectos de una consulta.
La quinta seccin, es el cuerpo principal, es decir la parte ms importante y la verdadera razn
de ser del manual: contiene el verdadero objetivo que le dio origen.
El manual de organizacin
En forma explcita o implcita las empresas cuentan con un determinado cuerpo de jerarquas y
atribuciones, asignadas a sus recursos humanos. Por consiguiente. Se establece que la estructura
Organizativa de una Empresa, es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones
componentes de la misma.
De esta manera especfica, la estructura organizacional se sustenta en dos procesos:

Delegacin.- Es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa

una o ms funciones a otro miembro.
Departamentalizacin.- Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Estos generalmente adoptan los niveles Directorio, Gerencias, Direcciones, etc.

La calidad de un Manual de Organizacin, depende mucho del carcter de departamentalizacin

y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad necesaria para desarrollar en forma
eficiente los cargos desempeados. De forma similar la estructura se debe disear en funcin a las
necesidades reales de la empresa, los objetivos que persigue y la capacidad econmica de la misma.
El Manual de Organizacin, se llega a constituir comparativamente en un sistema, cuyos elementos
son representados por las unidades funcionales. Este macro-organigrama (Organigrama Global) de
esta empresa, debe constituir el fiel reflejo de la organizacin, aun considerando las limitaciones de
su diseo.
Seguidamente, la Estructura Organizativa debe ser desarrollada en su forma especfica,
considerando el personal que trabaja en esa unidad a travs del registro de control de recursos
humanos. Por Ejemplo. Si desarrollamos la unidad especfica de la Gerencia General de la
Estructura Organizativa, el esquema se desarrolla de la siguiente forma:

Las lneas punteadas significan dependencia funcional es decir que Gerencia General
depende funcionalmente del Directorio.
En forma sucesiva se debe desarrollar los organigramas de las restantes unidades cuidando
de establecer las normas de su diseo y elaboracin.
Los organigramas deben ser claros, sencillos y precisos en su diseo mostrando claramente
la disposicin de cada cargo su dependencia y cargos de su nivel funcional. Las lneas de
autoridad deben ser dibujadas con doble grosor en relacin de las lneas de comunicacin,
no olvidemos que el organigrama est en funcin a los objetivos y requerimientos de la
empresa.

El manual de funciones
El Manual de Funciones es un elemento de la organizacin administrativa que permite asignar
funciones generales y especficas a cada cargo de la estructura. Las funciones se constituyen en
objetivos asignados a los recursos humanos, de cuyo cumplimiento y eficiencia dependen las metas
globales de la empresa. La asignacin de funciones se deber realizar en trminos de Verbos de
accin, determinando especficamente el nivel que desempea en el proceso administrativo.
Para la elaboracin del Manual de Funciones es importante considerar los siguientes principios:
Los niveles de supervisin, deben tener asignadas funciones generales de carcter concreto y
especfico de su actividad.
La asignacin de responsabilidad a los diferentes cargos de la organizacin, debe ir
acompaada de la autoridad correspondiente para ejercerla.
Las definiciones de autoridad y responsabilidad, deben ser claras y precisas. en cada una de
las posiciones de la organizacin.
Todo funcionario de la organizacin preferentemente debe recibir rdenes de una sola
jefatura.
Las decisiones que se adopten en cada unidad de la organizacin, deben ser de conocimiento
y consentimiento del superior de rea.
Finalmente, debe elaborarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento
de las funciones asignadas al cargo.
En consideracin a estas caractersticas es que se debe elaborar un Manual de funciones
para cada cargo de la organizacin.

Mtodo descriptivo del manual de funciones

Las funciones deben ser descritas en un formulario, de acuerdo a la norma y tcnica que se est
utilizando. En el ejemplo se describe la norma IRAN, con una combinacin de la norma inglesa
(R.G. Anderson). A continuacin se desarrolla el tipo y mtodo de uso del formulario, as: es de uso
general en las organizaciones y se acomoda fcilmente en su comprensin a travs de la divisin de
funciones generales y especficas.

Sin embargo el Manual de Funciones, debe ser complementado con otro documento que pueda
afianzar los requerimientos e idoneidad de los recursos humanos, con exigencias mnimas para su
desempeo. Para este efecto, es necesario elaborar y disear otro formulario que a continuacin se
presenta:

El desarrollo de los requisitos se debe efectuar para cada cargo de la organizacin, calificando dos
factores de evaluacin: formacin y experiencia, en algunos sectores, el factor formacin ser ms
exigido y en otras unidades operativas ser la experiencia que se determine como factor
preponderante.
Ventajas y desventajas de los manuales
Los manuales, constituyen un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la empresa y
por tanto se convierten, en fuentes disponibles para la formulacin de consultas; en este cometido,
analicemos las ventajas y desventajas de su diseo y su elaboracin:
a) Ventajas
Los procesos administrativos y financieros no son supeditados a improvisacin y criterios
personales del funcionario; sino que son regidas por normas que regulan estos procedimientos.
Coadyuvan a lograr los objetivos y condiciones programados por la empresa.
Permite estandarizar la ejecucin y procedimiento de las diferentes actividades de la
organizacin.
Son documentos cuyo contenido se ha ido enriqueciendo en el transcurso del tiempo y que
muestran soluciones a travs de la evolucin administrativa.
Permite desarrollar un fcil control por parte de los supervisores, en las tareas delegadas
sirven de documentos informativos para la capacitacin de personal que se inicia en sus
funciones.
Finalmente se constituyen en documentos que posibilitan la evaluacin objetiva de la accin
de cada empleado en todos sus niveles, a travs de la contratacin del proceso ejecutado
versus lo programado.
b) Entre las desventajas que se pueden advertir en el uso, diseo y elaboracin de Manuales
de Organizacin, podemos en forma sinttica, describir las siguientes:

Insume un costo en su diseo y elaboracin que en algunos casos son muy significativos.
Su utilidad es muy limitada o es nula cuando la organizacin esta compuesta de un nmero
limitado de funcionarios y por consiguiente la comunicacin es directa.
No consideran los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente
existe pero no es reconocida en los manuales.
Es casi imposible definir el grado de sntesis de detalle a efectos de que sean tiles.
Requiere de un mantenimiento constante que le permita actualizar sus procedimientos a
cualquier cambio del sistema organizacional.

Descritas las ventajas y desventajas de la utilizacin de Manuales en la Organizacin, es importante

enfatizar que son instrumentos esenciales que permiten obtener ndices de eficiencia y
productividad empresarial; por tanto su instrumentalizacin es de carcter prioritario en el accionar
administrativo y operativo.
II. CONCEPTO Y TIPOS DE AUTORIDAD
De la habilidad que posea el gerente para ejercer la autoridad que le confiere su puesto depende,
entre otros, el nivel de resultados de su gestin. Es por ello que esta habilidad y competencia debe
adquirirse y desarrollarse adecuadamente. Para ello es imprescindible tener claro el concepto de
autoridad en las organizaciones.
Como es comn que suceda, cada autor, cada terico de la ciencia de la administracin, acua su
propia definicin de autoridad. Se ha elegido la de Daft por considerarla la ms completa: la
autoridad es el derecho formal y legtimo de un administrador para tomar decisiones, emitir rdenes

y asignar recursos a fin de conseguir los resultados deseados. Daft distingue tres caractersticas
relevantes de la autoridad:
1. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos.
Los ejecutivos tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que cualquier otra persona en
ese puesto tendra la misma autoridad.
2. Los subordinados aceptan la autoridad.
Aunque la autoridad fluye de arriba hacia abajo a travs de la jerarqua, los subordinados obedecen
porque creen que sus superiores tienen el derecho legtimo de ordenar. Segn la teora de aceptacin
de la autoridad, un jefe tiene autoridad slo si los subordinados aceptan sus rdenes. Su autoridad
desaparecer en caso de que los subordinados se nieguen a obedecer, porque la orden no cae dentro
de su rea de aceptacin.
Por ejemplo, Richard Ferris expresidente de United Airlines- renunci porque pocos aceptaron su
estrategia de adquirir hoteles, una compaa de alquiler de automviles y otras compaas para
construir un imperio de los viajes. Cuando personas clave se negaron a aceptar las directrices,
perdi su autoridad y tuvo que renunciar.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
Los puestos de la parte superior tienen mayor autoridad formal que los del fondo1.
Existen diferentes tipos de autoridad. Max Weber identific tres tipos: la tradicional, la carismtica
y la racional-legal.
La autoridad tradicional. Se basa en la costumbre, abolengo, gnero, orden de nacimiento,
etctera. El derecho divino de los reyes y la influencia mgica de los curanderos tribales son
ejemplos de este tipo de autoridad.
La autoridad carismtica. Es evidente cuando las personas obedecen de modo voluntario a
un individuo en virtud de las cualidades o aptitudes personales que perciben en l. Los
movimientos sociales, polticos y religiosos suelen ser encabezados por lderes carismticos
como Gandhi, Golda Meir, Martin Luther King Jr., Jesse Jackson o la princesa Diana.
La autoridad racional-legal. Se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de manera
uniforme. A un superior lo obedecen en razn del puesto que ocupa en la jerarqua de la
organizacin.
Otra clasificacin de autoridad se encuentra en el mbito de las organizaciones. En ellas es posible
que se presente la coexistencia de la autoridad de lnea y la autoridad funcional o staff. Estos dos
tipos de autoridad indican si los gerentes trabajan para reas que desempean tareas esenciales para
lograr los objetivos y metas de la organizacin o para oficinas que realizan funciones relacionadas
con asesora, investigacin o servicios especializados.
La autoridad de lnea. Corresponde a los gerentes que dirigen y controlan las actividades de
los empleados que desempean las actividades esenciales de produccin, distribucin y
venta de los productos y servicios de la empresa y fluye de arriba hacia abajo a travs de la
cadena de mando principal.
La autoridad funcional o Staff. Es la que se concede a los especialistas que apoyan y
asesoran a las autoridades de lnea en virtud de sus habilidades especializadas, como es el
caso de los departamentos de recursos humanos, de investigacin y desarrollo, contabilidad,
finanzas, etctera.
III.
DELEGACIN-RESPONSABILIDAD (EMPOWERMENT)
La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la obligacin de realizar la tarea
o actividad asignada.
1 Richard L Daft, ,op.ct. p. 315.

La rendicin de cuentas es el mecanismo en virtud del cual se integran la autoridad y la

responsabilidad. Significa que las personas con autoridad y responsabilidad estn obligadas a
comunicar y justificar los resultados a sus superiores en la lnea de mando.
La delegacin o empowerment es el proceso por el que los gerentes transfieren autoridad y
responsabilidad a niveles inferiores de la jerarqua.
Las prcticas siguientes son tiles para lograr una delegacin efectiva:2
1.
2.
3.
4.

Defina los objetivos, metas y normas en forma concreta.

Seleccione a la persona para la tarea.
Solicite las opiniones del subordinado acerca de los enfoques sugeridos.
De al subordinado autoridad, tiempo y recursos (personal, recursos econmicos, equipo)
para desarrollar su cometido.
5. Programe verificaciones para revisar el avance.
6. Contine mediante la discusin del progreso en intervalos apropiados.
IV.

ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura organizativa, es la disposicin de un conjunto de recursos humanos, reunidos por

una red de relaciones de dependencia o de cooperacin; constituyendo primariamente, grupos
elementales que se integran a su vez en una sucesin de conjuntos ms complejos el ltimo de los
cuales, constituir la empresa misma.
Segn el enfoque sistmico, debemos considerar a la Estructura Organizativa como: Un conjunto
de elementos (Recursos Humanos, Materiales, Tcnicos) que interrelacionados entre s,
conforman un todo empresarial, que constituye la empresa en su enfoque macro; es decir, que la
estructura muestra el carcter departamentalizado de la organizacin, quedando inmersos sus
elementos descritos en los organigramas correspondientes.
Es necesario advertir que, no se trata de una estructura por niveles salariales sino, por niveles
funcionales.
Tipos de organizacin
Las organizaciones de acuerdo a sus requerimientos y objetivos predeterminados, asumen diversas
formas o tipos de organizacin que, esencialmente, consideren la minimizacin de los esfuerzos y la
maximizacin del rendimiento; en otro sentido lograr el mayor lucro a menor costo.
Todas las empresas se identifican por su propia organizacin en funcin de:
Sus objetivos
Tamao
Economa
Sus productos
Servicios
Naturaleza de su organizacin
Bajo este criterio, debemos manifestar que no existen dos empresas idnticas; sin embargo,
existen principios, requisitos bsicos para su elaboracin, que se constituyen en directrices.

2 Thomas S.Bateman, et al.,op. cit. p.303.

De sta manera, es que las estructuras de organizacin deben ser diseadas a medida y ajustarse a
las necesidades de una empresa particular, de manera que sea: Funcional, Econmica, Estable,
Flexible y que corresponda a las necesidades reales de la empresa. Entonces:
Una organizacin es funcional, cuando corresponde al objetivo general y a las tareas de la
empresa.
Una organizacin es econmica, cuando permite que, con los medios asignados, se obtenga
un rendimiento mayor o, que se llegue con la menor cantidad posible de medios, a una
determinada solucin.
La finalidad de la organizacin es crear una estructura bsica duradera, un armazn de la
empresa que sea estable.
Al mismo tiempo, tiene que ser flexible para adaptarse rpidamente y sin dificultades, a las
condiciones que hayan cambiado.
Bajo estas premisas, existen cuatro tipos bsicos de estructuras tradicionales de organizacin:
a) Organizacin de lnea
b) Organizacin de staff
c) Organizacin funcional
d) Organizacin lnea y staff
Organizacin de lnea
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua; su origen data
de los antiguos ejrcitos y las organizaciones eclesisticas. Esta organizacin tiene las siguientes
caractersticas:
Las lneas directas de autoridad se indican con claridad, poniendo en evidencia el principio
de unidad de mando.
Las lneas de autoridad fluyen verticalmente desde la parte superior de la estructura de la
organizacin.
Las lneas directas de autoridad indican tambin la trayectoria formal de comunicacin de la
organizacin.
Es un tipo de organizacin que no considera el grado de especialidad.
Este sistema crea hombres claves, lo que debe evitarse.
Esta organizacin de lnea normalmente es adecuada a las empresas ms pequeas.
La siguiente figura muestra la estructura organizativa de una organizacin en lnea.

Ventajas:
1. Son los ms usados y, por lo mismo, fcilmente comprendidos.
2. Indica en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar
los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele
solucionarse:
a) Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa
y, posteriormente, hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria.
b) Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por
la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
Organizacin de staff
En muchos casos el trmino de staff, se confunde con el trmino funcional. Staff es el trmino que
debe utilizarse para describir las actividades del personal que bien acta en calidad de ejecutivo,
ayudante gerencial o en calidad de asesor, por ejemplo: Asesora Legal, Auditora Interna, O&M,
etc. En este sentido, no puede crearse una organizacin sobre la base de una estructura nica de
staff, porque ste tipo de organizacin posee caractersticas mucho ms complejas que otro tipo de
organizacin estudiada anteriormente.
Entre sus caractersticas podemos sealar:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.
Cada unidad responde ante un solo y nico rgano superior, es el principio de autoridad
nica o, unidad de mando tpica de la organizacin lineal.
En la organizacin de Staff siempre existe la autoridad lineal de una unidad sobre sus
subordinados y, tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff cuando se trata de
asuntos de especialidad; por ejemplo, recursos humanos apoya en la seleccin de los
candidatos requeridos para un determinado puesto, pero el departamento solicitante es el que
define su contratacin o no, Recursos humanos realiza la actividad de accesoria y prestacin
de servicios especializados (Staff).
Organizacin funcional
Este tipo de organizacin, aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea.
En la prctica no es posible tener semejante organizacin, porque el trmino funcional hace
referencia a la organizacin del trabajo sobre una base de especializacin.
La siguiente tabla muestra como se puede definir la estructura de la organizacin funcional.

Organizacin de lnea Staff

Ms conocida como organizacin de lnea y funcional. Esta organizacin se caracteriza por tener
asesores especialistas.
La organizacin de Staff, permite identificar la autoridad funcional, que existe dentro de los
niveles de la organizacin.
Los asesores especialistas son directores funcionales diferentes a los directores de lnea en la
ejecucin de sus responsabilidades.
Los directores de lnea son enteramente libres para concentrarse en su tarea principal y, los
problemas estructurales son estudiados por los asesores.
La Figura siguiente, muestra un ejemplo de la estructuracin de la organizacin lnea staff.

La organizacin formal
La organizacin formal, racional o planificada, es constituida y formalizada por los ejecutivos de la
empresa. Es aprobada en su forma general a travs de Manuales de Organizacin.
La organizacin formal tiene las siguientes peculiaridades:
a) Sistema de tareas bien definidos, en el que cada funcin tiene autoridad y obligaciones
especficas.
b) Estructura arbitraria, a la que el individuo tiene que ajustarse.
c) Lmites definidos de las actividades de las personas.
d) El trabajador no puede ver el comienzo ni el final del trabajo que hace.
e) El trabajador no puede determinar cul es su parte de la actividad general.
f) La coordinacin se establece de acuerdo con una pauta escrita.
En el diseo y estructuracin formal, generalmente se pueden considerar las siguientes
caractersticas:
1. Divisin del Trabajo; consiste en descomponer un proceso complejo, en una serie de tareas
ms pequeas o especficas.
Las bondades de la divisin del trabajo son:
a) Mayor productividad y mayor rendimiento del personal.
b) Mayor eficiencia de la organizacin, como resultante del tem anterior.
c) Reduccin de costos de produccin, de mano de obra y materiales directos.

2. Especializacin, Se refiere al carcter en que un funcionario tiene que desarrollarse en el

ejercicio de sus funciones y tareas, simplificndolo de manera tal que su ejecucin sea
sencilla y requiera poca experiencia del ejecutor.
3. Jerarqua, en la estructura organizativa, necesariamente se admiten los niveles de jerarqua,
que nace esencialmente de la divisin del trabajo y del carcter de su especializacin.
De acuerdo a este criterio, la organizacin necesita adems de un manual de organizacin
administrativa, de una estructura jerrquica cuya misin es, dirigir las operaciones de los niveles
que estn subordinados. Nace el principio escalar, o sea el principio de una jerarqua, Ejemplo:

El derecho que tiene un jefe de mandar sobre un subordinado para lograr los objetivos de la
organizacin. Sin embargo, es importante manifestar que hay teoras sobre el origen de la autoridad
formal en las empresas:
a) La clsica
La teora clsica, supone que la autoridad emana de algn nivel muy alto en la sociedad y luego
desciende legalmente de nivel a nivel. En la cima se encontrara Dios, el Rey, Dictador o Presidente
elegido o la voluntad elegida del pueblo.
b) La de aceptacin
La teora de aceptacin encuentra la base de autoridad, en la persona influida ms bien que en la
persona influyente. Esta teora da inicio en la observacin que no todas las leyes se cumplen, de
acuerdo a los requerimientos de los mandantes.
La responsabilidad es la obligacin de atender deberes y ejercer autoridad. La responsabilidad no se
puede delegar; entonces debemos considerar que la autoridad se determina de los niveles de
decisin hacia los operativos y, la responsabilidad tiene un sentido inverso, que parte de los niveles
operativos hacia los ejecutivos. Esto podemos apreciarlo a travs del siguiente esquema ilustrativo:

2.3 La organizacin informal

La organizacin informal es la red de las relaciones personales y sociales que no aparecen descritas
ni definidas en la organizacin formal.
En este sentido marginal, debemos incluir todos los aspectos de la vida social que no aparecen
previstas en las relaciones formales.
De lo anterior, podemos deducir que corresponde a la organizacin informal, una estructura
sumamente compleja, en los que intervienen los siguientes elementos afectivos y de relacin de
diferentes modos entrelazados:
1. Grupos que congenian, amistades y pequeas asociaciones (Clichs), con distintos derechos,
obligaciones, prestigio e influencia,
2. Una organizacin y estructura ms amplia, la cual define las relaciones entre los grupos.
3. Cdigos de conducta que afectan a los miembros del grupo, en los que se incluyen las
normas y costumbres. Estos pueden subdividirse en:
a) Cdigos que regulan la actividad dentro la organizacin.
b) Cdigos externos, que regulan a travs de la organizacin formal (Direcciones,
Sindicatos).
4. Esquemas de ideas creencias y valores, los cuales sustentan la conducta de estos grupos.
5. Grupo de actividades informales independientes y relacionadas con el comportamiento de
un trabajo formal (ceremonias, ritos, juegos, diversiones).
6. Sistemas de comunicacin que informan a los miembros de ideas, sentimientos y
circunstancias vitales para la solidaridad del grupo

Entre las caractersticas de la organizacin informal podemos citar las siguientes:

Relacin de cohesin o de antagonismo, los individuos crean acciones de simpata, cuya
duracin e intensidad es extremadamente variable.
Status, est relacionado al papel que desempea cada individuo en la organizacin informal,
independiente de la organizacin formal.
Colaboracin espontnea, en la organizacin informal existe un alto grado de participacin
entre sus miembros, en algunos casos, excede a la organizacin formal (ejemplo: debera
entonces la organizacin informal adecuarse a la formal?).
En algunos casos la organizacin informal puede oponerse a los objetivos de la organizacin
formal, generalmente representa cuando las operaciones de carcter econmico y social no son
atendidos por los directores de empresa.
Cuando se presentan cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales, estos tienden a
alterarse con los cambios de nivel en la organizacin formal.
La organizacin informal trasciende la organizacin formal, porque la primera est constituida por
interacciones y relaciones espontneas, cuya duracin y tiempo est determinado por la
organizacin formal.
Todas estas caractersticas de la organizacin informal, muestran que sta nace en la necesidad del
individuo de convivir con los dems seres humanos.
ORGANIGRAMAS
El organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha
adoptado una organizacin, se la conoce tambin con el nombre de Organigrama, Diagrama de
Organizacin o Diagrama de Organizacin o Diagrama de Estructura, o similarmente, Carta de
Organizacin.
Los organigramas, cumplen el rol como elemento de la Estructura Organizativa, al respecto
podemos manifestar lo siguiente:
a) Como Herramienta de Comunicacin, puede ser utilizado para:
Hacer conocer a los miembros de la organizacin el lugar que ocupa cada unidad
funcional dentro de la estructura organizacional.
Para identificar a las unidades funcionales el grado de dependencia y/o sus
dependientes, a travs de las lneas de autoridad.
Para determinar los niveles funcionales que deben desempear las unidades
estructuradas en la organizacin.
Para identificar con precisin y prontitud la forma estructural que ha adoptado la
organizacin.
Finalmente para establecer una imagen de organizacin racional, cientfica y
adecuada a las necesidades de la empresa.
b) Como Herramienta de Anlisis, permite identificar los siguientes aspectos:
Inadecuada creacin de cargos en la organizacin.
Fraccionamiento de tareas y mala aplicacin de la divisin del trabajo.
Fallas de control interno, en la creacin de cargos incompatibles.
La departamentalizacin inadecuada.
Indefinicin de niveles.
Estructura desequilibrada.