REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE YACAMB
ESTUDIOS A DISTANCIA
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO DE PENSAMIENTO GERENCIAL EMERGENTE

ENSAYO
APARTADOS GERENCIALES DE LOS NUEVOS TIEMPOS

PARTICIPANTE:
ALEXIS ORELLANA NIETO
C.I.:12.335.931
FACILITADOR:
PROF. MANUEL GASCON VILALTA
BARQUISIMETO, 24 DE JUNIO DE 2014.

APARTADOS GERENCIALES DE LOS NUEVOS TIEMPOS

En la actualidad, la Gerencia, es un trmino ampliamente difundido en

las Ciencias Administrativas, desde el mismo comienzo de su historia. En la
retrospectiva histrica, Iglesias, Imperios, Naciones y Estados, Universidades
y Ejrcitos, como as tambin emprendimientos de cualquier orden debieron
ser gerenciados para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misin para
lo cual fueron creados y en general, para producir resultados mediante
organizacin.

En este sentido, La Gerencia, con este u otro nombre, es una

institucin muy antigua, forma parte de la naturaleza de los emprendimientos
del colectivo social, llmese empresa, hospital, municipio o club. Tanto
Jesucristo al fundar la Iglesia Catlica, Carlomagno o los Reyes de Espaa,
San Ignacio de Loyola con la Compaa de Jess, de la misma forma que
Cornelio Saavedra como Presidente de la Primera Junta de Mayo, San
Martn y Bolvar como Libertadores de Amrica o Bill Gates al iniciar
Microsoft, debieron orientar sus acciones y decisiones para influir en sus
adeptos, soldados, fieles, empleados seguidores, como as tambin
ciudadanos, cuando de gobernantes se trata, a lo efectos de contar con las
adherencias necesarias para realizar tareas en comn.

Si bien el trmino se presenta como un genrico, no cabe la menor

duda que poco a poco al explorarlo, surgen diferencias sustantivas entre
gerenciar una iglesia y/o una empresa, o bien entre un municipio y un club.
Ello implica necesariamente explorar los espacios comunes a la Gerencia y
los espacios diferenciados, es decir en el caso de los primeros, los aspectos
que, en general definen o connotan la Gerencia en dichos trminos o sea, su
universalidad, que respondera a la pregunta Qu es la Gerencia?

Si desde la perspectiva

de conocimientos nos acercamos una

definicin, el peligro consiste, como todas las definiciones, a memorizarla,

adoptarla mecnicamente y cristalizarla en nuestra memoria, registrndola en
forma indeleble. Sintticamente habramos pasado de la ignorancia al
conocimiento. Este es un procedimiento de transmisin, quiz no el mejor,
pero fcil al fin, se coloca la definicin en un estante imaginario y, por lo tanto
la Gerencia es...Sin embargo, todo indica que son ms las diferencias que
las similitudes, que el alcance y naturaleza del trmino es suficientemente
abierto, mereciendo especulaciones de todo tipo y dependencias mltiples,
de factores ocasionales o permanentes, de factores temporales, de
identidades organizacionales y fundamentalmente del perfil del sujeto
llamado al ejercicio gerencial.

Por otra parte, otra va de exploracin terminolgica, consiste en el

procedimiento de asociacin libre, donde tenemos la posibilidad de
expresarnos en forma independiente, sin condicionamientos tericos previos,
e ir decantando por aproximaciones sucesivas, un concepto razonable y
abarcativo del trmino, un camino ms complejo, pero inexorablemente ms
robusto, pues surge de procesos interactivos que permiten flexibilidad y
cambio, adaptacin circunstancial, considerando a la institucin gerencial
como un proceso de construccin de capacidades a medida de la
organizacin, adecua a cada tiempo, a las circunstancias particulares de su
funcionamiento y al perfil del responsable de ejercerla.

La Gerencia, est conformada por un conjunto de saberes, tal cual

ocurre

con

otros

espacios

del

conocimiento,

sin

embargo

tiene

particularidades propias de su especificidad. Por ello, en general, no alcanza

el trmino a secas, sino que se presenta adjetivado con un componente que
le otorga, al menos, una aproximacin ms precisa. De este modo, son
habituales las expresiones Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de

Informtica, Gerente de Produccin, Gerente de Proyectos, entre otros. A

ellas, descripciones tradicionales, se han agregado en las ltimas dcadas
adjetivaciones ms vinculadas con un orden del espacio social, surgiendo de
esta forma, por ejemplo: Gerente Pblico, Gerente Gubernamental, Gerente
Privado, refirindose a espacios diferenciados de la sociedad que no estn
concatenados y/o demostrados rigurosamente.

En otro orden clasificatorio, encontramos ms precisiones gerenciales,

por ejemplo Gerencia para empresas de salud, Gerencia para entidades del
deporte, o bien, expresiones tales como gerenciar la educacin. Cuando a la
institucin Gerencia, se la vincula con una funcin, una actividad o un sector,
las ramificaciones de interpretacin se diversifican notablemente, bajo esta
perspectiva la encontramos como: Gerencia de Produccin, Gerencia de
Marketing, Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Gerencia para el
desarrollo de nuevos proyectos, Gerencia de productos, Gerencia de
Atencin al Cliente, Gerencia de Servicios post venta, entre otras.

La propuesta central de este articulo, se vincula con la exploracin de

ambas visiones, las relaciones entre las Ciencias Polticas, las Ciencias
Econmicas y las Ciencias Administrativas, identificadas estas ltimas, como
Ciencias Gerenciales, la articulacin precedente no es obvia y refiere a la
naturaleza contextualizada de la gerencia conforme al marco poltico
(sistema poltico imperante), las polticas econmicas (modelos) de los
cuales se derivan los estilos gerenciales. No es lo mismo gerenciar en Irak,
EEUU o China; la gerencia como actividad y comportamiento, depende de
los sistemas sociales, la cultura, el modelo de pas y los procesos de
desarrollo de los recursos humanos a travs de la institucionalidad de la
educacin y tipo de sistema poltico.

Al mismo tiempo, los cambios de las ltimas dcadas, adems de

tumultuosos, varan el escenario de actuacin gerencial, los paisajes
geopolticos y geoeconmicos son altamente cambiantes. El concepto de
"aldea global", desafa al gerente de estos tiempos, a tener un perfil con
conocimientos muy finos acerca de la orientacin del mundo, al menos en
sus grandes bloques: Oriente, Europa, EEUU, Amrica Latina, etc. En esta
"aldea" todo est vinculado con todo, es una aldea sistmica, interconectada,
se incrementan las interdependencias y las relaciones organizacionales,
surge la gerencia de la complejidad.

Fundamentalmente, en la complejidad hay dos situaciones principales:

el cambio y la relacin entre el todo y las partes. La primera se refiere a la
estabilidad y la evolucin, la segunda a la estructura y la funcin. La
complejidad en el sentido de que las organizaciones operan con distintas
lgicas y diversidad de fuerzas que se contraponen (son tambin sistemas
polticos, o esencialmente polticos), la existencia de planes, objetivos y
sistemas administrativos, no asegura la armona en el funcionamiento, sino
que la cotidianidad, la actividad continua genera divergencias, conflictos
entre personas, grupos y organizaciones, las decisiones tienen final abierto.
La suerte de las organizaciones modernas y su gerenciamiento est muy
ligada en la historia contempornea, a factores que van mucho ms all de
su mbito de control y estn obligadas a sofisticar sus sistemas de
pensamiento.

En este mismo orden de ideas, el desarrollo contemporneo de las

neurociencias es un factor clave para instalar, a travs de distintos tipos de
conocimientos, lo que llamaramos "una cabeza bien amueblada". Cabezas
educadas, cultas. El trmino no es peyorativo, sino exaltador. No solo son
tiempos de cambios errticos, donde impera la complejidad, la incertidumbre

y la turbulencia; sino que la misma erraticidad demanda modelos mentales

de otra ndole. La gerencia surge en donde otros ya han errado.

Otro de los procesos de cambio fundamental en el que est inserto el

gerente actual tiene que ver con la enorme trascendencia de las
transformaciones de la tecnologa bsica mundial. La tasa de innovacin
tecnolgica es la ms alta conocida en la historia de la humanidad. No se
trata de la produccin de la tecnologa sino de su aprovechamiento, y slo
podrn hacerlo aquellos que inviertan fuertemente en conocimientos,
adems de los especializados en los saberes elegidos por la vocacin, que
en general son focalizados, en aquellos otros que tienen que ver con los
valores, la tica, la solidaridad y el trabajo cooperativo, las actividades son
interactivas y se entrelazan, el trabajo es compartido entre grupos y actores
heterogneos, y ello requiere de habilidades y perfiles cada vez ms
exigentes.

Es importante destacar, que el pasado puede llegar a ser una gua

totalmente desorientadora como referencia, y por lo tanto puede conducir a
las organizaciones a caminos marcadamente errneos. Los planteamientos
contemporneos acerca de los cuales debe acceder un Gerente de estos
tiempos implican intervenir en disciplinas diferentes. As mismo, lo que en la
Qumica no funcionaba en trminos lineales con los supuestos modelos de
regularidad y racionalidad, sino de modo mucho ms aleatorio y con fuertes
tendencias hacia la inestabilidad; Qu puede esperarse de los fenmenos
organizativos sujetos a variaciones permanentes de funcionamiento?

En referencia a lo antes expuesto, asumir que el equilibrio es slo un

caso privilegiado y efmero y que lo constante es el cambio, demanda un
desafo de saberes diferentes. El mundo estara constituido, en trminos del
Premio Nobel Ilya Prigogine, en lo que llaman "estructuras disipativas de final

abierto". En todo sistema u organizacin no existira un solo desenlace

posible de su actividad, sino mltiples "finales abiertos". El espacio gerencial
actual se presenta por ende con complejidad, inestabilidad, bifurcacin y
finales abiertos. Desde la tradicional teora de las decisiones, que las
segmenta de acuerdo a situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre, en la
prctica la tercera categora (incertidumbre) domina el espacio decisorio,
perturbando los efectos y consecuencias de las decisiones tomadas.

Al mismo tiempo, la nocin de riesgo es muy limitada para medir

consecuencias de las decisiones, aun con las mejores estimaciones
probabilsticas. El riesgo, se ha dirigido hacia la incertidumbre y el
desconocimiento. Desde lugares disciplinarios muy diferentes, se anuncian
tiempos de cambios errticos y por lo tanto la necesidad de trabajar sobre la
percepcin y el intercambio de ideas acerca de los supuestos posibles,
representa un punto importante en el desarrollo de los estilos gerenciales. De
all, la relevancia que ha tomado el desarrollo de las habilidades para la
elaboracin de supuestos hipotticos relacionados con el anlisis de
escenarios alternativos, el futuro y como puede ser el anlisis prospectivo,
ocupa un espacio relevante y prioritario en la mente gerencial.

Por lo antes expuesto, la gerencia deber actuar sobre escenarios

inditos y para ello es necesario una generacin de "pensadores gerenciales"
de avanzada, pues este mundo es un "mundo de entrometidos", donde hay
que lidiar con una multiplicidad de actores internos y externos, personas,
organizaciones e instituciones; la mirada debe sobrevolar la superficie, elevar
la altura, asimilarse al cndor, aplicando saberes flexibles y adaptativos,
imaginando situaciones lmite, asumiendo coraje y audacia, aplicando
inteligencia y capacidades de liderazgo que logren hacer converger hacia
una idea fuerte, las energas organizacionales. La gerencia tradicional se ha
quedado sin respuestas para estas situaciones, el modelo que prevaleci

prcticamente durante todo el siglo XX, no produce ya los resultados

necesarios para los tiempos que actuales.

Los modelos gerenciales cerrados, autoritarios, autosuficientes;

tienden a desaparecer y ser reemplazados por gerencia compartida,
participativa, peregrina, colocada en el centro de la organizacin y no en la
cspide. Qu otra forma de gerenciar es posible? lo demostr, y con
resultados exitosos, el fundador de Honda Motor Corporation., T. Fujisawa,
poniendo en foco el problema: "El Management Americano y el japons son
un 95% similares, y difieren en todos los aspectos importantes". Enunciado
que permiti a Japn, despus de la segunda guerra mundial, instalar
nuevas direcciones en el pensamiento gerencial y avanzar rpidamente
hacia el desarrollo econmico. De esta ideologa desarrollada por le
experiencia histrica, los japoneses Nonaka y Takeuchi, se consideran los
precursores de la gestin del conocimiento.

Todas

las

reas

organizacionales

requieren

de

sofisticados

conocimientos de tecnologa, no slo informtica, sino de interfases con

redes globales, informacin de inteligencia y anlisis de prospectivas, dado la
multiplicidad de escenarios posibles. Las comunicaciones, han instalado una
impronta desconocida en la forma de hacer negocios y transacciones. Al ser
las organizaciones dinmicas y mutantes en su funcionamiento y estar
condicionadas por una autonoma limitada, interactuar dentro de un contexto
de cambio permanente, demanda gimnasia gerencial de permanente
actualizacin.

El peso contemporneo del conocimiento como generador de valor,

define una nueva perspectiva en los perfiles gerenciales. A diferencia de la
figura del gerente capataz, propia del viejo modelo, una de las tareas
fundamentales se identifica con lo que se ha dado en denominar el gerente

coach, una capacidad que consiste en desbloquear y disolver los obstculos

que impiden obtener un desempeo ms alto de las personas.

En las organizaciones donde impera el modelo de gestin antiguo, que

descansa en la autoridad formal del jefe, las sanciones y el control, los
trabajadores del conocimiento, no logran rendir adecuadamente. Para ello,
se requiere un estilo distinto basado en la confianza, donde la autoridad
formal es cada vez ms superflua, en todo caso de ltima instancia. De esta
forma, la confianza pasa a ser un activo productivo de la organizacin, forma
parte de lo que se denomina capital social una de las estrategias
generadoras clave para el funcionamiento de la organizacin. La confianza
activa, despliega capacidades de iniciativa y desempeo, hay mutualidad y
reciprocidad.

En este mismo orden de ideas, el gerente coach descansa

fuertemente en sus competencias conversacionales, que alude a la forma en
que orientamos nuestras relaciones, compartimos interpretaciones y
establecemos modalidades de colaboracin, para producir en los dems una
apertura de posibilidades. El coach, identifica los obstculos para
desbloquearlos y allanar el camino limpiando interferencias y obstrucciones.
La capacidad de construir espacios emocionales expansivos, que permiten
desarrollar el crecimiento y las posibilidades que la gente percibe, la
capacidad de escucha, que permite identificar cosas que no siempre estn
expresadas en lo que la gente dice, para entender las inquietudes y
aspiraciones insatisfechas.

En el paradigma tradicional, los subordinados trabajan para el gerente,

en el paradigma contemporneo, los gerentes deben trabajar para los
subordinados. En la idea del trabajador del conocimiento, bajo sistemas
formales y rgidos, los rendimientos son escasos pues las condiciones del

espacio laboral no son propensas al despliegue de las capacidades. Cuando

la organizacin asume estas restricciones y limitaciones, debe abrirse a
competencias poco habituales, donde el perfil gerencial juega un rol
protagnico para el cambio. La impronta generacional, juega un papel
sustantivo, a ms edad, ms resistencia y por lo tanto ms inconvenientes
para constituir equipos relativamente homogneos. El equilibrio generacional
en los equipos gerenciales constituye un activo productivo importante. La
instalacin del temor al cambio en la gente mayor, genera miedo. Si la
gerencia tiene un estilo instalado y se logra detectar los temores al cambio, la
tarea puede ser viabilizada en aras de lograr resultados exitosos.

En este orden de ideas, se debe tener en cuenta que las

competencias de las personas siempre pueden ser desarrolladas entre otras,
la psicologa social presta una enorme contribucin a estas actividades. La
disciplina administrativa tiene la responsabilidad de proveer modelos
adaptados a la realidad presente y la por venir. Las capacidades de liderazgo
constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quiz prioritario y, al
distinguirlo como una capacidad, nos referimos a que puede ser
desarrollada, aprendida. De hecho, la generosidad de la literatura en este
tema es muy amplia, por lo tanto se destacan a manera de consideracin,
algunos rasgos esenciales en lo que liderazgo se refiere:

1.- Para ser un lder hay que ser optimista. Nadie sigue a un pesimista.
2.- Para ser lder hay que tener coraje. El coraje no es ausencia de miedo,
sino capacidad para controlarlo y superarlo.
3.- Para ser un lder hay que prepararse en lo posible para lo peor.
4.- Para ser un lder hay que saber trabajar en equipo. Un buen equipo es
aquel en que se compensan recprocamente las debilidades, incluyendo las
del lder.

5.- Para ser un lder hay que ser un buen comunicador. Los lderes quieren
a las personas, disfrutan de la relacin con los otros. Esta es su principal
fortaleza.
6.- Un lder no debe hacer demasiado. La gente conoce su trabajo, solo es
necesario que la dejen hacerlo, le acompaen en el proceso y la evalen
honesta y abiertamente.
7.- Un lder debe privilegiar el contacto directo, cara a cara, compartiendo
opiniones, apoyando decisiones.
8.- Debe pasar la mayor cantidad del tiempo al lado de su gente, nada ms
efectivo que el contacto constante y directo.
9.- El lder nace o se hace, es una dicotoma banal, convergen ambos
aspectos, la mejor apuesta est en la segunda dimensin: puede hacerse,
basta el propsito y la intencin e incluirlo en la agenda.

Finalmente, las recomendaciones ms sencillas son las ms difciles

de alcanzar pues forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y
comportamientos que da a da forman el tejido de cohesin entre la gente,
los grupos y los equipos. Esta mirada del liderazgo es pragmtica, en el
sentido que su aplicacin debe ser evolutiva, poco a poco, un esfuerzo
sostenido en el tiempo y sistemtico, orgnico, el fortalecimiento de los
vnculos

del

gerente

con

su

equipo

de

trabajo,

tiene

resultados

sorprendentes, redefiniendo a la gerencia como un slo ente interdisciplinario

en la organizacin.

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